Principios de Administración

Unidad I: Concepto y contenidos de la administración

I.1 Concepto, objeto y paradigma de la administración

Concepto:

 “Es realizar de la mejor manera una tarea, utilizando los recursos disponibles para el logro de
objetivos organizacionales”
 “Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual, los individuos que trabajan en
conjunto, alcancen los objetivos seleccionados, con eficacia y eficiencia.”
 Según Chiavenatto: “Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos
organizacionales para el logro de objetivos con eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (a menor
costo)”
 Según Álvarez: “Es el proceso a través del cual se llegan a fines y objetivos por medio de la
coordinación de un grupo social, utilizando los recursos disponibles para llegar a un resultado
esperado”

Objeto: El objeto de estudio de la administración son las organizaciones. Estas son entidades sociales
(compuestas por personas y recursos) que realizan una acción administrativa de manera coordinada para
el logro de objetivos comunes.

Otro concepto de organización: “Unidades sociales o agrupaciones humanas construidas

intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos específicos.”

Paradigma: Un paradigma es un conjunto de reglas que “rigen” una determinada disciplina. Se los
asumen generalmente como “Verdades incuestionables”. Están sujetos a cambios a medida que
transcurre el tiempo (cambios paradigmáticos).
“El paradigma actual de la administración es la búsqueda de la productividad a través de las
organizaciones con eficacia y eficiencia.”

I.2 Administración de empresas, gobierno e instituciones y sociedad

Se puede decir que la administración es de carácter universal, es decir que se aplica a todos los tipos y
niveles de organizaciones que busquen la productividad. Se la aplica de distintas maneras, ya que el
proceso administrativo cambia según la organización dado que el planeamiento cambia dependiendo los
objetivos a alcanzar. (Empresa - Rentabilidad/ ONG - Productividad social, ETC)

I.3 Competencia de los distintos profesionales de Ciencias Económicas

Contador Público: brinda información económica confiable, con fines legales y para la toma de
decisiones.
Licenciado en Administración: toma de decisiones y diseña modelos para facilitarlas. Necesita apoyarse
en información útil.
Licenciado en Economía: tiene un conocimiento amplio del contexto económico que rodea a las
organizaciones.
Maestría en gestión de negocios (MBA): diseña, implementa y conduce negocios en contextos
turbulentos, competitivos e internacionales. Utiliza el modelo científico como tecnología.
I.4 Método científico y status epistemológico de la Administración

Koontz: Considera a la administración como ciencia y a su vez como un arte. “La administración se nutre
de la técnica”
“Como toda práctica profesional, la administración es un arte. Es saber cómo hacer algo. Hacer cosas en
vista de las realidades de una situación. Aun así, los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los
conocimientos organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una ciencia.
Por lo tanto, en la practica la administración es un arte; los conocimientos organizados son una ciencia.”

Mario Bunge: la administración se considera una SOCIOTECNICA.

 Estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar dentro, de y entre los
sociosistemas.

 Emplea el método científico así como resultados de investigaciones científicas en psicología y

ciencias sociales básicas y aplicadas; y

 Se propone optimizar en algún respecto el funcionamiento de los sociosistemas.

“Las llamadas ciencias de la administración son científicas por el modo de estudiar su objeto, pero no
constituyen una ciencia, por cuanto lejos de proponerse alcanzar conocimientos desinteresados,
persiguen conocer la mejor manera de controlar algo, a saber: los aspectos administrativos de los
sociosistemas.”

Álvarez: La administración es ciencia, técnica y arte a tres niveles distintos.

“La administración es una ciencia, cuando investiga y explica; es una técnica, cuando transforma la
realidad; es un arte, cuando el gerente utiliza su visión.”

Ciencia: explica, expone, inventa e investiga nuevos fenómenos. Aplica el método científico (hipotético
deductivo) al desarrollo de conocimientos, elaborando teorías, modelos e hipótesis sobre la naturaleza,
dinámica y evolución de las organizaciones. Explica lo nuevo y desconocido.

Los requisitos para ser considerada ciencia son:

 Poseer un objeto de estudio, en el caso de la administración que está conformado por las
organizaciones.

 Aplicar el método científico (hipotético deductivo) elaborando teorías, modelos e hipótesis sobre la
naturaleza, dinámica y evolución de las organizaciones.

 Posee un cuerpo sistemático de leyes, principios y teorías que respaldan sus conclusiones.

Método Científico: Es el camino más confiable para obtener conocimientos nuevos. Se basa en el diseño
de hipótesis y su contrastación objetiva con la realidad. Hipótesis es una explicación genérica y tentativa
de un fenómeno desconocido. Los requisitos para poder aplicar el método científico son la capacidad de
asombro y capacidad de análisis.
El proceso de investigación incluye como mínimo, los siguientes pasos:

1. Tener en cuenta el marco conceptual.

2. Definir el problema.

3. Determinar los objetivos de la investigación.

4. Definir conceptos y variables.

5. Definir las hipótesis.

6. Determinar tipo de investigación.

7. Definir métodos y técnicas de recopilación de datos.

8. Tamaño de la muestra.

9. Diseño del instrumento.

10. Prueba del instrumento.

11. Recolección de los datos.

12. Análisis de los datos.

13. Interpretación de los datos.

14. Conclusiones e informe final.

Epistemología: (Status: nivel; Epistemología: ciencia que estudia las ciencias y sus métodos.) Define
como utilizar el método científico en cada ciencia, establece criterios para que la ciencia considere un
conocimiento nuevo como verdadero.

Técnica: elabora y aplica tecnologías administrativas para el funcionamiento de las organizaciones.

Transforma la realidad a través de métodos y herramientas.
Tecnología: Estudio de la técnica.

Autores como Koontz y Weihrich consideran que la administración no es técnica, pero se “nutre” de ella.

Arte: Esta vinculado a la personalidad del administrador y su capacidad de ejercer un liderazgo eficaz.
Aplica los sentidos, sentimientos e intuición a la realidad.

Unidad II: CONTEXTO

II.1 Presentación del contexto. Cambio y administración

Contexto: conjunto de elementos externos a la organización, que constituyen factores exógenos que
influyen sobre el funcionamiento de esta, ya sea de manera directa o indirecta, afectando en los
resultados y a todos sus niveles organizacionales. Estos factores son poco controlables y generan
oportunidades y amenazas que deben ser enfrentados por la organización para lograr eficacia y
eficiencia en sus objetivos.

Llamamos contexto a todos las fuerzas y variables que están fuera del control de la organización. Éstas
son tan amplias e importantes que deben ser permanentes estudiadas en capítulos o secciones. A estos
los denominamos ambientes, que pueden ser generales o específicos.

Administración y cambio: al contexto debe entendérselo en el pasado, presente y futuro para poder
enfrentar el cambio.
El hombre por naturaleza tiende a resistir al cambio, pero el administrador debe enfrentarlo. ¿Como lo
hace? En principio debe tratar de anticiparse buscando mejores resultados; si no se puede anticipar,
adaptarse, intentando que el contexto no lo afecte de manera negativa. Otra posibilidad es provocar el
cambio deseado en el contexto. Este depende mucho del tamaño de la empresa y la influencia que tenga
en el contexto.

Según Álvarez:

Contexto general o macroentorno: afecta de similar forma a todas las organizaciones de una sociedad.

 Factores Culturales: la cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otras
(usos, costumbres y valores). El estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad influyen
en el éxito o fracaso de una organización.

 Factores económicos: situación de la economía general de un país, que indican las condiciones y
tendencias generales que afectan las actividades de la organización. (Economía de mercado (liberal)
- Economía Controlada).

 Factores tecnológicos: implica avances cuyos resultados mejoran los productos, los servicios y los
métodos de producción e incluso afectan las decisiones que los directivos tienen que tomar. La
evolución de la tecnología ha sido dramática con sus nuevas tendencias y la sustitución del hombre
por la maquina y de las tradicionales materias primas por otras artificiales.

 Marco Político/legal: los gobiernos a través de su actividad pueden generar amenazas u

oportunidades afectando a las actividades de la organización (subsidios, impuestos, etc.). Lo legal
está relacionado con las normas que regulan las interacciones organizaciones y entre individuos y
organizaciones.

Contexto específico o microentorno: ejercen influencia directa sobre la actividad de la organización.

 Clientes: son los destinatarios finales de los bienes/servicios producidos por la organización.
Representan la demanda dentro del sistema económico. Se los debe conocer perfectamente
(gustos, nivel socioeconómico, etc.) para determinar factores como por ejemplo el precio que están
dispuestos a pagar.

 Competidores: son organizaciones que se dirigen a los mismos clientes o usuarios, aportando
productos o servicios similares o sustitutos. Es necesario conocer sus fortalezas y debilidades para
poder sacar ventajas competitivas.

 Proveedores: los proveedores son los encargados de la provisión de insumos y recursos necesarios
para que la organización provea de B/S a los usuarios/clientes. Son importantes porque determinan
tanto la calidad como el precio final de los productos/servicios ofrecidos.

 Sector económico: se trata de analizar y evaluar las reglas de juego existentes para que la
organización elija la estrategia que le traiga mayor ventaja con respecto a sus competidores.

 Sindicatos: representan la fuerza laboral institucionalizada que provee personal a las empresas y
están comprometidos en la actividad de producción del sistema económico. Regulan el mercado
laboral y convienen con el sector patronal las condiciones de trabajo, salarios, etc.

II.2 Empresa y sociedad. Responsabilidad social

Empresa: es todo propósito humano que busca reunir o integrar recursos humanos y no humanos para
alcanzar los objetivos de autosostenimiento en el mercado y de lucro mediante la producción y
comercialización de bienes o servicios.
En ellas podemos diferenciar la responsabilidad social, legal y económica.

Responsabilidad social empresaria: es el compromiso que asume la empresa con un grupo social
determinado, para beneficio mutuo.
Es un modelo de trabajo y organización que permite retribuir a la sociedad lo que ésta toma de ella y
mejorar su calidad de vida. Es una manera de hacer negocios en la cual las empresas tratan de encontrar
un equilibrio, entre alcanzar los objetivos y tener en cuenta el impacto social o ambiental de sus
actividades.

Beneficios de la RSE:

 Mayor productividad del personal y de la empresa.

 Ambiente de trabajo motivador y estimulante.

 Mejora la imagen del personal.

 Estimula la innovación y creatividad.

 Mejora la reputación.

Relación entre organización y sociedad: la relación organización - sociedad se da en dos direcciones, la

evolución de la sociedad penetra en su estructura y las acciones de las organizaciones afectan a la
evolución de la sociedad, existe una relación de interdependencia. Es la forma de influir en el contexto.
Va más allá de las obligaciones legales y muy vinculadas a la gestión moral de la empresa.

II.3 Éticas, fines y principios de la Administración. Los sistemas de valores del

administrador.

La ética es una ciencia que estudia los principios morales. La moral es un conjunto de normas o reglas
que rigen la conducta.
En la administración, la ética estudia quien resulta y quien debería resultar beneficiado o perjudicado
por las acciones de la empresa.
La ética constituye el conjunto de valores o conjuntos morales que definen lo que es cierto o errado para
una persona, grupo u organización.

Las prácticas éticas son importantes para la administración por tres razones:

1. Es la mejor forma de que las organizaciones perduren en el tiempo generando productividad.

2. La gente tiende a seguir a líderes con valores morales, para crear un ambiente de bienestar y salud
en la organización.

3. Minimización de la reglamentación gubernamental.

Sin éticas las organizaciones no pueden ser competitivas. Ética y competitividad son inseparables.
Todo sistema de competencia presume valores de confianza y justicia (Ninguna organización puede
competir con éxito cuando las personas buscan engañar a otras). Los administradores éticos alcanzan el
éxito a partir de prácticas administrativas caracterizadas por equidad y justicia.

Las principales conductas del administrador vinculadas con la ética son: cómo toma las decisiones, en
qué se fundamenta y cuáles son sus consecuencias.

Las decisiones éticas en la organización están vinculadas con: la justicia social, defensa de la persona,
construcción de una sociedad más justa, poner barreras y límites a la injusticia.

Principios s/ Fayol:
 División del trabajo: especialización de las funciones.

 Autoridad y responsabilidad: derecho de mando, posibilidad de ser obedecido.

 Disciplina: resultado de la obediencia.

 Unidad de mando: un subordinado, un superior.

