UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE

NUEVO LEÓN

Facultad de Ciencias
Químicas
Ingeniería Química

Administración de Operaciones
Casos de Estudio: Capítulos 1 y 2

Facilitador: Pedro Pablo Tamez Vargas

Semestre: 9no

Equipo:
Sepúlveda González María Fernanda 1619203
Torres Juares Fernando Hans 1592369
Vidales Zúñiga Roberto Tadeo 1640140

Cd. Universitaria, San Nicolás de los Garza, Nuevo León a 2 de

febrero del 2018
 Capítulo 1
1. - National Air Express

La empresa National Air Express es una empresa de mensajería aérea en todo

el territorio de Estados Unidos, que ofrece entregas a domicilio para la mañana
siguiente, a un bajo costo ofreciendo un servicio de calidad y valor para sus
clientes.

El administrador de la estación de Chattanooga, Tennessee, prepara su informe

presupuestal trimestral, siendo este trimestre el peor que han tenido, a causa
de tormentas de nieve y sismos. Le preocupa añadir gasto de capital a la
operación de $1,200 semanalmente para camiones y choferes adicionales,
cuando el negocio no ha aumentado, los choferes siguen teniendo la misma
cantidad de trabajo.

Las rutas de los choferes se asignan por áreas, son una combinación de
paradas diarias programadas previamente por los clientes en un horario de
3:00 pm a 6:00 pm de lunes a viernes. Al llegar el chofer proporciona los
materiales necesarios para envolver el paquete y el cliente llena la papelería
sin ningún tipo de presión por parte de los choferes en cuanto al tiempo.

Análisis
La medida de productividad de embarque por día por camión no es útil para
tener un análisis completo, puede ayudar a conocer que empleados son los
más eficientes si se tiene un control de que chofer maneja cada camión. Sin
embargo, para conocer la productividad de la empresa es necesario hacer un
cambio a una productividad factor total, donde se tome en cuenta todos los
insumos que se están dedicando por embarque como lo son: la distancia de las
rutas y el tiempo que tardan en recorrerlas, y la cantidad de gasolina que están
gastando las camionetas.

Es posible hacer uso de la investigación de operaciones y de métodos como la

ruta más corta para asegurar que todos los camiones tengan una ruta para el
día previamente programada, y que esta sea lo más corta posible. De esta
manera se evita que en una determinada área se tengan mayor cantidad de
pedidos que en otras y que no se pueda cumplir con los clientes. Ya que no es
posible que un chofer este en todas las casas con pedidos a las 5:00 pm dentro
de un área mientras que en otras 3 los choferes están esperando a que se les
programe un pedido.

El desempeño de los choferes debe medirse en cumplimiento de horarios, que

el chofer llegue a tiempo con el cliente y se tarde tan solo el tiempo que tenga
programado para recoger el envió, así mismo, por la calidad en la envoltura.
Los estándares son útiles aun con variables como el clima o el tráfico, pues
para eso existen parámetros de tolerancia que se les pide a los clientes y es la
manera en que demuestran el profesionalismo de la empresa, como sucede en
la industria aérea, líneas de trailers, o con el correo postal.
2. - Frito-Lay

Frito-Lay, la gran subsidiaria de PepsiCo con sede en Dallas, tiene 38 plantas y

48,000 empleados en América del Norte. Siete de las 41 marcas de Frito-Lay
superan los mil millones en ventas: Fritos, Lay’s Cheetos, Ruffles, Doritos,
Tostitos y Walker’s Potato Chips. Las operaciones constituyen el principal
enfoque de la empresa (desde el diseño de productos para nuevos mercados,
hasta la satisfacción de las preferencias cambiantes de los consumidores, la
adaptación a los crecientes costos de las materias primas, los temas sutiles
relacionados con los sabores y los conservadores); la AO está bajo la
constante presión de los costos, el tiempo, la calidad y el mercado.

