Estrategias

de Negocio

Elecciones
Estratégicas

A Nivel
Direcciones y
Corporativo
Métodos de
e
Desarrollo
Internacional

Estrategia a Nivel H. J. Solá - B. Villanueva 1

Corporativo
 Elecciones Estratégicas

Estrategia de la Unidad de Negocio o Competitiva

Estrategia Corporativa y Estrategia Internacional
Direcciones y Métodos de Desarrollo

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Corporativo
 La Elección Estratégica
Estrategia de la unidad de negocio
o competitiva
Objetivos de Aprendizaje:
Cómo identificar a las unidades estratégicas
de negocio (UEN) en las organizaciones.
Distintas bases para lograr la ventaja
competitiva en términos de trayectorias en
el reloj estratégico:
- estrategias en función del precio;
- estrategias de diferenciación;
- estrategias híbridas y de segmentación
Los factores que afectan a la sostenibilidad
de la ventaja competitiva.
Las relaciones entre competencia y
colaboración.
Los principios de la teoría de juegos
respecto a la estrategia competitiva.
Estrategia a Nivel
Corporativo
Elecciones Estratégicas
Estrategia corporativa y
Estrategia internacional
Objetivos de Aprendizaje:
Comprender porqué las organizaciones
aumentan su diversidad geográfica y de
productos.
Comprender lo que se entiende por
diversificación relacionada y no relacionada.
Explicar los factores que las organizaciones
analizan cuando comparan el atractivo de
distintos mercados y las localizaciones
geográficas de los elementos de su cadena de
valor en el ámbito internacional.
Comprender la diferencia entre estrategias
globales y estrategias en múltiples países.
Explicar cómo pueden afectar al rendimiento
los distintos grados de diversidad geográfica y
de productos.
Explicar los distintos planteamientos sobre
creación de valor de las empresas matrices.
Explicar los distintos marcos para gestionar
las carteras de negocios.
H. J. Solá - B. Villanueva
Direcciones y métodos
de desarrollo
Objetivos de Apre3ndizaje:
Las diversas direcciones de la estrategia de
desarrollo por las que puede optar una
organización.
Los tres métodos de desarrollo (interno,
adquisiciones y alianzas).
Las distintas formas de alianzas estratégicas y
las condiciones para que tengan éxito.
Los tres criterios de éxito de las opciones
estratégicas: ajuste, aceptabilidad y
factibilidad.
Cómo se pueden utilizar distintas técnicas
para evaluar las opciones estratégicas.
3
 Estrategia a nivel corporativo e
internacional - Esquema
• Diversidad geográfica y de productos
• Diversificación relacionada y no relacionada
• Atractivos de los mercados internacionales
• Estrategias globales y estrategias en múltiples
países
• Efectos de la diversidad geográfica y de
productos en el rendimiento
• Empresas matrices
• Carteras de negocios
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Corporativo
Cuestiones en el ámbito corporativo
Decisiones de alcance

Diversidad de Diversidad
Productos Internacional

Papeles de la Gestión de la
matriz cartera de
corporativa negocios

Creación de valor

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Corporativo
 Variedad de productos/mercados
La diversificación es una estrategia que lleva a
la organización a nuevos mercados y productos o
servicios

• ¿Cuál es el grado y la naturaleza de la diversidad de los

productos y servicios que ofrece la empresa matriz?
• ¿Cómo crea valor la matriz?

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Corporativo
 Razones para la diversificación (1)
• Creación de valor
– Ganancias de eficiencia al aplicar los actuales recursos o
capacidades de la organización a nuevos mercados y
productos
• Economías de alcance
• Ventajas de las sinergias
– Aplicación de las capacidades de dirección de la empresa a
nuevos mercados y productos o servicios
• Lógica dominante
– Poder de mercado aumentado por la diversidad de productos y
servicios
• Subsidiar productos
• Posible monopolio a largo plazo
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Corporativo
 Razones para la diversificación (2)
• Creación de valor de forma menos obvia
– En respuesta a los cambios del entorno
• Para defender el valor existente
• O alejándose mucho de la lógica dominante?
– Para repartir los riesgos entre distintos tipos de negocios
• Los inversores pueden diversificar más eficazmente?
• Importante para los negocios privados
– En respuesta a las expectativas de las partes interesadas
poderosas
• Presión de los analistas para que se obtenga un continuo
crecimiento