 Unidad de dirección: existe un solo jefe para el desarrollo de cada actividad.

 Jerarquía, orden, equidad: trato justo.

 Estabilidad del personal.

II.4 La administración en un contexto internacional.

“Competir internacionalmente implica soportar la presión de una empresa de talla internacional.”

Globalización: proceso de profundización de los vínculos entre los países y de homogenización política y
económica y de sus matrices culturales.
La característica de la economía actual es que es intrínsicamente Internacional, lo que afecta a la
empresa de todo el mundo.

La globalización se divide en tres fases:

 Exportar o importar.

 Contratar representantes en el extranjero o fabricantes foráneos (quiere vender productos en el

extranjero).

 Brindar: Licencias: conceder a otra org. el derecho a explotar su marca, tecnología o

especificaciones de producto.
Franquicias: métodos de globalización de las empresas del servicio que consisten en conceder a
otras organizaciones el derecho de su marca, tecnología o especificaciones de producto
Alianzas estratégicas: establecer sociedades entre la organizaciones de una compañía foránea en
que las partes comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos nuevos o construir
instalaciones fabriles.
Joint Ventures: forma de alianza estratégica en la que los socios acceden a formar una organización
independiente para algún fin especial
Subsidiarias foráneas: invertir en otro país en una fabrica separada o individual que se maneja
como multinacional, trasnacional o sin fronteras.

¿Cómo se hacen los negocios globales? Tipos

 Corporaciones multinacionales: las dirigen desde una casa matriz en país de origen, las decisiones
admiten implicancia en toda la compañía.

 Corporaciones trasnacionales: la dirección se la realiza de forma descentralizada en cada país que

interviene la organización.

 Organización sin fronteras: son compañías que se globalizan para eliminar divisiones estructurales
que imponen barreras geográficas artificiales.

La internacionalización de una empresa significa integrarla de algún modo a la oferta y a la demanda de

productos, de servicios y de inversiones con otras empresas o mercados, nacionales o extranjeras. Hay
dos tipos de desarrollo internacional:
Directo: se desarrolla desde la empresa.
Indirecto: soportado por la empresa como es el caso de importar y competir en el mercado interno con
empresas y con productos extranjeros.
Puntos que definen el actual contexto competitivo internacional:

 El conocimiento surge como nuevo factor de producción.

 Aumenta el valor de los intangibles.

 Desmasificación: implica que hay tecnología para darle a cada ser humano lo que desea y pueda
pagar.

 Disminución de los puestos tradicionales.

 Innovación continua.

 Pequeñas fábricas o unidades productivas pueden ser muy eficaces por nuevas tecnologías que
permiten trabajar en pequeña escala.

 Aceleración: los mercados presionan para que cada vez las cosas se hagan más rápido.

 Integración de redes de trabajo: trabajo en equipo.

 Necesidad de invertir en redes telemáticas.

 El tiempo siempre es un recurso competitivo claro.

II.5 Administración de PyMES y empresas familiares en Argentina. Áreas de actividad

e investigación aplicada

PyMES (Pequeñas y medianas empresas): son empresas de más de 5 empleados y menos de 250.
Generan el 60% de los puestos de trabajo. Son pequeñas empresas que deben ser administradas para
ser grandes.
Las PyMES deberían ser dinámicas y flexibles, pero no todas lo son y esto se debe a una mala
administración.

Características de las PyMES:

 Empresario o gerente con escasa especialización en administración.

 Estrecha relación entre empresario, proveedores y clientes.

 El ciclo de vida de la empresa coincide con el de su fundador/flia.

 La dirección es independiente.

Problemas de las PyMES:

 Gestión orientada a la supervivencia.

 Problemáticas en el dominio de los mercados.

 Alto costo del capital y falta de apoyo crediticio.

 Imposibilidad de incorporar tecnología avanzada.

 Inadecuada administración de los gastos fijos.

 Falta de un sistema de información y control de gestión.

Ventajas de las PyMES:

 Promueven el desarrollo económico, permiten la redistribución de la renta y resuelve los problemas
del desempleo.

 Son un verdadero nexo entre los proveedores y los consumidores.

Empresa familiar: es la dominada por una familia o acuerdos entre familias; generan el 30% del PBI y hay
alrededor de 1.000.000 en el país. El problema fundamental es que los problemas de la familia
repercuten en la empresa.

Características de EF:

 La base de las decisiones son los intereses de la familia y la delegación de funciones es casi
imposibles por la tendencia a la concentración del poder.

 Al momento de incorporar personal se tienen preferencias por los miembros de la familia.

 La eficacia y la eficiencia de la empresa se miden por el grado de integración de la familia y no por su

actuación.

 Los problemas fundamentales son la esperanza de vida de la empresa y las trampas estratégicas.

Ventajas de EF:

 Innovación en los negocios.

 Flexibilidad organizacional.

 Capacidad de adaptación.

 Ausencia de burocracia.

 Relaciones personalizadas.

PyME no es lo mismo que empresa familiar, microemprendimiento ni grandes empresas, aunque en

Argentina la mayoría de las PyMES son familiares.

Áreas de actividad

Las áreas de actividad de administración en las PyMES son las del proceso administrativo bajado a la
transformación fáctica del contexto mediante las funciones operacionales.

Unidad III: Proceso estratégico

III.1 Administración y decisión

La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones.

Toma de decisiones: proceso de elección entre alternativas en orden al llevar a cabo un objetivo o
solucionar problemas.
La decisión es el combustible que hace mover al proceso administrativo, sin ella no podría haber
administración, decide durante todo el proceso y se basa de información útil.

La toma de decisiones cuenta con los siguientes elementos:

 Agente decisorio: la ética del administrador que condiciona la toma de decisiones.

 Llevar a cabo un objetivo.

 Preferencias o criterios para la toma de decisiones.

 Alternativas: plan para solucionar.

 Resultado: efecto logrado por las alternativas.

Clases de decisiones:

 Decisiones programadas: son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas. Por el tipo de problemas que resuelve y la regularidad con que se
presentan, genera que se tenga un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. La persona que toma la decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución.

 Decisiones no programadas: son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se

presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de
solución. Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.

Contexto de la decisión:

 Ambiente de certidumbre: se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables.

 Ambiente de riesgo: la información con la que se cuenta es incompleta, se conoce el problema, las
posibles soluciones, pero no se conocen con certeza los resultados que puedan arrojar.

 Ambiente de incertidumbre: se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene

ningún control sobre la situación. Hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: no se sabe que
puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí que puede ocurrir entre varias posibilidades. No
estructurada: no se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones.

Proceso de toma de decisiones. Pasos.

1. Identificar y analizar el problema: encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este.

2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: identificar aquellas pautas de las cuales depende
que la decisión se tome. Ponderar significa asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio de decisión.

3. Generar las alternativas de solución: consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al

problema. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

4. Evaluar las alternativas: estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron
para el problema.

5. Elección de la mejor alternativa: se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener

mejores resultados.

6. Implementación de la decisión: poner en marcha la decisión tomada para asi poder evaluar si la
decisión fue o no acertada.

7. Evaluación de los resultados: después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se

solucionó o no el problema.

Niveles de decisión. (Pirámide)

 Nivel estratégico: son tomadas por la alta gerencia, afecta a toda la organización y las decisiones
están proyectadas a largo plazo.

 Nivel táctico o gerencial: las decisiones son proyectadas a mediano plazo y afecta a cada
departamento en la organización y abarca recursos específicos.

 Nivel operativo: las decisiones son proyectadas a corto plazo y están definidas para cada tarea o
actividad, son permanentes y rutinarias.

III.2 Concepto y diseño estratégico

Estrategia es ordenar nuestros recursos (bienes, derechos y tiempo) para enfrentar dificultades vitales
provenientes de oportunidades y amenazas.

Principales objetivos:

 Visión: son metas a largo plazo “sueño, empresa, futuro”.

 Misión: la razón de ser, el objetivo final o más importante y está vinculado a una necesidad social.

 Objetivos globales y estratégicos: resultados esperados por toda la organización, son a largo plazo.

Las estrategias se diseñan antes de la acción, es un proceso de retroalimentación permanente

considerando resultados y variables del contexto.

Decisiones estratégicas: son las que comprometen la vida, subsistencia, la razón de ser o la misión de la
organización. Puede definirse como la función que realiza la cúpula de la organización, el nivel
institucional o político que se encarga de los procesos internos y externos para lograr alcanzar los
objetivos dentro de un contexto variable. Es el camino que toma la empresa para adaptarse al contexto y
lograr sus objetivos, la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo.

Problema estratégico: problema vital de la organización, compromete su vida y calidad de vida a largo
plazo. El enfrentarlo requiere anticiparse y esto implica planificación. Planificar es tomar decisiones hoy
para lograr un futuro deseado.

III.3 Proceso administrativo y ciclo estratégico

Proceso administrativo: secuencia lógica deseable, se establece las funciones esenciales íntimamente
relacionadas en una interacción dinámica.

Funciones básicas o esenciales:

 Planificación: se establecen los objetivos y los planes para alcanzarlos.

 Organización: ordenar los recursos y actividades para alcanzar los objetivos, se establecen los
órganos y cargos (departamentalización) y se atribuyen las autoridades y responsabilidades de cada
dpto.

 Dirección: consiste en influir en las personas para que contribuyan con las metas y de esta forma
llevar a cabo la organización.

 Control: asegura que las actividades reales se ajusten a las planificadas. Este paso aporta un
feedback para la organización ya que una vez controladas las acciones, vuelven a planificarse las
correcciones.

Las funciones administrativas funcionan como un ciclo administrativo. Se repiten una vez cumplido el
ciclo administrativo y permite las correcciones sucesivas a través de la retroalimentación, es decir el
reinicio del ciclo. Al proceso administrativo se lo ve como un todo, como un enfoque global para alcanzar
objetivos y no aisladamente como funciones.

Ciclo estratégico: proceso continuo para el diseño de estrategias que guían todo el planeamiento. Define
al planeamiento generándose luego el resto del proceso administrativo como movimiento circular que se
vuelve continuo por el feedback. Consiste en cuatro etapas que conforman la visión de la empresa.

Estas etapas son:

 Diagnóstico: se basa en el análisis FODA ya que tiene un enfoque interno y otro externo. Es un
análisis de posicionamiento de la empresa. Es la capacidad de determinar los objetivos futuros
posibles.

 Misión/Negocio: la misión es el objetivo final que justifica la existencia de una organización y

negocio es la especialización a largo plazo. Su definición debe apoyarse en necesidades sociales.

 Estrategia: cómo organizar los recursos para enfrentar desafíos vitales.

 Plan de acción: detalles de las tareas a realizar con sus respectivos responsables para implementar
la estrategia. (QQCC: ¿Qué hacer? ¿Quién lo hace? ¿Cómo hacerlo? ¿Cuando lo hace?)

III4. Estrategia y organización

Organización: conjunto de tareas destinadas a organizar los recursos.

Esas tareas son:

 Definir la estructura de roles (por qué y para qué me pagan el sueldo)

 Definir procedimientos críticos (definir rutinas significativas)

 Definir normas de vinculación que ayuden al trabajo en grupos o en equipo.

Estructura organizacional: se define como la suma de las formas en las cuales una organización divide
sus labores en distintas actividades y luego las coordina.

Diseño organizacional: es el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las demandas

ambientales para determinar la estructura organizacional adecuada.
Para organizar, se inicia con la separación y reunión de gente y actividades (diferenciación), pero también
es necesaria cierta integración o coordinación de personas y actividades (integración).
Para dar equilibrio a la diferenciación y a la integración de personas y actividades, se presenta la
formalización, que es la estructura y los sistemas oficiales definidos en la organización para la toma de
decisiones, la comunicación y el control.
También hay que analizar la centralización y descentralización de la organización, que están relacionadas
con la toma de decisiones y se refieren al nivel donde se toman éstas. Las organizaciones centralizadas
limitan la toma de decisiones al nivel superior, mientras que las organizaciones descentralizadas delegan
la toma de decisiones. No hay organizaciones completamente centralizadas, ni descentralizadas.

III.5 Proceso, ciclo y funciones operacionales

Proceso: conjunto de etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

Ciclo: serie de fases por las que pasa un fenómeno hasta que se repite una fase anterior. Estas fases son
permanentes.

