1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Di era yang terus-menurus menuntut untuk melakukan inovasi, membuat

strategi dalam kinerja organisasi semakin berkembang, hal ini membuat perusahaan
harus meng-upgrade kinerja organisasinya agar perusahaan dapat terus
berkembang dalam waktu jangka panjang. Dalam menentukan sebuah strategi
merupakan hal yang sulit, sering kali menghadapi proses yang kontroversial karena
harus merefleksikan kompetensi inti organisasinya. Kompetensi inti merupakan
aktivitas dimana sebuah organisasi mencari suatu kemampuan untuk melebihi
kemampuan pesaingnya, dan menjadikannya sebagai dasar daya saing dan
keunggulan yang kompetitif. Inovasi teknologi, teknik, pengembangan produk dan
jasa setelah penjualan merupakan beberapa contoh dari kompetensi inti.

Salah satu faktor yang memengaruhi kinerja organisasi yaitu, Total Quality
Management merupakan sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan
pelanggan (customer satisfication) dengan kegiatan yang diupayakan benar (right
first time), melalui perbaikan yang berkesinambungan (continous improvement)
dan memotivasi karyawan (Kid Sadgrove, 1995). TQM dianggap sebagai
kepercayaan manajemen populer di area bisnis, sebagai alat dan teknik manajemen
kualitas terpadu (TQM) untuk menjamin kelangsungan hidup dan keberhasilan
perusahaan dalam pangsa pasar bisnis nasional maupun internasional, bergerak
menuju peningkatan kualitas yang harus diantisipasi. Selain itu, TQM juga
memudahkan dalam budidaya lingkungan yang kondusif dan mampu untuk
membuat inovasi semakin berkembang. Secara umum, TQM mampu meningkatkan
kinerja organisasi. TQM memiliki seperangkat keyakinan dan alat-alat (seperti
dalam hal, merencanakan strategi, mengembangkan manajemen sumber daya
 2

manusia, dan meningkatkan pengetahuan dalam informasi dan analisis dalam

organisasi) .Selain TQM, terdapat faktor lain yang memengaruhi kinerja organisasi
yaitu, Organizational Learning sebagai acuan dalam melakukan kinerja organisasi,
Organizational learning erat dikaitkan dengan peningkatan kinerja (Slater dan
Narver, 1995, Levitt dan March, 1988). Selain itu, organizational learning
sangatlah penting untuk mempertahankan keuntungan kompetitif di dunia global,
dalam bisnis yang kompetitif sebagian orang percaya bahwa dengan belajar
merupakan satu-satunya cara untuk bersaing dalam jangka panjang (Hult, 1998:
Slater dan Narver, 1995).

Selepas dari faktor-faktor yang membuat kinerja organisasi semakin baik,

terdapat pula kendala organisasi yang beraneka ragam dan dapat memengaruhi
pilihan strategi perusahaan. Dalam hampir setiap contoh, rintangan ini masuk dalam
rintangan jangka pendek karena dapat diatasi dengan peluang-peluang bisnis yang
ada. Tiga kendala organisasi yang sama melibatkan modal moneter, modal
intelektual, dan teknologi. Pada umumnya, kemampuan perusahaan untuk berubah
sangatlah bergantung pada gaya manajemen dan budaya organisasinya. Setiap
manajer memiliki cara yang berbeda dalam hal berinteraksi dengan pemegang
saham perusahaan, khususnya para pegawai. Gaya manajemen terlihat misalnya
dalam proses pengambilan keputusan, pengambilan resiko, kemauan untuk
menerima perubahan, dan pengembangan karyawan.

Maka dari itu, perusahaan-perusahaan yang ingin tetap exist harus dapat
menyesuaikan cara kerja dan cara pandang dari berbagai sudut kegiatan. Globalisasi
ekonomi yang akan segera terjadi dan melanda seluruh negara akan merubah
lingkungan bisnis yang pada akhirnya akan merubah prinsip manajemen yang
digunakan selama ini, termasuk cara yang digunakan untuk menilai kinerja
organisasi. Perubahan paradigma tersebut diimplementasikan dalam perubahan
visi, misi, strategi, tujuan serta adaptasi selanjutnya dalam struktur, kultur dan
sistem organisasi dalam akuntansi manajemen. Oleh karena itu visi organisasi untuk
pengukuran kinerja organisasi yang akan bersaing di era globalisasi harus ditinjau
dari berbagai perspektif, baik perspektif keuangan maupun nonkeuangan.
 3

Akuntansi manajemen kontemporer yang makin terintegrasi dan berevolusi dari

aspek-aspek yang semula bersifat operasional dan taktikal seperti quality control
circle, business process reenginering dan activity based costing menuju aspek-
aspek yang makin strategik seperti total quality management, activity based
budgeting dan mencapai titik kulminasi dalam bentuk balanced scorecard yang
akan segera direalisasikan seiring dengan berjalannya waktu yang sangat cepat.
Dalam penelitian ini kinerja organisasi diukur dengan balanced scorecard karena
dirasa mampu untuk memenuhi kinerja dalam keuangan maupun non keuangan.