Los nuevos productos los presentan ante grupos de enfoque y se realizan

pruebas de mercado. En Frito-Lay, la calidad comienza en la granja, con la
inspección in situ de las papas utilizadas en Ruffles y el maíz utilizado en
Fritos. La calidad continúa durante todo el proceso de fabricación, mediante
inspecciones visuales y el control estadístico del proceso. Se realizan
evaluaciones adicionales de calidad en todo el proceso que incluye el envío, la
recepción, la producción, el empaque y la entrega.

El proceso de producción en Frito-Lay está diseñado para grandes volúmenes

y poca variedad, utilizando equipos caros para propósitos especiales y con un
rápido movimiento de material a través de las instalaciones. Las instalaciones
enfocadas en el producto, como las de Frito-Lay, suelen tener altos costos de
capital, horarios estrictos y procesamiento rápido. Las instalaciones de Frito-
Lay están localizadas en forma regional para ayudar a la rápida entrega de los
productos, debido a que la frescura es un tema crítico. Los aspectos sanitarios
y el necesario procesamiento rápido de los productos le otorgan un premio al
diseño eficiente. Las líneas de producción están diseñadas para un rendimiento
y una utilización equilibrados. Los trabajadores capacitados en diferentes
áreas, que manejan una gran variedad de líneas de producción, tienen rutas de
promoción identificadas por su conjunto de habilidades particulares. La
empresa recompensa a los empleados con planes médicos, de jubilación y
educativos. Su rotación de personal es muy baja.

La cadena de suministro es esencial para el éxito en la industria alimentaria, los

vendedores deben elegirse con mucho cuidado. Por otra parte, el producto
alimenticio acabado depende mucho de las materias primas perecederas. En
consecuencia, la cadena de suministro lleva la materia prima (papas, maíz,
etcétera) a la planta en forma segura y rápida para cumplir con los tiempos
estrictos de producción. Por ejemplo, desde el momento en que las papas se
cosechan en St. Augustine, Florida, hasta que se descargan en la planta de
Orlando, se procesan, empaquetan y envían a la planta en 12 horas. El
requisito de tener un producto fresco necesita entregas justo a tiempo
combinadas con inventarios de la materia prima y de los productos terminados.
La naturaleza de flujo continuo de los equipos especializados en el proceso de
producción permite tener poco inventario de trabajo en proceso. Las plantas
suelen operar 24 horas los 7 días de la semana. Esto significa que hay cuatro
turnos de empleados cada semana.
Los tiempos estrictos para garantizar la combinación adecuada de productos
terminados frescos en un equipo automatizado requieren sistemas confiables y
de un mantenimiento eficaz. La fuerza laboral de Frito-Lay está capacitada para
reconocer los problemas a tiempo y en cada turno hay personal de
mantenimiento profesional disponible. El tiempo de inactividad es muy costoso
y puede dar lugar a retrasos en las entregas, por lo que el mantenimiento es de
una alta prioridad.

Análisis
A continuación, se exponen las 10 decisiones de AO en Frito-Lay:

1. Diseño de bienes y servicios: Primero se crea un nuevo producto de

forma experimental, se presenta la idea a los grupos de enfoque y luego se
realizan estudios de mercado, con este se consiguen las especificaciones
deseadas por el público para finalmente diseñar el proceso que satisface
estos estándares.
2. Administración de la calidad: Inspecciones in situ de la materia prima y su
recolección, inspecciones visuales y control estadístico del proceso de
producción, y por último evaluaciones adicionales dentro de embarques
(empacado, envío y entrega).
3. Diseño del proceso y de la capacidad: Proceso de producción de alto
volumen y poca variedad, equipos sofisticados y especializados, alta
velocidad de movimiento de materiales, altos costos de capital, horarios
estrictos.
4. Estrategia de localización: Localización en forma regional, buscando
frescura máxima en el producto.
5. Estrategia de distribución de instalaciones: Diseño del proceso bastante
eficiente cumpliendo con requisitos sanitarios a pesar de la alta rapidez de
procesamiento, esto se logra debido al equilibrio que implementan entre el
rendimiento y la utilización de los equipos.
6. Recursos Humanos y diseño del trabajo: Se capacita al personal en
distintas áreas convirtiéndolos en un grupo de staff multifuncional. Se les
recompensa con planes médicos, de jubilación y educativos. La rotación es
baja.
7. Administración de la cadena de suministro: Se eligen los proveedores
con mucho cuidado, de manera que proporcionan las materias primas a la
fábrica de manera segura y rápida, fundamental en un producto perecedero.
8. Inventario, planeación de requerimientos de material, y entregas justo
a tiempo: Debido a la continuidad del proceso, se debe de tener poco
inventario. Las plantas deben laborar 24/7 por lo que se establecen cuatro
turnos por semana
9. Programación a mediano y corto plazos: Se utilizan sistemas confiables,
con personal capacitado para reconocer los problemas a tiempo y lograr un
equilibrio entre productos terminados frescos y un proceso completamente
automatizado.
10. Mantenimiento: Una parte crucial del proceso, tanto que hay personal
profesional de esta área disponible en todos los turnos. Esto debido a que la
inactividad es muy costosa y puede dar lugar a retrasos en las entregas.
Con todo este sistema bien estructurado y la complejidad de este, medir la
productividad del proceso de producción en Frito-Lay es un verdadero merecer
a un profundo análisis. Debido a que se trata de un proceso productivo en
continuo y que el buen funcionamiento de este depende de diversos factores es
necesario realizar un análisis de productividad de factor total donde las
principales variables de entrada a considerar serían la mano de obra y los
tiempos de movimientos totales.

Ahora bien, si comparamos a Frito-Lay contra una empresa como Hard Rock
Café, encontraremos tres diferencias claves entre estas dos empresas:

La diferencia más grande es que una empresa como Frito-Lay cuida

indirectamente la satisfacción de sus clientes mediante el cuidado de la calidad
de sus productos, la frescura y los tiempos de entrega, es decir hace feliz al
cliente esforzándose en su producto mientras que Hard Rock Café debe de
preocuparse más por el trato que da a la gente debido a que ellos, más que un
producto, brindan un servicio directo y atención en tiempo real directamente
con el cliente. Otra diferencia importante radica en los inventarios, mientras
Frito-Lay se preocupa por no tenerlos para mantener la frescura de sus
productos, Hard Rock Café debe, precisamente, saber estimar de manera
correcta lo inventarios en base a la demanda que sus clientes puedan generar
en los restaurantes del negocio. Por último, la forma en que los empleados son
capacitados y escogidos, son muy diferentes en ambos giros de negocio.

3. - Hard Rock Café

La empresa Hard Rock es una potencia global que cuenta con 121 cafés, 5
hoteles, casinos y un concierto anual denominado Rockfest. Cuenta con 37
años de experiencia en la industria de servicios, actualmente se ha expandido
a mas de 40 lugares que sirven mas de 100,000 comidas al día. Todos los
empleados son competentes y apasionados por la música.

Conforme ha cambiado la industria de la música el café se ha transformado con

nuevos, menús, distribuciones, recuerdos, servicios y estrategias. La venta al
menudeo es una de sus características mas destacadas, siendo el 48% de sus
ingresos. La empresa es además coleccionista y exhibidor líder de recuerdos
de rock, con una colección con miles de piezas valuada en 40 millones de
dólares.

Análisis
La empresa Hard Rock Café aplica cada una de las 10 decisiones de la
administración de operaciones de la siguiente manera:

1. Diseño de bienes y servicios: La cadena debe de hacer un estudio de

mercado para saber que es lo que el cliente busca de la comida de sus
establecimientos, es necesario perfeccionar las recetas y la estrategia
de negocio. El diseño del servicio es siempre teniendo como base la
satisfacción del cliente de una manera integral, todos sus sentidos
deben de estar inmersos en la atmosfera del lugar.
2. Administración de la calidad: Se hace mediante encuestas a los
clientes, donde se busca la excelencia, cualquier calificación que no sea
máxima es considerada un fracaso, y deben mejorarse.
3. Diseño del proceso y de la capacidad: Lo que se diseña para las
cadenas es la cantidad de personas que pueden tener, se hace un
análisis en base al consumo y los pedidos que se tuvieron en las ultimas
dos semanas y con esto se sabe que esperar de los clientes, que
producto debe tener preferencia en el área de cocina y que ingrediente
deben ser reabastecidos con mayor prioridad.
4. Estrategia de localización: La localización es vital para la empresa, los
contratos de renta se hacen mínimo por 10 o 15 años, por lo tanto,
cualquier error le concierne a toda la empresa y es algo con lo que
tendrían que estar teniendo complicaciones. Por esto es por lo que se
seleccionan con sumo cuidado los países, después la ciudad, seguido
por la calle especifica en la que debe de estar localizado el nuevo café.
5. Estrategia de distribución de instalaciones: El diseño como están
ubicadas todas las piezas de colección es estudiado y organizado de
una manera que el cliente este inmerso en la experiencia Hard Rock. Asi
mismo los artículos van rotando en las tiendas después de un tiempo
para asegurar que los clientes tengan la oportunidad de conocer nuevos
artículos.
6. Recursos Humanos y diseño del trabajo: El personal es seleccionado
con sumo cuidado, deben ser personas apasionadas por la música,
competentes en su trabajo y entusiastas. Se requiere de esta
combinación para poder cumplir con el estándar de la empresa y es
parte del sello que los distingue.
 7. Administración de la cadena de suministro: Se hace uso de
estadística para hacer predicciones de los pedidos de los clientes y
poder tener siempre un suministro coherente con lo que se va a cocinar,
disminuyendo así las perdidas.
8. Inventario, planeación de requerimientos de material, y entregas
justo a tiempo: los artículos coleccionables que se consiguen son
inventariados con regularidad, y desde las oficinas de Orlando saben
dónde este cada artículo, ciudad, establecimiento y hasta la pared en la
cual esta localizado.
9. Programación a mediano y corto plazos: la programación toma en
cuenta los cambios constantes que hay en la industria de la música, que
hay en la sociedad y buscan un constante cambio, sin perder en ningún
momento la esencia de la marca.
10. Mantenimiento: El mantenimiento debe ser constante, todos los cafés
deben estar en un estado optimo para operar y atender a los clientes
con la mayor comodidad posible.

La productividad de los meseros y del personal de cocina puede medirse con

las encuestas que contestan los clientes, donde la calidad del producto final y
el tiempo de entrega de la comida califican a los cocineros y la actitud
entusiasta y el tiempo en atender a los clientes a los meseros.

Las 10 decisiones de administración de operaciones son distintas cuando se

aplican a un servicio de comida a cuando se aplican a la manufactura de algún
producto, debido a que la satisfacción del cliente se ve de lados distintos. Para
la manufactura importa la calidad del producto teniendo un proceso eficiente,
mientras que el servicio debe pensar en la comodidad del cliente, en tener en
buen estado sus instalaciones, pues es donde los clientes van a estar.
 Capítulo 2
1. - Minit-Lube, Inc.

Existe un mercado importante y permanente para el servicio de afinación,

cambio de aceite y lubricación para más de 200 millones de automóviles en las
carreteras de Estados Unidos. Una parte de esta demanda se satisface
mediante el servicio completo de los vendedores de automóviles, otra por
Sears y Firestone, y otra más mediante otros vendedores de llantas y
prestadores del servicio. Sin embargo, Minit-Lube, Jiffy Lube y otras empresas
también han desarrollado estrategias para aprovechar esta oportunidad. Las
gasolineras de Minit-Lube hacen cambios de aceite, lubricación y limpieza
interior de automóviles en un ambiente pulcro.

Las instalaciones son limpias, están pintadas de blanco y a menudo rodeadas

por jardines bien cuidados. Para facilitar un servicio rápido, los automóviles
pueden ser conducidos de tres en tres. En Minit-Lube los clientes reciben la
bienvenida por representantes del servicio graduados en Minit-Lube U. La
escuela de Minit-Lube no es muy diferente de la McDonald’s Hamburger
University ubicada cerca de Chicagoo o de la escuela de capacitación de
Holiday Inn localizada en Memphis.