Ciclo estratégico: define los planes y se implementa a través de las funciones operativas de la
administración:

 Producción: se encarga de la elaboración de productos y desarrollo de los métodos adecuados.

 Comercialización o Marketing: proceso social y gerencial en el que se relaciona al consumidor con la
empresa. En esta función se da a conocer el producto o servicio ofrecido.

 Finanzas y control: supervisa el uso económico de los recursos y provee su financiamiento.

 Recursos humanos (RRHH): administra el personal humano de la organización.

Unidad IV: Planeamiento

IV.1 Conceptos básicos

Planeación: es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que
deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo teórico para acción
futura.
La definición de los objetivos y la determinación de los medios para alcanzarlos es la esencia misma del
planeamiento, que fundamenta las decisiones y dirigen la actividad de la organización.

Naturaleza del planeamiento:

 Su contribución a los objetivos.

 Primacía sobre las otras funciones gerenciales.

 Su generalización, es decir que todos la realizan.

 Eficiencia de los planes resultantes.

S/ Koontz y Weihrich (“La administración, una perspectiva social”): el planeamiento implica seleccionar
misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos y requiere por lo tanto de la toma
de decisiones, es decir de optar entre diferentes cursos de acción.
La decisión está ligada al planeamiento. Es un proceso: continuo, objetivo, decisorio, formado por
acciones administrativas futuras, utilizando recursos materiales.

El planeamiento se identifica con el proceso de formular objetivos.

Partes del proceso de formular objetivos:

 Definir los objetivos.

 Análisis de la diferencia.

 Establecimiento de planes.

 Implementación de los planes.

 Comprobación del cumplimiento de los objetivos.

IV.2 Planeamiento y jerarquía de los objetivos

Plan: curso de acción predeterminado, que abarca un período limitado y destinado a cumplir una serie
específica de objetivos dentro de un ambiente predecible.

Tipos de planes:

 Misión: función que la sociedad le asigna a una organización.

 Objetivos: fines que persiguen por medio de una actividad, resultados que la organización pretende
alcanzar. Origen intraorganizacional.

 Fin: Origen extraorganizacional. Están vinculados con la exigencia del medio social y son específicos
para cada organización.

 Estrategia: adaptación de los recursos y habilidades disponibles de la organización al entorno

cambiante. Es el camino para adapatarse al contexto.

 Táctica: esquema específico para emplear algunos recursos en una estrategia general.

 Políticas: parámetros o guías de orientación para la toma de decisiones futuras. Proporcionan

marcos o limitaciones de acción. Son elaboradas por la dirección.

 Metas: cuantificación de objetivos que permiten conocer en un determinado momento si se ha

alcanzado lo planificado.

 Pronóstico: predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como válidas. Metas a
alcanzar en el futuro debidamente coordinadas entre sí.

 Programas: plan que detalla períodos para la terminación de actividades específicas, teniendo en
cuenta los objetivos y estrategias de la organización.

 Procedimientos: establecen la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para

realizar determinados trabajos o tareas.

 Presupuestos: plan cuantitativo en un tiempo dado. Expresa la cantidad de ingresos y egresos

previstos para el futuro.

 Reglas: pautas de comportamiento.

Jerarquía de los objetivos. S/ Koontz y Weihrich.

Los objetivos son la esencia del planeamiento, son los fundamentos de las decisiones que dirigen la
actividad de la organización, por lo tanto deben ser coherentes entre si.
Representa el fin hacia el que se encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el
control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los departamentos también
pueden tener sus objetivos propios, y su logro constituye el logro de los objetivos de la organización.
Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales deben ser apoyados por los
subobjetivos, por lo tanto los objetivos forman tanto una jerarquía como una red.

IV.3 Tiempo y planeamiento

Planear es un proceso continuo en la vida de toda organización que inicia con el plan, sigue con la
decisión y finaliza con el control.
Existen tres niveles de planeación, determinados por el tipo de organización, el comportamiento de los
recursos y el tipo de actividad que se trate. El largo plazo abarca rubros sujetos a la planificación tales
como productos, utilidades, flujo de fondos, necesidades de capital, investigación, desarrollo y planes de
capacitación del personal, etc. Los factores externos son los más considerados, ya que los internos
dependerán del comportamiento del entorno. El mediano plazo, es el período en el cual los planes de
largo plazo se expresan con más detalle: planes de utilidades, de ventas, de producción, de inventarios,
de gastos, de compras, etc. En el corto plazo se llega al máximo grado de detalle en todos los rubros
sujetos a la planificación: costos fijos, costos variables, capacidad instalada y otros.

IV.4 Planeamiento estratégico y administración estratégica

Niveles de planeación:

Nivel de la Nivel de Contenido Plazo o Alcances Tipos de planes

empresa planeamiento tiempo

Alta dirección. Estratégico Genérico y Largo plazo La empresa como Misión, objetivos,
Institucional. sintético totalidad estrategias, políticas,
pronóstico.

Gerencial o Táctica Menos genérico y Mediano Enfocada cada unidad Metas, tácticas,
funcional. más desarrollado plazo de la empresa programas,
Intermedio. presupuestos.

De ejecución o Operativo Detallado y Corto plazo Enfoca cada tarea u Procedimientos,

inferior. analítico operación por separado reglas, rutinas.
Operacional. (departamento)

Planeamiento estratégico: es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar a la organización

en ventaja frente a su entorno. Para ello debe elaborar planes de acción específicos utilizando todos sus
recursos para hacer frente a los cambios, alcanzando así sus objetivos. El objetivo es la competitividad,
que es la posición ideal para una organización, para que le garantice su supervivencia en el tiempo. El
nivel de competitividad depende del sector en la que desarrolle su actividad. Afecta a toda la
organización y se proyecta a largo plazo.

Etapas del planeamiento estratégico:

 Determinación de objetivos organizacionales;

 Análisis ambiental externo;

 Análisis organizacional interno;

 Formulación de las alternativas y elección de la estrategia organizacional;

 Elaboración del plan estratégico;

 Implementar el plan estratégico.

Administración estratégica: análisis de los hechos futuros, es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones que permiten a la organización alcanzar sus objetivos y a los
administradores orientar las relaciones.

Proceso de la administración estratégica:

 Intención estratégica: aquello que la empresa quiere ser y hacer.

 Formulación de la misión: filosofía de la compañía, el propósito fundamental de la organización.

 Establecimiento de objetivos estratégicos: traducen la intención estratégica y la misión en metas

concretas y susceptibles de medirse.

 Análisis externo o ambiental: análisis de tareas, de los competidores y de clientes, y proveedores.

 Análisis interno u organizacional: análisis de las condiciones internas de la organización y su
diagnóstico para verificar cuáles son sus fortalezas y debilidades, para enfrentar las amenazas y
explotar las oportunidades que presenta el medio externo.

Planeamiento táctico: proyectado a mediano plazo, cobija cada departamento y tiene como objetivo
optimizar un área de resultado de la organización, y no ella como un todo. Comprende los programas de
acción que establecen los objetivos directivos y adecúan en el tiempo y espacio las acciones necesarias
para su logro. Está comprendido dentro del planeamiento estratégico, pero si lo miramos desde el punto
de vista de otros departamentos su condición es estratégica.

A este nivel se programa:

 Incorporación de nuevas tecnologías.

 Incorporación o desarrollo de nuevos productos.

 Desarrollo y penetración del mercado.

 Los planes de capacitación.

Planeamiento operativo: a corto plazo, cobija cada tarea y se preocupa por alcanzar metas específicas.
Los planes operativos se relacionan con los programas, presupuestos, procedimientos y reglamentos. Se
ocupan del “por qué hacer y cómo hacer” orientados a la obtención y la maximización de los resultados.

IV.5 Herramientas y planeamiento en la administración

No existen herramientas específicas en el planeamiento, más bien son usadas en la dirección de

empresas en especial en las áreas de comercialización, finanzas y producción, son aplicables al desarrollo
de cualquiera de los tipos de planeamiento.

Plan: es el resultado inmediato de la planeación. Un plan es un curso predeterminado de acción durante

un período específico y representa una respuesta y una anticipación en el tiempo con el fin de alcanzar
un objetivo pretendido.

Tipos de planes:

 Procedimientos: planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución.

 Presupuestos: especifican las cantidades de dinero que se prevén para futuro y se miden en
unidades económicas.

 Programas: son planes relacionados con el tiempo. Detalla períodos para la terminación de
actividades específicas.

 Reglamentos: planes relacionados con el comportamiento solicitado.

UNIDAD 5: Organización

V.1 Concepto y diferentes acepciones. Organización como sistema.

Concepto: Es el objeto de la administración. Conjunto de personas que interactúan entre sí y con el

medio que las rodea. Son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas intencionalmente o
reconstruidas para alcanzar objetivos específicos.

Concepto Organizar:

 Define estructura de roles: Para cada rol: Con objetivos claros, identificación de actividades,
autoridad y responsabilidad a las personas involucradas.
 Define procedimientos: Para cada rutina crítica (de ella depende la vida de la empresa) debe haber:
objetivos claros; Identificación de actividades involucradas y áreas comprometidas.
 Define normas de vinculación: -entre roles y personas-. Cada norma debe tener un objetivo claro,
actividades concretas involucradas y áreas especificas comprometidas.

Diferentes acepciones:

 Organización como ente: es un conjunto de personas vinculadas entre si, que interactúan
coordinadamente para alcanzar objetivos en común con eficiencia y eficacia, empleando los
recursos disponibles y necesarios para tal efecto.
 Organización como función administrativa: consiste en relacionar y coordinar los recursos para
lograr los objetivos propuestos en la planeación. Define una estructura clara de roles (funciones),
procedimientos críticos (rutina), y normas de vinculación (reglas de conducta).
 Organización como ámbito: es donde se lleva a cabo la acción de administrar.
 Organización como actividad: es el conjunto de actos que se relacionan entre si para alcanzar los
objetivos.
 Organización como realización: delegación de áreas o partes de la actividad.

Características:

 División de trabajo: existen distintas áreas a las que se les asigna diversas funciones.
 División del poder: no todos tienen el mismo poder ni el mismo nivel jerárquico de autoridad.
 División de la responsabilidad: la responsabilidad también puede dividirse pero no delegarse. El
responsable es el administrador.
 División de las comunicaciones: como consecuencia de las divisiones de trabajo y de poder cada
nivel de la estructura tendrá distintos tipos de mensajes y de información. Ej: Un gerente Gral. no
necesita la misma información que un empleado del departamento de producción.
 Centro de poder: controlan los esfuerzos de la organización y los dirigen hacia sus fines
 Sustitución de personal: las personas que no satisfacen lo que se espera de ellas podrán ser
despedidas y sus tareas pueden ser asignadas a otras personas.

Organización como sistema: está compuesta por elementos (departamentos y secciones) que
interactúan entre si, es decir que realizan actividades relacionadas y necesarias para cumplir con el
objetivo organizacional (objetivo común). Es un sistema socio - técnico complejo, abierto, integrado e
integrante, generado de sinergias positivas o negativas.

 Sistema socio-técnico: Involucra tanto a grupos de personas como a métodos y herramientas

 Complejo: No puede entenderse utilizando enfoques tradicionales (distinto a difícil que si se puede
entender con enfoques tradicionales). Ej: El ser humano es complejo porque no tiene una única
reacción ante una situación.
 Abierto: Expuesto a las influencias del medio.
 Integrado: Todos se identifican con ella y se sienten parte.
 Integrante: Con capacidad de incluir nuevos miembros
 Generador de sinergias (+/-): Efecto de complementación entre las partes que multiplica + o - los
resultados buscados.

Debe interpretarse desde la Teoría de sistemas: La cual permite una comprensión interdisciplinaria. Esta
teoría dice que cada sistema está compuesto por subsistemas interrelacionados entre sí.
Von Bertalanffy: “Todo en la naturaleza es un sistema”.

Características importantes:

 Homeostasis: Equilibrio dinámico por autorregulación frente al contexto (adaptarse al contexto)

 Entropía: Tendencia negativa al desgaste. La función del administrador es la Negentropia: Evitar el
desgaste o buscar la tendencia positiva.
 Morfogénesis: Capacidad de modificarse a si misma. Capacidad de reinventarse.

Funciona como un proceso de retroalimentación ya que está en constante intercambio con su entorno.
La organización es un proceso de entrada - proceso - salida.