Di Provinsi Banten, khususnya wilayah Serang, Cilegon dan Merak memiliki

banyak Perusahaan yang bersektor di bidang Manufaktur, oleh sebab itu peneli
bermaksud untuk mengetahui apakah perusahaan manufaktur di daerah tersebut
telah merapkan praktik TQM dan organizational learning pada kinerja organisasi
perusahaannya, dan mengetahui praktik TQM serta organizational learning
memiliki pengaruh yang signifikan pada kinerja organisasi dalam meningkatkan
kualitas produk, kesejahteraan karyawan, kepuasan pelanggan, dan strategi
muktahir dalam melangsungkan kinerja organisasi. Karena perusahaan manufaktur
dinilai cukup kompleks.

Dari uraian latar belakang yang telah dijelaskan, maka penelitian ini
mengambil judul :

Pengaruh Praktik TQM dan Organizational Learning terhadap Kinerja

Organisasi (Studi Kasus pada Perusahaan Manufaktur di Kota Cilegon /
Kabupaten Serang)

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang sudah dikemukakan, maka rumusan masalah

yang akan diteliti mengenai pengaruh penerapan total quality management (TQM)
dan organizational learning terhadap kinerja organisasi adalah sebagai berikut:
 4

1. Apakah terdapat Pengaruh penerapan Total Quality Management

(TQM) terhadap Kinerja Organisasi pada Perusahaan Manufaktur di
Kota Cilegon / Kabupaten Serang?
2. Apakah terdapat Pengaruh Organizational Learning terhadap Kinerja
Organisasi pada Perusahaan Manufaktur di Kota Cilegon / Kabupaten
Serang?

1.3 Tujuan Penelitian

Dari pemaparan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelian ini adalah
sebagai berikut:

1. Untuk mengtahui apakah terdapat pengaruh penerapan Total Quality

Management (TQM) terhadap Kinerja Organisasi pada Perusahaan
Manufaktur di Kota Cilegon / Kabupaten Serang.
2. Untuk mengetahui Pengaruh Organizational Learning terhadap Kinerja
Organisasi pada Perusahaan Manufaktur di Kota Cilegon / Kabupaten
Serang.

1.4 Manfaat Penelitian

Dalam penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, diantaranya:

1.4.1 Kegunaan Ilmiah

1. Penelitian Selanjutnya
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu sumber
referensi bagi peneli lain yang akan melakukan penelitian dengan topik
yang sama.
Menjadi salah satu referensi untuk penelitian selanjutnya, mengenai
pengaruh praktik total quality management (TQM) dan organizational
learning terhadap kinerja organisasi di perusahaan manufaktur.
 5

2. Diharapkan penelitian ini dapat menambah perbendaharaan ilmu

ekonomi khususnya, ekonomi akuntansi di bidang akuntansi manajemen
yang berkenaan dengan kinerja organisasi perusahaan berupa penerapan
total quality management (TQM) dan organizaational learning yang
bersinergis/mantap.
Memberikan informasi dan gambaran mengenai fungsi praktik total
quality management (TQM) dan organizational learning terhadap
kinerja organisasi dalam perusahaan manufaktur.dikalangan akademisi.

1.4.2 Kegunaan Praktek

1. Bagi manajemen perusahaan manufaktur

Diharapkan penelitian ini dapat memberikan informasi bagi perusahaan
dalam meningkatkan kinerja organisasi perusahaannya.
Memberikan informasi bagi Perusahaan Manufaktur mengenai praktik
total quality management (TQM) dan organizational learning terhadap
kinerja organisasi.
2. Bagi Penliti
 6

BAB II

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Pengertian Total Quality Management (TQM)

Manajemen mutu terpadu (total quality management – TQM) yaitu suatu

pendekatan yang dilakukan manajemen organisasi, terpusat pada mutu, melibatkan
seluruh anggotanya dengan tujuan kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan
pelanggan, dan manfaat untuk semua anggota organisasi serta masyarakat. Dapat
disimpulkan bahwa TQM memiliki empat prinsip penting, yaitu:

1. Untuk melakukan perbaikan terus-menerus pada sistem manajerial internal,

perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan.
2. Untuk meminta partisipasi semua orang dalam organisasi.
3. Untuk memfokuskan pada peningkatan barang dan jasa dari sudut pandang
pelanggan.
4. Untuk menilai kemitraan jangka panjang dan pendek.

