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Teoría Z de William Ouchi

La teoría Z de Ouchi propone la integración de la vida laboral y personal del ser


humano, que procura la humanización de las condiciones de trabajo aumentando así
la autoestima de los trabajadores. Se trata de una nueva cultura empresarial en la
que los trabajadores, gracias a su plena integración en la organización, son capaces
de autosuperarse a diario, favoreciendo así el desarrollo de la empresa y de su
persona.

También conocida como “método japonés”, la teoría Z fue desarrollada por William
Ouchi en colaboración con Richard Pascale. Esta teoría considera que existen 3 tipos
de empresa: las empresas A (americanas), las empresas J (japonesas) y las
empresas Z, cuya cultura es novedosa y se denomina cultura Z

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas,


pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede
separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas
condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad
empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista
en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

eoría Z = Cultura Z. La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial
en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-
superarse para su propio bien y el de la empresa

Principios fundamentales de la teoría Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

 Confianza
 Atención a las relaciones humanas (Sutileza)
 Relaciones sociales estrechas (Intimidad)

Los cinco factores comunes de las empresas Z

1. Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y


viceversa.
2. Existe un plan de capacitación constante, integral.
3. Su política conduce a disminuir la rotación del personal.
4. Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y
promoción del personal.
5. Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su
aplicación de la Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.

Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la


organización en una empresa Z:

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel


que han de jugar los participantes en la transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la
directiva de la nueva dirección a tomar.
4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los
incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el número y categorías de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los
trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementación final hasta este punto.
12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a
la organización.
13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los
empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y
familiar de estos.

Metas comunes: trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo


que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura
Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero


también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón
las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es
bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y
otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de


las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de
teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió


dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales
denominó teoría X y teoría Y.

Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas
con relación a los recursos humanos. Douglas McGregor, en 1960, describe los puntos de vista
posibles respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo entre esos dos puntos de vista.
Antes de abordar la exposición del enfoque de McGregor, es conveniente revisar algunos
precedentes.
Los modelos dominantes en la actualidad para la organización del trabajo están fuertemente
influidos por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro, Scientific
Management, fue editado en 1911. Coincide su publicación con el inicio de la producción
industrial a gran escala
TEORÍA X – TEORÍA Y
Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al
trabajo: Teoría X y Teoría Y

Teoría X
Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios del taylorismo, y
basada en las siguientes suposiciones:

 El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier otro material.
 El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.
 En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos
externos y económicos.
 Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto, hay poner en
juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador mediante
presiones y castigos.
 Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la organización.
 Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren ser dirigidos.
 Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
 Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las emociones y los
aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.

Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien
describe el estado en que se encuentran las organizaciones a causa, posiblemente, de su
concepción de las personas frente al trabajo.

Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el desarrollo de
una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de trabajador que es, en
definitiva, quien puede hacerla efectiva.

Teoría Y
Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo. Su
conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:

 El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no
tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.
 El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la organización
sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.
 El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que buscan
responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es
consustancial a la naturaleza humana.
 La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte de las
personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la empresa.
 Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del
ser humano.

La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los


objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, están presentes en todas las personas. La
organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes
para que todos estos factores se desenvuelvan. La dirección ha de facilitar las condiciones
organizacionales para que los objetivos personales sean compatibles con los de la empresa,
provocando la presencia de una armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que
disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y los
personales sea total, algo que probablemente entrañaría una enorme dificultad, pero sí habría que
propiciar una coincidencia en un grado crítico. Con seguridad que existirían menos problemas de
motivación si las actividades fueran más interesantes y exigentes, de manera que el personal
pudiera alcanzar la satisfacción de sus propias necesidades, como el motivo de autorrealización.

Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y participativo,


aplicando una serie de ideas como las siguientes:

 Descentralización y delegación.
 Ampliación vertical y horizontal del puesto.
 Participación y dirección consultiva.
Implicaciones de la Teoría X y la Teoría Y en la
Gestión de la Calidad
Son numerosas las implicaciones que, para los enfoques basados en la Gestión de la Calidad,
tienen cada una de estas teorías.
La Teoría X:
 Asume que los empleados no tienen interés por la calidad. Por ello deben ser controlados por la
dirección, que aplicará incentivos económicos si son alcanzados los estándares. En caso
contrario, se utilizarán medidas penalizadoras.
 Para facilitar el cumplimiento de las tareas, éstas son divididas en ciclos y operaciones fáciles de
ejecutar y, por tanto, de aprender. Los trabajadores no tienen mayor intervención en el proceso.
 La Calidad es cosa de los directivos e inspectores, que la alcanzan mediante el diseño y
planificación de los procesos, y el control de éstos y del personal que los ejecuta.
 Los empleados son ignorados como recurso y fuente de información para la mejora.
 Se enfatiza la función de control, más que la de prevención y la estimulación del autocontrol por
parte de las personas que llevan a cabo los procesos.