Entrada: expectativas, información, materias primas, acciones y otros.

Proceso: tareas, relaciones interpersonales, estructuras, otros.
Salida: bienes y servicios.

Componentes:

 Internos: objetivos, estrategias, estructuras, tareas, procesos, personas, cultura, etc.

 Externos: entorno, sector, mercados, clientes, proveedores, gobierno, etc.
 Estados: de supervivencia, adaptación, crecimiento y desarrollo.

En el sistema organización están incluidos otros subsistemas:

 Social: miembros de la organización.
 Técnico: instrumentos y variables tecnológicas.
 Administrativo: estructura, sistema de dirección y proceso de toma de decisiones.

V.2 Organización formal e informal.

Organización formal: es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación
e integración del personal de acuerdo a algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio. Se caracteriza por reglas, reglamentos y estructura jerárquica, para ordenar las relaciones
entre sus miembros. (Basado en organigrama)

Organización informal: se refiere a la red de relaciones interpersonales, no establecida por la

organización formal, sino que se desarrollan espontáneamente, a medida que se asocian entre si, y que
se nutren de lazos de amistad y camaradería, o enemistad o competencia.

V.3 División y niveles organizacionales. Departamentalización. Autoridad de línea,

staff y descentralización. Uso de comités en las decisiones.

División y niveles organizacionales: la estructura de una organización puede ser de las siguientes
formas:

 Autoridad funcional: está conformada por especialistas que se distribuyen a lo alto y a lo ancho de
la organización y tiene la autoridad de los especialistas. Ningún superior tiene autoridad total.
 Autoridad lineal: se basa en el concepto de autoridad lineal, por el cual existen líneas de autoridad
directa y única entre jefes y subordinados. En las organizaciones lineales la autoridad está
concentrada en la cúspide de la pirámide organizacional (según jerarquía).
 Autoridad mixta: tiene características de los dos tipos anteriores. Los integra en una sola estructura,
entonces aprovecha las ventajas de ambas y soluciona las limitaciones de cada una.
 Autoridad de staff: contribuyen indirectamente a los objetivos de la organización. Tienen autoridad
de asesoría, planeación y de control, de consultoría y recomendación. Autoridad relativa y parcial.
 Uso de comités en las decisiones: es un grupo de personas designadas para desempeñar un acto
administrativo. No constituyen un órgano de la estructura organizacional. Proporcionan un proceso
de decisión en grupo, se involucra y coordina las personas y las actividades, lo que facilita la
transmisión rápida de la información.

Departamentalización

Los principios organizacionales son los criterios necesarios para identificar y equipar el trabajo que debe
hacerse en la organización.
Se considera a la división del trabajo como base fundamental de la organización para diferenciar y
especializar cada vez más a las unidades que comprenden su estructura organizacional, con el fin de
aumentar la eficiencia. Como consecuencia de la división del trabajo surge la departamentalización.

Departamentalización: consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupos homogéneos de acuerdo

con ciertos criterios. Se realiza una vez que se han identificado y dividido las tareas individuales. Surge de
combinar divisiones y niveles.

Principales tipos de departamentalización s/ Chiavenatto:

 Departamentalización por funciones: consiste en la agrupación de actividades y tareas de acuerdo

con las principales funciones desarrolladas por la organización.
 Departamentalización por números simples: consiste en agrupar a todas las personas que ejecutan
los mismos deberes y la colocan bajo un mismo gerente.
 Departamentalización por tiempo: agrupa las actividades por turnos.
 Departamentalización por ubicación geográfica: se puede aplicar en el caso de una empresa con
sucursales, cuando las actividades de la empresa están dispersas o por las diferentes localizaciones
de las materias primas.
 Departamentalización por clientes: involucra la diferenciación y agrupación de las actividades
según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
 Departamentalización por etapas de proceso: esta determinado por el proceso de producción de
bienes y servicios.
 Departamentalización por proyectos: está determinado de acuerdo con las salidas y resultados
relativos a uno o varios proyectos de la empresa.
 Departamentalización por productos o servicios: se agrupa según las actividades requeridas para
suplir un producto o servicio.
 Departamentalización matricial: combinación de departamentalización funcional y de producto en
la misma estructura organizacional.

División y niveles:

División: producto de seccionar verticalmente una organización. Se clasifican según las necesidades de
la empresa y representa distintas funciones, tareas, secciones, negocios, áreas geográficas, etc. Ej:
organización funcional.

Nivel: es el producto de seccionar horizontalmente una organización. Se aplican jerarquías de grados

similares de autoridad y responsabilidad.

Descentralización: tendencia a distribuir la autoridad para la toma de decisiones en una estructura

organizacional. Designando a las unidades de los niveles inferiores de la organización la capacidad para
decidir. Lo que aumenta la eficiencia de manera considerable.

V.4 Cultura organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones, interacciones y

relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma tradicional con la cual están
acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organización.
Representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros, que le dan
sentido a sus acciones para la realización de los objetivos organizacionales.

Una norma es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización y que debe ser respetado
por todos los integrantes de ella.
Un hábito es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización.
Un valor es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.

Necesidad de:
 Diagnostico
 Diseño Participativo “Cultura deseada”
 Reforzar valores positivos mediante incentivos, acciones simbólicas, recompensas, etc.

V.5 Integración de personal y desarrollo organizacional.

Integración del personal: comprende reclutamiento, selección y el ajuste de la fuerza laboral. El

reclutamiento se refiere a la incorporación de las personas al conjunto de solicitantes para ocupar
puestos en la organización. La selección se basa en elegir entre varias solicitantes calificados aquél que
ingresará a la organización. El ajuste de la fuerza laboral se refiere a la previsión de los despidos,
suspensiones temporarias y la finalización de los contratos a término.
Para integrar nuevo personal, se debe seleccionar por medio de un proceso para luego realizar la
capacitación.

Desarrollo organizacional:

 Busca mejorar la capacidad de respuesta de la organización a los desafíos del contexto.

Especialmente en la capacitación de los gerentes (Reconocer los síntomas para anticiparse a los
cambios).
 Está relacionado con los conceptos de cambio y capacidad de adaptación de la organización al
cambio que ocurre en el ambiente. Es un enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la
eficacia de la empresa. Comprende el reconocimiento de los problemas, el diagnóstico de la
organización, la retroalimentación de la información, el desarrollo de estrategias para el cambio,
intervenciones, medición y evaluación de los esfuerzos de cambio.
Los objetivos del desarrollo organizacional son: crear un sentido de identificación de las personas en
relación con la organización buscando la motivación junto con el compromiso, el compartir objetivos
comunes e incrementar la lealtad.

UNIDAD 6: Dirección

VI.1 Rol y tarea de la dirección. Factores humanos en la administración.

Álvarez: “Las personas no son recursos”

Se utiliza la denominación Factores Humanos (y no recursos humanos) ya que no se considera a la

persona como un recurso, sino que se la mide por sus capacidades.

“Definida la planeación y establecida la organización, lo que resta es poner en marcha las actividades y
ejecutarlas. Este es el papel de la dirección”.

Dirección: Proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales. Se relaciona con la acción y puesta en marcha.
La función del director es orientar las actividades de las personas que componen la organización para
alcanzar los objetivos, mediante una adecuada comunicación, habilidad de liderazgo y motivación.
La función directiva se ocupa de lograr la eficacia conjunta del personal.

Dirección: “Es un proceso que se desarrolla en los distintos niveles de la organización y que tiene como
objetivo lograr los finas, objetivos y metas fijadas, a través de las personas que la integran”.

Según Koontz: “Función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Rol: Cargo o función que alguien o algo cumple en alguna situación determinada. Es sinónimo de papel.

Álvarez: “Conjunto de actividades que pueden considerarse afines a un tipo de función desempeñada en
la organización”.
Roles según Henry Mintzberg: Señala que la actividad directiva puede clasificarse en:

 Actividades vinculadas a la relación con las personas.

 Actividades vinculadas a la transmisión de información
 Actividades vinculadas a la toma de decisiones.

Modelo de Robert Katz: Es el modelo clásico en el cual el administrador es aquel que dirige las
actividades de otras personas y toma la responsabilidad.

Inferior  Técnica
Gerencial  Humana y conceptual
Superior  Conceptualización, diseño y humanos

Modelo de los ocho roles basados en cuatro modelos del pensamiento administrativo:

Modelo del objetivo racional

 Rol del director: Toma decisiones, fija metas, delega eficazmente.
 Rol del productor: Productividad, motivación personal y de los demás, gestión del tiempo.

Modelo del proceso interno

 Rol de coordinador: Planifica, organiza, diseña y controla.
 Rol de monitor: Reduce la sobrecarga de información, la analiza y la presenta mediante una
redacción eficiente.

Modelo de relaciones humanas:

 Rol del mentor: Auto comprensión y comprensión de los demás, comunicación interpersonal,
desarrollo de los subordinados.
 Rol del facilitador: Creación de equipos, toma decisiones participativas, gestión del conflicto.

Modelo de los sistemas abiertos:

 Rol de innovador: Convivir con el cambio, creativo, gestión del cambio.
 Rol del Bróker: Crear y mantener una base de poder, negociar acuerdos y compromisos, presentar
ideas verbales y eficaces.

Tareas del directivo:

 Supervisar la organización utilizando adecuadamente los recursos disponibles.

 Lograr una buena relación con el entorno.
 Mantener el equilibrio interno entre los elementos de la organización
 Motivar, coordinar y dirigir.
 Asumir riesgos.
 Conocer el sector económico.
 Relacionarse con personas que están dentro y fuera de la organización.

Factores Humanos: El administrador usa la dirección para motivar a las personas y hacerlas ver que
pueden satisfacer sus necesidades y utilizar sus capacidades para favorecer al mismo tiempo el
cumplimiento de los propósitos de la organización.
Como no existen organizaciones sin personas, la dirección constituye una de las más complejas
funciones administrativas porque implica orientación, asistencia en la ejecución, comunicación,
motivación, en fin, todos los procesos por medio de los cuales los administradores procuran influir en
sus subordinados para que se comporten según sus expectativas y consigan los objetivos
organizacionales.

VI. 2 Componentes de la dirección. Decisión, motivación, liderazgo y comunicación.

Decisión: Es el proceso en el cual se identifica y selecciona un curso de acción para resolver un problema
especifico. La alternativa elegida deberá adaptarse a la organización, al momento y lugar en cuestión.
Según Koontz: “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre alternativas”.

Proceso de selección de alternativas:

Según Koontz:

 Experiencia: Se vivieron situaciones parecidas.

 Experimentar: Se prueban todas las alternativas. Es una opción muy costosa pero eficaz.
 Investigación y análisis.

Según Álvarez:

 Intuición: Una voz interna nos dice que hacer. Acá entra en juego el subconsciente.
 Experiencia: Se vivieron situaciones parecidas previamente.
 Valores personales: Se basa la decisión en los valores y creencias que tenemos incorporados
 Juzgar situaciones: Por medio de la capacidad personal

Motivación: Impulso por satisfacer un deseo/necesidad. Se deben conocer muy bien estas necesidades,
ya que a partir de estas se va a estimular al personal para el logro de los objetivos en común. Se lo debe
de realizar de manera personalizada, ya que todas las personas tienen distintas necesidades.

Pirámide de Maslow: Teoría de la jerarquía de necesidades:

Divide a las necesidades en primarias y secundarias. Primarias: Fisiológicas y Seguridad y Secundarias

Liderazgo: Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus
empleados para que logren metas prefijadas en lo que se refiere al trabajo. Como función es necesaria
porque ayuda a los miembros del grupo a lograr los objetivos. La influencia es lo que caracteriza al líder.

Según Koontz: “Liderazgo es influencia, arte de influir en las personas para el logro de los objetivos de la
organización.”

Influencia: Modifica el comportamiento de las personas.

Tipos de liderazgo:

 Líder Formal (jefe): Designado por la organización formal, asume autoridad conferida por la
superioridad.
 Líder Informal (Líder Natural): Le confieren su poder los miembros del grupo.
Lo ideal es que ambas funciones sean asumidas por la misma persona.

Habilidades de un líder:
 Componentes (comunicación, motivación, Facilidad en la toma de decisiones)
 Debe saber coordinar, inspirar, etc.