El recepcionista toma la orden, que de manera típica incluye revisión de fluidos

(aceite, agua, líquido de frenos, aceite de transmisión, grasa del diferencial) y la
lubricación necesaria, así como cambios de filtros de aire y aceite. El personal
del servicio, vestido con uniformes limpios, entra en acción. El equipo estándar
está integrado por tres personas, una revisa los niveles de fluidos, otra se
encarga de aspirar los itneriores y limpiar las ventanas, y la tercera cambia el
filtro de aceite, drena el aceite, revisa el diferencial y la transmisión y los lubrica
si es necesario. La asignación precisa de tareas y una buena capacitación se
han diseñado para que el automóvil salga del área de servicio en 10 minutos.
La idea es no cobrar más, y de preferencia menos, que las gasolineras,
cadenas de reparación de automóviles y distribuidoras, así como ofrecer un
buen servicio.

Análisis
La misión de Minit-Lube constituye ser una prestadora de servicios de
afinación, cambio de aceite y lubricación para carros en las carreteras,
logrando dejar una imagen en sus clientes de ser una empresa totalmente
limpia y bien capacitada, además de poder lograr todo esto cobrando menos
dinero que la competencia.

La estrategia de operaciones de Minit-Lube ofrece ventaja competitiva desde

diversos puntos importantes:

1. La limpieza de sus instalaciones; por lo regular un taller donde se

ofrecen este tipo de servicios suele estar bastante manchando de grasas
y aceites, por lo que el cuidado extremo de la limpieza por parte de
Minit-Lube le da una fuerte ventaja frente a la competencia por ser una
empresa más limpia que la competencia general.
 2. La capacitación del personal: capacitación a los empleados en un curso
propio de la empresa y no conformarse solo con los conocimientos
prácticos de sus empleados, da una ventaja sobre la competencia
debido a que además de saber hacer su trabajo pueden aprender a dar
un excelente trato a las personas, lo cual, al efectuarse de manera
efectiva logra atraer a muchísimos más clientes.
3. La coordinación del personal: disminuye considerablemente el tiempo de
espera al formar grupos de trabajadores en vez de dejarle la atención de
un cliente a uno solo. Además, asignarle una tarea específica a cada
uno de los elementos de estos grupos agiliza más la velocidad con la
que se realizan las operaciones.
4. Los costos: la idea de Minit-Lube de cobrar menos que la competencia
es evidentemente un factor clave para que los clientes muestren
preferencia por este prestador del servicio.

De esta manera, es probable que Minit-Lube haya aumentado su productividad

sobre la de sus competidores tradicionales, debido a que al cobrar menos que
la competencia y brindar un servicio en menos tiempo, se logra atraer y atender
una mayor cantidad de clientes a la vez, esto acompañado del amortiguamiento
del bajo costo del servicio. En pocas palabras, se cobra menos, pero se
abastece más.

Para corroborar el aumento en esta productividad, sería necesario realizar un

cálculo de productividad de factor total donde las dos variables de entrada
serían, mano de obra y tiempos de producción contra la variable de salida que
serían las ganancias netas.
2. - Estrategia en Regal Marine

Regal Marine, uno de los 10 más grandes fabricantes de botes motorizados en

Estados Unidos, logra su misión —proporcionar botes lujosos de alto
desempeño a clientes de todo el mundo— usando una estrategia de
diferenciación.

Como fabricante de botes de calidad, Regal Marine comienza con la innovación

continua, como se refleja en el diseño asistido por computadora (CAD, por sus
siglas en inglés), moldes de alta calidad y tolerancia estricta, todo lo cual se
controla mediante gráficas de defectos y una rigurosa inspección visual.

Por fortuna para Regal, con el fortalecimiento de la economía y el rechazo del

impuesto sobre botes de lujo, ha ido pagando su deuda y aumentando su
participación en el mercado.

Análisis
La misión de Regal Marine es ser parte del mercado del entretenimiento y con
ello abarcar una mayor parte del negocio, así como ser los líderes en la
innovación de botes.

Las fortalezas, son la constante innovación, el empleo adecuado de la

tecnología, la facilidad que brindan los proveedores, los estándares de calidad;
debilidades, sin duda alguna la mayor es el alto costo; como oportunidades, es
crear una línea de botes con menos lujo y al alcance de un mayor sector de la
población, otra alternativa es un modelo de negocio (renta) o facilidades de
pago; dentro de las amenazas, la primordial es la fuerte competencia existente
en el mercado y las fluctuaciones de la economía mundial.

De diferenciación como hacen mención, de qué tipo o por medio de qué, pues
se enfocan en la constante innovación y desarrollo de botes, lo cual los hace
especiales sobre su directa competencia, además del hecho de estar
asegurando unos altos estándares de calidad y perfección en cada una de sus
partes.

Las 10 decisiones de la administración de operaciones en la toma de

decisiones de operaciones en Regal Marine se aplican de la siguiente manera:

1. Diseño de bienes y servicios: inversión considerable en el desarrollo

de botes, así como en la innovación de partes.
2. Administración de la calidad: va más allá de los estándares
necesarios, tanto los internos como los de sus proveedores.
3. Diseño del proceso y de la capacidad: busca tener una revisión
exhaustiva en cada parte del proceso en sus botes, comprometiéndose
a no menos que la excelencia, además de una amplia gama de
productos.
4. Estrategia de localización: se ubican en la ciudad donde se fundó,
Orlando, Florida.
5. Estrategia de distribución de instalaciones: Diseño del proceso
bastante eficiente cumpliendo con requisitos sanitarios a pesar de la alta
 rapidez de procesamiento, esto se logra debido al equilibrio que
implementan entre el rendimiento y la utilización de los equipos.
6. Recursos Humanos y diseño del trabajo: se dispone a contratar a los
mejores en sus rubros para elevar el nivel de productos con el que
cuentan, de esa forma competir de la mejor manera.
7. Administración de la cadena de suministro: en este apartado va con
sus proveedores a largo plazo, con los cuales hay convenios para elevar
constantemente la calidad sin comprometer los productos, además de la
apertura a innovar.
8. Inventario, planeación de requerimientos de material, y entregas
justo a tiempo: mantiene la producción constante para satisfacer la
demanda del mercado, sin dejar de lado el desarrollo de los ismos y su
mejora progresiva.
9. Programación a mediano y corto plazos: volumen acorde a las ventas
proyectadas por época del año.
10. Mantenimiento: parte fundamental para competir adecuadamente, y
generar confianza en la clientela, como un servicio para ser parte del
entretenimiento de las personas y no descuidar al producto distribuido.
3. - Estrategia global en Hard Rock Café

Hard Rock está introduciendo el concepto de “economía de la experiencia” en

la operación de sus restaurantes. Esta innovación busca impulsar de alguna
manera la personalización masiva en la manufactura. En Hard Rock, el
concepto de experiencia no sólo consiste en ofrecer una comida personalizada
del menú, sino también un acontecimiento culinario que incluye una experiencia
visual y sonora que no se repite en ninguna parte del mundo. La estrategia está
teniendo éxito. Otros restaurantes temáticos han ido y venido, mientras que
Hard Rock sigue creciendo.

Desde la inauguración de su primer restaurante en Londres en 1971, durante la

explosión del rock británico, Hard Rock ha estado sirviendo comida y
ofreciendo música de rock con igual entusiasmo. Hard Rock Café tiene 40
locales en Estados Unidos, casi una docena en Europa. Las nuevas
construcciones, los arrendamientos y las inversiones en remodelación son a
largo plazo, por lo que una estrategia global implica la consideración específica
del riesgo político, de los riesgos cambiarios, y de las normas sociales en un
contexto de ajuste de la marca.

Análisis
El modelo de negocio de Hard Rock Café está bien definido, pero a menudo las
normas sociales y las preferencias personales sugieren ciertas modificaciones
en los menús para adaptarse al gusto local. Por lo tanto, dependiendo de la
región se enfocan mas en cierto tipo de platillos. De igual manera en sus inicios
basándose en que un 70% de sus comensales son turistas, la empresa se
estaba expandiendo buscando ciudades y zonas turísticas alrededor del
mundo. Pero esto los hacia susceptibles a las altas y bajas del negocio del
turismo. En épocas mas recientes es que han comenzado a establecerse en
ciudades que no son turísticas para tener una demanda más suavizada, y
menos dependiente de turistas.