La Teoría Y:
 La dirección confía en el personal y materializa esta confianza a través de la delegación de un
buen número de responsabilidades.
 Los incentivos económicos son utilizados, pero en menor grado que el liderazgo de los
directivos. Además, tiende a poner en práctica acciones de reconocimiento público de los logros.
 Se cree que el personal puede ejercer autocontrol sobre las actividades y procesos que
desarrolla.
 Considera que los empleados pueden mostrar interés por hacer un trabajo de calidad.
 Se fomenta explícitamente la participación de los empleados en la obtención de mejoras de la
calidad.

En principio, puede pensarse que la Teoría Y es más adecuada para la implantación de la Gestión
de la Calidad. Esto no quiere decir que, necesariamente, otras organizaciones, con estilo propio de
la Teoría X, fracasen y no consigan la “aptitud de uso” de sus productos y servicios. Pueden darse
casos en que ésta se obtenga y que los resultados se ajusten a los estándares de calidad
establecidos. Sin embargo, en muchas ocasiones ello puede ser debido a la presión que se ejerce
sobre su personal mediante medidas coercitivas y penalizadoras (como la posibilidad de despido)
ante el no – cumplimiento de los objetivos delineados.

Teoría de la equidad laboral


TEORÍA DE LA EQUIDAD
Stacey Adams plantea " teoría de la equidad" que sostiene que la motivación, desempeño y
satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones de su razón de
esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo-recompensa de otros en situaciones parecidas.

En otras palabras mas simples la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con
respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la toleracía, el entusiasmo, etc) y un
empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intengibles, como el reconocimiento, etc) según
la teoría, la busqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una solida y productiva relación que se
logra con el empleado.

Modelo de Equidad
A los individuos no solo les interesa la simple satisfacción de sus necesidades, sino también que el

sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.

La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la

empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese margen con el de otras personas.

De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:


- Equidad

- Excesiva recompensa

- Poca recompensa

Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.

Las reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como también internas o

externas.

Implicaciones del Modelo.

Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales y que las

personas tienen diferentes preferencias por la equidad (Sensibilidad para la equidad). Algunos

prefieren recompensa excesiva, otros se conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos

recompensas. El identificar en que categoría entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir

quien experimentara desigualdad y que tan importante seria eso para afectar su comportamiento y

desempeño.

El modelo de equidad se asocia al de expectativas pues ambos se basan en la percepción.

3.3.1. PUNTOS CLAVE

A. Los individuos en situaciones de trabajo distinguen entre contribuciones que ellos aportan y
compensaciones obtenidas a cambio y establecen una razón entre los inputs o contribuciones y las
compensaciones recibidas.

B. Se da un proceso de comparación social. El sujeto compara la razón de sus atribuciones-compensaciones


con las que percibe en otras personas. De este proceso resulta una percepción de equidad si el individuo
considera que las 2 razones son iguales o de falta de equidad si las 2 razones son percibidas como
claramente diferentes.
C. Las consecuencias de la falta de equidad es una tensión inducida que impulsa a la persona a intentar
reducir esa desigualdad, de manera semejante a como lo haría en una situación de disonancia cognitiva.

D. Supone que esa tensión será mayor cuanto mayor sea la desigualdad percibida.

E. Señala las principales reacciones comportamentales que la persona puede tener para reducir esa tensión.
Puede distorsionar la percepción de las compensaciones o contribuciones de una de las partes alterando la
razón entre ellas para reducir o eliminar las desigualdades. Puede influir sobre la otra parte para que cambie
sus contribuciones o compensaciones cambiando la razón entre ambas. Puede modificar sus propias
contribuciones o compensaciones, puede cambiar de referencia de comparación, comparándose con otras
personas, o abandonar esas relaciones de intercambio. Lo que hará con mayor frecuencia será maximizar las
compensaciones positivas o minimizar las contribuciones y se resistirá a cambios cognitivos y conductuales
en las contribuciones y compensaciones que son más centrales para su auto-estima o su concepto de sí
mismo. La persona se resistirá más a alterar las cogniciones sobre sus propias contribuciones o resultados
que a alterar las de los otros que le sirven de referente.