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Corporativo
 Diversificación relacionada
Desarrollo de la estrategia más allá de los productos y mercados
actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la
organización

• Integración vertical
– Integración hacia atrás relacionada con los factores
productivos necesarios para las actividades actuales de la
empresa
– Integración hacia delante relacionada con los productos de la
empresa
• Integración horizontal
– Desarrollo de actividades que son complementarias a las
actuales
– Explotación de las capacidades estratégicas de una
organización en nuevos mercados
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Corporativo
 Opciones de integración relacionada para un fabricante
Producto/proceso
Fabricante de Fabricante de Fabricante de
Investigación/
materias primas componentes maquinarias
diseño

Oferta de Oferta de Oferta de

Financiación
materias primas componentes maquinarias
Integración
hacia atrás

Transporte

Productos Capacidades
Integración

competitivos complementarias
horizontal

Fabricante
Productos
Subproductos
complementarios
hacia delante
Integración

Tiendas de Información de Reparaciones y

Transporte
distribución marketing mantenimientos

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Corporativo
Problemas de la diversificación relacionada

• Subestimar las nuevas capacidades requeridas

• Sobrestimar las sinergias
• El tiempo y el costo de la alta dirección
• La dificultad para los directivos de las unidades de
negocio para compartir los recursos con otras unidades
o para adaptarse a las políticas de la empresa

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Corporativo
 Diversificación no relacionada
Desarrollo de productos o servicios más allá de las
capacidades actuales o de la red de valor

– Generalmente desfavorable
• No existen economías de alcance evidentes
• Costo de la oficina general
– Puede tener éxito en algunos casos
• Explotando la lógica dominante
• En países con mercados subdesarrollados

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Corporativo
 Motivación de la diversidad internacional
Relacionada con los mercados
Globalización de los mercados y de la
competencia
Seguimiento de los clientes
Superación de las limitaciones de su
mercado original
Para aprovechar las capacidades
estratégicas
Aumento del tamaño de su mercado
Internacionalización de las actividades
que añaden valor
Mejora de su base de conocimientos
Estrategia a Nivel H. J. Solá - B. Villanueva
Corporativo
Para explotar las diferencias
culturales y geográficas
Aprovechamiento de las diferencias
entre culturas
Diferencias administrativas
Diferencias geográficas y económicas
específicas
Beneficios económicos
Economías de escala
Estabilización de los beneficios en los
distintos mercados
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 Diversidad y rendimiento
Alto
Rendimiento

Bajo

No Diversificación Mucha
diversificada relacionada diversificación
limitada no relacionada

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Corporativo
Selección y entrada en un mercado (1)

• Condiciones macroeconómicas
• Entorno político
• Infraestructura
– Transportes y comunicaciones
– Disponibilidad de recursos locales
– Las barreras arancelarias y no arancelarias al
comercio

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Corporativo
Selección y entrada en un mercado (2)
• Normas culturales y de las estructuras sociales
• Riesgos políticos y legales
– Riesgo país
– Ausencia de regulación y control
• Protección de la propiedad intelectual
• Corrupción
– Riesgo internacional
– Riesgo sobre la seguridad

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Corporativo
 Modelos de entrada (1)
Ventajas de las exportaciones
No se requieren instalaciones en el país de acogida
Economías de escala
Acceso a los mercados internacionales por Internet
Inconvenientes de las exportaciones
No permite aprovechar las ventajas de la localización
en el país de acogida
Conocimientos locales limitados
Dependencia de los intermediarios
Exposición a las barreras comerciales
Costos de transporte
Repuesta lenta a las demandas de los consumidores
Estrategia a Nivel H. J. Solá - B. Villanueva
Corporativo
Ventajas de Joint vetures y alianzas
Riesgo de inversión compartido
Recursos complementarios
Puede ser una condición gubernamental
Inconvenientes de Joint vetures y alianzas
Dificultad para seleccionar un socio y ponerse
de acuerdo
Gestión de las relaciones
Pérdida de ventaja competitiva mediante la
imitación
Limita la integración y coordinación de las
actividades entre las fronteras nacionales
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 Modelos de entrada (2)
Ventajas de las licencias Ventajas de la Inversión Extranjera Directa

Ingresos acordados por contrato Control de los recursos y de las capacidades

Riesgo económico/financiero limitado Integración/coordinación de las actividades entre las

fronteras nacionales
Adquisiciones – entrada rápida

Desarrollo de instalaciones y atracción del respaldo

financiero
Inconvenientes de la licencia Inconvenientes de la Inversión Extranjera Directa
Dificultad para seleccionar un socio y ponerse Inversión sustancial – exposición económica
de acuerdo
Pérdida de ventaja competitiva mediante la Problemas de integración/
imitación coordinación
Limita el aprovechamiento de la localización en Necesidad de tiempo y costos impredecibles
el país de acogida

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Corporativo
 La red de valor internacional
• Internacionalización de la red de valor
– Inversión Extranjera Directa
– Joint ventures
– Abastecimiento global
• Ventajas de las localizaciones
– Ventajas en costes
– Capacidades exclusivas
– Características de las localizaciones nacionales

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Corporativo
 Estrategias internacionales
• Dilemas
– Global-local
– Centralizado/descentralizado
• Estrategias genéricas
– Multipaís
• Las actividades que añaden valor se localizan en mercados
nacionales
• Los productos y servicios se adaptan a los requisitos
locales
– Global
• Productos estándar
• Se producen en localizaciones centralizadas
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Corporativo
 Creación de valor y empresa matriz
Intención estratégica a nivel Servicios y recursos centrales
corporativo
Enfoque Inversiones
Claridad para las partes interesadas Ventajas de escala
Claridad sobre las unidades de negocio Capacidades directivas transferibles
Intervención en las unidades de negocio Pericia

Control del rendimiento Aportar pericia y servicios

Acciones para mejorar el rendimiento Creación de conocimientos y compartir
Desarrollo y puesta en duda de las ambiciones los procesos
estratégicas Apalancamiento
Formando y animando Intermediación entre relaciones/acceso
Desarrollo de las capacidades estratégicas a redes externas
Logrando sinergias

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Corporativo
 Actividades que destruyen valor
• Niebla burocrática
– Añade costes
– Retrasa la toma de decisiones
• Protección de la realidad
– Red de seguridad financiera
• Diversidad y tamaño
– Falta de claridad en la visión general
• Ambición de los directivos
– Creación de un imperio

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Corporativo
 Las matrices como gestoras de carteras,
gestoras de sinergias y promotoras de desarrollo
Gestoras de carteras Gestoras de sinergias Promotoras de desarrollo

Lógica •Agentes de los mercados •Consecución de sinergias •Se utilizan competencias para
financieros crear valores en las UEN
•Creación de valor
limitado en las UEN

Requisitos •Adquisición de activos •Se comparten recursos y •Las UEN no alcanzan su

•Desinversión habilidades
estratégicos
•Reducido papel •Identificación de las bases
estratégicos en las UEN para compartir
•Identificación de las
ventajas
Requisitos de la •UEN autónomas •Colaboración de las UEN
organización •Personal reducido con •Personal corporativos como
costos bajos medio de integración
•Incentivos en función de •Se supera la resistencia a
los resultados de la UEN compartir
•Incentivos dependientes de
los resultados corporativos
potencial (oportunidad para la
matriz)
•Recursos relevantes
•La cartera se adecua
•Comprenden las UEN
•Vínculos eficaces
•UEN autónomas
•Incentivos en función del
rendimiento de las UEN

Estrategia a Nivel H. J. Solá - B. Villanueva 23

Corporativo
Potencial para añadir valor por parte de la matriz
Promotora
Gestora Gestora de
Actividades que añaden valor de
de carteras sinergias
desarrollo
Visión
Desarrollo de la misión/intención estratégica x x
Clara imagen externa x x
Definición de expectativas/estándares x
Intervención
Control del rendimiento x
Mejora de los negocios y del rendimiento x
Puesta en duda/desarrollo de estrategias x x x
Formación y promoción
Desarrollo de las capacidades estratégicas x
Consecución de sinergias x
Servicios centrales
Inversión x x x
Ventajas de escala x
Transferencia de capacidades directivas x
Pericia x
Pericia especializada
Compartir conocimiento x
Apalancamiento x
Intermediación x

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Corporativo
 Gestión de la cartera corporativa
• Equilibrio de la cartera
– Mercados
– Necesidades de la corporación
• Atractivo de la unidades de negocio
– Rentabilidad
– Tasa de crecimiento
• Grado de ajuste
– Sinergias entre las unidades de negocio
– Sinergias con la matriz

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Corporativo
 Indicadores de la fortaleza de la UEN y
del atractivo del mercado
Indicadores de la fortaleza de la UEN Indicadores del atractivo del mercado
frente a la competencia

- Cuota de mercado - Tamaño del mercado

- Personal de ventas - Tasas de crecimiento del mercado
- Marketing - Ciclos
- I+D - Estructura competitiva
- Fabricación - Barreras de entrada
- Distribución - Rentabilidad de la industria
- Recursos financieros - Tecnología
- Competencias directivas - Inflación
-Posición competitiva en cuanto a, por - Normativa
ejemplo, imagen, amplitud de la gama de - Disponibilidad de mano de obra
productos, calidad/fiabilidad, servicio de - Cuestiones sociales
atención al consumidor - Cuestiones medioambientales
- Cuestiones políticas
-Cuestiones legales

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Corporativo
 Matriz de crecimiento/participación (o BCG)
Cuota de mercado
Elevada Reducida

Elevado
La empresa gasta La empresa gasta
mucho en aumentar
mucho en conseguir
esa cuota, pero por
Crecimiento del mercado su cuota, pero es
la curva de la
experiencia los
Estrellas Interrogantes imposible conseguir
reducciones en los
costos se irían costos para
reduciendo compensar estas
inversiones

Reducida cuota en
Crecimiento mercados estáticos
reducido en un o en declive, se
mercado estable, no puede estar
extrayendo liquidez
necesita hacer
inversiones en
Vacas de caja Perros y estar usando una
Reducido

marketing, debería cantidad

ser capaz de desproporcionada
generar fondos de tiempo y
recursos
La matriz de crecimiento/participación, permite analizar la unidades de negocio
respecto a su cuota de mercado (segmentos) y la tasa de crecimiento de ese mercado
y, en ese sentido, respecto a la etapa de desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado.
Es una forma de analizar el equilibrio y el desarrollo de una cartera
Estrategia a Nivel H. J. Solá - B. Villanueva 27
Corporativo
La cartera de negocio en el sector público
Capacidad de atender eficazmente
Elevada Reducida

atractivo para obtener financiación

Elevado
Necesidad y respaldo público +
Necesarios pero
Estrella del existen recursos
sector público limitados
(salud)

Provistos
eficazmente Van al cajón del
pero poco olvido
Reducido

atractivo
Muestra la relación entre los distintos servicios ofrecidos, capacidad de atender
eficazmente ofreciendo un buen valor percibido con los recursos de que dispone y el
grado en que pueden lograr el respaldo público y de las partes interesadas para
obtener financiación
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Corporativo
 Líneas directrices estratégicas a partir de la
matriz de política direccional
Atractivo de la industria
Alto Medio Bajo

Alto
Inversión y Crecimiento
Selección
crecimiento selectivo
Fortaleza del negocio

Medio

Crecimiento Cosecha/
Selección
selectivo desinversión

Cosecha/ Cosecha/
Selección
desinversión desinversión
Bajo

La matriz de política direccional clasifica las unidades de negocio en función de el

atractivo del mercado en el que se encuentran, y la fortaleza competitiva de la UEN en
dicho mercado

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Corporativo
 Oportunidades de inversión internacional en
función de la matriz de política direccional
Atractivo del país
Alto Medio Bajo

Alto
Oportunidad Oportunidad Oportunidad
primaria secundaria terciaria
empresa con el país y la
fortaleza competitiva
Compatibilidad de la

Medio

Oportunidad Oportunidad
secundaria terciaria

Oportunidad
terciaria
Bajo

La matriz de política direccional clasifica las unidades de negocio en función de el

atractivo del mercado en el que se encuentran, y la fortaleza competitiva de la UEN en
dicho mercado

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Corporativo
 Puntos clave
• Empresa matriz
– Actividades relacionadas con las unidades de negocio
• Estrategia corporativa
– Decisiones sobre el producto y su alcance internacional
– Cómo añadir valor a las unidades de negocio
• Diversidad del producto
– Diversificación relacionada y no relacionada
• Ventajas de tener una escala y un alcance internacional
– Cuáles son los mercados y elementos de la cadena de valor y cuál es el
grado de estandarización
• Papeles de las empresas matriz
– Gestor de carteras, gestor de sinergias y matriz promotora de desarrollo
• Modelos de cartera
– BCG, de política direccional, la matriz de tutela y con diversificación
internacional

Estrategia a Nivel H. J. Solá - B. Villanueva 31

Corporativo