e historia para comprender el presente y modelar el futuro…

Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de ellos es de origen
chino, data de hace más de mil quinientos años, y reza:

“Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100
batallas”.

El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el
mejor de los mejores”.

El origen del Benchmarking proviene de la misma naturaleza humana, de la necesidad de ser

mejores a medida que transcurre el tiempo. El Benchmarking como herramienta gerencial, nace
en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los
otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este
conocimiento poder lograr el objetivo propuesto. Los métodos utilizados para realizar
Benchmarking se enfocan en reunir información sobre los otros, hacer un análisis de éstos,
comparándolos con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran
provecho de lo observado, poniéndolo en práctica casi de forma inmediata para beneficio propio.
Para dicho propósito se toma por evidencia que los modelos a imitar serán los mejores en su
campo de acción.

Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para contrarrestar a sus
competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el paso del tiempo, se ha
convertido en una herramienta estándar ampliamente usada por las empresas líderes en el
movimiento de la calidad y la productividad. Para Xerox, el Benchmarking comenzó a partir de una
crisis competitiva. En 1979, compañías japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a
vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios más bajos que los costos de producción de Xerox y, de
esta manera, la siempre poderosa Corporación Xerox estuvo al borde del colapso. Para la misma
época, el presidente de Canon afirmaba en un artículo de Fortune que su compañía estaba
emprendiendo una guerra total contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ
(McNair, 1992), presidente de Xerox en esos años, toda esa situación lo hizo comprender que
tenía el problema más grave de toda la historia de la corporación:

“Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados de los setenta, más
del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y estábamos
peleando por el mercado que nosotros establecimos”.
Como respuesta a la trágica realidad, Christ envió un equipo de personas de manufactura a Japón
a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-
Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron:

“Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia
dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos”.

La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tenía nueve veces más
suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces más
largo; las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y sus productos tenían
siete veces más defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma significó para
Xerox una ventana a la competencia e indicó objetivos de desempeño específicos más que algún
supuesto de lo que debería ser hecho.

De esta manera, Xerox decidió arriesgarse con Benchmarking. Los resultados fueron asombrosos:
la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a sólo 14 defectos; el número de
partes malas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de
manufactura disminuyeron en 50% y el tiempo de desarrollo de productos disminuyó en 66%.

Así, a partir de los éxitos consecutivos, la alta gerencia exigió en toda la organización aplicar
estudios de Benchmarking. Para los últimos años de los ochenta, cada unidad de negocio de Xerox
tenía un gerente de Benchmarking a tiempo completo. Aún en los departamentos más pequeños,
tales como Recursos Humanos, las personas tenían asignado parte de su tiempo a estudios de
Benchmarking (Rickard Jr., 1991).

El origen del Benchmarking proviene de la misma naturaleza humana, de la necesidad de ser

mejores a medida que transcurre el tiempo. Tabla 1. Mejores Prácticas Benchmarcks en
Mantenimiento. Tabla 2 Benchmarking tipos de mantenimiento %.

Benchmarking

Este método se basa en comparar los servicios de una empresa con el mejor competidor de un
mismo sector. Se puede resumir así: el Benchmarking consiste en analizar los ratios de otras
empresas homólogas a la nuestra y que sean mejores que la nuestra, y estudiar cómo han
conseguido su mejora, para intentar hacerlo. Así, podremos imitar los métodos y procesos que
estas empresas han puesto en marcha.
En Iberoamérica, este tipo de proceso está en crecimiento, mientras que en Estados Unidos,
Japón, Canadá, Francia, UK, Italia, Australia y otros países están totalmente instaurados.

Este método se puede utilizar solo o procedente de una auditoría. Si se utiliza solo, hay primero
que estudiar cuáles son las áreas más críticas de la empresa para después tener una base de
comparación.

Se han establecido cuatro bloques de trabajo:

Benchmarking de procesos y resultados: consiste en la medición de los resultados de la

competencia.

Benchmarking estratégico: se consigue información sobre las estrategias de la competencia.

Benchmarking sobre proceso de plantas y equipos: información sobre la integración de las

interacciones entre la “planta y sus equipos”

Benchmarking sobre el personal.

Pero conseguir información no es tan fácil porque las empresas son muy celosas en explicar sus
problemas pero también sus éxitos. Además, es un método un poco difícil de implantar porque los
indicadores de las diferentes empresas no son homogéneos, así que, es difícil sacar conclusiones
totalmente rigurosas y objetivas.

Y antes de implantarlo, hay que preparar el estudio que se va a realizar en la empresa que sirve de
ejemplo. En efecto, el Benchmarking no consiste en copiar la organización de la empresa sino en
analizar cómo y por qué ha tenido éxito.

Proceso de Benchmarking

Es un proceso continuo empleado en el Asset Management. Es el pilar fundamental en la gestión

integral del mantenimiento de activos físicos, donde se toman como referentes a empresas líder
de cada industria. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en qué aspectos necesitan
crecer y luego detectan qué buenas prácticas realiza la empresa en el área de Asset Management
Reliability. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El
Benchmarking estudia a las organizaciones de gestión de activos físicos en las empresas y utiliza
sus buenas prácticas como un estándar comparativo al cual llegar, o bien superar.
Cada función o área de la gestión de activos físicos puede ser "benchmarkeada". Algunos autores
llaman al Benchmarking, "buenas prácticas" y es común encontrar esta acepción en español o
"proceso de benchmarking".

El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es

por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compañías e industrias de todos
los países del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar
buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que
genera es el siguiente: "si estás buscando constantemente buenas prácticas de otras empresas de
todo el mundo, podrás convertirte en una Compañía excepcional".

El término toma relevancia, porque muchas de las 500 Compañías que publica Fortune, han
adoptado el Benchmarking como un sistemático e importante método para alcanzar objetivos
estratégicos. El Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad
Malcolm Baldrige.

La Alta Dirección está exigida más que nunca por cuestiones de calidad, costos, competitividad,
cambios rápidos, la cultura tradicional, las nuevas tecnologías, y (en algunos casos) la necesidad de
reinventar la empresa y su sustentabilidad.

Para hacer Benchmarking en Gestión Integral de Mantenimiento de Activos Físicos, hay

asociaciones internacionales que tiene guías para realización de Benchmarking en todo el mundo.
En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas aerolíneas han creado la Asociación
Aeroportuaria para hacer Benchmarking (The Airport Association for Benchmarking - TAAB™).
También está la Asociación de Benchmarking de Bancos y Servicios Financieros (Financial Services
and Banking Benchmarking Association). Para el área Gestión de Activos Físicos, ocurre lo mismo.
Existen distintas asociaciones nucleadas generalmente por industrias, que intercambian
experiencias propias con otros.

Hacer Benchmarking no es pasar una encuesta en una planilla de Excel por mail para que amigos o
conocidos de las organizaciones de Gestión de Activos Físicos completen en dos líneas como hacen
la fiesta de fin de año. Eso es tomarse las cosas en broma. Eso es denigrar o nivelar para abajo, un
proceso que se conoce poco en Iberoamérica, que está cada vez más profesionalizado en todo el
mundo, y que es visto como una estrategia de inteligencia competitiva sin precedentes.

Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o anécdotas entre

Gerentes o Directores de empresas de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la
competencia lleva a la reunión, tal vez no sean de interés. Para un proceso de Benchmarking
exitoso, hay que investigar "desde adentro".
Lo que es habitual para la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no saben que
lo son) para otra empresa aportarían gran valor. Por eso hay que trabajar en equipo, investigar
(interna y externamente), ir personalmente, pedir documentos, investigar de nuevo, recopilar
bibliografía, mantenerse informado con las últimas tendencias de procesos, tecnología, normas y
estándares, y volver a investigar antes de pensar en iniciar un proceso de este tipo.

Como dice esta definición, ejecutivos de las empresas más importantes de Estados Unidos, Japón,
Australia y Europa, hacen planes de negocios con objetivos determinados y después inician el
proceso de Benchmarking que dura meses, diseñado escrupulosamente.

En Gestión de Mantenimiento de Activos Físicos, habría que identificar qué aspectos del área
"hacen agua" o piensan que mejorando procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las
estrategias de mantenimiento predictivo, el proceso de overhaul, la capacitación, las
competencias, el desempeño de los activos, gestión de riesgos, ejecución del mantenimiento,
generar procesos de cambio organizacional y obtener resultados para mejorar el clima laboral, son
algunos parámetros que las empresas siempre quieren mejorar. Las medidas de seguridad, higiene
y medioambiente, procesos masivos de restructuración también cuentan.

Es muy común que las grandes empresas, por temor a perder sus talentos, investiguen cuáles son
los sueldos de la competencia y los beneficios que brindan a sus empleados, para igualar o mejorar
la oferta propia. Esta práctica también es conocida como Benchmarking.

Proceso de Benchmarking en Gestión de Activos Físicos

1. Determinar en qué actividades del mantenimiento y operaciones se debe hacer Benchmarking.

Establecer qué actividades importantes de la organización son aquellas cuya mejora permitiría al
negocio ganar más mediante el Benchmarking.

2. Determinar los factores clave a medir (identificar los KPI que generen valor el negocio).
Establecer los factores clave o piloto de las actividades más importantes de la organización de
mantenimiento y operaciones orientadas al valor.

3. Identificar a las compañías con buenas prácticas más avanzadas de gestión de activos físicos. Las
prácticas avanzadas de gestión de activos físicos pueden encontrarse en los competidores o en
empresas de sectores distintos que realicen extremadamente bien las actividades de valor (tabla
1). Las empresas con buenas prácticas más avanzadas son las que realizan actividades estratégicas
y tácticas para la reducción de pérdidas, mejora de la planta oculta, optimización de los costos al
grado de valor más elevado para los clientes internos e externos; lo que sea apropiado en las
circunstancias.

4. Medir la actuación de las compañías con buenas prácticas más avanzadas. En este punto se
deben medir las prácticas más avanzadas de las compañías en términos que permitan, no sólo
cuantificar las ventajas sino también comprender por qué y cómo se consiguen tales resultados.

5. Medir la propia actuación. Se deben medir las ventajas que se están ofreciendo como compañía
y compararlas con las mejores de las empresas que se están estudiando en el Benchmarking. De
esta manera se podrá determinar qué medidas tomar para implementar las buenas prácticas.

6. Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo. Desarrolle un plan que contenga
estrategias, tácticas y soluciones para igualar y superar las prácticas más avanzadas que han sido
identificadas previamente, así consolidará su liderazgo.

7. Obtener el compromiso por parte de la dirección y todos los empleados. Para obtener los
mejores resultados es de suma importancia que todos los niveles de la organización que están
involucrados en el plan de Benchmarking se comprometan seriamente con el mismo.

8. Poner en práctica el plan y supervisar resultados. Desarrolle el plan como ha sido estructurado y
supervise los resultados. En la tabla 2 se muestra los valores recomendados de las buenas
prácticas del mantenimiento que deben seguir las empresas para alcanzar la excelencia
operacional.

n resumen, el Benchmarking es un proceso de mejora continua, asociado a procesos y prácticas y

no sólo a productos, cuyo objetivo es obtener mejoras de desempeño de forma rápida. Se realiza
entre organizaciones que así lo acuerdan, los socios suelen ser de empresas de sectores
diferentes, la meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar.

El Benchmarking sirve para impulsar a los directivos y técnicos de la gestión de activos a mirar
fuera de sus organizaciones, a sus competidores o a otras compañías que sean las mejores en su
clase para utilizar el saber colectivo de éstas y así fortalecer su propia organización.

Hay empresas especialistas que se encargan de hacer prospecciones y comparaciones de mercado.

A continuación se presentan algunas direcciones web que tratan del Benchmarking: