METROLOGIA-2003 – Metrologia para a Vida

Sociedade Brasileira de Metrologia (SBM)

Setembro 01−05, 2003, Recife, Pernambuco - BRASIL

MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO COMPETITIVO PARA

PROPOR AÇÕES DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL BÁSICA NA EMPRESA
ELETRO-ELETRÔNICA

Sandro Waltrich 1 , Carlos Alberto Schneider 2 , Günther Pfeiffer 3 , Mário Albuquerque 4

1
ELETROSUL, Florianópolis, Brasil
2
UFSC, Florianópolis, Brasil
3
CERTI, Florianópolis, Brasil
4
CERTI, Florianópolis, Brasil

Resumo: A Tecnologia Industrial Básica (TIB), baseada nas
tecnologias de infra-estrutura de avaliação da conformidade,
metrologia, normalização, informação tecnológica,
tecnologias de gestão e propriedade intelectual, é um
conjunto de conhecimentos e de premissas necessários à
qualidade e à inovação dos produtos eletro-eletrônicos e das
tecnologias específicas. O desafio consiste em ter um
método para a inserção correta e eficiente da TIB nas
empresas, método este não disponível na literatura. É
apresentado um método de avaliação do desempenho
competitivo para propor soluções em TIB às eletro-
eletrônicas. O método modela as variáveis envolvidas e está
fundamentado em filosofias e premissas consolidadas,
permitindo a definição de modelos, lógicas e sistemáticas de
utilização. O método dá-se numa estrutura de relação do
desempenho empresarial com as ações da TIB e utiliza
indicadores fortemente relacionados com o desempenho
competitivo das empresas. A empresa é avaliada nas
perspectivas: ambiente organizacional, aquisição e
fornecedores, pessoas, processo, inovação, mercado e
clientes, responsabilidade pública e financeiro, sendo um
desafio alinhar a TIB nestas perspectivas. Os resultados
obtidos em aplicação prática são apresentados e discutidos.
São diversas as aplicações do método em função de
contemplar as tecnologias básicas, genéricas e de infra-
estrutura e por constituir um “instrumento de medição” em
TIB.
Palavras-chave: método, TIB, metrologia.
1. INTRODUÇÃO
1.1. Importância da Tecnologia Industrial Básica
A Tecnologia Industrial Básica (TIB) baseia-se nas
tecnologias de infra-estrutura avaliação da conformidade,
metrologia, normalização, informação tecnológica,
tecnologias de gestão e propriedade intelectual [1], que
visam qualidade e inovação nas tecnologias específicas. A
avaliação da conformidade aparece na comprovação de que
o produto e a empresa atendem a normas especificadas. Para
avaliação da conformidade, são necessárias medições no
produto eletro-eletrônico. A prática da metrologia deve ser
realizada conforme normas e procedimentos adequados.
Para obtenção dos conceitos adequados de metrologia nas
avaliações da conformidade e no uso correto de normas, é
necessário ter informação tecnológica elevada,
principalmente em eletro-eletrônica. O gerenciamento da
avaliação da conformidade, metrologia, normalização e de
informação tecnológica dá-se através do uso das tecnologias
de gestão. Para inovar, é preciso ter informação tecnológica
e metrologia avançadas. Uma boa prática para conseguir
inovar é acompanhar a publicação de patentes e formar
parcerias com instituições de pesquisa. Sendo a TIB
tecnologia genérica, inicial, de base e, muitas vezes,
comportamental, o sucesso de programas da qualidade está
relacionado com o nível de TIB praticado, até mesmo antes
da escolha do programa de qualidade. Logo, a TIB está
presente na sustentabilidade da empresa [2].
1.2. A necessidade de um método
O desafio consiste em ter um método de inserção correta e
eficiente das vertentes da TIB nas empresas. A organização
dos conhecimentos de abrangência das tecnologias de base
em prol de alinhá-las com o estratégico da empresa é
necessária para obter competitividade e sucesso em
programas de qualidade. O problema está no fato de ter um
método de avaliação do desempenho competitivo
(empresarial e das ações de TIB) e que propõe ações de TIB
com forte relação com o desempenho empresarial. Para
tanto, faz-se necessário avaliar a empresa como um todo,
algo complexo em função do volume de informações e custo
elevado. Além disso, são muitas as variáveis envolvidas no
desenvolvimento de um método deste tipo, tais como,
avaliar as ações de TIB, o desempenho empresarial, as
influências do tipo de empresa e do produto e a relação da
TIB com o desempenho empresarial.
1.3. Métodos existentes
No escopo pesquisado, não se dispõe de um método de
abordagem da TIB para atendimento ao problema proposto.
Em TIB, o que existem são sistemáticas praticadas por
instituições provedoras de soluções. Sistemáticas estas, não
abrangentes e que não avaliam o desempenho empresarial e
as ações da TIB conjuntamente. O risco da forma tradicional
de abordar a TIB é não promover o alinhamento da TIB com
o estratégico e programas de qualidade. Vários outros
métodos de abordagem empresarial estão disponíveis e são
dedicados a uma área específica, não abordando a TIB
diretamente.
1.4. Solução proposta e seus méritos
O método proposto é bastante abrangente, pois avalia a
empresa eletro-eletrônica como um todo, modela as
variáveis envolvidas, adota premissas, define lógicas,
modelos e tem a característica de ser modular. A empresa é
abordada sob oito pontos de vista, aqui definido como
perspectivas. Cada perspectiva possui seus objetos
associados, como mostrado no “modelo de perspectivas e
seus objetos associados”. Este modelo é a chave para que o
método se desenvolva na “estrutura da relação do
desempenho empresarial com ações da TIB”. A TIB e o
desempenho são “amostrados” através de indicadores,
indicadores estes que possuem média-forte relação
desempenho-TIB. O método utiliza a estrutura de relação e
de indicadores que ficam transparentes no uso prático. Para
uso do método, são necessários os módulos: matrizes de
indicadores e relação do desempenho empresarial com ações
da TIB, definições da empresa eletro-eletrônica e
caracterizações para o tipo de produto, avaliação do
desempenho competitivo da empresa, proposição e
implementação de ações da TIB, avaliação dos efeitos das
implementações das ações de TIB.
Na seqüência, descreve-se os fundamentos teóricos e os
módulos para uso prático do método.
2. MÉTODO E RESULTADOS
2.1. Fundamentos teóricos do método
FPNQ [4], NIST [5], MCT [2], CERTI [3] e experiências
profissionais próprias. Estes conceitos são desdobrados e
indicadores são gerados para avaliar o desempenho
empresarial das empresas.
Variável “relação do desempenho empresarial com as
ações de TIB”: Esta variável é o principal problema a ser
resolvido para o desenvolvimento do método. As soluções
provêm do desenvolvimento de uma técnica de alinhamento
das iniciativas TIB com o desempenho da empresa. Este
alinhamento dá-se pelo desenvolvimento de uma “estrutura
da relação do desempenho empresarial com ações da TIB” e
“modelo de perspectivas de seus objetos associados”, os
quais são apresentados na seqüência.
2.1.2. Estrutura da relação do desempenho empresarial
com ações da TIB
Vários são os fatores internos que influenciam no
desempenho da empresa. Optou-se por abordar a empresa
sob diversos pontos de vista, aqui definidos por
perspectivas, conforme sugerido pela Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade. As perspectivas adotadas
são: ambiente organizacional, aquisição e fornecedores,
pessoas, processo, inovação, mercado e clientes,
responsabilidade pública e financeira. As perspectivas estão
relacionadas entre si e obedecem a uma hierarquia,
conforme citado na Fig. 1, formando uma relação de causa-
efeito.
Para cada perspectiva, é necessário estarem definidos os
objetivos estratégicos e os mecanismos para alcançar esses
objetivos. Os objetivos estratégicos e os mecanismos são
desdobrados em indicadores de desempenho empresarial e
de ações da TIB.
A lógica “se-então” [6] é aplicada na Fig. 1, tanto na vertical
de baixo para cima quanto na horizontal da direita para
a
Responsabilidade

2.1.1. Variáveis envolvidas no método e proposição de Desempenho Desempenho

Financeira

Ações de TIB Ações de TIB

Empresarial Empresarial
soluções
Pública

Indicadores: Indicadores: Indicadores: Indicadores:

................ ................. ................ .................
Variável “avaliar as ações de TIB”: têm-se a necessidade ................ ................. ................ .................
de um “instrumento de medição” para avaliar o uso da TIB ................ ................. ................ .................
nas empresas eletro-eletrônicas. Para tanto, propõe-se usar
conceitos de TIB consolidados pelo MCT [2], CERTI [3] e Desempenho Desempenho
Ações de TIB Ações de TIB
Empresarial
Mercado e

Empresarial
Inovação

outros. Os conceitos são desdobrados e são gerados

Clientes

Indicadores: Indicadores: Indicadores: Indicadores:

indicadores para avaliação das ações da TIB nas empresas. ................ ................. ................ .................
................ ................. ................ .................
Variável “influência do tipo de empresa”: Ao estudar e ................ ................. ................ .................
compreender sistematicamente a TIB, tem-se a seguinte
visão: “O limite de competitividade da tecnologia específica Desempenho
Ações de TIB
Desempenho
Ações de TIB
Processo

Empresarial Empresarial
está relacionado com a capacidade de uso da TIB,
Pessoas

principalmente metrologia” [5]. Sendo as tecnologias de Indicadores: Indicadores: Indicadores: Indicadores:

................ ................. ................ .................
infra-estrutura os pilares da estrutura TIB e a estrutura TIB a ................ ................. ................ .................
base para a tecnologia específica, o método pode ser ................ ................. ................ .................

desenvolvido genericamente para qualquer tipo de empresa

Organizacional

Desempenho Desempenho
Aquisiçãoe

eletro-eletrônica. Com isso, a influência do tipo de empresa Ações de TIB Ações de TIB
Fornecedores

Empresarial Empresarial
Ambiente

fica constante e típica das eletro-eletrônicas. Indicadores: Indicadores: Indicadores: Indicadores:

................ ................. ................ .................
Variável “avaliação do desempenho empresarial”: Tem-se ................ ................. ................ .................
a necessidade de um “instrumento de medição” do ................ ................. ................ .................
desempenho empresarial das empresas de eletro-eletrônicas.
A solução encontrada é usar conceitos consolidados pela Fig. 1. Estrutura da relação desempenho-TIB (adaptado FPNQ [4])
esquerda. Ou seja, se uma ação da TIB for realizada, então
os efeitos devem aparecer em maior ou menor grau no Perspectiva
desempenho empresarial. Se ocorrer uma alteração no
desempenho empresarial, então os efeitos são percebidos de
forma macro na perspectiva. Se uma perspectiva mudar de Objeto
status, então os efeitos devem aparecer na perspectiva de
hierarquia superior. Ambiente organizacional influencia
quase todas as outras perspectivas, assim como a perspectiva Desempenho
pessoas. A perspectiva aquisição e fornecedores influencia Relação Iniciativa TIB
processo; inovação influencia mercado e clientes; e
%R
responsabilidade pública influencia mercado e clientes e
%AC
financeira. A perspectiva financeira também é influenciada
por mercado e clientes. A financeira realimenta as decisões %M

na perspectiva ambiente organizacional, através das %N

lideranças.
Levando para o subjetivo, neste método entende-se que o
desempenho competitivo depende do desempenho
empresarial e das ações da TIB. Quanto ao desempenho,
entende-se que é “o que” melhora diretamente a perspectiva.
A TIB entra como iniciativas pró-ativas de “como” melhorar
o desempenho. É importante sempre estar sabendo qual será
a medida a ser realizada por cada indicador. Avaliar a
empresa nas perspectivas exige que estejam definidos quais
são os objetos associados. Para isso, é definido o “modelo
de perspectivas e seus objetos associados”, conforme Fig. 2.
2.1.3. Modelo de perspectivas e seus objetos associados
Os indicadores de desempenho empresarial e de ações da
TIB são abordados conforme citado na Fig. 2. Não associar
um indicador a cada perspectiva e respectivos objetos
associados ocasionam confusões na abordagem e está fora
do escopo do método proposto.
Nesta abordagem, um mesmo indicador de metrologia
aparece em diversas perspectivas, como por exemplo:
quando citar a metrologia na aquisição e fornecedores, esta
se refere aos testes de aceitação dos componentes e
equipamentos adquiridos. No processo, os objetos são os
módulos, a montagem do produto e o processo de
fabricação, logo, a metrologia será analisada no escopo
destes objetos. Já em mercado e clientes, a metrologia é a
necessária às medições no produto final. Em
Responsabilidade Pública é abordada a metrologia legal nos
objetos produto e empresa. Quando se fala em ambiente
organizacional e pessoas, a metrologia não está associada a
%IT
%T G
%PI
Fig. 2. Lógica de abordagem das iniciativas TIB
objetos materiais, mas sim ao conhecimento por parte das
lideranças da empresa e dos colaboradores. Na inovação, a
metrologia entra na descoberta de novas características
fundamentais para o objeto produto novo ou modificado. E a
lógica continua para todos os outros indicadores, conforme
mostrado na Fig. 2. Os indicadores foram alocados em cada
perspectiva, tendo-se o cuidado para não haver repetição.
Isto é possível porque o objeto e o sentido mudam a cada
ponto de vista, mesmo que a escrita do indicador seja a
mesma.
Esta forma padronizada objetiva a análise. Apesar do
modelo estar focado a eletro-eletrônica, o mesmo mostra
traços de também ser útil em outras áreas. Para empresas
que não têm uma estratégia definida e sem sistemas de
qualidade, o método ajudará na estruturação. Em emp resas
participantes de programas Balanced Scorecard e Prêmio
Nacional da Qualidade, o método mostra-se importantíssimo
na definição de oportunidades de melhorias, em prol de
alinhar o operacional ao estratégico.
Forma-se, assim, uma excelente base de informações
confiáveis e reais das condições básicas da empresa e
promovem-se subsídios para melhoria nos atuais indicadores
utilizados pela empresa. Por fim, é padronizada a forma de
abordar as iniciativas TIB em cada perspectiva para a
definição do nível de relação desempenho-TIB.

Ambiente Organizacional (organização e lideranças ), Financeira (empresa)

Pessoas (colaboradores), Inovação (produto novo ou modificado)

Responsabilidade Pública

processo fabricação)
Fornecedor

(empresa e produto)

Processo (módulos,

Mercado e Clientes

Clientes
produto montado e
(componentes e
equipamentos)
Fornecedores

(produto final)
Aquisições e

2.1.4. Premissas adotadas

Fig. 3. Modelo de perspectivas e seus objetos associados

Além do modelo e da lógica definidos, outras premissas
foram adotadas para o desenvolvimento e o uso do método:
• Fabricantes de eletrônica necessitam de fornecedor
qualificado de componentes, peças, instrumentos e
equipamentos;
• As decisões e o nível de metrologia do cliente afetam a
competitividade do produto [5];
• Os limites superiores de competitividade do produto e
da tecnologia específica estão relacionados com o nível
de metrologia agregado [5];
• O produto deve ser competitivo por seus próprios
méritos [5];
• Adoção de indicadores qualitativos e quantitativos;
• Usar a filosofia orientada a objetos e modular.
2.2. Módulos para uso prático do método
O método abrange a TIB e o desempenho competitivo nos
escopo das matrizes de indicadores. O modelo foi
desenvolvido direcionado para empresas de eletrônica,
porém as filosofias adotadas permitem extensão de uso para
outros tipos de empresas.
2.2.1. Módulo 1: matrizes de indicadores e relação do
desempenho empresarial com ações da TIB
Para cada perspectiva, tem-se uma matriz em que é
apresentado o nível de relação entre os indicadores de
desempenho empresarial e os de ações da TIB, relação esta
fraca, média ou forte. Conforme o tipo de empresa e
produto, é dado um peso de importância para cada
indicador, que neste método será o valor de referência do
indicador. Para auxiliar na decisão de qual é o valor de
referência, cada indicador é analisado no aspecto de
conceito, prática, comprovação e gerenciamento. Esta
análise fica registrada através de uma codificação específica,
conforme citado na Fig. 4. Em função do tamanho das
matrizes, elas não serão apresentadas neste artigo. Em meio
computacional, é nesta matriz que são processados os dados
e gerados os gráficos de saída.
2.2.2. Módulo 2: definições da empresa eletro-eletrônica e
caracterizações para o tipo de produto
Para definição da importância de cada indicador e para que a
avaliação seja condizente com a realidade da empresa, do
produto e do cenário em que se encontram, antes de realizar
um diagnóstico, é feita uma pesquisa básica para responder
as seguintes questões:
• Tipo de empresa;
• Tipos de produtos fabricados;
• Tecnologias-chaves utilizadas;
• Tendências tecnológicas;
• Significância econômica na competitividade do país;
• Metas de empresas similares para competitividade;
• Metrologia necessária para o(s) produto(s);
• Infra-estrutura necessária para as medições no produto;
• Situação dos principais ensaios que devem ser
realizados no(s) produto(s);
• Regulamentos técnicos que o produto deve atender;
Com este mapeamento, fica caracterizado o tipo de empresa
e de produto, facilitando muito a abordagem dos
questionários e a definição dos valores de referência para
cada indicador.
2.2.3. Módulo 3: avaliação do desempenho competitivo da
empresa
São avaliados o desempenho empresarial e o status em TIB.
Através das matrizes de indicadores correlacionados define-
se “o quê” abordar no desempenho empresarial e “como” as
ações da TIB podem ajudar. O tipo de empresa, a
caracterização do produto e o cenário de atuação definirão o
foco dos indicadores e das características metrológicas
importantes a serem abordadas.
Lógica de abordagem do método na empresa e tipo de
ferramentas utilizadas:
• Primeiramente, estuda-se a empresa para responder e
caracterizar as questões do módulo 2, que permitirão
definir os valores de referência dos indicadores das
matrizes do módulo 1.
• São definidos entrevistados que sejam pessoas
estratégicas para cada área abordada em cada
perspectiva.
• A interface do método com a realidade da empresa dá-
se com o uso de questionários e o de entrevistador
treinado.
• Existe uma sistemática de abordar os questionários,
para que a entrevista seja eficiente e produtiva.
Primeiramente, são focados a perspectiva e os objetos
associados. Após, são localizados os blocos de
perguntas. Neste momento a atenção do entrevistador e
do entrevistado já estão em itens específicos. Pergunta-
se o status de cada indicador. O entrevistado só precisa
se encontrar na escala de 0 a 10, conforme Fig. 4. As
perguntas são diretas e simples. Existe um conjunto de
perguntas que formam uma média de um indicador
maior. Para cada indicador, pode-se ainda registrar a
conformidade do conceito, da prática, da comprovação
e do gerenciamento. Uma visita às áreas envolvidas é
deve ser realizada. O diagnóstico dever ser processado
nas matrizes do módulo 1.
• São gerados gráficos-radar para indicadores macro e
gráficos de barras, mostrando todos os indicadores
abordados em cada perspectiva.
Com auxílio dos gráficos, os resultados do diagnóstico são
analisados rapidamente e comparados o desempenho
empresarial com a situação das ações da TIB. O diagnóstico
é a base para a proposição de ações, descritas no módulo 4.
Objetivos estratégicos da avaliação em cada perspectiva:
a) Perspectiva: Ambiente Organizacional / Objeto:
Organização e Lideranças - políticas e diretrizes que
promovam o desenvolvimento de produtos em
conformidade com exigências do mercado e decisões
economicamente eficientes em produtos de alta tecnologia.
 Indicadores Tipo Desempenho Desempenho Desempenho Avaliação dos efeitos das
Como a "TIB" pode ajudar →
→ TIB empresa 1ª Avaliação 2ª Avaliação 3ª Avaliação implem. das ações da TIB

Status do indicador desempenho a longo prazo

Status do indicador desempenho a curto prazo
Uso de normas internacionais/harmonizadas
Calibrações dos instrumentos de referência

Valor de referência do indicador desempenho

peso da relação indicador desempenho-TIB

Status inicial do indicador de desempenho

Exemplo de parte de uma matriz
desempenho x TIB na perspectiva

Certificação voluntária de produtos

Custo/benefício em cada indicador

Mercado e Clientes / Objeto:

Taxa de retorno em cada indicador

produto final

O quê abordar no "desempenho" ↓↓

EmpresaDesempenho
Indicadores

Mercado: complacência com padrões comerciais ¤ ¤ ¡ 8,7 100% 70% 80% 90% 4:1 29%
Velocidade: evidenciar complacência ¤ ¡ ¡ 7,3 70% 40% 50% 65% 3:1 31%
Eliminação de barreiras técnicas ¤ ¡ ¤ 8,7 90% 20% 40% 70% 5:1 150%
10 7,3 7,3
Tipo

peso da relação indicador TIB-desempenho Custo/benefício global: 4:1

Código/valor de referência indicador TIB F F F Taxa de retorno global: 160%
Conceito 1 1 1 Período avaliado: 6 meses
Avaliação
Detalhes

Módulos d o Método
Prática 0 1 1 Inter-relação
Comprovação 0 0 1 ¤ 5: inter-relaçao forte
Gerenciamento 0 0 1 ¡ 3: inter-relação média
Avaliação

M 1: matrizes d e indicadorese relação d o

∆
TIB 1ª

Status inicial do indicador TIB avaliado ruim médio ótimo desempenhoempresarial com ações d a TIB 1: inter-relação fraca
M 2: definiçõesd a empresa eletro-eletrônica e
Código de avaliação atual 1 3 F
caracterizações para o tipo d e produto Status do indicador

Gerenciamento

Comprovação
M 3: avaliação d o desempenhocompetitivo d a
Ações

Ações TIB para melhorar o desempenho ver M4 ver M4 ver M4

0: não conforme
TIB

empresa

Conceito
M 4: proposiçãoe implementação d e ações d a

Prática
Código da proposição de ações TIB E C 0 1: conforme
TIB Cód.
e manutenção ações TIB
Custo de implementação

M5: avaliação dos efeitos das implementações

Custo total: R$ 11198,97
manutenção: R$ 9999,99

0 0 0 0 0
investimento: R$ 999,99

das ações da TIB nota Status geral

1 0 0 0 1
2 0 0 1 0 0 nulo e
3 0 0 1 1 1 -

Balanço dos custos por ações/atividade 4 0 1 0 0 2 ruim d

h/h: R$ 99,99

5 0 1 0 1 3 +
OBS.: Os valores da planilha 6 0 1 1 0 4 -

ilustram de forma macro o uso do 7 0 1 1 1 5 médio c

8 1 0 0 0 6 +
método e a matriz de 9 1 0 0 1 7 -
Status do indicador TIB curto prazo médio bom ótimo processamento dos dados A 1 0 1 0 8 bom b
Avaliações
TIB 2ª e 3ª

B 1 0 1 1 9 +
Código de avaliação TIB a curto prazo 7 7 F C 1 1 0 0 10 ótimo a
D 1 1 0 1
Status do indicador TIB a longo prazo ótimo ótimo ótimo
E 1 1 1 0
F 1 1 1 1
Código de avaliação TIB a longo prazo F F F

Fig. 4. Visão geral do método (exemplo ilustrativo)

b) Perspectiva: Aquisição e Fornecedores / Objeto: 2.2.4. Módulo 4: proposição e implementação de ações da

componentes, peças, módulos, instrumentos e equipamentos TIB
adquiridos - atendimento as especificações exigidas no
Com base no diagnóstico, as ações da TIB são propostas
processo fabricação e inovação, certificação de
para melhorar os indicadores de desempenho empresarial. A
componentes, peças, módulos e fornecedor.
lógica do método é citar quais ações das vertentes TIB
c) Perspectiva: Pessoas / Objeto: colaboradores - melhoria
faltam à empresa e em que níveis estão: conceitual, prático,
contínua e produtividade e maior valor econômico agregado
de comprovação e/ou de gerenciamento.
por pessoa.
d) Perspectiva: Processo / Objetos: peças, módulos, Proposição de ações de TIB
montagem e processo de fabricação - produzir produto Fazer “valor de referência – valor avaliado” e ver quais
conforme exigência mercado ou cliente e produto ações faltam para a empresa.
competitivo em seus próprios méritos. Deve estar definido o nível de abrangência das ações:
e) Perspectiva: Inovação / Objeto: Produto novo ou - conceitual + prático + comprovação + gerenciamento;
modificado - desenvolvimento de novos produtos e - prático + comprovação + gerenciamento;
processos. - comprovação + gerenciamento;
f) Perspectiva: Mercado e Clientes / Objeto: Produto final – - gerenciamento e outras combinações.
competitividade, acesso ao mercado e produto final De forma subjetiva: conceitual relaciona-se com informação
certificado. tecnológica, prático com metrologia e normalização
g) Perspectiva: Responsabilidade Pública / Objeto: (parcial), comprovação com avaliação da conformidade e
Empresa e Produto final - empresa e produto final normalização e gerenciamento com tecnologias de gestão.
atendendo aos regulamentos técnicos e compulsórios Para cada indicador com status deficiente, propor ações em
h) Perspectiva: Financeira / Objeto: Empresa - aumentar função do tipo da empresa, do contexto inserido e do tipo de
vendas e participação no mercado, produzir produtos com produto.
qualidade e inovação, com menor custo e preço competitivo.
2.2.5. Módulo 5: avaliação dos efeitos das implementações Tabela 1. Resultados da aplicação para estudo de caso
das ações de TIB no desempenho competitivo. Ambiente Organizacional (organização e lideranças)
Desempenho Empresarial média Ações de TIB média
Estratégias de administração 8,7 Avaliação da conformidade 8,3
Com base num sistema de avaliação do desempenho
Habilidade dos líderes 9,0 Metrologia 9,0
competitivo, avalia-se o status da empresa nos indicadores Capital intelectual 6,0 Normalização 8,0
de ações da TIB e de desempenho empresarial, antes e após Tecnologia industrial básica 7,0 Informação tecnológica 8,6
Qualidade do sistema de 4,0 Tecnologias de Gestão 8,6
a implantação de novas ações (a curto e longo prazo). informações
São computados os custos de implementação e manutenção PI: modernização ambiente 5,0
das ações da TIB. Acompanhando a evolução nos diversos organizacional
=> todos os indicadores 7,8 => todos os indicadores 8,4
indicadores e no balanço financeiro da empresa, é possível Aquisição e Fornecedores (componentes e equipamentos adquiridos)
verificar os efeitos das ações da TIB no desempenho Aquisições 8,0 Avaliação da conformidade 5,0
competitivo, tais como a relação custo/benefício, taxa de Qualidade dos produtos e 8,0 Metrologia 1,0
serviços críticos
retorno e situação dos diversos indicadores. Relacionamento 8,0 Normalização 5,4
Eficácia da garantia da qualidade 2,0 Informação tecnológica 7,2
2.3. Resultados obtidos em aplicação prática para estudo fornecedor
Tecnologias de gestão 8,3
de caso PI: modernização no processo 5,0
aquisição
O método foi aplicado em uma empresa de eletro-eletrônica => todos os indicadores 7,3 => todos os indicadores 4,9
bastante conceituada no mercado de conversores de Pessoas (colaboradores)
potência. A empresa possui a NBR ISO 9001:2000 para Melhoria contínua e 7,5 Avaliação da conformidade 2,5
produtividade
projeto, desenvolvimento e fabricação. A Tabela 1 apresenta Conhecimento/habilidades 8,5 Informação tecnológica 7,3
os resultados da avaliação do desempenho competitivo e as Competência 6,5 Tecnologias de gestão 8,3
PI: Inovação 5,0
respectivas médias (0 a 10) obtidas nos indicadores-chaves. => todos os indicadores 7,5 => todos os indicadores 6,6
Processo (módulos, montagem e processo de fabricação)
2.3.1. Estudo de caso - interpretação dos resultados do Status do produto 8,8 Avaliação da conformidade 7,3
Processo fabricação 8,3 Metrologia 8,1
diagnóstico
Conformidade do processo 8,3 Normalização 9,3
Padrões de referência medidas 9,0 Informação tecnológica 9,0
Os valores médios de todos os indicadores da perspectiva, Padrões de referência escritos 9,0 Tecnologias de gestão 9,0
mostram que existe uma linearidade entre o desempenho Eficácia do sistema da qualidade 8,2 PI: modernização no processo 9,0
empresarial e as ações da TIB, algo que é esperado no fabricação
Gerenciamento da qualidade 9,0
método visto que somente foram escolhidos indicadores Elevação de recursos 8,5
com os quais a TIB pode contribuir de médio para forte. => todos os indicadores 8,6 => todos os indicadores 8,6
Onde se têm diferenças é que faltam ações de TIB, Inovação (produto novo ou modificado)
Inovação e modernização 8,0 Avaliação da Conformidade 4,3
conforme detalhamento a seguir. O estudo de caso mostra produtos
que uma empresa inovadora e que busca a competitividade Conformidade do projeto 8,0 Metrologia 8,8
usa fortemente as práticas da TIB. Neste caso, a avaliação P&D descoberta 8,0 Normalização 9,3
P&D projeto produto 8,0 Informação tecnológica 10,0
conclui que o desempenho competitivo da empresa está bom P&D custo e velocidade 4,0 Tecnologias de gestão 9,5
para o mercado nacional. O método abordou mais de 300 Propriedade intelectual 8,6
indicadores. Os resultados são apresentados em 24 gráficos, => todos os indicadores 7,7 => todos os indicadores 7,6
Mercado e Clientes (produto final)
já padronizados em planilhas eletrônicas, os quais não Status no mercado 5,8 Avaliação da conformidade 2,0
puderam ser mostrados neste artigo. Segue detalhes da Competitividade 9,0 Metrologia 7,3
avaliação em cada perspectiva. Imagem 9,0 Normalização 8,3
Acordos (conformação) 10,0 Informação tecnológica 8,5
Perspectiva - ambiente organizacional (organização e Acesso (complacência) 8,5 Tecnologias de gestão 8,3
Custo (acordo e complacência) 8,0 PI: inovação no produto 6,0
lideranças): destaca-se o sistema da qualidade implantado, Velocidade (acordo e complac.) 8,5
conhecimento das tolerâncias e das incertezas de medição Eliminação barreiras técnicas 2,0
em cada processo, uso de normas e de procedimentos => todos os indicadores 7,7 => todos os indicadores 7,3
Responsabilidade Pública (empresa e produto)
padronizados, busca constante de informação tecnológica e Responsabilidade: cumprimento 8,0 Avaliação da conformidade 8,0
de existência de diversas tecnologias de gestão (empresarial, regulamentos técnicos
tecnológica, conhecimento, P&D). Destaca-se a Responsabilidade: atendimento a 8,0 Metrologia 10,0
requisitos saúde
competência e a liderança dos sócios. Os pontos críticos Responsabilidade: proteção e 8,0 Normalização 9,4
encontrados foram: segurança ao consumidor
Responsabilidade: conformidade 5,0 Informação tecnológica 10,0
- Conhecimentos críticos documentados e disseminados ambiental
estão concentrados nos sócios; Tecnologias de gestão 9,4
- Certificação com reconhecimento mútuo em sistema da PI: modernização em 10,0
qualidade, produto e pessoal não é realizada. responsabilidade pública
=> todos os indicadores 7,3 => todos os indicadores 8,1
Perspectiva - aquisição e fornecedores (componentes e Financeira (empresa) Avaliação da conformidade 5,6
equipamentos adquiridos): encontrou-se discrepâncias em Faturamento 8,0 Metrologia 6,9
relação à referência. Os principais pontos críticos Rentabilidade 8,0 Normalização 8,4
Participação no mercado (local) 8,0 Informação tecnológica 8,4
encontrados: Tecnologias de gestão 8,6
- Conformidades por auditoria do fornecedor não realizadas Propriedade intelectual 5,1
=> todos os indicadores 8,0 => todos os indicadores 7,2
com freqüência;
- Certificação de componentes adquiridos não realizada;
- Sistema da qualidade do fornecedor não é um critério
- Metrologia no processo de aquisição não realizado;
- Informação tecnológica de metrologia nos processos de
aquisições não é um critério utilizado.
A empresa alega que as negociações (aquisições) são bem
sucedidas e as não-conformidades no produto e na
fabricação, em função de componentes adquiridos, é baixo.
- Indicativo de problemas para a empresa: possíveis
problemas de qualidade dos componentes, de retrabalho e de
refugo.
Perspectiva - pessoas (colaboradores): percebe-se que não é
política da organização fomentar a inovação e o
conhecimento de alta tecnologia para os colaboradores. Os
pontos críticos nesta perspectiva:
- Baixo nível de pessoas que não necessitam de supervisão
direta;
- A não prática de certificação de pessoal;
- Capacidade de inovar das pessoas estar baixo;
- Falta de informação de alta tecnológica para os
colaboradores.
Perspectiva - processo (módulos, produto montado e
processo de fabricação): a perspectiva processo é aquela
onde a empresa melhor se encontra, permitindo concluir que
o produto seja competitivo por seus próprios méritos. O
processo de fabricação é muito bem controlado e o
percentual de conformidades é alto. A metrologia é
abordada de forma correta e as normas são usadas e
atualizadas constantemente. A certificação do processo com
reconhecimento mútuo é só uma questão de opção para a
empresa solicitar a extensão para escopo internacional. Não
foram encontrados pontos críticos em TIB e no desempenho
empresarial nesta perspectiva.
Perspectiva - inovação (produto novo ou modificado): o
processo de inovação é alto, em função da fabricação ser sob
encomenda. A empresa consulta periodicamente a base de
registro de patentes, tem contratos para transferência de
tecnologias e opta por inovar antes dos concorrentes ao
invés de registrar patentes próprias (doze demandas). O
percentual de conformidade do projeto e satisfação dos
clientes é alto. Porém, os custos das pesquisas e do projeto
do produto não são baixos (por natureza).
Perspectiva - mercado e clientes (produto final): observa-se
que o produto é competitivo em seus próprios méritos,
porque o fabricante atende a metrologia exigida pelo cliente,
são realizados os ensaios necessários no produto, a empresa
utiliza normas nacionais e internacionais/harmonizadas,
monitora constantemente a tecnologia e inova o produto,
mas, mesmo assim, não consegue romper as barreiras
técnicas, faltando o selo de avaliação da conformidade
(comprovação) com reconhecimento mútuo. A empresa até
que tenta, mas o país ainda não dispõe de laboratórios
especializados e credenciados em alguns ensaios exigidos
para o produto em questão.
Os pontos críticos encontrados foram:
- Falta de competitividade no plano internacional;
- Eliminação de barreiras técnicas;
- Certificação voluntária, calibrações e ensaios não
realizados com reconhecimento mútuo;
- Dificuldade, por parte da empresa, para realização de
alguns ensaios no produto.
Perspectiva - responsabilidade pública (empresa e
produto): são utilizadas normas
internacionais/harmonizadas de segurança em equipamentos
eletro-eletrônicos. Apesar de dificuldades para comprovar,
os ensaios de segurança são realizados pela empresa e por
instituições externas. Somente um tipo de produto é passível
de certificação compulsória. O reconhecimento mútuo dos
ensaios relacionados à responsabilidade pública ainda é um
problema para a empresa. Os fatores críticos encontrados
foram:
- A não certificação compulsória do produto e sistemas de
gestão ambiental;
- A não prática de certificação de pessoal;
- Falta de calibrações e ensaios com reconhecimento mútuo.
Perspectiva – financeira (empresa): De forma macro, a
capacidade da empresa em promover receita direta em
função da TIB é apresentado na Tabela 1, perspectiva
Financeira. A não certificação e calibração com
reconhecimento mútuo e a não prática de registro de
patentes, reduzem a capacidade de geração de receita.
2.3.2. Estudo de caso - praticidade do método e feedback
da empresa:
A aplicação do método foi bem sucedida. Foram necessárias
três horas para passar todos os indicadores. Quanto ao
tempo para processamento dos dados e o fechamento das
conclusões da avaliação, depende do nível de conhecimento
sobre TIB e características típicas das empresas de eletro-
eletrônicas. Neste caso, foram necessárias mais quatro horas
para gerar os resultados e as análises críticas. Foi realizado
um debate sobre o método e os resultados com um dos
sócios-gerentes. A apresentação dos fundamentos teóricos e
dos conceitos do método chamou a atenção do empresário.
Não tiveram discrepâncias significativas entre as conclusões
do diagnóstico e a realidade da empresa. O empresário
sugeriu abordar os indicadores na forma de metas atingíveis,
ao invés da escala de 0 a 10 com status apresentado na Fig.
4. Abordar os indicadores da forma sugerida é focado no
momento de propor ações da TIB. Pode-se estipular metas
para os indicadores tanto na forma quantitativa quanto na
qualitativa. É possível registrar as duas, porém o tempo de
execução aumenta. No entanto, como forma de padronizar o
método e comparar diversos diagnósticos, é preciso manter a
escala da Fig. 4. Com isso, é possível preparar um histórico
de avaliações por tipo de empresa e de produto. Quanto mais
memória tiver mais eficiente e rápida será a possibilidade de
concluir novas avaliações.
2.3.3. Estudo de caso - Proposição de ações de TIB:
Ações da TIB não foram propostas pelo fato da empresa
estar bem no desempenho competitivo. Ações isoladas são
necessárias, porém a empresa não as aplica por questões
estratégicas próprias, como é o caso da documentação e da
disseminação de conhecimentos críticos. Quanto às ações
para prover reconhecimento mútuo, é necessário provedor
de solução adequado.
2.4. Discussão do método e resultados
O método apresentado é inovador e propõe uma forma
padronizada de abordar e inserir a TIB nas empresas. Não se
encontrou método similar para fazer comparações. As
sistemáticas tradicionais geralmente avaliam somente a
situação da TIB nas empresas e têm dificuldades de
promoverem de forma consistente o alinhamento da TIB
com o estratégico da empresa. As vantagens em destaque
são:
• Abranger por completo a empresa e a TIB;
• Abranger importantes indicadores de desempenho
empresarial;
• Propor um alinhamento da TIB com o estratégico da
empresa;
• Modelar as variáveis envolvidas;
• Propor modelos, lógicas, sistemáticas, indicadores,
estrutura de relação e regras para uso eficiente;
• Rapidez de aplicação e baixo custo de h/h;
• Permitir a geração do histórico de avaliação em função
do tipo de empresa e de produto;
• Método orientado a objetos e por módulos;
• Permitir a interface com outras aplicações,
principalmente com programas PNQ e BSC [6];
• Possibilidade de extensão das filosofias para outros
tipos de empresas e aplicações.
Não existem limitações definidas. Foi testado o método com
foco para aplicações em empresas de eletro-eletrônica. Os
modelos, as filosofias e as premissas precisam ser testados
em outras áreas. Há necessidade de quebra de cultura
tradicional para uso do método proposto.
3. CONCLUSÃO
A motivação para o desenvolvimento deste método permitiu
a formação de um novo profissional na área da TIB e
respectivo estudo visando a dissertação de mestrado.
Explorar novas áreas do conhecimento subjetivo foi um
fator de motivação às pesquisas. A proposta de método é
conclusiva, portanto esse método pode ser usado como meio
de abordar a TIB nas empresas. Os principais resultados
alcançados com o desenvolvimento deste método são:
• Existência de um método padronizado de avaliar o
desempenho competitivo a fim de propor ações da TIB;
• Definição de uma estrutura de alinhamento das ações da
TIB com o estratégico da empresa;
• Disponibilização de um banco de indicadores de
desempenho empresarial e de ações da TIB relacionados
entre si;
• Definição de modelos, lógicas e sistemáticas de abordar
e avaliar a TIB nas empresas;
• Disponibilização de um “instrumento de medição” para
uso com a TIB.
O método foi desenvolvido para uso em empresas eletro-
eletrônicas. Sugerem-se estudos para outras empresas.
Dentre as várias aplicações já identificadas, destacam-se:
• Uso do método por pesquisadores da área de
metrologia, qualidade, TIB e estratégico das empresas;
• Em empresas eletro-eletrônicas sem programas de
qualidade, através da estruturação das tecnologias
genéricas essenciais para o funcionamento da empresa;
• Em empresas eletro-eletrônicas participantes de
programas de qualidade PNQ e BSC através do
alinhamento do operacional à estratégia da empresa;
• Uso por instituições provedoras de soluções em TIB e
exportação de produtos.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Carlos Alberto Schneider pela excelente orientação
e pela paciência em aguardar os resultados. A Günther
Pfeiffer por fomentar a busca e a validação das soluções. A
Mário Albuquerque pela forma prática de abordar a TIB. À
família, Lissandra, Rose e Danilo, pelo apoio e sua
compreensão das horas dedicadas às pesquisas.
REFERÊNCIAS
[1] SOUZA, Reinaldo Dias Ferraz de – Tecnologia Industrial
Básica como fator de Competitividade, Revista Parcerias
Estratégicas nº 8, pp. 103-126, maio de 2000.
[2] MCT, PROGRAMA tecnologia industrial básica e serviços
tecnológicos. Brasília: MCT, 100 p., 2001.
[3] SEBRAE, PROGRAMA Sebrae - TIB. Florianópolis:
Fundação CERTI, 2001. Disponível em:<http://www.sebrae-
sc.com.br/sebraetib/>. Acesso em: 02 jun. 2003.
[4] FPNQ, Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade,
“Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho”,
Relatório do Comitê Temático, 2ª Edição, 97p. 2003.
[5] NIST, U.S. Department of Commerce, “Measurements for
competitiveness in electronics”, 448 p. ,1993.
Disponível em:
<http://www.eeel.nist.gov/prog/measure.pdf>. Acesso em:
13 jun. 2002.
[6] R.S. Kaplan, D.P. Norton, “A estratégia em ação: balanced
scorecard, Campus, 14ª Ed., 344 p., 1997.
Autor 1: Engenheiro Eletricista, Sandro Waltrich,
ELETROSUL/DT/DMS/DVLO, Rod. SC 407, km 04, Sertão do
Maruim, São José, CEP.: 88122-001, SC, Brasil, Fone: 55 48 231-
7756, Fax: 55 48 257-0992, e-mail: waltrich@eletrosul.gov.br
Autor 2: Professor Dr. Ing., Carlos Alberto Schneider,
UFSC/EMC/LABMETRO, Caixa Postal 5053, Campus da UFSC,
Florianópolis, CEP.: 88040-970, SC, Brasil, Fone: 55 48 239-2010,
Fax: 55 48 239-2009, e-mail: cas@certi.org.br
Autor 3: Mestre em Metrologia Científica, Günther Pfeiffer,
Fundação CERTI, Caixa Postal: 5053, Campus da UFSC, CEP:
88040-970, Florianópolis, SC, Brasil, Telefone 55 48 239-2100
Fax 55 48 239-2009, e-mail: gp@certi.org.br
Autor 4: Engenheiro Mecânico, Mário Albuquerque, Fundação
CERTI, Caixa Postal: 5053, Campus da UFSC, CEP: 88040-970,
Florianópolis, SC, Brasil, Telefone 55 48 239-2123 Fax 55 48 239-
2009, e-mail: mja@certi.org.br