La investigación se centra en el estudio de situaciones de paga excesiva o de paga insuficiente del trabajo
realizado en comparación con la paga ofrecida a otros. Si es una situación de paga excesiva el individuo
puede aumentar la cantidad de trabajo o la calidad del trabajo realizado. Predicciones apoyadas por algunos
trabajos, sin embargo, la teoría de la equidad tiene más fuerza cuando predice los efectos de una
compensación menor a la esperada en comparación con la recibida por otros. Cuando recibe poco a cambio
de su trabajo puede restablecer la equidad produciendo menos o reduciendo de cualquier manera sus
contribuciones o aportaciones. Podría dejar el empleo y buscar otro más equitativo. Consecuencias que son
las que suelen encontrarse con mayor frecuencia.

TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS DE


LOCKE

Edwin Locke, psicólogo estadounidense especializado en motivación demostró


que el trabajo dirigido hacia la consecución de una meta, constituye una gran
fuente de motivación, pues este trabajo actúa como un estímulo interno
positivo.
Así que, si quieres conocer de qué puede servirte el fijar objetivos en tu vida, esto es
lo que tienes que saber sobre una de las teorías más empleadas por psicología y el
coaching de la últimas décadas.

Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una tarea.
Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realización de la tarea los que determinarán el nivel
de esfuerzo que emplearán en su ejecución. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el
rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la dirección del comportamiento del sujeto y contribuyen a la función
energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden sólo afectar a su
comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfacción de los
individuos con su rendimiento estará en función del grado de consecución de los objetivos permitido por ese
rendimiento.

La teoría del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para conseguir
un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo
desarrollado para la realización de tareas. La investigación a partir del modelo ha permitido formular
conclusiones relevantes para la motivación del comportamiento en el contexto organizacional.
 El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en relación con las situaciones en
las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto más específicos son esos objetivos más eficaces resultan
para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.

 Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participación de los trabajadores, que han de
efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participación que
incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.

Teoría de fijación de metas de Locke.

Locke, estudió el establecimiento de objetivos en relación al mundo empresarial.

Seguramente te sonarán expresiones como:

 trabajo por objetivos,


 incentivos por metas,
 productividad en base a objetivos,
 etc.
Dependiendo del tipo de meta que nos fijemos, ésta actuará a modo
de retroalimentación, lo cual hará más atractivo el esfuerzo por conseguirla que la
propia meta en sí.

En este sentido, y para profundizar en cómo debemos plantearnos una meta, a


mayor dificultad en ésta, mayor será el desempeño en conseguirla. Si bien,
pareciera lógico lo contrario es decir, con el establecimiento de una meta fácil, más
llevadero será el esfuerzo empleado en conseguirla; los estudios de Locke
demostraron que cuanto más difícil nos resulta un objetivo, más disfrutamos de la
consecución de éste. Igualmente, se podrá crear un efecto de abandono, si la meta
se observa como inalcanzable. En resumen, para que las metas nos sean útiles,
deben ser atractivas, difíciles, desafiantes y además, deben ser reales y alcanzables.

Así, tenemos que las metas son imprescindibles en cualquier actividad, puesto
que centran la atención y concentración en una tarea, aumentan los niveles de
persistencia, contribuyen a la elaboración de estrategias, en general, mejoran
nuestro rendimiento y nos hacen sentir mejor, aumentando nuestra autoestima.

TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y


BLANCHARD
La teoría del liderazgo situacional hace referencia a aquellos líderes
que adoptan distintos estilos de liderazgo en función de la situación y el
nivel de desarrollo de los miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz
porque atiende a las necesidades y diferentes situaciones del equipo, y
consigue establecer un equilibrio beneficioso para toda la organización.