Teorías del liderazgo:

 Teoría de los rasgos de la personalidad: El líder es aquel que posee algunos rasgos específicos de
personalidad que los distinguen del resto. Rasgos: Físicos, intelectuales, sociales y relacionados con
la tarea.
 Teoría de los estilos de liderazgo: Se refiere a como actúa el líder. Estilos: Autócrata,
Democrático/participativo y Liberal/Rienda suelta.
 Teoría situacional del líder: Esta teoría dice que una persona no posee un solo estilo de liderazgo,
sino que varía según las situaciones.
Verdadero Líder: “Se ajusta al grupo bajo condiciones variadas.”

Comunicación: Es el intercambio de información. Se utiliza en las organizaciones para realizar cambios e

integrar las diversas áreas funcionales. Mediante esta es posible la comprensión de los fines de la
organización, el establecimiento de los objetivos, la capacidad del personal, los procesos de la conducta
y la motivación, el proceso del control y la determinación de actividades.

Elementos de la comunicación:
 Emisor: Elabora un mensaje y lo comunica, emite la información que necesita en un tiempo y
espacio determinado.
 Receptor: Es quien recibe el mensaje, lo decodifica o interpreta y la convierte en una idea.
 Canal: Instrumento transmisor del mensaje.
 Retroalimentación: proceso de ida y vuelta del mensaje.
 Ruido: interferencia que se encuentra en el mensaje, donde puede ser transformado, deformado,
desnaturalizado del mismo.
 Códigos: situación o contexto.

Tipos de comunicación:

 Formal: definida por la estructura de la organización.

- Vertical descendiente: De los niveles superiores a inferiores. Generalmente se dan en
liderazgos autócratas. Se comunican órdenes. Subordinación.
- Vertical ascendiente: De los niveles inferiores a superiores. Generalmente se dan en
liderazgos participativos. Se logra una receptividad en los niveles superiores, ya sean tanto
de sugerencias, ideas, etc.
- Comunicación horizontal: entre miembros del mismo nivel jerárquico.
- Comunicación diagonal: entre personas de distintos departamentos y nivel jerárquico.
 Informal: comunicación dada entre los miembros de la organización.
VI.3 Niveles de dirección y liderazgo

La dirección se puede dar en tres niveles que derivan del proceso de delegación de autoridad y
asignación de responsabilidad:

 Nivel Superior, Estratégico o “Alta gerencia”: abarca a la empresa como una totalidad, es la
dirección propiamente dicha. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
 Nivel intermedio, Directivo, táctico o “Administrativo”: abarca cada departamento o unidad de la
empresa. Es llamada gerencia. Corresponde al nivel táctico.
 Nivel Inferior, operativo, técnico, Supervisor o “Mandos medios”: orienta a cada grupo de personas
o tareas. Es llamada supervisión. Corresponde al nivel operacional.
Habilidades en cada nivel: el éxito del director depende fundamentalmente de la comprensión de los
principios de administración y de la aplicación de las habilidades técnicas, humanas y conceptuales. La
proporción de estas habilidades dependerá del nivel de dirección (se dan en todos los niveles).

 Habilidades técnicas: se adquieren para manejar determinados instrumentos. Niveles más bajos.
 Habilidades humanas: son necesarias en la misma proporción en todos los niveles.
 Habilidades conceptuales: predominan en la alta dirección.

El liderazgo es una función que se debe asumir en cualquier nivel de dirección y para la cual es posible
desarrollar las habilidades correspondientes. Es el acto o proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen voluntariamente para lograr las metas de grupo.
VI.4 Proceso de dirección, información y comunicación

La información necesaria en una organización se refiere a los aspectos técnicos de las tareas. Es la base
para la toma de decisiones, puede influir en la conducta de los directivos y ayudar a dar respuestas a las
influencias del entorno, porque la información posee los medios para reconocer, definir y dar la solución
a los problemas que se plantean. La gerencia general y las gerencias medias necesitan mucha
información vinculada a la planificación estratégica, es decir orientada hacia el aspecto externo de la
organización, la información tiene como fin reducir la incertidumbre. A su vez, se constituye el elemento
de cohesión que mantiene unida a la empresa, puesto que entiende el propósito de la organización: sus
estrategias, sus políticas, sus planes y programas.
Hay comunicación cuando se ha establecido una relación dialógica, la información se elabora a partir de
los datos y la comunicación se encarga de la sucesión de intercambio de información en una relación
recíproca.

Proceso de Dirección: Autoridad  Delegación  Comunicación  Supervisión

Retroalimentación

Proceso de comunicación: Emisor  Canal  Destino

Ruido

Feedback

Proceso de Información: Entrada Salida

Procesamiento
de datos
Datos Información

Datos ≠ Información: La información se obtiene a través de datos, pero no todos los datos van a producir
información útil.

Fuente de datos:
Interna: Surgen de los miembros de la organización. Por ejemplo: Un informe.
Externa: Surge del contexto.
Relación Información – Comunicación: la comunicación hace que la información llegue al destinatario.
UNIDAD VII: Control

VII.1 Concepto, principios y tramo de control

El control es la última etapa del proceso administrativo. Controlar significa verificar que las actividades se
estén realizando de acuerdo a lo planteado para asegurar la obtención de los objetivos organizacionales.
No solo consiste en detectar deficiencias y errores para solucionarlos, sino también medir los logros con
los estándares fijados en la planificación y evaluar a la organización y sus partes.

Los 15 principios del control: permiten diseñar sistemas de control para mejorar la eficiencia y eficacia:

1. Principio del objetivo: el propósito es detectar las variaciones en los planes, con el fin de tomar las
acciones correctivas pertinentes.

2. Principio de la eficiencia: será eficiente en cuanto las técnicas y los sistemas implantados sirvan
para descubrir y señalar las causas de las desviaciones.

3. Principio del establecimiento de normas: estas deben ser claras, precisas, objetivas y adaptables;
con el fin de conseguir eficiencia.

4. Principio de responsabilidad de control: el encargado de la ejecución de la planificación tiene la

responsabilidad del ejercicio de control.

5. Principio de los puntos estratégicos del control: el control debe indicar si lo planeado se cumple o
no, dónde está la desviación, por qué se produjo y quién es el responsable.

6. Principio de control directo: orientado a prevenir desviaciones.

7. Principio de la acción correctiva: se justifica para corregir las desviaciones y hacer las correcciones
necesarias.

8. Principio de la correspondencia de planes: vincular los planes y reflejar la naturaleza específica y la

estructura de los mismos.

9. Principio de la adecuación a la organización: los controles debe corresponder a los niveles de

autoridad reflejados en la estructura de la organización.

10. Principio del control por excepción: solamente debe interesar a la dirección el análisis de las
direcciones significativas.

11. Principio de flexibilidad: debe adecuarse a las condiciones cambiantes.

12. Principio de adecuación: debe estar adaptado a la posición, responsabilidad operativa, capacidad
de comprensión y necesidad de las personas que se controlan.

13. Principio de la obligación del control: los responsables deben ejercer el control durante y al final de
la ejecución de los planes.

14. Principio de los centros: los diferentes centros administrativos son responsabilidad de la gerencia.

15. Principio de retroalimentación: señala el estado de avance hacia los objetivos. Este relaciona entre
sí el proceso de control. Proporciona al personal información necesaria para mejorar su desempeño
y actúa como elemento de motivación.

Tramo del control: establece la oportunidad, circunstancia o alcance que tiene el control en función de
los hechos que se plantean en el transcurso de la administración. Es el número de personas que un jefe
puede controlar con eficiencia y eficacia, depende de la tecnología y la complejidad de la tarea. A mayor
capacidad gerencial, mayor tramo de control.
VII.2 Niveles, procesos e instrumentos del control. Seguimiento de metas.

Niveles del control:

 Nivel estratégico: a largo plazo y sintético. Relaciones con el mercado, con la competencia, con el
entorno económico. Potenciales de la organización.

 Nivel directivo: a medio plazo, menos genérico y más detallado. Relaciones entre funciones y los
resultados de cada una. Procesos. Asignación de recursos.

 Nivel operativo: a corto plazo, detallado y analítico. Ejecución de las tareas, rentabilidad, control
financiero, eficiencia.

Proceso del control:

1. Establecimiento de estándares o criterios: los estándares representan el desempeño deseado. Es

decir el desempeño o resultado que se aceptará como normal o deseable. Los criterios representan
las normas que guían las decisiones.

2. Observación del desempeño: la observación o verificación del desempeño o resultado busca

obtener información precisa sobre aquello que se está controlando.

3. Comparación del desempeño con estándar establecido: toda la actividad sufre algún tipo de
variación, error o desviación. El desempeño debe compararse con el estándar para verificar
eventuales desviaciones.

4. Acción correctiva: las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones
se normalicen. La acción correctiva busca lograr que lo que se realice, se haga exactamente de
acuerdo con lo que se pretendía lograr.

Instrumento del control: el instrumento apropiado será aquel que responda fehacientemente a los
interrogantes: por qué, cuánto, dónde y cómo medir lo que corresponda.

 Información en tiempo real: la información es útil si es dada en el tiempo preciso.

 Elegir la unidad de medida apropiada: los resultados pueden estar expresados en términos
matemáticos, unidades de producción, nivel de calidad, etc.

 Finalidad de la información: se refiere al grado de exactitud de la información, si es fiable o no, si se

aproxima o no a la exactitud de la realidad.

 Validación de la información: debe reflejar lo que intenta medir. Los datos elegidos deben
representar los resultados totales.

 Entregar la información pertinente a cada nivel de la organización: la información tiene que llegar a
los responsables de los resultados y a quienes tienen la autoridad para tomar decisiones correctas.

 El análisis de las variaciones: resultan de confrontar los resultados con los estándares. En el caso de
ser significativas es necesario investigar las causas.

 Acciones correctivas: deben decidirse cuando las comunicaciones recién son posibles y por ello no
inducen otros errores.

VII.3 Control general y preventivo

Control general: es la medición del desempeño general de una empresa con base en las metas totales.
La descentralización de la autoridad genera unidades semidependientes, las que deben ser controladas
para evitar caos que resultaría de una independencia total. Este tipo de control suele ser especialmente
financiero, ya que las finanzas son la fuente unificadora de la empresa

Control preventivo: para ser eficaz el control debe dirigirse al futuro. Los administradores necesitan para
un control eficaz un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas, que
surgirán problemas sino hacen algo al momento. Vigilan los insumos de un proceso para comprobar si
responden a lo planeado.

VII.4 Control de gestión, contabilidad, presupuestos y estadísticas

Control de gestión: La gestión del control es un proceso dinámico y supone una evaluación da la gestión
en tiempo real a cargo del responsable de la empresa. La gestión de control es el conjunto de medidas
tendientes a permitir a la gerencia establecer los resultados de la gestión y confrontarlos con las
expectativas planeadas en el proceso decisorio, con el propósito de evaluar dichos resultados y efectuar
el ajuste o corrección de la acción futura a desarrollar, si ello fuera necesario.

Contabilidad: es útil como sistema de información.

Presupuestos: es una herramienta eficaz para el controll de gestión, ya que implica considerar
información cuantitativa acerca de operaciones y hechos económicos con incidencia patrimonial, que se
estima se desarrollarán en el futuro.

Estadísticas: elemento de control no presupuestario, aplicable a cualquier sistema.

VII.5 Organización del control

El control está integrado al proceso administrativo de la organización, pero a su vez puede ser
desfavorable en cuanto a su grado de improvisación y expectativas planteadas con mayor anticipación.
Aunque la responsabilidad de lograr productos y servicios de calidad es algo a lo que no deben
sustraerse los directivos y empleados de todas las áreas y de todos los niveles de una organización es
necesario y conveniente crear dentro de la estructura de la empresa, un órgano responsable de vigilar
que lo anterior se cumpla.
Desde el punto de vista de la estructura interna del área de control de calidad, hay que considerar que
debe desarrollar por lo menos las siguientes funciones:

 Inspección del producto final;

 Inspección del proceso de producción; y

 Inspección de las partes y materias primas compradas por la empresa.

UNIDAD VIII: Modelo administrativo

VIII.1 Rol del modelo. Sentido ético de la administración

Modelo: representación simplificada de la realidad. Define y selecciona elementos y variables de

análisis, que pueden ser cuantitativas o cualitativas.

Modelo de análisis administrativo: grado de aproximación objetiva a la realidad facilitando su manejo.