2.1.1 Total Quality Management Menurut Para Ahli

Menurut Vincent Gazperz (2001:5) mendefinisikan TQM sebagai suatu cara

dalam meningkatkan performasi dengan terus menerus (continous performance
improvement) terhadap setiap level operasi atau proses, dalam setiap area
fungsional organisasi, dengan menggunakan sumber daya manusia dan juga
modal yang tersedia.

Pada dasarnya konsep Total Quality Management memiliki tiga unsur

seperti yang dikemukakan Bounds yang dikutip dalam yaitu:

1. Strategi nilai pelanggan

 7

Nilai pelanggan adalah manfaat yang dapat diperoleh pelanggan atas

penggunaan barang atau jasa yang telah dihasilkan perusahaan dan
pengorbanan pelanggan dalam memperolehnya.

2. Sistem Organisasional

Sistem organisasional berfokus pada penyediaan nilai bagi pelanggan.

Sistem ini mencakup tenaga kerja, material mesin/teknologi proses.
Metode operasi dan pelaksanaan kerja, aliran proses kerja, arus informasi,
dan pembuatan keputusan.

3. Perbaikan Kualitas Berkelanjutan

Perbaikan kualitas diperlukan untuk menghadapi lingkungan eksternal

yang selalu berubah, terutama perubahan selera pelanggan. Konsep ini
menuntut adanya komitmen untuk melakukan pengujian kualitas produk
secara kontinu.

Beda halnya Total Quality Management menurut Tener dan De Tero (dalam
bukunya hal. 31) yaitu strategi bisnis mendasar, yang menyediakan barang dan
jasa yang memuaskan secara lengkap (completely satisfy) kepada pelanggan
internal dan eksternal dengan memenuhi harapan eksplisit dan implisit mereka.
Lebih lanjut, strategi ini memanfaatkan keahlian karyawan, demi keuntungan
organisasi pada khususnya dan masyarakat pada umumnya, dan memberikan
suatu perolehan finansial yang positif kepada pemegang saham.

Menurut Aaker dalam bukunya marketing research (1995), manajemen

mutu terpadu adalah suatu upaya yang sistematis untuk melakukan perbaikan
secara terus menerus pada semua proses, produk, pelayanan dan sumber daya
manusia, meliputi seluruh organisasi, dengan tujuan untuk selalu memperbaiki
kepuasan pelanggan pada umumnya.

2.1.2 Indikator Total Quality Management (TQM)

 8

Negara Amerika Serikat memiliki perwujudan TQM dengan Malcolm

Baldrige National Quality Award (MBNQ atau Baldrige Award), yang terpusat
dalam sistem manajemen proses, kepuasan konsumen, dan hasil bisnis sebagai
alat untuk meraih barang dan jasa yang unggul. Untuk mendapatkan
penghargaan tersebut, pemohon harus menunjukkan keunggulan, yaitu:

1. Kepemimpinan
Dalam hal ini menuntut manajemen senior menilai, berkomunikasi dan
menginspirasi karyawan untuk melayani karyawan, meraih tujuan mutu
etis memberikan sumber daya yang memadai, dan sistem pengetahuan.

2. Perencanaan Strategis
Dalam hal ini menuntut organisasi dalam upaya mengembangkan tujuan
strategis dan rencana secara berkala dan dimonitor untuk kemajuan
prestasi.

3. Pelanggan dan Fokus Pasar

Dalam hal ini menuntut organisasi dalam upaya menentukan
seperangkat persyaratan, harapan, dan prefensi untuk pelanggan dan
pasar.

4. Fokus Tenaga Kerja

Dalam hal ini menuntut organisasi dalam upaya memberdayakan dan
mengembangkan kemampuan karyawan serta memanfaatkan potensi
yang dimiliki untuk melaksanakan sasaran dan tujuan organisasi.

5. Manajemen Proses
Dalam hal ini menuntut organisasi dalam upaya memeriksa kompetensi
inti mereka dan memiliki komponen kunci dari barang/jasa dan proses
bisnis mereka. Unsur ini ditinjau agar selaras dengan kesesuaian yang
menghasilkan nilai pelanggan, dan proses dinilai untuk kesiapan
darurat.
 9

6. Pengukuran, Analisis, Pengetahuan Manajemen

Dalam hal ini mensyaratkan agar organisasi memiliki dan
mengumpulkan aspek berupa menganalisis, mengelola, dan melakukan
improvisasi informasi sistem serta modal intelektual.

2.1.3 Penerapan Total Quality Management

2.2 Organizational Learning

Inovasi (innovativennes), pembelajaran organisasi (organizational learning),

orientasi pasar (market orientation) dan kewirausahaan (entrepreneurship) diakui
sebagai kapabilitas utama untuk mencapai keunggulan kompetitif. (Hult &
Ketchen, 2001; Hurley & Hult, 1998; Irlandia, Hitt, Camp, & Sexton,2000).
Perusahaan yang melakukan organizational learning adalah perusahaan yang
memiliki keahlian dalam menciptakan, mengambil, dan mentransfer pengetahuan,
dan memodifikasi perilakunya untuk merefleksikan pengetahuan dan pengalaman
barunya. Organisasi harus berhasil dalam mengelola dan mengintegrasikan
pembelajaran organisasi (organizational learning) mereka agar sukses dalam
mengembangkan kemampuan organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif
(Henri, 2006b).

Organizational learning erat dikaitkan dengan peningkatan kinerja (Slater dan

Narver, 1995, Levitt dan March, 1988). Selain itu, organizational learning
sangatlah penting untuk mempertahankan keuntungan kompetitif di dunia global,
dalam bisnis yang kompetitif sebagian orang percaya bahwa dengan belajar
merupakan satu-satunya cara untuk bersaing dalam jangka panjang (Hult, 1998:
Slater dan Narver, 1995).

2.1.1 Aplikasi Organizational Learning

2.3 Kinerja Organisasi

 10

Menurut Siegel, et al. (1989) penilaian kinerja adalah penentuan secara

periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawan-
nya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dari definisi tersebut dapat dilihat bahwa penilaian kinerja lebih ditekankan pada
bagaimana karyawan sebagai bagian dari organisasi dapat mengerjakan sesuatu
berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan. Penilaian tersebut menurut hemat
penulis masih cocok bila diterapkan dalam sistem akuntansi manajemen tradisi-
onal, tapi tidak untuk akuntansi manajemen kontemporer. Asumsi yang mendasari
pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional adalah bagaimana pekerja dapat
bekerja mengerjakan sesuatu yang telah diharapkan untuk mencapai tujuan pe-
rusahaan, pekerja tidak dituntut berinovasi karena ukuran kinerja hanya ditujukan
untuk mengendalikan tindakan personel.

Dalam akuntansi manajemen tradisional, pengukuran kinerja manajemen

hanyalah berdasarkan pada aspek-aspek keuangan semata, hal ini disebabkan
karena ukuran keuangan dapat dengan mudah dilakukan karena ukuran tersebut
berupa nilai kuantitatif. Oleh karena itulah kinerja personel yang ada dalam
organisasi hanya diukur pada hal-hal yang berkaitan dengan keuangan. Kinerja-
kinerja non-keuangan ternyata telah diabaikan karena dianggap sebagai sesuatu
yang sulit pengukurannya. Beberapa cara yang digunakan dalam manajemen
tradisional untuk mengukur kinerja organisasi adalah dengan menggunakan return
on investment, residual income dan economic value added, cara-cara yang
digunakan untuk mengukur kinerja organisasi yang hanya memperhatikan
perspektif keuangan. Dalam jangka pendek mungkin manajer dapat menghasilkan
kinerja yang baik meskipun mengabaikan pengukuran nonfinansial, tapi tidak untuk
jangka panjang.

2.3.1 Manfaat dan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja bermanfaat bagi perusahaan maupun bagi karyawan

perusahaan. (Mulyadi 1997), penilaian kinerja dimanfaatkan manajemen
untuk:
 11

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program
pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

2.3.2. Visi Tujuan dan Sasaran Strategis Kinerja Organisasi

Untuk menentukan ukuran kinerja, maka visi organisasi perlu

dijabarkan kedalam tujuan dan sasaran. Dalam proses perumusan strategi,
visi organisasi dijabarkan kedalam tujuan. Visi organisasi dijabarkan
kedalam tujuan organisasi berikut ini (Mulyadi dan Setyawan, 1999):

1. Perspektif keuangan
Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan
pengetahuan manajemen dalam pengelolaan bisnis dan
peningkatan produktifitas pengetahuan yang dikuasai oleh
personel.

2. Perspektif Customer
Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal
secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

3. Perspektif proses bisnis intern

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personel perusahaan
melalui implementasi open-book management.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

 12

Terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan

dilingkungan bisnis global melalui pengembangan dan
pemfokusan potensi sumber daya manusia.

2.3.3 Indikator Kinerja Organisasi

Dalam penelitian ini kinerja organisasi diukur dengan balanced

scorecard karena dianggap mampu memenuhi aspek keuangan dan non
keuangan. Balanced scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Robert S.
Kaplan dan David P. Norton, menyediakan kerangka komprehensif yang
menerjemahkan tujuan strategik perusahaan kedalam set pengukuran
kinerja yang menyeluruh.

2.4 Penelitian Terdahulu

No Peneliti Judul Penelitian Objek Hasil Penelitian

Penelitian
1 Mohan P. Exploring the Organisasi Hasilnya
Pokharel relationships Sektor Publik mengonfirmasikan
dan Sang between the bahwa tingkat
Ok Choi learning organisasi (terutama
(2015) organization and sistem koneksi) dari
organizational organisasi belajar
performance memiliki dampak
positif terhadap
kinerja organisasi dan
efek mediasi terhadap
hubungan antara
karakteristik
organisasi / individu
tingkat kelompok
 13

terhadap karakteristik
organisasi dan kinerja
organisasi. Studi ini
memperluas literatur
organisasi
pembelajaran secara
eksplisit termasuk
beberapa pengaruh
dimensi organisasi
pembelajaran
terhadap kinerja
organisasi.
2 Baraa Tareq The impact of TQM Penelitian ini Fokus pelanggan dan
qasrawi, practices and KM terbatas pada manajemen proses
soud Processes on survei kantor ditemukan memiliki
Mohammad Organizational pusat tiga dampak yang tidak
Almahamid, performance: an telekomunikasi signifikan terhadap
dan Shadi empirical perusahaan di kinerja organisasi,
Tareq investigation Amman City, sementara kerja tim
qasrawi Yordania: A, B, memiliki dampak
(2017) dan C. paling kuat pada
proses KM. Hasilnya
juga mengungkapkan
bahwa hanya proses
knowledge-sharing
dan knowledge-
application yang
memiliki dampak
signifikan terhadap
kinerja organisasi.
Lebih penting lagi,
 14

proses KM
sepenuhnya
memediasi dampak
praktik TQM
terhadap kinerja
organisasi, kecuali
kerja sama tim, yang
memiliki efek
mediasi parsial.
3 Kadek Rina Pengaruh Budaya Penelitian pada Hasil penelitian
Pandeni , Organisasi, PDAM menunjukkan bahwa:
Edy Sujana, Akuntabilitas Kabupaten (1) Budaya organisasi
dan Ni Publik, dan Buleleng secara parsial
Kadek Pengendalian Intern berpengaruh positif
Sinarwati terhadap Kinerja dan signifikan
(2017) Organisasi dengan terhadap kinerja
Total Quality organisasi.
Management (2) Akuntabilitas
sebagai Variabel publik secara parsial
Moderating pada berpengaruh positif
PDAM Kabupaten dan signifikan
Buleleng terhadap kinerja
organisasi.
(3) Pengendalian
intern secara parsial
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
organisasi.
(4) Budaya
organisasi,
 15

akuntabilitas publik,
dan pengendalian
intern secara simultan
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
organisasi.
(5) Total Quality
Management secara
positif dan signifikan
memoderasi
pengaruh budaya
organisasi terhadap
kinerja organisasi.
(6) Total Quality
Management secara
positif dan signifikan
memoderasi
pengaruh
akuntabilitas publik
terhadap kinerja
organisasi. (7) Total
Quality Management
secara positif dan
signifikan
memoderasi
pengaruh
pengendalian intern
terhadap kinerja
organisasi.
 16

2.5 Kerangka Pemikiran

X1:
Praktik TQM H1
Y:

Kinerja Organisasi
H2
X2:
Organizational
Learning

2.6 Hipotesis

Dari gambar kerangka penelitian diatas, maka hipotesisnya adalah sebagai

berikut:

H1: Praktik Total Quality Management (TQM) berhubungan signifikan

terhadap Kinerja Organisasi.

H2: Organizational Learning berhubungan signifikan terhadap Kinerja

Organisasi
 17

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Objek dan Subjek Penelitian

A. Objek Penelitian

Objek pada penelitian ini adalah Perusahaan Manufaktur yang beroperasi di

wilayah Serang, Cilegon, dan Merak.

B. Subjek Penelitian

Subjek pada penelitian ini adalah manajer keuangan, manajer produksi,

manajer pemasaran, manajer informasi dan manajer personalia. Adapun
kriteria dari responden adalah manajer yang telah bekerja minimal 2 tahun
dalam perusahaan tersebut.

3.1.1 Variabel Dependen

Variabel dependen (variabel terikat) merupakan variabel yang dipengaruhi

oleh variabel independen (variabel bebas) baik secara negatif atau positif.
Dalam penelitian ini, variabel dependen yang digunakan adalah Kinerja
Organisasi.

3.1.2 Variabel Independen

Variabel independen (variabel bebas) merupakan variabel yang

memengaruhi variabel dependen (variabel terikat) baik secara negatif atau
positif. Dalam penelitian ini, variabel independen yang digunakan ada dua
yaitu: Praktik Total Quality Management (TQM) dan Organizational
Learning.
 18

3.2 Metode Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif, yaitu metode penelitian yang

berdasarkan pada filsafat potivisme dan digunakan untuk meneliti suatu populasi
atau sampel tertentu dan pengumpulan datanya bersifat statistik dengan memiliki
tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan (Sugiyono, 2007:5 dalam Anis
Fitriani, 2013).

3.2.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan data kuantitatif, yaitu data yang menggunakan

angka-angka dan dapat diperhitungkan dengan sistematis.

3.2.2 Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer
adalah data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli atau
data yang diperoleh dari objek atau perusahaan yang diteliti. Pengumpulan data
dilakukan dengan menggunakan angket atau kuesioner tertutup.

3.2.3 Populasi dan Sampel

A. Populasi

Menurut Sudjana (dalam metoda statistik 2001:161) populasi adalah

totalitas semua nilai yang mungkin, baik hasil menghitung maupun
pengukuran, kuantitatif ataupun kualitatif daripada karakteristik tertentu
mengenai obyek yang lengkap dan jelas. Maka populasi penilitian ini adalah
Manajer dalam Perusahaan Manufaktur di Kota Cilegon / Kabupaten Serang.

B. Sampel

Nonprobability/Nonrandom Sampling, jenis sampel ini tidak dipilih secara

acak. Tidak semua unsur atau elemen populasi mempunyai kesempatan sama
untuk bisa dipilih menjadi sampel. Unsur populasi yang terpilih menjadi sampel
 19

bisa disebabkan karena kebetulan atau karena faktor lain yang sebelumnya
sudah direncanakan oleh peneliti.

3.2.4 Teknik Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data secara langsung pada objek penelitian ini melalui
kuisioner yaitu mengumpulkan data melalui penyebaran daftar pertanyaan yang
diajukan sehubungan dengan materi penelitian kepada responden yang telah
dipilih. Pengumpulan data dilakukan dengan menyerahkan kuisioner secara
langsung kepada responden untuk kemudian diisi dan diambil pada waktu yang
telah disepakati responden.

3.3 Operasional Variabel

Terdapat 3 variabel dalam penelitian ini, yaitu 2 variabel independen dan 1

variabel dependen.

3.3.1 Operasional Variabel Independen

Penelitian ini menggunakan 2 variabel independen, antara lain:

1. Praktik TQM (X1)

Penelitian ini menggunakan Malcolm Baldrige National Quality Award

dalam mengukur praktik TQM. Berikut penjelasan operasional variabel
independen praktik TQM:

Dimensi Indikator Skala Item

Variabel
pengukur
an
Praktik Kepemimpinan 1. Aktif berpartisipasi Ordinal 1
TQM dalam manajemen mutu
dan perbaikan proses.
 20

2. Mendorong keterlibatan 2
karyawan dalam
kegiatan berkualitas dan
perbaikan manajemen.
3. Membahas banyak isu 3
terkait kualitas di
manajemen puncak saat
pertemuan/rapat.
Perencanaan 1. Memiliki pernyataan 4
Strategis misi yang telah
dikomunikasikan
kepada seluruh
perusahaan dan
didukung oleh
karyawan.
2. Memiliki proses 5
perencanaan yang
komprehensif dan
terstruktur dalam
menetapkan ulasan
singkat dan tujuan
jangka panjang.
3. Menggabungkan 6
kemampuan pemasok
dan kebutuhan lainnya
termasuk pemangku
kepentingan dan
masyarakat kita
mengembangkan
rencana, kebijakan, dan
tujuan.
 21

Pelanggan dan 1. Mengumpulkan 7

Fokus Pasar informasi keluhan yang
luas dari pelanggan.
2. Melakukan survei 8
kepuasan pelanggan
setiap tahun.
3. Selalu melakukan riset 9
pasar untuk
mengumpulkan saran
dalam meningkatkan
produk.
Fokus Tenaga 1. Aktif menggunakan 10
Kerja fleksibilitas karyawan,
multi-skilling, dan
pelatihan untuk
motivasi peningkatan
kinerja.
2. Menjaga lingkungan 11
kerja yang memberikan
kontribusi untuk
kesehatan, keselamatan,
dan kesejahteraan
semua karyawan.
3. Memiliki reward dan 12
pengakuan sistem tugas
prestasi berdasarkan
kualitas kerja.
Manajemen 1. Memiliki satu set tujuan 13
Proses yang jelas untuk
membimbing karyawan
dalam pekerjaan
mereka karena mereka
bekerja dalam tim.
 22

2. Mendorong karyawan 14
untuk mengembangkan
cara-cara baru dan
inovatif untuk kinerja
yang lebih baik.
3. Memiliki karyawan 15
yang memahami peran
masing-masing.
Pengukuran, 1. Melakukan ulasan 16
Analisis, dan reguler pada kinerja
Pengetahuan kualitas.
Manajemen 2. Memiliki ketersediaan 17
angka kinerja utama
untuk analisis dan
pengmbilan keputusan.
3. Telah melakukan 18
benchmarking kualitas
produk dan prosedur
perusahaan lain.