La teoría situacional propuesta por Hersey y Blanchard propone que el estilo de


liderazgo debe cambiar según varía la madurez de nuestros subordinados, tomando
en cuenta indicadores de competencia desempeño previo, experiencia profesional,
habilidades analíticas y cumplimiento de fechas. Así como indicadores de actitud en
cada empleado para usar dicho conocimiento para trazar el modo de dirigir a cada
persona el particular.
El modelo crea una importante diferencia entre liderazgo y gestión.

 La tarea sólo puede ser realizada por el equipo y no por una sola persona.
 El equipo sólo puede lograr la ejecución de tareas excelente si todos los individuos están
completamente desarrollados.
 Los individuos requieren de la tarea para estar desafiados y motivados

Dicha teoría define 4 estilos diferentes de liderazgo del gerente dependiendo del nivel
de madurez del subordinado:
Nivel 1: el líder controla.
Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del
grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y
no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que
planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las
tareas.
Nivel 2: el líder supervisa.
Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de
participación y cohesión.
Nivel 3: el líder asesora.
Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo,
produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control
sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los
miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una
adecuada integración.
Modelo 4: El líder delega
Esta sería la fase final de desarrollo donde el líder baja la intensidad de
comportamiento seguidor y rector, dado que el colaborador ha obtenido un alto
rendimiento y demuestra un alto interés por lo que realiza.
Debemos considerar que este método el conocimiento de las actitudes y
competencias de nuestros subordinados es vital ya que el rendimiento y la actitud de
un empleado eficiente suele verse afectado en ciertas situaciones por causas
externas al entorno laboral como lo son problemas familiares, problemas económicos,
problemas sentimentales etc., debiendo adoptar el gerente una actitud mas
humanista en estos casos.
La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría
psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la
motivación humana de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría
una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las
necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide


que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como
«necesidades de déficit (primordiales); al nivel superior lo denominó
«autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». “La diferencia
estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la
necesidad de ser es una fuerza impelente continua”.
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra
atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las
fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía,
mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo
en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la
salud); dentro de estas, las más evidentes son:
 Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
 Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
 Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
 Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y protección


Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son
las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en
cuanto al orden. Dentro de ellas encontramos:
 Seguridad física y de salud.
 Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
 Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto


Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:
 Asociación
 Participación
 Aceptación
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen
actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la
necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con
amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el
compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
 La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros,
independencia y libertad.
 La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de
atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria,
e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de
inferioridad.
El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como
individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la
necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado
que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el
hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el
cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealización o autoactualización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo:
«motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y « autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las
jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un
sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a
ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al
menos, hasta cierto punto.
La teoría de Motivación-Higiene de Herzberg
Frederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en
uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.
Herzberg propuso la Teoría de los dos factores, también conocida como la Teoría de la
motivación e higiene. Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
 La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos
factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfacción.
 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos
factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la
insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan
insatisfacción.

Entre los factores de higiene cabe mencionar:


1. Sueldo y beneficios
2. Política de la empresa y su organización
3. Relaciones con los compañeros de trabajo
4. Ambiente físico
5. Supervisión
6. Status
7. Seguridad laboral
8. Crecimiento
9. Madurez
10. Consolidación
Algunos factores de Motivación:
1. Logros
2. Reconocimiento
3. Independencia laboral
4. Responsabilidad
5. Promoción
Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y
las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la
ansiedad que puede producir el ambiente.
Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados
consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los factores de
higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfacción y
la insatisfacción.
Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados
consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva que
se destaque.
Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera
considerablemente.
Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora
resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de insatisfacciones.
La teoría bifactorial sostiene que la motivación de una persona proviene de factores
de motivación (intrínsecos), y no de mantenimiento (extrínsecos).
Los factores de motivación intrínsecos se llaman así porque provienen del interior
de la persona y se alimenta continuamente con la propia actividad productiva. Estos
factores son los que se aprovechan para motivación debido a que se desarrollan
durante el ejercicio de la actividad por sí misma, y no dependen de elementos de
motivación externos.
Los factores de mantenimiento son extrínsecos porque dependen de elementos
externos al trabajador. Estos factores no sirven para motivar al trabajador, sino
simplemente para evitar que esté insatisfecho con alguna condición laboral específica,
tal como seguros médicos, sueldo, etc. Cuando se satisface la necesidad, el sujeto
deja de estar insatisfecho, pero no es que esté motivado, porque al poco tiempo se
acostumbrará al nuevo beneficio y de hecho paulatinamente volverá a estar
insatisfecho.

Factores de higiene

 Sueldo y beneficios: Una necesidad económica, siendo un factor


higiénico porque el sueldo lo paga el jefe o la persona quien te
contrata.
 Política de la empresa y su organización: Se refiere a que el
empleado está regulado por una política de la empresa, que en
mayor de los casos es vital para el cumplimiento del objetivo de la
empresa.
 Relaciones con los compañeros de trabajo: El trabajador siempre
estará en un ambiente laboral, por ello siempre habrá relaciones
con los compañeros de trabajo, desde que inicia la jornada de
manera directa e indirecta.
 Ambiente físico: El lugar, ya sea una oficina, una cocina, un área
de producción, donde se lleve a cabo las labores del trabajador o
colaborador.
 Supervisión: Cuando existe una persona que vigila todo tu
procedimiento durante la jornada de trabajo, para algunas
personas esto puede ser resultado de insatisfacción.
 Status: El “status” que llevas dentro de la organización de la
empresa.
 Seguridad laboral: Como colaborador siempre buscamos en un
trabajo tener un seguro dentro del trabajo, no solo eso, también
una caja de ahorro, un incentivo que ayude.
 Crecimiento, madurez y consolidación: Esto se refiere a tu
desarrollo en la empresa, te promueven y subes de puesto, que
tanto aportas a la empresa y como ha sido tu desempeño, esto no
lo puede controlar el trabajador por ende es un factor de
insatisfacción, por el contrario la empresa mide eso y a veces los
resultados no son lo que el trabajador espera.

TEORIA DE MCCLELLAND Y JOHN W. ATKINSON

2.1. Teoría de la motivación de logro

Según esta teoría, desarrollada por Atkinson y McClelland, el deporte es un entorno considerado
“de logro”, pues se participa de forma competitiva con otros y se busca ante todo conseguir una
cierta excelencia. Por si esto fuera poco, las ejecuciones de los deportistas se ven evaluadas
continuamente por público, periodistas, entrenadores, familiares y todo tipo de personas vinculadas
con la actividad.

En un entorno así, los deportistas acaban siendo movidos por factores personales, como pueden
ser los de conseguir el éxito o evitar el fracaso, y por factores situacionales, como la probabilidad
de conseguir dicho éxito y el incentivo asociado al mismo o a la derrota.

La motivación de logro es, en definitiva, el resultado de la interacción de los dos tipos de


factores, personales y situacionales.

Teoría de las necesidades de McClelland

McClelland, junto con sus ayudantes, desarrolló esta teoría basada en tres necesidades: logro,
poder, y afiliación. Estas necesidades se definen así:
 Necesidad de logro: es el deseo de sobresalir, de tener éxito, de superar unas metas o a
otras personas.
 Necesidad de poder: se refiere a hacer que otros se comporten de una forma que
habitualmente no se comportarían.
 Necesidad de afiliación: tener amistades y personas cercanas.

El deporte, obviamente, puede proporcionar debido cumplimiento a todas ellas, pues a través de
él se pueden lograr una serie de objetivos, superando a adversarios o los propios registros
personales, a la vez que se interactúa con otras personas en las que, además, se puede influir para
que se comporten de forma distinta a la habitual.

Las aportaciones de Atkinson


Para Murray Muchas de las necesidades no son conscientes, pueden ser satisfechas sin tener una conciencia
clara de que dicha satisfacción está ocurriendo. Para medir estas necesidades diseñó el Test de Apercepción
Temática, formado por dibujos de situaciones indefinidas, en las que intervienen personas. La tarea consiste
en construir historias y, como las imágenes son ambiguas, se supone que utilizará para ello sus fantasías y
pensamientos relacionados con necesidades que tiene en ese momento.
McClelland Utilizando el TAT, llegó a establecer una Teoría General de la Motivación diferenciando entre
motivos y valores.
Motivos: orientan la conducta, no son conscientes, se evalúan con el TAT. Predicen la ejecución en tareas
como aprendizaje verbal o aritmética y el incremento de activación durante el aprendizaje. Beh encontró que
las personas con alta necesidad de logro tienen niveles más altos de activación cardiovascular.
Valores: estados conscientes que una persona reconoce. Pueden ser evaluados mediante auto informe. Son
mejores predictores de elecciones conscientes de conducta, como decisiones sobre el esfuerzo a invertir en
una tarea, o la persistencia frente al fracaso.
McClelland, Koestner y Weinberger, en una revisión de la teoría realizan una conceptualización más amplia
de los motivos, incluyendo a los valores: el estado de necesidad no consciente motivo pasa a
denominarse necesidad implícita predice adecuadamente disposiciones conductuales de carácter estable, y
los valores llamados necesidades autoatribuidas serían estados conscientes que la persona puede describir
predicirían respuestas específicas ante una determinada situación.
La Teoría de la Motivación de Logro de Atkinson intenta hacer un estudio más específico aplicado a la
consecución de la meta propuesta. Basado en las ideas de Murray sobre necesidad de logro o
de McClelland, y usando el TAT, se centró en estudiar el "nivel de riesgo que las personas asumirían a la
hora de elegir un desafío.
Propone que las personas con alta necesidad de logro elegirían tareas de dificultad intermedia, ya que ni las
muy fáciles ni las muy difíciles ofrecen muchas oportunidades para obtener una adecuada satisfacción por
superar la tarea. Atkinson propuso un modelo teórico para explicar la relación entre motivación de logro y
preferencia por el riesgo. Describió una hipotética Tendencia a aproximarse al éxito que sería igual a la
Expectativa percibida de lograr el éxito, multiplicada por el valor concedido a dicho éxito. Si la expectativa
aumenta, el valor disminuye la satisfacción en una tarea fácil es pequeña comparada con la de lograr el éxito
en una tarea difícil.

Clayton Alderfer y su teoría ERG


Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y
crecimiento; de allí el nombre de teoría ERC. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer
nuestros requerimientos básicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow
considera necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de
las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes.
Estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras personas, si es que han de
quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de
clasificación de la estima. Por último, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo
intrínseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la
categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealizacion.

Además de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow, ¿en qué sentido es diferente la
teoría ERC de Alderfer de la de Maslow. En contraste con la teoría de la jerarquía de las
necesidades, la teoría ERC muestra que puede estar en operación más de una necesidad al
mismo tiempo, y si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior, se incrementa
el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior.

La jerarquía de necesidades de Maslow es una progresión rígida en escalones. La teoría ERC no


supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente
satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante. Por ejem-pío, una persona puede trabajar
sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relación o existencia todavía estén
insatisfechas, o puede operar las tres categorías de necesidades al mismo tiempo.

La teoría ERC también contiene una dimensión de frustración-regresión. El lector recordará que
Maslow planteaba que un individuo permanecería en el nivel de una determinada necesidad
hasta que ésta quedara satisfecha. La teoría ERC dice lo contrario, pues observa que, cuando un
nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de
satisfacer la necesidad de un nivel inferior. La incapacidad de satisfacer una necesidad de
interacción social puede incrementar el deseo de tener más dinero o mejores condiciones de
trabajo. Así que la frustración puede llevar a la regresión a una necesidad inferior.

1. Existencia. El grupo de necesidades que engloba las necesidades materiales


y fisiológicas del individuo: come y, dormir, la seguridad de su familia,
ganar dinero, llevar una vida cómoda…
2. Relación. Constituido por las necesidades sociales del individuo: tener unas
relaciones apropiadas con la familia, con los amigos, con los compañeros de
trabajo. Ser reconocido por tu comunidad, alcanzar cierto grado de fama…
3. Crecimiento: Aquí se engloban las necesidades del individuo para alcanzar
la realización personal, tales como la consecución de metas, la percepción de
la propia autoestima.

En resumen, la teoría ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de
orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las
necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al
intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una
necesidad de nivel inferior.

La teoría ERC es más consistente con el conocimiento que tenemos de las diferencias
individuales entre la gente. Variables como la educación, los antecedentes familiares y el
ambiente cultural pueden modificar la importancia o la fuerza impulsora que tiene un grupo de
necesidades para un individuo determinado. La evidencia que demuestra que la gente de otras
culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades —por ejemplo, los españoles
y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas seria
consistente con la teoría ERC. Diversos estudios han apoyado la teoría ERC, pero también hay
evidencias de que no funciona en algunas organizaciones. Sin embargo, en general, la teoría ERC
representa una versión más válida de la jerarquía de necesidades que la fórmula original de
Maslow.