Considerando los cambios de estrategia, las 10 decisiones de la administración

de operaciones tienen algunas variaciones, por ejemplo, en la estrategia de
localización pasan de buscar ciudades turísticas a ubicarse en ciudades con un
flujo de personas menos variable durante el año, consiguiendo de esta manera
tener ventas mas constantes. De igual manera el suministro de los productos
varía dependiendo del país en el que se encuentran, esto debido a los
diferentes gustos particulares e ideas de la localidad. Causando que los
consumos sean distintos.

Existen 4 estrategias internacionales de operaciones que son una estrategia

global, transnacional, internacional y multidoméstica. Dentro de estas cuatro
opciones podemos ubicar a la cadena Hard Rock con una estrategia
multidoméstica. Esto pasa porque se hace uso del modelo existente para todos
los nuevos cafés, y aun cuando se venden franquicias no siempre es posible y
se llegan a alianzas donde se hacen variaciones dependiendo del país en que
se encuentre.
4. - Subcontratación externa en Darden

Darden Restaurants, propietario de populares marcas como Olive Garden y

Red Lobster, sirve más de 300 millones de comidas al año en más de 1,400
restaurantes ubicados en todo Estados Unidos y Canadá. Para obtener ventaja
competitiva a través de su cadena de suministro, Darden debe lograr la
excelencia en cada paso. Al realizar compras en 35 países, y al tener productos
marinos con una vida en anaquel tan corta como 4 días, lograr la excelencia es
una tarea compleja y desafiante.

Las exigencias de Darden y el desarrollo de una sofisticada cadena de

suministro proporcionan una oportunidad para la subcontratación. Gran parte
de la preparación de alimentos es intensiva y suele ser más eficiente cuando se
maneja por volumen. Esto es particularmente cierto cuando los grandes
volúmenes pueden justificar la inversión de capital.

Análisis
Una compañía o grupo altamente reconocido tiene la oportunidad de
subcontratar, como tal es el caso de proveedores de comida, de limpieza, de
seguridad, mantenimiento e incluso de una plantilla de trabajadores, evitando la
administración de personal en este último caso.

Los insumos que utilizan deben de ser de la misma calidad en cada uno de los
países, la preparación de cada uno de los integrantes de la plantilla de
trabajadores deberá ser excelente para brindar el servicio acorde al
restaurante, el inmueble se considera fundamental pues es lo que hace los
únicos e identificables para los consumidores, la base de su menú puesto que
aporta el plus a su negocio.

Grupo Carso, es uno de los que cuenta con algunos de sus negocios en una
diversidad de países, éste cuenta con otras divisiones, como por ejemplo,
Grupo Sanborns, que dentro del mismo tiene a Sears, Sanborns, Mixup,
JCPenney, Saks Fifth Avenue, que son tiendas con una diversa gama de
productos, y las cuales han ido tomando fuerza a raíz de adquisiciones de
negocios más pequeños, así como por medio de asociaciones con las marcas
ya sean de ropa, de perfumes, muebles y todo lo que se distribuye en ellas.

Darden se desarrolla por medio de subcontratación y compra-venta de insumos

y productos, en contra parte, Grupo Carso, se expande a través de la
negociación con los diferentes proveedores, donde no necesariamente hay una
compra del producto, sino que facilita un espacio en su tienda y es responsable
el proveedor del mismo, adquiriendo un porcentaje de las ventas.

Al ser una cadena de restaurantes que cuenta con un alto nivel de gastronomía
y contando en sus menús con alimentos que tienen como base ensaladas o
comida marina se ha de requerir que estos elementos sean de primera calidad
y estén frescos al momento de servirlos, por lo que el distribuir los alimentos
desde su origen (Estados Unidos), traería consigo una disminución en la
calidad de su servicio, así como un gasto desmedido en distribución.