2. Organizational Learning (X2)

Variabel Dimensi Indikator Skala Item

pengukuran
Organizational Akuisisi 1. Kerjasama Ordinal 1
Learning Pengetahuan perjanjian dengan
perusahaan lain,
universitas,
politeknik, dll.
2. Mendorong 2
karyawan untuk
bergabung dalam
 23

jaringan formal
atau informal yang
dibuat oleh orang-
orang di luar
organisasi.
3. Ide-ide baru dan 3
pendekatan
terhadap prestasi
kerja yang
berekperimen terus
menerus.
Distribusi 1. Semua anggota 4
Pengetahuan diberitahu tentang
tujuan dari
perusahaan.
2. Pertemuan berkala 5
diadakan untuk
menginformasikan
semua karyawan
tentang inovasi
terbaru dalam
perusahaan.
3. Ada individu 6
dalam organisasi
yang mengambil
bagian dalam
beberapa tim atau
divisi dan
bertindak sebagai
perantara
hubungan.
Pengetahuan 1. Praktik organisasi 7
Interpretasi sekarang
 24

mendorong
karyawan untuk
memecahkan
masalah bersama-
sama sebelum
membahasnya
dengan manajer.
2. Mampu
melepaskan diri 8
dari pengetahuan
usang dan mencari
alternatif baru.
3. Menawarkan
kesempatan untuk 9
belajar (kunjungan
ke divisi lain dari
organisasi,
program pelatihan
internal, dll) agar
membuat individu
menyadari orang
lain atau tugas
departemen.
Memori 1. Terdapat akese 10
Organisasi data dasar
organisasi dan
dokumen melalui
beberapa jenis
jaringan (intranet,
dl).
2. Semua karyawan 11
di organisasi
memiliki akses
 25

database
organisasi.
3. Pengetahuan 12
kondisi dan sistem
administrasi yang
membuat
pekerjaan
karyawan menjadi
lebih mudah.

3.3.2 Operasional Variabel Dependen

Penelitian ini menggunakan 1 variabel dependen, yaitu:

1. Kinerja Organisasi (Y)

Penelitian ini menggunakan balanced scorecard dalam mengukur

kinerja organisasi. Berikut penjelasan operasional variabel dependen
kinerja organisasi:

Variabel Dimensi Indikator Skala Item

pengukuran
Kinerja Perspektif 1. Kenaikan pangsa Ordinal 1
Organisasi Kinerja pasar.
Keuangan 2. Pertumbuhan 2
pendapatan
penjualan.
3. Penurunan biaya 3
penuh.
Perspektif 1. Bertambahnya 4
Customer customer baru dan
loyalitas customer.
2. Proporsi produk 5
dan jasa baru dari
 26

jumlah total
produk dan jasa.
3. Kecepatan 6
responden terhadap
permintaan
customer.
Perspektif 1. Kepuasan customer. 7
Proses Bisnis 2. Kenaikan cycle 8
Intern effectiveness.
Perspektif 1. Jumlah personel 9
Pembelajaran yang dididik dan
dan dilatiih.
Pertumbuhan 2. Jumlah aplikasi 10
baru yang dipasang
dan
diimplementasikan.

3.4 Pengujian Analisis Data

3.4.1 Pengujian Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu

kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner
mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur kuisioner tersebut
Pengujian validitas pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
korelasi bivariate antara masing-masing skor indikator dengan total skor
konstruk menggunakan Correlation Coefficient Pearson.

3.4.2. Pengujian Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur suatu kuisioner yang

merupakan indikator dari variabel atau konstruk (Gozhali, 2011). Suatu
kuisioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban responden terhadap
 27

pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Pada penelitian
ini peneliti menggunakan cara One Shot untuk mengukur reliabilitas. One shot
adalah metode pengukuran yang dilakukan sekali saja dan kemudian hasilnya
dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban
pertanyaan (Gozhali, 2011, 48).Dalam analisis SPSS digunakan uji statistik
Cronbach Alpha. Suatu konstruk dikatakan reliabel jika nilai Cronbach Alpha
lebih dari 0,70 (Nunnally, 1994). Dari output SPSS, nilai Cronbach Alpha
akan muncul pada kolom REL TBN Reliability Statistics pada kolom
“Cronbachs Alpha Based on Standardize Items”.

3.4.3 Pengujian Asumsi Klasik

Pengujian analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah:

1. Statistik Deskriptif

Bertujuan untuk menjelaskan distribusi atau sebara data dari

variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini.

2. Uji Multikolinearitas

Bertujuan untuk mengetahui apakah tiap-tiap variabel

independen saling berhubungan (berkorelasi) secara linier. Model
regresi yang baik seharusnnya tidak terjadi korelasi antar variabel
independen. Untuk mendeteksi adanya problem multikolinearitas
adalah dengan memperhatikan :

1). Besaran korelasi antar variabel independen.

a. Koefisien korelasi antara variabel-variabel independen

harus lemah, tidak lebih besar dari 90 % atau dibawah 0,90.
b. Jika korelasi kuat antara variabel independen dengan
variabel -variabel lainnya (umumnya diatas 90% atau
0,90), maka hal tersebut menunjukkan terjadi
multikolonearitas yang serius (Ghozali, 2006).
 28

2). VIF (Variance Inflation Factor), dengan pedoman pengambilan

keputusan:
a. Jika VIF > 10, maka variabel tersebut memiliki problem
multikolinearitas.
b. Jika VIF < 10, maka variabel tersebut tidak memilik
problem multikolinearitas.

3. Uji Heteroskedastisitas

Untuk melihat apakah terdapat ketidaksamaan varians dari residual

satu ke pengamatan ke pengamatan yang lain. Model regresi yang
memenuhi persyaratan adalah di mana terdapat kesamaan varians dari
residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap atau disebut
homoskedastisitas.

Deteksi heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan metode scatter

plot dengan memplotkan nilai ZPRED (nilai prediksi) dengan SRESID
(nilai residualnya). Model yang baik didapatkan jika tidak terdapat pola
tertentu pada grafik, seperti mengumpul di tengah, menyempit
kemudian melebar atau sebaliknya melebar kemudian menyempit. Uji
statistik yang dapat digunakan adalah uji Glejser, uji Park atau uji
White.

Beberapa alternatif solusi jika model menyalahi asumsi

heteroskedastisitas adalah dengan mentransformasikan ke dalam bentuk
logaritma, yang hanya dapat dilakukan jika semua data bernilai positif.
Atau dapat juga dilakukan dengan membagi semua variabel dengan
variabel yang mengalami gangguan heteroskedastisitas.

4. Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi adalah untuk melihat apakah terjadi korelasi antara

suatu periode t dengan periode sebelumnya (t -1). Secara sederhana
 29

adalah bahwa analisis regresi adalah untuk melihat pengaruh antara

variabel bebas terhadap variabel terikat, jadi tidak boleh ada korelasi
antara observasi dengan data observasi sebelumnya. Sebagai contoh
adalah pengaruh antara tingkat inflasi bulanan terhadap nilai tukar
rupiah terhadap dollar. Data tingkat inflasi pada bulan tertentu,
katakanlah bulan Februari, akan dipengaruhi oleh tingkat inflasi bulan
Januari. Berarti terdapat gangguan autokorelasi pada model tersebut.
Contoh lain, pengeluaran rutin dalam suatu rumah tangga. Ketika pada
bulan Januari suatu keluarga mengeluarkan belanja bulanan yang relatif
tinggi, maka tanpa ada pengaruh dari apapun, pengeluaran pada bulan
Februari akan rendah.

Uji autokorelasi hanya dilakukan pada data time series (runtut

waktu) dan tidak perlu dilakukan pada data cross section seperti pada
kuesioner di mana pengukuran semua variabel dilakukan secara
serempak pada saat yang bersamaan. Model regresi pada penelitian di
Bursa Efek Indonesia di mana periodenya lebih dari satu tahun biasanya
memerlukan uji autokorelasi.

Beberapa uji statistik yang sering dipergunakan adalah uji Durbin-

Watson, uji dengan Run Test dan jika data observasi di atas 100 data
sebaiknya menggunakan uji Lagrange Multiplier. Beberapa cara untuk
menanggulangi masalah autokorelasi adalah dengan
mentransformasikan data atau bisa juga dengan mengubah model
regresi ke dalam bentuk persamaan beda umum (generalized difference
equation). Selain itu juga dapat dilakukan dengan memasukkan variabel
lag dari variabel terikatnya menjadi salah satu variabel bebas, sehingga
data observasi menjadi berkurang 1.

5. Regresi Linier Berganda

Model regresi linier berganda ditunjukkan pada persamaan regresi

berikiut (Sugiyono, 2010:277):
 30

KO = α + b1TQM + b2OL + ε

Keterangan:

KO : Kinerja Organisasi
α : nilai konstanta
b1 : koefisien regresi TQM
b2 : koefisien regresi Organizational Learning
TQM : Praktik Total Quality Management
OL : Organizational Learning
ε : error
 31

alasan memilih perusahaan manufaktur:

karena perusahaan manufaktur merupakan siklus paling sempurna daripada

perusahaan jasa ataupun dagang.dan memiliki sistem organisasi yang lebih
kompleks karena menyediakan

alasan memilih di kota cilegon / kabupaten serang:

perbedaan:

Kota Cilegon Kabupaten Serang

Jarak antar perusahaan lainnya dekat Jarak antar perusahaan lainnya jauh

Biasanya sistem organisasi homogen Biasanya sistem organisasi heterogen

Jenis perusahaan manufakturnya Jenis perusahaan manufakturnya tidak

seragam seragam