Anda di halaman 1dari 10

TUGAS

MANAJEMEN KEUANGAN LANJUTAN

Financial Management: Printicomm's Proposed Acquisition of


Digitech: Negotiating Price and Form of Payment

OLEH:
DEVINA PUTRI KHAIRANI PPAk 01-22-03
MONICA ROSA LINA PPAk 01-22-05

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI


UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2017
Financial Management: Printicomm's Proposed Acquisition of Digitech:
Negotiating Price and Form of Payment

LATAR BELAKANG
Printicomm adalah perusahaan yang menangani pengiriman salinan cetak
elektronik dan kertas ke seluruh dunia. Pada bulan Desember 1998, Jay Risher, VP
Printicomm, mengusulkan akuisisi Digitech. Risher menegosiasikan letter of intent untuk
hak eksklusif untuk membeli Digitech; Namun, ini akan selesai dalam dua minggu. Suatu
perbedaan terjadi ketika Risher percaya bahwa nilai Digitech tidak lebih besar dari $ 30
juta dan dua pemimpin Digitech menghargai perusahaan mereka dengan harga $ 40 juta.
Sangat penting bagi Risher untuk memutuskan struktur kesepakatan yang benar karena
Risher berharap dapat mempertahankan karyawan Digitech setelah akuisisi tersebut.
Kedua perusahaan akan saling melengkapi setelah mengakuisisi dan menawarkan potensi
pertumbuhan yang cukup besar.
Frank Greene, pendiri dan pemilik Digitech, berharap bisa menjual Digitech dan
pensiun dalam beberapa tahun ke depan, sementara nilainya menarik. Greene
membandingkan penjualan Digitech dengan banyak perusahaan lain yang baru saja dijual
yang menghasilkan EBITDA 10-12 kali. Nilai Digitech dikatakan sebagai fungsi
keterlibatan Greene, yang akan segera menyebabkan ketidaksesuaian lain dalam harga
jual. Risher hanya bersedia membayar maksimal $ 30 juta untuk Digitech dan tetap teguh
pada harga ini setelah perhitungan valuasinya melalui analisis arus kas-diskon. Perang
penawaran berlanjut dan penawaran terakhirnya adalah $ 28 juta untuk Digitech dan
harga holding perusahaan oleh Greene sebesar $ 40 juta untuk perusahaan tersebut.
Risher khawatir dia akan kehilangan kesepakatan Digitech dan pesaing lainnya
dengan cepat akan mendapatkannya. Sebagai hasil dari ini, dia mengusulkan sebuah
perhitungan untuk transaksi tersebut. Dua struktur produksi yang berbeda diusulkan; satu
pembayaran kepada Greene dan CEO Jep Buckingham selama lima tahun ke depan
berdasarkan Digitech mendapatkan target pendapatan operasional tertentu. Proposal
penghasilan kedua menawarkan pembayaran kontinjensi selama tiga tahun ke depan.
Setelah memusatkan perhatian pada kesepakatan harga tetap vs. kesepakatan berbasis
pendapatan, Risher merasa kedua belah pihak bisa mencapai penilaian perusahaan yang
sesuai. Setelah kedua proposal tersebut, Risher merenungkan empat alternatif strategis
Printicomm bisa menerima; mengembangkan teknologi yang sama yang bisa ditawarkan
Digitech sendiri, menemukan perusahaan lain untuk membeli, kesepakatan harga tetap
untuk akuisisi, dan pendapatannya. Hak eksklusif Printicomm untuk menegosiasikan
harga dan bentuk pembayaran dengan Digitech berakhir dalam dua minggu. Risher harus
merekomendasikan struktur yang paling menarik untuk Greene yang juga akan
menguntungkan perusahaannya.

RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana cara printicomm memenangkan negosiasi untuk mengakuisisi
Digitech?
2. Apakah bentuk pembayaran yang tepat untuk mengakuisisi Digitech?
3. Bagaimana kesepakatan yang dicapai oleh Printicomm dan Digitech?