Posee 5 elementos de categoría de análisis.

Elementos del modelo de análisis administrativo:

1. Sentido ético de la administración

2. Ámbito de la administración

3. Objeto de la administración

4. Contexto de la administración

5. Desarrollo de la administración

Sentido ético de la administración: asume gran importancia en la tarea del dirigente que debe adoptar
una actitud que encamine las decisiones hacia un fin compatible con la dignidad humana y con la
responsabilidad que asume frente a la sociedad en la que está actuando.
Estas finalidades se incluyen desde una doble perspectiva:

 Conservación y perfeccionamiento del hombre: el hombre busca su conservación y el

perfeccionamiento armónico e integral de sus facultades; las empresas que alteren esta búsqueda
tendrán que desaparecer tarde o temprano. El éxito no puede ser eterno, después de todo, las
empresas son creaciones humanas sin verdadera permanencia. Las organizaciones solo tienen razón
de ser en función de esta orientación.

 Satisfacción de sus diferentes necesidades: el éxito de las organizaciones se condiciona a su

capacidad de responder a las necesidades humanas, ayudando a formar al hombre y aprovechando
la capacidad y esfuerzo de todos sus miembros. El problema ético puede plantearse cuando el
administrador tiene que compatibilizar sus objetivos personales con los de la organización.

VIII.2 Ámbito de la administración. Fines y competencia de las organizaciones.

Ámbito de la administración: es la modalidad que caracteriza a cada tipo de organización, es decir está
referido al orden institucional, se refiere al rango de disposición que habrá que sustentar y conformar a
la organización, se trata de brindar un marco valorativo o espacio de acción en el que habrá de
desarrollarse las organizaciones.
La empresa al constituirse factor coordinador del proceso productivo reúne, combina y dirige los factores
de la producción; por ello precisa de recursos para ejecutar sus actividades y cuando los aplica en una
actividad específica efectúa una asignación de recursos.
La empresa requiere de una actividad conjunta y sistematizada para desempeñarse eficientemente.
Para economía la empresa tiene una organización y para la administración la empresa es una
organización.
La empresa es el ámbito de acción de la administración. Comprende dos aspectos:

 Organización entidad: la organización como sujeto de la actividad en si, es el efecto de organizar.

 Organización actividad: las tareas que se realizan para que funcione mejor la organización, es la
acción de organizar.

Según el ámbito, que puede ser externo (relaciones con el mundo que los rodea) e interno (gestión de
recursos), se determinarán los fines y competencias.

Fines: es un estado futuro al que se quiere llegar y una dirección en el uso de los medios a disposición.
Estos son específicos para cada tipo de organización y están vinculados a la exigencia del medio social.
Los fines justificarán las actividades de la misma, especialmente aquellas que justifiquen una
direccionalidad y el uso de los recursos.

Competencia: es aquello en lo que se trabaja a su materialidad. Es el factor de máxima influencia ética

de los negocios.

VIII.3 Objeto de la administración. Objeto material y formal.

El objeto de la administración se refiere a las estructuras y su encuadramiento. El objeto propio de esta
es la conducción de las actividades de la empresa, para el cumplimiento de sus objetivos.

Los principales elementos del objeto de la administración son:

1. Actividades: la administración debe con su acción concretar los objetivos determinados.

2. Factores humanos: ejercerán su acción en la empresa de acuerdo al nivel jerárquico en que se

sitúen y las funciones que desempeñen.

3. Nivel de autoridad: la autoridad, ejercida mediante una relación de mando y de obediencia, tiene
por objeto iluminar y elegir los cursos de acción de las tareas y funciones bajo su responsabilidad,
para lograr su recorrido: traducir los fines en medios, o sea para administrar.

4. Nivel de comunicación: la comunicación expresa un proceso de relación entre dos seres vivos, da a
conocer algo en común, en este caso son las características de las órdenes que se imponen a un
subordinado, así como la comprensión por parte de este; significa el medio a través del cual se
transmite y perfecciona la autoridad.

5. Responsabilidad de sus dirigentes: la fijación de objetivos. Los objetivos al encontrarse presentes en

toda actividad, deben ser bien definidos. Los objetivos constituyen la subjetividad de la empresa,
son los fines específicos que atribuyen a la empresa sus dirigentes. Los objetivos de la empresa se
convertirán en fines de la administración, en cuanto a que ésta dirige la actividad tendiente a
realizar dichos objetivos. Los objetivos pueden surgir de las motivaciones de los dirigentes, o de las
influencias del medio.

Objeto material: la organización específica, la organización como entidad. Se ocupa de ellas, trabajando
en las mismas; saber de que se ocupa.

Objeto formal: es el para qué de su objeto, como se desarrolla ese objeto y como va transformándose.
Es la realización de los objetivos de la organización, es lo que la organización quiere concretar, teniendo
en cuenta metas y valores. Constituye la dirección, las técnicas de dirección, etc.

VIII.4 Dimensiones de la administración. Restricciones y factores intervinientes

Las dimensiones constituyen el conjunto de factores que se convierten en elementos condicionantes en

el origen y durante todo el proceso de administración. Son perspectivas desde las cuales el proceso se
retroalimenta, encuentra situaciones positivas o negativas propicias y decide la mejor manera de
afrontarlas.

Las dimensiones que abarca son las siguientes:

1. Factores humanos participantes: los factores humanos al participar del proceso administrativo lo
hacen en variadas formas. La psicología al efectuar el estudio de las actitudes humanas las divide en
tres componentes: volitivos, intelectivos y efectivos. Lo que interesa es vincular las cualidades del
factor humano con el proceso administrativo. Los directivos deben adecuar la labor que desarrollan
a las exigencias de la administración y las expectativas, valores y patrones culturales del entorno de
la empresa. Los directivos que más exito han tenido son los que reunieron en forma proporcionada
los tres aspectos.

2. Organización empresaria: constituye a través de la presencia de elementos complejos, el marco de

referencia que tiene el directivo de la empresa. Esos elementos son variables. El tamaño,
localización, antigüedad, equipamiento técnico, pueden obrar en el proceso de administración, al
alentar desalentar determinados comportamientos de los dirigentes. Pero además de las
motivaciones que la organización puede despertar en el directivo, existen otros aspectos que
influyen en su comportamiento y que también son importantes. Son los factores económicos y
físicos que afectan a la organización empresarial, y que pueden llevar al dirigente a adoptar una
determinada decisión.
3. Medio ambiente: la actividad administrativa encuentra en el medio ambiente un conjunto de
fuerzas que rodean a la empresa; este medio ambiente se halla compuesto por factores, que
además de su complejidad se encuentran aislados entre sí e incluso pueden ser contradictorios. El
medio ambiente proyecta una imagen peculiar del dirigente de empresa, confiere un nivel de
prestigio o consideración social a la actividad y asigna a la empresa misiones específicas con su
ordenamiento jurídico; por ello la empresa al desarrollar la administración, encuentra necesario
definir las relaciones que mantiene con su medio.

Estas tres dimensiones hacen variar a la administración, habrá que condicionar el proceso de acción lo
pueden:

 Restringir

 Incitar

Restricciones: los factores tienen un impacto amplio en la administración, el mismo puede ser reducido
o neutralizado, el dirigente no es pasivo, sino que puede transformar y construir la realidad mediante su
acción administrativa. Lo que varía es la percepción selectiva del dirigente; mediante la forma de
ejecutar las actividades y las funciones de la dirección.

VIII.5 Impulso y desarrollo. Niveles de abstracción, concreción y transición

Impulso: evita las restricciones. Esto es muy importante porque se incita al empleado a tomar
decisiones.

Desarrollo práctico de la organización: potenciar las actividades administrativas, hacerlas crecer,

distribuirlas y asegurar su eficiencia real.

Diferentes niveles:

 Niveles de abstracción: son distintas maneras de aproximarse al organigrama. Es el nivel de las ideas
y de los valores, donde se plantean fines y objetivos que se convierten en metas globales. La
abstracción es un acto mental por el que se considera aisladamente una parte de la realidad.

 Niveles de transición: es el nivel de los agentes y de los recursos. Hay dirección, gestión,
comunicación, estructura y un proyecto. La transición es un estado intermedio entre uno más
antiguo y otro que se halle en un cambio.

 Niveles de concreción: es el nivel de programas y operaciones donde se lleva a cabo la supervisión,

la ejecución y se determina la información. Concretar es reducir a lo más esencial.

UNIDAD IX: Pensamiento clásico en Administración.

IX.1 Orígenes históricos de la administración. Escuelas y contextos socio económicos.

Los precursores. “Administración científica” de Fredrick Taylor

Orígenes históricos de la administración

El hombre se agrupaba en tribus, y se dedicaba a la caza, pesca y recolección, desde ese momento ya
exigía alguna forma de división del trabajo y las decisiones estaban a cargo del jefe de la tribu o de los
jefes de familia. Luego dejó de ser nómade y se dedicó a la agricultura, aumentando la necesidad de
organizar el trabajo. Señaló además el comienzo de una forma de organización política, cuya
consecuencia fue la creación del estado, generando la necesidad de coordinar, de mejorar el desempeño
de los hombres y de los recursos tanto en la producción como en la administración del estado.
Luego se incorporó el esclavismo, originando un sistema social cerrado: el feudalismo. El problema que
tenía la administración con ese sistema era la necesidad de supervisión y de control. Las relaciones del
trabajo se modificaron con el empobrecimiento de los señores feudales, la aparición de mercaderes, el
descubrimiento de nuevas rutas hacia la India y América y la evolución de los mercaderes en poblaciones
importantes. La consecuencia de estas nuevas relaciones de trabajo fue la delegación de autoridad.
Con el desarrollo del comercio se reemplazó el trabajo de encargo único por un mercado de diferentes
productos, permitiendo así a más personas acceder a diferentes productos que antes solo compraban
unos pocos.
Con la expansión del comercio mundial y la acumulación de capitales surge la revolución industrial, que
consistió en: transformar el taller artesanal en un sistema de fábrica centralizando en ella la producción
organizada por el empresario, aplicando máquinas y la total división trabajo para fabricar grandes
cantidades de distintos artículos rompiéndose el equilibrio social existente. Lamentablemente, se
considera a ésta como una inhumana explotación del hombre por el hombre. La administración fue
autoritaria y se cometieron grandes injusticias.
Con estas nuevas relaciones sociales surge la necesidad de especialistas en administración de la
producción. El mismo avance tecnológico y el del sistema industrial obligaron a iniciar el desarrollo de la
administración tal como hoy lo conocemos.

Escuelas y contextos socioeconómicos

A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Frederick
Taylor inició la llamada “Escuela de Administración Científica” que buscaba aumentar la eficiencia de la
empresa mediante la racionalización del trabajo del obrero. El otro, Henry Fayol desarrolló la llamada
“Teoría clásica” que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediando la organización y
aplicación de principios científicos generales de la administración. Aunque los dos autores no se
comunicaron entre sí y partieron de puntos de vistas distintos, e incluso opuestos, sus ideas constituyen
la base del llamado “Enfoque Clásico de la Administración”.
Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las consecuencias de la
Revolución Industrial, que podrían resumirse en dos hechos genéricos:

 Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas.

 La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia para obtener el mejor rendimiento posible

de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas.

Precursores

 La iglesia católica: aportó la jerarquía de autoridad. Coordinación funcional.

 Organización militar: aportó los principios de organización lineal, unidad de mando, niveles
jerárquicos de mando con grado de autoridad y responsabilidad, y principios de dirección.

 Revolución Industrial: aportó la mecanización de la industria y agricultura. Transformó los talleres

en fábricas y desarrolló el transporte y la comunicación. Expandió la industrialización, surge la
empresa capitalista.

 Babalt: trató de analizar dentro de las organizaciones la manera de simplificar las operaciones y
procedimientos.

 Robert Owen: quien contempló el papel de los administradores como reformadores, enfocados en
la mejora de las condiciones de trabajo de los trabajadores, lo cual traería mejoras en los niveles
productivos y de utilidades.

 Adam Smith: origina una nueva concepción del trabajo humano organizado en fábricas. Señala cinco
aspectos del carácter administrativo: división de trabajo, especialización, racionalización del trabajo,
control y remuneración, tiempo y movimiento.

 Elton Mayo: descubre la importancia de las relaciones interpersonales, la productividad estará

dependiendo del buen clima social de la empresa.
 John Mill: habló sobre las organizaciones de negocios y la nueva administración, decía que los
negocios deben ser administrados a través de las organizaciones que pueden dar rentabilidad. Se
preocupó por las cualidades del administrador.

 Alfred Marshall: desarrolló la teoría de la tijera del valor. Distinguió a las organizaciones que pueden
con el tiempo adaptarse a los cambios del mercado, se preocupó por la necesidad de la
autoconfianza.

 Samuel Newman: defendió la importancia de las cualidades del administrador: diligencia,

planificación y conducción.

 Calvino: fue quien planteó la ética de lo que sería el naciente capitalismo, la persona tenía que
ganar dinero a cambio de su trabajo. Lo que hizo fue plantear la importancia de desarrollarse en los
negocios y generar nuevas acciones de capital.

La importancia de estos economistas clásicos, fue que prepararon el camino para el pensamiento de
Taylor y Fayol.

“Administración científica” Frederick Taylor

Taylor descubrió la visión gerencial de la empresa. La preocupación de Taylor se resume en: el puesto de
trabajo, la división de trabajo, la especialización, la uniformidad de los métodos para realizar las
diferentes tareas, la preparación y función de los capataces (antes el capataz controlaba, ahora debe
saber todo lo relacionado a la tarea que controla) y la iniciativa, considerada como una de las cualidades
positivas que pueden esperarse de un hombre.
Por primera vez se confeccionan instrucciones estrictas que describen el trabajo a realizar, así como los
medios a utilizar. Es lo que hoy llamamos descripción de puestos, uno de los elementos básicos de la
organización. En la tarea hay dos fases: una de preparación, a cargo del capataz y otra de ejecución del
trabajo.
Fue Taylor el primero que buscó simplificar el trabajo industrial. Para ello inició el estudio cronometrado
de los tiempos y movimientos, descomponiendo analíticamente el trabajo de los operarios con el fin de
lograr rendimiento con el menor esfuerzo, para ofrecer la máxima remuneración. Dicha racionalización
buscaba acabar el desperdicio y la ociosidad de los operarios y reducir los costos de producción.
Otro de los aportes de Frederick Taylor fue la incentivación salarial y premios por producción, introduce
el concepto homoeconómico (trabajo del hombre motivado por dinero), estudia la fatiga humana, idea
del individualismo técnico.

Principios de la administración científica:

 Principio de la planeación: sustitución de la improvisación por la ciencia.

 Principio de la preparación: selección científica de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
entrenarlos para producir más y mejor.

 Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con el plan previsto y las normas establecidas.

 Principio de ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecución sea disciplinada.

IX.2 Enfoque clásico y aporte de Henry Fayol

En 1916, surgió en Francia la “Teoría Clásica” de la administración que se difundió con rapidez en
Europa, como consecuencia de la Revolución Industrial. Si la administración científica se caracterizaba
por hacer énfasis en la tarea que realiza el operario, la Teoría Clásica se distinguía por el énfasis en la
estructura que debe tener una organización para lograr eficiencia. En realidad, ambas teorías perseguían
el mismo objetivo: búsqueda de eficiencia en las organizaciones. En la teoría clásica se parte del todo
organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas. Fayol
parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual indica la concepción anatómica y
estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica de Taylor.

Aporte de Henry Fayol: destaca que toda empresa cumple seis funciones:

 Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o servicios.

 Funciones comerciales: relacionadas con la compra venta o intercambio.

 Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.

 Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de bienes y personas.

 Funciones contables: relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.

 Funciones administrativas: relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Se encargan
de coordinar y sincronizar las demás funciones y están por encima de ellas.

Además sostuvo que las funciones del administrador eran la planeación, organización, dirección,
coordinación y control. También como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o
principios.

Fayol definió los principios generales de la administración:

1. División de trabajo: especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar

obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de
rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: respeto de las normas establecidas por parte de los miembros.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.

5. Unidad de dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.

6. Subordinación de interés individual a los generales: los intereses generales deben estar por encima
de los particulares.

7. Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y garantizada para los empleados y para
la organización.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.

11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la
organización.
IX.3 Teoría de las relaciones humanas. Enfoques interdisciplinarios
Teoría de las relaciones humanas

En la práctica esta teoría surgió con el experimento de Hawthorne. Este experimento marca el inicio de
una nueva teoría cargada de valores humanistas en la administración, trasladando la preocupación por la
tarea a la preocupación por las personas. Las conclusiones del experimento incluyeron nuevas variables:
la integración social y el comportamiento social de los empleados: las necesidades psicológicas, sociales
y la atención hacia las nuevas formas de recompensas o sanciones no materiales: el estudio de los
grupos informales y de la llamada organización informal: el despertar de las relaciones humanas dentro
de las organizaciones; el énfasis en los aspectos emocionales y no racionales del comportamiento de las
personas y la importancia del contenido del puesto para las personas que lo realicen.

Enfoques interdisciplinarios

Aportes de Elton Mayo:

 Las normas sociales determinan el nivel de producción;

 Las recompensas y las sanciones influyen en la motivación y felicidad del trabajador;

 El individuo se apoya en el grupo humano;

 Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa;

 Los individuos están en permanente interacción social, participando en grupo;

 La extrema especialización no es la mejor forma de división del trabajo;

 Las conductas no planeadas son importantes en el funcionamiento de la organización.

Aportes de otras ciencias:

La administración se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a conocer mejor las organizaciones y
a los hombres que en definitiva constituyen su objeto y sujeto de estudio. Se vincula con otras ciencias
para explicar sus fenómenos.

 Sociología: permite explicar la conducta social de la organización y la interacción de los grupos

informales de la misma.

 Psicología: permite explicar el comportamiento humano en el trabajo, su comportamiento

individual, sus motivaciones e interacción con otros individuos.

 Derecho: marca los límites legales de la administración y colabora en la interpretación de las

normativas legales.

 Economía: aporta información sobre los hechos del contexto influyente en la toma de decisiones
como los mercados, oferta y demanda, etc.

 Antropología: provee de los elementos para comprender al hombre dentro de la organización.

IX.4 Escuelas Neo Clásicas

Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo de las organizaciones entró en una etapa de cambio y
transformaciones fuertes. El enfoque Neo Clásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y
adaptada a los problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy.
Este enfoque consiste en identificar las funciones de los administradores y deducir de ellas los principios
fundamentales de la práctica de la administración. Propusieron herramientas básicas para la estructura
como el organigrama y el manual de funciones, las tareas deben estar separadas de acuerdo con su
naturaleza para favorecer la especialización, el principio de autoridad y responsabilidad, y limitar la
cantidad de personal dependiente de un jefe para poder controlar adecuadamente al mismo.

Características del enfoque Neo Clásico:

 Énfasis en la práctica de la administración: la teoría solo tiene valor cuando se la pone en práctica.

 Reafirmación de los postulados clásicos: los autores retoman parte del material desarrollado por la
teoría clásica y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual.

 Énfasis en los principios generales de administración: busca definir cómo el administrador debe
planear, organizar, dirigir y controlar a sus subordinados.

 Énfasis en los objetivos y en los resultados: las organizaciones deben estar determinadas,
estructuradas y orientadas en función de éstos.

 Eclecticismo conceptual: los autores neoclásicos se basan en la teoría clásica pero son bastante
eclécticos y recogen contenido de otras teorías administrativas recientes.

IX.5 Teoría estructuralista y modelo burocrático

El análisis de Weber sobre el poder como idea abstracta, su aptitud para generar obediencia y su
aplicación para el desarrollo de la autoridad, definida como capacidad para obtener una respuesta
voluntaria a las órdenes que se consideran legítimas, le permitieron clasificar las organizaciones de
acuerdo a su facultad para dar legitimidad a la autoridad dentro de si mismas. Los tres tipos puros de
autoridad que identifica son la carismática, la tradicional y la racional-legal, que se combina de modo
particular en cada organización.
Los atributos carismáticos de autoridad se basan exclusivamente en las características personales de un
líder que muestra condiciones superiores a las de los restantes, el cual se destaca por sus cualidades
para generar adhesión.
La organización tradicional basa su tipo de autoridad en normas precedentes y usos. Es funcional no
personal.
La organización racional-legal es cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como
justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos
y de los cuales deriva el poder de mando.
La burocracia racional-legal, se basa en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos con la
finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible.

Modelo burocrático

 Líder: Max weber, el primero en comenzar a estudiar a las organizaciones de acuerdo a ideales de
comportamiento.

 Período: esta escuela se desarrolla entre 1910 y 1950, cuando se separa el Estado del rey.

El modelo burocrático es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en
la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima
eficiencia posible.

Características del modelo burocrático:

 La libertad personal de sus miembros.

 El sometimiento a la autoridad es función de la necesidad de establecer una relación solo en el

marco de la organización.

 La instauración de una jerarquía de empleos clara y definida.

 La definición de un marco de competencia legal para cada empleo.

 La selección del candidato a un empleo por sus aptitudes técnicas o por la comprobación de su
competencia para el trabajo.

 El establecimiento como remuneración de un salario fijo, que varía de acuerdo con la escala
jerárquica que la organización determina.

 El empleo constituye la ocupación profesional de sus miembros.

 Establecer el concepto de carrera, que evoluciona de acuerdo con el criterio de los superiores para
con sus empleados.

 La independencia de la función respecto de la persona que la desempeña.

 El sometimiento del empleado a las pautas disciplinarias que la organización determina.

Teoría estructuralista

Surge a finales de la década de 1950. Unifica todos los aportes y hace hincapié en la estructura. La teoría
estructuralista vino a representar una verdadera derivación de la teoría de la burocracia y una ligera
aproximación hacia la teoría de las relaciones humanas. Representa una visión muy crítica de la
organización formal. Es el primer intento de conciliar el modelo informal con el formal para lograr un
modelo integral de la organización.

El estructuralismo en una organización comprende:

 Los elementos formales e informales de la organización y su articulación.

 En el campo de los grupos informales las relaciones entre ellos, dentro y fuera de la organización.

 La interacción entre la organización y su medio.

El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o los fenómenos en
relación con una totalidad. Se preocupa por la relación de las partes en la constitución del todo.
La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es mayor que la suma de las
partes, son características básicas del estructuralismo.

UNIDAD X: Teorías modernas y contemporáneas

X.1 Teorías modernas. El comportamiento en la administración. Herbert Simon

La teoría del comportamiento se inicia a partir de los años 50 en EE.UU. En 1947, el libro de Simon
“comportamiento administrativo” marca el inicio de esta teoría, deja atrás a las teorías clásicas,
relaciones humanas y burocracia, se abandonan las posiciones normativas y prescriptivas. Se adoptan
posiciones explicativas y descriptivas con énfasis en el comportamiento de las personas. El
comportamiento organizacional se explica a través de la conducta individual de las personas, con énfasis
en la motivación. Los autores comprobaron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender su conducta y utilizar la motivación como medio para mejorar la calidad de
vida dentro de la organización.

Jerarquía de las necesidades de Maslow: sostiene que la conducta humana está determinada por una
jerarquía de necesidades. Sólo las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento de las
personas. A medida que las persona controla sus necesidades básicas, aparecen otras de orden superior.
Necesidades: sensación de carencia de algo ligado al deseo de satisfacerla.

Teoría de los dos factores de Herzberg: factores que orientan la conducta de las personas en su trabajo.
 Factores extrínsecos: beneficios sociales, condiciones físicas y ambientales de trabajo, salarios,
política y directrices de la empresa, clima de relaciones, reglamentos internos.

 Factores intrínsecos: sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y

necesidades de autorrealización.

Teoría de las Decisiones de Herbert Simon: explica el comportamiento humano en las organizaciones.
Todo individuo es tomador de decisiones, y se basa en la información que recibe de su ambiente,
procesándolas según sus convicciones y asumiendo actitudes y puntos de vista según circunstancias.
La decisión es el proceso de análisis y elección entre diversas alternativas disponibles de cursos de acción
que la persona deberá seguir.
La organización es vista como un sistema de decisiones, donde la idea de un tomador de decisiones,
cuya racionalidad es limitada por la escasez de información que puede obtener y procesar, conduce al
concepto del hombre administrativo, que se comporta buscando soluciones satisfactorias, y no
soluciones óptimas.
La autoridad se influye para que el subordinado se adapte. Los miembros de una organización
contribuirán a los objetivos de ella en la medida en que sus actividades dentro de la misma contribuyan
a sus propios objetivos personales.

X.2 Desarrollo organizacional

Surgió en 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente con el
propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. Es un desdoblamiento práctico
y operacional de la Teoría del comportamiento en dirección al enfoque sistemático. Es un movimiento
que tiene como propósito aplicar la ciencia de la conducta a la administración.
Organización según el DO: es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales
con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Desarrollo organizacional: es todo cambio planeado, es un proceso planeado de modificaciones

culturales y estructurales permanentemente aplicado a una organización. Es un esfuerzo educacional
muy complejo destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la
organización.
Con este cambio de actitud, la organización podrá enfrentar las coyunturas del mercado, los cambios
tecnológicos, culturales, del conocimiento, la competencia creciente en un ambiente general y
empresarial, dinámico y cambiante.
El DO es el cambio planeado de las estructuras y las motivaciones íntimas de los individuos que trabajan
en una organización, adaptando sus comportamientos a las necesidades del medio ambiente.
Consideran un asunto importante tener en claro lo que es la cultura organizacional y clima
organizacional.

Cultura organizacional: conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones, interacciones y relaciones

sociales típicos de cada organización. Representa la forma tradicional con la cual están acostumbrados a
pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organización. Representa las
normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros, que le dan sentido a sus
acciones para la realización de los objetivos organizacionales.

Clima organizacional: es el medio interno, la atmósfera psicológica de una organización. El clima se

percibe de diferentes maneras por los individuos que componen la organización, asi un miembro puede
percibir a la organización como positiva y otro como negativa. El clima es un complejo de compontes
relacionados con aspectos formales e informales de la organización.

X.3 Teoría de sistemas y administración. Aportes metodológicos y modelos

matemáticos

La teoría de sistemas se deriva de la “Teoría general de sistemas” desarrollada por Von Bertalanffy, que
se esparció por todas las ciencias, influenciando notablemente a la administración, en la década de
1960.
La teoría general de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:

 Los sistemas existen dentro de sistemas.

 Los sistemas son abiertos.

 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La teoría de sistemas penetró a la teoría administrativa por dos razones básicas, por un lado, la
necesidad de sintetizar e integrar las teorías administrativas al aplicar las ciencias del comportamiento al
estudio de la organización. Por el otro lado, la cibernética y la teoría informática, las cuales trajeron
inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de
sistemas aplicada a la administración o a organizaciones vistas bajo una visión matemática.
El aporte más importante en la organización consiste en considerarla como un todo interrelacionado,
teniendo en cuenta la importancia del medio en su comportamiento. Las organizaciones son enfocadas
como sistemas abiertos y forman parte de una sociedad mayor, constituidas de partes menores, existen
interdependencia entre las partes de las organizaciones. La organización necesita lograr homeostasis,
poseen fronteras o límites, tiene objetivos y se caracterizan por la morfogénesis.
“Hombre Funcional”, es el concepto del ser humano: el individuo tiene la conducta de un papel dentro
de las organizaciones, las cuales son sistemas de papeles desempeñados por las personas.

La teoría matemática se preocupa por construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones
reales de la empresa. La creación de estos se orienta principalmente hacia la solución de problemas de
toma de decisiones. Con la teoría matemática el modelo se usa generalmente como simulación de
situaciones futuras y la evolución de la probabilidad de ocurrencia. Su mayor área de aplicación en
administración es el proceso decisorio, principalmente cuando las relaciones son programables con
datos adecuados, repetitivos bajo condiciones estáticas y que tengan un alto grado de certeza.

Aportes metodológicos: son la aplicación de concepto de “sistemas” a la empresa, se refieren a la

manera en que los sistemas se manifiestan.

 El modelo de isomorfismo sistemático: este busca integrar las relaciones entre los fenómenos de
las distintas ciencias. El isomorfismo se refiere a la semejanza en la forma.

 El modelo de la estructura de sistemas: se pueden categorizar en los distintos niveles a los

respectivos objetos de estudio de las diferentes disciplinas científicas.

 El modelo procesal: admitiendo el modelo de la estructura de sisstemas se acepta: las

organizaciones sociales tienden a una permanente transformación estructural; la atención dentro
del sistema es una característica propia, las organizaciones son discretas y concretas. La organización
como sistema no puede ser confundida con la estructura que sus componentes pueden adoptar en
un momento determinado.

X.4 Competitividad y administración estratégica

Competitividad: competir significa realizar las actividades de una manera diferente a la de sus
competidores para poder superarlos. La competitividad es la capacidad de competir de una empresa en
su sector, capacidad que debe estar definida por las características de la empresa y por las condiciones
del marco competitivo. La competitividad organizacional se obtiene desarrollando fuentes de
originalidad, en comparación de sus competidores y en realización con sus clientes. Las fuentes de
originalidad se obtienen teniendo en cuenta que la cultura, la historia de la organización y el estilo
gerencial contribuyen en ella. Ésta depende de la capacidad de enfrentar el cambio, por lo tanto toda
organización debe ser capaz de modificar sus parámetros competitivos.

Administración estratégica: proceso de administración que entraña que la organización prepare planes
estratégicos y, después, actúe conforme a ellos. Se trata de un conjunto de compromisos, decisiones y
acciones para que la empresa logre competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio
UNIDAD XI: Tecnologías Administrativas

XI.1 Concepto, generación y uso de tecnologías administrativas:

La tecnología es el estudio o análisis de la técnica, de los instrumentos o herramientas (tekne:

herramienta y logía: estudio)
La tecnología administrativa es el conocimiento administrativo aplicado, es todo aquel aporte que la
administración puede hacer para mejorar los procesos administrativos.
La generación de tecnología se da en los centros tecnológicos (productores del conocimiento), donde de
dota al conocimiento más práctico y aplicable al contexto actual, y se forman portadores de
conocimiento. Ejemplo: universidades, centros de investigación y de desarrollo de tecnología, Secretaría
de Ciencia y Técnica, educación en general. Los principales usuarios son las empresas privadas, la
administración pública y las ONG.

XI.2 Transferencia de tecnología en administración

Difusión de la tecnología por cualquier medio de conocimiento técnico, ordenado sobre procesos,
productos, servicios, que lucre un aumento de beneficios económicos con una manera en el nivel de
vida. Se puede transferir por medio de: conocimiento, venta, comunicaciones, espionaje industrial.

La transferencia de la energía necesita de la coexistencia:

 Oferta tecnológica: integrada por un conjunto de tecnologías adaptadas y generadas por las
entidades.

 Demanda tecnológica: implica la existencia de un usuario con decisión y capacidad de usarla.

 Nexo entre la oferta y demanda: implica la existencia de un mercado que posibilita la transferencia
de la tecnología.

Tecnología = conocimiento: generada en Centros Tecnológicos. Utilizada por las organizaciones (para
cumplir sus objetivos, realizar tareas con mayor eficacia).

XI.3 Diseño, producción y uso de la información para administrar

En la era de la información, el recurso más importante paso a ser el capital intelectual, basado en el
conocimiento, que es la información estructurada que tiene valor para una organización. Ésta se crea y
es modificada por las personas, y obtenida por medio de la interacción. Así las organizaciones exitosas
son aquellas que saben conquistar y motivar a las personas para que ellas aprendan y apliquen sus
conocimientos en la solución de sus problemas y en la búsqueda de la innovación.
La información son datos procesados y presentados en forma significativa para el receptor, perceptible
para tomar decisiones presentes y futuras. Circula en todos los niveles de la organización y se resume a
medida que avanza por los niveles superiores.
El diseño se realiza sobre la necesidad del usuario, como les guste o sea más útil, primeramente es
necesario entender el entorno, la estructura, la función y las políticas de las instituciones, así como el
papel de la administración y la toma de decisiones de ésta. Luego es necesario examinar las capacidades
y oportunidades que proporciona la tecnología y oportunidades que proporciona la tecnología actual
para dar soluciones.
En el proceso de producción de la información hay que tener presente: su resumen filtrado (cada nivel
decidirá el grado de detalle de los resúmenes preparados), absorción de incertidumbre, presentación
(tabuladas, gráficos explicativos).

XI.4 Impactos de nuevas tecnologías

La tecnología de la información está promoviendo un nuevo orden en el mundo global. Internet ha

revolucionado la forma de hacer negocios, creando una nueva forma de trabajar y de entablar
relaciones.
Actualmente la comunicación es el núcleo central junto con Internet y con los procesos de integración de
computadoras para conectar procesos internos y externos.

La influencia de la tecnología sobre la organización es enorme debido a:

 La tecnología determina la estructura organizacional y conducta organizacional;

 La tecnología es sinónimo de eficiencia. Y la eficiencia se transformó en el criterio normativo por el

cual las organizaciones se evalúan por el mercado.

 La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez más la eficacia dentro de los límites
del criterio normativo de producir eficiencia.

UNIDAD XII: Complejidad y administración

XII.1 Diseño de sistemas administrativos abiertos integrales e integrantes

Los sistemas administrativos son en esencia sistemas de información, concebidos para capturar datos
elaborados y producir informes y estados dirigidos a los usuarios del mismo, procesan información y
sustentan el desarrollo de procesos físicos y de decisión que corresponden a las múltiples operaciones
comerciales, financieras y fabriles que hacen al funcionamiento de la organización.
Elaboran información para la toma de decisiones.
En el modelo de administración de operaciones los insumos incluyen las necesidades de los clientes,
información, tecnología, administración y fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables vinculados en
el proceso de transformación. Administradores y trabajadores emplean la información y factores físicos
para generar productos. El proceso de transformación está integrado por la planeación, operación y
control del sistema. Los productos consisten en bienes y servicios e incluso pueden adoptar también la
modalidad de información. Ya que el modelo muestra que las operaciones se ven afectadas por factores
externos, la administración de operaciones debe ser un sistema abierto en interacción con sus
circunstancias. Para que un sistema administrativo sea abierto e integral debe seguir una serie de etapas:

1) Planeamiento o planeación de las operaciones -> 2) Diseño: del producto y producción. Diseño del
sistema -> 3) Implementación del sistema -> 4) Lanzamiento -> 5) Seguimiento.

Ambiente administrativo.

 Ambiente inmediato, cercano o enfocado (integral): compuesto por personas, organizaciones y

medio físico con las cuales la organización tiene contactos directos e intensivos, además de ser los
condicionen las circunstancias que afectan la asignación de recursos y la absorción de productos.
El contenido y la forma del ambiente inmediato dependen de la naturaleza de la organización y de
sus actividades. Consta de componentes como las personas que absorben los bienes o servicios de
la organización, las instituciones directamente relacionadas con las actividades de la misma,
unidades supervisoras, etc.

 Ambiente distante, lejano o difuso (integrante): fuerzas más amplias de la sociedad o entidades
que influyen o tienen impacto en forma indirecta sobre la organización. Las transacciones son
indirectas, de baja frecuencia e intensidad, aunque a veces de una mayor persistencia en el tiempo.
Entre las fuerzas, organizaciones e individuos que componen el ambiente distante se pueden
mencionar las condiciones económicas generales, las tendencias demográficas, el nivel tecnológico y
cultural, la estabilidad política, etc.

XII.2 Tecnología de la información en la Gestión de ambientes globalizados y

competitivos

La tecnología de la información (computadora, televisión y telecomunicaciones) invade la vida de las

organizaciones y de las personas provocando profundas transformaciones.
 Compresión del espacio: concepto de oficina virtual o no territorial, reducción tamaño de oficinas y
edificios, archivos electrónicos reemplazaron al papeleo y la necesidad de muebles.

 Compresión del tiempo: las comunicaciones se hacen móviles, flexibles, rápidas, directas y en
tiempo real, permitiendo mayor tiempo y dedicación al cliente.

 Permite la conectividad: surgimiento del teletrabajo (teleconferencia o telerunión) bajo el cual las
personas trabajan juntas a pesar de encontrarse distantes físicamente.

XII.3 Civilización, escenarios y nuevos paradigmas en administración

Paradigmas: conjunto de valores, modelos que se tienen en cuenta en una determinada profesión,
actividad o pensamiento científico.

Los antiguos paradigmas son:

 División de trabajo

 Centralización

 Especialización y coordinación

 Diferenciación

 Integración

Nuevos paradigmas de la administración: