JULIO, 2011
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JULIO, 2011
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ACTA DE APROBACIÓN
___________________ ______________________
Ing. Osiris Daza Ing. Luis Delgado
C.I: 14.094.598 C.I: 6.981.113
_________________________
Ing. Jeannette Perera
C.I: 7.433.998
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DEDICATORIA
A mi Abuelo Eleazar allá en el cielo, quien en vida me enseño cuan valiosas son
las cosas, siempre que se hagan con entrega y dedicación. Por haberme enseñado a
lo largo de toda mi vida grandes valores como lo son la honestidad, la humildad,
el amor hacia el prójimo y la constancia. Por haberme enseñado cuan importante
es incluir a Dios en nuestras vidas, pues Él es el único que nos da rumbo y
dirección cierta. Por haber sido uno de mis patrones a copiar y seguir. Te amo
Abuelito.
A mi Abuela Irma, por haberme brindado ese ejemplo que desde pequeño me
dio, donde me enseño que las cosas sin sacrificio no valen la pena. Por su
incomparable amor. Por haber aguantado mis tremenduras desde que era solo un
niño. Mil Gracias. Te amo.
Por permitirme ser ejemplo para sus vidas y viceversa. Por permitirme ser ese
hermano mayor que he sido, muy a pesar de mis tantos defectos.
A mi Tía Yuri, por ser esa muleta con quién he contado en todo momento. Por
haberme permitido llevar esa relación de confianza y amistad. Por hacerme esos
llamados de atención cuando veías que intentaba desviarme del camino. Por
enseñarme que el gris en la vida no existe pues las cosas son o blancas o negras.
A mis primos Elías y Darío, por haberme llenado con sus ocurrencias y
distracciones que me alejaban del estrés diario. Por siempre estar dispuestos a
ayudarme. Dios los bendiga.
A la Profesora Jeanette Perera, por haber sido una excelente tutora y pieza
importante a lo largo de la elaboración de este trabajo, pues su conocimiento y
ayuda me permitieron dar forma a todo esto. De verdad no pude caer en mejores
manos.
A mi querida amiga Lisi, por haberme aguantado durante casi toda la carrera, por
haberse calado mis despistes y achantes. Por haberme brindado una firme y sólida
amistad. Por haber estado ahí para regañarme cuando lo necesite. Por haber
compartido momentos altamente importantes conmigo. Por toda la confianza y
sinceridad. Por permitirme formar parte de nuestro Team. Gracias Amiga.
A mi Oguisita, por haberme acompañado a lo largo de todo este trayecto para ser
Ingeniero. Por esa amistad tan unida y grande que formamos. Por haberte calado
mis chistes buenos y malos. Por esos momentos únicos e irrepetibles. Por haberme
dado la mano cada vez que la necesite. Love you baby!
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A mi Netty, por tanto amor, cariño y comprensión durante todos estos años.
Gracias por permitirme tenerte como amiga, aprendí demasiado de ti.
A Pao, Yoha y Will, por haber estado allí para mi durante todo este tiempo.
A mi Promo XLI (Lisi, Lore, Asdrúbal, Garrido, David, Sil, Anghi, Mariangel,
Mara, El gocho, Gaby, Zubi, Yenni, Kharol, Gustavo, Pedro, Rafa, Mafer, Are y
Rosio), por su excelente amistad. Por tanta echadera de broma junta. Por tan buen
trabajo en equipo durante nuestro último semestre.
A mis amigos de LBNE, por tan sincera amistad, especialmente Carlos G.,
Antonny, Giovanny, Yennifer, Ender, Evencio, José. Gracias por esas constantes
oraciones. También a todo mi grupo de Logistica, Mil Gracias.
A todos aquellos que a pesar que no nombre saben que forman parte importante de
mi vida.
A todos GRACIAS.
ÍNDICE GENERAL
INDICE GENERAL.......................................................................................... I
INDICE DE FIGURAS...................................................................................... IV
INDICE DE TABLAS..................................................................................... V
INDICE DE CUADROS..................................................................................... V
RESUMEN......................................................................................................... VII
INTRODUCCIÓN............................................................................................... 13
ÍNDICE
CAPITULO I.
I. EL PROBLEMA.............................................................................................. 15
Objetivo General......................................................................................... 21
Objetivos Específicos................................................................................... 21
Justificación…................................................................................................ 22
Alcances y Limitaciones...................................................................................... 23
CAPITULO II.
Antecedentes.................................................................................................. 24
7
II
Revisión Bibliográfica..................................................................................... 27
CAPITULO III.
Tipo de Investigación........................................................................................... 31
Unidad de Investigación................................................................................. 31
Descripción de la empresa................................................................................. 32
Población y muestra….................................................................................. 34
Procedimiento………………………............................................................... 40
CAPITULO IV.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……....................................... 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………........................................ 97
8
III
ANEXOS.
Anexo 3: Hoja de calificación de las causas raíces de los defectos críticos....... 107
Anexo 4: Formato para inspección del estado de la matriz del punzón.............. 109
INDICE DE FIGURAS
FIGURA N°11: Resultados de la del Grupo nominal sobre las causas raíces de las
principales fallas que se presentan en el producto terminado…………………... 69
10
V
INDICE DE TABLAS
Tabla N°3: Puntuaciones obtenidas al evaluar las causas raíces de los defectos
críticos………………………………………………………………………….. 67
INDICE DE CUADROS
Cuadro N°1: Los ocho pasos para la solución de un problema mediante el ciclo
PDCA…………………………………………………………………………… 30
RESÚMEN
Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. es una empresa dedicada al mercado de
refrigeración comercial. Dado que muchos de sus equipos terminados poseían no
conformidades, surgió la necesidad de diseñar un plan de mejoras de la calidad
para la empresa TECOVEN bajo el enfoque del ciclo PDCA, con el objeto de
reducir el número de defectos en el producto terminado y poder así, tomar
acciones preventivas y correctivas donde sea necesario. Para dar cumplimiento a
los objetivos se elaboraron cuatro fases. En la fase I, se describió detalladamente
el proceso para luego recolectar información sobre los defectos con mayor
incidencia, se obtuvieron siete tipos de defectos, los cuales tres se consideraron
críticos (Rebabas y esquinas filosas REF, defectos en puertas y canales PC y
Abolladuras A) con porcentajes de aparición acumulados de 46,28%, 78,51% y
91,74%, bajo el principio de pareto. En la fase II, se elaboraron diagramas causa-
efecto para cada uno de los tres críticos y luego las causas raíces de estos se
sometieron a la técnica del grupo nominal para puntuarlas y priorizarlas y elegir
aquellas que serian atacadas por los planes de acción. De allí, se consideraron las
ocho primeras causas raíces, las cuales poseían porcentajes acumulados según
pareto, que iban desde 13,63% hasta 81,76% respectivamente. En la fase III se
procedió a realizar una tendencia sobre las mejoras que se tendrían aplicando el
plan con disminución de no conformidades para REF del 42%, para PC del
13,65% y para A del 9,6%. En la fase IV se elaboró el plan de acción para que la
empresa implemente el plan de mejoras, bajo las etapas D,C y A del ciclo PDCA.
INTRODUCCIÓN
Es por ello que cuando algún proceso no se esté realizando de la manera más
eficiente y el producto concebido no posea la conformidad requerida es necesario
recurrir a la realización de ciertas mejoras que permitan generar un producto que
posea mejores patrones de calidad, lo cual lo torna más atractivo al cliente e
implica una tendencia de enganche para con este más alta. Dichas mejoras pueden
ser a “nivel técnico, operativo y funcional” según lo establecido por Ollarvez
(2006).
Industrial utilizadas a lo largo del estudio y por último una descripción de los
procedimientos a utilizar para llevar a cabo los objetivos establecidos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
De esta forma, Pérez (2002), plantea que “el concepto de Calidad según:
En concordancia con esto, Hernández (2005), señala un aspecto que toda empresa
debe tomar en cuenta, es la calidad del producto que ofrece al mercado, puesto
que la apariencia y buen acabado en el diseño es primordial para la captación y
satisfacción del cliente, así como también, la versatilidad, funcionalidad y
durabilidad del producto en sí.
De allí que, toda organización se encuentra en una constante lucha por mantenerse
a flote dentro de un mercado altamente cambiante y competitivo, buscando
siempre la innovación de técnicas, procesos y productos para ser ofrecidos al
consumidor final, el cual sirve como juez para dictaminar si este es de su agrado o
no.
Es por ello que, sea bajo un proceso bastante formal o no tan formal, es
importante medir con regularidad cual es el impacto de todas las iniciativas que se
hayan tomado en la empresa para caminar hacia una gestión de calidad integral y
siempre satisfactoria, aceptada y conocida en todos los niveles de la organización.
Según Urrieta (2006), “una organización que esté en constante desarrollo debe
buscar la optimización de sus procesos internos sobre todo porque estos se
traducen en la imagen que proyecta al exterior y por supuesto, en la rentabilidad y
crecimiento del negocio”.
17
Ahora bien, todo sistema debe ser revisado de manera continua, para asegurar que
las mejoras aplicadas como resultado de un proceso formal o informal, no sean
abandonadas en el transcurso del tiempo por alguno o algunos de los
departamentos o gerencias que conforman una organización empresarial. Es por
esto que cualquier iniciativa de revisión que sea disparada bien desde dentro de la
organización o a través de un organismo certificador o incluso a través de una
institución académica, debe ser bienvenida por la gerencia o directiva de la
empresa, sobre todo aquellas organizaciones que cuenten con una certificación de
calidad reconocida.
Según Jardine (2009), mientras más frecuentes sean los procesos de revisión, más
frecuentes serán las posibilidades de ajustar desviaciones en cuanto a la aplicación
de los procesos de la calidad y la empresa se aproximará mas al deber ser de la
calidad dentro de cualquier proceso, que es el mejoramiento continuo. Pero la
realidad del día a día de una empresa y más operando en un entorno altamente
cambiante y retador como el venezolano, origina que exista poca cabida de estos
procesos de revisión, porque la empresa está sometida a un entorno de alta presión
que la obliga a moverse muy rápida y acertadamente para poder seguir siendo
competitivos, sobre todo aquellas empresa manufactureras que generan tecnología
pero requieren de materia prima importada, donde existe dificultades de
adquisición de divisas (control cambiario), por la crisis económica nacional (caída
de los precios del petróleo) y todo lo que ha implicado la crisis económica
mundial.
En ese mismo orden de ideas, Formento (2004) define Mejora Continua como una
filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas
establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que
logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la
organización y la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.
Así pues, una de las herramientas que usa la filosofía de mejora continua como
núcleo es el Ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming”, por ser
uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la calidad, es
definido por Sánchez (2005) como un ciclo de planificación, realización, control y
18
actuación que sirve como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de
una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.
vez que éstos son recibidos por los clientes, existe inconformidad puesto que son
observadas ciertas abolladuras que se originan con el transporte del mismo, bien
sea porque al momento de apilarlos en el camión se excede el límite de peso en
cada ruma o por trato inadecuado para con los refrigeradores por parte de los
transportistas.
Es por ello que surge la necesidad del diseño de un plan de mejoras de la calidad
para la empresa TECOVEN bajo el enfoque del ciclo PDCA, con el objeto de
minimizar la incidencia de defectos en el producto terminado y poder tomar
acciones preventivas y correctivas en el departamento de producción de dicha
empresa.
21
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
JUSTIFICACIÓN
Desde el punto de vista del servicio al cliente, es de gran importancia puesto que
al eliminarse o minimizarse los reprocesos que se originan por la presencia de
defectos en el producto terminado y por ende las demoras que esto ocasiona, se
permitiría una entrega más oportuna del mismo, garantizando así mayor
conformidad por parte del cliente, tanto por falta de defectos en el producto como
por tiempo de recepción del mismo.
Desde el punto de vista metodológico, al desarrollar este trabajo, cada uno de los
métodos generados pueden ser aplicados a distintas empresas que se desempeñen
dentro aquellas áreas que posean características similares.
23
ALCANCES Y LIMITACIONES
Este estudio se llevó a cabo para diseñar un plan de mejoras en la calidad para la
empresa TECOVEN, bajo el enfoque del ciclo PDCA, resaltando las actividades
críticas detectadas a lo largo de todo el proceso, con la finalidad de que sean
tomadas acciones preventivas y correctivas para la aparición de defectos en el
producto terminado y elevar así la calidad de éste, evitando reprocesos que
generan pérdida de recursos en tiempo y dinero.
Dicho estudio fue realizado con la finalidad de que sea puesto en práctica por la
empresa, pero se ve limitado por el hecho de que la implementación de éste
depende de la decisión de la alta gerencia, así como también, la disponibilidad
completa de los operarios y personal ejecutivo del área de producción en general.
Además de ello, la esencia de este estudio puede ser aplicada a cualquier
organización y más aún a alguna que se desempeñe dentro de la misma rama.
24
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
A nivel Internacional:
A nivel Nacional:
A nivel Regional:
REVISION BIBLIOGRÁFICA
Calidad
Juran, J. (1984), establece la calidad como satisfacción del cliente, la cual se logra
a través de dos componentes que son la característica del producto y la falta de
deficiencias.
Control de Calidad:
Según Prat A. (2004), el ciclo PDCA es una herramienta de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora en la calidad. Es conocido también como
el círculo de Deming, aunque fue originalmente desarrollado por Walter Shewart
basándose en ideas propuestas por Ishikawa en 1985. Este ciclo está diseñado
para ayudar a mejorar un proceso, es un método gerencial de toma de decisiones
para garantizar el alcance de las metas, y para utilizarse como procedimiento para
averiguar la causa mediante un análisis estadístico. Ver Figura 1.
Según, Falconi (1992), este ciclo, consta de cuatro fases que se describen
detalladamente a continuación:
En esta fase es necesario recopilar data nuevamente para que esta sea procesada y
con ello hacer una comparación entre lo obtenido y lo planteado inicialmente para
ver si en efecto la mejora propuesta trajo algún beneficio.
Cuadro N°1: Los ocho pasos para la solución de un problema mediante el ciclo
PDCA
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Para dar respuesta al cómo se realizó el plan de mejoras de la calidad del proceso
productivo de TECOVEN, C.A. (Tecno Congeladores Venezolanos, C.A.), se
tiene a continuación la metodología que se siguió en el desarrollo de cada uno de
los objetivos establecidos para tal fin.
Tipo de Investigación
Asimismo, Balestrini (2006), señala que los proyectos factibles “son estudios que
están orientados a proporcionar respuestas o soluciones a problemas planteados en
una determinada realidad: organizacional, social, económica y educativa. La
delimitación de la propuesta para la realización de un diagnóstico de la situación
existente y la determinación de las necesidades del hecho estudiado, para formular
el modelo operativo en función de las demandas de la realidad abordada”.
Unidad de Investigación
Zona Industrial II Calle B-2, Parcela 246-A Barquisimeto Edo. Lara – Venezuela,
dedicada a la fabricación de refrigeradores comerciales.
Descripción de la empresa
Reseña Histórica
En el año 1983 se registra en el Estado Lara bajo el N°1, tomo 1-E, luego fue
ofertada a empresarios nacionales e internacionales, quedando finalmente en
mano de los hermanos Mario y José Sabbahg, el 25 de febrero de 1992.
33
Misión
Visión
Organigrama de la empresa
Población y Muestra
De igual forma, Balestrini (2006), define la muestra estadística como “una parte
de la población, es decir, un número de individuos u objetos seleccionados
científicamente, cada uno de los cuales es un elemento de la población”.
Para llevar a cabo los objetivos de este proyecto se aplican herramientas y técnicas
de levantamiento de información y recolección de datos, que permiten el uso
eficiente de la información recogida, con la finalidad de detectar aquellas
variables con tendencia a salir de los parámetros habituales. Estas son:
35
Observación
Diagrama de Pareto:
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos.
Diagrama Causa-Efecto
d) Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
f) Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
h) Comprobación que las ramas principales cuenten con más o menos causas que
las demás o con menor detalle.
5W1H
Según Santos (2009), el 5W1H es una expresión común para definir el proceso de
planificación, compuesto por 5W y 1H, que son los aspectos que se deben cubrir
para tener una planificación adecuada. Esta herramienta es de bastante utilidad en
la etapa de elaboración del plan de acción del ciclo PDCA.
Fuente: http://zaragocista.blogspot.com
Entrevista no estructurada
Según Rios (2007), se trabaja con preguntas abiertas sin un orden preestablecido,
adquiriendo características de conversación. Esta técnica consiste en realizar
preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista.
Entre sus aspectos negativos se encuentra el hecho de que puede omitirse
información si la persona a quien se entrevista carece de aptitud, conocimiento o
experiencia en el área que se solicite.
Diagrama de procesos
Hoja de Verificación
Según Summers (2006), una hoja de verificación es un recurso para registrar datos
y en esencia se trata de una lista de categorias. Conforme ocurren eventos de
estas categorías, se coloca una ‘X’ en la casilla correspondiente de la hoja de
verificación con la finalidad de registrar la ocurrencia del hecho.
40
Procedimiento
2.1. Identificación de las causas raíces que ocasionan los defectos encontrados
en el producto terminado y el área correspondiente a éste dentro del
departamento de producción de la empresa, mediante diagramas causa-efecto
y una sesión de tormenta de ideas integrada por el personal involucrado con el
proceso.
2.3. Definición del plan de acción a tomar para llevar a cabo la solución de los
defectos críticos, mediante el empleo de la técnica 5W-1H, según la Etapa P
del ciclo PDCA.
CAPITULO IV
Para ello, se contó con la colaboración de los supervisores del Área de Línea Final
y los operadores que laboran en la sub-área de Prueba y Acabado. Posteriormente,
se realizó un análisis y cuantificación de los resultados obtenidos a través del
instrumento aplicado, lo cual se refleja en la tabla N°3 que se muestra a
continuación:
58
FRECUENCIA
% DE %
CAUSA DE
APARICION ACUMULADO
APARICION
Donde:
Asimismo, de la Figura N°6 puede extraerse que los defectos que tienen mayor
incidencia son Rebabas y esquinas filosas (REF), Defectos en puertas y canales
(PC) y Abolladuras (A), con porcentajes de aparición de 47%, 32% y 13%
respectivamente.
Para lograr determinar las causas raíces que originan la aparición de defectos en el
producto terminado (Rebababas y equinas filosas, Defectos en puertas y canales y
Abolladuras), fue necesario elaborar tres Diagramas Causa-Efecto, los cuales
permitieron visualizar los factores críticos que inciden en la aparición de los
mismos. Esto se realizó mediante una sesión de tormenta de ideas que contó con
la colaboración del gerente de producción de la empresa y cuatro supervisores de
dicho departamento.
se tienen para la elaboración del equipo, las cuales son realizadas mayormente
recurriendo al ensayo y error. A su vez, cuando se realiza la soldadura de los
canales o rieles del equipo, donde se utilizan partes de acero inoxidable y
galvanizado sin plomo para mejorar el acabado, sí esta se realiza de manera
incorrecta, se debe recurrir a un martillo para ajustar el tamaño a través de golpes
al equipo, lo cual trae como consecuencia que este se deforme. Otra causa que
genera la presencia de este defecto es una técnica de encofrado inadecuada, lo
cual trae como consecuencia que el equipo llegue al Área de Espumado con
dimensiones internas mayores que las que corresponden.
Desde el punto de vista de mano de obra, uno de los factores que influye
directamente en la manipulación de los equipos, es la constante inasistencia de
operarios y algunos supervisores, lo cual induce a que las actividades del proceso
productivo sean llevadas a cabo por un número de personas menor que el
requerido.
Una vez identificadas las causas raíces de los principales defectos que se
presentan en el producto terminado, así como también el área de la cual provienen
cada uno de ellos, se llevó a cabo una reunión que contó con la presencia de
alguno miembros del departamento de producción con la finalidad de aplicar la
técnica del grupo nominal, la cual se consideró como clave para elegir la
principales causas raíces a atacar con el plan de acción. Una vez elegidas las
principales causas raíces, se realizó una sesión de tormenta de ideas para la
elaboración de propuestas de mejoras tomando en cuenta la etapa P, del ciclo
PDCA.
66
(m) Pocos operarios disponibles para realizar las tareas por inasistencias.
de que en la columna adyacente estas sean ponderada del 1 al 13, sin que exista la
posibilidad de repetir alguna de las ponderaciones. Donde la puntuación colocada
valora el grado de importancia de la causa, mientras mayor es el número más
importante es ésta, siendo la de mayor valor la 13 y la menor la 1. Ver Anexo 3.
(a) 13 12 13 13 11
(b) 1 2 1 2 4
(c) 2 1 2 1 2
(d) 7 7 4 4 5
(e) 4 4 9 8 8
(f) 12 11 12 12 13
(g) 3 3 3 3 3
(h) 6 5 6 5 7
(i) 5 6 5 6 1
(j) 8 8 7 7 6
(k) 10 9 8 9 9
(l) 9 10 10 11 10
(m) 11 13 11 10 12
68
Así pues, en la tabla N°3 se muestran los resultados que fueron procesados en
función de lo obtenido en la tabla N°2.
Tabla N°3: Puntuaciones obtenidas al evaluar las causas raíces de los defectos
críticos.
Figura N°11: Resultados de la del Grupo nominal sobre las causas raíces de
las principales fallas que se presentan en el producto terminado.
Realizar supervisión continua del estado de la matriz del punzón. Para ello,
utilizar un formato que permita a la larga predecir el tiempo de vida útil del
mismo, con la finalidad de estar preparados en cuanto a su situación, para que la
falla no tome por sorpresa a los encargados del área. Ver Anexo 4.
Para Colocando en
Implementación Operario(s) Área de
Diariamente disponer de el formato una
de un formato de la Metalistería
con un información equis (X) en la
que facilite la punzonadora, del
formato por que permita casilla que se
supervisión del en departamento
cada turno, predecir la requiera o
estado de la colaboración de
al momento vida útil de colando la
matriz del del producción
de finalizar la matriz del información
punzón en la supervisor de
el mismo. punzón de necesaria en el
punzonadora. del Área TECOVEN
la máquina. mismo
73
Esta causa raíz es muy importante que sea atacada puesto que se encuentra
presente en dos de los principales tipos de defectos, que se visualizan mayormente
en los equipos terminados y que es necesario sean corregidas antes de ser
almacenados como lo son Defectos en puertas y canales y abolladuras.
Esto se da debido a que esta técnica se realiza con tablas de madera, que se
colocan dentro del equipo al momento de que este sea espumado y las mismas no
cuentan con una especificación de dimensiones en concreto, puesto que no se
cuenta con un estándar de procesos al momento de ser realizado.
Este formato permitirá llevar un registro sobre el tipo de equipo (C: Congelador ó
R: Refrigerador), Modelo, Dimensiones (AE: Ancho del equipo, LE: Largo del
equipo y HT: Altura del equipo), así como también información acerca de la
longitud de las tablas a usarse al momento de encofrar (AT: Altura de la tabla de
encofrado, LT: Largo de la tabla de encofrado y HT: Altura de la tabla de
encofrado). Uno de los beneficios que traería a la empresa la implementación de
dicho formato es que al momento de que esta desee estandarizar sus procesos, se
contaría con información relacionada al sub-área de encofrado por cada uno de los
tipos de equipo que esta produce.
Una vez que el formato sea puesto en uso, deberá encontrarse en manos del
supervisor del área de espumado para facilitar el acceso a la información por parte
de los operarios que deseen consultarlo. Además dicha información deberá
encontrarse al alcance del supervisor de proyectos del departamento de
producción.
74
Realizando
Implementación Una sola Para mediciones
de un formato vez para disponer de de la longitud
que permita Supervisor de recopilar información de cada
registrar las Proyectos del toda la que permita equipo y
medidas de las departamento información Dpto. de estandarizar registrarlas en
tablas de madera de respecto a Producción las medidas el formato
que deben producción cada (Área de de las tablas para obtener
usarse en el sub- en conjunto producto y Proyectos) de de madera las medidas
área de con el cada vez TECOVEN. que requiere de las tablas
encofrado con gerente de que se cada tipo de de madera
respecto a las producción. desarrolle equipo para (Indicar
dimensiones de un nuevo ser información
los equipos. producto. encofrado. en el
formato)
75
Para
Mediante un
incentivar a
estudio de
los operarios
puestos de
a realizar su
Implantación de trabajo,
labor de la
un plan de conociendo
mejor
motivación las
Dpto. de manera,
hacia los Algún asesor En inquietudes y
Producción minimizar el
operarios que externo o cualquier necesidades
de índice de
permita tesista. momento. de los
TECOVEN. inasistencias
incentivarlos en operarios y
de éstos y
su puesto de mediante
generar un
trabajo. charlas y
sentido de
actividades
pertenencia
de
por la
motivación.
empresa.
77
Es por ello, que se propone una jornada de capacitación de los operarios, mediante
la aplicación de charlas por cada área del departamento de producción, que
muestren al mismo la importancia de manipular adecuadamente el equipo para
evitar reprocesos.
Para
incentivar al
Capacitación de
operario a
los operarios En cada área
Supervisor de Durante al realizar su
sobre la del Mediante la
cada área del menos tres labor bajo la
manipulación de departamento aplicación de
departamento sesiones de premisa de
equipos a lo Producción al menos tres
de capacitación minimizar el
largo del de charlas.
producción. . número de
proceso TECOVEN.
abolladuras
productivo.
en los
equipos.
79
Dicho letrero, debe ser de colores llamativos (verde, azul o naranja), con el objeto
de captar la atención del personal sin distraerlo de sus actividades, debe ser de
material acrílico, debe contener información sobre el modelo del equipo, sus
dimensiones, máximo de equipos a apilar por ruma y un espacio para colocar
alguna observación que sea necesaria.
Cabe destacar, que la empresa cuenta con dicha información, pero es necesario
darla a conocer a todo el personal que labora en el departamento de producción e
incentivarlos a su cumplimiento a través de la implementación de los letreros.
Gerente de Almacén de
Implementación Para
producción producto Colocando
de letreros que minimizar el
en conjunto terminado del dichos
indiquen el número de
con el De forma departamento letreros en el
número máximo abolladuras
supervisor permanente. de almacén de
de equipos que en los
del almacén Producción producto
se permite equipos
de productos de terminado.
apilar. terminados.
terminados. TECOVEN.
81
Para ello, se diseñó un formato (Ver Anexo 8) que permite recopilar información
acerca de las especificaciones de almacenamiento de las mismas, con la finalidad
de que se minimice el número de abolladuras que provienen del almacén de
materias primas.
Una sola
Implementación vez para
Para
de un formato recopilar Almacén de
minimizar el
que permita toda la materias
número de
registrar el Supervisor información primas del Indicando la
abolladuras
número máximo del almacén respecto a departamento información
en los
de láminas o de materias cada de requerida por
materiales del
piezas que primas. material y Producción el formato.
almacén de
pueden ser cada vez de
materias
apiladas sin que que se TECOVEN.
primas.
se abollen. incorpore
algún otro.
83
Para llevar
un registro Suministrando
Áreas de
de fallas la información
Implementación metalistería,
Operarios de que permita requerida en el
de un formato pintura y
las máquinas realizar formato para
que permita espumado del
y acciones luego
lleva un registro Diariamente departamento
supervisores correctivas suministrarla al
de las fallas que de
de las áreas en la departamento
se presentan en producción
respectivas incidencia de
la maquinaria de
de fallas en mantenimiento
TECOVEN
la de la empresa
maquinaria
85
Puesto que las dimensiones del diseño de un producto son un factor importante en
cada una de las actividades y procesos al que este será sometido a lo largo de su
elaboración, es necesario que se lleve un control riguroso sobre cada una de ellas.
Este formato permitirá llevar un registro sobre el tipo de equipo (C: Congelador ó
R: Refrigerador), Modelo, Dimensiones básicas del cuerpo externo (ACE, LCE y
HCE: Ancho, Largo y Altura respectivamente), del cuerpo interno (ACI, LCI y
HCI: Ancho, Largo y Altura respectivamente), de las puertas del equipo (AP, LP y
HP: Ancho, Largo y Altura respectivamente) y el brazo central que sirve como riel
de las puertas (AB, LB y HB: Ancho, Largo y Altura respectivamente). Entre uno
de los beneficios que traería a la empresa la implementación de dicho formato es
que al momento de que ésta desee estandarizar sus procesos se contaría con
información relacionada al diseño y dimensiones básicas del mismo.
Realizando
Para mediciones
disponer de de la longitud
información de cada
Una sola
que permita equipo y
Supervisor de vez para
estandarizar registrarlas en
Proyectos del recopilar
las medidas el formato
departamento toda la
de las tablas para obtener
Implementación de información
de madera? las medidas
de un formato producción respecto a Dpto. de
que requiere de las tablas
que permita en conjunto cada Producción
cada tipo de de madera
registrar las con los producto y (Área de
equipo para (Indicar
dimensiones supervisores cada vez Proyectos) de
ser información
básicas de los de cada área que sean TECOVEN.
encofrado en el
equipos. del modificadas
formato)
departamento las (ojo este
de dimensiones formato ¡No (ojo este
producción. de los es para formato ¡No
mismos. dimensiones es para
de los dimensiones
equipos!). de los
equipos!).
87
Originalmente:
De esto, pude obtenerse que la implementación del plan de acción para minimizar
la aparición de rebabas y esquinas filosas traería una reducción del 42% de no
conformidades por este defecto.
Originalmente:
De esto, pude obtenerse que la implementación del plan de acción para minimizar
la aparición de rebabas y esquinas filosas traería una reducción del 13,65% de no
conformidades por este defecto.
Originalmente:
En esta etapa, serán llevadas a cabo las actividades planteadas en las propuestas
de mejora, sin desviarse de lo establecido en la planificación que se realizó.
Previamente a la implementación de estas, deber realizarse una capacitación hacia
los operarios donde se explique lo propuesto, haciendo énfasis en la utilización de
los respectivos formatos.
De forma Llevando a
constante Para minimizar cabo cada
Implementación hasta que la la incidencia una de las
Supervisores Dpto. de
de las empresa de aparición de propuestas
y Operarios producción
propuestas de decida no de mejora
de las áreas de
mejora certificarse conformidades realizadas
pertinentes. TECOVEN.
realizadas. bajo alguna en el producto en los
norma de terminado. planes de
calidad. acción.
91
En esta etapa, es necesario que una vez se hallan implementado las propuestas de
mejora se deje transcurrir un lapso de tiempo de 15 días, durante los cuales se
estarían realizando nuevamente mediciones de la incidencia de defectos o no
conformidades en el producto terminado para una muestra de 100 equipos,
utilizando nuevamente para ello, la hoja de verificación en blanco para el
levantamiento de información sobre la incidencia de fallas en el producto
terminado (Anexo 1).
Utilizando el
Anexo 1 y el
Durante los cálculo del
Área de línea
primeros 15 indicador
Medición de final del Para verificar
días de %PNC para
defectos y no Supervisor departamento si la
haber evaluar como
conformidades del Área de de tendencia de
puesto en es su
en el producto Línea final producción mejora es
práctica las resultado a
terminado de satisfactoria.
propuestas través de una
TECOVEN
de mejora. disminución
en el valor
del indicador.
92
Una vez se
Realizar las halla
Para A través de
correcciones Gerente de procesado
realizar reuniones
pertinentes a las producción y la data
Dpto. de nuevas entre Gerente
propuestas a Supervisores recogida en
producción propuestas y
objeto de de las la etapa C
de y mantener supervisores
asegurar el diversas áreas del ciclo
TECOVEN la mejora para discutir
cumplimiento de del PDCA y se
continua del los resultados
los objetivos de departamento aprecien
proceso. de cada área.
las mismas. resultados
inconformes
Asimismo, debe tenerse presente que si al realizar el cálculo del indicador %PNC,
su valor se encuentra por encima de la tendencia de mejora esperada, es necesario
93
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En la Fase III, se realizó una tendencia de las mejoras que se tendrían una vez se
implementaran las propuestas de mejora realizadas. De lo cual se obtuvo que
implementando un formato que permita recopilar data acerca del estado de la
matriz del punzón de esa máquina y otro para el registro de las fallas que se
presentan en la maquinaria en general, se reduciría en un 42% la incidencia de
aparición de no conformidades por REF en el producto terminado.
En la fase IV, se propuso el plan de acción que debe seguir la empresa para la
implementación de las propuestas de mejora realizadas, basándose en las etapas
D, C y A del ciclo PDCA buscando siempre la mejora continua del mismo. A
través de la puesta en práctica de las mismas, la verificación del cumplimiento del
objetivo de cada propuesta mediante el indicador %PNC, para luego tomar
96
acciones correctivas cada vez que el valor de dicho indicador se salga del valor
establecido.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA
http://zaragocista.blogspot.com.
http://cybertesis.upc.edu.pe/sdx/upc/fiche.xsp?
base=documents&id=upc.2007.toranzo_af-principal.
ANEXO 1
Hoja de Verificación
PROCESO ESTUDIADO:
DEPARTAMENTO: ÁREA:
LUGAR: FECHA: TURNO:
ELABORADO POR:
REVISADO POR: CARGO:
EQUIPO R PC P REF DT FF A EQUIPO R PC P REF DT FF A
1 31
2 32
3 33
4 34
5 35
6 36
7 37
8 38
9 39
10 40
11 41
12 42
13 43
14 44
15 45
16 46
17 47
18 48
19 49
20 50
21 51
22 52
23 53
24 54
25 55
26 56
27 57
28 58
29 59
30 60
R Rotura de Grapas DT Desprendimiento tuberías
PC Defectos puertas y canales FF Fallas de frío
P Defectos de pintura A Abolladuras
REF Rebabas y esquinas filosas
103
Hoja de Verificación
PROCESO ESTUDIADO:
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO:
LUGAR: LUGAR: LUGAR:
ELABORADO POR:
REVISADO POR: REVISADO POR:
EQUIPO R PC P REF DT FF A EQUIPO R PC P REF DT FF A
61 91
62 92
63 93
64 94
65 95
66 96
67 97
68 98
69 99
70 100
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
R Rotura de Grapas DT Desprendimiento tuberías
PC Defectos puertas y canales FF Fallas de frío
P Defectos de pintura A Abolladuras
REF Rebabas y esquinas filosas
104
ANEXO 2
Hoja de Verificación
PROCESO ESTUDIADO: Elaboración de Refrigeradores
DEPARTAMENTO: Producción ÁREA: Línea Final
LUGAR: Tecoven FECHA: 29/04-13/05 TURNO: I - II
ELABORADO POR: Jhonmer Domínguez Casanova
REVISADO POR: Williams P. / Víctor G. CARGO: Operadores
EQUIPO R PC P REF DT FF A EQUIPO R PC P REF DT FF A
1 X X X 31
2 X X 32 X X X
3 X 33
4 34 X
5 X 35 X X
6 X X 36 X X X
7 37 X
8 X 38 X
9 X 39 X
10 X 40 X
11 X X 41 X X
12 X 42 X
13 X X 43 X X
14 X X 44 X
15 45 X
16 X 46 X X
17 X 47
18 X 48 X
19 X X 49 X X
20 X 50 X
21 X X 51 X X
22 52
23 X X 53 X
24 54 X
25 X X 55 X
26 X X 56
27 X 57 X X X X
28 X 58 X
29 X 59
30 X 60 X
R Rotura de Grapas DT Desprendimiento tuberías
PC Defectos puertas y canales FF Fallas de frío
P Defectos de pintura A Abolladuras
REF Rebabas y esquinas filosas
106
Hoja de Verificación
PROCESO ESTUDIADO: Elaboración de Refrigeradores
DEPARTAMENTO: Producción ÁREA: Línea Final
LUGAR: Tecoven FECHA: 29/04-13/05 TURNO: I - II
ELABORADO POR: Jhonmer Domínguez Casanova
1 REVISADO POR: Williams P. / Víctor G. CARGO: Operador
EQUIPO R PC P REF DT FF A EQUIPO R PC P REF DT FF A
61 X X 91 X
62 X 92 X
63 X 93 X
64 X X 94
65 X 95
66 X X 96 X
67 X 97 X
68 X 98 X X
69 X 99 X
70 X 100 X
71 X X X
72
73 X X
74
75 X X X X
76 X
77 X
78
79 X
80 X
81 X
82 X X
83 X X
84 X
85 X
86 X
87
88 X X X
89 X
90
R Rotura de Grapas DT Desprendimiento tuberías
PC Defectos puertas y canales FF Fallas de frío
P Defectos de pintura A Abolladuras
REF Rebabas y esquinas filosas
107
ANEXO 3
ANEXO 4
ANEXO 5
ANEXO 6
ANEXO 7
Color Verde:
Color Naranja:
117
Color Azul:
118
ANEXO 8
ANEXO 9