PEMBAHASAN
ETIKA
Isu etis tidak tampak jelas dalam kasus ini; Namun, Risher bersedia melakukan
apapun untuk mengakuisisi Digitech. Untuk melakukannya, dia mencari pilihan alternatif
untuk mendapatkan perbedaan dalam dirinya sendiri dan Greene. Fisher harus berhati-
hati dalam merancang persyaratan pemberi penghasilan sehingga Printicomm terlindungi
jika pertumbuhan yang diharapkan tidak terjadi, tetapi juga memberi penghargaan kepada
Greene jika masa depan yang diharapkan dari perolehan ini akhirnya terjadi. Analisis arus
kas terdiskonto yang telah selesai dan penilaian Digitech memberi kita dua nilai yang
sama sekali berbeda. Risher harus berusaha menjembatani kesenjangan dalam dua valuasi
tersebut melalui beberapa bentuk pembayaran tetap dan kontinjensi ke Greene.
Karena kesepakatan bisnis ini belum berjalan, etika bisa memainkan banyak
faktor dalam negosiasi. Risher sangat ingin mendapatkan Digitech dan kebutuhan dan
keinginannya dengan mudah menjadi lebih penting daripada memperlakukan Greene
dengan cara yang dapat diterima secara sosial. Dalam situasi ini, Risher akan mencoba
untuk membuat rencana untuk hanya membayar $ 30 juta untuk Digitech yang tidak
secara langsung menyatakan hal ini kepada Greene. Hal ini tidak etis untuk mengusulkan
sebuah usaha tetapi lebih merupakan media bahagia antara kedua belah pihak. Risher
kemungkinan besar akan bertindak dengan standar moral dan etika yang tinggi karena ia
berharap untuk memiliki keterlibatan Greene setelah akuisisi serta mempertahankan
semua karyawan setia Digitech yang telah bekerja untuk perusahaan tersebut untuk
beberapa lama.

Analisis / Rekomendasi Kepemimpinan


Dua pemimpin utama menonjol dalam usulan akuisisi Digitech; Jay Risher, VP
dan pengendali Printicomm, dan Frank Greene, pendiri dan pemilik Digitech. Risher
adalah pemimpin yang sangat bijaksana. Sejak awal, dia menyadari bahwa banyak
kesuksesan Digitech disebabkan oleh dua pemimpin utama mereka. Seiring dengan ini,
dia memutuskan bahwa setelah mengakuisisi Digitech, dia ingin kedua individu ini tetap
tinggal di Printicomm selama lima tahun untuk mengelola operasi Digitech. Gaya
kepemimpinan Risher bisa dicirikan sebagai demokrasi. Dia membuat pilihan akhir
dalam bisnis namun mencakup beberapa orang lain yang termasuk dalam proses
pengambilan keputusan. Dia menghargai karyawan berpengetahuan dan terampil baik di
Printicomm maupun Digitech dan percaya kelancaran akuisisi pada gilirannya akan
menghasilkan pekerja yang bekerja keras dan puas. Gaya kepemimpinan ini
memungkinkan karyawan Risher untuk menjadi bagian dari tim keputusan, yang
memungkinkan perusahaan membuat keputusan yang lebih baik yang cenderung
menguntungkan.
Frank Greene mendirikan Digitech hampir 10 tahun sebelumnya. Perusahaan
ini dibangun atas kerja keras, pengetahuan, dan keahlian. Greene memiliki ikatan
emosional yang kuat dengan perusahaan dan karyawannya yang loyal. Dia ingin menjual
perusahaan dan pensiun, namun tidak terburu-buru menunggu tawaran yang tepat karena
ia tahu Digitech memiliki nilai tinggi. Gaya kepemimpinannya dapat dengan mudah
dicirikan sebagai pemimpin karismatik, yang memimpin dengan menanamkan energi dan
semangat ke anggota timnya. Pemimpin karismatik juga merupakan orang yang
berkomitmen terhadap perusahaan mereka untuk jangka panjang. Greene bersedia untuk
terus menjalankan operasi Digitech sehari-hari sampai hari pensiunnya meskipun dia
stabil secara finansial untuk menjual perusahaan beberapa tahun sebelumnya.
Secara kebetulan, Risher juga mengakui Greene sebagai pemimpin karismatik,
yang menyatakan bahwa dia merasa tidak nyaman memberikan perkiraan keuangan untuk
lima tahun ke depan bagi Digitech karena hubungan Greene dengan para pegawainya.
Greene dan Buckingham, pemimpin Digitech lainnya, setuju untuk terus terlibat dalam
lima tahun berikutnya setelah penjualan tersebut setelah permintaan Risher. Secara
keseluruhan, Greene sangat bijaksana dan bersedia menunggu tawaran yang tepat jika
akuisisi dengan Printicomm tidak berjalan seperti yang direncanakan. Sangat ideal bagi
Greene untuk pensiun namun dengan mudah dapat ditentukan bahwa dia bersedia bekerja
sampai perusahaannya berada di tangan yang baik dan dengan jumlah dolar yang dia
butuhkan.

ANALISIS KEUANGAN
Strategi Printicomm adalah tumbuh melalui akuisisi. Jay Risher, Vice Presiden
dan Pengawas Printicomm percaya bahwa akuisisi Digitech akan berdampak positif dan
signifikan terhadap kinerja divisi Layanan Jurnal dan Pembelian Point of Purchase
mereka.
Risher harus memutuskan dari beberapa alternatif:
a. Kembangkan teknologi Digitech in-house jika harga beli tidak bisa diraih.
b. Printicomm mungkin mencoba mencari perusahaan lain untuk dibeli.
c. Mengamankan harga tetap (alternatif termudah) - Ini hanya memerlukan
perjanjian pembelian dan penjualan standar; Namun, kedua perusahaan tersebut
tetap berpisah pada valuasi wajar untuk Digitech. Jika Printicomm membayar
harga premium, maka pengelolaan Digitech mungkin tidak bertahan untuk
menumbuhkan bisnis. Penting untuk memiliki pengetahuan bisnis yang
dikirimkan dari Digitech ke Printicomm.
d. Mengejar sebuah pendapatan - ini adalah mekanisme pembayaran akuisisi dimana
beberapa bagian dari harga pembelian perusahaan yang diakuisisi (Digitech) akan
dibayar oleh perusahaan akuisisi (Printicomm) hanya jika tujuan yang disepakati
telah tercapai.
Ada tiga elemen untuk menghasilkan sukses: pendapatan harus didasarkan pada
pencapaian kinerja yang dapat dicapai untuk Digitech setelah penutupan: Manajemen
Digitech harus menerima kompensasi yang memadai; Manajemen Digitech harus
menerima sumber daya dan kebebasan yang memadai untuk mencapai tujuan tersebut.
Struktur pendapatan pertama akan memperpanjang pembayaran kepada Greene
dan Buckingham, dua pegawai Digitech, dalam lima tahun ke depan (Exhibit I).
Pembayaran ini akan didasarkan pada pencapaian target pendapatan operasional tertentu.
Sasarannya adalah sebagai berikut:

Rencana 1 Target Penghasilan Rencana 2 Target Penghasilan


1999 $2,5 juta 1999 $2,0 juta
2000 $ juta 3.0 2000 $2,5 juta
2001 $ juta 3.0 2001 $2,5 juta
2002 $3,5 juta
2003 $3,5 juta
Rencana kedua hanya akan menawarkan pembayaran kontinjensi selama tiga
tahun ke depan. Jumlahnya akan lebih rendah karena ada sedikit ketidakpastian (Exhibit
II). Arus kas bebas ditunjukkan pada pameran I dan II. Alasannya adalah (EBIT), laba
sebelum bunga dan pajak, adalah pendapatan yang diperoleh perusahaan tanpa
memperhatikan bagaimana bisnis dibiayai. Jika manajemen menjalankan bisnis ke dalam
tanah maka mereka bisa mendistribusikan arus kas kepada pemilik dan kreditur. Sebagian
besar perusahaan; Namun, simpan beberapa arus kas untuk membayar pengeluaran
barang modal. Jadi, arus kas bebas adalah apa yang tersedia untuk didistribusikan ke
kreditur dan ini adalah jumlah setelah pajak, depresiasi, belanja modal dan modal kerja.
Rasio operasi yang total biaya / penjualannya antara 88 dan 90% pada kedua
proyeksi oleh Printicomm dan Digitech. Rasio ini menunjukkan bahwa biaya hampir
sama dengan pendapatan penjualan produk.
Margin keuntungan, yaitu net income / sales, adalah setiap penjualan dollar
yang disaring menjadi pendapatan. Berdasarkan margin keuntungan perusahaan sejenis,
margin keuntungan berada dalam kisaran menengah. Laba bersih berada pada titik
terendah berdasarkan komparabilitas industri.
Juga belanja modal meningkat secara signifikan pada kedua pameran.
Pengeluaran barang modal adalah pengeluaran besar yang disusutkan dari waktu ke
waktu dan ini juga mengindikasikan adanya kenaikan hutang jangka panjang. Ini benar-
benar ditunjukkan dalam kasus ini.
Jika target pendapatan didasarkan pada pendapatan operasional saja, maka
targetnya akan tercapai selama bertahun-tahun untuk kedua struktur tersebut. Namun, jika
didasarkan pada pendapatan setelah pajak, maka target pada tahun 2001 dan 2002 untuk
proyeksi Digitech akan tercapai. Per proyeksi Printicomm, hanya target 2001 dalam
struktur kedua yang akan dicapai. Juga berdasarkan rasio penghasilan di bawah, dengan
asumsi tingkat 5%, nilai sekarang bersih untuk pembayaran empat tahun jelas lebih
karena nilai waktu dari uang. Daya beli satu dolar lebih berharga hari ini daripada besok
karena inflasi dan faktor lainnya.
Menunjukkan nilai data
US US
Target Pendapatan $2,500,000.00 $3,500,000.00
$3,000,000.00 $3,000,000.00
Nilai sekarang bersih $2,380,952.38 $2,857,142.86 $2,857,142.86 $3,333,333.33

Target Pendapatan
$2,000,000.00 $2,500,000.00 $2,500,000.00
Struktur kedua
Nilai sekarang bersih $1,904,761.90 $2,380,952.38 $2,380,952.38

PERISTIWA TERKINI:
Pada saat kasus ini terjadi ada sekitar 52.000 perusahaan percetakan di seluruh
Amerika Serikat. Mayoritas perusahaan percetakan melayani wilayah lokal, negara
bagian dan regional. Printicomm adalah entitas nasional dengan lebih dari 70 kota di
seluruh A.S. memanfaatkan layanannya. Peristiwa kasus terjadi pada tahun 1998; Saat
internet berkembang sebagai tempat utama berbisnis. Antara tahun 1995 dan 2001 sebuah
acara yang disebut sebagai "dot-com bubble" muncul. "Gelembung" ini adalah saat ketika
perusahaan berbasis internet dan teknologi berlari ke web untuk mengamankan posisi
mereka sebagai pemimpin dominan di industri masing-masing. Namun, "bubble"
meledak pada tahun 2000 ketika bagian bawah keluar dari pasar IPO internet,
menyebabkan sebagian besar perusahaan keluar dari bisnis, atau diakuisisi oleh
perusahaan yang lebih besar tanpa cedera.
Risher, seorang pengusaha bijak, sadar akan pertumbuhan dan nilai eksplosif
yang ditawarkan internet kepada perusahaannya. Dia juga tahu bahwa kecuali
Printicomm dapat berkembang secara paralel dengan internet, ia tidak akan bertahan.
Oleh karena itu, usahanya untuk mengakuisisi Digitech merupakan bagian integral dari
eksistensi jangka panjang perusahaan. Digitech memiliki produk perangkat lunak yang
mengubah foto dan materi cetak menjadi format elektronik, membuat katalog materi, dan
menyimpannya di gudang pesan dan data yang ditautkan ke template untuk reproduksi
dan pengambilan selanjutnya; ini adalah kelahiran solusi Enterprise Content Management
(ECM) Printicomm.
Pada tahun 1999 Risher dan Greene mencapai kesepakatan untuk akuisisi
Digitech oleh Printicomm. Kesepakatan 3 tahun tersebut menguntungkan bagi kedua
pihak yang terlibat, dan memberi Printicomm kemampuan untuk bersaing secara
langsung dengan pesaing berbasis internet dan teknologi. Risher dan Greene terus
mengembangkan produk ECM Marketelegence selama 12 bulan ke depan. Produk ECM
menjadi standar industri untuk solusi pengelolaan aset digital kelas bisnis. Produk ECM
terus melakukan layanan lain yang ditawarkan oleh perusahaan Risher. Pada tahun 2000
Risher dan Greene bekerja sama untuk mengevaluasi divisi perusahaan yang ada. Tujuan
dari evaluasi ini adalah untuk mengidentifikasi divisi yang kurang berpengalaman dan
mengembangkannya, menggabungkannya dengan divisi yang sukses, atau
menghapusnya sama sekali.
Berdasarkan pola pertumbuhan historis dan perkiraan, serta faktor-faktor yang
diharapkan dapat mendukung pertumbuhan hasil produk cetakan A.S. selama lima tahun
ke depan, Risher dan Greene memutuskan hal berikut (Bruner 2007):
 Membubarkan Divisi Printicomm grafis solusi-segmen ini adalah daerah yang
terendah kinerja Perseroan; melaporkan kerugian selama 3 tahun berturut-turut.
 Membubarkan divisi khusus kemasan dan percetakan promosi-internet
mengurangi kebutuhan fisik promosi pencetakan dan diperbolehkan Penjual untuk
tawaran terendah biaya distribusi dan pusat Kemasan; oleh karena itu menurun
secara signifikan Printicomm di posisi di pasar.
 Menggabungkan komunikasi keuangan dan Point-of-pembelian Divisi-
penggabungan ini memberikan Printicomm penempatan lebih kuat di pasar
dengan menggabungkan keuangan dan ritel titik pembelian sistem.
 Menggabungkan orangtua divisi, Printicomm dengan Divisi solusi teknologi
untuk membentuk perusahaan induk baru, solusi Printicomm teknologi (poin) –
berfokus pada solusi teknologi elektronik; menyederhanakan struktur organisasi.
Dampak ekonomi

Struktur perusahaan yang baru, kehandalan dan kecepatan internet, dan


peningkatan pendapatan yang terkait dengan kesuksesan sehingga produk ECM,
semuanya menyediakan PTS dengan sarana untuk melanjutkan pertumbuhan positif.
Seperti yang diperkirakan dalam laporan keuangan perusahaan, penjualan meningkat
35% antara tahun 1999 dan 2000, dan sampai 2009 telah mencapai rata-rata pertumbuhan
11% setiap tahunnya. Sejak akuisisi dan restrukturisasi tahun 1999 dan 2000, PTS telah
mengakuisisi banyak perusahaan niche kecil, dan bermitra dengan banyak entitas besar
untuk memperluas operasi bisnisnya. Garis waktu singkat ditunjukkan di bawah ini:
 2001 - Risher dan Greene mengambil perusahaan umum dengan IPO $12 per
saham (dibandingkan dengan pesaing industri yang tercantum dalam kasus).
Menawarkan 8 juta saham kepada investor, kembali adalah lebih dari $90 juta.
 2001-dot com gelembung pecah, PTS mengakuisisi beberapa perusahaan
teknologi berbasis internet (murah) untuk membangun Divisi Point of Sales
mereka yang sudah ada. Akuisisi ini menawarkan mesin on-line Niaga poin untuk
internet penjualan dan pengadaan.
 2002-Risher mengambil alih sebagai CEO, Greene diurapi COO.
 2003-PTS bekerjasama dengan Kodak disediakan online foto berbagi dan cetak
penjualan.
2004 – poin diberikan dengan produk ECM tahun oleh Microsoft Corporation.
Pada tahun yang sama, Marketelegence dibeli oleh Microsoft untuk $3.2 milyar.
 2007 – poin diberikan kontrak dengan pemerintah AS untuk mengelola aset digital
semua militer.
 2008-PTS mengakuisisi Kinko's salinan pusat dan mulai menjual waralaba untuk
bisnis lokal di luar negeri.
Hari ini, poin (sebelumnya Printicomm), di bawah arahan Jay Risher dan Paul
Greene, terus tumbuh dan berkembang keberadaan globalnya. Perusahaan telah
mengembangkan sebuah tim manajemen yang kuat dan dipandu oleh misi mereka:
"PTS akan beroperasi etis, tumbuh cetak digital kami dan teknologi persembahan melalui
internal penelitian dan pengembangan, akuisisi dan suara keputusan bisnis mendukung
pelanggan, pemegang saham, dan karyawan kami. Perusahaan akan berusaha untuk
memberikan kembali kepada masyarakat kita, untuk melindungi lingkungan kita, dan
mempertahankan tempat yang aman dan sehat untuk karyawan kami."
REKOMENDASI DAN KESIMPULAN
Berdasarkan alternatif yang disajikan di atas, kami akan merekomendasikan
usaha pemberian lebih dari tiga tahun kepada manajemen Digitech untuk menjaga
manajemen dan keahlian di perusahaan. Alternatif ini memungkinkan Printicomm
menetapkan tujuan untuk memperoleh pendapatan dan pembayaran tiga tahun akan lebih
murah bagi perusahaan.
Risher menyadari bahwa jika Printicomm kehilangan akuisisi Digitech bahwa
perusahaan lain, kemungkinan besar pesaing, dengan cepat akan mendekati Digitech
dengan harga yang lebih menarik. Selain itu, Printicomm sedang membutuhkan perluasan
penawaran berbasis internet dan teknologi. Produk Marketelengence Digitech adalah
"must-have" untuk Risher. Produk ini selaras dengan cara industri bergerak; kurang fokus
pada cetak hardcopy, lebih fokus untuk beralih ke pengelolaan aset digital.