Maxi Fiches de Gestion

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FICl=tES
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Marketing - Finance - Production
Management- Communication - GRH
Andrew Gillespie
Traduit et adapté par
Meriem Ben Salah et Marie-Josèphe Rigobert
DU NOD
For Oxford Revlslo n Guides : AS and A Level Bus i ness t hrough dlagrams :
Copyright © A ndrew Gillespie 19 96, 200 1
This translation of OXFORD REVISION GUIDES: AS AND A LEVEL BUSINESS 1ROUGH DIAGRAMS
original/y published in Engtish in 1996 published by arrangement with Oxford University Press.
Cet o uvrage a é té publié pour la premiêre fois e n langue anglaise en 1996 sous le titre Oxford Revision
Guides: As and a level business trough diagrams avec l'accord de Oxford University Press.
© Dunod, Paris, 2009

ISBN 978·2· 10-05,1&52·8
le Code de Io proprié té intellectuelle n'oulorisont, a ux termes de l'article

l. 122·5, 2° et 3e> o~, d'une pott, que le$ «copies ou reprodvctions strictement
réservées à l' usage privé d u copiste el non destinées à une utilisa tion collective »
et, d'autre porl, qve le$ onotyses et les courtes citotions doni un but d'e)(emple et
d' illustrohon, .- toute représenla tion o u reproduction intégra le ou pa rtielle faile
sons le consenlemenl de l'o uleur ou de Sel oyonts droit ou ayants couse est
illicile •(a rt. L. 122-4).
C elte représenSOtion ou reproduction, por q uelque procédé que ce soil, constitue.
ra it donc une co ntre façon sanctionnée par les a rlides l 335.-2 e l suivants du
Code de Io proptiéfé iotellecrvel1e.
Table des matières
Les compétences requises lors d 'un examen .................................................................................. VII

INTRODUCTION GÉNÉRALE À LA GESTION .................. 1
les organisations ............................................................................................................................ 2
Présentation de l'entreprise 1 ... .................. 3
Présentation de l'entreprise 2 (les sociétés)...................................................................................... 5
Présentation de l'entreprise 3 .. .................. ..................... 9
l<.>s pe tites et moyennes e ntre prises ................................................................................................ 10
la croissance 11
l<.>s économies et les déséconomies d'échelle ................................................................................ 13
L'environnement de l'entreprise ........................... ................................ 14
MARKETING .................................................................................................................................. 15
le marketing .................................................................................................................................. 16
L'analyse, les o bjectifs, la stratégie et la planification marketing...................................................... 19
l'étude de marché.......................................................................................................................... 23
L'étude de marché et le compo rtement d'achat du client ................................................................ 25
La segmentation .............................................................................................................................. 27
Le cycle de vie du produit .............................................................................................................. 28
L'analyse du portefeuille d'activités .......................................................................................... ...... 30
la politique de prix ........................................................................................................................ 31
La politique de produit.................................................................................................................... 32
La politique de distribution ............................................................................................................ 34
La politique de communication ...................................................................................................... 36
L'élasticité de la demande .............................................................................................................. 38
FINAINCE........................................................................................................................................ 41
l<.>s sources de financement ............................................................................................................ 42
La comptabilité .............................................................................................................................. 43
le bilan 1 ........................................................................................................................................ 44
Le bilan 2 ........................................................................................................................................ 45
le fonds de roulement net .............................................................................................................. 48
Le compte de résultat...................................................................................................................... 49
l<.>s ratios ........................................................................................................................................ 51
l'analyse du seuil de rentabilité...................................................................................................... 56
La comptabilité .............................................................................................................................. 57
la détermination des coûts.............................................................................................................. 58
l'élaboration des budgets ................................................................................................................ 60
Les flux de trésorerie ...................................................................................................................... 62
l'évaluation des in1.estissements...................................................................................................... 63
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES...................................................................................... 65
La gestion des ressources humaines ................... ................... ... .. ......... .. ........ 66
La structure de l'entre prise et les modes d'organisation .................................................................. 68
Le recrutement et la sélection du personnel .................... .................. ...... ..................... 71
La politique d'em1Jloi ...................................................................................................................... 72
la communication dans l'entre prise ................... 75
l<.>s théories de la motivation .......................................................................................................... 77
La motivation en pratique.. 79
Table des matières V

Le leadership .................................................................................................................................. 82
La pa rticipation des salariés et l'intéressement ............... .................. ................... 84
Les équipL>s de travail...................................................................................................................... 85
Les syndicats .... .................. ..................... . .................. ................... 87
Le droit du travail............................................................................................................................ 90
PRODUCTION .............................................................................................................................. 93
La gestion des opérations................................................................................................................ 94
La gestion des opérations et la technologie .................................................................................... 96
La localisation ...................................................... ......................................................................... 97
Les stocks........................................................................................................................................ 99
La qualité .... ............. ................... .................. ................... 1OO
La production a u plus juste ou • agile • .......................................................................................... 102
ENVIRONNEMENT EXTÉRIEU R...................................................................................................... 105
Les conditions du marché (y compris du marché du travail) ............................................................ 106
L'ernvironnement politique.............................................................................................................. 109
L'ernvironnement jurid ique.............................................................................................................. 111
L'ernvironnement économique ........................................................................................................ 112
Le taux d'intérêt et taux de change .................................................................................................. 115
L'inflation........................................................................................................................................ 117
Le chômage .................................................................................................................................... 11 8
Le commerce international.............................................................................................................. 119
L'Europe .......................................................................................................................................... 121
L'ernvironnement sociétal et la technologie...................................................................................... 123
La responsabilité sociétale .............................................................................................................. 124
L'informatique ................................................................................................................................ 127
Le changement................................................................................................................................ 128
ACTIONNARIAT, OBIECTIFS DES DIRIGEANTS ET CULTURE D' ENTREPRISE .............................. 129
La création d'entre prise .................................................................................................................. 130
Le changement de pro priété............................................................................................................ 132
Le projet d'entre prise et les objectifs .............................................................................................. 134
La culture d'entre prise .................................................................................................................... 135
Le procL>ssus de management (ou de gestion) .................................................................................. 136
I NFORMATION, DONNÉES ET PROCESSUS DÉCISIONNEL ........................................................ 137
La gestion de l'information .............................................................................................................. 138
La prise de décision ........................................................................................................................ 139
La prise de décision et les arbres de décision.................................................................................. 140
La stratégie...................................................................................................................................... 142
La présentation et l'analyse des données ........................................................................................ 143
La prévision.................................................................................................................................... 145
La reche rche o pérationnelle............................................................................................................ 146
PROBLÉMATIQUESACTUELLES DE L'ENTREPRISE ........................................................................ 151
La restructuration ............................................................................................................................ 152
Les entre prises compétitives ...... ..................................................................................................... 153
Ce que disent les gourous .............................................................................................................. 154
AIDE À LA RÉVI SION .................................................................................................................... 157
Les points clés à retenir ................ ........................ .................... ................................................... 158
Exercices de révision ...................................................................................................................... 159
Schémas de synthèse . ......................... ............................... 162
Index ......... 166
VI Maxi fiches de Gestion

Les compétences requises
lors d'un examen
Lors des évaluations, quatre compétences sont vérifiées:

• les connaissances et la com préhension;
• l'application;
• l'anal1•se ;
• l'évaluation.
Les connaissances et la compréhension

Quand vous réfXJndez à une question, vous devez montrer que vous comprenez et connaissez la signification cles différents
termes et concepts de gestion.
Les c1uestions commençant par « cléfinir »1 « identifier »,« exprimer :o « décrire» ou « lister » font <lppetessentiellement aux
connaissances et à la compréhension.
L'application
Vous cle,ez mettre en ap~ication vos connaissances clans un contexte de gestion clonné. Pour cela, vous clevez autant que
possible les relier à la situation de gestion décrite par des données chiffrées ou clans une étude cle cas.
Les questions contenant • appliquer ., •calculer "• expliquer • requièrent une application.
L'analyse
Elle consiste à développer vos iclées. Par exemple, vous montrez pourquoi une iclée est importante et quelles en sont les impli-
cations.
Les questions commençant par « analyser » ou « examiner :o exigent une ana lyse.
Les réponses seront cle la forme : • X est pertinente parce que... et en conséquence... •
L'analyse suppose, d'une part, que vous argumentiez, d'autre part, que \QUS montriez les raisons pour lesquelles ces argu-
ments sont significati fs et importants.
Pour œla, il convient d'utiliser les théories cle l'entreprise et la termi nologie de la gestion. Quand vous traitez, par exemple,
des conséc1uences d'une politique particulière sur les personnes, vous pouvez parler cle leur motivation et \QUS référer aux
théories de la motivation.
De même, vous devez utiliser de façon précise le \ocabulai re de gestion. fllr exemple, il ne faut pas confondre la produc-
tion et la procludivité (si vous réalisez le même volume de procludion avec moins d'ouvriers, la procludivité augmente).
L'évaluation
Vous évaluez dès lors que vous fOfmulez un jugement. Vous comparez vos arguments, les classez par Ofdred'importance et
justifiez ce classement.
L'éval~aticw1 s'exprime de la manière suivante:• Il dépend de X parcec1ue... • ou • Xest le fadeur le plus impQftant de cette
situation parce que... • ou encore • X est la cause/conséquence la plus vraisemblable parce que... •
Pour faire une bonne évaluaticw1, \QUS clevez prendre en considération des éléments tels que l' hOfizon tempOfel, les ressour-
ces financières disponibles, la compétence des dirigeants, la nature des produits fabriqués et vendus ou la culture de l'en-
treprise.
Les compétences requises lors d 'un examen VII

INTRODUCTION
, ,
GENERALE
'
A LA GESTION
Les organisations
Un eoig<11isation e;1 un aJ ledif ŒP"""'"" """'rm~ pour ar.indeoollecti>.ement Œsmjecti5et <hnt les ag5"'menls sœtoontrùlés.
les organisations peuvent être c lassées selon :
• La taille: mesuféepar le chiffre d'affaires, l'actif, l1effedif, la capitalisation boursière...
• Le secteur: sedeur privé - propriété de personnes privées; secteur public - proprié té de l' État.
• L'activité : primaire - exploitation directe des ressources naturelles (pêche, agriculture ou activité minière); secondaire - transformation
de matières {industrie manufadurière) o u tertiaire - services {activité bancaire, assurance, tourisme, éducatio n}.
• La forme juridique {ex. :entreprise avec une personnalité juridiqueou entreprise individuelle, entreprise à responsilité limitée ou à res.
ponsabilité illimitée).
Les fonctions d'une entreprise Les termes clés d'une entreprise

Une entreprise est composée de services te ls que :
• fournisseur: fournit un bien ou un service.
• le marketing;
• Nbrt:hé: englobe les acheteurs et les vendeurs.
•la fina nce;
• Client : .x:hète le produit.
• 1a produdion (ou
opérations); • Consommateur: utilise les produits ou les services (ex.: vous
pouvez acheter un cadeau pour une personne, vous êtes alors le
• la gestion des ressources
c lient et l1autre personne, le consommateur).
humaines (GRH).
• l es objectifs : buts définis par les managers.
Les influences externes Les biens et services

Facteurs extérieurs qui peuvent conditionner lesuccèsde l'entre·
Un bien est un produit physique (ex : une voiture).
prise; ex.:
• Concurrents. Un Ser\ke est intangible (ex : l1enseignernenl, le conseil f inan~
• Fadeurs économiques. c ier).
• Environnement juridique.
• Environnement social.
• Groupes de pression.
• Nouvelles technologies.
Toutes les organisations transforment les inputs en outputs:
Valeur ajoutée
INJVTS PRJŒSSUS OE lRA."IBf'CfU,MTD~ ÙJlPUlS

peisonnel, extraire, fabriquer, assembler, produits
matières raffiner, ajouter, dessiner, mixer, f inis et services
pmmiires, oonbiner.. .
disponibilrtés,
ten-an...
l'objec.tif des entreprises est de générer des outputs qui ont une valeur roonnaie; ainsi, l'objectif est h<Ëituellement de générer un revenu
supérieure à celle des inputs utilisés (ajouter de la valeur}. supérieur aux coûts, c'est-à-dire faire un bénéfice.
l es entreprises évaluent généralement les inputs et les outputs en
Va1leur ajootée: différence entre la valeur des outputs et la valeur des Avantage compétitif : asped de la performance de l'entreprise qui
inp uts utilisés. lui confère une supéfiorité par apport à ses concurrents. Ex.: avoir
Elle sert à : un coût de production plus faible; proposer un service à la vente qui
• rémunérer les employés (salaires et traitements}; soit unique, corn me être la seule entrq:>rise à livrer en 24 heures.
• rémunérer les adionnaires (dividendes) ;
• i nvestir (bénéfice non distribué};
• payer l'impôt sur le bénéfice.
2 Maxi fiches de Gestion

Présentation de l'entreprise 1
On crée une entreprise parce que: Un entrepreneur est une personne qui:
• O n veut travailler pourson proprecomp te {être indépendant}. • combine des ressources;
• O n a été licencié. • identifie des opportunités;
• On ne trouve pas de travail. • prend des risques;
• On veut accomplir quelque chose pour soi (accomplissement • prend des décisions.
pe1>0nnel).
Entrepreneurs français connus : A. Lagardère, J...M. Messier...
• C'est une évolutio n naturelle d'un hobb; ou centre d'intérêt.
R:>ur avancer des fonds qui permettent de créer une entreprise, les investisseur5 réclament souvent un plan d'affaires {business plan).
Business plan: 1
et de l énergie à leur business plan, en analysant la concurrence
document qui décrit les projets de l'entreprise; souvent utilisé pœr et les conséquences financières de leurs décisions, ont plus de
a ttirer des investisseurs. l es e ntreprises qui consacrent du temps chances de réussir que celles qui ne le font pas.
Les principaux éléments d'un plan d'affaires:

• Description de l'actiYité : • Liste des personnes d és :
Que fait l'entreprise? Quel service offre·t·elle? Curriculum vitae de l'entrepreneur.
• Compte de résultat prévisionnel

montrant les produits et les c harges.
•Objectifs de l'entreprise :
Quelsobjedifsdofvent être atteints à court terme et à long •Bilan pré\.·isionnel
terme? détaillant les ac:tifs de l'entreprise.
•Plan de trésorerie prévisionnel

montrant les e ncaissements et décaissements.
• Pla n m.vketing :
Qui a besoin du bien/service offert par l'entrq:nise? Qu'est·
ce qui rend l'entreprise différente (ex.: son .wantage concu r· • Oébil desfinanœmertsrequis: Àquoi m ntservir les fonds
rentiel) ? Qui sont les conc urrents de l'entreprise? Quel sera collectés ?Quel est le taux de rentabilités attendu des inves-
son prix? tisseurs?
Introduction générale à la gestion 3

Entrepri se individuelle
Un individu qui est propriétaire de l'entreprise, ex : une épicerie, un coiffeur ou un boulanger.
Avantages Inconvénients
• ~ut prendre les décisions rapidement. • Sources de f inancement limi tées {ex.:
• Bénéfic ie de toutes les retombées {en tire fonds propres peu importants}.
toute la gloi œ). • Responsabilité illimitée : l'entrepreneur
peut perdre ses biens propres.
• F.x:ile à fonder.
• A souvent des compétences managé ria·
• Confidentialité des affaires. les limitées.
• Source de motivation {accomplissement • N1a pe~on ne avec qui partager les
pe""nne l). tâches.
• N'apersonneavec qui p;irtager les idées.
La sociét é en nom collectif

Société de personnes dans laquelle tous les associés ont la qualité de commerçant. Les associés doive nt être 2 au minimum (art. L. 221·
1à l . 221·16du Code de rommerœ ).
Avantages Inconvénients
• Nombre limité d'associés. • Responsabilité indéfinie e tsolidaire des
• Règles de fond ionne ment simp les. associés.
• Soumission à l'impôt sur le revenu. • Qua lité de commerçant des associés.
• Décisionsprisesà l'unanimité: empêche •Immatric ulation des associés a ux régi·
l'arrivée de personnes indésirables. mes des travaille urs indépendants.
• Prises de décision plus lentes.
La société coopérative Les organismes du secteur public

Organisatiœ démocratique dans laquelle les sociétaires ont des Détenus ou gérés par l1 État. Ex.: France Télévision, Les c har·
droits égaux: un homme égal une voix. Il existe plusieurs types bonnages de France, La Poste, bibliothèques, musées... Le urs
de coopératives; ex. : recettes provienne nt aussi bien du contribuable que des clients.
Elles peuvent avoir une mission de service public et ne pas
• Société coopérath-e ou\'riè re de production : constituée par
rechercher uniquement le profit.
des travaille urs de toutes catégories ou qua lifications profes-
sio nne lles.
• CoopéralÎ\'e5 de commerçants : regroupe des commerc:es Les associations à but non lucratif
indépendants, détaillants ou prestataî res de services. Le profit n1est pas l100jectif prioritaire de ces organisations(ex.:
associations caritatives te lles que • Les restos du cœur ").
Type d 'organisatioo
SECTEUR PRIVÉ
SECTEUR PUBUC Entreprise détenue par d es
personnes de droit privé
Entreprise détenue par lÉtat
(ex. : entreprise individuelle
ou sociétés)

Présentation de l'entreprise 2 (les sociétés)
Les sociétés de capitaux Pourquoi la responsabilité

La société de c.api taux : limitée aux apports est-elle
• a une identité juridique différente de celle de ses propriétaires;
si importante ?
• est une personne morale propriétaire de ses actifs (possède son propre patri- Elle signifie qu1 un investisseur connaît le montant
moine); elle peut être attaquée en justice ou intenter uneadion en justice; m.aximumdesespertes. Sans œttesoupa~ deséc u
• est détenue par des actionnaires ou des associés {selon la forme juridiq..ie). Ils rité, les investisseurs seraie nt moins enclins à inves-
ont une re.5fX>nsabi1ité limitée au montant de leurs ~rt : ils ne peuvent perdre tir et les entreprisesauraient be.lucoupde diffic ultés
que les sommes investies dans l'entreprise mais pas leur patrimoiœ peoonnel. à1
....,,des fonds.
Créer une société

Les actionnaires doivent :
Rédiger les statuts où cloi\"eOt figurer les mentions suivantes Enregistrement de l'acte de société
• Lci formede la société. ges statuts)
• Scidurée, qui ne peut pasexcéder99 ans mais qui peut être C'est une formalité fiscale.
piorogée. • lnserfon da ns un journa l d'annonces légales
• Son "1flEllation. Un avis de constitution de la société doit être inséré dans un
• Son siège social. journa l d'annonces légales dans le département du siège
• Son objet, qui ind ique l'.x:tivité de la société. socia l.
•Le monta nt du c.apital social. • Dépôt au greffe
• Les modalités de fonctionneme nt de la socié té. Les statuts et l1 ade de nomination des organes Œgestion doi·
vent être déposés a u greffe.
• lmm.llricu lat ion au registre du commerce el des sociétés
Les sociétés de personnes

• Les ventes des parts sont restreintes Les sociétés de capitaux
• Existence de t Jffedio societJtis {volonté des • f\!uve nt être introduites e n Bourse (SA)
associés decollaOOrer ensemble au succès Œ l'en· • Les .x:tions sont librement transmissibles
Vs • Absence de t Jffectio societJtis
!reprise commune et sur un pied d'égalité)
• Ne peuvent pas s'introduire en Bourse • Généralement de plus gra nde taille q ue les
• (.énéralement de plus petite taille que les socié- sociétés de personnes
tés de c.apitaux
Introduction en Bourse Problèmes liés à l'introduction

R>ur pouvoir faire "1fJEI pt.blic à l'épargne{s'introduireen Bourse) en Bourse
une e ntreprise doit: • Le coût {honoraires d'avocats, de comptables, des banques).
• Modifie rsesstatuts. •Les adions peu1i-ent ne passe 1i<endre a u prix désiré.
• S'assurer qu1 i1 n1y a pas de cla uses contraires au principe de • Perte de contrôle.
cotation en Bourse. • Les nou\-eaux adionna ires peuvent avoir cf'a utres objectifs que
• Réunir une Assemblée (.énérale Extraordinaire des adionna i· les a ncie ns .x:tionnaires.
res {AGE) pour rendre les statuts compatibles.
•Rédiger d'une note d'information soumise au visa de l'Autorité
du Marché fina ncie r(AMF).
•Répondre aux c ritères requis par le marché boursie r sur lequel
l'entrtprise veut s1 introduire.

~
Actionnaires
Élisent
Administrateurs (membres du Conseil d 'administration)
Nomment
Président directeur général ou directoire
Les actionnaires et le contrôle

• Les admiristrateurs: le conseil d'administration a compétence dans • Le comité Cadbury : ce comitébritannique a fourni un r<'1'fX>r1 met·
la mise en place des organes sociaux. C'est lui qui nomme et révo- ta nt l'accent sur la nécessité de séparer les re5:p0nsabilités au som·
que le directeur général et décide si celui-ci peut également ê tre pré- met des sociétés, de rééquilibrer lesstruc.turesd1autor~éet depouvoir
sident. Il peut également nommer les directeurs généraux délégués (tailleoptimale duconseil d'.administration et modalités de fonction-
e t ·fixe le urs rémunérations. Il convoque les assemblées générales nement}. C'est dansœ c:.adre qu'il a été suggéré en France de nom·
d'actionnaires et contrôle la biestion de l'entreprise en s'assurant que mer des G administrateurs indépendants~ comme aux États Unis et
les dirigeants œuvrent dans l'intérêt des actionnaires. Les adminis- e n Grande Bretagne.
tra1eurs sont • les chiens de garde ~de la socié té. l es administrate urs • C.Ouvernement ct'entrei>rise: ensemble des questions dont l'enje u
indépend;mts sont des personnes qui ne sont ni actionnaires ni diri· est le contlÔle effectif de la société ex : les investisseurs institution-
ge.ants, ni sala riés de l1e ntrq:nise. nels exercent-ils trop de pouvoir ? Comme nt les .actionnaires peu·
vent-ils s'assurer que les d irigeants agissent dans le ur intérêt ? Les
dirihieants agissent-ils au mie ux des intérêts des.actionnaires?
Tolites les sociétés doivent tenir un e nsemble de documents sociaux et un a utre ét.-t>li par un commissaire.aux comptes. Le r'1JPOr1 annuel
à d isposition de chaque actionnaire; une copie des comptes sociaux dune société qui fait publiquement appel à l'épargnest plus détaillé
doit être conservée au siège social de la socié té. Le rapport annuel que celui cf' une société qui n'y fait pas.appel.
et les documents socia ux doivent compre ndre : un bilan, un compte Certaines socié tés quiétaient cotées en Bourse sontsortiesde la cote
de résultat, un étatde trésorerie, un rapport rédigé par les dirigeants (ex.: N'ierryll Linch est sorti de la cote parisienne}.
Avantages de l'appel public à l'épargne pour la société

• Meilleur accès.au financementà long e1TTie (la société peut Mais
vendre des actions dans le public). • Doit révéler une quantité d'informations plus importa nte
dans ses comptes.
• N'ieille urstatut (e11essontperçuescommeétant plus impor- • Plus vulné r.-Êle aux prises de contrôle {elle ne peut pas
ta ntes et plus compétitives que celle qui ne fait pas .wel imposer de contraintes sur l'identité des investisseurs a ux·
publique ment à l'épargne}. quels les actionnaires vendent le urs actions}.
•Peu t utiliser ses actions pour faire des offres pub liques • ~ut être contrainte de modifie r ses objectifs sous la pres·
(OPAd'achat - OPE d'échange). sion des nouveaux investisseurs.
Est-il préférable d'être une société • de la capacité à vendre des adions : quelle est la demande proba.
ble des actions de l'entreprise ?
cotée en Bourse? • du degré de réglementation publique.
Ce la dépend :
• des objectifs : les propriétaires actuels souhaite nt·ils conserver le
• de la c:.apac:itélde la m lonté de payer les coûts liés à la préparation
e t la mise en œ uvrede l'introduction en Bourse et des coûts supplé-
co ntrôle?
mentaires (ex.: production de documents socia ux plus complets).
• d u besoin e n capitaux: dans q uelle mesure l'entrq :uise a-t-elle
• de la volonté de révéler une qua ntité plus importa nte d'informa-
besoin de vendre plus grand nombre d'actions ?
tions dans les rapports annuels.

Les raisons de ne pas s'introduire en Bourse
Une société peut ne pas souhaiter 5 introduire en Bourse si:
• e lle n'a pas besoin de recourir à l'émission d'adionspour obtenir des c:.vitaux supplémentaires;
• e lle ne souhaite pas vendre ses titres à d'autres investisseurs;
• elle ne veutpass'astreindreà satisfaire les réglementations nécessaires à la constitution des socié-

tés faisant appel public à l'épargne.
Quelle est la valeur d'une société? • celtlinsactifs œ »rifDSerœgistrescbis lescanfi<>(ex.: lesll\liqœ>l;

CapitaLisation boursière: valeur de marché d'une société. Égale à :
• les actifs sont enregistrés à le ur valeur historique plutôt qu'à le ur
(ours des adions x nombre d'adions
valeur actue lle (bie ns immobiliers).
Valeur comptable: valeur de la soc:iélé te llequ'elleapparaîtdansses
comptes.
la valeur de marché d' une socié té est souvent supérie ure à sa vale ur
comptable. Ceci peut être dû a u fait que :
La séparation de la propriété Des critiques ont été fonnu1ées à prop>S des rémunératiœs excessives
(encore appelées fat GJts ou a chats gras ») que se sont versées cer-
et du contrôle tains dirigt'!ants et d iredeurs. ?..r a illeurs, il leur est reproché de ne
Le développement de l'entreprise 5 accompagne souvent d'une sépa-
pas toujours agir au mieux des intérêts des propriétaires.
ration de la propriété e t du contrôle. Les propriétaires (adion naires)
ne sont pas vraiment en charge de la gestion quotidie nne de l'e ntre- La gouvernance d'e ntreprise (façon dont le comporteme nt des diri·
prise. Lesdrige.Iitsgèreri l'entreprisemlis n'en sœtpasi:xq:>riét.lres. geants est contrôlé) est de;-enue un suje t importa nt a u cours des
années récentes. ~rmi les suggt'!stions, il a été recomma ndé d'ac-
Ceci peut ê tre à l'origine de conflits d'intérêts entre les deux grou·
croître le nombre d'administrateurs dans le conseil d'administration
pes. ?..rexemple, les propriétaires peuvent désirer recevoir des divi-
(administrateurs qui n'exercent pas de fond ions exécutives dans la
dendes plus é levés ta ndis que les dirigeants peuvent souha ite r
société et qui peuvent être plus indépendants}.
consef\io-er les fonds pour financer l'ini.-estissement. Lesdirigt'!antspeu-
vent J\i'Oir une visio n à long terme; les actionnaires peuvent se
concentrer sur les gains à court terme.
Différents types d'actions

Actioooaires ordinaires Actions privilégiées sans droit de vote
• O nt un vote par adion. • N'ont pas de droit de vote.
• Pe uvent assister a ux assemblées générales ordinaires. • Reçoii.-ent un dividende foœ.
• Reçoi;-ent les ckx:uments comptables de la socié té. • Sont p.1yésprioritairement aux actions ordinaires mais après
• Reçoii.-ent un dividende lo1Sque celui-ci est payé. le remboursement des emprunts.
• Partic ipent à l'éledion des dirigeants.
Catégories de capital-actions
Capital social: montant maximum d'adionsque ta société peut émet-
tre. Il est précisé dans le contrat de société.
Le capïtll émis : monta nt des ad ions actuelle ment é mises. Le capi-
tal appelé ne peut dipasser le monta nt du capital social.

Posséder d'autres entreprises
La société mère ou société hol ding: Contrôle les autres e ntreprises mais n' intervie nt pas dans la gestion quotidienne.
La filiale : Une entreprise Best la filiale de A si A détient plus 50% des adions de Bou un pourcentage de contrôle.
Sociétés liées: l'entreprise A exerce une influence notable sur( si elle détient entre 20 et 50 %du capital de celle-ci.
La Bourse de valeurs mobilières

Marché sur lequel sont cotées les adions. Le marché primaire est le marché des actions émises pour la première fois. le marché
secondaire est celui des transadions ultérieures.
CAC 40' Un indiceboursiercalculéàpanirdu cou~ des40principales valeurscotées sur lepremier marché.
Le cours de l'action Les raisons d'acheter des actions

le prix d'une adion est déterminé par : • Avoir un droit de vote et influencer la gestion de la société.
• le nombre des actions émises; • Encaisser un dividende.
• ledividendeattendu; • Réaliser une plus-value si le cours de l'action augmente (en la
• les r<w>rts des analystes financiers; revendant}.
• le taux de rentabilité des autres entrq:>rises;
• les rentabilités aduelles et attendues de l'entrq>rise.
Structure de propriété en France
'--~mumoooo.n,_.
1 nvestisseurs
Famille
Autocontrô1e
institutionnels étrangers
~~
:= ,__""""" Non f inanciers français
- - - - Financiers f rançais
Le paiement des dividendes

l e dividende est le bénéfice distribué. les diribieants proposent le
mo nta nt dudividende quidoitêtre-wrouvé par les actionnaires. le Bénéfice
mo ntant du dividende payé d€pend:
• d u bénéfice de l'entrq>rise;
• de la pression qu'exerœnt les ac::tionn<1ires pour obtenir un rende·
me nt plus élevé;
Dividende Bénéfice
• d u besoin cfautofin<1ncernent; mis en réserve
• d u cours d l'<tdion. Si celui-ci baisse, les dirige<1nts peuvent pro-
poser un dividende très élevé pour le doper.

Présentation de l'entreprise 3
Les franchises
Un franc hiseur vend le droit d'utiliser/vendre un bien ou se1Viœ à un franchisé en contrepartie d 'une redevance fixe et/ou d' un pourœ n·
tage du chiffre d'a ffaires (ex. : McDonald1s, Yves Rocher, Descamps).
Pourquoi acheter une franchise? Pourquoi vendre une franchise?

•Le produit existe déjà, il est reconru et donc l'étudede m.ar· • (loiSSilnce rapide. R>ssibilité de se développergéographi·
ché est moins coûteuse. que ment plus r'1>idement.
• l\>ssblilédereœioirdel'aiŒ d uœform<ionru frarchi"'"r. • Entrée de fonds.
• Possibilité de partager les coûts de m<1rketing. de recher· •les ma nagers sont plus motivés lorsqu'ils :sont propriétai·
che et de développement des no uveaux produits. res de la franchise.
• Iles coûts de déffiarrage moins import.lots.
Les multinationales
Sont des e ntreprises qui ont des bases de produd ion implantées dans plusieurs pays; elles peuvent avoir des locaux un peu partout dans
le monde mais le ur siège social dans le pays. Ex.: Total, BP.
Les raisons de Sinlernatio naliser:
• Utiliser les ressources de l'étranger, ex.: les matières pre mières.
• Être p lus prêt des marchés étrangers.
•Éviter la législation du pays cforigine qui peut freine r la croi:sscrnce de l'entreprise.
• Profiter des avantages fiscaux o u des subventions des gouvernements IOG1ux.
~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Pourquoi un gouvernement devrait accueillir Pourquoi un gouvernement pourrait se méfier

une multinationale? d 'une multinationale voulant s' implanter dans
• Crée des emplo is. son pays?
• ~des impôts. • ~lf ne pas fairepar1<1,:ier 5t3 can~nœs et son SN:>ir·h ire.
• Aj>jx>œdescorrpêenœs<!Œs n<XMellestedini<JBdeg<Slim. • ~ut ne pas investir dans le pays.
• Procure des biens e t services. • ~ut ne pas former la main-ct'œuvre locale.
• Réduit le niveau des importations. • ~ut exert:er des pressions sur le gouverne ment local.
La ré.x:tion d'un 800''efœrnent à l1 implartatim d une multina!Dnaledevrart Œ~ndre du type Œ muhinationale et cb pœsibilitésde lacmroler.
Problèmes des multinationales La culture de l'entreprenariat Joint

•Diffic ultés à contrôler les filia les géographi· Il est souvent reproché à la Frarcede ne pas, à l'ins- ventures/alliances
queme nt éloignées. tar des pays a nglo-saxons, encourager suffisam·
• Prcblè rœsde communication dans le groupe. ment les initiatives privées œcréation et'e ntreprise st ratégiques
•Di ffic ultés à mainte nir une directio n corn· le problème est en partie culturel. En e ffet, dans lesentreprisescollaborent sur
mune/des objectifs communs. les pays a nglo-saxons l1ét::hec est plus facilement des projets spécifiques. Elles
• l esgrn.pesŒ pa9œacw!entsou1lert les mul- accepté de sorte qœ les individus:sont plL5 enc lill5 peuvent partager les coûts et
ti natimaes dexploiEr les é::oronies l<Llles. à créer. En France, si que lqu' un échoue une pre- les bénéfices (ex.: Ford et
Mazcb produisent les voitures
• DoitfairefaceàL11egrarŒ<i'en!X>n Œsrrédias. mière fois, il lui est très difficile de trouver un finan·
cernent pour recommencer. conjointe ment).
La fin d'une entrepri se

la loid u 26 juillet 2005 œlat>.~ à la sa""'8"rŒ desentrq>ri!eS définrt les procéduœs auxquelles
Pourquoi les entreprises
Llle entreprise jEUt avoir recours q.iandelle est en état Œ cessation depaierneri. font-elles faillite ?
Ainsi, LI1 d rigeartq.Ji,:rutjl51ifier Œd1ticvkésqu'i/n'esff.13S en rœsure~sunrnni.'rpelf derrnn· • Carnet de commandes insuffisant.
Œr l'ooverture d ure procéd.Jre de sauvegarde a fin de faciliter 1.1 réaganisation de l'ertreprise.• Problèmesdecash-flows.
De même, une entreprise confrontée à • une difficulté économique ou financière, avérée • Conc urre nce rude.
1
ou prét1isible • et qui n est pas e n cessation de paiement depuis plus de 45 jo urs, peut , Dét::lin d u m.art:hé.
dema nder l'ouverture d'une procédure de conc iliation. Un conc iliateu r est alors nommé
avec pour mission de favoriser un accord efltre l'entreprise et ses cré.anc iers. • Incapacité à Sadapter aux te ndances du
lorsque l'étatdecessation de paie ments est avéré depuis plus de 45 jours, l'entreprise peut marché.
dema nder l'ouverture d 1 une procédure de redressement judicia ire qui a pour objet de faci· .__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
liter son redressement par le ma intien de l'activité, la sauvegarde de l'emploi et l'apurement du passif. le juge peut, dans certains cas, nom~
mer un administrateur chargé de surveiller la gestion de l'entrq>rise, cfassister ou de remplacer le dirigeant.
Si a ucun plan de redressement n1est possible, l1e ntreprise est mise e n liquidation judic iaire.
Ses actifs :sont a lors vendus pour payer ses créanc iers par ordre de priorité. l'entreprise est o en faillite • .

Les petites et moyennes entreprises
PME •les moyennes e mploient e ntre 50et 249 salariés.
La définition des• petites et moyennes e ntreprises" varie d'un pays Pour l'Union européenne, les PMEsont constituées des entreprises
à un autre. En France, on les définit comme suit : quiemplOent moins de 250personnes et dont soit le chiffre d'affaires
•Les micro entreprises: emploient moins de lOsal;uiés. n'excède pas 50 millions d'euros, soit le total du bilan a nnuel n1ex·
cède pas43 millions d'euros.
• Les très petites e ntreprises : emploie nt moins de 19 salariés.
• Les petites entreprises emploient entre 20 et 49 s.11ariés.
Statistiques • 53 % de la valeur ajoutée.

les PMEreprésentent : • 24 % des exportations.
• 98 % des entreprises fra nç.-. ises. • 36 % de l'investissement coiporel.
• 58 % de l'emploi salarié et 63 % de l'emploi total.
C·omment survivent les PME? Comment les gouvernements

• Offrent des services personnalisés. apprécient-ils les PME ?
• Servent des mart:hés nic hes. • Sont innovantes.
• O nt plus de flexibilité. • Créent des emplois.
• Sont innovantes. • Occupent les niches.
• Créent de la concurrence aux grandes entreprises.
1
• Vendent à l étranger, accroissent les exportations.
• Les aides à l'entreprise elle-même. Aides à 1a • Les mesures relevant d ' une politique
création : Prêts à la création d'entreprise, régime d 'aménagement du territoire. Exonérat ions
f iscal de la micro-entreprise. fiscales et sociales pour les entreprises instal-
Les aides/ lées e n zone franche t.rbaine {ZFU).
pu bi ques
aux très petites
•les mesuresrelewntde lapoi tiqie sociale.
L1aideau c hômei.rcréateurou rep-eneurd'entre-
prise ÇACCRE): exonérat ion SIX 12 moisdechar-
/ nheprises \ • Les aides directes aux petites et très peti-
tes entreprises. Aides aux entrep-ises situées
géographiquement dans le cadre d 'opérations
geset cot isa ionssociaes assortie d 'ooe avance collecttves d 'aménagement. Bénéficiaires : TPE
de trésorerie et d 'un c héquier conseil pet.r payer d u CXJITITlerœ et de l'artisanat .
les hel.leSde oonse~. Lecontrat d'~praitissage.

La croissance
l a taille d'une entreprise peut être mesurée par ses actifs, son effectif ou son chiffre d'affaires. Une entre-
prise peut être de grande taille selon un c ritère et de petite taille selon un a utre .
(r
Type de cro;ssance
... 1Î
Interne Externe
• L'entrei:rise cro'it sans en absorber d'autres • Peut se faire par acquisition/absorpt ion ou
• La êrôisSânœ .. orgâniqué .. impliqué urlêâuQ- fusion
m entatlon des ventes de produits existants • Plus rapide que la croissance interne
• Souvent plus lente
Pourquoi croître ? D'entrepreneur à gestionnaire

• Ré.aliser des économies d'échelle : de gestion, techn iques, • Dans les petites e ntreprises, l'entrepreneur participe à la grande
d'achats, fina ncières. majorité des tâches. les e mplo,"és ont te ndance à lui demande ce
• Amb ition personnelle de l'entrq>reneur. qu1 ils doivent faire. Ceci correspond à une organisation trescen·
• Gagner des parts de marché. tralisée avec une culture de pouvoir.
• Améliorer le statut de l'entreprise. • Plus l'entreprise S.xcroît e t plus l'entreprene urdoit gérerlesper·
• l es entreprises de plus grande taille sont moins menacées d'être sonnes ~ u lieu de tout fairepar lui· même, il va se concentrer sur
absorbées. • faire faire~ lestâc:hesparlesautres). Certains e ntrepreneurs ~ u·
vent ne pas être cafllbles ou ne pas avoir envie de délégue r e t se
retrouvent bloqués dans ce nouveau rôle. Ils pewent également
manque rde corfVétencespour diriger une plus grande erireprise.
Le financement de la croissance
•Endettement; ex.: e mprunts bancaires, o u obligataires (ma is il Internationaliser l'entreprise
faut tenir compte du taux d'endettement et de la couverture des Il faut considérer:
dettes financières). • les nouvelles lois;
•Émission d'adions (mais considérer la perte de contrôle). • les nouvelles conditions du mart:hé;
• Autofinancement (mais considérer l1 imp.ad sur le fonds de rou· • les nouveaux canaux de distribution;
lement et la liquidité). • le risque du ta ux de change;
• un éventuel protectionnisme (exp, ta rifs et quotas).
Croissance et cash-flows Les marchés étrangers

L.a croiss;mœ peut gre\o'er les cash.flows étant domé que les entre· ~entreprise doit-elle pénétrer des marchés étrangers en:
prises : · ~riant ?
• constitue nt plus de stocks; • nouant un parte nariat avec une entreprise étrangère ?
• agrandissent leurs locaux; •installa nt une unité deprodud ion à l'étranger?
• inves1issenl dans de nouveaux équipements. Cela dépend:
Fbur croître, les entreprises doivent prip.arer e t a ugmente r le ur • desa connaissance du mart:héétranger;
capacité; cecia un coût et il fa ut souvent un certain temps avant • des risques;
que les biens ne soient vendus e t les liquidités encaissées. Le • des éventuels bénéfices d'une implantatio n dans d ifférentes
besoin Œ liquidités ainsicréé est appelé risque potentiel desurac:· zones géographiques (ex.: diversification des risques).
tivité (a.1ertradintft.
L'ouverture du capital au public
Il faut pre ndre en compte:
•le coût de l'opération {ex. : honoraires des intermédiaires, des
La gestion de la croissance banques, des avocats, coût de la production de prospedus);
Afin de contrôler une entreprise pendant sa croissance, la dir« · • l'éventuelle demande des actions;
lion doit envisager: • le prix probable des adions;
• la mise en œ uvred' une diredion p.arobjedifs; • la tolérance des propriétaires à la perte de contrôle;
•l'application d'un système d'évaluation; • lescœflitsdc:DjectilsJX>$bles~.: les<11ciensetlesna neauxaction·
• l'ét;blissement de budgets; n;ii"" sermt·ils dacr:orcl '"'les objectO;de l'ertq>rise ?);
• l'amélioration des systèmes de communication interne; • le besoin d'un fina ncement nouveau; utilisation d'un fina nce·
•le développement de la strud ure organisationnelle, ex.: struc· ment additionnel;
!ure fonc tionnelle; de procéder à la descriptiondes postes de Ira· • la modification des statuts juridiques de l'entreprise e n société
vail. faisant appel public à l'{pargne (SA).

Les problèmes liés à la croissance Le recentrage
• Problèmes de trésorerie - risque de suradivité. L'entreprise décide desedéfairede œrtainsproduitsou de se dés-
• Les déséconomiesd'éc:helle- problèmesde contrôle, de corn· e ngager de certains marchés pour se focaliser sur son métierprin·
munication et de coordination. cipal e t ses activités les plus rentables.
• Les a~ta tionspersonne lles de l'entrepreneur (ex.: -wrendre
à gérer d'autres personnes plutôt que de tout faire soi·rnême}.
• Le risque de perdre la diredion ou le contrôle (ex. : s'il y a dif.
fére nts dq>.lrtements ou unités de gestion, les directeurs fixeront
leu~ propres objectifs).

Les économies et les déséconomies d'échelle
Le coüt unitaire
Coût moyen ou coût par unité de produit. Il est calculé comme suit :
Coût total/quantité produite
Ex. : si le total des coûts est de 10 000 €, la qua ntité de biens fabriqués est de 1 000 unités, le coût unitaire est de 5€.
Les économies d'échelle apparaissent quand la production Saccroît et le coût unitaire diminue. le coût total augmente.
Les économies d'échelle Les

Avantages de coûts tirés d'une production à plus grande échelle. Quand la quantité produite a ugmente, déséconomies
le coût unitaire diminue.
d'échelle
l'entreprise peut se permet· l'entreprise peut bénéfic ier Qua nd la taille de l'entre-
tre de baisser les prix d'une marge plus irrp:>rtante prise devient trop impor·
ta nte, le coût unita ire peut
a ugmenter.
Ceci peut être dù à des
lnfl uenœ la structure du problèmes de :
Influe nce la taille de l'entre- mart:hé (combien ct'erirq>r~ • communicatio n ;
prise ses opèrent sur le marché?

• coordination;
l'en!reprise est-elle compé-
titive?) • contrôle.
Les économies d'échelle Coût

Coût
moyon
====:>>[~~>
~oonomies
d'échel e Déséconomies d'é<:helle
Production
Les causes des économies et déséconomies d'échelle

Les économies e t déséconomies d'échelle peuvent se produire à la suite :
• d'une croissance interne (ex. : une entreprise augmente son volume de production);
• d'une croissance externe (ex.: intégration horizontale - une e ntreprise acquiert une a utre entrq>rise de la même branc he d'adivité).
Les avantages des économies d'échelle

L'entreprise peut :
• garder les mêmes prix et avoir ainsi des marges bénéficiaires plus importantes;
• baisser les prix grâce à une diminution du coût unitaire tout en préservant ses marges bénéficiaires.
Prévenir les déséconomies d'échelle • acbptant un style de dirationstimulant (ex : délégation de pouvoi~
Les entrq>rises peuvent éviter les déséconomies d'échelle e n: travail d'équipes);
• introc:Lisantdes mécanismes de contrôle efficaces (ex.: évaluation, • mainte nant des petites unités de travail dans l'organisation pour
directio n p;ir objectifs, budgétisation); que les salariés continue nt de s'identifier à leur composante dans
1
• améliorant la communic:ation(ex. : utilisation plus importante des l organisation;
techniq ues informatiques, augmentation de la participation des sala· • développant une culture organisationnelle fédératrice forte.
riés - comités d'entreprise);
Les différentes économies d'échelle

• Technologiques (ou techniques) : a u fur et à mesure qu'une entu:prise se développe, elle peut utiliser différents processus qui a ugme n·
lent l'échelle de production et font baisser le coût unitaire (ex. : la production de masse).
• Managé ria les : une entrq:.rise qui se développe peut employer des spécialistes dans des domaines de gestion particulie1S; des décisions
plus efficientes dans ces domaines peuvent réduire le coût unitaire.
• D'wrovisionnement (ex.: acha ten gros de matières et d'espaœspublicitaires): un acheteur importa nt jouitd'u n grand pouvoir de négo-
cia tion et peut obtenir de ses fournisseu1S qu' ils baissent le ur coût unitaire.

~ L'environnement de l'entreprise
s::
§.
...., 1
Les entreprises réagissent continuellement aux c hangements de l envi· •Le micro-env ironne ment: facteurs de l1enviro nne ment immédiat de Le macro-environnement
0· ronnement dans lequel elles évoluent. Pour prendre les bonnes déci· l'entreprise. Ex. : les fournisseurs, le marché, la mJin.d'œuvre, les inves- Comprend des fadeurs :
~ sio ns, e lles doive nt constamment < malyser leur e nv ironne ment afin tisseurs, les clients, les distributeurs. • Institutionnels : les cha ngements dans l'environnement
d' identifier les mutai ions à venir et ~y préparer. • Lesorganisationspeuvent influer plus facilementsurlesfac:teurs micro
"'<1>
Q.
• l e macro-ell'Vironne rœnt: forœssociétalesdifficile mentcontrôlables.que sur les facteurs macro.
institutionnel peuvent avoir une incidence sur la demande
et les coûts (ex.: les impôts).
G) Il comprend les facte urs PEST :politiques, économiques, sociaux, tech· • L1environneme nt interne : fonc tions de l1organisation. Ex : marketing,
• &:onomique : les variations des taux d'intérêt, des taux
nologiques. On peut également le définir à partir des facteurs SLEEPT : produc tion, finance e t ressources humaines {RK).
f!ëï sociaux, légaux, économiques, écologiques, politiques et tec:hnologi·
de cha nge, de l' inflation, ou du c hômage ont des consé-
que nces sur la compétitivité et la réussite de l'entreprise.
;;;;) ques.
•Sociaux: les évolutions sociétales peuvent influer sur la
main-d'œuvre et la clientèle {ex.: iidontéde travailler sous
certaines cond~ions, e nvie œcertains types de produits).
MACRO-EIWIRONNEMENT
Institutionnel Êcooomique • Techrologiques: l1envirome rœntaura des répercussions
sur le mode de fabrication des produits e tsur la nature des
biens f;Ëriqués.
Le micro-environnement
Investisseurs Lesautresorganisations qui évoluent dans l'environnemert
Fournisseurs I< '.> Consommateurs immédiat de l'entreprise influe ncent son comporte ment.
Main-d'œwre Distributeurs Ex.:
• La disponibilité et les conditions de paie ment des four-
nisseurs conditio nne nt les coûts et la qualité.
• La coopération de la collectivité locale influesur le recru·
Commun.luté locale terne nt et sa pla nification.
M ICRO-ENVIRONNEMENT
• La nature des d istribute urs et des détaillants a des inci-
dences sur le prix, le lie u et le mode de distributio n du
Technologique Socioculturel
produit ainsi q ue sur sa c<ipacité à pénétrer le marché.
Entreprise proactive vs entreprise

Les fonctions de l'entreprise mances fina ncières et du pla n de fina ncement.
•Le ma rketing : estc hargé de l'identification desopJX>rtunités du ma r- • La gestirn des ressources humaines: estchargéecfidentifier les besoins réactive
ché, du dévelOJllement de la distribution, de la promotionet de la com- en ressources humaines, de la séledion et du recrutement, de la forma- les entreprises proactives: mettent en place un système
mercialisation de nouve.aux produits. tion, du développement, de la promotionet de la muta tion des sala riés. de veille pour anticiper les évolutions de leur environne-
ment (ex.: avec desétudesdema rché). Elles peuventalois
• La produdirn: Soccupede la rechercœ et Œvelawement cL contrôle Ces fonctions sont e n interaction. Par exemple, une augmenta tion des les planifie r et ~yprépa rer(p lans de contingence}.
qualité, des méthodes de production, du contrôle desstockse tdes volu- ventes peut nécessite r plus de personnel (gestion des RK.l, une produc- les entreprises 1réacti\'e5: ont une attitude passive . Elles
mes de produdion. tion plus importante, des modifications des produits (production), ou
une nouvelle campagne publicitaire {marketing) et des fonds pour les sont prises a u dépourvu et sont constamment e n situation
•La finance : a pour mission de trouver des c~itaux, cfévaluer e t de de c rise. En conséquence, les décisions sont prises dans
dépenses de la promotion des produits (finance}.
contrôler des mouvements de flux financiers, de mainte nir les perfor- l'urgence et tendent à ê tre moins efficaces.
MARKETING
Le marketing
~
°'~
~ le marleting{merc..iquel: idenlifation, •nlicipotion l'i s•M•ction des besoins el œ.;,,. du client dans un proces>US mutuellement pdotable.
?i' Il impliquedooc Li ..iisbction des objectifs-~ bien de l'entrqiri>e que dc5 clients.
~
(1)
a.
(J) Orientation marché et o rientation produit Le p lan de marchéage/• marketing mix »
G) le pLin de marchéage, communément awe'é en •ngt.is • mari.ding mi<•, .,po;sente les outils
l!orientalion marché du morleing. les élémenls les plus connus du pl•n do m•u<:héoge sont les 4 P:
!!
ëï
~orgonis..ion se loc•foe sur les beoinsel dfsiis du client. Pour>• pLinifoation, elle pan de ce • Prix: cornbim œl1 coûte-t•I au coosommaleur 1 exi!ile~-il dc5 f.Olilés de paiement? y •+il
::> que\oeuJml lesmrl50llVNleurs. ~ des réductions ?
COMOWMTaJR ORGAMSATIOJ\. • Produit: quelle eg ,. foodion 1 quel esi son ...,.a 1
• le but d'une otg~iYlton esl de IJOU\9' t'I de fidélise UM dient. 'Théodore levitt • ProoDion ou mmmuniatton: quelles infC>lll\llions lrOU\"t..f--On sur le poduil? comment le
l!orientalion produit consommateur le perçoit.il ?
l'organisatKln seconœntœ sur œ qu'elleveu1 pfOôuireet e'opèreque les consommateurs adop- • Aaœ ou dstribu•on: mmrœ111 lepr00uit atti\.<e-l~ l 10 mnunflWl'Ur: direc~rre111 de l'usile w via
tent sespr<Xfuits.. ~ des inr nnédiaiR5 l
ORGAll.ISATIOJI.' COll.SOMMATWR Cependant, il eg également possible d'ajouter:
L'orientation produit peut bien bnclionner si \1 mnammce ~ limitée h:ic.: mooopole ou marché • Personnes : quelles sont lestaractériSliquesdu peisonnel: esl·il bien formé, esl·il ooopératif 1
protégé), mais de ms jwr~ les entrq>rises doi>t.'11t gl!nl•alœicnt ête orientées maidié. Par exem· • Processus: le processus d'achat esl-il simple 1peul-on pay« pa1caneboncaill! 1y a-t-il des for·
pie, dm les années 198(\ British Ai1way< faisait tlllp a Ill nt ion à b pcrionnance el pas assez aux mulaires à "'mpli1 1 lesproduilspeuvenl-ils Î:lll! achetés par télq,hone 1sur le net 1
attentes des consanma~urs. Elle étaitlrop a ient('!? produft.
la m)ope marketing: est la difficultédesent1ep1isesà ,..,;, loin, au-delà du marché et de laconcu1·
renœ immédiate des produits commercialisés dans lepfé§C.j11. f>arcxcmple,danslcsannécs 1970,
les entreprises autoroobiles améric.aines onl conlinué à produire de très g1USscs voitures malgré
l'augmentation du prix du pétrole. Ellesonl alors perd u d'imporlanlcs parts de marché au profit
.. des voilures plus pt.'lilcs et consommant moins de carburant
des producteurs jC1pOnais qui, avt'è
répondaient mieux aux désirs des con~rnma tcurs.
Pourquoi l'orientation marché devient -elle
plus importante ?
Concurrence accrue, cycles de vie plus courts, ronsommatcu l'5 plus cxioJCJnts, rrmrcllés plus frag- Le plan de marchéage
mentés, concurrents ayant u~ idée claire des besoins du client clients plus informés et disposa ni Combinaisonde f.ldeursqui influencent la déci·
d'un choix plus varié, mardlés plus OU\Uts. sion d'achat du consommateur.
le marketing basé sur l'actif: esl une approche par l'anal)'!C dc5 forces de l'en11epriseenplus de
celtedesbesoins duconsomm.lteur. UI planifiution commence aussi bien par l'examende: actifs
de l'enl.,prise {ex.: peoonoel, impl• ntalion ou réseau de distribution) que celui dc5 désirs du
consommateur.
Le rapport q ualité/prix Le marketing et les autres f onctions de l'entreprise
Le rapport qualité/prix d'un produit est la combinaison des avantages quïl offœ par rapport à son Le marketing e~ œlié à toutes les autres fond ionsde l"entœprise.
prix. • Aide la produd ion à déterminer ce qu'e lle doit fabriq uer, quand elle doit le f~riquer et quel
•Le rollfX>r1 qualité/prix est bon lo™lue les avartages que le consommateLX tire du prod.iit sont doit être le coût.
plus importants que son prix. • Génère le chiffre cf'affaires qui permet à l'entreprise de réaliser un bénéfice.
•Le rapport qualité/prix est mauvais si les avantages 1irés du produit sont faibles e t ne justifie nt • lnfiue sur le nombre et les compétences des salariés dont l'entreprise a besoin.
pas son prix. •De même, les activités marketing sont influencées pa r les autres fond ions:
• Un produit cher peut avoir un bon rollfJOrt qualité/prix si ses avantages sont très importants. • La capacité de produc tion condition ne l'objectif de vente de l'entreprise.
• Un produit OOn marché peut avoir un faible rapport qualité/prix s'il ne présente pas d'avanta- • Les compétences du personnel ont une incidence sur le produit offert à la vente.
ges not.Dles. • La situation financière de l'entreprise peut influer sur le prix.
• Les entreprises doive nt chercher à offrir des produits dont le rapport qualité/prix est supérieur à
celui des concurrents.
Le plan de marchéage intégré

Tous les éléments du plan de ma11:hé.1ge doivent être complémentaires {ex. : un prix très élevé est
Le marché de niche: petite partie du marché à laquelle les produdeurs les plus importa nts ne s'in· souvent associé à une distribution exclusive, un produit de luxe ou une marque forte telle que
téressent pas {ex. : Rondissimo est un magasin de prêt-à-porter pour femmes fortes, SOS Malus Rolex.) Un prix bas peut être complété par une distributio n à grande échelle, un marché de mas.se,
offre une as.surance automobile pour les condudeurs ayant eu plusieurs accidents}. un produit standardisé et une importantecommunic.atio n.
le m.vché de masse: marché où les ventes, en quantité ou en valeu~ sont très importantes {ex. : Un marketing efficace suppose que tous les éléments d u plan de ma11:hé.1geagissent de concert
les lessives). pour assurer la satisfadion du client.
s::
QI
[
cË.
.._,
~
~
Cl> Les marchés La commercialisation à l'étranger

s:: La taille du marché : peut être mesurée par le
nombre d'unités vendues ou par lavaleu rdes
Doit tenir compte des :
§_ 1 • différences politiques;
...., ventes.
(')" Lt part de marché: la part de marché d'une 1
~ entreprise o u d'un produit est le pourcentage
"'<1> desesven~ssur le marché. Ellereutêtre mesu· 1 • différences culturelles;

Q.
réepar le pourcentagedu nanbre d'unités ve~
dues ou celui de la valeur des ventes. Par
1
G)
f!ëï exemple, si les ventes totales sur le marché sont

de 50 000 €et que les ventes de l'entreprise
1 • coûtsde transport(s'i1 ya transportde marchandises); 1
;;;;) s'élèvent à 10 000 €alors l'entrq:uise détient
20%depart de rrorché. 1 • différences économiques;
1
1 • différences juridiques.
1
Les avantages d'une part de
marché plus importante
L'internationalisation
• Synonyme d'un accroissementdes i,-en· Peut se faire par:
tes (et donc économies d'échelle, marges • Exportation : produire au niveau national et expédier à Détermine une série (variété)
bénéficiaires plus élevées). l'étrani,:ier. Réduit les risques de l'internationalisation. d'options possibles : volumes possibles ;
•Franchise ou licence : permet à une enlrq>rise basée à planning de production ~ssible;
l'étranger de produire leproduit de l1entrq>rise en contrqiar· détenmine la qual~é et la rigueur
• Plus de pouvoir sur le marc:hé (ex : sur l ie et' une redevance. Ainsi, des entrq>rîses qui con naissent appo.rtée à la producfon
les fournisseurs e t les distribute urs). le marchéétranger fabriquent et commercialisent le produit.
• joint ventures: établies en partenariat a"'ec: une entreprise
locale. l'entreprise peut a lorsprofiter de l'expérience de son
• Plus grande fidélité à la marque permet· partenaire sur le marché étranger.
tant son élargissement.
• Investissement dired : l'entreprise investit pour son propre à travers les ventes,
compte à l1étranger. Ce choix est le plus risqué en raison de occasionne des ooûts
Remarque : Une part de ma rché p lus impor· la méconnaissance du nouveau marché.
à travers les activ~és
marketing, (ex. les é tudes
tante n'est pas nécessairement synonyme d'une Pourquoi s'internationaliser ?
de marché et la force de vente)
augmentation des ventes; cela dépend de la • Saturation du marché domestique (ex : en phase de matu·
tendance du marché (ex.: si le marché est en rité).
~
déclin, l'augmentation de la part de marché de
• Diversification des risques.
l1entreprise peut simplement signifier que ses
~
ventes diminuent moins rapidement que celles • Conc urrence accrue sur le marché domestique.
de ses conc urrents). • Opportunités du marché international à eiiploiter.
L'analyse, les objectifs, la stratégie
et la planification marketing
Le modèle merc.atique : Fixe lesobjedifs, engage un a udit sur la position .x:tuelle de l1entreprise, développe et met e n
place des plans pour réaliser sesobjedifs. Il iépond aux questions suivantes : à quel stade se situe l'entrepriseadue lle-
ment ?Où souhaite-t-elle être? Comment va-elle y parvenir ? Et y est-elle parvenue?
Quand une entreprise engage un processus merc:atique elle:
Fixera les objectifs de !entreprise Ex : Rentabilité, croissance
Collectera l'llfttmation Utilisation des études de m.lrché
Évaluera la sit uation existante Réalisatio n d'une analyse du marc:héou d'un audit
marketing
Utilisation de l'analyse du portefeuille, du position-
ne ment du produit, du cycle de vie du produit et de
la segmenta tion du marc:hédesentreprises, Réalisa-
t ion d' une analyse SWOT (forces et faiblesses;
Opportunités et menaces).
Fixera les objectifs mercatiques Ex: part de marché, chiffre d'affaires
Sélectiomera la stratégie mercatique Utilisatio n de la matrice ct'Ansoff
Mettra e n place le plan merc..-1tique Utilisation de tactiques marketing {pla n de ma r·

c héage)
Révisera Utilisatio n des études de marché
L'analyse marketing (analyse mercatique) L'intérêt de l'analyse du marché

Consisteà examiner des conditions du marché telles q ue la taille, • Identifie l1état aduel du marché.
la part, la croissance du marché e t la segmentation.
• Évalue les tendances futures du marché.
Taille d u m.vché : peutétre mesuréeenvolume {nombred1 unités
• Constitue une partie essentielle du processus mercatiq ue. En
vendues) ouen valeur {consomma tionsur marché : nombre d'eu·
effet, c'est seule ment si l'on sait à quelstade l1entreprise se trouve
ros dépensés e n biens ou services).
actuelle ment qu'on peut décider de la façon de parvenir a ustade
Pari de marthé: pourc:entage de ventes d'une marque (ou d'une que l'on souhaite atteindre.
entreprise) par rappart aux vertes totales du marché {ex.: une part
de marc hé de 20 % signifie que la marque représente 20 % des
ventes d u marché).
Croiss~ce du marché: pourcentage d'augmentation de la taille
du marc hé {ex.: une croissance de 5 % signifie que les ventes aug·
mente nt de 5 % par an}. Les ventes
lhte baisse des \"ellles peut engendre r:
• une situa tion de souS<apacité;
La croissance du marché
Sur un marché quise contrade, la conc urrence entre lesentrepri· • un besoin de réorganiser la production;
ses risque d'être p lus agressive car le volume total des ventes
• un besoin de changer le pla n de marc:héage.
baisse. Dans ce c.as, il peut être nécessaire de réduire les prix et
les ma~ bénéficiaires pour tenter degagne rdes paris de marché. Une augmentation des \'entes peul exiger:
Sur un marc:hé en déclin, la part de marché peut a ugmenter rrime • une c.apacité de production plus importante;
si les ventes re progresse ri pas. l!accroissernentde la partde mar·
ché d'un produit ne se traduit pas forc:ément par une augmenta· • des salariés en nombre plus importa nt;
tia n du m lume global des ventes quand le marché est en déclin. • un changement du plan de marché.age.
Marketing 19
Le posüionnement
Perception d'un produit par un consommateur par rappor1 aux concurrents (ex : plus résistant plus rapide).
La carte de posüionnement
Positionne les produits les uns par rapport aux autres. Par exemple, une perception du marché du chocolat peut être :
Prix bas
Ü Krt Kat 0 Roloo
Cmmeeoo
ClaityMl k Ô
Chocolat Q Tobletooe 0 Ü Mas Bar Tuddsh Dellght 0 ~:':
allégé UBoonty
cala"ies
ÔMaltes..-s
0 Fry's Otocolate Qeam
~Aero
Par exemple, un Aero est 0 Munchles
Prix élevé
perçu par le oonsomrnateur
comme un chooolat a llégé
et assez c her
Le repositionnement
Se produit quand une entreprise tente de changer la perception qu1ont les consomm.ateuis d'un produit donné.
Les objectifs mercatiques

Objectifs quantifiables tels que :
• a ugmenter la part de marché de 10%sur les deux prochaines années;
• augmenter la no toriété de la marque de 5% cette année;
• a ugmenter les ventes d' une marque de 25% sur trois ans.
les objedifs mercatiques peuvent découler des OOjectifs corporate de l'entrrprise.
La stratégie mercatique: Une stratégie mercatique réussie :

Plan à long te rme pour réaliser les objedifs mercatiques. • assortit les bons produits e t les bons marchés;
Les types de stratégies • construit à partir des forces;
1. Pé nétration du marché, extension d.i marché, développement d'un • protège des faiblesses;
no uveau produit, dive rsification {v. matrice d1Ansoff}. • exploite les opportunités;
2. Niche vs masse. • protège des menaces;
3. Différenciation vs domination par les coûts. • réalise les objectifs mercatiques.
La matrice d'Ansoff LE PRODUIT

les stratégies mercatiques peU'lient être examinées avec la matrice d'Ansoff.
EJ<istant Nouveau
Existant
Pénétration du marché Développement
d ' Wl nouveau produit
LE MARCH~
!
Nouveau Extension du marché Diversification

La matrice de Ansoff présente quatre stratégies :
1 Pénétration du marché 2 Développement d'un nouveau produit

Tentative pour augme nter sa part clans un marché déjà exis· Dé.oel~ntdun oouveau jJ'OCL ~ po..i ru n mardiéexistari. lesétcpes:
tant(ex.: en changeant de prix ou en inte nsifiant la commu· • Émergence de l'idée: • en interne• (émanedessalariésoududip.lr·
nication. Elle implique de modifie r des éléments du pla nde te ment de R&D)ou ' en externe• (éma ne du bureau des brevets, d'in~
marchéage tels que le prix et La communication pour accRJÎ· verieuisex-Emes, Œs t11iversiÉs, Œs cmcurrents, desconsorrmateuTS).
tre les ventes. • Analyse : étude de faisabilité (égale ment appelée •prospection • ).
• Développement: produd ion de maquettes et de prototypes.
• Test de produit: tests de la qualité et la sécurité.
3 Extension du marché • Test marketing: testsdesveries cbns Œs p0ntsde\oentesélec:1ionœs.
Lancemeri d un Jl'cx:fuit existmt 9..lr de nouveaux marchés (ex.: • Lancement : \"ente sur tout le te rritoire ou ' déploie ment • (intro-
Siriema1iomliserouciblerde nouveauxsegments Œ marchés}. d ud ion du produit dans une région puis une a utre...).
• Imp lantation sur des marchés étrangers. L:'e ntreprise doit
prend re en considération la stabiliE politique, les différen·
ces juridiques, les fadeurs écooomiques et socioculturels. 4 La diversification
l es méthodes d'interna tionalisation: exportation, recours à 1mplantation sur un nouveau marché avec un nouveau produit. Cest
un agent, acquisition franchise ou une licence, cré.ation d'une une stratégie à haut risque mais quia l'avantage de diversifier les ris-
joint venture, investissement direct dans le pays étrange[ q ues de l1entreprise. Réduit la vulnérabilité a ux cha ngements sur un
• Att.aq.ied' un nœveausegmentdemarché(ex.: Dr Martens marché(ex. : Michelinavec les guides e t les plans en plus des pneus}.
est passé du véterœri professionnel au vêtement de rmde}.
Marché de niche vs marché de masse

Pourquoi choisir une stratégie de marché Pourquoi choisir une stratégie de marché
de niche? de masse?
• Pe utcawe nir à une entrq>risedont les ressourcessoot limi· • Adaptée aux ressources de l'entreprise (ex : produd io n
tées (ex.: Cêip.lcité de produd ion). importa nte}.
• Évite d'attaque r de front les principales entreprises dusec· • Peut e ngendrer une rentabilité plus élevée.
leur. • Pour exploite r la marque.
• Pe ut correspondre à un argument unique de vente. • Pour bénéficier des économies d'échelle.
•la rentabilité peut être relativement importa nte. •Pour réduire la vulnérabilité aux modificatio ns de la
demande de quelques clients.
les problèmes posés par la stratégie de marché de masse :

• Nécessited' impor1ants investissements en équipements productifs et si la demande varie l'entreprise doit faire face à cf importants coûts
fixes.
Différenciation llS La différenciation du produit

domination par les coOts Sur un marché de masse (ex.: savon, lessoe et journaux), les entreprises tentent de
1
Différenciation: l e ntreprise te nte d'offrir plus différencier leurs produits pour gagne r des parts de marché.
d'avantages que ses concurrents et peut ainsi
jl51nier lapratiCfJedepr~ plL5él"""5j!x. : 11'rrari).
Domination par les coûts: l'entreprise tente de
fabrique r des produits similaires à ceux de la
concurre nce mais à moindres coûts de sorte
qu'elle peut pratique r des prix plus bas.
La stratégie de marchéage
Des problèmes surgissent lorsque ces stratégies le choix d'une stratégie dépend :
ne sont pas mises e nœ uvreefficacement (ex.: • des ressources (ex. : financières, ma rketing et en ressources humaines};
l'entreprise pratiq.ie des prix élevés sans ~r·
te r d'avantages perceptibles par rapport à la • des résultats des a nalyses 5\.YOT (ou AFOM) (ex.: forces de l'entreprise, me naces
conc urTence oualors elle pratique un prix plus potentielles sur le marché);
faible mais ces produits sont de moins bonne • des conditions de marché (ex.: segments émergents);
qualité q ue ceux des concurre nts. Dans les
deux cas, le r~rt qualité prix est ma uvais}. • desobjedifs ma rketing {ex.: rentabilité à court terme vs long te nne}.
Marketing 21
Le plan mercatique
Permet d'ét<illir:
• œque l1enlrt:prise veut .x:complir e n termes de marchéage{les objectifs marketing};
• combie n elle e nvisage de dépenser e n marché.age (le budget marketing};
• comment elle compte satisfaire ces objectifs (la stratégie marketing};
• sa tactique (le pla n de marchéage}.
Le plan mercatique et les autres fonctions Les actions marketing à long terme
Le plan mercatique influe sur: • Création de marques.
• la na ture des produits, les quantités fabriquées et l'échéancie r de • Développement de nouveaux produits.
production (la gestion des opérations);
• ttablissementde nouveaux canauxdedistribtfon.
• l'effectif et les compétences des salariés (ressources humaines);
• Constitution d'équipes de vente.
• la stylique, les coûts et les prix de vente (finance).
Les actions marketing à court terme
• Offres promotionne lles.
• Réductions de prix.
Le budget marketing
Fixe les objectifs financiers des activités marketing (ex.: objectifs de recettes et de dépenses). Un budget de
dépenses marketing sera établi pour suivre et contrôle r les dépenses dans ce domaine.
l e budget de dépenses ma rketing peut dépendre :

• des ressources actuelles : de que lles sommes d ispose l'e ntrq>rise?
• des objectifs: quellessont les sommes nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés?
• dessourc:esde fina ncement: quel est le monta nt des fonds pouvant
ê tre collectés ?
• des concurrents : combie n dépensent· ils?
Les budgets de dépenses marketing sont généralement établis en pourc:entage des ventes prévisionnelles
de l'année, de l'année précédente ou fonction du budget des conc urrents.
Si les ventes baissent, il se peut que le manque de ressourc:es contraigne l'entreprise à réduire son budget
de dépenses ma rketing alors que cela peut ê tre le moment de l'a ugmente r pour stimule r les ventes.
L' importance du plan mercatique

• Assure une évaluation continue des objectifs et des straté- •Implique un processus d'analyse qui devrait à l'entreprise
gies marketing. d'être mie ux préparée a ux cha ngements.
• Devrait assurer l'emploi efficient des ressources. • Coordonne les activités.
• Aide à établir des critères de succès;ceci peut aider à sui· • Devrait permettre d'éviter les activités peu rentables ou
vre l'avancement et étresourœ de motivation. contradictoires.
• Améliore la prise de décision. • Devrait permettre une prise de décision plus ratio nnelle
fondée sur des données quantifiables.
• Implique les collaborateurs dans les discussions et a ug·

mente leur engagement.
Les objectifs du marketing, de masse peut nécessite r de baisser les prix, d'élargir la distrib ution,
de faire des efforts de communication).
la stratégie et le plan de marchéage
le pla n de marché.age doit être pensé pour aider l'entreprise à attein· Tadi:fues marke~ng: décisions à court terme permettant de mettre e n
dresesobjectifs (ex.: le passage d'un marc:hé de niche à un marché œuvre lastr.tégie markeri~{ex.: Œcisiœs relatives au plande marc:héat,ie).

L'étude de marché
L'étude de marché
Collecte, enregistre, ana lyse et présente des informat ions pertine ntes pour le processus
mercatique. Fait partie intégrante de la planification marketing.
L'étude de marché sert à: En effectuant une étude de marché, l'entreprise

• identifier les opportunitéset les menaces{ex : comment le mar- doit:
ché é1,oluera-t-il ?}; • identifier un problème;
• a nalyser les décisions alte rna tives {ex. : la modification du prix • décider d' une méthode de collecte des informatio ns; {ex.
serait-e lle plus efficace qu1 une intensification de la public ité ?}; enquête sur le terrain, questionnaire par correpondanceou entre·
• suivre la progression {ex : surveiller les ventes après une c.arn· tien face à face);
pagne p ublicitaire). • collecter l' information;
• analyser les informJ tions;
• présente r les résultats.
Les données primaires et secondaires

Les données •
.•
Prlnaires
(r
Secondai-es
îl
• Recueillies au moment de l'étude • Données déjà existantes
• Plus coûteuses • Moins coûteuses
• Répondent plus précisément aux • Peuvent se p-ésenter dans un format
besoins de l'entreprise inapproprié ou dépassées
• eonectêes par domaine de recherche • disporibleségj<mmt pour les roncunerts
• Collectées par des bureaux d'étude
Rlur certaines études, des informations primaires sont nécessaires Pour d'autres études, l'information secondai re est disponib le (ex.:
{ex.: mesurer la réactioo du conscrnmateur à une nouvelleannonce). l'évolution démographique).
L'étude qualitative
Étude approfondie des attitudes et des rootivations d'achat des individus. Elle est effectuée le p lus soui;-ent sur des petits groupes (groupes
cibles) o u par des entretiens approfondis. Le nombre de personnes interviewées est parfois trop petit pour être statistiquement fiable.
Les sources des données secondaires

• Données internes {ex.: les rapports des ventes, les rapports de production, y
compris les données historiques- les rapports précédemment tenuspar l'entre-
prise comme les évolutions passées du chiffre d'affaires).
• Organismes publics {ex.: tendances sociales, le recensement; données sur
exp, la production et la balance des paiements).
• Instituts de sondages {ex. : Ipsos, Tns-Sofres}.
• Journaux {ex.: Les tchos).
• Associations de consommateurs ou les magazines commerciaux {ex.: 60 mil- L'étude de marchécollecteet analyse les informa-
lions de consommateurs). tions afin d'aider la prise des décisions marketing.
Marketing 23
J Les techniq ues de collecte des données primaires !
(r IÎ
Les techniques d 'observation Les techni<J.Jes d~nvestigation lb re
Ex.: observation du trafic ou du • le quest ionnaire par oorresporr
comportement des consomma- dance
teurs dans les rayons • l'entretien face-à-face
• l'entretien par téléphone
Les techniques projectives
Ex.: essayer un nouveau produit
dans quelques magasins ou dans
une région (appelée ville-test)
D·onnées internes 11S données externes

Données internes : informations collectées dans l1entrq:uise {ex. : études des comptes clie nts, rapport des vendeurs).
Données externes: informations collectées en dehors de l'entreprise (ex.: auprès des consommateurs, agences d'études de marché, experts,
ba nques de données).
Les termes d'échantillonnage

Po;pulalion de base ou population mère: nombre total des sujets ou individus qui intéressent l1étude.
Recensement: enquête portant sur la totalité de la püpJlation de base. Souvent diffic ile à ré.aliser à eau.se du tempsetdu coût qu'il récessite.
Échantillon: petit groupe censé représenter la population de base.
Les échantillons
Po ur économiser du temps et de l'argent les testset questionna iressontadministrés à un échantillon d'individus plutôt qu'à l'ensemble des
ind ividus de la population mère. L'échantillo nnage peut mener à des e rreurs parce qu'il peut ne pas être représenta tif. En utilisant des
techniques statistiques, les résultats sont exprimés en termes de probabilités et de seuils de confiance. Par exemple, en estima nt les ventes
futures, les e nquêteurs peuvent fournir un intervalle de confiance à95 %entre 120 millions d'euros et 130 millions d'euros. Ceci signifie
quJil y a 95 % de chances que le chiffred1affaires soit compris entre ces deux valeurs. L'entreprise peut ê tre sûre à 95 % que son procha in
chiffre d'affaires sera compris e n 120M€et 130M€.
L'indice de confiance dépend de :
• la taille de l'écha ntillon : plus l'échantillon est grand, plus les e nquête urs peuvent se fier a ux résultats ;
• la précision voulue des résultats : si les enquêteurs estiment que 79 à 80 % de la population préfèrent le produit A a uprcxfuit B, l'indice
de confiance sera plus faible que ~ils estiment que 78 à 82 % de la population préfèrent le produit Aau produit B.
Les différents types d'échantillons

• Échantillon par quotas: lesenquêteursdoiventsuivrecertaines instrud ionsconœrnant les carac-
téristiques des personnes .à interroger c.ar l'écha ntillon doit représenter la population mère (ex., si
la popula tion mère est formée.à 40<1/o de personnes âgées de plus de JO ans, l'échantillon formé
de 100 personnes doit e n comprendre 40 qui ont plus de 30ans). L1écha ntillon n1est pas tiré a u
hasaid, car si ai in'err~e lespassarfs cbns une rue, seuls les..() premiers q.Ji répondent à ce c ritère
d'âge le seront, les a utres passants n101t aucune chance d'être sondés.
• Échantillon aléatoire : chaque individu de la population de base a une cha nce identique d'être
séledionné.
• MéthodeS)'Sfém.atique: les individus qui forment l'échantillon sont séledionnésselon une pro-
gression arithmétique, chaque niè me individu fera partie de l'échantillon. Ex., chaque 100ième
pièce dans une chaine de produdion sera contrôlée, chaque JOième personne sur une liste de la
JXIPUlation de base sera questionnée.
• Échantillon stratifié : la population est répartie e n e nsembles homogènes desque ls on tire des
éléments au hasard. Ex., 20% d'hommes, 80 % de femmes; 50 % âgés entre 16et 24 aro; 50%
ont plus de 24 ans. De cette population, les individus questionnés seront tirés a u hasard. C'est
l'échantillon stratifié aléatoire.
•Échantillon en grap1M5: tirage a lé.ltoire au niveau d'une zone géographique prédéterminée et
choisie pour rqnésenter la population mère. Cette méthode facilite l1échantillonnage et accélère
l'enquête puisque tous les individus sont présents sur le même lieu.
• Échantillon de coO\'Cflance : l'enquêteur recherche simplement une personne disponible pour
répondre au questionnaire ou à l'entretie n. Facile .à appliquer mais peu fiable.

L'étude de marché et le comportement
d'achat du client
L'efficacité de l'étude de marché Combien coûtera cette étude?
Une étude de m~uchéest plus utile quand l1 informa tion
est :
• disponible au rooment où l'entrepriseen a besoin; combien de temps va·
• disponible à un prix raisonnable; Hille prenâ'e?
• précise;
• compréhensible.
Ouel e sera m. fiabilité Va t--ildes altematilo'es?

des têsultat ?
Le coat d 'une ét ude de marché Les problèmes typiques posés

Combie n l'entreprise doit-elle dépenser pour une étude par une étude de marché
de marché ?Ceci dépend de: • Le biais (ex. : en raison de la médiocrité des intervieweurs et question·
• l' urgence de l' information; naires; parce que l'on recherche un résultat partic ulier - l'entrq:>reneur
• la qu.alité requise de l' information; cherche à é tayer son idée de départ).
• la nature de la décision (ex.: degré de risque). • l'échantillon est trop petit el non représentatif.
• l es résultats tardent à être fournis et ne sont donc plus actuels.
L'intérêt de l'ét ude de marché L'intérêt de 1'intuition

•l'étude regarantit pas lesuccès mais perrretderéduire Il peut être nécessaire de suivre son intuition si:
le risque. •l'information n'estpasdiSJX>nible;
• Toutes les décisions ne néœssiten t pas des méthodes • les conditions de rnarchéch,angent rapidement;
formell es d'études. Certaines décisions se fondent sur • l'entreprise veut une solution cré.ati't'e"novatrice.
l'intuitio n ou le pressentiment.
Comporlemenl d'ach.al du consommateur : ,actio ns des individus impliqués Six étapes préparat oires
dans le processus d',achat des biens et seiviœs. En étudiant ce comportement,
les responsables peuvent développer les stratégies m,arketing ,appropriées.
à l' achat
• Prise de conscience {ex. : du nom, du
~
produit).
Le comportement d u consommateur • Conn,aissance (ex.: des raractéristiques,
l'élude de 1n.1rché tente d'en découvrir plus sur les consomm<1teurs el le m<1r-
du produit).
ché, y compris:
• Sympathie {JE rception favorable du pro-
• les occupants : qui est déjà sur le marché ?
duil).
• les produits: qu1achètent les ronsom m<1teurs?
• Préférence (produit préféré<1ux produits
• les objectifs : pourquoi <1chète-t-0n ces biens et services?
de substitution).
•l'organisation: qui est impliqué dans le processus d'achat ?
• Conviction (certitude quant ,au désir
• les opérations : comment <1chète-t-on
d'achat du produit).
• les occ.1Sions: qu,and achète-t·on ?
• Acquisition (<1ch<1t effectif du produit}.
• les points de vente: où achète-t-0n ?
Marketing 25
Les influences sur le comportement d'achat La décision d'achat
du consommateur Est fondée sur:
• 1nfluences p::oomelles{besoins individuels, perct:ptDns, attitudes, expériences, • le choix du produit;
âge, stade de dévelawernent cbns le cycle de vie, circmstances économiques}. • le choix de la marque;
• Déterminants interpersonnels {influences c ulturelles, sociales et familiales.) • le choix du point de vente;
• la décision du moment d'acha t;
• la décision concerna nt la quantité à acheter.
•
Les étapes de la décision d'achat
Reconnaissmœde l'qr lives (estimer les a ltematives).
Les influences extérieures
sur la décision d'achat
ij portunité ou du11o1Jème • Décision d'achat.

{cËcicl>rsiona ŒsOrYmvie
de quelque cluse).
• Acquisition {.x::heter le bien ou le
service}.
• Processus de recherche • Évaluation post-ac:hat(le bien méri-
(rechercher des altemati· tait-il d'être acheté ? Sa valeur est-elle
""'). satisfaisante ?).
• Éva luation des alte rna· • Retour.
le plan de mart:héage (marketing mix):
• Prix.
• Prcxfuit.
•Distribution.
• Communication.
l 1environne menl extérieur :
• Politique/juridique.
• Ëconomique.
• Social/culturel.
• Technologique.
Les catégories de consommateurs achetant

le produit dans le temps
• Précurseurs : veule nt essayer de moyen. Ils ont besoin et' avoir une
no uvel les idées, aiment prendre des réflexion sur le prcxfuit avant de
ri511ues sur ce mart:hé. Ce groupe est l'acheter.
suscq>tible d'acheter le produit en •Majorité lardi>.-e : adoptent le pro-
premier. duit après qu' il soit testé par la pre-
• Acheteurs pionniers : forment l'api· miè re majorité. Il s'agit d'achete urs
nio n sur ce marché. lis sont v isionnai· sceptiques.
res: ma is achètent le produit ~rès les • Re brdataires: n1accepte nt d'adop-
précuiseurs. ter le produit que très taid, longte mps
• M.ljorité précoce :adoptent le nou- ~rês qu'il a it fait ses preuves sur le
veau prcxfuit avant le consommateur marché.

La segmentation
La segmentation du marché La segmentation fait partie de l'analyse du marché
Identification de groupes d'.x:heteurs
Étape du plan stratégique d'activités
ayant des besoins et des désirs homo-
gènes. L:entreprise peut alors dévelop-
per un plan de mart:héage spécifique
11 chaque segment et satisfaire ainsi les
besoins des consommateurs de façon
précise . Cependant, i 1peut être plus
coûteux de mettre au point de no u·
velles versions d'un produit ou d'un
service.
Les méthodes de segmentation

• Âge. Ex. : magazines pour différents groupes cfâges (jeune et )olit.i; a limentation pour bébés (Blédina); sonotones pour le troisiè me âge
(Audika).
•Sexe. Ex : certa ines voitures sont conçues pour les conductrices, certains jouets ciblent les garçons (Adion Man), d'autres les filles (Bar·
bie).
• Grou:pes socioéconomiques. Ex.: des journaux ciblent des groupes socioéconomiq ues différents.
A c lasse supérie ure cadres dirigeants/professions libérales (ex. : avocat}

B classe moyenne cadres moyens/administratifs (ex. directeur commercial)
Cl classe moyenne inférieuœ superviseurs, c lercs (ex. : agents de mJÎtrise)
C2 c lasse de travailleurs qua lifiés m<1in-d1œ uvrequalifiée (ex.: mécanicien)
D classe d'ouvrie rs ma in-d'œ uvrepeu ou pas qualifiée {ex.: agent de ne ttoyage)
E nive.au de subsistance sans e mploi
• Situa·tion géographique. Ex.: les jeux de socié té se vendent mieux dans les régions très froides, les je ux de ple in a ir se vendent plus dans
les régio ns très c haudes.
• Ébpe dans le q de de \'Ïe des individus. Ex.: le marché immobilier se décompose e n prifl'K>o.1ccédants, acheteurs déjà propriétaires et
acquére urs retraités; les magazines pour femmes enceintes et je unes mamans {ex.: Neuf mois, Fami/1).
• Taille du fcr,"er. Ex. : certa ins packs d'alimentatio n en form.-it famili.-il, .-irchiteduredes m.-iisons.
• Taux d' utilisation. Ex. : shampoings pour usage fréque nt.
• Sf)•le de \'Îe. Ex. : les surgelés pour les .-idifs célibat.-iires, les jeunes.
• Avan1ages du produit. Ex.: les acheteurs de dentifrice recherchent diffé rents avantages : goût,, fraîcheur de l'ha leine ou dents bla nches.
•Facteurs ps)'chographiques (motifs d'achat}. Ex. : on achète du chocola t pour se récompenser, se consoler, partager, offrir.
Les avantages Qu'est ce qui rend Les problèmes

de la segmentation un segment attractif ? de segmentation
• Identifie r les atte ntes de groupes dis- • Son accessibiliE: l'entrq:>rise peut offrir • Pe ut réduire les pos.sibilités d1écono-
tincts de façon plus précise. les produ ils et services atte ndus. miesd'éct-ellesi l'entreprise produit pour
• Satisfaire lesbesoinsdeœsgroupesde • Sa rentabilité : les ta ux de re ntabilité un grand nombre de marchés d ifférents.
façon J>lus efficace que les concurrents. justifie nt l'investissement e t le risque.
•Éviter les adivités marketing peu ren· • Sa viabilité : justifie une implication à
tables et non c iblées. long terme.
Le ciblage des ménagères pour riparer lavaissellecassée, des artistes pourfaire

Cihlag.e : sélectio n des segme nts à satisfaire. Il s'effectue à des collages différents, etc.).
partir de c ritè res te ls q ue la ta ille, de la re ntabilité espérée Marketing concentré: un segment particulier est visé {ex.: UCPA vise
e t de la compatib ili té d u segme nt avec les ressources et les les vacances pour ~rtifs).
objectifs de l'e ntreprise. Marketing diffé re ncié: un plan de mart:hé.age est développé pour
Marketing indifférencié : un produit pour l'ensemble du marché (ex.: chaque segment de marché; (ex.: lait entier, lait demi-écrémé, lait
la colle super glue est utilisée par des bricoleurspourcollerdu bois, écrémé, la it alléi,ié, la it pour nourrissons, etc.).
Marketing 27
~ Le cycle de vie du produit
s::
~- Les stratégies d 'extension
3' Tentatives visant i prolonge- la phase de maturité
~ el ernpêdier le déclin des ventes.
Venles
~entreprise peut :
"'a_
<D • modifier le produit (ex.: ingrédienlS • nou·
Slralégies
G) veaux•.• extras• • addilionnels •>;
• ~ter laaxnR1mialion ""'- :pltodepubli·
!! cité};
d'extension""" --
ëï
:J • dé...!opperdesplllduitscomplémenlair15lex.: --·--
étendre lafi"llmedu pioduit-ajouter auparium,
la lotion, le gel doocheet ledéodoant1;
• trOU\-erd'aut~ utilisations au produit;
• tenter d'~enter l'utilisation du produit ~ex.:
encoura~r les consommateurs à manger des
Temps
Le modèle du cycle de vie céré.alesat&i bien au ~ter qu'au petil·déjeuner.
la forme et la durée du l)~ ledevie
differentd'un pmduità unautre.Cer·
tains cycles de vie durent plusieurs
années (ex.: Kellog's Cornflakes!;
......
"""""'· - Lancement;1Cro6Hanc•I M.tur'M
tlle~ \Adto
IHomt...a110jL.a.....tng•
Oldn1t&n
"'""
l~etnros
Vertes Ventes 'AtntH I
i..ct....
d'autressont plus coorts(ex.: lesTor- M.P4
tues Ninja pour les piéadolescents).
"'""~
Les étapes du l)'C le de viecompren-
nent: la mise au point, le lancement~
lacroiss.lnce, la maturité et le déclin. î omP'
•Mise au point : é laboration du pro-
duit(recherches, tests, expérimentalions). û.1te phase peut durer plu.sit.'U rs années {ex.: nouvelle voi·
ture, nouveau film) ouquelques heurcs(ex.: nouvelle rccc.1tcdans un restauranO. Durantœtte phase, Temps lilmPo Temps
l'entr<prise dégage souvent des pertes à cause des coûts de dC'Vcloppcm<nt. Un produit de rrode De no uvelles utlllsatloos Le p<odult est relancé
(ex. : fim ou album) du p<odult sont trowêes (ex. : pantalons évasés)
• lancement : les ventes sont souvent faibles. Lesdistribulcurs peuvent être récalcitrants à prendre un
produit non encore connu. Une oommunica1ion import.an~ est SOO\'C.'fil néœssaireafin de faire mnnaÎ· (ex_: fb<e de verre utlllsêes
dans le textile\
tre le produit. Le niveau de risque est élevé. les wûts de production unilaires sontélevés· pasctéco-
oomie; d'échelle.
• Croissance : au~nlation rapide des venlcs. Les ooncurrcntsmmmenœnt .às'intmduiresur le mar-
ché. Les coûts unitaires baissent ~âce aux éoooomies d'tidielle. C'"" Sl'n(nlement .1 œ stade que L'importance du modèle du cycle de vie
l'entreprise commence à léaliser des ptolits. Ëcl.!ire sur les différentes étapes du qcle de vie ctun produit donné el sur la nécessité d'adapter la
• Maturité: plafonnement des vmles. laconwrrenœ augrnen1e. la mnmun iCllton doi1 mettre l'ac· stratégie et les tactiques madceting; chaque élape. Cqlendan~ œ n'est qu'un modèle. Le décidelir
œntsur les diff<reoc15 par r;ipport i la concurrOflœ. !.'.entreprise doit""">"' de dé..dopperlmainfe. doit prendre en ronsidérafion les spécificités de chaque marcN!et les différentes pooibilitésd'élabo-
nir la ftdéfüé à la marque. ration du pocduit. Ce modèle risque de de\~nir aut<><t'llfl""ÏI iex.: anticipant une fone diminution des
• Déclin: for1e diminution des Yenles. les pOÏIS lNissent. les produits de subsaitution 1>P1t1issent Yentesd'un prndui~ les entreprises négligent de lui c:onsaoe< les""°""'"' qui perrnelhaienl de main·
tenir le nÏ\-eau des Yenles}.
Les étapes du cycle de vie d' un produit Le d éclin d' un produit est-il inévitable ?
~ut être inévitable à cause:
Motwitl
~- Old1
dn
..
Ûlli!Unct • d'un changement de climat social;
oti;«:tifd.J l'l\aileti~ J AllÎri'r lt:S lu-w»oaus D<-dôflPO' ltscaNUI< do 1Ddl'tm:i« R.i~li;er
• des diangmients de goûts lex.: par ennui!;
diSll•l>UtOn ft "~rgu I~
P""'"' dt pooduo1 • des développements 1echnologiqucs;
• de l'in00\..:lion_
0
\lol~&s\enti!S: ~ bible~istncOssaru ln b"'Jl'O&I"'"'" ÎS..gNti>n lni(glession Mais oo peut soolenir que le déclin résuhe ewnti<llement d'une piètre politique mor·
l:eting lex. : inupacilé i rbgir au~ ctunsemenrs ~ conditions du muché el .i Mlli-
~· 1Faiilo ~(CW:.. .ml f°O'lf'JWS~ Enb.Mo
ciper le dungementl.
M><gos b'nl{oà.J;oes 1F•iilo (~ Cnbl&W
,..,........
Enb.Mo Le q<:ledeviedu produi1 e11 plusc:oun si:
eam........ • l'érolulioo technologique"" r.ipide;
)'-''°"
dtnbl<'
Ûlns<lllrlYloon
ci. ......
:l!s
L<Sd&ood!s
.ilg;q...s
.. "'nowlgj • le œg,.; d'inOOVillioo sur le .,...ché Oii unporwnt;
l'lo<üt C.immelimlh C.....ttrduo . c:...mm.coqil!t< RidLA'.Jion·, d e - • lesgoûls des consommateu11 .;.o1uent iapidement;
Disdiulion 50J1iiM limi:ff
u.."'....... lh•rg- Rdnk~'
"""'
• le ptoduit Oii mal oomme.:i>li>é.
Prix 1~;·""· d'"1fnl.lgo ou """ ...,..,, ... ~ nbaise
S...erton
dop!néta-., Les problèmes du cycle de vie du produit
G::mmunication l 1nbmution l~sion Oif~i.illiOOpil/ Der-1>pel • r-.e considère qu'un seul produit plutôt que d'il\oir une vue d'ensemble du porte-
feuille de produits de l'entoqirisc.
r.iRXJrt ~ L1 conct.nenœ
• Vision ex-pos1 fex. : on'"' pwt réellement dire que le produite<! en phJse de déclin
que lorsque celle< i "" ..,,;rœi.
• Peut être autosuggestif (défl'fministe~ : si o n pense que les \'l'fltes \'Ont baisser, on
investit mQins en markl'ling si bien que les \"Cfltcsb.lisSt..'111.
Le cycle de vie du produit et la trésorerie

Audibut du cycle de vie, la tréso- Le cycle de vie du produit et l'utilisation de la capacité
rerieest déc.aissée s.1nsqu1 i1 n'yan Ventes, trésorerie En phase de lancemcn~ la c~cité de production de l'cntruprisc n'est pas pleinement
d1e rcais:sements. Les disponibilités exploitée. L'entreprise dispose d'une c~ci'té de production bien supérieure.\ celle
smt af~œsen P"Oritéà la recœr. qui correspond aux volumes t..f(ecfrvcmcnl vendus. Ceci a pour effet d'a ugmenter le
che, à la rrise au JX>Înt puis a u lan~ coût unitaireetdediminucr la rcnt~i l itédu prodJit.Au fur Cl mesureque lesven ~spro-
Positive
cemerldu prodiit Àcest>:fe. il n'y gres.sent, l'LiHisatiC11 de la ~hé dcprOOud ionaugmerte, Àpartird1 un certain \Ulurre
apasencaeŒ vertes. Même~rès de 1IodLCtQn, l'ertrq>rise peut alors décider d'accroitre s.a capacité.
le lancement., la trésaerie peut être
négalive c.ar les dépenses de oom· Temps
mlJlicatioo sont élevées tex.: pre- Négative
Le cycle de vie du produit et la prévision
Il est difficile de faire des JXéllisions de 'ente sur la base du modèle du cycle de vie du produit. En
~ niers ,0UJSapft5 lasortied'un filml Crolasanc.
elfe1:
Au fur et à mesure que les ventes
"' LHventes
• ~entrqirise ne sait pas à quel stade du cyde de >ie se trOU\'e le JXoduit jusqu'l ce que œ stade
~ "'8'"""1en~ la IJésae<ie P"'S'""" D"'"'oppomont
el devient posdr,.,. En phase de °"""'*
Lancemtnt •ugmtnWnl
~ latr"°'9ft• soit bien a\'anŒ. ,:eic.: une diminutton du volume desventtS peut aiussi btm ainnonœr lai phase de
~- t)romobOn. dl'Mnt déclin qu'une baisse tenporairef.
déclin, les \'entes baissent et lai Iré- imcx>rtantM. "°9ume dK poct.w
'°""ie également. •P. R&D
• bus les q<:les de vie ne se ,..,.mbleru pas: il""'"' d'imponontes disparités dons la durée de
œ wntettal>I•
diaque phase de sor1e que IOUie extrapol,.ioo ou ,.;1<rence à une expérience plssée "" impossible.
L'analyse du portefeuille d'activités
L'analyse du portefeuille Fait partie du processus de planification marketing:
d 'activités
Ut ilisée pour examiner le positio n-
nement aduel des fiodiitsdesentre-
prises sur leurs marchés. Elle permet
d'améliorer la prise de décision.
La matrice du BCG (Boston Consulting Group) ou (Boston Box)

Est l'une des méthodes d'analyse du portefeuille les plus connues. Elle définit les produits de l'entrepriseen fondion de leur part de mar-
ché respective (de forte à faible) et du taux de croissance du marché considéré {de fort à faible}.
Vedettes Dilemmes
Fort
Taux de croissance
A 0 0
du marché Poids morts
% vachesO
Faible à lait Q
0 Forte Faible
Part de marché relative de l1entreprise
Chaque cercle sur le diagramme ci-dessus représente un produit de l'entreprise. la surface du cercle représente le chiffre d'affaires réalisé
(ex:.: le CA du produit A est supérieur à celui du produit B).
Vedel1es : forte part d'un marché en forte croissance (ex.: W ii sur le Dilemmes: faible part d'un marché en forte croissance.
marché des consoles de jeux vidéo}. Produits d'avenir mais demandeurs de ressources financières pour
Peuvent nécessiter une forte consommation de liquidités pour main· assurer leur développement et leur protedion. Peuvent devenir des
ten ir leur position concurrentielle. vedettes ou être .D.andon nés.
Vaches à lait : forte part d'un marché en stagnation (ex.: cubes Knorr, Poids morts: faible part d'un marché en très faib le progression.
sauce Ketchup Heinz). Peuvent être relancés ou abandonnés. Souvent, ces produits immo-
Produits en phase de m.lturité et sources importantes de liquidités. Ce bilisent inutilement du temps.
surp lus de liquidités peut être utilisé pour développer et consolider
la position concurrentielle d'autres produits.
Les options L'intérêt de l'analyse du portefeuille d'activités

des décideurs • Analyse globale des produits de l'entreprise.
• Maintenir: tenter de prése1Ver une posi· • Donne une vision d'ensemble.
lio n concurrentielle (ex. : avec des vaches • Aideà la planification marketing {ex : en assurant un portefeuille équilibré).
à l• il).
• Développer: investir pouraméliorer une
positio n concurrentielle {ex.: avec des
Un portefeuille équilibré
Mélange harmonieux de vaches à lait, de vedettes, de dilemmes et de poids morts. Avec
dilemmes). ~ut impliquer de renoncer à
un portefeuille équilibré, l'entreprise peut o trai re~ ses vaches à lait pour obtenir les liqui·
des profits à court terme.
di tés nécessaires pour augmenter la part de marché des dilemmes et pour maintenir celle
• Récolter: viser les profits à court terme
des ""1ettes.
et éviter les investissements longs {ex.: pas·
siDle avec des vaches à lait}.
• Se désengager: abandonner le produit
Un portefeuille déséquilibré
• Trop de poids morts: risque de faillite important, pas de produits et'avenir.
(e:c.: '""' des poids morts). • Trop de vaches à lait : probablement rentable dans fi immédiat, mais pas d'investisse-
ments pour le futur.
• Trop de dilemmes : risque élevé et la trésorerie peut être engloutie.

La politique de prix
Prix élevé •le coût unitaire est élevé;
le prix est susceptible d'être relati11ement • le produit est exclusif;
élevé si:
•la distribution est restreinte;
• le produit est de marque;
• le produit est au stade de croissance
• la concurrence est limitée; dans son cycle de vie;
• le niveau des s.llaires est important;
• l'entreprise suit une stratégie d'écré·
• il ya peu de produits de substitution; mage.
• le bienlseJVice possède un argument
cléde vente;
Les facteurs qui influencent le prix • L:'Éta t: il instaure des impôts indirects (ex.: TVA) sur la majorité des
• Coûts : lesenlrefl'Ïsescherc:hent à couvrir leurs coûts et réaliser des biens, ce qui gonfle les prix.
bénéfices afin de réinvestir ou rémunérer leurs actionnaires. • Objedifs: comme les objectifs de bénéfices à cœrt et à long tenne.
•Élastic ité par rapport au prix: connaître le nive.au de la demande • Autres élé ments du pla nde marché.age : par exemple, le bien corn~
et son degré de sensibilité par rapport aux variations du prix. mercialisé par l'entreprise possècfe.t·il des caradéristiques distincti·
• Concurrence : quel est le degré de similitude des produits concur- ves par rapport aux produits concurrents?
rents? Les concurrents modifient-ils leurs prix?
Les méthodes de fixation des prix

Prix Majorer _ i-- Profit
Prix5€
le coût 1€ ; 4€ + 1€
unitaire
de25 %
Prix de
pénétration Prix
unitaire
4€
/
// Prix
--- ------------- ------~ d'écrémage
Temps Prix calculé à partir du ooût

Pri.x d'écrémage : prix initialement élevé pour couvrir rapidement les à la ha usse. Cette stratégie ~ut provoque r une gue rredesprix néfaste
premières dépenses e n recherche et développement. Cette stratégie à toutes les entreprises du secteur.
est adaptée pour les produits innovants ou protégés (ex.: un brevet) Prix discriminatoire: faduration d'un prix devente différent selon la
et pour lesquels la Œmande est inélastique par rapport au prix. d ie nê le. Ex.: les taxispratiquentdestarifsdifférents la nuit et la jour·
Pri.x de pénétration: prix bas pour gagne r des parts de marché rapi· née, les tarifs des sociétés de transport (SNCF) sont plus élevés en
de""' nt. Cette str:itégie indiquée en"'' de rfuli<.'ltion d'économies période< ou hor:i i"''de pointe, cert•in< b.m pr:itiquent de< prix plus
d'échelle considérables ou lorsque la demandeestélastique par rap- attractifs pendant les heures creuses happy hours. L'entreprise peut
port a u prix. ainsi augmente r les prix lorsque la demande est inélastique et le dimi·
Pri.x basé sur la concurrence : à préférer dans un contexte de forte nuer qua nd la demande est élastique par rapport a u prix.
concurrence et lorsqœ la comJllraison des prix est aisée ~x.: prcxL its Pri.x d'appel : un bien peut être vendu à perte pour a mene r l'ache·
de luxe). leur à acqué rir d'autres produits. Ex.: certains détaillants peuvent
Pri.x fixé par rapport à la deman de ou valeur perçue : l'entreprise vendre un produit d' une marque connue à des prix défiant toute
tente d'estimerce que lesacheleurspotentielssont prétsà payer pour conc urrence. Exposé en vitrine, il joue le rôle de produit d'appel el
acquérir le bie n. C'est la méthode de fixation du prix la plus orie n· attire les clients à l'intérieur du magasin.
tée vers le marché mais peut s'avérer complexe. Pri.x pS)·chologiq ue : il est entièrement basé sur la perception que
Pri.x calrulé à partir du coût: pour déterminer le prix de vente, l'en- peut en avoir le consommateur. Il e n est ainsi pour les produits de
treprise majore le coût unitaire d' une marge. Cette méthode simple marque que les consommateurs perçoivent comme nécessairement
et populaire ignore lesconditionsdu marché. coûte ux.Ainsi, fixer unprixrelativementbaspour un produitde mar·
que atteint son image a uprès des consommateurs. Autre exemple :
Pri.x prtédateur (ou d'hiction) : l'entreprise fixe un p rix beaucoup fixer un prix à 9,99 €el non pas 10 €car l'acheteur garde en tête
plus basque celui des concurrents afin de gagner les parts de mar. 9€ et non pas 10 € .
ché. Une fois la concurrence anéantie, l'entreprise ré.ajuste son prix
Marketing 31
La politique de produit
le produit est un élément du plande mar· Analyse du produit • Seniices associés (produit étendu) : servi·
ché<1ge. Un produit peut être examiné selon trois ces complémentaires à l'offre principale
dimensions: (ex.: livraisœ, garantie, service .-.:>rès-vente).
• 10ndonnelle (oorcqt1'iodui): • bénéfice

cliert "essentiel qui l'iŒntifieà unecatégo-
riedefl"o:luits(ex.: micro-oodes:cmscmma-
tion coorante; élfYès·~ : sé<fudion).
• Matérielle (tangible, formule-produit}:

caradéri~iques objectives du produit ("".:
aspec.1,, poids, conditionnement}.
La conception
du produit
• Sa performa nce (ex. : vitesse d'une voiture, puissance d' un four à micro-ondes). Doit tenir compte des:
• objectifs de coùts;
• Ses c.aractéristiques : les optioos {ex. : climatisation ou tel! ouvrant prnJ uœ voiture}. • méthodes/facilités de pro-
dudion;
• Sa facilité d'entretien: facilité de réparation. • besoins desconsomm.ateurs.
Il est essentiel de bien conce-
voir le produit. On a souvent
reproché aux entreprises bri·
tanniques de ne pas consacrer
suffisamment de temps et de
rTlOf'ens financiers à la concqr
lion des produits. En consé·
quence, les produits sont plus
coût œproduction, possibilité d'être vendu à profit. difficiles à fabriquer, les taux
œ rebuts sont élevés, et la qua-
1ité plus difficile à atteindre.
I • Sa simplicité de fabrication.
Oiilérenciation du produit: tout élément qui permet que leconsommJteurperçoii,e un produit comme différent d' un autre.
Ca nnibalisation du produit: baisse des \'entes d' un produit par suite du lancement d'un autre produit de la même entrq>rise.
Processus de développement d'un nouveau produit Analyse de la valeur

• Examen de tous les aspec:tsd'un produit
1 Conception d 'idées (générées à l'intérieur ou à l'extérieix de l'entrep-ise~
1 ou d'un service afin de trancher sur la
v
1 Aralyse: viii:ll~é.compatbl~éw<e lœobjedilsde l'mtrep-èe, Pf'SP<ClMsderéussite ~
valeur qu' ils ajoutent réellement c'est..l·
dire sur ce qui serait perdu si l' un d'eux
était abandonné.
v
1 Oéveloppement : concrétisation de l'idée retenue, const ruction de prototype. 1
• Prise en compte de ce que coûte l1offre
c!unecaradéristiqueparticulière au regard
du prix supplémentaire que le consomma-
teur est prêt à payer pour l'<Mlir.
'..7
1 Test market ing : essayer le produit sur le marché. Certanes entreprises peu- 1
vent y renoncer pour éviter que les concurrents n'aient le temps de réagir.
v
1 Lancement et oommeicialisat ion : décision de distribuer le produit.
1
l e processusdecfé..elawementd'lftl nœveau procl.Jitest unprocessusŒ filtrage; les entre-
prises procèdent à l'éi.aluatim et au tri desnom.Ueu!es idées de nœveauxJicduitsgénéfiies
pour n'en cmserverque les q.ielqœs-unesqu'elle juge expb itables etsus:t:pibles c!a....o irdu
succès. En dépit Œ œtteséledion, le taux de 1TK>rtalité Œs nœveauxproduitsdemeure élevé.

Typologie des produits - biens de consommation
Biens de consommation Biens d 'achat réfléchi Produits de spécialité

courante Biens a nomaux, biens d'équipement. Produits un iques, spécia ux;
le consommateur ~approvisionne dans le maga- l e consomma te ur compare les p rix les consommateurs acceptent
sin le plus proche et ne réfléchit pas longtemps {ex.: TV, machine à l.aver).Sooventdis- volontiers de faire un effort
.avant de prendre la décision d'acha t. tribués en centre-ville ou dans les cen- particulie r pour l1acheler (ex.:
Plusie urs types : tres commercia ux à la sortie des villes. Pooche, robe Dio~.
• Produits banals (de base) achetés régulière- l e consomma te ur prend le temps de la distribution est exclusive.
ment : lait journaux. comparer les produits et les prix e t
• PrOOuits d' urgence: pansements. c herche le meilleur rapport
qualité/prix.
• Produitsd'imflJlsim : d-ewi~gum{leconsom
mateur n'est prob.able ment pas entré dms le
magasin pour l'acheter).
Biens de consommation durables Biens de consommatioo non durables

Achetés par les ménages et dont la durée Achetés parles ménages et détruits au premier usage
d'utilisation est longue {ex.: TV). + (ex.: produits alimentaires).
Typologie des produits - produits industriels

{Bie ns achetés par les entrq>rises pour ê tre intégrés dans le cycle de produd ion.)
•Matiè res premières (ex.: oranges, huile). les prix varient en fond ion de l'offre et de la demande; Souvent transigés sur les marchés inter-
nationa ux. Il y a peu de distinc tion entre les produits, peu de marques.
• Composants industriels. Habituellement vendus directement a ux industriels. le prix el le service sont trè; importants alors que la publi-
cité el 1a marque le sont rooins.
• Foumih.Jres (ex.: ampoules électriques, savon). Processus d'achat rapide; Produitsachetésauprèsdes intermédiaires, Prix déterminant et
pas de p référence pour la marque.
•Installations techniques. Biens <féquipement {ex. : usines ou nouveaux équipements de produc tion). le processus d'achat est lent; l es
ventes sont personnalisées el se font directement e ntre le fournisseur industriel et l'entrq>rise ache teuse. les périodes de négociation sont
toujours longues; les aspects techn iques du bie n sont déterminants. l a demande est inélastique au prix.
• lm-estissements non prod ucti&(ex.: bure.aux). Souvent achetés auprè; des grossistes. l e marché est très conc urrentiel el les consomma-
teurs comparent les prix Un trèi grand nombre <JIacheteurs avec parfois de petites commandes.
Produits industriels Produils de grande consommation

Nombre de consommateurs Rela toement faible, Beaucoup
acheteurs professionnels
Rapport avec les consom mateurs Étroit Souvent distant
Promotion Souvent vente personnalisée la p ublicité est plus importa nte
Distribution Direde, peu d' intermédiaires Plus grand nombre d'intermédiaires
Droits d'auleur: droits des créateurs ou proprié taires légaux &une œ..ivre de l'esprit (œ.Jvre Pourquoi certains
&art, littéraire, musicale ou audiovisue lle). l"'œ uvre est protégée du fait même de son exis·
tencesansqu' il soit nécessaire <faccomplir des formalités {enregistrement, clqxlt).
produits échouent-ils ?
• Étude de marché médiocre.
Marq.ie commerc'11e: symbole utilisé par un produdeur pour identifier sonprod.Jit. la marque
• Mal développés.
doitê tre enregistrée afin <fétre protégée contre toute atteinte {contrefaçon, imitation illicite).
• Plan de marchéage inapproprié.
titre légal donné à l1 inventeur d' un produit ou d'un procédé de fabrica·
Bre\'el 1Cl1im'ffilÎon:
lion pour lui e n assurer le droit exclusif &exploita tion. l es inventions sont protégées contre • Adions de la concurrence.
les con1refaçons pendant 20 a ns. Cette proted ion encourage la recherche, permet aux i nven~
leurs de réaliser des profits de roonopole et f.worise le développement de nouve.aux produits. • Environne ment extérieur.
Logo : symlx>le visuel d'un produit ou d'un organisme (ex.: pomme d'Apple, crocodile de
Lacoste).
Marketing 33
La politique de distribution
le circuit de distribution Les objectifs de la distribution
décrit le transfert de Une en•qirise dcit fixer Œsobjedifs de distrb ution tels que:
propriété du • le nombre de zones t:,iéographiques dans lesquelles le pro-
p rodudeur au
duit sera commercia lisé;
co nsommate ul
la distribution est • le nombre de points de vente dans lesquels le produit sera
élé ment du plan disponible;
de ma.:héage. • la quantité/valeur des ventes par f)pe de points de vente
ou par zone géogr~h ique.
Niveaux de distribution Changer la nature

de la distribution
Niveau 0 c=::>i==~~~~=>c=::> l es très grandes sociétés de d istribution tel·
producteur consommateur lesque(arrefœrontacq.Jis un poids impor·
ex. : ser.iœs, vente pat ooœspondanc:e
tant dans la chaîne de distribution depuis
Niveau 1 c=::>
producteur
c=::> .-----~~ c=::>
détaillant consommateur
quelques a nnées. Elles dominent la chaîne,
o nt modif ié les f<1JPOrts de force entre les
ex. :w. 9"8"d nomtl'ede p-odW9 d '~ement lamillSI
produc teurs et les distributeurs, ont contri-
Niveau 2 c=::> c>c=::> c>c=::>c> c=::>
producteur grossiste détaillant consommateur
buéà réduire le rôle des grossistes et à aug-
menter le nombre de chaines de niveaux 1
ex. : tri 9"8"d nomtl'e de p-odW9 de CXO!iorrmabOn ccu-ante
par rapport a ux chaines de niveau 2.
Les intermédiaires
En l'absence de grossiste,
les transac:tions sont au nombre de 9
Grossistes : G répartissent ~ . Achètent de très grandes quantités auprès des fabric.ants et fr.x:tionnent les ma rcha ndises en plus petites uni·
tés qu' ils revendent a ux détaillants.
Rt1Jlrésenlanls: ne prennent pas possessionde la ma.:handise. Représentent une entreprise el tentent de lui faire gagner des parts de mar·
ché . Reçoivent une commission. Sont souvent utilisés pour pénétrer un marché étranger.
Les stratégies de distribution

Slratégie oblique {push}: vise à pousser le produit vers les c.anaux de distribution e n motivant les intennédia ires {ex : rab.ais, marges é le.
vées, présentation de la marchandise).
Produdeur ------>- Inte rmédiaires
Slralégie d'attraction rpum:viseàattirerdiredeme nt l'attention dJ consommate ur sur le produ~. L'o bjectif est d'augmenter a insi la demande
et d'obliger les intermédia ires à stocke r le produit.
Consommateur..,.__ Inte rmédiaires .......__ Producte ur

Le choix d'un circuit de
distribution
((
Types de circ uit
.•
1Î
Il faut p rendre en considération :
•les coûts;
• les a lternatives : quand un produit n'arrive pas être
distribué dans les magasins, il est possible de le vendre
Exdusif
Un nomt:ret rès limité
de pon ts de vente
li
Sélectif
Inte nsif
Laige distribution;
adapté pour les
par du porte à porte; Indiq ué pour les Débot.dlés p rodu~sde grande
• le type de produit : les produits industriels tendent à prOOuits franchisés sélectionnés pour oonsornnat ion
êlVOÎr des cirt:uitsde distribution courts puisque le nom~ leur el'l'YiroM e-
bre d'acheteurs est relativement faible et que la corn~ ment et letr
plex itéd u produit nécessite des explications détaillées. image; convient
aux JYoduits
Les circuits courts sont également préférables pour les
d 'équipement
pruduits fragiles. Les produits de base, de faible valeur
et qui s'adressent à un grand no mbre de consomma-
teurs ripartis sur une large zone géographique peuvent
<WOir des cirt:uitsdedistribution longs.
Marketing 35
La politique de communication
La communication désigne l'émission d'un message en direction
d'une cible, en fave ur d'un produit ou d' un service.
C'est un élément d u plan de marché.age.
r - -Prix CllS1ft~
~ E'
Les objectifs de la communication Quel montant une entreprise devrait-elle
• Informer le consommateur (ex. : lors du lancement d'un consacrer à la communication ?
no uveau produit}. Cela dépend:
• Rafraîchi r la mémoi re du consomm<1teur, renforcer le • du budget global du maileting;
message. • des objectifs de la commun ic.ation;
• Convaincre le consommateur. • de l'étape du <j<le de vie du pruduit(ex : dépenses plus importantes r
pendant la phase de lancement);
• des dépenses des concurrents.
Les messages de communication

Peuvent contenir un :
• attrait rationnel: interpelle l'intérêt personnel du consommateur. Fondé sur la logique {ex : qualité, économie ou fonction}.
• attrait érootionnel: fait appel à des émotions telles que la culpabilité, la peur, l'amour.
• attrait moral: sollicite le sens du bien chez lesconsommJteurs
Les méthodes de communication • Vente directe: recours à des représentants.

• Promotion des \'ffites: incita tions à l'acha t au moyen d'actions
• Publipostage dired: EnYoi d'information par la poste.
limitées dans le te mps (ex.: bons de réduction, concours).
Salons et foires commerciales.
• Pu~kité: investissement dans les moyensdecommunication(ex.:
ac:liat d'espace publicita ire dans les journaux, de spots public itaires • Merchandisage : Actions mises e n œ uvre pour infiuencer le
à l.i télévision). consommateur dans un point de vente {maté rie l de présentation).
• Relations publiques: supposent de gérer des relations avec diffé· • Col'llitDnnement: stylique, fonne, informations qui y sœt a ffichées.
rents publics (ex.: médias, consommateurs, groupes de pression,
im,.estisseurs). Peut implique r la sollic itation d'un média pour cou· • Stratégie de marque : nomou stylique qui identifie les produits ou
vrir un évènement particulier comme le lancement d' un produit ou les services du producteur et les distingue de ceux des concurrents.
plus généralement pou r créer une impression favorable.
La communication média versus la communication hors Les marques

média • Marque de dislri.butl't..lr : les distributeurs utilisent leur
propre ma rque (ex.: carrefour, produits U}.
La communicatJOO media (above lhe Nne) : la pubticité

t • Marque ligne: une marque commune pour une ligne
de produits (ex. : Gourmet de Monoprix).
• Marque produit: chaque produit a sa propre marque
(ex.: Uni lever avec Skip, Omo, etc.).
• Marque leader: la marque qui détient la part la plus
La commt.nicatloo h0<s media tJnder th9 line) : importa nte du marché.
toutes les autres f0<mes de communcatloo en dehCN"S
de la ptblicrté
L'intérêt d'une fidélisation
les activités deccmmunic.ation média : publicité directe à travers des médias
indépendants (télévision, presse, radio, affichage, c inéma publicitaire). à la marque
les activités de communic.ation hors média : incluent toute activité promo- • Peut permettre de dégager des marges bénéficia ires
tio nnelle à l'exception de b publicité directe (ex. : offres spéciales, démons· é levées.
tra1ions dans les points de vente). • Peut faciliter la fidélisation de la clientè le.
• Peut faciliter le la ncement de nouveaux produits.
• Peut pennettre l'extension de la marque.

Publicité Utilisation du mix de communication
La publicité doit cherche r à : Les produits industriels sont générale ment vendus à un petit nombre d'acheteurs pro-
• Attirer l\1ttention fessionnels. La publicité est peu importante à l'exception de celle véhiculée par la
• Susci1e r l'intérêt presse professionnelle. En revanche, la vente personnalisée est primordiale.
•Provoque r le désir d'achat Pour les produits de grande consommation comme les je;rns, la publicité quis'adresse
• Inc iter à l'adion a uconsommateur finalest plus fréque nte. La vente personnalisée est importa nte pour
Attentio n : Info rmer les consommateurs de la distribution des biens alors que la publicité incite à la consommation.
l'existence du produit ou du service
Intérêt: Faire en sorte que les consommateurs
cherchent àensavoir plussur le bien ou service
Désir: attiser la com.Utisedes consomrmEurs
Le contrôle dans la publicité
L'Autorilé de régulation professionnelle de la publicilé (ARRP): détermine la déonto-
Action : Faire en sorte que les consommateurs
logie publicitaire et traite les plaintes des consommateurs relatives aux Gtmpagnes
..:hèlent le bien ou service
publicitaires en contf'J"i-entlon des règles professionnelles.
Cette classification est œ lle du modèle Al DA
Le Conseil supérie ur de l'audiovisuel: contrôle l'objet, le contenu et les modalités de
La publicité peut s'effectuer par le biais de dif·
programma tion des é missions pub licitaires diffusées sur les a nte nnes. Il exerce un
férents médias (affichage, presse, télévisio n,
contrôle J posteriori.
radio, cinéma ou Internet).
Fbur décider du média approprié, les annon·
œ urs doivent examiner : le coût, l'audience
cible, et la pertinence du média choisi. Publicité des e ntre prises: promouvoir l'entrqnisedanssaglobalitéplutôt qu1 un pro-
duit en particulie r.
L'app·roche de la vente personnalisée: Pré-approche : identification des besoins des consomma teurs.
S'appuie sur les SP: Présentation: présenta tion de l'offre a u clie nt.
Préparation: le personnel doit être formé el fa miliarisé Jl;'t'C le pro- Post·\"ente : Suivi après la vente pour s'assurer que le clie nt est So1tis-
duit ou seiviceoffert par l1entreprise. fait et est prêt à renom-eler son achat.
Prospection: identification de clients pote ntiels (ceux qui sont sus·
ceptibles d'acheter).
Mise en place
Arguments pour la publicité
de la publicité •Informe.
l e modèle DAGMARexplique comment • Crée des e mplois.
la p ublicité peut être mise e n place par • Forme de créativité artistique.
l'entreprise. Defining Advertising Goals for
N'ieasuredAcfvertising Results : Définir les
objectifs de la publicité pour e n mesurer Arguments contre la publicité
les résultats (l'efficacité}. • Rajoute des coûts inutiles.
Ainsi, il est important de définir les objec· • ~rsuadedes individusà acheter des produits dont ils ne veule nt pas réellement.
tifs que l'on c herche à atteindre pour véri· • Encourage les~ mauvais~ comportements e t habitudes(ex. : surconsommation).
fier si o n est pari.-enu à les atteindre.
Le choix du média
Dépend de :
• l a cou.,,~ure : nombre de consommateu1S potentielsque l'annonœurveut atteindre.
• La fréquence : à quelle fréquence l'annonceur i.eut-il transmettre le message.
•Les coûts.
Presse écrite Ex.: journaux, magazines..

~rmel une bonne sélectivité puisque chaque titre a un profil de clie ntèle bie n défini
Audiovisuel Ex.: TV; radio

N\édia très puissant permettant d'atteindre un très grand nombre de ménages
Inte rne t Sur des sites généraux (yahoo) ou ciblés
Public ité extérieure Ex.: affichage, publicité dans les transports publics (a utobus, trains) et sur le mobilie r urbain
Publipostage Envoyé par poste. ~ut cible r certains ménages
Ciné ma ~rmet une bome mémoriSo1tion (couleur, mouvement, son). Sélectivité géographiCJ.le {peut diffuser Œspubliciîis
loc:ales) mJisson impact Erd àétreéphémère. Répét~ion faible(ODV/OOE}, le message peut n'être vu qu' une fois
Marketing 37
L'élasticité de la demande
L'élasticité de la demande
Mesure la sensibilité de la demandeà une variation d'une vari.1·
bte telle que le prix, le revenu ou la publicité. Elle mesure le
pourcentage de variation de la demande par rapport à celui de %devér'iatlon
dela dematlde
la variable. > va~la~
de la variable
1
Élastique et inélastique êlastlque : le pourcentage de vél'lation de la dema-ide est plus

in1portant que lepOU'oentagedevariation de la v~iat»e.
Si lepourcentagedevariationde la demande est plusgrand que celui
de la variable, la demande est dite sensible ou élastique.
Ex. : si la demandeaugmentede 30%,à la suite d'une baissedelO %
du prix, l'élasticité de la dema nde par rapport au prix est de 3. La
demande est élastique parce qu'elle avarié avec une amplitude 3 fois %de variation
plus importante que le prix. de la va-iable
Si la dema nde varie de manière moins importante que la variable, on
%d• de
va-iatiotl 1
<
la demande
dit qu1elle est insensible ou inélastique.
Ex.: si La demande augmente de 5 %à la suite d'une baisse de 10 % tnltlast.ique: le pourcentage de variation de la demande est moins
du prix, l'élasticitéde la demande par "'Il"'"
au prix est œ0,5. Cel~ important que Je pOU'oentage de variation de la va-iable.
ci est inélastique parce que son amplitude de variation a été de moi·
tié moins que celle du prix.
De.mande inélastique au prb: :

L'élasticité prix: Prix
l.Xie augtnentation du ptlx enttaine
Sensibilité de la demande par rapport au prix.
Mesurée par le pourcentage de varia tion de la demande ~r· P, 1 uie augmentation du CA
tée au pourcentage de variation du prix: P,

Élasticité prix=% de variation de la demande/% de variation du
prix
Si la demande est inélastique a u prix, l'entreprise augmentera pro-
bab lement celui-ci pour accroître son chiffre d'affaires puisque
l'a ugmentationdu prixentraînera une baisse plus faible des quan·
tités demandées (en %). Prix Demandé élastique au prix :
Une baisse du P'ix entrafle
Si la dem<1nde est élastique au prix, l'entrepisepeli diminuer celui· une augm«1tation du CA
ci pour a ugmenter le chiffre d'affaires parce que la baisse du prix P,~
e n1raînera une hausse plus importante des quantités demandées
(en %). P, 1 Demande
l'a ugme ntation du bénéfice, qua nt à elle, dépendra de la réper·

cussionqu1aura le changement desquantitésprod.iites suries coûts.
q, - - - - - - Oua-itité
q,
c:J CAavant c:J CAap<ès
la variation la var iation
de poix deptbc
l'élasticité p rix est générale- La demande d'un produit est susceptible d'être inélastique si:
me nt un nombre négatif. En
effet, qua nd le prix OOisse, l.1
de mande OOisse e tvice versa;
le p rix el la demande é\.ulue nt
1 • Une infime part du revenu lui est consacrée(ex.: sel}.
1
e n sens contraires. l orsqu'on
ex.amine l'élasticité prix clans
des études de cas, on néglige
1 • Peu de substituts sont disponibles (ex.: prcxluits innovants, protégés par des brevets).
1
généralement le signe (-}; par
exemple - 4 • 4 (demande
élastique) et - 0,7 • 0,7
1 • C'est un prcxluit d'addic tion (ex.: cigarettes).
1
(demande inélastique). 1 • Il est payé par une tiercepeoonne (ex.: frais de voyage payés par l1enlrq>rise}.
1
1
• C'est un produit d'une marque particulière.
1
Élasticité revenu : Élasticité, chiffre
Sensibilité de lademande à une variation du rC't'enu. d'affaires et bénéfice
Mesurée par 1e% de variation de la demande piH rapport à celui du rf\-enu. Si la demarde es1 élas1iq..., por rapp:>rt au
~lasticilé IE:\'('l'IU =%de variation de la dcmandelo/. de variation du re\-enu prix, unechLiedes prixe~rd"'• une aug-
La derrt.inde de certains pmduits 5era élJStique Pif rapport au re\"enU {sensible aux varia- mentation du chiffre dafaires: rentreprise
tionsdu re\enul •lors que celle d'autres pmduits ""'inélastique. peutdimiruerlOflprixel~rl<f,. pro-
les biens el oe1Viœ< dont la derNOde esl élastique par r.ipport au """"u l''""""t être: dudim pourécOOer unepl111 giandequan-
1-.canceà l'élr...ger. '"'tu11s de <p<><t. mochines; lai.,,, biens immobiliers. lilé de p<oduils puisque la demande
les p<oduit< dont la demonde esl inélastique•u revenu lOflt p>r ex.: pommes de lene, sly· a~nle. l'•~ni.tioo du bénéfiœ.
los. bille, lai~ quOlidiem. qwnl lelle, dépendi>de l'effet'"' lecoi.I
le >edeur loori<lique est p>r e"""'ple plus oensibleo la wnjooc1u1e écooomique que la unùi.,. Si l'~imdesquM1tléspro
poxluctioo des stylos à bille. dui1esengon<to. ine•~menlilion ducoi1
Une élilllicilé ""tnu posi1i1-e monue qur le rt'l-enu el la demande é1duen1 dans le même unibi" ec.: si l'erlreprioe dci1 augnenler
oens. ('151 Jea; pour les biens nonnoux. .. apacitédeprodictiool,li '""'Il" bl!né-
lJne élasticité lel'ellU el né80li_.. ;i la demande lwi,.. '°"'1tJe le revenu auwnenle el \;ce licio<e, ,.;., t>ut I! bénifiœ, peuldimilua
'"""·Cesl leaodesbiensinféri<un. Plus le "'"''u ducomommaleurs'améliO<e, moins Si le r~nu aigmente el s'il s'i1gi1 d'un
il consomme œ; prcxiiit< ar il lesremplaœ pu des pudu ils plu; luxueux. Une bicyclette bien • nonnal • .io..1. deNnde ...gmen-
peut être un JXodoit inférteuf pour œruins œnsomma1eurs qui, dès <pJe leur re\Ulu s'21C· lera. Ceci fer~ aoilre le diiffre d'alfaiu5
croit~ larempace pat une voilure. (en supposant que le prix re~e wnstanll;
le bénéiiœ pourra augmen1er mais serai
fonction encore une fois de 1'éfet sur le
1>I
% de variation % de variation Demande élastique coût unitaire de la produdion.
de la demarde du revenu
1 par rapport au reveru
L'utilité de la notion
% de variation
de la demarde
1 <I % de variation
du revenu
1
Demande inélastique
par rapport au revenu
d'élasticité
Le calculde l'éla~ic~é de b demande d'un
produit peul aider l'en1rqJrise à planifier:
• les ventes;
• les besoins en main·d'œuvre;
Élast icité croisée
Mesu~ laSl'OSÎtîliléde la œmmdcd' 1.n IJenAaull'. ..ariations ÔJ JrÎX cYunautrebien B.
• les fl uxdetrésoœrîe;
• les n ive;aux de produd ion et de stocks.
~lasticité croisée:% varialion de la demande pour A/%variation du prix de B.
Cependant:
Plus l'élasticité croisée est i mporlantc, plus la relation entre les deux produits est impor·
• Ceci dq>endde la fiabilité de la mesure
rante. (ex.: la demandedeslchoscstsusœptibled'êlre plussensibleauprixde la Tribune
de l'élasticité.
qu'à celui de L'lquipe car les 2 premiers sonl oomparablesl.
• D'autres variables peu\-ent é\'OI uer.
Si l'élasticité croi!éeest po5Îtb.-e, les produits 50nt des substituts. Une augmentation du prix
L'élasticité prix indique l'effet de la varia·
de l'un des p1t1dui1S entraine une •ugmcnta1ion de la demande de l'outre produit car le
lion dupri.xsur la demande mais pl~ieurs
ronsommaleur remplace le premier par le oeoond. Ex.: IBM el Compaq.
autres varia.les {e;.: ni\$u des revenll§,
loo;que l'élasticité cooisle es1 nê8•ti1.,, les produits lOflt c~i<Onenraires. Une augmen-
publicité el technologie des concurrents)
lalioo du p<ix d'un des produits engendre une b•isoe de la demande pour l'outre el vice
peU\-ent vMieJ en même temps et influer
'"""{ex.:0<dina1eurs perlOllnelS el CDsl.
'"' la demande el dooc le CA
Élasticité de la demande par rapport à la publicité
i.Tsure li sensibilité do la demande à la publicité. Comment est estimée
ù.slicité de lademonde p>r rappo<t à li publicité•% V01iotioo de li demande/% 1...-i> l'élasticité?
lioo de la dq>enoe publicii.ire • Données hisloriques ex.: q~ s'esa-il
Plus l'él.s1icilé esl imponanie, plus b iel,.ion entre li demande er b publicilé 1'!1 lorte. produit quand le prix• •ugmenlé dans le
Une élasticité égale à J ""prime une V01i01ion de la demande 3 fois plu; impOllanle que passé!). Cqimd;in~ lesmnditions écono-
œlle des dépenses de publicité !demande él>11iquel. Une éla~icilé donl la valeur es1 de miques onl pu m."&"' de f;içon signifia.
0,3 exprime quel• v•ri•lion ~IOli\'e de I• demande r<p<éoenle O,J de la variatioo relative live depuis lors, si bien que les ré<ultat<
des dép<mes publicitaires. sont biaisés.
Une élasticité posilivemonlre que lcsdeuic \'atiablcs vatienl dans lemérre seŒ alors qu'une • -"an:hé lest Ex. : le prix peul être modi·
élasticité négati\'e signifie que la demande diminue ,...ec l'augmentation des dépenses en fié dans une zooegé<Jgraphiquebien défi.
publicité Jex. : campagnes • onli-•lcool au volant •). nie et l'élas1icité mesurée sur cette zone.
Mais la difficulté est de lu>u\'el une zone
1
% variation
de la demarde
1> 1 % varlatiol\ des
d6prroses publlcrtahes1
1 Demande élastique
parrapportà la pul:jiclté
géographique rq>réoenlali>ede lapopula-
lion et d'isoler le seul effet du prix sui la
demande.
• Intuition: lesdirigeants peuvent simple·
ment estimer l'élasticité prix ou l'élaslicité
1
1<
% variation Demande inélastique revenu en tenant compte des oond ilions
1 % variation des
de la demarde déperses plblcltares1 par rapport à la pul:jicilé actuelles du marché. Risque lié au carac·
1 tère subjectif de l'estimatio n,
Marketing 39
FINANCE
Les sources de financement
Le financement à court terme • Oécom~rt : financement très flexible, d' un montant généralement
1
Répond aux besoins de trésorerie au jour le jour{ex. : achat de mar· inférieur à celui d un c rédit banc.aire e l rémunéré par des ..gios.
cha ndises). Cependant, son remboursement peut être exigé à tout mome nt.
Le financement moyen terme • Crédit.bail: consiste à louer à l'entreprise des bie ns achetés à cet
Ex.: pour une campagne de publicité. effet par des sociétés de crédit.bail. Permet à l'entrq:>rise de dispo-
•Crédit banc.aire : 1entrepriseemprunte une somme pour une durée ser d'un bie n sans avoir à supporte r le coût initial d'un investisse-
1
ment. l'équipement peut être réparé et adua lisé par la socié té de

fixée et s'engage à rembourser le ~ital e t les intérêts à échéance
co nstante.
co'dit.b.iil qui endemeurepropriétoire.
• Achat à tempérament : !'entreprise y a recours qua nd el le doit • Factoring : l'entrq>rise e mprunte en utilisantses créances comme
acciué rir des équipements. Il implique un acompte puis des verse· garantie. Le fac tor fait l'avance des fonds e t se charge de recouvrer
me nts échelonnés. les créances dues à l'entrq>rise.
•Crédit commercial : représente les délais de paiements que les
fournisseurs accordent a ux entrq>rises {ex. :30 jours '1>rès léœption
de la facture).
Le financement à long terme période fixée. lesouscripteurest uniquement un créancier de la société

UtiliséJX>ur lesŒpenses les plLO i"l"'rtarles(ex.: a<<Jlisnim de locaux). et non un actionnaire.
• Augmenbtion decap~al : accroît le nombre Œ propriétaires et dilue • Crédit h)•pothécaire : dans ce type cf'empru nt le bien est utilisé
le contrôle. l esadioos peuventê tre vendues auxadionna ires anciens comme garantie (sûretés}.
(émissiondedR>its), dans le grand public (appel public à l'ép;irgneel • Aides publiques (ex.: les subventions).
fin.ancement direct}, à une banque cfaffaires quise charge de les pla- • (.apital risque : rq>résente le ~ita l investi dans les petites entre-
cer dans le public (commercialisation) ou a uJJèsd'investisseurs par- prises e n phase de création et qui, e n raison de leur caractère risqué,
ticuliers (augmentation de capital réservée). ontdesdifficultésà accéder à d'a utres sources de fina ncement ~né
• E1111runts obligatiires : le souscrp teur est rémunéré chaque année rale ment une combinaison de prêts et de capita l .x:tions).
par lf1 intérêt et la sorrme q.J'il a préÉe lui est remboursée après une
Les sources de financement interne Les sources de financement externe

• Autofinancement. • Vente de titres.
• Cession d'actifs immobilisés. • Emprunts a uprês des établissements de ciédit.
• Fonds de roulement. • Emprunts-obligations.
• Cession bail. • (.apita l risque.
Dette à long terme 11S capital actions

le ratiocfendettement Les dettes financières La vente de titres
mesure l' importance • Les intérêts doivent étre payés avant tout versement de • Entraîne un risque de dilution dû à
descapita uxemprun- dividendes a ux actionnaires. l'arrivée de nouveaux investisseurs.
tés dans le total des • Les JYêteurs peuvent exiger la liquidation de l'entrq>rise. • l es propriéta ires espèrent enc.aisser
capita ux investis. • Risques très élevés : les intérêts doivent être payés même des dividendes dans le futu[
si les béné fices sont très faibles, voire nuls.
Choix des sources Problèmes liés aux sources de financement

de financement •Cessions d'actifs : l'entrq>rise peut n'avoir a ucun actif à céder. Tous les actifs qu'elle pos-
sède peuvent être nécessaires à la poursuite de son activité(production et commercialisation).
Il dépend : •Emprunts bancaires : les intérêts doivent être payés même si l'entrq>rise ne réalise pas de
• de l'échéance des besoins {court, béné fices. Type de financement risqué.
moyen ou long terme) ; •Recours au fonds de roulement : peut réduire la liquidité si l1e nlreprise est à court de dis-
• d u taux d'inté rêt actue l ou anti· ponibilités, détruire le goocfwill des fournisseurs en cas de retard de paie ments, et fragiliser
cipé; les d&iteurs s'ils font l'objet de poursuite.
• Œ la volontédegarder le contrôle. • Augmentation de capital : peut entraîner une perte du contrôle.

La comptabilité
Les comptes numérotent Pinfonnation pour aider à la prise de décision. La comptabilité collecte les données relatives à l'activité de l'en-
treprise, les transforme en valeurs monétaires et présente les conc lusions sous une forme exploitable par les décideurs.
La comptabilité fait partie du processus de décision

Fixer
Examiner
des objectifs
l"inform.ation comptable est destinée à plusieurs utilisateurs :

• à l1extérieur de l1e ntreprise (ex. : investisseufS potentiels, baille urs, l'État, fournisseurs) ;
• à l' in1érieur de l1e ntrq:.rise (ex. : dirigeants, salariés}.
~~~~~~~~~~~~~
Les types de comptabilité
La c omptabilité financière La comptabilité de gestion

Essentiellement orientée vers le passé. Met l'accent Sl.J'" Pour aiderauxdécîsionsde gest ion et à la planification.
la oonfonTlitê des enregistrements comptables. Met l'accent S lJ'" le futtr (ex. : quel prix doit -on fixer ?)
Les pr incipes comptables

• Nom:inalisme : La comptabilité ne tient pas compte de l'infla tion. Les bie ns acquis par l'entreprise sont enregistrés au bila na u coût d'ac·
quisitio n appelé coût historique e t mainte nus à ce prix a u cours du te mps.
• Spécialisa6on des exercices : l'exeJ'(ice comptable comprend 12 mois mais ne correspond pas obligatoirement à l1a nnée civile. 11 faut
rattache r à un exercice toutes les c harges et tous les produits qui y ont pris naissance.
• Non.-compensation : Auc une compensation n'est possible entre les actifs et les passifs et e ntre les produits et tes charges.
• lmpoirtance relafü.-e : l'infonnation fournie ne doit pas être trop détaillée. Ce principe Sapplique en matière de public.atione te n matière
de traitement comptable t,iénéral.11Sapplique en partic ulier qua nd il s'agit de décider si un élément doit être enregistré comme un actif ou
comme une charge. Supposons que l'entreprise ait acheté une agrafeuse qui coûte 10 €et qui a une durée de vie de Sans. l'entreprise
pourrai1 considérer qu' il Sagitcfune immobilisation et passer un amortissement de 2 € pendlnt Sans.Mais, compte tenu desa faible vale ur,
l'entrtµrise l1e nregistre e n c harge pour montant de 10 € dès l'acquisition. 11 n1y a pas d'intérêt pour l'e ntreprise à connaître précisément sa
dépréciation a nnuelle.
• Prudence : la comptabilité doit être établie sur la base d'apprécia tions prudentes. les charges doivent être prises e ncompte dès que le ur
réalisa!ionest p.00.bleoué"'ntuelle mais les prixluits ne sont comptabilisés que lmsqu'ils sont réalisés.
• Permanence des méthodes : l a présenta tion des comptes comme les méthodes d'évaluation retenues ne peuvent être modifiées cf un
exercice à l1a utre à moins cf un changement exceptionnel dlns la situa tion de l'entreprise (ex.: une entreprise ne peut pas cha nger de
méthode d'amortissement d'un exeJ'(ice à l1autre juste pour faire apparaître de meilleurs résulta ts).
•Continuité de l'exploitation: les biens de l1e ntreprisesont évalués en fin d'exercice à leur valeur d'utilité et non à le ur valeur de liqui·
dation.
En France, la réglementation comptable esté tablie par les pouvoirs publics, e n partic ulier par le Parle ment, le Conseil national de la comp-
tabilité (CN() et Comité de réglementation comptable (CRC).
• CNC : é met des avis et des recomma ndations.
• CRC : établit les règlements comptables a u vu des recomma ndltions ou après avis du c nc.
La Compagnie n.a6onale des commissaires a u comptes (CNCC) et l'Ordre des experts comptables (OEQ sont associés a u processus de
nonna 1isation comptable.
• CNCC : publie des nonnes rela tives à la déontologie et aux missions du commissaire a u compte.
• OEC : publie des recomma ndations e tdes normes qui Sadressent à ses me mbres. Elles concernent les principes comptables, le compor·
teme nt professionnel et la mission.
Finance 43
Le bilan 1
1 Lebi~n
Montre lasib.Jation patrimoniale d'uneorg<1nisationà un moment donné. Fait l1 inventairedes biens 1
de l1entreprise et montre comment ils ont été financés.
/
Le bilan à une certaine date (à un instant t)
• lnoorporelles (ex. : marque, fonds
commercial, brevets)
,,. Act if immobilisé • Corporelles (ex. : constructions, matériel
(act !s productifs et outillage)
sur plus de 12 mois) • Financières(participations financières}
Ce que possède Actif circulant • Stocks (ex.: mat ières premières, encours,
l 1entreprise (act!s productifs sur mcins produits f inis)
de 12 mcis) • Créances (les sommes dues à l'ent reprise,
les avances et acomptes versés)
• Disponibilités (liquidités en caisse
ou en banque)
'" Total de lactif
r~-·
Les ressources • Ressources résultant de la vente d 'actions
financières utilisées Réserves • Bénéfices non distribués
pour acquérr les act!s Dettes à long terme • Les emprunts
Passif circulant • Créditeurs à moins d'un an,
découvert bancaire, taxes et dtviderx:les dus
Total du Pass~
les différents postes du bilan peuvent être réorganisés pour aboutir à la présentation économique suivante :
Bilan à un instant t
Immobilisations
+ actif circulant
- passif circulant } BFR
= ACTIF ÉCONOMIQUE
Gapital social
+réserves
+ dettes à long terme
} CapilBux propres
=CAPITAUX INVESTIS
CAPITAUX M'ESTIS _....,. A c:rF tcCN:>l.IOUE

Soixces de finanoement utilisées pôlX aequéri' (ex. : des constructions, des usines,
des stocks, des liqlldités)

Le bilan 2
Immobilisations et am ortissements IMMOBILISATIONS
L'importance d e l'amortissement
Une immchilisation seŒprécieraau cours du ~mps. L'.amortis:se- • Réduit la vale urdesad ifs dans le bila n.
+ACTIFS C IRCULANTS
ment refYésenE la répartition sysEmatique de son cciit e ntre dif· ; TOTAL DES ACTIFS • Constitue une charge du compte de résultat.
férents exercices compt.-Ëles. Chaque année, la dotation annuelle
aux a rno1issernentsest constatiie dans le compe de résultat et le • La politique d'amortissement peul être modifiée pour h.Dille r les comptes.
cumul Œsamortisserrents P"atiqués réduit la valeur des immobilisations à l'actif du bilan.
La m éthode de l'amortissement linéaire

Si un actif est acheté 500 €et peut être revendu 100 € a u bout de 4 ans, il ne coûtera que 400 €à L'amortissement dégressif
l1entreprise. l 'entrq:>rise doit décider de la rfpa rt ition de œ coût. La mélhode la p lus simple est œ l le La dotation annue lle représente un pourcentage constant du coût de l1 immobilisation e t non plus un
de l1a mortissernent linéaire qui consiste à dote r le même montant c haque année soit 100 € . montant consta nt. Il e n résulte que les dotations sont p lus importantes les premiè res années et les
résultats de l'entreprise plus faibles a u cours de ces mêmes années.
Valeur de l'ad if
Dotation Cumul
Année a u bilan (vale ur nette Valeur 500 .--r- ..--r--.--r--.---.--,
aux amortissements des a mortissements
complahle) résiduelle
0 500 0 0
1 400 100 100
2 300 100 200
3 200 100 .100
4 100 100 400
valeur nette 500

oomptab le il~ 0 2 3 4
400
l 1. . . . . . . . . . . . . Temps
3001
.............
2001
1001
............. La subjectivité de l'amortissement Plus la dotation annuelle sera faible
\ leur ré iduelle
2 3 4 5 Temps
La vale ur d'origine d'un adif est connue. Mais • plus la vale ur résiduelle sera faible ;
le comptable peut estimer :
1 1
• plus la durée de vie sera longue.
"Tl Valeur historique: Valeurd entrêe dans le pat rlnoine(valeurd origlle). • sa durée de vie ;
~- Currul des amortissements: Total des amortissements à i.ne date don~ .
::i Valeur nette comptat:Je: Valei.r d 'origine - total d es amortissements p-at iqués. Correspond • sa valeur.
g à la valeur nette des amortissements au bilan.
Valeur résiduelle: Valeur que l'entreprise obtiendrait de la œssion de l'act~ SIX le marché à Cela suppose de porter un jugement sur l1 im·
la fin de son uti6sa.tion. mobilisation (subjectivité}.
~
~
cr> Les stocks IMMOBILISATIONS
s:: Apparaissent dans les actifs c irc:ula nts
a u bilan.
+ ACTIFS CIRCULANTS
§.
...., Entrent cbns lepatrimoinede l'entreprise
=TOTAL DES ACTIFS
0· à le ur vale ur réelle ou à leurvaleuresti-

~ méepar la méthode du coût rooyen unitaireporrléré(CUMP) ou la méthode du premier e ntré premiersortie (PEPS).
Les actifs incorporels À la clôture de l'exerc:iœ, les stocks sont évalués à le ur valeur la plus élevée : vale ur la plus élevée de le ur valeur
"'<1>
Q.
La marque est un adif incorporel. Pas de méthode d'évaluation consensuelle de la mar· vénale ou de le ur valeur d'usage.
G) que. Vale ur véna le : monta nt qui pourrait ê tre obtenu aux conditions normales d u marché '1>rès déduc tion des coûts
de sortie.
f!ëï Les raisons d'inclure Les raisons de ne pas Vale ur d1 usage : vale ur des avantages économiques futu rs attendus de I' utilis.ltion et de la sortie de Factif.
;;;;)
les marques parmi inclure les marques Exemple d'estimation des stocks
les actifs du bilan dans les actifs Une entreprise .x:hèE 10 unités Œ matières premières en janvie r à un prix unitaire de 30 € e t 10 autres unités en
• Aidentà ent,iendrer des ventes futu· • Pas de rréttnded'évaluation cœsen- mars pour un prix unitaire de40 € . En mars, 10 unités ont été utilisées mais l'entreprise ~ ncre lesquelles exactement.
res. sue lle ; un investisseur peut diffic ile - Avec 1a méthode PEPS, les premières unités entrées sont les premières consommées : les unités utilisl'es sont cel-
• ~rmettent dejl'"atiq.Je r desprixplus ment comparer lesvaleuisenregistrées les achetées en ja nvier. Le coût des matières premières est donc égal .1300 € (lOx 30 €)et le stock final est égal
éle;é; et de dégager des profits plus par les socié tés. à 400 € (10 X 40 €).
importa nts. • h a lua tions volatiles, sujettes a ux Avec la méthode du CUMP, le coût des matières est égal à :
• Réduisent la vulnérabilité des entre- variatio ns de te ndances. (10x30) + (10x40Y (10 + 10) =35 €
prisesa ux reburneme ntsdeconjo nc· • Il se peut que les investisseurs a ient le coût des matières est égal à (3.1€x10 = 350 €) et le stock final est égal (3.1€X10 € = 350 €)
ture. déjà intégré les marques dans leuisesti-
• Peuveri renforce r le bila net réduire ma tions e l que celles-ci se reflètent Matières Méthode Matières laissées
l'exposition aux prises de contrôle. dans le prix des actions indépendam~ utilisées FIFO en stock final
ment du fait qu1elles sont e nregistrées
au bilan.
Goodwill:survaleur qui résultede l'acquisition par une entreprise d'une autre entreprise
à un prix supérieur àsa valeur comptable. Ex. : si une société A débourse 100 millions
d'euros pour acheter une société qui, en vale ur comptable, n'en vaut que 90 millions,
alors 10 millions de goodwillont été acquis. le goocfwillest enregistré en adifs incor· Matières laissées Méthode Matiè res
porels e t représente la vale ur de l'emplaceme nt, de la compétence, de la réputa tion et en stock LIFO utilisées
de l1équipe dirigeante de la société acquise. Il rqnésente l'excédent de la vale ur globale
d1 une e ntreprise à une date donnée sur la juste vale ur attribuée aux éléments identifia -
bles de son adif net à cette date.
Acheté en janv ier Acheté en février
Anal}'Se c hronologique des stocks: par date d'e ntrée. Ex. : si le stock est détenu depuis longtemps, il peut être plus
diffic ile à vendre.
Les créances clients ACTIFS IMMOBILISÉS La structure de l'actif
Font partie des actifs circ:ulants. Représentent des sommes dues + ACTIFS CIRCULANT Le bilan fait ~raître la part des différents types d'actifs détenus par l'entreprise {ex. ; les grandes
à l'entreprise. : TOTAL ACTIF socié tés industrie lles ont généralement des niveaux d'actifs immobilisés élevés - équipements).
La structure de l'actif dépend de :
Un a nalyste devrait essayer d1en savoir plus sur les débiteurs de
•la techno logie {les e ntreprises de haute technologie ont des chances d'avoir une très large propor·
l'entreprise. Ex. : le risque sera plus important si l'encours client est réalisé avec: une seuleentreprise
lion cfactifs immobilisés) ;
plutôt qu'avec plusieurs. Il est également utile d'avoir des détails sur les antécédents professionnels
des débiteurs et sur l'ancienneté de leur créance (ex.: 2 jours ou 11 mois}. • la nature de l'activité (les détaillants ont tendance à avoir des niveaux de stocks rela tivement
élei;oés) ;
• la taille de l'e ntreprise {les petites entreprises n'ont pas forcément les rTlO)'e!lS de se procurer la tech·
nologie disponible) ;
An.alyse chronologique des débiteurs : selon l'anciennelé de leur ciéance. les créances anciennes • le stade de développement (en phase de démarrage, il est probable que l'entreprise a it peu d'actifs
ont de fortes chances d'être douteuses. immobilisés ; elle peut ne pas avoir les mO)'e!lS de se payer de vastes locaux) ;
• les objectifs (ex. : les niveaux de stocks seront probable ment moins élevés dans les entreprises qui
adopte nt un mode de production • a u plus juste •).
L'importance des Le contrôle du crédit
créances clients L'entreprise doit mettre en place des
• Peuvent avoir des incidences sur les politiques visant à déterminer :
flux de trésorerie (ex. : • acheter main~ • le mo nta nt des crédits c lie nts à
tenant payer plus tard • peut sti muIer octroyer;
l'adivité).
• les échéances et les conditio ns de Les réserves
• Le montant du crédit accordé peut Capnal social } (Capital social+ réseNes : capitaux !>'optes)
paiement. • RéseNe de réévalua.
influer sur le volume des ventes. + Rêserves
Les facteurs susceptibles d'orienter les tion : est constatée + Endettement à long 1..-me
politiques : quand la vale urcomp- • CAPITAUX 1NVESTIS
1able des actif> tels que
• la probci>i lité d'avoir des cré.ances les te rrains, a ugmente.
doute uses; Représente la contrepartie, a u crOOit du bila n, des augment.ations de la vale urcomptci>le des immo-
• le rappor1 a flux de trésorerie/dispo- bilisations .
nibilités •. • Prime d'émission :est constatée quand le prix d'émission de 11adionest supérieur à sa valeur nomi·
nale {ou faciale). Si une action d'une valeur nominale de 25 cents est vendue à un prix d'émission de
30 cents, la somme reçu en échange de cette vente est égale à 30 cents mais le montant enregistré
dans le compte c.apital est de 25 cents. La différe nce de 5 cents apparaît dans le compte • prime
d'émission •.
• Report à noo\'e.lU: récapitule les bénéfices réalisés par l'entreprise depuis sa cré.ation, diminué des
"Tl per1es des exercices défic itaires. N'a pas unique ment comme contrepartie de la trésorerie. Peut avoir
~- contribué à l'acquisition des immobilisations.
::i
g
.,,.
.._,
Le fonds de roulement net
Adif immobilisé
+ Acfü circulant
} Fonds de roulement
- Passif exigible
=Actif Net
Le fonds de roulement
Ma~ de sécurité que l'entreprise doit posséder pour faire face aux risques éventuels concerna nt les actifs et les passifs à moins d'un a n.
La gestion du fonds de roulement

Comporte des décisions relatives aux :
• Niveaux des stocks : une entreprise a besoin d'un niveau de stocks suffisant pour assurer une production continue et pour assurer ses ven·
tes . lvbis, dans le même temps, elle cherchera à réduire ses nive.aux de stocks pour diminuer le coût d'opportunité et le coût de stockJt,:ie.
• Niveaux des cré.ances clients : une entrq:>rise peut être tentée d'accorder des crédits clients pour accroître son volume de verites. i'vbis un
niveau de crédit client trop élevé peut détériorer la trésorerie.
• Niveaux des disponib ilités : une entreprise veut avoir des disponibilités parce qu'elles sont très liquides. Mais leur détention a un coût
d'opportunité.
• Fournisseurs : une e ntreprise peut être tentée de différer le paieme nt des fournisseurs afin de conserver sa trésorerie plus longtemps. Mais,
ce faisant. elle affaiblit le fournisseur.
L'amélioration du fonds de roulement

Suppose de :
• Contrôler rigoureusement la trésorerie (ex. : contrôle des dépenses).
• Tente r d'accroître la durée du crédit fournisseur.
• Tente r d'améliorer le processus de produd ion (réduire le délai e ntre la produd ion et la commercialisation des produits). l'objectif est de
réduire le délai entre les décaissements pour les achats e t l'encaissement des ventes.
• Contrôler efficacement le crédit clie nts (le limite r, améliorer le recouvrement des sommes dues, s'assurer de lasolvabilitédes dmite urs).
• c.érer les stocks correctement (ils représente nt des sommes immobilisées) (ex. : en adoptant la méthode JAT).
Le contrôle du crédit
le contrôle de la politique de crédit clie nt, des échéances et des conditions implique :
• D'évalue r les clie nts futurs pour vérifie r qu' ils sont solvables.
• De déterminer les durées et les conditions(ex. échéances de piliement durées de crédit accordées, intérêts de retard à facturer).
• La politique à adopte r à l'égard des débiteurs retardataires.

Le compte de résultat Le bénéfice et la trésorerie
le bénéfice diffère de la trésorerie. Ex. : si lesvente5 soo1 réalisées à a~i~ le chiffre d'affaires aug-
Le compte de résultat mente mais pas la tiéSOferle. Si des ~ipemenls 5001 achetés .au COITlpant, œ la se traduit par un
Mlntre le bénéfiœ oo la peoe dégagée par l'entreprise au coors d'un exerciœ cnmplable. décaissement mais il n'y a pas d'augmentation de chaige~v..,t I• fin de l'e,.,,cice(aroo<1i""'1enl).
Supposons qu'une machine ooil adiaée au comptant 400 € <f qu'elle ait une duiée de vie de 4 ans
Produits : représflltfllt la valeur des pooduits <f ""'ices vendus oo ciéés par l'mtreprise. le prinà· Si elle est aroonie en linéaite, la chaige d'amonis..,,,.nl annuelle est de 100 €.
pal produit est le chifn d'afbires qui conespond au """'tant des vflltes au comptant et à crédit.
Arfte 0 1 2 3 4
Oiarges: tepoesenlent la valeur des biens et dessen.i ces que l'flltrep<isedoit • <quérir poor les,.,..,,.
m. .. les hanslorrne.. Aux de trésore-ie 14001
~ige 1€) ldctttions aux arooni.......,tsl 100 100 100 100
~derésultatdel'e.ll"l'cice N
Le bénéfice et la tré sorerie (ex.)
Lne ent.,prise achète au comptant des motièlOS ptemières poo• une valeur de 300 € el en utilise
Chuges d'exploitation Ploduitsd'e>.j>loitaiion 200 € poor produi"' des biens qui sont vendus à CJédil pour un ..,.,,.ni de 100 €. Main-d'œuv•e
~tt 50 €; ~s d'autres char~.
Résultat d'6ploiblioo (bin<fice) Résult•t d'6ploita~on lp<rtr) € €
Chiffre d'affaires 1000 Enc.ai1sements 0
Charges financières Produits financiers Charges (CAMV {2001<t MO {501 250 Décai<scmenlS IMP !3001<tMO 1501 350
Bénéfice 750 Tré>0rerif: {350)
Résultat financier (bénéfice) Résultat ônancier (perte)
Charges exceptionnelles Produits cxœptiooncls L'importance du bénéfice et de la trésorerie

Si l'entrq:nise ne dispose pas d'une trésorerie suffisante, elle peut l1rc confrontŒ à des problèmesde
Résultat exceptionnel (bénéfice) liquidités qui, à terme, peuvent compromettre sa survie. Si elle ne réalise p.1s de bénéfices sur une
Résultat exceptionnel (perte)
longue période, elle n'a aucun intérêtà poursuivre son aCli\o'iléurccla signifie que les ventes ne per·
mettent pas de couvrir les charges.
Impôt sur les bénéfices
Participation La qualité du bénéfi ce

Un bénéfice n1est jugé de qualité que Sil peut être rq>roduit sur une longue période. Ex. : si un délail·
Résultat net (bénéfice) Résultat oci 1pene) lant réalise un résultat exceplionnel en cédant œrtains de ses mag~ins, on ne peut pas considérer
quece iésu11atestde qualité car il nepourra pasêlre rq>roduit l'annéesuivante. Un bénéfice de bonne
qualité est pennanenl (ex. : bénéfiœ dégagé pat l'activilé quOlidienne de l'entreprise).
Oiarges el produits exœptionnels: ne relèvent pas de l'activité normole et h.ibituelle de l'entreprise Les charges et les immobilisat ions
.., {ex. : produits de cession d1 une usine ~. les chaiges apparaissent dans le CXlfTlllle de résilh•l el les immobili,.lioos à l'•ctif du bilan. Ex. : si
une entrq>rise acquiert un équipement, il s'agit cfun actif qui ~I inscrit aiu ~lan. Si elle •mèle des
~·
mafièœs premières, il s''f:il d'une charge qui est fllregisto!e dans le compte de résu hal. Qudquefoi~
:J
l'.,,registrement d'un poste peul être l'objet d'une ccinllO\lene lex.: les fJOis de RW ; œoaines filtre-
~ prist5 les traitent comme des in\1.'Slissemenb, les enregiSlrent au btli1n t1 ~s i1mortiiSenl ; d'iartrt5 ~s
mnsidèrent mmme une charge el les mregisttenl au Cornp4e de o!sultail.
~
"'
0 La détermination du résultat d 'exploitation Le résultat est-il un bon indicateur de la réussite
Résultat obtenu après que toutes les chari:,ieset tous les produits etexploitation ont été pris en compte.
s:: d'une entreprise ?
§. 'kntes de marchandises Marge commerciale Oui:
...., - Achats de marcha ndises + Produc tion de l'exercice • Crée de la ric hesse pour les actionna ires.
0· - Variation de stocks de marchandises - consommation en provenance des tiers
~ • Marge commerciale (MC) • Vale<Jr Ajoutée (VA)
• Génère des ressources pour financer les investissements.
"'<1>
Q. Production vendue + Subventions d'exploitation Mais, œladépend :
• de l1 importa nce du résultat dégagé;
+ Produd ion stockée - Charges de pe~onnels
G) - Impôts, taxes e t versements assimilés
+ Produd ion immobilisée • du montant des U1Jita ux investis pour parve nir à ce résultat;
f!ëï = Production de l'exercice • bcédent brut d'exploitation (EBE)
• du résultat réalisé par les autres entreprises ;
;;;;)
+ Autres produits
- Autres charges • de son évolution (à la hausse ou à la baisse).
+ Transfert de charges
t Reprise sur amortissements et provisions
- Dota tions aux amortissements e t prm'isions
• Résultat d'exploitition (REX)
Le compte de r ésultat et le bilan
Le compte de résultat montre le résultat dégagé au cours d'une période donnée (générale ment un
L'utilisation du résultat net exercice comptable). Il indique comment ce résultat a été obtenu.
1
Est-il utilisé pour rémunérer les actionnaires ou est-il ré investi dans l entrq:>risesous la forme d'auto-
Le béné fice non distribué figure au bilan. Il correspond au 1otal des bénéfices mis e n réserve depuis
financement ? L'utilisation du résultat net peut être à l'origine de conflits d'intérêt e ntre les actionnai·
la création de l'entreprise. Si une entreprise réalise un béné fice de 5 millions d'euros pendant l'an·
res et les dirigeants.
née Net e n met en réserve 2 millions, le monta nt des bénéfices non distribués va augme nter de ce
Si une e ntreprise se place dans une perspective de long te rme, elle privilégiera l'autofinanceme nt a u
dernier montant. Si une entreprise fait une perte de 5 millio ns cfe uros, le montant des bénéfices non
détriment de la distributio n de dividendes aux actionnaires. Si e lle se place dans une perspective à
distribués va diminuer d'autant.
court terme, e lle versera des dividendes très é levés.
Le montant des dividendes versés dépend :
• du montant du bénéfice net;
• du cours de l'action (les dirige.anis ont-ils besoin de soutenir le cours e n versant plus de dividen· Important
des?); Le béné fice ne correspond pas forcément à de la trésorerie . Il indique uniqueme nt que les produits
• desbesoinsen investissements; excèdent les charges. Une partie du bénéfice peut ne pas être encaissée immédiatement (ex. : créan~
ces clients, stocks, ventes d'actifs non encore enc.aissés). Le bénéfice n'est que de la trésorerie poten~
• de l'horizon stratégique (l'entreprise poursuit-elle une stratégie à long ou court terme rJ. tielle.
L'analyse des résultats d'une entreprise

Plutôtque de ne ~intéresser qu'au seul résultat global, on peut souha iter pousser plus avant l'ana lyse.
Les comptes annue ls fournissent des informa tions telles que la répartition géographique, ou par seg·
ment de marché du résultat. Mais, les analystes veule nt habitue llement obte nir le résultat dégagé par
t)pe de produit, par marque, e n fo nction de l'ancienne té des produits de la gamme. Or, ces informa·
lions sont rarement publiées.
Les ratios
L'analyse à l'aidede ratios consiste à comparer une valeur à une autre afin de la replacer dans un contexte et estimer son importance rela·
live. Elle fait partie intégre1nte du processus de décision.
Fixer des Collecter

objectifs 1'information
Les ratios Les ratios Les ratios

de rentab ilité d'efficacité f inancière de levier
• RatiC11Sde rentabilité : infonneri de la performance globalede l'en- • Ratios d'efficacité financière (ou de performance) : révèlent 1'effi-
treprise. c.acité avec laque lle l'entreprise utilise les ressources dont elle dis-
• Ratios de fonds propres : utilisés pour évaluer les c.apitaux inves- pose.
tis par les actionnaires. •Ratios de le\'Îer (ou de structure des fonds propres) : indiquent la
• Rat ÎQIS de liquidité : montrent la c~cité d'une entreprise à payer proportion de c;,vitaux à long terme empruntée par l'entreprise.
ses créanciers.
Les ratios de rentabilité La rent.Dilité de l1adif économique dipend du montant du chiffre

1
Mesurent l'efficacité avl'C laque lle une e ntreprise met en œ uvre ses d affaires et du béné fice réalisé par euro de chiffre d'affaires.
moyens. • Bénéfice réalisé par e uro de chiffre d'affaires : mesuré par le ratio
L'un des plus fréquents est le ratio de rentabilité de l'actif économi- de marge cfexploitation qui s'écrit comme suit :
que, exprimé de la ma nière suivante : ~atio Résultat d'exploitation (1 - taux d'IS)
Rentabilité
de l'actif = Résultat d'expl~itation (1 - taux d'/Sj x 100 d~:;,!~tion Adif économique
économique Actif econom1que • Ratio de rotation de l1actif économique : indique le montant des
capitaux engagés pour un chiffre d'affaires donné. Compare le c hif-
les entreprises sont supposées rl'Chert:her le profit. Par conséquent, fre d'affaires réalisé à l'actif écono mique et s'exprime comme suit :
il est souha itable que ce ratio soité levé. Il mesure la rentabîlitédéga- R . d . d , , . Chiffre d'affaires
gée par l'exploitation et peut ê tre comparé à d'autre taux de renta- at10 e rotat10n e 1ad11 econom1que = Adif économique
bilité {ex. : ta ux cf intérêt des banques}.
Le ratio de rentabilité de l'actif économique l a rentabilité de l'actif économique

Re/um on capital employed(ROCE) , , • . , va probablement être é levée si:
Ratio rle rentabilité de /'actif économique= Resultat dl:Yl~1tat1on ~1 - taux d 15) X 100 • les mart:hés sont en progression ;
d1 econom1que • l'entreprise accroît son e fficacité;
Wontre la rentabilité globale de l'unitéde prcxfuction. ëobjectifde l'en1rtf1riseétant la ren• • la demande est é levée.
tabilité~ elle fera en sorte d'accroitre la rentabilité de l actif économique.
1
Une rentabilité de l1adif éc:ono- l.J rentabilité de l1adif éc:ooomique peut être
miqueélevéepeut résulter: trêsfaible si:
• d'une augmenta tion du chiffre •les marchés sont en déclin;
etaffaires; •les coûts unitaires a ugmentent a lors que
• d'un accroissement des marges. l'entreprise ne peut pas augmenter ses prix;
• le chiffre etaffaires baisse.
La marge bénéficiaire Une marge bénéficiaire é levée n'est pas un gabie de rentabilité éco-
Sera élevée quand : nomique élevée. Celle<i dépend aussi des qua ntités vendues.
• il y a peu de concurrence entre les entreprises; MarPPbénéficiaire = Résultat d'exploitation X100
• la fidélité à la marque est forte; o- Chiffre d'affaires
• les prix sont é levés {les prix des produits ne varient pas en fonc-
tion de la demande, a rtic les exclusifs).
Finance 51
Marge commerciale et bénéfice net Les différentes marges bénéficiaires
Marge commerciale• Chiffre d'affaires - coût d'achat des Ma~ecommerciale
marchandises l'ffidues Tauxdemargebrute• C ïffred'affaires X 100
Coût d'achat des marchJndises vendues• AchJts+ variation
de.s stocks de marchandises Tauxdemargenette• Bénéfice OO xlOO
Bénéfice net =Produits del'aerciœ- Charges de l'exercice Chiffre d'affaires
Quand le bénéfice net diminue alors que la marge commer·
Si une entreprise baisse le prix de vente de ses produitssans modifier ses
ciale augmente, cela signifie que les autres charges de l'en·
conditions d'e:.:ploitation, le taux de marge brute diminuera. Toutefois, si
!reprise (d'exploitation, financ ières, exceptionnelles) se sont
elle vend une plus grande quantité de produits, les frais généraux unitai-
accrues. res baisseront et cela se traduira par une augmentation du bénéfice net.
Les ratios de liquidité

Mesurent l'aptitude d1 uneorganisatio n 11 honorer ses engagements 11 court terme.
L . d r .d. , , , i Adi( cirr:ulanf
e ratio e iqui ite genera e = Passif aigible à court terme
Il doit se situer entre 1,5 et 2.
Ratio de liquidité réduite (ou ratio de trésorerie)= ~'.: ci':~~:nt, hors stocks
1 a1g1 e a court terme
l e ratio de trésorerie penne! une meilleure <ippréciation de la liquidité que le ratio de liquiditégéné-
rale. 11 mesure l'aptitude d'une entreprise 11 honorer ses dettes li court terme dans l'éventualité où
elle ne peut pas liquider ses stocks. l a valeur dece ratio se situe habituellement entre 01 8 et 1.
Le ratio de liquidité réduite Il n'est pas non p lus souhaitable que ce ratio soit trop faible. Cela
Il n'est pas souhaitable q.ie ce ratio soit trop élevé, car cela peut signi· peut être le signe de problème de trésorerie.
fier : Certaines entreprises performantes ont des ratios de liquidité infé-
• q ue le volume de créances clients est trop important (l'entreprise rieurs aux recommandations, c.ar :
a trop de créances 11 recouvrer). Cela peut se traduire par l1existence • Elles sont suffisamment puissantes pour différer le règlement des
(l'occurrence) de créances douteuses ou par des problèmes de tré- fournisseuis si nécessaire.
sorerie; • Elles sont assurées de vendre leur stock rapidement et ainsi, déga-
• q ue le volume cf'encaisse est trop important. les disponibilités sont ger de la trésorerie.
des sommes immobilisées et qui pourraient rapporter un meilleur • Elles peuvent se procurer des liquidités rapidement {ex.: finance-
rendement si elles étaient placées. ment bancaire).
Le dividende par action

l e montant des dividendes versés dépendra :
• des bénéfices de l"entreprise;
• de la pression exercée par les actionnaires pour obtenir une rémunération (ex : si le cours de l1ac-
tion baisse, il peut être utile d'augmenter les dividendes pour le doper) ;
• du montant versé par d'autres entreprises;
• des rémunérations proposées ailleurs {ex. : taux d'intérêt) ;
• du montant du dividende anticipé par les adionnaires {ex.: des rentabilités élevées ont pu avoir
été annoncées dans un communiqué de presse).
Les ratios de fonds propres élevé, cela signifie q ue les investisseurs sont disposés 11 payer plus
.,, Bénéfice distribuable pour acquérir une actio n. Ceci laisse supposer qu' ils sont confiants
La renlab1l 11e des fonds propres (%) = Capitaux propres x 100 quant aux performances futures de l'entreprise.
Montre la part du résultJt qui permet de rémunérer le G.1Jilal investi L d'1 1'd nd ti (€) Dividende
par lesactionnJires. Plus il est élevé, plus la rémunération Œsadion-
e ' ' e e par ac on ; Nombre d'actions
na iresest importante. Représente le montant reçu par les actionnaires pour chaque action.
Le ratio coût/bénéfice (PER) : Le rendement de l'action : obtenu en faisant le rapport entre le der·
PER : ~1,1!rord'uneadio? xlOO nier dividende versé et le couis de l'action.
Benefiœ net par ad1on I de rendement : Dn,idende
aux Cours X 100
Ou en raisonnant globalement
Peut être comparé 11 d'autres taux de rendement servis ailleurs.
PE R= Valeur des capitaux propres x
100 Le taux de couverture d u dividende :
Bénéfice net
Rapp>rt entre le béœfice œtet lesdvidenŒs œts<fun rœrre exercice.
Mesure le montant que les investisseurs sont prêts 11 payer pour une
action compte tenu du bénéfice par adion de cette société. S'il est I Bénéfiœnet
aux de couverture= Dividendes nets

Les ratios de gestion
Aussi appelés ratios d'activité. Mesurent l'efficacité avec laquelle l'entreprise utilise ses ressources.
1.. Viœsse de ro.tation des stocks . Coût d'achat des tTJJrchandises \'endues
Vitesse de rotation des marcha ndises• Stôêk mD)'fn dé mardiandises
y· de · des ., .. Achats de matières premières
1tesse rotation matieres p rem1eres = Stôêk mD)'Efl de matières premières
y· de . des od . f . Chiffre d'affaires HT

1t esse rotatio n pr u1ts 1n1s = Stock mD)'f'n de produits finis
éx.
iiii--------:::--
ia41.:;•
- .. •••-
Coût d 'achat
Vitesse
de rotation
des stocks= 3
Coût d'achat
- - - - - - - - - - - -- Vitesse
de rotation
des stocks= 4
œ
Beaucoq> ct'entrei:rises recourent aux techniques production juste à Signifie que l'équivalent de 36 jours de ventes est dû à l'entrqnise.
temps et fonctionnent .'.flfC peu de stocks. Les stockssont cœsomrnés et Si la durée de rotation des créances clients est trop élevée, l'entre·
rempLx:és fréquemnent œqui augmente la viBsede rotation Œs stocks. prise peut avoir des problèmes œ1iquidité. Toutefois, le délai de rota-
la vitesse de rotation des stocks aura tend..lnce à être plus é levé si : tion des créances clie nts qui convient à l'entreprise dépendra :
• l'entrq>rise adopte une politique de gestion juste à te mps; • du secteur d'activité : dans certains secteurs, lesdélaisdepaie ment
•Je délai de livraison est court ; sont habitue lleme nt plus é levés que dans d'autres {ex. : construd ion
•le produit est périssable. navale, aéronautique) ;
la durée de rotation des stocks dépendra de : • de la politique de l'entreprise : dans certains cas, les entreprises
• la fi<i::>ilitédes fœrnisse1Js. Si l'enlrefXisepeut faire confiarceà ses peuveri délibérément accorder à leurs clientsdes délais de paiements
fournisseurs, elle peut détenir des nive.aux de stocks moins élevés et imJX>rtants afin de stimuler les ventes ;
accroître la c.adeoce Œs li'vraisons. LarctationŒs stcx:ks~a plus"'1ide ;
• des taux d' intérêt : une somme à recouv rer ne rapporte aucun
• la na ture du produit. L'entreprise ne peut pas détenir des niveaux revenu à l'entreprise. Celle-ci chert:hera d'autant plus à la recouvrer
de stocks é levés qu.ind les produits ne peuvent pas être conservés que les ta ux d'intérêt sont élevés.
facilement. La vitesse de rota tion des stocks de ces produits sera trèsLes entreprises peuvent réduire les délais de rota tion des créances
rapide(ex. : lait, fieurs); clie nts e n :
• la politique de l'entreprise. Si celle-ci adopte une politique de t,ies·
• privilégia nt les paiements compta nt;
lion juste à te mps, elle a ura des niveaux de stocks moins élevés et la• prévoyant des intérêts de retard;
rotation sera plus rapide. • prévoyant des avantages pour paiement d'avance (escompte de
2. Rotation des c réances clients règle ment);
Mesure la durée moyenne du crédit accordé par l1e nlreprise à ses • ayant recours à l'affacturage.
clients (délai moyen de paiement). Mais les entreprises doivent être prudentes car :
Délai de rotation des créances clients:;;; fnco~~~et'lfs x360 j
• le fait de relancer les clients peut te rnir leur image;
• les clients peuvent choisir des e ntreprises qui accordent de longs
Ex. : si l'encours c lient de l'entreprise s'élève à 1 000 €et si le CA déla is de paiement.
annuel s'établit à 10000€, alors lesciéances représentent 10 %du
CA (1 000 €110 000 € ) X 100 = 10 %. 10 % de 360 j = J Gjours.
Le taux d'endettement
~sure l'endettement à long terme d'une entreprise par r<1JPC>r1 a ux autres formes de fina ncements à long te nne. Les e ntreprises qui ont un
levier é levé sont celles dont le pourcentage de fonds e mprunté est é levé.
Ratio die COU\'ff'ture des intérêts : indique combie n de fois le bénéfice avant impôts peut couvrir le service de la dette. S' il est égal à 1, cela
signifie que la totalité du bénéfice est dél'Olu au service de l'emprunt. Généralement, il doit se situer entre .1 ou 4 : les entreprises peuvent
couvrir 3 fois les intérêts.
Un taux d'endettement élevé L'a ugmentation d u levier peut comporte r un risque à cause du ser·
Avantages : vice de la dette. i\1ais si l'entreprise refused'ef11>runter, e lle peut rater
•L'endettement a vraisemblablement permis de ré.lliser des projets. des opportunités. L'augme ntation du levier est acceptable tant que
• L'endettement peut ê tre une source de financeme nt moins c hère les bénéfices sont supérieurs a u service de la dette. Les e ntreprises
que les actions (les eritreprises doivent payer les intérêts avant d'ac· doivent te nir compte aussi bien de la couverture des intérêts que du
quitter l'impôt, ta ndis que les dividendes sont versés après paie ment levier.
de l'impôt}. Pour verser un dividende de 1 €, l'entreprise doit déga· Les entreprises ont générale ment un ta ux d'endettement élevé :
ger un résultat d'exploitation supérieur à 1 €alors qu'il lui suffit que • En phase de démarrage de l'activité {tes e mprunts sont nécessaires
celui-ci soit de 1 €pour payer 1 € d'intérêt. pour déma rrer et pour assurer la croissance de l'activité).
Dés.wa ntJges : • Si les taux d'inté rêts sont faibles(les entreprises peuvent a lors pro-
• Peut ê tre risqué si les bénéfices sont faibles. fiter de cette situation pour e mprunte r et négocie r les ta ux d'intérêt).
• 11 peut être diffic ile d'emprunte r davantage. • Si les propriétaires rq:>ugnent à perdre le contrôle.
Finance 53
Bilan Compte de résultat à la clôture de
Aui 17 juin 200X Total e n€ l'exercice
Actifs immobilisés 190 17 juin 200X Total en€
Actifs circulants 20 Chiffre d'affaires 400
Stock> 10 Coût d'.x:ha t des marchandises vendues 300
Cré.ances 6 Marge commerciale {ou bénéficiaire) 100
Disponibilités Autres charges d'exploitation 80
- Passifs circulants 10 Résullat d'exploilation 20
Ac tif économique 200 Résu1tat hors exploitation 0
Résultat.want impôts el intérêts 20
C.pital social (actions de 1 €) 100 Intérêts 4
RéseNes 50 Impôts 1
Endettement à long terme 50 Ré<ulbt net Ts
ù pitaux im-estis 200 Doidendes 10
Résulbt mis en réser.-e
Les calculs
Les ratios de fonds propres ne peuvent pas ê tre calculés s;ms avoir le cours de
l1action. Cette information ne figure pas dans les comptes publiés car le cours
varie quotidie nnement. Pour les calculs ci-dessous, on retie nt un cours de2 € .
Ratio Équalion Mesure C.lcul Réponse

Rentabilité économique (Résultat d'exploitation (1- taux d'impôt}/ actif économique) X 100 % (20/200) X 100 10%
Marge béné ficiaire (Résultat d'exploitation/Chiffre d'affaires) X 100 % (20/400) X 100 5%
Taux de rotation de l'actif Chiffre d'affairesi'Actif économique 1'1>re 400/200 2
de fois
Ratio de liquidité générale Actif circulant: Passif exigible à court terme 1'1>re 20/10 2
de fois
Ratio de liquidité rédu ile Actif circ: ulant hors stoc ksiPassif exigible à court terme 1'1>re 10/10 1
de fois
Le tauxd1endettement Endetteme nt à long termelCapitaux investis % (50/200) X 100 25%
Couverture des intérêts Résulta t d'explo itation/Intérêts 1'1>re 20/4 5
de fois
Vitesse de rotation des stocks Coût d'achat des marcha ndises vendues/Stocks 1'1>re 300/10 30
de fois
Délai de rotation des créances Créances clients/Chiffre d'affaires TTC Durée 5,5 jours
en jours
Le taux de couverture Bénéfice net/Dividendes versés 1'1>re 15110 1,5
des dividendes de fois
Le d ividende par action Dividende/Nombre d'actions Cents 10/100 10cents
Le t.auxde rendement (Dividende par actiofll(ou~) X 100 % (10/200) X 100 5%
de l'action
Le bénéfice par action Cents 151100 15 cents
PER Cours/Bénéfice par action 1'1>re 200/15 13,3
de fois
Rentabilité des capitaux Résultat net/C.apitaux propres % (151150) X 100 10%
propres

Les limites de l'analyse à partir des ratios
•La fiabilité des ratios dépend de celle des données sous jacentes. Si les comptes ont été manipulés ou habillés pour donner une image
..vantageuse, les ratios seront également flatteurs. Une a nalyse ex post ne permettra pas de prédire l'avenir.
• l es ratios sont calculés essentiellement 11 partir de don nées quantitatives. Or, il est importa nt de prendre en compte des facteurs qualita·
tifs tels que la compétence des dirigeants, le taux de c hange et la qualité des relations industrielles dans l'entreprise.
• li faut aussiconsidérer letype d'entreprise, le niveau de développement et lesobjedifs des propriétaires (un ratio de rentabilité faible sera
jugé acceptable e n ph.asededémarrage de l'activité : qua nd les propriétaires ré.a lisent des investissements massifs e n équipements et en
frnma tion}.
• l es données qui apparaissent a u bilan reflètent l'état du patrimoine à une date donnée. Par conséque nt, les ratios c.alculés à partir de ces
données ne sont pas forcé ment signific.atifs.
• li fau1 comparer ces ratios à ceux d'autres entreprises {comparaisons interentreprises) e t à ceux des années précédentes {comparaisons
temporelles). Ex.: 12 % de rentabilité économique peut paraitre élevé mais cette appréciation peut être nua ncée si elle avait étéde 16 %
l'année précédente et si celle des autres e ntreprises 5ét.Dlit à 14 %.
• li fau1 tenir compte du contexte {ex.: le marché est-il en croissance ou e n déclin ? La conjoncture est-elle favorable ou non ?On peut
5attend re que la rent.Dilité soit plus élevée dans un marché en croissance.)
• l 'utilitéde l'analyse par les ratios dépend de la compétence de l'utilisateur. Celui< i pourra d'auta nt mie ux interpréter les ratios qu' il sera
compétent el qu' il aura de l'expérie nce. 11 sera plus à même de les replacer dans leur contexte et saura les interpréter.
Le rapport annuel
les sociétés anonymes doivent obligatoirement faire appel à des
commissaires aux comptes pour vérifier e t certifier leurs comp-
tes. 1ls produisent un rapport dans lequel ilscertifient q ue les
comptes annuels donnent sont réguliers et sincères et donne nt
une image fidèle du résultat des opérations de l'exercice écoulé.
L'habillage des comptes

C'est une présentation des comptes sous une forme avantageuse. Les différentes interprétations possibles des principes comptables favori·
sent 11 h.Dillage des comptes.
lbur habiller les comptes plusieurs méthodes sont utilisées parmi lesquelles :
• Amortissement d'un actif sur une durée très longue pour réduire la dotation a nnuelle.
•Enregistrement des marques e n actifs immobilisés.
• Choix du moment à partir duquel un produit doit être e nregistré. Ex. : si une société livre une machine, l' installe et octroie un délai de
rétractation au client, la vente pourrait ê tre enregistrée à la livraison, après l'installatio n ou après la période de rétractation.
• Recours à la cession ou la cession bail pour augmente r les liquidités et améliorer la situation de trésorerie.
Quand on a nalyse les comptes d'une socié té, il fa ut vérifie r les informations contenues dans l'annexe.
Pourquoi habiller les comptes?

fbur fa ire waraître des résultats impressionnants qui vont permettre d'attirer les investisseurs, de soutenir le cours de l'action et obtenir
une couverture médiatique favorable.
Finance 55
L'analyse du seuil de rentabilité
Fait panie intégrante du processus de prise de décision.
Définitioo Recherche
des objectifs d 'i1fo rmation ex.: analyse
Analyse
du seuil
de l'infamation
de rentabilité
Seuil de renbbilité : représente est la produd ion pour laquelle le • Chiffre d'affaires total •prix unita ire X quantités vendues
chi ffre d'affaires est égal aux coûts : chiffre d'affaires pour lequel il • Coût total • coûts fixes t coûts variables
n'y a ni bénéfice, ni perte. les colis fixes ne varient pas en fordion cL 1i'Oluned'activité(les lo,.'efs)
Les coûts variables sont proportionnels à l1activité (ex. : les matières).
• Résultat = CA total - coût total
CAetooût CA total =
total € prix x quantité
Coûts totaux ==
Même si le CA est nul,

les charges fixes doivent
être payées
La marge de sécurité ind ique la baisse possible Seuil de Quantité Quantité vendue
du CA.sans que le résultat devienne déficita ire rentabilité réelle
-M
1t - - - - ar- ge-
d esé-cu-rité-1
Le calcul du seuil de rentabilité Chiffre d'affaires:;;; prix de vente unitaire X quantités

• 10 €X 5 000 unités= 50000 €
SR:;;; Frais fixes Coûts variables:;;; 4 € x 5 000 unités:;;; 20000 €
Taux de=tgt>'Chatges
Frais fixes:;;; 12 000€
Tro uver la marge surcoût variable : Chiffred'affaires- Charges fixes. Marge sur coûts variables • 5 000 € - 20 000 € • 30 000 €
Tro uver le taux de marge : Marge sur coût variable pour 1 € de chif~ Taux de rnarge'coûts variables• 30 000/50 000 • 0,6
fre d'affaires (marge sur coûts variables/chiffre d'affaires). Seuil de rentabilité:;;; Frais Fixes/Taux de marge sur coûts variables
fremple : -1200010,6=20000€
Prix unit•i"' = 10 €. Qu•ntité< =5 000 unités. La quantité minimale à vendre:;;; 20000/10 € :;;; 2 000 unités.
Détermination graphique du seuil Exemp le : prix de vente unitaire 10 €;coût variable unitaire 4 €;
de rentabilité Coût fixe 12 000 €;volume de production 5 000 unités.
Tableau: détermination des coûts totaux et du chiffre d'affaires.
Coûl5 \'ariables
CA total
Qwntilé Coûts fixes € {coût \'ariable unitaire Coûl5 totaux € Bénéfiœ/perte €
(prix x quantité) €
x quantilé) €
0 0 12000 0 12 000 (12 000)
1 000 10000 12000 4000 16000 (6000)
2 000 20000 12000 8000 20000 0:;;; seuil de rentabilité
5 000 50000 12000 20000 32 000 18000
l e graphique est tracé pai:,ie suivante.

La comptabilité
Gr.aphique tracé à partir des données extraites du tableau de la page précédente.
CA/Coûts e
so ooo >---------~.-CA totat
le seuil de rentabilité aide l'entrq>rise à ana-
lyser ce qui se produit quand :
• la production varie ;
• le prix varie ;
Porté
• les coûts variables sont modifiés ;
2 000 5 om Quantité VEl'lctue • Les coûts fixes sont modifiés.
CA/coûts € A : La réduetiOn dés ooûl:$ variables : CA total

Ouel que soit le VOkJme dé produetiôn. L'utilité de l'analyse
1 èntrét>Œè réaliSé pluS Clé profit CA to tal 1 du seuil de rentabilité
maas n est-oe pas au détriment ........,
de la qualrté ? Cala ne se .... " • Aide à la planification (ex. :s1 il faut modifier
tracru.a-t-1 ~ â tanne "' le prix de vente}.
par une bais.sG .. coût totati • Aideà identifier l1effetdesvariationsdecoûts
deSvMte:s? ............ ..
(ex. : Q ue se passe·l·i1si les coûts variables
augmentent de 10 %).
• Peut être utilisée pour effectuer une a nalyse
de sensibilité : pour comparer l'effet <tune
baisse des prix de S% à une augmentation de
(SR 1) Qumt ité vencile
3 % du coùt vari.Dle ou de 2 % du coût fixe.
Cette a nalyse montre la sensibilité de l'entre-
CA/coOts € B: L'augmentation d es prix. :
lectittred 'aff<Wesestpllsm portant prise à différentes conditions d'e}lf)loitation.
quel que scit ae vcbne des ventes. M.lis, elle dépend :
Mals de combien chuteJmt les
quantités \lefldues 1 • de la fiabillé Œs doonée; .,... j.x:ente;;
• de lac~ itédesdi r igea ntsàprovoque r Œs
conditions particuliè res (peuvent-ils maintenir
lecoûtvariable unita ire à un certlin niveau ?);
• des réadions des conc urrents et des condi·
lions externes. L:'e ntreprise peut ne pas attein·
dre le volume œventes nécessaire à c.ausedes
actions des concurrents.
ISR,) ___(SR 1) OuéW\t ité vendue
Elle suppose :
• cpetoo~ lapod.Jdionp.J~êtrevmd.ie. Dais
CA/ooOts € C : La réducbon de<s coûts i :ies :
Ele n'est pos.stie qu'àlong terme et la réalié, ceci n'estpasi:>ujoorsfD$ble. Lt:s \enB
peut s'tw~ dfficie (ex. : dSTWM:ion JE.Neriêtreiriérieuresà la im:foctiœ ;dmsce c:.a;,
duloyerou des.rrtérêtsd'~tu"lt). CA tot al coùttotal1 les!!ocks a~rooi tenl 81espeuverté!Jesivrnet.res
···········-r~ttota~
à ~prudl.C1ionet~ro, lesstx:ksdminuent;
• q ue la production soit vendue à un p rix
cbnné. 0, l'efltreprise peutêtreameflée à bais-
ser les prix pour vendre davantage.
• q ue les coûts variables unita ires soie nt
constants. En fait, ils peuvent c hanger en fonc·
tion des remises obtenues et dans variations de
(SR,) (SR1) Quantité vEWldue produc tivité.
Les décisions relatives à une commande spéciale

Supposons qu1 un c lient passe une comma nde partic ulière e t que l1enlreprise propose de la réaliser à un prix qui couvre à la fois ses coûts
directs et une partie de ses coûts indirects. Ce prix est infé rie ur à celui que les c lients de l'entreprise payent h.Ditue llerne nt et ne couvre
pas la tota lité de ses coûts (directs et indirects). l'e ntreprise doit-elle accepter cette comma nde?
la réponse à cette question dépend de :
• la réaction des actuels clie nts de l'entreprise(découvriront·ils le prix accordé pour cette commande ?Qu'en penseront-ils? Quelles inci·
de nœs cela aura·l·il sur les ventes futures ?};
• la c~ itéde l'entreprise à produire pour honorer cette commande {si ce n'est pas le cas, elle se sera privée de la possibilité de vendre
à un prix plus élevé à ses clie nts actuels) ;
• la perspective d'obtenir des comma ndes à des prix plus élevés dans le futur;
• d u c.arac:tère définitif ou exceptionnel du prix né~ ié.
Finance 57
~ La détermination des coûts
s::
§.
...., Les centres de coüts et les centres de profit Les différents types de charges et de coüts
0· Centre de coûts : centre de responsabilité doté d'une e nveloppe de coûts. Peut correspondre à un Charges \'ariables : varient avec le volume d'ac:tivité {ex. : les matières premières}.
~ individu, une division, un produit ou une région. La d irection de l'entreprise peut à la fois garder le
"'<1>
Q.
contrôle, prendre de meille ures décisions et fixer a ux salariés des objectifs qui sont e n adéquation
avec leur domaine d'activité.
Charges fixes : sont indépendantes de l'activité de l'e ntreprise (ex. : IO)'ef}. Ces coûts sont constants
pour une strud ured'exploitation donnée.
G) L'importa nce des œ nlres de coûls
diarges semi·\'ariables: comporte nt une partie fixe e t une partie variable. Elles varient sans être pro-
f!ëï •Peuvent suivre les coûts desdifférentescompc>Santesde l'organisation {ex.: un dq>artement parti·
culier}. portionnelles à l'activité.
;;;;)
• Peuvent él.i>orer des budgets pour contrôle r les coûts.
~1 --~-
~ ~=~-
Le centre de profit
Centre de responsabilité doté de charges et de produits. li peut être un individu, une division, un pro-
duit ou une région. Les centres de profit peuvent :
• être motivants dans la mesure où chacun a une responsabilité en termes de chiffre d'affaires et de
coûts;
• pennettre des délégations de poum ir et accroître l'autorité octroyée a ux salariés. Oua.ntltés vendues
S'il n'existe pas de centres de profits, les responsable s des unités décentralisées se conte nte nt de
consulte r les statistiques de résultat sans se sentir vérit.ablement concernés.
Charges directes : peuvent être diredement rattachées à un centre de coûts {ex.: un produit, un pro-
cessus}et varient directement avec l'adivité ou la produd io n{ex. : matières premières utilisées dans
un processus de produd ion partic ulier ou main·d'œuvre impliquée dans la fabric.ation d'un produit).
Les problèmes posés par les centres de profit
• l es uni tés décentrai isées peuvent ê tre tentées de priv ilégier leur intérêt ind ividuel a u détriment de Charges indirectes: concernentplusieurscoûts; ne peuvent pas être diredement rattachées à uncen·
celui de l'entreprise. Ire de coûts(ex. : charges administratives, coûts de publicité}. Elles sont aussiappelées frais généraux
• l'affectation des charges indirectes aux différents centres peut être sou rœ de conflits.
Elles peuvent être fixes {ex. : loyer}ou variables {ex. : frais d'entretien; ils ne peuvent pas être direc·
tement rattachés à un centre de coûts et bien qu' ils aie nt tendance à a ugmenter quand l'entreprise se
délleloppe, ils ne varie nt pas avec le volume de produd ion).
La méthode du coüt standard (ou préétabli)
Elle é tablit des estimations de "'ente et de charges et les compare a"'ec la vale ur constatée de ces don· Coût ITTO}'en : coût d'une unité produite; égal au coût total divisé par les quantités (ex. : si le coût
nées. La différence entre le coût standard et le coût constaté représente l'écart. total s'élè"'e à 200 e t si 50 unités ont été produites, le coût moyen est égal à 4).
Les avantages de la méthode du coût standard : Coût marginal : coût cf une unité supplémentaire. Il est important de le c.alcule rquand il faut prendre
• Aide à l'élaboration des budgets. une décision concerna nt une commande supplé mentaire. 11 permet de répondre a ux questions sui·
•Peut ê tre utilisée pour reconsidérer la performance. vantes : quels sont les coûts supplémentaires induits par cette commande? l e CA permettra·!· il de
couvrir ces coûts supplémentaires?
• Peut motiver le personnel.
Comptes de résultats analy~ques : sont utilisés pour a nalyser la performance des différentes fonc- 3. La méthode des coüts de revient complets
tions de l1e ntreprise. Ils peuvent être établis selon la mé thode des coûts variables, du coût complet Repose sur la même idée que la méthode de l'affectation 81obale mais plusieurs clés sont utilisées.
{w roche globale) ou du roût de revie nt romplet (a>.,c plusieu~ clés). Ex. :
• Loyers ripartis e n fond ion de la surface occupée par chaque centre de coûts.
1. La méthode des coüts variables • Frais de cha uffage répartis e n fond ion de l1espaœ occupé par chaque centre.
""1.lrge sur coûts variables• chiffre d'affaires total - coûts variables.
Dans le compte de résultat différentiel(ou par variabili1é}, les c harges fixes ne sont pas réparties. Elles • Frais et'assurance ripartis e n fond ion de la valeur des actifs de chaque centre.
sont traitées globalement pour la détermination du résulta t. la marge sur coûts variables représente
la contribution de chaque produit à la couverture des charges fixes.
€ Produit A Produit B Produit C Total

Les avantages de la méthode du coût de revient complet
Chiffre d'affaires 100 60 30 190 • Fournit des informa tions sur le coût total ct'un produit.
- Coûts variables 60 30 10 100
• Permet de définir une politiquedeprixdevente (le prix devented1 un produitdoit couvrir son coût
• Marge surcoûts variables 40 30 20 90 de revient comp let et dégai,ier un bénéfice}.
""1.lis :
€
•Le choix d' une clé de répartition est arbitraire. Il peut fausser le calcul du coût de revie nt complet
Marge sur coûts variables totale 90
et les résultats obtenus pour les différents centres.
- Coûts fixes 60
• Bénéfice 30
Méthode des coûts \'ariables : permet de juger de l'opportunité d'accepter une comma nde excqr La décision de produire
tionnelle. Cette commande a ugmentera les bénéfices o u réduira les pertes à condition qu'elle contri- La plupart des c harges indiredes doivent être payées même e n l'absence de produd ion.
bue positivement à la couverture des charges fixes.
A B c
€ € €
2. La méthode des ooC.S oomple1s ~éthode de l'affectation globale) Chiffre d'affaires 100 50 40
Les c harges indirectes sont réparties entre les différe nts centres de coûts. l es entreprises doivent déci- Charges directes 60 30 10
der d'une rêgle ct'affedation. Dans l'exemple ci-dessous, les coûts indirects de 60 ont été répartis
dans les mê mes proportions que les coûts directs soit '60 %, 30%, 10 %. Charges indiredes 50 5 5
Bénéfiœ/Perte (10) 15 25
A B c
€ € € Bie n que le produit A dégage une perte, il conlribue à la couverture des charges indirectes à ha uteur
l e chiffre d1affaires 100 50 40 de40 € (1 OO € - 60 €). Si l'entrepri>< suspend la produc1ion de A, les 50 € de charges indiredes
Coûtsdireds 60 30 10 devront être couvertes par les autres produits (ex. : le loyer de l'usine continue d'être dû en dépit du
!Coûts indirects 36 18 6 fait que le produit A n'est plus fabriqué). À court te rme, l'entreprise devra continuer à fabriquer le
"Tl produit A c:arœ lui< idégage une marge surcoûtsvariablespositive. À long terme, elle pourra réduire
~· Bénéfice/F\!rte 4 2 24 les c harges indiredes (ex. : sous loue r une partie de l'usine).
::i
()
(1)
(Jl
"'
L'élaboration des budgets
Bu.dgets: rep!ésente nl un programme d'actions chiffré reflétant les décisions prises par les responsables pour une période donnée {ex. :
budget des oc:hats de matières, budget des '~ntes).
Les budgets : Les différents budgets

• aident à la planification; • Budget des ventes: exprime en chiffres les ventes de l'entre-
• a ident à coordonne r to utes les adivités de sorte q ue l'ense m~ prise par t}peS de produits, e n quantité et en prix.
ble des charges ne soit pas trop élevé; • Budget de production : fixe les objectifs de production.
• a lloue nt des responsabilités et informe les subordonnés des • Budget de trésorerie : formalise les prévisions de trésorerie.
objedifs à atte indre;
• Budget général · regroupe les budgets particuliers{buclget de
• motivent les salariés e n leur fixant des objedifs ; vente, des achats, de prcxlud ion, de trésorerie). ~rmet d'établir
• permet aux supérieu!S hiérart:hiquesder~nser la performance les états financiers prévisionnels (compte de résulta t et bila n).
en se référant au budget établi à la fin de la période.
Budget fixe el budget \'ariable : un budget fixe détermine un objectif pour un nive.au unique d'activité préétabli (ex.: un roonta nt de coûts
de 1OO pour 200 unités}. Un budt,:iet flexible détermine des objedifs pour différents niveaux d'activité (ex. : coûts pour plusieurs niveaux
de produc tion).
L'élaboration du budget base zéro (BBZ)

le BBZ est une procédure qui consiste à construire les budgets e n parta nt de zéro et à les repenser à des périodes régulières sans se réfé-
rer a u montant réelle ment dépensé à la période précédente. Chaque responsable doit justifier la totalité de son budget pour que les reS6
sources financières e t humaines lui soie nt allouées.
L'util~é de la méthode BBZ
• Oblige chaque responsable à identifier les activités de son départeme nt, à les hiérarchiser puis les évaluer e n termes de coûts et avanta-
ges.
• tvite la simple recondud ion des bu<f.oiets anté rie urs majorés d'un coefficient d'infla tion.
• Oblige les dirigeants à repenser chaque année les différentes parties du budget plutôt que de considérer qu' ils doivent étre systématique-
me nt maintenus.
Mais :
• ~ut être longue.
• ~ut accroître la J><1lerasserie et les tâches administratives.
La préparation d' un budget

Un budget peut être basé sur :
• Le passé : les reponsables se réfèrent aux budgets de l'année précédente et se contente nt de les ajuster pour tenir compte de l' inflation.
• Les autres e ntreprises : que lles sont leurs charges et leurs dépenses ? Si le urs charges et le urs dq>enses se sont accrues, il est alors possi·
ble de justifie r un budget plus importa nt.
• Les objectifs : quels sont ceux que l'on souhaite atteindre? Quelles sont les rentabilités a ttendues?
• Les ressources : quelles sont les ressources disponibles?
Il peut ètredifficile de "'mettre Il peut manquer de fle.xibillté et ne pas refléter

d ' acro!d six les objectifs les nouvelles rêalltês économiques
Les dirigeants peuvent s 'opposer Le processus de préparation et

à la fixation d 'objectifs financiers d 'acœptationdes b.Jdgets peut être
(ils ne veulent pas être évalués) food à gérer
Les budgets peuvent êt re contraignants (lim ~er Les responsables peuvent êt re tentés de i:x-endre des
l'action); lesdwigeants peu"'°t ne pas i:<enclre décisions à court terme poix ne pas dépas"'r le budget
œ rtaines mesures (même si elles sont souhai- plutôt que de i:<enclrela" bonne décison •àlong terme
tables parce qu'elles dépassent le budget. mais qui dépasserait le budget

Le contrôle budgétaire
Comparaison des résultats ré.alisés e t des prévisions chiffrées figurant dans les budgets. La différence e ntre les prévisions et le réalisé s'ap-
pelle un éc:art.
• tcart posi6f {ou favorable) : quand les coûts réels sont plus faibles que les coûts prévus ou que le c hiffre d'affaires ré.alisé est supérieur
a u chiffre d'affaires budgété.
• Écart négatif{oudéfa\<orable) : quand les coûts réels sont plusélevés que les coûts budgétés ouque le CA réalisé est inférieur au (A bud~
gété
Budgété Réalisé Éc.arl

Ventes du produil A 100 120 Fbsitif =augmente le bénéfice
Coût de MO directe 300 350 Négatif = diminue le bénéfice
Coût (cha~s indiredes) 400 350 Fbsitif =augmente le bénéfice
Ventes Budget
Écart
Temps
L'écart doit-il être imputé aux dirigeants? L'efficacité budgétaire

Cela dépend : Elle dépend :
• s'il est favorable ou défavorable; • de la ma nière dont le contrôle budgétaire est mis
• s'il pouvait ê tre ou s'il é tait anticipé; en œ uvre {ex. : imposé ou négocié) ;
• s'il est ré.iliste;
• de la cause de l'éc:art (ex.: les coûts sont-ils supérieurs a ux prévisions parce
• de la manière dont les budgets sont perçus (ex :
que l'entreprise vend plus que prévu - budgété?) ;
le personnel lesa-t·il bien .x:cueillisou a-t-il fait de
• de l'importance de l'éc:art. la résistance ?).
Les causes d'écart

Les coûts de la m.ain..d'œuwe peuvent être plus élevés que prévu parce que :
• l es scila riés prennent plus de te mps pour exécute r une tâche.
•li fau1 plus de s.lla riés pour exécuter une tâche.
•le ta ux de salaire est supérieur à celui budgété.
• l 'entreprise a prndu it plus que prévu
Les coûts des matières peuvent être plus élevés en raison :
• d'un 1a ux d'utilisation plus élevé que prévu;
• de taux de rffiuts supérieur à ceux prévus ;
• de coûts des matières supérieurs aux coûts budgétés (ex. : les fournisseurs augmente nt les p rix).
Les budgets contrôlent-ils ou responsabilisent-ils les salariés?

Cela dépend de la manière dont ils sont utilisés. Ils peuvent l'être :
• Pour s'assurer que les dirigeants ne dq:>ensent pas sans compter. Ils permettent de maîtriser les dépenses; d.-ms ce cas, ils sont utilisés
pour é"'al uer la performance. lis sont utilisés dans le cadre de la théorie X selon laquelle on ne peut faire confiance aux sala riés.
• Pour donner plus de fllO)''ens de contrôle {de marge de m.anœ uvre) aux d irigB1nts (ils se mettent d'.x:cordsur les budgets plutôt que ceux·
ci ne le ur soient imposés). Ils sont alors chargés de mettre en œuvre les plans, décident de la manière dont les ressources seront utilisées
effic.x:ement afin d'atteindre les objectifs de résulta ts.
La perception est différente selon que les budgets sont imposés aux responsâ>lesou que ceux-ci ont participé à leur élaboration et à la fixa·
lion des objectifs.
Finance 61
Les flux de trésorerie
La trésorerie
Est un actif monétaire tangible qui -waraît au bila n dans la rubrique œ adifs cirt:ulants ~ .
Le tableau de flux de trésorerie montre et e:q:>lique la variation de la trésorerie de l'entrqnise.
l es prévisions de flux de trésorerie tentent de prévoir les flux afin de déterminer quand il faut emprunter des liquidités et quand il faut les
placer.
Les prévisions de flux de trésorerie

Constituent un élément essentiel de la planification financière de l'entreprise. Si une entreprise est à court de liquidités, elle peut être en
situation de cessatio n de p.iiement. Aussi to ute entreprise doit·el1e évaluer les encaissements et les décaissements attendus et 5assurer que
ceux-ci ont é té correctement programmés.
• Si elle est à court de liquidités, elle peut tente r de trouver des sourt:es de financement alternatives.
• Si elle a des liquidités en excès, elle peut les investir pour e n tirer une rentabilité très élevée.
Les prévisions des flux de trésorerie

faemple : La trésorerie initiale est de 1 050 € .
les ventes de janvier, févrie ret mars Sélèvent re~tivement à 300 €, 600 €et 1 200 € . Ces ventes sont réglées de la manière suivante :
113 a u compta nt, le reste à 30 jours.
les ma tières (premières) sont réglées au comptant c haque mois pour un monta nt de 300 € . les salaires Sélèvent à 200 € par mois paya-
ble au comptant. l es loyers sont réglés a u dmut de chaque trimestre (janvie r, avril, juillet, octobre). l e monta nt du loyer trimestriel est de
600€.
€ Jam·ier Féwier Mars

Trésorerie à l'otl\'erlure 1050 (50) (50)
Encaissements : !
ventes au comptant 100 / 200 400
ventes à crédit - / 200 400
Décaissemenl5 :
1/
matières 300 300 300
I
salaires 200
/ 200 200
l"ler 600 / - -
Trésorerie à la clôture (50)/ (50) 250
• Encaissemenls : Flux de trésorerie e ntrants. Ils sont constitués des ventes au comptant du mois Net des ventes à crédit des mois précé-
de nts réglées aucours du mois N.
• Décaissemenl5 : Flux de trésorerie sortants (ex. : paie ment comptant des matières et des salaires).
• Solde de clôture : trésorerie de fin de période. Ce solde constitue la trésorerie initiale de la période suivante.
Les problèmes liés aux prévisions de trésorerie

les prévisions de trésorerie peuvent ê tre erronées si :
• les prévisions de vente sont fa usses (ex. : du fait des changements de conjoncture) ;
• 1es c 1ients ne re~ctent pas les échéances ;
• les fournisseurs dem<rndent à être p.lyés plus r'1>idemenl ;

• i1 y a des a ugme ntations du prix des facteurs de produc tion qui n'ont pas été anticipées ;
•la planification est médiocre;
• les facteurs inte rnes évoluent {ex. : a ugme ntations inattendues des salaires ou des problè mes de production).

L'évaluation des investissements
Calcul d'une rentabilité d'investissement
Exemple:
Facteur
Anntt € Calcul Valeur actuelle
d'a ctualisation
0 {200) 1 (200) x1 (200)
1 50 0,909 5 x0,909 45,45
2 50 0,826 50x 0,826 41,3
L'évaluation des investissements 3 100 0,751 lOx0,751 75,1
f\'éœssiE 1'util isation de techn iqœs quant~atives p>ur évaluer la rentabilité des di~rents projels d inves·
1
tisse ment Ceux<isort sruvert risqués et réœssitent généralement des Œc:aissements importants et sœ· 4 160 0,683 160x0,683 109,28
vent défin ~ifs. Les investissements peuvent être des usines, des maË rielset outillage ou des éq.iipements.
Quand une entreprise évalue un investissement elle doit prendre en considération : 1. Délai de récupération = 3 ans
•le coût initial ; 50 (année1) + SO (année 2) + 100 (année 3) = 200 €qui couvrent l'investissement initia l.
• les flux de trésorerie attendus; 2. Taux de rentabililé moren iTRM) • 20 %
• le risque associé à l'investissement ; Calcul:
• les choix possibles. Total des flux de trésorerie• 50 + 50 + 100 + 160: 360 €
Si e lle ne pre nd en compte que les seuls fac teurs Investissement initia l ;;;; 200
financiers, elle choisira le projet avec : Rentabilité du projet• 360 € • 200 € • 160 €
•le délai de récupération le plus court ; La rentabilité 100yenne par an =Rentabilité du projet/durée de vie du projet soit : 160€/ 4 =40 €
•le taux de rentabilité moyen le plus é levé; par an
• la valeur actuelle nette (van) la plus élevée. le taux de rentabilité fOO)~n • {40€1200) X100 • 20 %
La méthode du taux moyen de rentabilité est également appelée taux de rentabilitécompt.Dle.
3. Valeur ne tte comptable
Les critères de choix d'investissement La vale ur actuelle des flux de trésorerie futu rs
1. Le délai de récupération : le temps nécessaire pour récupérer l' investissement. •45,45 € +41,3€+75,1 € + 109,28€.271,13
2. Le taux de rentabililé moyen: est égal a u bénéfice moyen a nnuel rapporté l'investissement initial. Cette somme représente ce que vale nt les flux de trésorerie induite par le projet en eurod'aujourd'hui.
3. La \•ale ur actuelle nette {VAN) : prend e n compte la • valeu r temporelle de l'argent "· 1 € dans le flux de trésorerie initial (déc.aissement) ;;;; 200 €
(canpléErsur l resl a n vaut moins q J'un 1€aujourd'hui et1 €dans c inq ans encoremoins. l esentre- La vale ur actuelle nette;;;; Flux de trésorerie actualisés - flu:x initia l soit :
prises préfèrent avoir cette somme immédiatement. Pa r conséque nt, quand e lles détennine nt les flux VAN• 271, 13 € • 200€•71,13
de trésorerie a ttendus clans le futur, elles les actua lisent pour connaître le ur valeur a ujoord'hui (valeur tvaluéen €d'aujourd'hui ce projet crée de la vale ur à hauteur de 71,13€. Il est donc intéressant de
actue lle). Des facte u1S d'actualisation sont utilisés pour c.alculer les flux de trésorerie actualisés. le ré.aliser. Plus la VAN est élevée, plus le projet crée de la valeur.
Exemple:
Anné facteur .d' actualisation
"Tl le facteur d'actualisation dépend d'élérrents tels q ue le taux d'inté rêt, le taux d'infla tio n
~- 1 0.909 - Celasignifieque l'entrq>risepenseque 1 dans un anticipé e t le risque. Si le taux d'intérêt esl élevé, les entreprises préfére ro nt d isposer
::i an est égal à 90.9 %d'un 1 d'aujo urd'hui. de l'argent i mmédiate ment e l dans ce cas, le tau x d'actualisation re tenu sera plus
g 2 0.826 - Cela signifieque l'e ntreprise pense que 1 clans deux élevé. De même, si l e p rojel est très risqué e l si l'e ntreprise anticipe une fo rte é rosio n
ans est égal à 82.6 % d'un 1 et' aujourd' hui. monétai re, le taux d' ad uali satio n re te nu sera élevé.
8l
..."' Le taux interne de rentabilité (TIR) Les limites de l'évaluation des Les coOts et les avantages internes et
Représente le taux qui égalise les flux de trésorerie adualisés
s:: et l1 investis:sement initial. C'est le taux pour lequel laVAN est
investissements externes
§. • Ne prend e n considération que les seuls facteurs quantitatifs. Quand une entreprise évalue un projet, e lle tiendra compte de
...., égale à O. l ors d' un c hoix d'investissement, l'entreprise doit Elle ignore les facteu rs qua litatifs te ls que la réactio n des sala- ses coûts et avantages internes te lles que le coût de la main·
0· comparer le taux inte rne de rentabilité et le taux d'intérêt. Si le riés et de la colledivité à tout projet. d'œuvre, la location~ les équipements et le chiffre d'affaires.
~ taux d'i ntérêt est inférieur au TIR, le projet a une VAN positive
(es coûts et ces avantages a uront des répercutions sur ses états
et peut être réalisé. Dans le cas contraire, le projet a une VAN • N'est fi.Die que pour autant que les données utilisées le sont.
"'<1>
Q. négative et ne doit pas être entrepris. La sophisticatio n de certains calculs laisse penser qu' i Isson!
financiers. Œ néralement, les e ntreprises n' incluent pis les coû'5
externes qu'elles occasionnent (ex. : les dégâts sur l'environ·
G) fiables. En fait, tous les chiffres reposent desanticipationse t ne nement ou les nuisances pour la collt~:tiv ité). Pour déterminer
La valeur actualisée des flux de trésorerie peuvent pas être certains.
f!ëï Est utilisée pour calculer VAN et le TIR. Elle tient comJ>le de la
• Dépend de la compétence de l"utilisateur. Son utilité est fonc 4
les coûts et les avantages de toute .x:tion sur l'ensemble de la
communauté (et pas seulemer1 pour l'entreprise), il faut irclure
valeur temporelle de l'argent (ex. : un 1 reçu aujourd'hui est
;;;;)
lion de l ~titude des dirigeants à utiliser ces techniques et à
1
les coûts externes.
préférable à 1 reçu dans un an et ce, à eau.se de l'érosion
interpréter les résultats. Coûts socia ux= Coûis inte rnes+ Coûts externes
monétaire) et actualise les flux de trésorerie futurs pour obte·
nir leur valeur aduelle (valeur en euro d'aujourd' hui). Avantages socia ux= Avantages inte rnes+ Avantages internes.
L'analyse coüts avantages

Technique d'évaluatio n des investissements qui tente de mesu·
Les seuils d 'acceptation des investissements rer les coûts et avantages socia ux d'un projet et pas seulement
Représentent les c ritères fixés par l'entreprise et que doitsatis- les coûts inte rnes. Ex . : elle essaie d'estimer les coûts externes
faire tout projet pour être jugé .x:œpt.Dle (ex. : délai de récu· d'une autoroute notamment lapollution, lebruit, lesdégâtssur
pération infé rieur à 5 a ns et taux de renbbilité moyen supérieur la fa une et fi ore q u'elle occasionne. Souvent utilisée par les
à20%). pouvoirs Publics ma is il peut être difficile dequantifie r lescoû15
et les avantages externes.
Les facteurs qualitatifs dans une
décision d'investissement Quand évalue+on les
(facteurs non financ iers)
• Ré.action des salariés. Le coût d' opportunité investissements?
Coût de la meille ure alte rnative. Ex.: une e ntreprise investit L'évaluation des investissements peut être utilisée pour des déci·
• lmpad écologique de to ute action. sions telles que :
cbns une campagne public itaire, les sommes et les ressources
• Conséque nces socia les d u projet. qu'elle y a cons.x:rées pourraient être utilisées à d'a utres fins • L'implanta tion.
(ex.: l'achat d'un équipement}. Qua nd un dirigeant étudie un • L'acquisition d'une usine.
• Caradère éthique d'un proje t.
investissement,, il doit toujours te nir compte de ce qui a été • L'acquisition d'un équipement.
• Compatibilité des projets avec les objedifs de l'entreprise. sacrifié : coût d'opportunité. • Une campagne pub licita ire.
GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
La gestion des ressources humaines
l Inputs --------.. Valeur ajoutée - Outputs
1
C.Cstion des ressources humaines (GRH) : considère les personnes Ceci nécessite :
comme une ressource irrportante c:hns l'entreprise qui a besoin & une • d'attirer le bon nombre de salariés, avec les compétences adéqua-
ge<tion à part entière. tes et les romportements adaptés ;
le personnel crée de la valeur chns l'organisation par :
• de faire évoluer les individus pour qu'ils relèvent lesdéfisauxque1s
• ['augmentation de la productivité; ils sont confrontés dans le travail dans le présent et le futur;
• l 1amélioratio n de la qualité; • d'offrir un environnement de travail agré.able et sain ;
• l1 innovation; • de permettre aux employés de s'impliquer dans l'organisation;

• l1amélioratio n du service a u client. • de développer un e nvironnement permettant d' exploiter pleine-
ment les c~cités et les compétences humaines.
Il peut dfférencier une entreprised'une autre et représente une impa·
tante source d'avantages compétitifs. la gestion des ressources humai· l a gestion des ressources humaines est une h nctiœ • dedirec:tioo ~ .
nes a pœr but d'accroître lacontribution des individ.is et Œsgroupes Elle vise à aider les dirigeants à gérer leurs subordonnés de manière
aux objectifs aduels et futurs de l'organisation. plus efficace.
L'efficacité de la gestion du personnel

Elle peut ê tre mesurée par :
• le ta uxd'absentéisme{plus élevé quand il y a une ma uvaise gestion du personnel) ;
• la rotation du peisonnel {plus importante quand la gestion du personnel est mauvaise) ;
• le taux d'accidents de travail {plus importa nte e n cas de mauvaise gestion du personnel et en l1absence de mesures de sécurité w ro-
priées) ;
• la produd ivité {plus faible lorsque le personnel est mal dirigé} ;
• la qualité {des sala riés mal d irigés apporte nt moins de soins à la qualité de le ur travail) ;
• la satisfaction des clients {des salariés mal dirii,>éssont moins attentifs aux clients}.
Gestion des ressources humaines et autres

fonctions
la gestion du peoonnel a des incidences sur :
• l'exploitation, {ex. : quelles quantités peuvent être produites, à quelleséché.ances, Malketk'lg
de quelle qualité, et à quel coût};
•le marketing :(ex.: œrtainescompétenœspeuventaideràdévelopperdesproduits
innovants, attirer de nouveaux cl ients, générer une augme ntation des ventes...) ;
• la fina nce (ex. : conséque nces sur les c harges, les produits et les résultats).

La planification des effectifs • lescha"b"mentsde technologie ;
Est la p lanifice1tion des besoins futurs de l'entreprise en ressourt:es
humaines. • les cha ngements dans les pratiques ma nagériales;
Elle imp lique uneestimatirn de l'offreetde la demande futures. Celle· • tes formations;
ci amène à planifier en tenantcompedesprogrammes de famation,
des mutations, des licenciements, Œs rec:rute irentsou de p-omotions. • les départs à la retraite, les mutations et les congés m.a l.xfie;
Elle dépend des autres fond ions de l'entreprise, par exemple, les , la modification de la démogr~hie; par exemple le c hangement
décisio ns ma rketing peuvent avoir des conséque nces sur le nombre du nombre d'employés d'une zone géographique et/ou à l1 inté rie ur
ou le type de biens à f.Driquer; lesdécisionsdeprodud ion peuvent d,une tranc he d'âge donnée;
détermine r les besoins de formation et le niveau de compétences.
la planification des effectifs peut être conditionnée par : • les actions de la coocurrence{ex. : attirent-ils la main4'œuvre n;
• les objectifs de l'entreprise, par exemple l'expansion ou la corn· , les ressources fina ncières.
pression;
La planification des effectifs (des ressources humaines)

Processus systématique de planification des besoins eri ressources humaines dans l'entreprise.
Estimer la demande en nombre e t en compétences des

employés ; dépend des objectifs de l'organisat ion (expansion,
diversWication... )
Estimer l'offre actuelle d 'emploi
Te nir compte des départs des employês, des gains de produc-

tivité, des nouvelles pratiques de t rava ~, des promotions..
Ét udier le marché du travail, par exemple la disponibilité de la

mail d 'œuvre sur la zone géog aphique
Passer à l'action par exemple, former, recruter, promouvoir. ..
Reconsidérer la situation
Le taux de rotation du personnel

(Nombœ d'emplOfésquittant l'entrepriselnombœ moyend'emplC)'S)
(turnover)
Mesure le pourcentage d'employés quittant l'entreprise sur une X 100 • %
période donnée par rapport au nombre rTIOfen d'employés.
Un t aux de rotation élevé Les conséque nces d1 un taux de rotation élevé :

~ ut être causépar : • coût de recrutement d u nouveau personnel;
• de m.auvaises conditions de travail ;
• coût de fo rmation du nouveau personnel;
• un fa ible niveau de salaires.bénéfices;
• peut ê tre perturbant (ex.: si dans une équipe de travail certains
• un m.a nagement inadapté; membres sont souvent remplacés) ;
• des offres alternatives plus intéressantes{ex. : émana ri d'un concur·
• peut décourager les futurs candidats au poste à pourvoir et peut
rent}.
rendre le recrutement plus difficile;
• perte de productivité pendant la période de recrutement.
Gestion des ressources humaines 67

La structure de l'entreprise Étendue étro~e
Elle est préconisée si :
et les modes d'organisation • le ma nager tie nt à garder un contrôle serré;
• les systèmes de communication ne sont pas
performants;
Au1torité : pouvoir légitime.
• les e mployés n1ont pas la forma tion/
Responsabilité : obligation d'accomp lir une tâche efficacement.
compétence suffisante;
lig ne hiérarchique : ligne d'autorité unique allant du haut vers le bas de l'organi·
sation. • les employés souhaitent être di r~és ~x. : nou·
Hié rarchie: niveau de respons.Dilité. ,,.,1emploi) ;
Éte ndue du contrôle : nombre de subordonnés sous la responsabilité directe d'un • les activités sont interdq>endanteset néœssi·
supérie ur hiérarchique. Une étendue étroite permet aux supérieurs hiérarchiques tent de réunions/discussions régulières.
de garder leconlfille et de réduire le risque. Une étendue large est caractérisée par Étendue large
un nombre de niveaux hiérarchiques moins important. Elle penne! l'épanouisse· Peut signifier que :
me nt des subordonnés qui jouissent d'une plus grande liberté. • très peude niveaux hiérarchiques sont néces-
Taille de l'éte ndue du contrôle : dipend du degré de complexité des tâches, de la saires;
capacité des subordonnés à les termi ne~ de l'c1>titude des supérieurs hiérarchiques
à s uperviser les e mplorés et de la qualité de la communication dans l1entreprise. • la délégation de pouvoir est très grande.
Organigramme : représentationsc:hématiqœ de la strud urede l'organisation. li mon· La structuration

Ire les liens hiérarchiques mais pas le pouvoir de c hacun dans l'entreprise.
Organisation formelle: relations hiérarchiques et circuits de communication piani·
de l'organisation
Nécessite de décider de :
fiés et voulus par les dirigeants.
• la spécialisation du travail {horizontale ou ver·
Organisation informelle: réseau de rela tions et de communication établi spontané·
ticale) ;
me nt par les e mployés. Elles n'apparaissent pas dans l'organigramme.
• la répartition de l1a utorité (qui doit référer à
qui 0;
• l'étendue du contrôle/nombre de nive.aux de
Les différentes structures hiérarchie;
• Organisation \-erticale el pointue (ex. : l'armée}. • laœntralisatioolcËœntralisatiœ (qœl degré ?'°}.
Structure ptramidale avec un grand nombre de niveaux hiérarchiques
Nombre d'employés à c haque niveau Conséquences
1 d'une structure inadaptée
• N\anquede motivation et baisse de moral.
4 • Prise de décision lente.
• Conflits.
• Piètre cooidina tion.
16 • Problèmes de communication.
• Faible capacité d'adaptation aux changements
64 externes.
• Coûts élevés.
256
64 x 4
1 024
------------------------------------------- :~... 256x 4
Pour contrôler 1 000 employés, avec 4 subordonnés par chef, il fa ut 5 niveaux hiérarchiques.
• O rganisation hiérarchique plate (ex.: l'Église).
Structure avec peu de niveaux hiérarchiques. Dans œ l}pe de strud ure, Il y a peu de possibilités de promotion mais les e mployés ont plus
d'autorité.
Nombre d'employés à chaque niveau
10
10 x 10 100
____ _ ___•
0
. 100x 10 1 000
Po ur contrôle r 1 000 employés, avec 10 subordonnés par chef, il faut 3 niveaux hiérarchiques.
l..-. tend.inœ actuelle est à lasUffHessiœ des nive.aux hiérarchiques :;;; '1>1atissernent desstrudures et a ugmentation de l1étencfuedu cont!Ôle.
Ceci contribue à accroître la œsponsabilité des employés et à réduire le besoin e n cadres moyens.

La départementalisation
Regroupement des adiv itésau sein de l'organisation. Les strudures fonctionnelle et divisionnellese piésentent comme suit:
Fonctionnelle : par fonctions Divisionnelle par secteur géographique
Dl"ecteur Directeur
général général
Ressoorœs Zooe Zooe

Ma-kBtllg production géog3plique A
humaines gé<Jgraptiqœ B
Divisionnelle par catégories de clients Divisionnelle par types de produits
Directe ur Dited:ell"
gênkal gênkal
Consanmateur Coosommiteur Coosoovratetr Produrt A Produrt B Produit e

de type A de type B detypeC
La structure matricielle
Combine les structures fonctionnelle et d ivisionnelle. Chaque individu dépend simultanément d'au moins deux supérieurs hiérarchiques
(ex. : si une équipe de proje t est créée, un directeur des ventes devra e n référer au c hef de proje t et au directeur marketing).
Directeur Directeur Directeur Directeur Directeur
de production marketing des RH financier de la R&D
::::::::::===1--li--_-_-_-:~----+l---+------+-1 -
Un diroecteur des ventes poor un produit A en référera au directeur marketing et au chef de produit.
Organisation fonctionnelle v.s- matricielle

Organisation fonctionnelle: regroupe toutes les personnes investies d'une même fo ndion (ex. : regroupement des directeurs financiers,
des direci!urs marketing. etc.}. Présente l'avantage de pennettre à des spécialistes de travailler ensemble et partant, de partager leur expertise.
Orga nÎSil~on matricielle : rassemble des salariés qui peuvent résoudre un problème donné (ex. : un salarié pour traiter de l'a~! marke·
ting. un aulre pour les queslions financières, etc.}. tv'et en cont.xt dessalariésappartenant à des départements différents et qui peuvent pro-
fiter des compétences et des expériences les uns des autres. A cependant l1 inconvénient de la double dépendance des suboidonnés (à
l'égard du chef de projet et à l1égard du respons.f>le fonctionnel}. Celle-ci peut engendrer des problèmes de communication du fait de 1 'am~
biguïté du lien hiérarchique.
Relai ion opérationnelle : A à B; relation hiérarchique directe {ex.: entre le directeur de
I
A production et le superviseur de produdion).
Relation Relation horizontale Re~a~io.n fon~ionneUe: C~ A ; rel~tion de ~nseil sans li~n hiérarchique, un eJqJert ou un
verticale (fooctionnelle) ~raliste qui donne une information au d1redeur(ex. : etudede marché).
(opérationnelle) c l es fondionnels peuvent être frustrés de n'avoir aucun pouvoir de décision mais juste un
rôle de conseil que les opérationnels {décideurs} peuvent ignore[
B

Centralisation Si la strud ure organisatiomelle est imd.aplée,eUe :
Po uvoir de décision concentré au sommet hiérarchique. • peut entraîner une baisse de motivation des sala-
Av.antages : riés (ignorance et incompréhension des problèmes
• PJcilite la mise en œuvre cf' une politique commune dans l'entreprise.
et des solutions retenues) ;
• Facilite lecontiôle et la coordination des objectifs. • peut ralentir la prise de décision (lenteur et rigi·
dité);
• Fai.orise les économies de coûts (en évitant la duplication des ressources entre
• manque de coordination ;
les unités/divisions}.
• peut entraîner une augmentation des coûts;
• Confère une perspedive globale aux décisions prises.
• ~rmet une meilleure ré.activité en temps de c rise. • rend impossible l'échange d'idées.
Décentralisation • ~ut réduire la c harge de tr.wail des cadres supérie urs du fait de la
Po uvoir de décision réparti entre plusieurs personnes. délégation du pouvoir.
Av.antages : Mais :
• Décisions prises au plus prêt du m.a rchéet des clients.
• ~ut conduire à des objectifs incohérents ou contradictoires.
• Accroissement de la flexib ilité el la c:apac:ité de réponse de l'orga·
• les directeurs peuvent se sentir stressés ou ne pas avoir les corn·
nisation fac:e a ux conditio ns de son e nvironnement.
pétences néœssaires.
• Développement des compétences ma nagériales (piépare les sala· Durant les années 1980 el 1990, la te ndance é tait à la déc:entrali·
riés pour Pavenir}. sation pour assure r une plus grande flexibilité.
Les objectifs
ObjectWs généraux
u
ObjectWs fonctionnels (ex. : objectifs marketing)
ObjectWs des SOfVices (ex. : objectifs pour les responsables des

ventes)
O bject~s individuels (ex. : p:>ur un responsable de ventes d 'une

région en particulier)
La direction par objectifs

Système de direction qui consiste .à assigne r des objectifs à chaque individu à atteindre afin de Sassurer
qu' ils œ uvrent .à la réalisation des objectifs généraux de l'entreprise.
Avantages de la direction par objectifs Les problèmes posés par la direction

• Fixer des objectifs à a tteindre peut être stimulant. par objectifs
• Mise en plac:e de moyens de contrôle/révision des objectifs • les employés peuvent se coocentrer simplement sur lesobjec·
(possibilité d'évaluer la perfo rma nce e n fonc tion des objectifs tifs à atteindre et ne pas faire preuve d'initiatives par a illeurs.
consensue ls). • lessalariés visent de mauvais objectifsparœ que ceux-cisont
• Wo)<ens de contraindre .à la négociatio n des objectifs. dépassés ou inappropriés.
• Il peu l être difficile de troui;<er un consensus sur les objectifs.
• le processus de fixation el de contrôle des objectifs peut être
chronophage el coûteux.
• les objectifs peuvent être imposés au lie u d'être négociés.

Le recrutement et la sélection du personnel
L'emba uche d'un nouveau salarié représente un investissement pour l'entreprise. Il est important cfavoir la bonne personne au bon poste.
Celle< i créera de la valeur ta ndis qu1 une m<1uvaise augmentera les coûts et fera baisser la qualité. Les entreprises ne peuvent ja mais avoir
la certitude que la personne recrutée est la bonne avant que celle-ci ne commence à travailler CEpend.int, une procédure de recrutement
et de sélection efficace peut réduire le risque.
Recrutement et procédure de sélection

Analyse du poste : procédure d'examen de différents éléments du poste à pourvoir : respons<Êilités, tâches à accomplir,
domaines et limites de responsabilités
0
~·aluation du poste : estimation de la valeur relative du poste. Il faut d'assurer que la rémunération est juste par rapport
celle d'autres postes de l'organisation.
"
Description du poste : fiche de poste : intitulé, liens hiérarchiques, attributions, reponsabilités ..
Profil du c.andicbt: q.ialiB requises, expérienceprofessionnelle, formationet dplânes, qual ~és humaines et comp>rtementlles.
Prospection : interne e t externe

Diffusion de l'offre {a nnonœ de l'offre)
Contact des cabinets de recrutement
Contacter les universités, écoles supérieures
Contact de c hasseurs de têtes (.pour Œbauche r des salariés d'autres entreprises
"
Récéption de c.andidature : un curric ulum vitae et une lettre de motivation
Ou formulaire d'embauche rempli par le candidat
Ou candidatures spontanées
La sélection : entretie n d'embauche

Tests psychométriques (tests de personnalité)
Tests d'~titude (lests de compétence)
Tests psychotechniques
Tests d'intelligence
Exame n médic.al
Avantages du recrutement
Interne • Peut être plus rapide. Externe
• Lesalariéestdéjàconnu. • Peut être moins coûteux. • Plus grand choix de candidats.
• Le sala rié connaît déjà l'en· • Motive les salariés. • Pœsibilité de bénéficie r d'un savoir-faire acquis dans cfautres
treJX"ise et son fonctionnement. entreprises.
Recrutement interne ou externe ? • de la nature du poste{ex. : néœssite-t·il des compétences nond is-
le choix dépend : ponibles dans l1entreprise ? Nécessite-t-il unegrandeexpérie nœ ?) ;
• du te mps imparti; • du budget disponible;
• des compétences d isponibles dans l'entreprise; • du marché du travail.
• de l'impact d'un recrutement externe sur le moral des e mployés;
Facteurs influençant Évaluation de l'efficacité de la procédure

le recrutement de sélection et de recrutement
• Délai dans lequel le poste vacant doit êtrepouivu. • Ratios {ex.: nombre de candicbtsà convoque r e n entretien/nom·
• Budget disponible pour le recrutement. bre total de candidats).
• Moyens les plus efficaces pour attirer des c.andidats {ex. : il • ~rformance du nouveau sala rié.
n1est pas nécessaire de faire une publicité na tionale pour un • Coût.
poste die subalterne). • Durée totale de la procédure.
• État d u marché du travail. • Taux de rétention {du rée moyenne de maintien e n poste).
•Rémunération globale {quelle est la meilleure ?}.

La politique d'emploi
contrat de travail
En France, la loi prévoit que seul le contrat de travail à durée déter· de la Cour de Cassat ion estime que cette obligation est remplie par
mi née doit faire l'objet d'un écrit. Par opposition, le contrat de !ra· les mentions portées sur le bulletin de salaire (rémunération, temps
va il à durée indétenninée peutêtre oral.Toutefois, en application des hmdornadaire de travail, nomdes parties, décanpte Œscongéspayés
no rmes européennes exige.a nt l'existence d un écrit, la jurisprudence et la conYention collective appliquée).
Le recours et les procédures Politique d'égalité des chances : égalité de traitement entre les per·
Recours pru d'homal : procédure par laquelle un sala rié peut contes- sonnes quels que soient le ur groupe ethnique, leur couleur ou leur
ter devant le conseil de prud'homme la mJnièreai.-ec laquelle il est sexe (lutte contre la discrimination).
traité dans l'entreprise.
Procédure disciplinaire : procédure par laque lle lessala riéspeuvent
êt~ sanc tionnés par l'entreprise, par exemp le, avertissement oral,
avertissement par écrit, licenciement.
Le volet social de l'Union européenne Le vole t social garantit aux sala riés le droit :
Ac.cord, entre les pays de l'UEqui l1ont ratifié, pour unifier les poli· • d'adhérer à un syndic.al;
tiques de l1e mploi. li concerne : • de faire grève;
• la durée du travail ; • d'être informés et consultés sur les projets de l1entreprise;
• l'hygiè ne et la sécurité; • d'avoir le mê me traitement entre les hommes et les femmes;
• 1'égalitéde traiteme nt ; • à un salaire minimum et à une durée de travail maximum de 48
• l'accès à la formation; he ures par semaine.
• l1 implic.ation des salariés dans la prise de décision.
La formation
Stage d' intégration : permet de présente r le poste et l'entreprise (son Organisations paritaires colll'Cteurs agréés (OPAC) : créées par m ie
histoire, sa mission, son règle ment intérie u~ a u nouvel employé. d'accord entre des organisations syndic.a les d'employeurs et de sa la-
formation sur le tas : apprentissage quis'effedue sur le poste de Ira· riés puis agréées par l'État, elles colledent et gèrent les contributions
va il pendant que les sala riés accomplissent des tâches habituelles. des entreprises à la formation professionnelle. Chaque OPAC définit
son champ d'wlication (géographique, professionnel ou interpro-
formation en dehors du poste de tra\·ail : n'est pas directement dis- fessionnel}.
pe nsée par accomplissement des tâches. Elle peut Seffectuer dans
11e ntreprise ou dans un é t.Dlissernenl de forma tioncontinue (univer·
sité).
L' intérêt de la formation L'évaluation

de la formation
• Améliore les compétences des salariés. Il faut prendre e n considération :
• Prépare les sala riés aux cha ni,:iements. • Les coûts. 1

• Augmente la flexibilité de l'entreprise. • La reaction des salariés. 1
• N'otive les salariés. 1 • L'incidence sur la performance. 1
• ~ut diminuer les e rreurs e t augmenter les profits.
L' investissement en formation • des a utres possibilités (coût d'opportunité};

Dépend : • du budget di'l"'nible;
• de l'efficacité de la formation; • du besOn en formation(ex. : existe-il un déficit de savoir
• de l'effet sur la motivation et le moral des salariés ; faiœ n.
L'échec du marché
Les dirigeants peuvent être peu enclins à former le personnel de crainte de perdre leur investissement si celui-ci est
recruté par dese ntreprises concurrentes. (La pratique quiconsiste pour une entreprise à recruter des salariés en poste
1
dans une a utre entrepr ises ~ lle le • dtDauchage ~ ).

L'éval uation Intérêt de l'évaluation
Consiste à contrôle r la perlor· • Donne l'occ.asion de dscuter de L1 progressioo dJ salarié dans l'entreprise qavorise la communic.ation}.
mance du salarié dans son tra· • Identifie le degréd1ac:corrplisserneri desobjedifs(ce qui peut être l1origine deprimesouprornotio11S).
vail. Ce processus d'évaluation
devrai t ê tre permJnent m<1is
• Permet de décele r les besoins en formation.
certaines entreprises ont établi • Méc.anisme de contrôle potentiel.
un di~ itif fonnel. li permet Dépend de la façon dont :
de détecter les besoins e n for· • elle est présentée ;
matio n.
• elle est perçue ;
• elle est utilisée (conditionne-t-elle la rémunération ?).
La cessation et'activité {résiliation) :
• Retraite : le salarié arrive •licencie ment : L'employeur met

au terme de sa vie professionnelle fin au contrat de travail
• Démissio n: l e Sillarié décide de q uitte r l'entreprise

(ex.: accq>te un emplo i dans une autreenheprise)
Le licenciement abusif Les Conseils de prud'hommes

lorsqu1 un salarié pense qu' il aété injustement licencié il peut: Si le licenciement abusif est établi, un conseil de pructhommes peut
•négocier directement avec l'entreprise un accord transactionnel; ordonner à l'e ntreprise de :
• réintégrer le sala rié à son poste;
• saisir le conseil de pructhommes.
• réintégrer le sala rié à un a utre poste de nive.au équivalent ;
• payer une indemnité pour licenciement abusif.
Le licenciement économique Les cellules de reclassement

Résulte d'une suppression, d'une transformatio n d'e mploi ou d1 une modification Strucb.Jresd1accompagœrnentet de soutien nlses
substantielle du contrat de travail consécutif à des diffic ultés économiques ou à en place dans certainesenlrejiises. Elles assurent
des mutations technologiques. Un reclassemenlsll' un posteéquivalent, dans l1en· un suivi individualisé et s'engagent dans un
!reprise ou dans le groupe a uquel l1e ntreprise appartient (en France ou à l1é tran· reclassement rapide des sala riés. Elles aident à la
ger)doit être proposé à tout salarié licencié. Si le reclassement n'est pas possible, recherche d'emploi, prospectent des offres cf'em~
l'entreprise doit lui allouer une indemnité pour licenciement économique, géné- ploi e t mettent des salariés e n relation avec des
raleme nt prévue par le Plan de S.1uvegarde de l'Emploi (interne à l'e ntreprise) ou emplO)"eUrs éventuels.
par la loi.
Les problèmes posés par le licenciement économique

Les e mp loyeurs doivent décider :
• de la c.atégorie de salariés concernés;
• des critères de sélection et de l'ordre de licenciement des sala riés;
• du nombre de lettres de licenciements à adresser (notification) ;
• de la consulb tK>n Œs institutions représentatives du personnel ~omité ctentrq>risepour une entreprise

deplusŒ 50salariésoudéléguédu petsrnnelpour uneent1q:)fiseemployant entre 11et50 sala riés) ;
• du montant de l'indemnité de licenciement économique.
Départ \'Olontaire: il a rrive que le sala rié eiq>rime la volonté de partir avant la mise en place du plan de licencie ment (qu'il soit volontaire
pour y figureij.

Les caractéristiques du marché de l'emploi
Évolutions récentes du marché de l'emploi
en France
• Vieillissement de la population. • Augmentation de l'emploi féminin.
• Hausse du chômage. • Augmentation du nombre <femplois dans le tertiaire.
• Précaris.ltion de la main-d'œuvre (plus d'intérim.aires et de tra- • Accroissement de la fiexibilitédu travail.
vailleurs à temps partiel).
Les modes de flexibilité du travail

• Horaires fle:ibles : les salariés peuvent aménager leurs horaires de travail.
• Contrats temporaires : les employés travaillent quelques jours ou quelques semaines dans l'entreprise {intérim}.
• Polyvalence : les salariés sont formés à plusieurs l)pes de tâches de sorte qu' ils peuvent se rempl.x:er mutuellement e n cas d'absence
de l' un <feux. lispeuvent être affectés d'un point à un autre du processus de prcxluc tion pœr répondre à l'évolution de la demande.
• Externalisation physique du travail: les sala riés travaillent chez eux. Télétravail: travail accompli chez soi via les technologies de
l' information {Internet, intranet}.
• Travail à temps partiel: les salariés tr.waille nt quelques he ures par semaine.
• P"Jrtage de postes : plusie urs sala riés partagent un poste de tr.wail (ex.: un sala rié le matin, un autre l'après-mid i}.
Les avantages
• F\!rmelaux entrq>rises de faire varier leur prodoction plus facilement. Elles peuvent faire coïncider leur offre de produits à la demande
des clients et répondre ainsi aux exigences d'un mode de production • juste à te mps •.
• Permet aux individusd'adopte rdes modes de travail qui correspondent à leurs styles de vie {ex. : travailler à temps partiel pour éle·
ver des enfants).
L'importance de la flexibilité du personnel

Quand uneentrq>rise a une main·d'œuvre flexible, elle peut ajuster son investissement en ~i tal humain e n fonction de la demande.
Elle peut alors adopte r un mode deprodud ion juste à te mps e t faire floctuersa main·d'œ uvreen fonction des variations de Sol demande
(ex.: e mbauc he d' inté rimaires, heures supplémentaires, rotation du personnel entre les postes}.
Les problèmes liés à la flexibilité

• Il se peut que les sala riés souhaitent avoir des contrats de travail à durée indéterminée, à plei n~ temps .
•Il se peut qu' ils ne désirent pas acqué rir de nouvelles compétences.
• Il se peut qu' ils refusent la mobilité professionnelle et la rotation des postes consécutives à une variation de la demande.
•La flexibilité peut créer un sentiment d'insécurité : les salariés ne connaissent ni le ur affodation {clans quel service} ni les tâches
q u' ils auront à accomplir. Ils peuvent ê tre troublés par les cha ngements perpétuels et la nécessité d'acquérirconstamment de nouvel·
les compétences.
• L:'inséc:urité professionnelle peut rendre difficile la projection d' un avenir clans l1entrq>rise.
Les bénéfices possibles de la flexibilité pour les salariés

• Élargissement des tâches (potentiellement sootivant}.
• Plus de défis.
• Acquisition de nouvelles compétences ~ut créer des opportunités p:>ur le fuh.Jr.)
2001 2004 2007

Types d'emplois en France
% % %
Permane nt 85,1 87,0 86,4
Temporaire 14,1 13,0 13,7
Temps partiel 20,2 19,6 19,3
Temps comp let 79,9 80,3 80,6
Source : OCDE.

La communication dans l'entreprise
Le processus de communication Réseaux de communication
,~;2:~.
CJ
Émetteur
CJ
Réoepteur X~
Vo L1nt
~<>~ 6'Y' Cercle
Message Utilisés pour examiner la fluidité des informations dans différents sens ente les personnes.
Les réseaux en volant (ou en croix} et en Y sont centralisés : l' infonnation doit passer par une position
centrale(A.}. Le cercle est décentralisé : l'inforrmtioncircule. PourŒsproblèmes complexes, un réseau
Types de communication décentralisé permet une solution plus rapide, avec peu d'e rreurs el une satisfactio n du groupe plus
Verticale : descendante et ascendante. La communica1ion descendante s'effectue des supérieurs aux importante. Avec un iéseau centralisé A devient vite d&ordé et les autres membres n'ont pas tous la
subordonnés {ex. : directives, fixation d'objectifs). L'information ascendante est transmise des sala riés même infonnation.
aux employeurs (ex. : présentation de r'1>f)Orts). En revanche, pour des problèmes simples, un réseau centr.ilisé aboutit à une prise de décision plus
Horizontale ou latérale: la communication transvers.ale (ex. : d'un membre d'une équipe vers une rapide avec très peu d'erreurs.
autre équipe de travail).
G) Verbale : utilise les mots {qu1 ils soient dits ou écrits).
(1)
Non \-erhale: n'utilise pas les mots {ex.: langat,:redu corps). Les obstacles à la communication
~ Formelle : utilise des canaux de communic.ation établis par l'organisation.
ë)' •Jargon : mots ou expressions non compris du récq:>teur.
::i Informelle: utilise des c:c1naux établis par les emplOfésde manière non officielle. Souvent ~lée a • Bruit : toute forme d'interférence qui rend le message diffic ile à capter.
n.
(1)
téléphone arabe ~- Les informations sont transmises r~idement mais sont souvent déformées. • États émotionnels: si le récq>teur est triste, en colère ou déprimé, il peut mal interpréter le mes-
(/) À sens unique : l'émetteur ne reçoit pas la réadion du récepteur (ex. : un diredeur pose une notice sage.
d1 infonnation dans le casier de ses suboidonnés}.
~ • Méfiance : si les salariés ne font pas confiance à leur employeur, le message peut être mal inter·
(/)
0
c ~ ===~ ...c::::> pré té.
•Inadéquation du canal (ex. : une longue liste des ventes peut être plus facile à comprendre si elle
~
Émetteur Réoepteur est mise par écrit}.
• Localisation(ex. la communication est plus facile lorsque lespersonnestravaillentsur le même site).
:T À double sens: l'émetteur reçoit la réadion du iécep1eur (ex. : un diredeur qui discute d'une solu~
c lion avec un subordonné pendant une iéunion}. Plus lente que la communication à sens unique mais
3
o.> l'émetteur gagne en informations. Les conséquences d'une • Relations hostiles.
::>
(1) communication médiocre • Prise de décision lente.
(/)
~ c::::> • Baisse de mora 1.
•
•
Piètresdécisions.
Absence de contrôle.
Émetteur Récepteur
a: • M ultiplicité des erreurs.
.....
O> La communication est importante dans
s:: l'entreprise pour:
§.
...., Les consommateurs Les investissell"S potentiels
• Informer les salariés sur œ qu1 ils ont à faire.
0·
~
"'<1>
Q. • Indiquer aux salariés si leur travail est correctement effectué.
G)
f!ëï 1 • Coordonner les activités. 1

;;;;)
1 • Bénéficier des idées et de l'expérience de tous. 1

La oorrmml.Mlauté locale Les médias
1 • Exploiter le capital humain. 1
• Être c.aplede déceler les problèmes avant qu'ils ne Saggravent.
1 • Informer les consommateurs. 1

• Être à l1écoute des consommateurs e ta nticiper les c hangements du m<1rché. L'Ëtat
1 • Informer les investisseurs. 1

Les problèmes de communication Comment améliorer la communication dans l'entreprise
dans les grandes entreprises • UtiliS.1tion des technologies de l'infonnation dès lorsque le personnel y est formé.
• Surcharge des dirigeants : ils ne peuvent pas prendre des décisions efficaces • Plus de décentralisation pour permettre aux individus/départements de prend re des décisions sans en référer aux di ri·
parce q u1 ils ont trop de travail. geants.
• Trop de niveaux hiérarchiques : entraîne une lenteu r dans la prise de déci·
• Alléger la strud urede l1entœprise en supprimant des niveaux hiérarchiquestpour faciliter la communication entre les
sion, l'alié nation du personnel et une distorsion des messages.
dirigeants et les salariés mais ceci peut induire une baisse de moral parsurt:harge de travail et produire l'effet inveise}.
•Dépendance excessive de la communication écrite : incapacité à traiter des
problèmes face..\-faœ. • Augmenter la motivation : incite les personnes à échanger.
•Peut exiger un investissement en informatique ou en forrnation (par ailleurs,
plusde techrologies de l'information peut accroître la communication mais pas
fort:ément sa qua1ité}.
Les théories de la motivation
La rnotivation est la raison pour laquelle un individu fournit un effort con.sc iem~ Maslow
ment voulu pour accomplir une tâche. La hiérarchie des besoins selon i\1aslow.
Éléments clés
~
~ u
Besoi~ d 'estime : oonsidà{ation,
respect des a utres
~ Motivation~
D~
~
G)
Pour motiver
(1) Il faut:
~ • offrir les récompenses appropriées ;
ë)'
::i • expliquer c lairement comment les obtenir ;
n.
(1)
• que les salariés soient convainc us d'être en mesure de les obtenir ;
(/)
• que les salariés estiment qu'elles sont justes.
~
(/)
0
Selon Maslow Implication de la hiérarchie des besoins
c Un individu sera motivé si la récompense
deMaslow
~
comble un besoin non encore satisfait. Une
•les salariés ont des besoins différents. l'e ntreprise doit offrir une
fois comblé, un besoi n ne peut pl us être
panoplie de récompenses.
:T Des salariés motivés : source de motivation et l'individu cherche à
c • la récompense de chacun doit correspondre 11 son besoin.
3 • sont plus produd ifs; satisfaire le besoin de niveau supérie ur.
o.> • les besoins cfaccomplissement personnels sont insatiableset rejl"é-
::> • ont un ta uxct«absenté isme moins important ;
(1) sente nt donc une grande source de motivation. l1entrq>rise devrait
(/) • sont plus coopératifs et ouverts au c hangement ; considérer la nature intrinsèque du travail (ex.: e nrichissement des
.....
.....
• produisent un travail de meilleure qualité. tâches pour offrir constamment de nouveaux défis Il releveQ.
.....
Cl> Taylor La théorie à deux facteurs d'Herzberg
s:: l_IQrganisation scientifique du travail (OST) <!articule autour de deux axes : Facteurs d'hygiène : préviennent l1 insatisfactio n mais ne sont plus motivants (ex.: conditions
de travail acceptables, rémunération de base).
§. • Les travailleurs sont motivés par la rémunération, il faut donc instaurer un système de salairesstimuLants.
...., •les méthodes de fabric.ation doivent être rationalisées : il faut montrer au travailleur comment effectuer Facteurs de moti\•ation : facteurs de travail qui sont source de motivation (responsabilité,
0· reconnaissance, possibilités de promotion).
chacun de ses gestes.
~
Elle répond aux besoins inférieurs.
"'<1>
Q.
FacteurS FacteurS d e
©~©
dhygiène
G)
f!ëï
6 @ i:::::==:>
;;;;) C\
/ \ Herzberg
Le point essentiel du travail d'Herzberg est la diHérence e ntre les fac te urs d'h)ogiè ne qui
( Besoiis ~rité \ réduisent l'insatisfadion (et qui ne motivent plus) et les fadeurs de moti\•.ation.
Fadeurs d'hygiè ne : généralementextrinsèquesau1ravail (extérieurs a u travail en lui-même).
~--,./ ......- Fadeurs de motivation : relatifs a u contenu du tr.l"'l·ail. lis sont intrinsèques a u travail.
Herzberg souligne la différe nce entre la moti,·.ation et le mouvement.
Mouvement : se prcxfuit lorsqu'on accanplit une tâche parce qu'on doitou qu'onest contraint
de la faire.
Motivation : se ré.alise lorsqu'on .accomplit une tâche parce qu'on l'a consc::iemment voulu.
Mayo
Expérimentations cf!l-trwthorne. École des relations humaines. Importance de l'apport d'Herzberg
Les salariés ont des besoins sociaux. lis aspirent à ê tre impliqués, à travaille r en équipe, à être écoutés. Seuls les facteurs de motivation ont des effets positifs sur la motivation d u travailleur e t pour
Cette théorie a mis en évidence l'importance des leaders informels dans les groupes; les dirigeants ne sont l'entreprise. les facteursd'hygiène suppriment l'insatisfaction mais n'accroissent pas la satis-
pas forcément ceux qui sont le plus écoutés. fadion. Pour motiver, il faut donc mettre l'accent sur le contenu du travail.
MAIS certains avancent que les résultats &Herzberg reposent sur l'an.a lyse d'un petit éch.a n·
tillo n de professionnels a ux Ëtats-Unis et ne sont donc pas généralisables.
6 La théorie des attentes de Vroom

C\ La motivation des individus dépend du degré de conviction
qu1 ils ont de leur capacité à recevoir la récompense offerte.
Si leur niveaud1expectatDn est élevé, (cœfia nce en sesc~·
/ sesoi;;;_ sociaux\ cités à rece\/Oir la rétribution liée à son effort) sa motivation
sera forte. Dans le cas contraire, ils seront moins motivés.
Théori e de l'équité
La récompense d'un salarié doit ê tre perç ue comme équi 4
table par rapport à celles des.autres sala riés.

La motivation en pratique
Types de g ratif icatio ns
Intrinsèque Extrinsè(J.le
Aelat iveà la nat ure du travail Extérieure au t ravail
Ex. : défi à relever, diversité Ex. : prime de fin d 1année
La hiérar chie des besoins de Maslow Réco~e n ses possi bles
Les besoins d 1a uto réalisat ion

D,--> Plus de responsabilité,
enrichissement d u travail
\bit1Xe de fonctio n,
1
Les besoins d estime/ego
C''c-\- --"> enjoliver l1 inUulé d u poste,
plus gand bureau
Les besoins sociaux
! \
\ > Travail d'équipe
Les besoins de sécurité Sécurité a u travail, retra ite
Les besoins physiologiques Salaire de base, cantine
Un travail motivant devrait : Motivation et besoins

• accorder de la respons.i>ilité; À retenir :
• ne pas être monotone ; • Les besO ns Œs employés cha"b:ient se b n
les étapes de leurs vies.
• donne r un feedback aux salariés;
• Chaqi.epersonœ a des Œ!Dinsdifférents.
• c harger leS.llarié œl'exécution de la btaliÉdes tâchesetpasseulernentd1 uœ partie;
• avoir un but utile.
Concevoir des postes de travail stimulant L'enrichissement des tâches

Hackma net Oldman identifie nt3 états psychologiques potentiel·
• Enric:hiR rœntdestâches : offrir aux employés un lra\oail quiles lemenl générateurs desatisfadion a u travail:
obl ~àsedqmser,c'est~ · œp.-irtiton vertic:a~destiches •. • Faire l'expérience d'un travail utile, profitable et importa nt.
• Se sentir personnelle ment responsable du résultat du travail .
• Éla~issement du travail : offrir aux e mployés un plus grand
nombre de tâches .avec un degré de responsabilité équivalent, • Connaître les résultats de son travail.
c'est l.a • répartitio n horizontale des tâches •. Ces é tats psychologiques sont créés par 5 dimensions centrales
du travail :
• RotatDn des postes : Jx:!rme1tœ auxsalariésct'occuperdifi!rents 1. Va riété des compétences.
postes dans l'entrq>nse w ~groupe. Cela romp b moootonie 2. ldentilé de la lâche.
du 1ra.tail etdonœ une vuesur di~rentesparties de l'entreprise.
3. Importance de la tâche pour 1'organiS.ltion.
• Ëquipes semi-autonomes de travail : forme r des groupes de 4.Autonomie.
salariés assurant collectivement la responsabilité du travail. lis 5 Feedback.
pren ~nteux- mêmes les décisions. Par exemple, qui faitquo i.
• Délq;ation de pouvoir : le supérieur hiérarchique confie la

respons.i>ilité d'effectue r des tâches à ses subordonnés. Cela
allège le planning du supérieur.
• ResponsabiliS.llion : donner aux e mplDfés plus de pouvoir

dans l'exécution de leurs propres tâches.
Score de motivation personnelle

SMP ;;;; (variété des compétences+ identité de la tâche+ importa nce de la tâche)xautonomiex feedback

Ce la dépend de : Importance de la délégation
•!' habilité des subordonnés ; du pouvoir
• La volonté Œssubordœnésd'.x:apter une autorité supplémenta ire et de pren· • Prépare les g lariés au futur.
dre des responsabi1ités;
• ~ut être source de motivation pour certains sala-
• la volonté des diredeurs de • laisser· faire 11; certains craignent de perdre le riés.
co ntrôle.
• ~met d'exploiter les compétences des spécialis-
*
tes.
• Pemietd'al~ger lepbnningdes responsables pœr
qu' ils puissent se concentrer sur des poiris plus stra-
~Délégatio-o>
tégiques.
• ~nnet de partager la c harge de travail.
Dépend de :
• cequidoitêtreŒlégué {ex. : le travail est-il impor·
Dirigeant Subordonné tant o u accessoire ?) ;
• Les ressources • comment il est perçu (est·œ de l'exploitation du
• Les standards requis subcrcbnné ou une cpportunité qui lui est offeœ ?} ;
• Les échéances
•L'auto rité • comment il est présenté {est-il imposé ou discuté
et accqité par le subordonné ?) ;
• la récompense proposée.
Les systèmes de rémunération et de primes
Les systèmes de rémunération Programmes d'intéressement

• Au temps : rémunération a u nombre d'heures travaillées. Suppose que les • Participation a ux bénéfices : les sala riés reçoi·
salariés travaillent de manière produc tive. vent un pœrcentage des Œnéficesde l1entreprise.
• À la pièce (salariés payés à l'unité de production}. Ce système peut être sti· • Système de bonus : rémunération supplé men·
mulant mais la qualité peut e n souffrir puisque les ouvriers sont pressés de ta ire accordée a ux sala riés en cas de dépasse-
"finir la tâche. On parle de • commission :. lorsque les sala riés sont payés ment des objectifs fixés.
e n pourcentage des ventes réalisées. la rémunération est • au forfait ~ lors-
oque le salarié est payé pour un nombre global d'he ures pendant lesquelles il
doit atte indre l'objectif sur lequel il s'est engagé. À la fin de chaque période,
des ajustements peuvent ê tre effectués en fonction des réalisations. MAIS, Taux de rémunération
dans certains métiers(ex.: réceptionn iste}, le rendement peut ê tre difficile à La rémunération est plusélevéesi:
oqua ntifier. • les salariés sont bien organisés (ex. : syndicats
puissants};
• les salariés sont difficiles à remplacer (ex. : can·
pétences élevées};
€ Système basé € Système basé • l'inflation est forte;
sur le temps sur le nombre
de pièces • il ya pénurie de ma in-d'œuvre ;
• l'entreprise est prospère.
Les critères de performance

Q uantités
d'un système
produites de gratifications
• économique;
• motivant ;
• Rémunération à la performa nce : les primes peuvent dépendre de la réus- • facile à gérer ;
site des individus mesurée à partir de c ritères acceptés tels que la qualité du • facile à comprendre.
1ravail, le respect du budget, la réalisation des objectifs. La performa nce est
souvent révisée lorsdeséialuations. Cependant, la mesure de la performa nce
peut être subjective. Dans la pratique, la rémunération à la performa nce se
limite le plus souvent à un é lément de modulation du salaire de base {ex. :
.attribution de primes}.
• Sala ire : monta nt fixé pour une année ; payé chaque mois. Les employeurs
font confiance aux sala riés pour être productifs.

Les systèmes de gratification ou de rémunération
Le salaire comme
Les ressources de l'El'lt~rise Le taux de rérm.nération source de motivation
des COllC!Xrents • Pe ut satisfaire certains besoins (ex. :
besoins physiologiques et de sécurité).
•les e ntreprises n'o nt pas à identifie r
les besoins spécifiques des sala riés.
Le taux d 'inflation Lessyndical,;lle pocr.oirde
• tl est plus simple pour l'entreprise de
régocialion des anplo)és
motiver par le salaire plutôt que d'offrir
une variété de gratifie.a lions diffé rentes.
L:'Ëta t : en France, il existe un salaire minimum. Pour contrôler l'inflation, l'Bat peut
Introduire une politique de salaires qui limite leur évolution.
Les problèmes de la
motivation par le salaire
Les avantages en nature • les salariés peuvent aspirer à d'autres
• Voiture de fo nc tio n. gratific.ations.
• Caintine sulwentionnée. • le coût financier est important. l 'en 4
• Contribution aux régi mes de retraite. !reprise peut manq uer de ressources
• Contribution a u système d'assurance-maladie. fina nciè res.
• lrrlermité de déménagerœri si l'emplO)'é est muté vers une autre régDn
• Elle augmente les coûts et affecte le
bénéfice.
• Elle peut n'avoir qu1 un effet à court
La distribution d'actions est-elle source te rme.
de motivation ? Cela dépend: • le salaire doit augmenter assez régu·
liè rement pour garder le même effet sur
• du nombre d'actions attribuées aux s.lla riés;
la motivation.
• de l'évolution de la valeur de l1e1ction;
• Elle incite d'autres salariés à récla mer
• du sentiment qu1ont les salariés de pouvoir influencer le cou1S de l1action. le même salaire.
Participation aux bénéfices

Une proportion des bénéfices de l'enlrt:prise est distribuée a ux salariés.
Ava ntages : Les systèmes de
• Pe ut êtresourc:ede motivation : lesemplO)'és peuvent se sentir plus concernés par gratification réussis
l'exploitation. l es systèmes de gratifications réussis
• les primes versées aux salariés peuve nt être élevées si l'entreprise réalise un béné- doivent :
fice importa nt. • attirer et retenir un nombre suffisant
CEPENDANT : de sala riés désirés;
• li peut être difficilede trouve r un accord sur la proportion du bénéfice à distribuer. • récompenser chaque salarié pour ses
effort;, sonexpérience, sa loyauté envers
•les salariés peuvent ne pas voir le lien entre leurs efforts e t le profit global de l1en
4
l1 e ntreprise e t sa réussite.
!reprise.
Motivation et communication
La communication peut améliorer La motivation peut améliorer

la motivation car elle: la communication parce que des salariés
• indique aux salariés ce que l'on attend d'eux ; motivés:
• informe les salariés de ce que font les autres dans l'entre- • sont plus disposés à discuter des problèmes;
prise; • sont plus ouverts à de nouvelles idées ;
• permet de renseigne r les salariés sur le urs peifo rma nces; • sont plus e nclins à d&attre de le ur travail.
• permet d'associer les emplO)'éS a ux prises de décisions.
La communication est essentielle pour les besoins sociaux e t
d'estime.

Le leadership
le leadership est la c.apacité d'influenœ r les a utres pour atte in· Les théories des styles de direction
dre un objedif partagé. Avancent que l'efficacité du pouvoir dépend du type Œ comman·
dement {ex. : autocratique ou démocratique).
Le pouvoir peut être exercé de maniè re :
Les théories des traits • Autocratique {ou a utoritaire) : le leader donne des ordres aux
Soutiennent q.ie le leaŒ~hip Œpenddes qualités personnelles de emplO)és.
l'indvidu (ses traits de caractère). Ex.: le leader est naturellemeri
extrJVerti, sédudeur, indépendant. Les études empiriques n'o nt pas • Démocratique : le leader fait part du problème a ux membres
pu d'identifier des traitsdec.aractèrecommunsàtous les leaderse~ de l'organis.ltion et les associe à la prise de décision.
par cooséq.ieri, ces théories sont peu w liqi.ées dans l'entrq>rise. • Laisser-faire : le leader a très peu d'influence d irecte sur les
suboidonnés qui prennent e ux-mêmes les décisions.
• Paternaliste : c'est le dirigeant qui décide de tout. Les salariés
Les leaders peuvent • la probabilité que le travail
sont traités comme des membres de la famille et sont liés étroite-
soit mené à terme;
conditionner ment au dirigeant par des liens de dépendance a ffect ive.
• La motivationdans le groupe; • la durée dexécutDn dJ tr.ooil ; • Coopératif : les responsilitéset la prise de décision sont par·
• la façon dont le travail est • la qualité du travail ; tagées a u sein d' un groupe. Ceci a pour effet de développer l'es-
accompli ; • le degré de créativité. prit d'équipe. C'est une organis.ltion qui caradérise souvent
certaines petites entrq>rises fondées entre amis.
Le continuum de Tannenbaum
et Schmidt
fait ressortir les différents styles de direction plausibles :
Le style autocratique
Oi1re : le leadera nnonce les décisions finales aux subordonnés. Cest le style le plus approprié quand :
• le niveau de risque est élevé;
Ve1ndre: le leader persuade lessubon::lonnés du bien fondé de la
dé.c:ision.
• le leader veut avoir le contrôle absolu ;
Consulter : le leader sollicite les suggestions des sulx>rdonnés et • le groupe 11'specte le leader ;
pre nd sa décision. • le délai de prise de décision est court ;
PartÏCÎ!>fr: le le.acier implique les subordonnés et la décision est • le style de diredion adue l n'est pas satisfaisant;
prise conjointement. • les employés ne disposent pas de l' info rmation suffisante/de
compétences et ont besoin d'être dirigés;
• le travail n'est pas intrinsèque ment motivant;
• les t.âches sont rq,étitives, ou précisément décrites;
• il y a une situation d'urgence;
Vendre Consulter Participer • les e mployés ne veule nt pas assumer de responsabilité.
L'approche démocratique du leadership

C'est le mode d'exercice du pouvoir le plus adapté si:
• les e mployés sont compétents et formés;
•les e mployés sont motivés ;
• le leader est accq>té;
• i1 n'y a pas de contrainte de temps ;
• le trava il nécessite des discussions et une grande varié té d' in·
pu1s {ex. : le travail est nouveau et chacun peut y ~rter une
co ntribution).
La grille managériale de Black et Mouton

Elle montre un éventa il de styles managériaux.
l.ês personnes Fort9 X x~
9.9
1.9 Style démocxatlque ou lntégratell' :
Scyie social '. inttYAt éllevé développement d'une éqûpe
poor les relatOOs humaines et la solidaire pour être efficace
qualité de l'envîroonement du travaa
X
5 .5 9.1
GesUon de COO"f)l'Om.ls '.
hannooisation si possible
1.1
Style laisser faire : Fable 1 X X
1/ Style de gestion autoritaire :
la personne est une ressoorce
cOO'lffie U'le autre
èvrtet les ennuis 1 9

Fable Fort
Le travail

Les théories X et Y de McGregor
iVcGregor a montré que les différents types de direction sont in5iJirés des conceptions
que le d irigeant a de ses employés.
Théorie X : les dirigeants pensent que Théorie Y: les dirigeants pensent Le modèle
les emplO)éS : que les emplO)és : de management de Likert
• sont paresseux • veulent travailler
Déc rit des styles de direction :
• ne veulent pas travailler • souha itent avoir des resp:msabilités
• doivent être contrôlés et surveillés et les récompenses qui en découlent Système 1 : pouvoir autoritaire, direction
centralisée et communic.ation hiérarchi-
Y~
que; utilisation des menaces et des sanc -
tions.
La théorie dirigeants
La théorie X es
d r igeants Système 2: bienveillarx:ealAor~aire; quel-
tendem âêt re tendD àêtre ques occasions de consultation.
Systè me 3 : consulta tif, les subordonnés
sont consultés; utilisation de récompen·
plus démocrat q""5 - implquent
ses plutôt que de menaces.
les employés patœ qu'ils recoo-
pkJsautocl:-atq""5 naissent lell'S valeurs Système 4 : partic ipatif, les subordonnés
sont totalement impliqués dans les prises
de décisions.
Les croyances d'un Les croyances d'un manager de la théorie Y

manager de la théorie X • Pour la plupart des individus, le travail est aussi naturel que les loisirs e t le rqx>S.
• l 'homme moyen est paresseux et n'ap- •les individ us sont autonomes et peuvent ~autocontrôler pour atteindre les objedifs
précie pas de travailler. qu'ils se sont fixés.
•la plupart des individus doivent être • l'e ngagement dans la réalisation des objectifs dépend des récompenses qui y sont liées.
contrai nts, contrôlés, dirigés et menacés • Dans de bonnes conditions de travail, l'individ u moyen apprend à accepter et même
de sa.nd ions si l'entreprise n'atteint pas ses à rechercher les respons.i>ilités.
objectifs.
• l e potentiel intellectuel de l'individu moyen n1est que partiellement exploité.
• l'homrœ moyen évite lesre~p:msabilités,
préfère être dirigé, m<1nque d'ambition et
• l a motfvation se situe aussi bie n au niveau de satisfadion des besoins d'appartenance,
recherche avant tout la sécurité.
cfestime et d1ac:complissement personne l que de celle des niveaux physiologiques et de
sécurité.
• la satisfaction des besoins physiologi 4
ques et de sécurité est la seule sourc:ede

motivation.
L'approche situationnelle Le style de d irection

Soutient qu1 il n'y a pas un style de direction idéal. Le choix dépend de la situation et cc idéal n
d'un certain nombre de variles : Dq,end :
• de l'a ttitude et des compéte nces des
Organisation Leader emplO)és;
• cult 1Xe • capacité/;ciontédedéléguer • de la fonnation des emplO)'éS;
• normes du groupe • confiance dans les subor-
• c ol"lésion du groupe donnés • de la nature du travail ;
• du degré de risque;
Subordonnés
t t
Caractéristiques de la tâche
• des normes du groupe;
• du niveau de tolérance du supérieur à
l'ambiguïté (à que l point a -t-il besoin de
• niveau de fonnation • d~ficulté
• attitude savoir exactement ce qui se fait dans son
• degré de risque
• compétences • taux de rotation service) ;
• temps imparti • de l'horizon te mporel.
Par exemple, le style de direction autocratique est plus .wroprié si la tâche est complexe
avec un niveau de risque élevé, si lessubordonnés ne sont pas forrnéset dqx>urirosd'am-
bition, e t si le délai est court. En revanche, un style de direction démocratiq ue est plus
adapté quand les subordonnés sont compétents et déterminés, le supérieur confia nt e t la
tâche ro utinière.

La participation des salariés
et l'intéressement
C·omment les salariés participent-ils conventions et accords colledifs. Le ur rôle se limite à l'application
des règles dans l'entreprise e t non à revendique r (rôle des délégués
à la gestion ? syndicaux). lissont réunis une fois par moiset en cas de violation de
les institutions représentatives du personnel sont :
la loi, ou des accords i ntemes dans l'entrq>rise, ils peuvent saisir
• Le comité d1entrq>rise : est institué dans les sociétés de plusde 50 l'inspedeur du lrêWail.
salariés. Il est composée représentants du personne l et dirigé par
• le CHSCT (comité d'hygiène et sécuritédesconditionsdu travail) :
l'e mpl"feur.
n'existe que dans les sociétés de plus de 50 salariés. Les membres
• Les délégués du peisonnel : sont élus dans les entr~rise.s ou éta· sont élus par un collège composé de tous les représentants de la
blissements de plus de 11 sala riés. lis présentent des réclamations société. l e CHSCT veille a u respect de la Sclnté etde la sécurité dans
ind ividuelles ou colledives à l'employeur en matière de salaires, de l'entreprise.
protection sociale, d'hygiène et de sécurité ainsi qu'en matière de
La directive sur le comité d'entreprise européen

A c réé la notion de comité d'entrq>rise e uropéen (CEE) pour les e ntrq>rises ou groupes employant dans deux pays de l'union a u moins,
plus de 1 000 Scllariés. Le CEE est informé une fois par an de l'activité de l'entrqirise communauta ire et de ses pe15pectives. Les syndicats
désigne nt leur représentant parmi leurs é lus pour siéger au CEE.
En c.as de circonstance excq>tionne lle affectant considérablement les intérêts des salariés notamme nt en c.as de délocaliScltion, de ferme-
ture ou de licenc iement collectif, le bureau du CEE a le droit d'en être informé. Cette réunion ne porte toutefois pas atteinte aux prérogati 4
ves du chef d'entrqirise contrairement a u droit interne français où la consultation doit nécessairement être préalable à la décision.
Importance de la participation MAIS

des employés • ~ ut ralentir la prise de décision.
• ~ut éviter les conflits e n levant les griefs et trouvant des solu
4
• ~ ut être coûteuse.
fio ns a ux problèmes avant qu'ils ne dégénèrent. • Il peut êtredifficilededéfiniret limiter la partic ipation des Sella·
• ~ut être source de motivatio n pour les employés parce qu1 ils riés : lesScllariés peuventdemanderplusdedroits qu1 unesimple
on1 un moyen de se faire entendre et respecter par la hiérarchie écoute.
(satisfaction des besoins d'ego desemplC1fés). Dépend :
• ~ut créer de no uvelles idées {de la part de ceux qui connais 4
• du type de rqirésentation du personnel ;

sent le mie ux le travail et les problèmes qu'ils rencontrent).
• de la perceptio n qu'en ont les employés;
• ~ut mener à la construction d1 une c ulture d'entreprise plus
ouverte dans laquelle les discussio ns et les retours d'impression • de l'engagementdes cadres dirigeant; : la paroledesemplOfés
sont e ncouragés. est-elle réellement écoutée ?
• Peut construire une vue commune de la mission de l'entrq:>rise,
de ses objectifs et de sa stratégie.
L'efficacité de la participation des salariés La démocratie professionnelle

Peut nécessiter : Existe lorsque les e mplOfés sont impliqués
• un style de commandement démocratique; dans le processus de décisio n soit à un
• une ma in-d'œuvresatisfaite, ex.: les facteurs d'hygiè ne sont respectés (Herzberg) ; niveau individuel (à travers des consulter
tionsou des délégations de pouvoir) soità
• un système de gratification qui prouve une confiance partagée et e ncourage la parti 4
un niveau collectif {à travers des comités

cipation (ex. : pas un travail parcellisé qui inc ite les ernplOfés à ne se concentrer que sur d'entrq>rise). Le degré de démocratie
u ~ plus grande prcxluctivité); dépend du degré d'implication des
• une direction désireuse de pre ndre en considération les idées des e mployés (sinon employés dans les décisions.
œ ux ci se découragent);
4
• des mécanismes d'intéressement appropriés.

Les équipes de travail
• Un petit groupe de peisonnes possédant des compétences complémentaires et réunies

autour d'un thème commun, d'un ensemble d'objectifs à atteindre pour lesquels ils se
tiennent mutuellement r~n sables. ~
)on Katzenbach e t Doug Smith, The \Msdom olTBJms (1993).
Le travail d'équipe Ceci peut aider le développe· Les équipes • uneatmosphèrepositiYe;

Avantages : ment des compétences et dimi·
nue le besoin cfun contrôle
efficaces ont : • desobjedifsclairs;
• ~ut comb ler les besoins • un nombre de membres suffi· • des discussions pertinentes et
socia ux e t être stimulant. hiérarchique (baissedes coûts). ciblées;
sant pour obte nir les bonnes
• Chaque individu peut tirer Inconvénie nts : • une prise de décisionconsen·
compétences sans pour a utant
profit des compétences de l'au· • Manque de coopérationet de rendre l'équipe difficile à gérer; sue lie.
tre (synergie). cohésion possibles entre les
• L'équipe peut prendre la res· personnes.
ponsabilitéde tâches telles que • Prise de décision peut être
le recrutement, l'ordonnance· moins pertinenteet plus lente{si
ment et d u contrôle de qualité. les i nd vidus re sorj pas b rni5).
Les phases de développement
d'une équipe
• fOrma tion : les individus se réunissent,, écha ngent des idées et
des informations, é tudient le rôle de chacun ainsi que les corn·
portements jugés acceptables.
•la communicalion • Bouillonnement : les membres de l1équipe commencent à
Une bonne équipe
• A une bonne compréhension
dans le groupe : confronter leurs idées pour trouver un consensus sur les objectifs
Si lacommlllicationestcentrali· et la straEgie. C'est souvent une ph.lse de confi its et de désaccords.
de ses objectifs.
sée ~u sein d'un nOfau central}: • Normalisation : les idéescomme rx:entà être partagées, la cdié·
• Coopère.
• groi..petrèsefficac:e<bns laréa- sion seŒvelcppe a useindugroupeet les membres comme ncent
• ~rta:ge les idées/suscite des
lisa!On et l'exécution de tâches à travailler ensemble.
idées.
claires, précises et simples; • ~rformance : legroupe sefocalisesur les tâches, une mé thode
•Est motivée.
• Soutie nt ses membres. • dépendance du groupe vis...l· de travail s'établit et tous y participent.
vis des individus fo rmant le {Tuckman et Je nsen)
• Apprécie le rôle des chacun
noyau.
des me mbres.
MAIS
L'efficacité d'une équipe
• niveaux de satisfaction rela ti·
Dépend de :
vement bas e n comparaison
• la taille du groupe:
avec desgroupes décentraiisés.
lJn grand groupe peut être dif·
Si la communication est décen~ Les groupes/
ficile à constih.Je r; l'assentiment MAIS
tralisée :
de tous peut être difficile à obe· équipes peuvent : • peuvent mettre en commun
nir; souvent, des sous-groupes
• pas de dqiendanœ vis.'t·vis
de quelques membres; • être coûte ux; des ressources ;
se forment; un leader peut • être chronophages ; • réunissent des compétences
• satisfac:tiongéœralementplus
avoir la te ntation de prendre le • obtenir l'approbation des complémentaires;
élevée.
contrôle. décisions par tous les membres : • e n travailla nt e nsemble, les
MAIS
MAIS : les compéte nces sont nécessite nt l'engagement de membres du groupe peuvent se
• prise de décision plus lente.
potentie llement plus importan· tous. soumettre des idées et pousser
tes dans les grands groupes. plus avant les réflexions.

Le r ôle de l'équipe Le concept Selon Janis, les grrn.pespeuvent
Dans une équipe efficace, les membres joue nt généralement des travailler de manière ineffic.aœ
de groupe et prendre de mauvaises déci·
iôles divers. Belbin définit les suivants : Les nomiesdu groupe : sont les
• Le président/coordinateur : coordonne les efforts du groupe, s ions à cause :
comporteme nts acceptés des
s'assure que l'équipe exploite au mieux ses ressources. • du sentimentct' invu lnérabi·
membresdugroupe{ex.: haai·
lité : entraîne un optimisme
• Le concepteur : fixe les objectifs e t les priorités. 11 galvanise res de travail, qualité exigée,
exagéré et une prise de risque;
l'équipe. procédure de congé de mala·
•L' inventeur: moteurd1 idées. die). Quiconque s'éloigne de la
• œl'obligatiœ faiteaux mem·
bres du groupede se conformer
• Lepriseur : analyse les problèmes et évalœ l'état d'avancement. norme du groupe s'expose à la
aux normes.
• Lepromoteur : extraverti; collecte les informations à l1extérieur, pression de ses pairs.
explore la nouveauté et e n Jéfère à son équipe.
• L'oiganisateur : administrateur plutôt que leader et compétent
dans la mise en place de l'organisation du travail.
• l!équipier : soutient l1équipe, aideà assurer la cohésionet encou·
La prise de risque
Les personnes peuvent prendre des décisions plus risquées
rage ses membres à travailler ensemble.
lorsqu'elles décident au sein d'un groupe étant donné que les
• Le perfectio nne ur : mai ntie nt l'imp u lsio n et s'assure q ue les
sandions sont moins lourdes lorsque les fautes sont collectives.
tâches sont correctement achevées dans les déla is.
Groupes officiels : établis par l'organisation pour accomplir des

Po urquoi les entreprises ont-elles t.îches spécifiques avec un rôle bien défini{ex. : équipe de direc-
de plus en plus recours aux équipes ? tion.}. Leurs réunions sont organisées.
• Enapprécient les avantages (plus de créativité, niveaux de moti· Groupes informels : établis par les salariés; ils ne font pas partie
va1ion plus importants). de l'organisation officielle. A ce titre, leurs réunions sont infor-
• A:>Ur répondre aux attentes du peoonnel qui dem<1nde à être melles et leur rôle n'est pas défini. Ex. : groupes d'amis ou collè-
plus impliqué (ex. : management d'équipes}. gues qui se rencontrent à la cantine pour discute r.
86 Maxi fiches Gestion

Les syndicats
Représenten~ informent et défendent les intérêts des salariés au niveau nation.a l et à
l'échelle de l1entreprise. les sala riés sont libres d'adhérer à un syndicat de leur choix.
Types de syndicats • Syndicats de cadres ~x. : ConféŒration générale de l'encadrement

• Syndic.ais rorporatistes : défendent une seule profession (ex.: - Confédération des cadres).
Confédération paysanne pour les agriculteurs}. • Syndicats d'entreprise : ciééspar lepeoonnel d1uneentreprise par·
• Fédérations : regroupent leurs adhérents par branches profession~ ticulière (ex. : SN.A. chez IBM France}.
nelles(ex.: syndic.al de la métallurgie, de l'audiovisuel}.
• Confédérations : défendent les intérêts d'une large c.ltégorie de
personnel (ex. : Confédération générale des travailleurs).
La représentativité syndicale Les relations industrielles

l a reconnaissaocede la représentativitésyrdicalepermet Désignent les relations entre les e mployeurs, les
aux syndicats Œsigner des accords valiŒs avec les rq:m~· employés et les syndicats.
sentants du patronat. Les syndicats doivent prouver le ur
nµrésentalivi~ laquelle résultedesepcritères légaux{res-
pect des vale urs républicaines, indépendance, transpa·
rencefinancière, audienceélectaale, effectifs d'adhérents
e t cotisations, ancienneté, influence}. fbur être reconnu
par l'erirefJ"ise, lD1 syndicat dort être régulièrerrertdéclaré
à 1.a Préfecture e tavoir lll rq:irésentant dans l1entreprise.
Apport des syndicats

(1 lÎ
Pour les employeurs Pour les salariés
• Représentent oo interlocuteur • Confèrent d u pouvoir
• Peuvent met tre en valeur l'implication • Dament des conseils
des resSOUICeS humaines danstoile~ • Offrent des services (ex. : conseil juri·
• Fournissent des idées/n fonnat ions dique en cas de licenciement)
• Procurent une protection

La perception des salariés du rôle des syndicats La consultation
des syndicats
% Les dirigeants consultent les représentants
syndicaux des salariés pour .avis maispren·
• Défendre les conditions de travail. 37 nent la décision fin.ale.
• Défendrecolledivement less;ilariés.
• Défendre individuellement les salariés.

La négociation
avec les syndicats
• Améliorer la qualité du travail. Les dirii:,ieants traitent avec les syndic.ats et
• Défendre les sala ires. la décision finale est le fruit des néi:,'OCia-
tions.
• Négocier avec les organisations patronales.
• lnformersur la vie économique et soci ale des entreprises.
• Gérer la protection sociale.
Source : élude realisée I"' IRESet UNSA{octobre 200>).
Les négociations collectives
Les rq:irésentants syndicaux négocient
pour le compte des salariés. Ceux-ci o nt
plus de pouvoir en négociant collective-
rœntplutôtqu' individuellerœnt Les négo-
ciatio ns aboutissent à des conventions
collectives et des .x:rord:s de branches.
Les différentes formes de l'action Les déterminants de la puissance

revendicative syndicale
Refus des heures supplémentaires : peut empêcher une entreprise • R:>urœ ntage d'adhérents (taux de syndicalisation}.
de satisfaire ses comma ndes. • Niveau des aides publiques.
Grève avec occupation des locaux : • Env ironnement institutionnel.
• grève perlée : les salariés réduisent délibéiément leur rœderrent. • Aptitude des dirigeantsà trouver une main-d'œJvœ de sibstitu~
• grèi.e du zèle : les salariés appliquent à la lettre leurs contrats l ion.
de travail c.ausant ainsi un ralentissement du travail. • Ressources du syndic.a!.
• grève classique : les salariés cessent le travail collectivement et
de façon concertée.

Les évolutions des relations professionnelles en France
• Faculté de négocier des accords collectifs (au niveau de l'entreprise) déroge.a nt à des accords couvrant
un c hamp professionnel ou territorial plus lafb>e (accords de branc he ou interprofessionnel) à la condition
que ces derniers n'interdisent pas ce f)pede dérogation (loi du 4 mai 2004).
• Instauration d'un service minimum dans les transports publics : La loi impose une obligation de négocia-
tion dans les entreprises concernées et une oblig.ation de conc lure un accord tendant à favoriser le dialo-
gue social. Elle stipule notamment qu' un préavisde grève ne peut être déposé qu'JJ>rès que les né1;i'<Xiations
ont été engagées et prévoit qu'e n c.asde grève, les sala riés doivent indiquer 48 he ures à J'avance leur i nten~
lion de faire grève. Par ailleurs, si la grève dure 8 jours, l'employeur, une organisation syndicale représen~
tative ou un rn!diateur peuvent demander une consultation à bulletinssecretssur la poorsuitedu moovement
(loi du 21 août 2007).
• Nouvelles règles de représentativité des synd iC.lts : Il n'existe plus de syndicats rq>résentatifs de p lein
droit, ils doivent prouver le ur représentativité pour participer à la négociation colledive. lis doivent e n par-
tic ulier, justifier d'une ancienneté de 2 a ns minimum dans le champ professionnel et géographique de la
négociation et d' une a udience électorale de 10% au moins des suffrages exprimés au nive.au de l'entre-
prise et 8 % au niveau de la branche professionnelle.
Le pluralisme syndical
En Fra nce, plusie urs centrales syndicales coexistent e t dès lors q u'elles ont prouvé le ur représenta tivité, elles
peuvent négocie r les conventions et les accords par l'inte mlédiaire de leur délégué syndio l dans l'entreprise. Ce
pluralisme syndio l permet :
• de prendre e n compte la diversité des opinions;
• de rechercher des stratégies différentes pour une meilleure défense des sala riés.
Mais il peut e ntraîner :
• une rivalité entre les syndiots;
• une diminution du pouvoir de négociation salariale;
• un allongement de la durée des négocia tions.
Les partenaires sociaux

• la Confédé ration générale du travail (ou CGijest un syndicat de salariés français créé le 23 septembre 1895 à Limoges. Elle a obtenu
le plus de suffrages (32 %} aux élections prud'homales de 2002 et apparait comme la principale organisation syndicale de sala riés a ussi
bien dans les éledions aux comités d'entreprise que parmi les délégués du personnel. Elle est membre de la Confédération syndiC.lle inter-
nationa le (CSI) el de la Confédération e uropéenne des syndicats (CES).
• l a Co nfédération française démocratique du tra\•ail CCFDij est une confédération interprofessionnelle de synd icats de salariés. Elle est
la première organisationsyndicale e n terme d'adhérents (plus de 800 000}el la seconde par son a udience éledorotle. Lot CFDT comprend
quelque 1 300 synd iots deb.-tse, regroupés en 22 Unions Régionotles Interprofessionnelles et 15 Fédérations na tionotles professionnelles.
Elle compte otussi deux unions confédérales (la CFDT Cadres et PUnion Confédérotle des Retraités (UCR}) et une union fédérale représen-
tant les 3 fond ions publiques (l'Union des fédérations des fond ions publiques et assimilés (UFFA}}
•la Confédé rationgénérotle du lra\·ail - force OU\Tière (CGJ.FO)ou Force ouvriè re (FO) est créée en 1947 à la suite d'une scission avec
la CGT. Elle est lot troisième confédération en importotnce.
•la Confédération française de l'encadrement - Confédération générale des cadres (CFE.CC.C, couramment CC.O est un syndicat apo-
litique et catégoriel. Créé le 15 octobre 1944, pour défendre les intérêts des cadres dessec.teurs public et privé, il a élargi son cha mp de
syndicalisation e n 1981 en devenant CFE-CG. Il Ses! ouvert a ux techniciens, agents de maitrise, forces de vente, ingénie urs et à ceux qui
ont vcx:ation à le devenir (sala riés dont les fond ions comportent reponsabilité, initiative et/ou commandement}.
• l a CFTC, Confédé ral ion française des tra\·aiUeurs chré tiens, est un syndicat de sala riés se référant à la morale sociale chrétie nne.
•les organisations patronales sont des associations d'entreprises réunies JX>Ur défendre le urs intéiêts ma tériels et moraux (ex.: MEDEF,
CGPME, UPA).

Le droit du travail
Relalior!i irxlh1iduellesdu travail: fori réfé- Relations collectÎ\'eS de tra\•a il: font référence a ux textes de loi qui 1
rence aux lois relatives a ux droits et obli· régissent les re lations e ntre l'employeur d' un coté e t les syndicats,
gations qui lient l1emplo;eur et le salarié. 1
comités d'entrq>rise ou délégués du personnel, de l autre.
1
La discrimination Le handicap
Selon la loi du 1611112001 aucune personne ne peut faire l'objet la loi du 111Q212005sur l'égalité des droits, des chances et la par-
d'une di~:rimination au travail en rai~n de ses origines; ~n sexe1 ticipation à la citoyenneté des personnes handic..-'es obi ige à
ses mœurs, son orie nta tion sexuelle, son âbie, sa situa tio n de toute entreprise d'au moins 20 salariés à empl<>)-er 6 % de per·
famille, ses caractéristiques génétiques, son cwarte nance à une sonnes h<1ndic.ipées dans son effectif. En cas de non~respect de
etnnie, ses opnions politiques, ses activités syndic.ales, sescofl\iic· cette oblig<ttion, l'entreprise doit s'<1cquitter d'une forte pén<1lité
fio ns re ligie uses, son appare nce physique, son patronyme, son et d'une contribution m<1jorée auprès de l'Associ<1tion de gestion
état de santé o u son handicap. des fonds pour l'insertion des peoonnes handicapés {Agefiph).
• Discrimination directe : situa tion clans laquelle une personne
est traitée de m<1nière moins favorablequ'une <1utre en r<1ison cf un
La non-discrimination pour cause de handicap
motif prohibé (ex : refuser de convoquer un candidat à un entre·
Tout emplo)'eUr est tenu de prendre des mesures appropriées per·
tien d'embauc he en r<1isondeson sexe ;octroyer un sal<1iremoins
mettant aux travailleurs h<1ndic.ipés et'accéder à un emploi ou de
im;port<1nt à une personne du seul fait de son origine ethnique).
cooserver un emploi, de J'exerœr et d'y progresser ou pour qiune
• Discrimination indirecte: situ<1tion dans l<1quelle unedisposi· form<1tion adaptée leur soit dispensée (ex : <1~t<1tion des m<1chi·
tio n, un critère, une pratique -waremment neutre désav<1nt.ige· nes et de l'outillage, amén.igement du poste de trJVail, aménage-
rai1 partic ulièrement des personnes par rapport à et'autres (ex. : ment d'horaires individualisés, accès au lieu de trJV<1il,
l'oblig.-Hion de respecter un code vestimentaire peut avoir un effet <1ccompagnement}. Le m<1nquement à cette obligation est consti·
discriminatoire sur certains groupes}. tutif d'une discrimin<1tion.
Les dérogations au principe de non-discrimination Un empl<>)-eur ne peut seprévaloir descontraintesqu1 il sub it du
1
fait de l employabilité d'un sal<1rié handic.ipépour le licencier. En
• Activités ou professions dms lesquelles le sexe est unecondi·
revanche, si le salarié est décl<1ré in<1pEpar le médecin du travail,
fio n déteITTiinante (<1rtistes .1J>Pelés à interpréter soit un rôle fémi·
le licenc iement est possible à la condition que l'employeur ait au
nin soit un rôle masculin, les m<1nnequins).
pré.a 1able cherché à le reclasser.
• Fbstes pour lesquels une limite d'âge est fixée.
• Priorité de réembauch<1ge prévue par l<1 loi (sal<1riés .l)'<lnt fait
l'objet d'un licenciement économique). La politique d'égalité des chances
Une politiquect'ég<1litédes chances implique uneég<tlité de tr<1i·
• 1n.iptitude du sal<1rié pour l<1 fonction.
te ment entre les salariés quels que soient p.ir exemple, leur sexe
l es discrimin<1tions sont possibles à différents nive.lux: ou leur origine ethnique, dans des dom<1ines tels que le recrute-
• Description du poste. ment, la rémunération ou la promotion professio nnelle.
L'ég<tlité des chances peut induire une :
• Profil du c<1ndidat.
• Ég<tlité en teITTie d'opportunités : tous les c<1ndidats à un poste
• Entretiens d1emb.1uche.
ont les mêmes chances et sont assurés d'une éga.litéde traitement,
• Sélection des candidats. à compétences égales.
• Fo1TTI<1tion. • Égalité d'ac:cès : égalité et'accès à la form<1tion et à la promotion
• Promotion professionnelle. professionnelle.
la H.1uteautoritéde lutte contre lesdiscriminatioro el pour l'éga-
lilé {HALDE} : soutient et met en œuvre des .lC!ions de prévention Les avantages d'une politique d'égalité
desdiscrimin<1t ions et de promotion de l'ég<1lité <rl>'l'C l'ensemble des chances
des<1cteurs : administratio ns, entreprises, <1ssoci<1t ions et parte· Entre <1utres :
na ires soci<1ux. • l 'entreprise agit dans 1<1 lég<1lité.
• l'offre de candidats est plus import<1nte - (peut recruter un per·
sonnel de meilleurequ<1lité).
• l e personnel est plus motivé.
• l'entreprise bénéficie d'une meilleure image.
la loi du 16 mai 2001 fait oblig<tlion<1uxemployeursetauxsyn· Réhabililalion des condamnés: un emp l<>)-eur privé n'<1 pas le
dicats de négocier l'ég<1lité professionnelle entre les hommes et doit de dem<1nder le c:asier judiciaire d'un cardidat à l'emb.luc he
les femmes, tous les <1ns dans les entreprises de plus de 50 sala- sauf dans certaines professions réglementées tellesque les profes-
riés, et tous les trois ansdans les branches. la loi du 23 mars 2006 sions de la sécurité ou les taxis.
sur l'égalité salariale homme/femme prévoit la suppressio n de
l'écart de rémunération JV<1nt le31/12/2010.

Salaire minimum La Commission nationale
Le salai re minimum a éÉ instauré en France en 1950 avec la créa· d'informatique et des libertés
lion du salaire minimum garanti (SMIG} remplacé en 1970 par le A été crééepour réguler l'utilisationdes informations enregistrées
Salaire Minimum Interprofessio nnel deCioissance{SMIQ . automatiquement et qui concerne nt des personnes privées.
Avantages possibles :
• Assure a ux salariés dont lessaLaires sont les plus faibles une Tout utilisateur de données privées doit être enregistré a uprès de
garantie de pouvoir d'achat. la commission. La législation indique que les données doivent être
• Assure une participation a u développement économique de la proportionnelles au but recherché. ChaCf.Je individJ a le droitd'ac·
Nation. céder aux données personnelles et nomirntivesqui le concernent.
M.lis :
•Peut a ugmenter les coûts (e ntraînant l'augmenta tion des prix).
Le temps de travail
Les salariés doivent bénéficier :
• d'un repos quotidien de 11 heures consécutives;
• d'un repos hebdomadaire de 24 heures; Le droit du travail et les syndicats
• d'une pause de 20 minutes quand le temps de travail quotidien
Les évolutions de la législation sur le travail ont également
atteint 6 heures.
concerné certaines responsabilités des syndic.ais. Panni ces évo-
lutions :
• Les syndicats peuvent être te nus responslbles d'actes illicites
commis dans l'exercic:eaoorm.aldu droit de grève (piquet de grève,
grève perlée).
• Le délégué syndical est désormais désigné parmi les candidats
qui ont recueilli au moins 10 % des suffrages au premier tour des
L'hygiène et sécurité au travail élections professionnelles.
La législation couvre plusieurs dom.aines dont :
• la mise à di ~ ition d'équipements adaptés au travail à ré.a li· • La présomption de représentativité irréfragabledecertains syn·
ser et répondant a ux normes de sécurité ; die.ais est abandonnée. La représentativité doit être prouvée.
• la garartie des conditions de travail des salariés ainsi que la pro- • Une grève peut être décle nchée sans préavis dans le secte ur
preté e t la salubrité des locaux de travail ; privé. Dans le secteur public, les syndic.ais doivent déposer un
pré.avis de grève a u minimum 3 jours avant la grève.
• le respect des temps de pauses ;
Le taux Œ syndic.alisation a baissé en France au cwrs desderniè·
• la protection lors de l'usagede substances dangereuses. resannées. La transfonnariondes structures Œproductiœ (moindre
importance dusecteur industriel}, des sociétés (individualisation,
La législation sur l'hygiène et la sécurité a u travail prévoit égale·
ment que l'employeur doit : atomisation}e tdes modes de travail {progression des contrats pré·
c.aires, extemalisation}est l'une des raisons avancées pour expli·
• prévoir des lavabos et des toilettes propres; quer cette te ndance.
• c hauffer e t ventile r, raisonnable ment l1 inté rie urdes locaux;
• éclairer suffisamment les unités de travail ;
• s'assure r que les sols sont antidérapants ;
• s'assure r que les portes pare-feu ne sont ni b loquées ni obs·
!ruées.
Les employeurs doivent prendre les mesures raisonnables pour
protéger aussi bien les emplOfés que les visite urs dans les locaux
de l'entreprise.
Pourquoi est-il important que
Si une e ntreprise ne met pas en place les dispositifs nécessaires à l'environnement soit sain et sécurisé ?
la sécurité, elle peut être traduite en justice et condamnée. Elle • Pour être en conformité avec la législation.
peut égalementê trecontrainted'.wlique r les règles édic tées par
la loi. • Pour protéger la main<f'œuvreet réduire ainsi les congés mala-
die e t l'absentéisme.
La loiest renforcée par l1existe nce, dans les entrq>risesde plus de • Pour évite r le départ des sala riés (et le coût du remplacement}.
SOsalariés, d'uœ Commissiond'hygiène, de sécurité e tdes rondi.
lions du travail dont les membres sont élus dans chaque entre· • Parce que l'entrqnise est socialement responsable.
prise. • Un bone nvironnement de travai1peut augmenter la productivité.

Les droits du salarié Les Conseils de Prud'hommes
Les indemnités de licenciement l orsqu'un sala rié estime qu' il a été injustement licencié ou vid ime <tune
Si la rupture du contrat est à l1 initia tive de l'e mplo;eur, discrimin<rtion, il peut saisir le Conseil de Pru<fhommes. C'est le tribunal
le salarié qui a plusde 2 ans et'ancienneté à temps plein chargé de statue r sur les conflits entre e mployeurs e t employés.
ou à temps partiel a droit à une indemnité de licencie-
l e conseil de pru<fhommes peut :
me nt légale égale à un dixième de mois de salaire par
année d'ancienneté, saufconven!On rollediveplus hw- • d&oute r le sala riédesesdemandes;
rable.
• ordonner la réintégration du salarié à son poste;
En cas de licenciement,, les salariés reçoivent :
• statuer que le salarié touche des dommages e t intérêts e n fo nction du
• une indemnité de liœ ncie ment(légaleou convention~ préjudice;
ne lie) ;
• ordonner des rappels de salaire.
• une lettre de licencie ment d ûment motivée ;
• les documents de rupture (certificat de travail,

a ttesta tio n ASSEDIC, reçu poursoi de de t o ut compt e
Les lois de travail récentes
et éventuellement, selon ta conventio n collective Elles concerne nt :
ai.ilicable, des heures de reche rche d'emplo i a ins i
• la durée légale du travail limitée à 35 he ures;
qu 1 une informat ion sur le Droit i nd iv iduel à la for· •le congé de pate rnité;
mat io n).
• le comité de groupe et comité européen : institutions représentatives du
Le licenciement pour mot~ personnel pe!Sonnel au niveau communautaire.
licenciement JX>Ur c.aU!ie réelle el sérieuse : désigne une
rupture du contrat à l1 initiative de l1employeur pour un
motif légale ment déterminé. L' impact de la législation du travail
?..nni les motifs légale ment déterminés ·
sur les entrepri ses
• ~ut augmente r les coûts (ex. : salaire minimum).
• Motif discip linaire : fa ute simple, fa ute grave, faute
lourde.
• l\>Jt<MirŒs incidercessuro plannicatimvl'organisatirn œopro:Ldion.
MAIS
•I nsuffisance personnelle : in,aptitude à effectue r les
tâches confiées. • ~ut rassurer et sécuriser les salariés (ex : fourniture des fadeurs <fhy·
giène - flerzberg).
licenciement abusif : caracté rise la prise <tacle de
rupture au tort exclusif de l'employeur(ex : le salarié se Peut a méliorer le bie n être et la motivation des salariés.
voit infliger une sanction disproportionnée par ~rt à
la fautequ1 il auraitcommise.). ll ~agit<f un licencie ment Dépend :
sans cause réelle e t sérieuse. • du comportement de l'entreprise dans le passé;
licenciement j>OUr faute gra\-e: impliq ue la rupture du • des recomm<md.ations de la loi ;
co ntrat de travail sans droit à préavis.
• Œ l'impoctŒ lalégi••fonsl.< lesaut"'5mtlqlrise;(ex : dmsd'ali"'5JD)S).
Le licenciement Le liceociement
pour motif économique pour motif personnel
Les syndicats
La discrimination
La santé et la sêcurlté
au travail Le salaire minknum

PRODUCTION
La gestion des opérations
Les différents types de production L'utilité de la R&D
• Primaire : industries extractives (ex. : houillères). • Améliorer le processus de production.
• Secondaire : secteur manufacturier (ex. : industrie automobile). • Améliorer la qua lité.
• Tertiaire : seiviœs {ex.: agences de voyages). • Réduire les coûts.
• Améliorer la produd ion e to ffrir une me illeure valeur
aux clients.
Les objectifs de la gestion des opérations
Consiste à fixer des objectifs tels que : • Procurer un argument unique de vente.
• Réduire les coûts unitai res compte tenu de certains critères de qualité • Donner un avantage conc urrentie l.
donnés.
• Créer de nouveaux m.irchés.
• Atteindre certains objectifs de qua lité.
• Améliorer les déla isd'approvisionnementset le temps
• Atteindre certains objectifs de production. de mise sur le marché de nouveaux produits.
• Fournir les bonnes gammes de produits.
L'efficacité productive Une entreprise doit-elle dépenser

Eff ic.acité du processus de transformation des produits. plus en R&D?
Dépend de : Cela dépend :
• La nature du processus (ex.: unitaire, par lots, en continu).
• des ressources;
• L'existence d'économies d'échelle.
• de la recherche d'un succès à long terme ou à court
• L'utilisation des capacités de production. terme;
• L'investissement en R&D. • du degré d' innovation sur le marché;
Plus leproœssus est efficace, plus le coûtunita iredesproduits • de sa stratégie (ex. : ê tre l1entreprise innovatrice d u
est faible tx>ur une norme de qualité donnée). L'entreprise peut marché ou uniquement une entrrprise • suiveuse J).
alors soit baisser les prix, soit les maintenir a u niveau antérieu·
rement fixé pour bénéficie r de marges plus é levées.
La recherche et développement
Regroupe les activés destinées à améliorer la produd ion ou la fabric.ation.
Po ur être compétitives, les entrrprises doivent trouver de nouvelles idées
et les concrétiser cbns des produits. Lesentreirises peuvent l1effectœrelles·
mêmes ou l'acheter à des Laboratoires publics ou privés (ex.: universités).
la R&D rrprésente un investissement à LT. C'est une source foncbmentale
de nouvelles idées, d'i nnOJations, d'avantages compétitifs. Les entrrprises
fra nçaises sont souvent critiquées pour leur frilosité e n matière de R&D.
IMPORTANT : Ll R&Dest différente de l'étude de marché. l'étudede ma r·
ché identifie les besoins des clie nts. La R&D met l'accent sur l1 utilisation
L'analyse de la valeur
de nouvelles méthodes scie ntifiques peur améliorer le produit ou le pro-
Chaque aspect du prcxluitest examiné m ur ~assu rer que
cessus de produdion.
les coûts peuvent être réduits sans modifie r la valeur que
leconsomm.iteur a ttrib ue au produit fina l.
l'inoo."ationest l'exploitation Ofnamique de nouvelles idées. Elle consiste
à l41ncerde nouvelles idées sur le marché e t à les intégrerd.lns laproduc·
lio n. Qua nd la R& DneSaccompagnepasd'innovation, les idéessontper· Le processus de production et la
dues et ne se concrétisent pas en véritables produits et seiviœs. compétitivité internationale
Le choix du processus de produd ion peut influe r sur la
compétitivité internation.ile de Fentrrprise e n condi tion~
La budgétisation des frais de R&D nant :
• ~ut être difficile à réaliser car il n'existe p;is forcéme nt de corrélation
en1re les résultats obtenus et les dépenses engagées. Des i11Vestissernents • ses coûts unitaires ;
plus importants ne garantissent pas forcément de meille urs résultats.
• ses délais d'approvisionnement ;
• 11 Sagit d'investissements à long terme qui, de fait, peuvent donne r lieu
• sa qualité;
à des rt!sistances (ex.: les individus veule nt des résultats à court terme et
ne sont pas prêts à investir à long terme). • sac.apacitéà satisfaire ladem.inde.

Les méthodes de production Les conséquences d 'un fonctionnement
• la production unib ire: consiste en la production d'un produit à pleine capacité
unique (ex. : construction d'un navire, d'une fusée). Les coùtsfixes œ pouvantêtre réi:nrtissur un grand nanbrede fYO-
•la production en petites séries ou par lots : les produits subis· duits, les coûts unitaires risquent détre plus élevés. li peut en résul·
sent to us la mê me opération avant d'être transférés pour l'opéra· ter une d minution des marges ou une augmentation des fYiXq.ci
tion suivante (ex:.: fabrication du pain). Mais, l'immobilisation des par la suiE, peut e ntraîner llle réduction du vol1.111e Œs ventes.
articles e ntre deux étapes de fabricatio n e ntraîne souvent des
niveaux de stocks élevés. Cette méthode exit:iie une planification
rigoure use afin d'organiser l1ordonna nœ menl e l le routage des Les réactions à une süuation de surcapacüé
produits. Des machines programmables peuventétœ réglées pour !!e ntreprise peut :
produire des séries diversifiées. Mais, les te mps d'arrêt m.x:hine • Être obligée de vendre des actifs et réduire sa c~cité de pro-
peuvent être dommageables. duction si elle n'anticipe pas une n:prisede la demande.
• L1 production en continu: Est réalisée sans interruption. Le • fssayer de relancer la demande(ex. · campagne de communi·
transfert des produits entre les diffé rentes étapes de fabric.ation cation}.
s'effectue sans attendre qu' Lftl lotsoit réalisé. Cette méthode néces· • Sous-traiter (ex. : faire produire par et'autres entreprises).
site un investisseme nt lourd ainsi qu'un niveau de demande
constant et élevé pour rentabiliser l' inllestisseme nt.
•la production de masse : production .à grande échelle. La production à forte intensité
capitalistique
Caractérisée par l'importance du facteu r c.apital par rapport au
facteur travail.
La production unitaire, en petites tlé ments à prendre en considération avant et'accroître son inte n·
séries, en continu sité capitalistique :
la production unitaire permet de s'adapter plus facilement a ux • Coût du financement.
besoins des consommate urs mais te nd à engendrer des coûts uni· • Disponibilité du financement.
!aires élellés. La production en continue permet une meille ure • Incidences sur les niveaux de production et sur la qualité.
productivité et réduit lescciits unitaires dufait des volumes impor· • Nive.aux de la demande.
!<mis. Elie est moins flexible; adaptée à la fabrication de produits • Conséque nces pour les sala riés (y a ura•l il des licenciements?
4
standardisés. Les salariés ont-ils été consultés ?').

La produdion à forte intensité de main.d'œuwe est caractérisée
Les facteurs à prendre en compte par l'importance du facte ur travail par rapport a u capital (ex. :
avant d'adopter une méthode commert:ede détail}.
de production en continu :
• Quelle est la taille du mart:hé?
L'analyse du travail
• Quelle est la diversité voulue par le consommateur ?
Approche delaylor(OSn.
• Quels sont les investissements nécessaires?
Une a nalyse du travail visant .à a méliorer les méthodes et à éla·
• Quel est le taux de rentabilité a ttendu ?
borer les bonnes normes pour évaluer la performance implique :
• Quelle est l' incidence sur lescolits et la qualité?
• Une ana~se de la méthode de travail :Apartir de l'analyse sys-
téma tique de l'organisation du travail, de nouvelles méthodes et
Le ch oix de la " bonne " méthode principes sont formulés. Ceux-ci visent à rationaliser les métho-
de production des de fabrication, .à diviser le travail et standardiser les produits.
Il faut p rendre e n compte : • Une mesure du tra\·ail :Miseenœ uvrede techniquespouréva·
• l es ventes atte ndues. lue r le temps nécessaire à un ouvrier qualifié pour ré.lliser une
•le degré de diversité et de flexibilitédési ré (ex. : prod. unitaire tâche à un nive.au de performance donné.
très flexible).
• l a stratégie marketing.
• La nature du produil (standardisé ou unique). La sous-tra~ance
• les coûts de déma rrage et de fonctionnement (ex.: prod. en Consiste à faire.1JPel .àd'autresentrq:>rises pour rqxmdre à une
continu exige des investissements plus lourds}. commande :
• R:>ur utiliser les compétences de spécialistes.
• Part:e que l'entreprise fonctionne en pleine activité et ne peut
pas satisfaire sa comma nde.
La capacité productive • Part:eque,danscertainscas, il es! moins coûteux de recourir .à
la quantité de biens e t de services qu'une e ntreprise peut pro· la sous-traita nce.
duire compte tenu des moyens disponibles. Il faut tenir compte de la fiabilité des sous-traitants, du prix, de la
• Utilisation de la capacité de production qualité.
R:>urcentage de la capacité productive quiest utilisé{ex.: une uti·
lisatio n de 50 % signifie que la moitié de lac~ ité productive
est uti lisée). Le temps improduct~
• Surcapacité Est constaté qua nd le processus de production n'est pas opéra·
Capacités de production maximalesdesentreprises sont slpérie u- tionnel (ex.: pannes, atte nte de matières premières, réinitialisa-
res .à la demande. Se traduit souvent par des réductions de prix ; tion des équipements pour produire un nouveau produit}. Appelé
signe d'un marché concurrentiel. aussi temps et'arrêt machines.
Production 95
La gestion des opérations et la technologie
Les techniques modernes de production
.. Cellule de production: Unité de productiona utomatisée constituée d'une • Kaizen {amélioration cont inue) :
o u p lusieurs machine{s). les équipements et les ouvriers y sont regroupés awoche qui repose sur l' idée que le
pour produire des pièces qui seront ensuite transférées à une autre cellule. progrès résulte de cha ngements gra-
Chaque cellule me t l'accent sur la qualité et se sent responsable de sa pro- duels, par petites touches. Il cherche
d udion. les salariés sont motivés, ils perçoivent leur lie n avec: la produdion à ét.Dlir un processus continu d'amé-
(chaque cellule fabrique une partie du produit fini) e l acquièrent le sens de liorationau travers de la discussion et
la responsabilisation. la remise en cause.
.. ProdJctDn • au ~us juste • : Ensemblede rœsLJesvisant àéra- 1 • Temps considéré comme .n·anlage concurrentiel : les
dquer toute imœ œgaspillai,... telles que " prodiction. juste entreprises peuvent acquérir un léger avantageconcurren·
à temps ~ et Ja rédud ion desŒlais de miseau JX>intdesproduits. fiele n développant et livrant les produits plus ~ide ment.
La production" juste à temps" (JAT)

les e ntreprises adaptent la produdion à la dema nde réelle des clie nts. Pas de stocks.
Les avantages Les inconvénients Pourquoi le JAT pourrait-il ne

• Minimise le coût de pos· • l'entrei:risepeutne JI1sêtre ~· pas être adopté?
session des stocks. hie de faire face à une augmenta·
• coûts du changeme nt d'équipement;
• Pas de fonds immobilisés. tion soudaine de ladem<tncÊ.
• coût de form<1tion ;
• Focalise les efforts sur la • Elle est Ires dépendante des four-
• impossibilité de trouve r les bons fournisseurs ;
q ualité des produits : ceux· nisseurs et des sala riés.
• perte des rédudio ns commert:iales;
cisont livrés irrmédiatement tentrqirise peut percte les rédoctioos
• dem<1nde très saisonnière qui oblige l'entreprise
ciux clients et non stockés. accorŒespour les achats en gros.
à constitue r des stocks ;
Elle est vulnér.lble aux pannes.
• JBJr(Œceq_Ji!E passerasilesclnses i:>urœnt rml).
Le choix des fournisseurs

Dépend de l<t qualité, de l<t fi.lbilité, du délai de livraison e t des prix pratiqués par les fournisseurs. Autrefois, les entreprises avaient !en·
da nce à avoir plusieurs fournisseurs et passaient comm<1nde à l'un ou à 1"<1utreen fonction des prix proposés. les entreprises avaient !en·
da nce à faire pression sur les fourn isseurs pour qu1 ils baissent les prix. L"<tpproche moderne privilégie le recours à un petit nombre de
fournisseurs <1vec: lesquels l1en!reprise ét<tblit une rel<1tion de coopér<1tion dur.lble.
L'automatisation : L'utilisation de machines pour rem- Quand une entreprise fflestit dans de nouvelles tech-
placer les hommes (ouvriers, salariés). EHe entrahe des nologies, elle doit prendre en compte:
mutations et des licenciements. EUe peut améliorer la •Le coût initial.
production et faire baisser les coûts ooitaires. • L'effet sur la q ualité, la f iabilité et le volume.
• Les dépenses de fonctionnement.
'L'amortissement.
Fabrication assist;;e par ordinateur •La réact ion d e la main-d'œuvre.
(FAO!: Utilisation de l'ordnate..- pour
améliorer le !Yocessus de production.
Agit sur la rapidité, la q ualité et les Les machines à commande numéri-
ooûts. que: ex. ; utilisées pour la découpe et
\ / le façonnage d u mêtal. Peuvent être
plus fiables que les ouvriers. Peuvent
Conception assistée par ordinateur La améliorer laq ualitê et rédul"e les rebuts.
(CAO! : Lltilisationdel'ordinatel>"pouri:ro- productique
dul"e des plans et des dessins qui seront
utilisés dans le P"ocessus de fabricat ion. Production intégralement infonnati-
~------------------~---,
Planl ication des capacités de production IMRPIQ : Mét hode informa-
1 sée : Utilisat ion de l'ordinateur pour
piloter la totalîtê du processus de pro-
dl.Clion (conception et fabricat ion).
tisée d e planification de la product ion. A partir des prévisions de vente,
M RP Il calcule les besoins nets en mat ières premières et composants et
p ai>fie le lancement des opérations de production. li est utilisé pour pas-
ser les commandes.

La localisation
Du mar ché : son accessibilité. Où sont localisés les Des services : Élect ricité et eau.
c follt:s ? Quels seront les coûts de transport ?
1 1
~.,. ,. ~,~,~··~'t\ ~
Des approvisio nnements : leur
De l' État subventions, ava rfages fiscaux dispcmibilité. Certaines entrei:rises
E
restent attachées à une région par-
t icu~ère uniquement à cause de la
disponibilité des res.sotrœs (ex. ·
constituer un élément de commun1- lasidén.rgie).
~'OO"""""'•
~•oo·~- I• ~'°"..
,..,,__ ~ Du P'OCessus de production : les
les parfuns installée à Pans)
industries qui fabriquent des pro-
La localisation dépend : duits peu volumiœux sont t rès
près des lieux de consommatioo ;
Du terrain sa disponibilité, son coût, celles qui fabriquent des produits
1\~
saconvenance(ex.: pcul'a;iricultue). encomb"ants tendent à être plus
près des approvtSIOMements
Des infrastructures : L'existence De la mam-d'œuvre sad1spon1-

d 'infrast ructures de t ransport, et la b1l~é. ses oompétences et la qua-
prox._imité des sources d 'énergie. lité des relat10ns industnelles
Des autres entrepnses Si plusieurs entreprises s'im-

Des réseaux de commlS1ication : OJand il edste de bons plantent dans uœ région, elles peuYBnt effectuer des
mô)ens decorrmunica.tions, nota.mmenta'V0C les diEntset recherches conjointes, et partager plus fac Herne nt lelXS
les follllisseurs, l'entrepise peut s'imp!Mte- rlimporteoù. installations. De plus, les f01Xnisse1XS seront plus enlcins
à s' Os taller dans la région et les univeJSités à y organi-
ser des programmes spéciaux de formation.
Les différentes décisions Inertie spatiale : Les entreprises restent dans une zone géographique même si la
raison pour laquelle elles 5y étaient installées initialement n'existe plus.
de localisation concernent
•le cho ix de l'implantation initiale; Site de première implanlation : emplacement sur lequel un certain type d'ind us-
• l'ouverture & une nouvelle usine; trie n'a jamais été implanté.
•la délocalisation. Délocalisal ion: transfert des activités vers d'autres sites {régions ou pays}.
Les aides à l'implantation

~uven t être nationales, territoriales et européennes.
Les aides de l'Élat : visent à favoriser une meilleure ripartition géographique des entre-
prises.
• Prime d'aménagement du territoire.
• Exonération d1 impôts et de cotisation sociale.
• Allégements fiscaux.
• Aides à l'implantation dans les Zones urbaines sensibles {ZUS}, dans les Zones fran~
ches urbaines {ZFU} et dans les zones de redynamisation rurales {ZRR}.
Les aides des collectivités territoriales : sont accordées aux entreprises qui 5 implantent
dans certaines zones sur délibération des colledivités locales.
•Prime régionale à la création d'entreprise.
• Prime régionale à l1emploi.
• Exonération d' impôts locaux pencbnt 2 ans.
• Mise à disposition de biens immobiliers}.
Les aides a.iropéennes : sont octroyées pour aider certaines régions en difficulté dans le
cadre du FEDER (fonds pour la ronstiuction de routes), du FEQGA (développement de
l'adivité) ou du FSE{Fonds attribués dans le cadre d' un plan de formation}.
Production 97
Les facteurs influençant une implantation
la localisation est une décision d'investissement. L'e ntreprise doit te nir compte des facteurs quantitatifs tels que :
•le seuil de rentabilité;
• le taux de rentabilité moyen;
• la valeur actuelle nette.
D' un point de vue financier, les entreprises choisissent la localisation qui pemiet d'obtenir :
• le seuil de rentabilité le plus bas;
• le ta ux de rentabilité moyen le plus élevé;
• la valeur actuelle nette la plus élevée.
Maisil faut prendre en considération des fadeu~ qualitatifs telsque ·
• les rela tions avec la communa uté locale;
• laqua litédevie;
• la na ture et l'environnement (ex. : le paysage};
• les problèmes de sécurité;
• lastabilitépolitique.
Pourquoi la localisation est-elle importante ?

• Conditionne la dema nde(ex.: prestige de certa ins lieux).
• Atténue les coûts de recrute ment{ex. : si l'entreprise est située à proximité d'un technopôle; près d'une grande école d'ingénieurs, Micro-
soft et Cambridge).
• Réduit les coûts de transport.
• Améliore l'accès a ux fournisseurs el aux services support.
• Assure un accès à des ressources rares {ex. : pétrole).
Les décisions d'implantation des multinationales

Une multinatio nale a des sites de produd ion dans plusieurs pays afin :
• D'exploiter des ressources naturelles dans différents pays.
• De profite r des aides publiques.
• De repartir sa produd ion pour iéduiœ l' impact des anêfs de travail et des conflits sociaux sur l'un des sites.
• D'éch~r a ux mesures protectionnistes {ex.: imp lantation dans l'UEpour bénéficier de la zone de libre-échange).
• D'être au plus près des marchés nationaux.
Les avantages d'une implantation dans plusieurs pays

• Ëtreau plus près des différents marchés et iéduire les coûts de transport.
• Se soustraire aux quotas d'importation el a ux droits de douane.
• Profite r de coûts de main-d'œuvre plus faibles.
• Ëtreà proximité des matières premières.
• tirer profit des incitations gouvernementales {ex. : subventions, baisses <fi mpôts).
L' État doit-il mettre l'accent sur la politique régionale?

Ce la dépend :
• des c hoix possibles {est-il piéférablede stimule r l'ensemble de l'économie?).
• d u financement {d'où vient l'argent ? Quels sont leseffets<fune imposition élevée?).
• des objedifs politiques {fa ut-il privilégie r l'investissement dans certaines légions a u détriment &autres priorités ?).

Les stocks
Les stocks regroupent les matières premières, les produits en cours, les produits finis. Ils sont comptabilisés parmi lesac:tifscircula nts d ms
le bila n.
la gestion des stocks a pou r finalité de maintenir un volume suffisant et une quantité suffisante de stocks pour assurer la continuité de la
produd io n et de la commercia lisatio n to ut e n minimisant les coûts.
Les différents niveaux de stocks
Seuil Quantité
de réaprrovi->----"~--+--.,.__--+-+-------------+- dB réapprovi-
sionnement sioonement
Délai Temps
de Rupture de stock
livraison
Seuil de réappror.·isionnement: niveau de stocks à partir duquel de La rupture de stocks

nouvelles commandes sont la ncées. Une ent reprise peut être e n situation de rupture de stocks. Ex. : à
Quanti1é de réapprovisionnements : quantité i nvariable comman- cause cfune augmenta tion non anticipée de la demJnde, d'un inci·
dée dans un système de réapprovisionnement à commandes fixes. dent de livraison ou d'un défaut de passation de comma nde.
Stock cf.e sécurité : permet de se protéger contre un brusque .x:crois·
sement de la demande ou un incident dans la livraison (ex.: dépas· La production • juste à temps "
sement des délais de livraison). L.1e ntreprisechert:he à minimiser son volume de stocks. Elle produit
Délai de li\•raison (ou d'appr or." is ion~menl) : laps de temps qui et livre sesproduitsjusteà temps pour être vendus el Scwrcwisionne
Sécoule entre la passation el la iéœpiond1une corrmande. 11 dépend : juste à te mps pour la fabrication. L'objectif est de minimiser le coût
• d u no mbre el de La quaiitédes fournisseurs; de possession des stocks.
• de la nature des produits (leur degré de complexité).
La pro duction juste au cas où »

(1 Le niveau des stocks détenus dépend :
Consiste à détenir un stock de sécurité pour pallie r tout imprévu • de la nature du produit (ex. : produits périssables ?) ;
(ex. : une demande non a nticipée, un a rrêt de la produd ion, la • des b urnisseurs(Aquellefréqœoce livrert· ils ?Sont-ils fi.Dies?);
défailla nced1 un fournisseul}. Cette méthode e ngendre des coûts
de possession des stocks mais, elle réduit le risque cfêtre dans • des installations disponibles (ex. : surface de magasinage) ;
l'impossibilité de faire f.ac:eà la produd ion e t aux ventes. • descciitsdedétention desstocks(ex. : as.surance et nartissemen@;
• des politiques de gestion des stocks {ex. : la produd ion Juste à
temps réduit le niveau des stocks).
Le kanban
Est un système de biestion des stocks à flux te ndus. l es ma tières
premières et les composants sont commandés e t introduits clans Un niveau de stock trop faible peul :
le processus de prod ud ionquand cela Savère nécessaire. Ce sys· • mettre JIentreprise clans l'impossibilité de produire et entraîne r
tème diffère de l1approche traditionnelle qui consiste à constituer l1arrêt de machines ainsi que du chômage technique;
des stocks en vue de la produd ion. • empêche r l'entreprise d'honorer ses comma ndes et e ntraîne r
une perte de confiance des clients et une dégradation de son
image.
Le coCrt de possession des stocks
comprend:
• Coût de magasinage. Pourquoi détenir des niveaux de stocks
• Coûts cfassurance et de garanties. importants ?
• Prise en compte de la détérioration possible des stocks. • Part:e que l'entreprise anticipe une très forte demJ nde.
• Coûtsd'opportunité. lessbcks imrnoblisentdes re.ssrurcesqui • Fburbénéficier des rédudionssur lesach.11s en granŒsquant~és.
pourraie nt être affectées à cfa utres emplois. • Part:e que l'entreprise anticipe une augmentation des prix des
entrants et veut tirer parti de l'accumulation de stocks.
• Part:e que les délais cr wrovisionnement sont susceptibles
d'augmenter.
• Parce que l'entreprise doute de la capacité des fournisseurs à
tenir les délais de livraison.
Production 99
La qualité
Le parangonnage Le management de la qualité totale
Ou a a nalyse comparative~. Est utilisé par certaines e ntreprises Méthode S)'Stématique visant à s'assurer que toutes les activités
pour détecter les meilleurs rnodesd'organis.ltion et techniques de se déroulent telles qu1elles ont été planifiées et satisfont a ux exi·
gestion misen œuvre dans d'autres entrq>rises afin d'évaluer leur genœs du c 1ient.
propreperfonnanœ. Elles s'en inspirent et en retirent le meilleur. • La qualité relève de la responsabilité de tout sala rié et pas seu·
le ment du département de contrôle de la qualité.
Les conceptions traditionnelle • Tout sala rié est habilité à prendre les mesures qui 5 imposent
dès lors que la qualité n'est pas satisfaisante.
et moderne de la qualité
Dans laconception traditionnelle, le controlede la qualité impli· • les salariés doivent considére r toutes les personnes avec les-
qu.ait un contrôle a posteriorides caractéristiques techniques des que lles ils traitent comme des clients :
produits afin d'en décele r les défauts. l'approche actue lle de la • l'objectif est zéro défauts
qu.alité vise à prévenir les défauts dès la conception. l'accent est • Toutes lesprocéduresdoiveri être vérifiées pour 5as.surerqu'el·
mis sur la prévention p lutôt que sur le contrôle des défauts. les répondent à l'ensemble des normes.
• l es sala riés devraient travaille r e n équipe pour partager le ur
L'assurance qualité savoir faire et le urs idées.
co nsiste à mettre e n œ uvre des S)'Stèmes de q ualité pour 5assu· Mais : le man<agement de l<a qualité occasionne des coûts de for·
rer que les nonnes de q ualité sont réunies e tsatisfont aux exigen· ma tion et nécessite une <adhésion tot<ale de l'enadrement.
ces du client.
l'a s.surance qua 1ité met l'accent sur la prévention des défauts tan·
dis que le contrôle porte sur la détection a posteriori. Elle a donc
pour objectif d'augmenter la qualité dans le S)'Stème.
Les absolus de Crosby
• La définition de la qualité comme une confo rmité aux spécifi·
cations (satisfaction des exigences du clie nt).
Oenming est l'un Œs fiincipaux initiateurs de la CfJalité. Il a défini • le S)'Slème de qua lité repose sur la prévention (du risque d'er·
14 fiinci~s h nchrœntaux JX>uramélicrer la qualité, parmi lesqœls : reurs).
• La nécessité de garder fe rmement en vue l objectif d'améliora·
1
• La nonne deperformanceest le • zéro défaut ~ .
tio n des produits et des services.
• la mesure de la qua lité est le prix de la non·conformité {il fa ut
• La détection des problèmes pour une a mélioration constante. prendre e n compte le prix).
• La nlicessitéde mettre fin à la dépendance à l1égard des inspec·
lio ns. La qua lité du produit est intégrée dès sa conception et sa
fab rication.
."" ""'""'"''"'""'""'"'"'"'. @
La roue de Demming (modèle PDCA)
• Do mettre en œuvre de nouvelles actions

• Check Vénf1e r les résultats obtenus
'"~'"'"
Norme supérieure
Norme supérieure
• Act : Pre ndre les mesures correctrves pour a tte indre le résultat
escompté. Quand les résultats sont atteints, il faut prendre de nou· _No_rrn_e-actu_e_ll_,e
velles mesures préventives. L'amélioration est continue
En dehors des limites de oontrô les, Les techniques

le processus est s uspendu et des actions
correctives sont prises
statistiques de contrôle
du processus de qualité
! Elles permette nt de détecter et de suppri·
mer toute variation non aléatoire dans le
processus de production. Des limites pla-
fond et plancher sont fixées. Des & han·
t illons sont tirés au hasard et leuis
résultats contrôlés. Ex. : le poids désiré
doit être de 100 g; la limite supérie ure
é tant de 100,Sget la limite infé rie ure de
99,5 g.
Temps
1OO Maxi fiches de Gestion

Comment une meilleure qualité profite- Les normes ISO
t-elle aux clients ? Correspondent à des prescriptions à respecter drns les doma i·
• l es produits et les services satisfont plus précisément leurs atten~ nes Œ la gestion de la qua lité. En Eurcpe,cesprescriptionssont
tes. résumées dans la série des normes ISO 9000 qui porte nt sur la
qualité el les moyens de l1améliorer
• li y a peu de défauts donc moins de réparations à effeduer dans Depuis 2000, il existe deux normes, ISO 9001 e t ISO 9004
le futur. applicables à tous les secteursd'activité.1509001 traite de la
• l es contrôles ne sont plus indispensables lors des livraisons. conception, du développement de la production, de l'instal·
lat ion et du service '1>rès vente. ISO 9004 est une norme rela·
Une bonne qualité : live au système de gestion de la qualité et qui définit les lignes
• Rq:xrnd plus précisément a ux exigences du client. diredrices pour l'amélioration de la performa nce. De ces deux
•Réduit lega5jlillage. normes, seule la première peut faire l'objet d'une certification.
• Diminue le nombre de retours sur ventes.
• Accroît la satisfaction du client. L'utilité des normes
La bonne qualité d'un prcxfuit ou d'un service dépend de sa confor· Ellespeuve!lt :
mité a ux 5Pécifications et de sa c~ ité à satisfaire les besoins des • Ètre intégrées dans la communication publicita ire.
utilisateurs. Le terme client est maintenant couramment utilisé non
• Constituer un argument commercial {représente un avantage
seulement pour désigne r les clients proprement dits mais a ussi les concurrentiel important et peut permettre de décroche r des
autrespartenaires internes ou ex1emes de l'ertreprise.Toutepeoonne
contrats).
ou serv ice qui bénéfic ie de 1'extrant d'une autre personne ou service
{produit service, information) a u sein d une entrerrise d.Jit être consi· • Ètre un !Tla)endemettre l1accentsur l'améliaationŒ laq.ialir .
dérée comme un client. • Mobiliser le personœl a utour de l'objedif de certification.
Ces avantages seront plus ou moins marqués selon que :
Une mauvaise qualité entraîne :
• despertesdeclients; •L'entreprise a obtenu la certification.
• le no n-renouvelle ment de comma ndes ; •Les a utres entreprises ont égale ment cette certification.
• Les clients l'exigent.
• le iéusinage;
• des actions e n justice;
Les inconvénients des normes
• des réc:lam.Jtions ; La mise e n place des normes peut :
• une f.aible motivation des sal.Jriés ; • ê tre bureaucratique;
• des ta ux de défauts élevés. • prendre beaucoup de te mps el être coûte use.
formation du personnel cercles de quaLité
Contrôle renfoicé Ëtalonnage
Investissement
groupe Kaisen
en technologie et en cap~a1
Maraagement de la qualité Management de la quafüé

totale totale
Investissement dans des techniques préventives
La qualité intégrée Poor intégrer la qualité, les individus ont besoin:

Asped essentie l de l1approche moderne de la qualité. Les individus • de disposer de l'autorité et des ressources nécessaires pour pren·
évaluent le ur travail à chaque étape du processus, intégrant ainsi la dre les actions corredives ;
qualité. Le produit ou le service n'a pas besoin et'être vérifié une fois • que la qualité soit définie comme faisant partie intégrante de le ur
terminé car il l'a été continuelle ment. travail {e lle est prise en compte dans leu révaluation) ;
• de bénéficier de formations {ex. : dans les techniques statistiques).
Production 101
La production au plus juste ou « agile »
La production au plus juste
Approche de la production qui vise à éliminer les gaspillages de temps et de ressourc:es. Les outils sont :
• les techniques de gestion du te mps;
• laprocfud ion juste à temps;
• le Kaizen.
La gestion axée sur le temps

Consiste à réduire le temps nécess.lire pour accomplir une tâche {ex. : au moyen d'une meilleure planification et de l'ingénierie simulta-
née). l'objectif est de raccourcir les délais ct'approvisionnement(tempsécoulé entre la passation d1 unecom mande et 1a livraison d'un bien
et d'un service). Elle peut :
• procurer un avantage concurrentiel (livraison rapide, traite ment r<l>ide des commandes et développement plus rapide des produits) ;
• permettre de réaliser des économies de temps donc de ressources.
La gestion axée sur le temps implique :

• une réduc tion du temps de mise sur le marché de nouveaux produits ;
• une ingénierie simultanée Cetteapproche permet aux individus travaille r simulta nément et non plus successivement sur les projets.
• l'adoption du JAI
L'utilité de la production Les problèmes rencontrés lors de l'introduction

" au plus juste .. ou " agile .. de la production au" plus juste ..
• Réduire les coûts et partant baisser les prix • La résistance du personnel {Il ne souhaite pas c hanger les méthodes existantes).
et .accroître la compétitivité.
• La coopération e t l' implicatio n des salariés et des fournisseurs sur laquelle e lle
• S'adapter plus facilementa uxchangeiœnts repose, peuvent être difficiles à obtenir.
de demande.
• l'entreprise peut avoir des difficultés à trouver les fournisseurs qui répondent à ses
• AmélOrer la q_Ja 1~é {il faut éviter les Œfauts exigences.
car il n'y a pas de stock de sécurité).
• La nécessité d' investir dans de nouvelles technologies et dans la formation.
• Accroître les niveaux de productivité e n
réduisant les pertes de temps. • l'incapacité de certa ins dirigeants à faire totale ment confia nce à la ma in<f'œuvre.
• La tentation pour certains de considérer cette pratique comme un phénomène de
mode qui ne suppose donc pas un e ngageme nt à long terme.
Kaizen l a philosophie sous jacenteest celle de la recherche de l1améliora-

Signifie a mélioration continue. Il repose sur l1 idée que le progrès tion continue. Même les cha ngements infimes petJ\<enl produire des
résulte decha ngementsgraduels, par petites touches, et ron de c han· e ffets considérables. (Ex.: une baisse des coûts d'une barre de Mars
gements importa nts et bruta ux. de 1 centime a, compte tenu des quantités vendues des répercu:56
sions importa ntes sur les profits ré.alisés.)
Qualité l'a mélioration constante suppose que :
• les dirigeants adhèrent à l'idée dechani,iement ;
• les sala riés souhaitent participer au cha ngement ;
• l'ertreprise dispose Œs ressources nécessaires poor ré.aliser le chan~
gement.
l e Kaizenpeut être déroutant pour le persome l car il l 'obl~eàmodi·
fie r e n permane nce les tâches qu'il accomplit.
Temps

Le par-Egonnage : méthode qui consiste pour une e ntreprise à comparer ses adivités à celles des meilleures e ntreprises du secteur ou de
monde.
Les avantages du parangonnage Les étapes de la mise en œuvre

• Meille ure compréhe nsion des clie nts et des concurrents. du parangonnage
• Diminutioo du nombre de réclamation etaugrœntatioo du nom·
bre de c lients satisfaits.
Pl.an ifier ce qui doit être comparé
• Réduc tion des gaspillages et du ré usinage.
• Connaissance plus rapide des innovations importantes et de la
manière dont elles peuvent êtœw liquées dans l'entreprise.
Collecter les données pertine ntes
• Rq>u1ation plus solide.
i\'\aisaussi:
• Apport de modes de direction inncwants.
• Création effective d'équipes de travail. Analyser leur signification
• Mise e névidence rapide des écarts de coùts et de performance
entre lesprodiits et les services de l1e ntrq>rise et ceux des concur·
rents. Adapter à la culture et à 1.a situatDn de l'enlrq>rise
• Méthodologie stimula nte visant à développer des stratégies
gagnantes et à identifier les sauts de performa nce.
• Trava il coordonné des différentes divisions pour aboutir à une
vision rommune.
• Mise en évidence de la nécessaire implication des salariés.
Les indicateurs de référence

Ils peuvent concerne r: Le • centre de parangonn.age •définit l'analyse comparative
• la conformité des produits; comme un processus de recherche systématique, continue et une
• l'exactitude des fadures; .application des meille ures méthodes qui conduisent à des amé·
liorations de performa nce.
•la pond ualitédes livraisons;
• la fréoquence des livraisons ;
• la rapidité du service.
Lesétalons mesurant un impact dired sur le résultat {sur les coûts) Les limites du parangonnage
englobent : • Le c hoix de l'élément qui doit être étalonné (quelle prio rité O.
• les gaspillages et les .articles mis .au rebut ; • L:'identification du partenaire qui .accepte d'être l'étalon et de
• les niveauxdestocks; partager ses informations.
• les en-cours; • Le c hoix du meilleur moyen d'obtenir les informations.
• les coûts des 'i'entes (coût d'achat des marchandises vendues) ; • La mise en application dans l'entreprise (ex. : celle<i peut ne
•la produc:tivité par salarié. pas avoir la c ulture et les ressources nécessaires et être obligée
d'adapter les pnx:édés et les méthodes).
Apprendre des meillell"S Améforer les p-océdés
Améliorer le service
Utilité Comprimer les coûts
du parangonnage
Éliminer les gaspillages
Production 103
ENVIRONNEMENT
"
EXTERIEUR
Les conditions du marché
(y compris du marché du travail)
Le comportement des entreprises La concurrence déloyale
Dépendra de : Les principales pratiques a nticonc urrentielles des entreprises sont :
• La c roissance du marché: Si le marché est en croissance, toutes
les entreprises peuvent augmenter leur volume de ventes. Si le mar· • la pratique de prix prédateurs: L'entreprise fixe le prix d'un pro.
ché se contrade, la concurrence entre les entreprises à tendance à
duit de telle sorte que les concurrents en abandonne nt la vente.
être très agressive, chacune luttrnt pour conquérir des pirts de ma r· œ
• la limitation \'Olonlaire l'offre : Cette méthode consiste à limi·
ché aux dft>ens des rivales. Ie r les possibilités de choix offertes a ux clients.
• La demande par rapport aux capadlés de production : Si la • Les ententes sur le partage du m.ardié : les entreprises décident
de mande est forte par r<1JIX>rf aux capacités de production de pro- d'un commun accord de partager le m.arc:hé et fixe nt le prix e n
duc tion disponibles, il y a un excès de demande. Les entreprises con.séquence.
chercheront probëi>lement à coopérer. En revanche les capacités
sont excédentaires si elles sont supérie ures à la demande. La • La vente el prestations liées ou \'ente forcée : les fabricants
demande étant insuffisante, les entreprises se livreront une conc ur· contraignent les détaillants à acheter leur gamme complète de pro.
rence acharnée pou r tenter de m<1intenir leu r niveau de produc· duits et pas uniqueme nt ceux qu' ils désirent.
lio n. Il est quelq uefois difficile de faire la distind ion e ntre la concur-
rence loyale et déloyale. Ex. : lorsqu1 uneentreprise réduit ses prix,
• Le p<>U\'OÎr d'achat : Sur certains marchés, les .x:heteurs ont un le fait-elledans le dessein decréerde l'activiêoudanscelui d'évin·
immense pouvoir {ex. : dans le commerce de détail, les superma r· cer les concurrents pour bénéficie r d'une position domina nte?
chés ont du pouvoir sur les foumisseLXS et peuvent, par crnséquent,
tire r les prix à la baisse et exiger des oormes de qualité rigoureu-
ses). Si les .x:heteurs sont e n position de faiblesse {ex. : ils n'ont pas
d'a lternative), le vendeur qui se trouve e n position de force peut,, Une concurrence intense sur le marché
pa r exemple, augmente r les prix. • Famrise la baisse des prix proposés a u consommate ur.
• La perspecti\'e d' une pénétration du marché par d'autres enlre- • Est un facteur d' innovation.
priises : Si une e ntreprise d i~ d'un brevet ou d'une clie ntèle • Pousse à l'effic.x:ité.
fidèle à sa marque et, s'il est difficile pour ses conc urrents poten,.
fiels de pénétrer le marché, elle a toutes les chances de dégager • Permet au consommateur de bénéficier d'un choix plus large.
des rentabilités élevées. • Incite les entreprises à adopter des stratégies de différenciation
{ex. : à travers la segmentation).
• Améliore la qua lité des produits {sinon le consomma teur les
délaissera).
Les structures de marché

• Le mooopoledésigne une situation dans laquelle une entreprise domine lesecteurd'adivité. Celle.cise trouve dans une situa tionde fai·
seurde prix et peut par conséque nt exploiter le consommateur. C'est la raison pour laquelle la constitution de monopole est réglementée
pa r le droit de la concurrence.
• L'oligopole est la situa tion dans laquelle quelques e ntreprises domine nt le marché. Elles peuvent s'entendre ou se faire concurrence.
• Lemarchéconcurrentiel
Un m.arché est dit concurrentiel qua nd une multitude d'entreprises y intervienne nt. Dans ces conditions, auc une entreprise ne peut occu-
pe r une position dominante.
le caradère concurrentiel d'un marché peut avoir une influe nce sur :
• le prix qu' une entreprise peut fixer;
• la marge bénéficiaire;
• la nécessité d'être performa nte.
Note: Il fa ut égaleme nt tenir compte de la possibilité que d'autres entreprises entrent sur le marché clans le futur {ex. : si un marché est e n
situa tion de monopole, et s1 il est facile d'entrer sur ce marché, le monopoleur sera contraint d'être plus compétitiO.
le ratio de concentration : lv\esure la domina tion des principales entreprises d' un secteur. Il indique le pourcentage du totaldes ventes de
ce sedeur qui le ur est attribuable (ex. : un RC-4 de 80 % indique que les qua tre principales entreprises ont 80 % de parts de marché).
le niw.au de la concurrence sur un marché variera selon :
• q u1 un organe régle mentaire intervient pour le restreindre (ex. : l1existenced'un monopole légal};
• q ue les inventions ont été brevetées;
• q u1 il existe des coûts d'entrée sur le marché;
• q u' il existedesécooomiesd'échelle(pluscelles<isont importantes, plus la petite taille de l'entreprise constitue un handic~). ll y a donc
de fortes chances pour que les e ntreprises se regroupent afin que seules quelques-unes domine nt le marché.

L'offr e et la demande La courbe d'offre se déplace quand l'offre de produits augmente ou
Une courbe d'offre présente la quantité de produits q ue les fournis· diminuepourchaque nive.au de prix donné. Ce déplaœmert résulte:
seurs debienset se1Vices veulent et peuvent offrir à chaque prix, tou· • d'une variation du nombre de producteurs ;
tes c hoses égales par ailleurs. • d'une amélioration de la technologie;
Une variation de prix se traduit par une variation de laquariité offerte.
Il s'agit d'un d<placement le long de la couibe d'offre. • des aides publiques ou des taxes sur la production.
Offre,
Prix Prix
Offre
P,
Une variation de prix

entraîne un déplacement
le long de la courbe
d 1offre
Go - - q, Quantité
Courbe de demande : représente la qua ntité demJndée pour chaque niveau de prix, toutes choses égales par ailleurs.
Variatio n de pri.x : se traduit par une variation des quantités demandées; se traduit paru n déplacement le long de la courbe de demande.
Déplacement de la courbe de demande : se produit dès lors que les quantités demandées augme ntent ou diminuent à c haque niveau de
prix. la courbe de demande se déplacera si:
• les revenus varie nt ;
• l'e ntreprise modifie sa politique de communic.ation (elle fait davantage de publicité) ;
• les concurrents modifient le urs actions marketing (ils baissent leurs prix, font plus de publicité pour leurs produits) ;
•le no mbre de consommateurs sur le mart:hé évolue.
Une variation de prix Un déplacement de la courbe

Prix: Prix
se traduit par un de demande oonsécutive à
déplacement le long
p, >---~, de la courbe
de demande
Demande
q, - - qo Quantité Quantité
L'équilibre du marché Offre

Sur un marché concurrentiel les prixs'ajustentpour atteindre l'équi· Prix Offre
libre ; Cest le point où les quantités offertes sont égales a ux qua nti·
tés dem<mdées. 1Po
,~
p,
Quantité
Environnement extérieur 107

Si la demande est excédentaire, le prix baissera. 11 s'en suivra une
ba isse des qua ntités offenes et une augmenta tion des qua ntités
de mandées jusqu'à ce que l'équilibre soit atteint.
Si l'offre est excédentaire, le prix a ugmentera. Il e n résultera un
Prix
accroissement des qua ntités offer1es e t une diminution des qua ntités
de mandées jusqu'à ce que l'équilibre soit atteint. p,
Supposons que P0Q0 soit le point d'équilibre, et que la demandeaug·

me nte {peut -être part:e que les revenus ont a ugmenté, ou encore
1Po
pa rce qu' il y a plus d'ache te urs sur les marchés). l a courbe de
de mande se diplaœ vers la droite. Au niveau de prix initial Pl)' la
demande est maintenant st.périeure à l'offre. le prix augmente jusqu'à
Pl et il s'établit un nou"'Iéquilibre PtQt.
le prix se componealorscomme :
Demande Demarde
• un rooyen de ratio nne me nt (en a ugme nta nt pour réduire la
de mande si nécessaire) ; Qua ntité
• un signal (en a ugmentant pour attirer de oouveaux produdeurs si
la demande est excédentaire) ;
• une incitation (en a ugmentant pour e ncourager les producteurs à Demande déri\•ée : conséque nce de la dema nde d'un autre bie n ou
prcxluire plus si la demande est excédentaire). se1Vice. Ex.: la demande de travail est une demande dérivée car elle
De111.111de globale : égale à la somme de toutes les demandes indi· dépend de la demande de biens et services.
vid uelles des consommateurs. Cela veut dire q ue la couibe de
de mande globale représente la demande totale de tous les consom·
ma teurs présents sur le marché, pour c haque niveau de p rix, toutes
choses égales par ailleurs.
Le marché du travail : excédents S'il y a pénurie de compéte nces, cela veut dire q ue, pour une qua-
et pénuries de compétences lification donnée, la demande excède l'offre. Cette situation peut se
l a situation sur le ma rché d u travai1dépend de l1 offre e t de la traduire par :
de m.andede travail. • Des salaires plus élevés
• La demande de travail dépend de celle des biens e t des services • Une reconversion du personnel existant
(c'est une demande dérivée}(ex. : actuellement, la demande d'infor·
ma ticiens est for1e et celle de forgerons est faible) • Des tentatives de fidélisation du personnel
• L'offre de travail dépend de la durée de h rmation, du ta ux de salaire, • la rechert:hede nouve.auxviviers de main-d'œ.ivre (ex. : à 1'étran·
des compétences requises et de la taille du mart:hé du travail (ex. : ger, parmi les seniors ou dans d'autres secteurs)
l'offre de footballeurs professionnels est 1imitée ta ndis que l'offre de • Une augmentation de l'offre à long te rme car le sedeur devie nt
techniciens de surface est impor1ante). plus attradif et capte une partie de la main.d'œuvre des a utres sec·
S'il y a un excédent de compétences, cela signifie que pour cette le urs.
qu.alification, la demande est infé rie ure à l'offre. Cela se traduit par :
• Une baisse dessalaires
• Du chômage.

L'environnement politique
En\'ironnemenl politique : fait référence a u rôle de l' État et à ses conséquences sur les organisations.
Les institutions politiques Au niveau départemental

Le Conseil générala la chaigede l'aide sociale, des personnes âgées,
et administratives françaises de la construd ion et de l'entretien du réseau routier départemental
Au niveau central
ainsi que de la construd ion des collèges. Il octroie des aides a ux
Le ~uvemement détermine et conduit la politique de la Nation.
entreprises.
Au niveau régional
Au niveau communal
Le Conseil régional assure le développement régional. Elle finance
Le Conseil municipal a compétence paur la construc tion des écoles
les équipemenls oollecti~, assure le financement des lycées el met primaires.
en œuv re la fonnation professionnelle continue et 1'~rentissage.
Elle a aussi des compétences d.lns le domaine culturel.
L'État oriente l'économie à travers :

• La pditique régionale : Les subventions, les amérnb:.ements
• Les dépenses publiques : Elles peuvent être diredes {ex. : de la fiscalité, l'odroidecrédits à taux bonifiés, la mise à dis-
construd ion d'autoroutes) ou indirectes {ex. : Versement de position de te rrains sont auta nt de mesures visant à favoriser
prestations sociales). l1 implantationd'entœprisesdans les régions très touchées par
le chômage.
• La fiscalité directe {ex. : impôt sur les revenus ou sur les • La législation : {ex. : le droit de la concurrence pour préve-
sociétés) ou indirecte{TVA ou droits de doua ne). nir la concurœncedéloyale).
L'environne ment politique décrit le degré d'intervention de l'État.
Les différents types

d 'économie
L'économie libérate L'économie mixte L'économie planifiée ou cen~

Danscetyped'économie, les œssour· Est une économie qui présente à la fois, tralisée
ces sont allouées en fonc tion de l'offre lescar.x:téristiques de l'économie libé- Dans ce type d'économie, l'État alloue
et de la demande sur le marché. rale el de l'économie planifiée. Unsec· les ressources.
teur privé et un sedeur privé y
coexistent.
Plus un gouvernement est inteiventiomiste, plus il régule ou inter· Secteur prÎ\'é: organisations contrôlées par des agents privés (ex. :
fère d ms le fo nd ionnement du marché el p lus on Sorie nte vers sociétés).
une économie pla nifiée. Une approche fo ndée sur le ' laissez
faire• sign~ieque l'État laisse agir lesméc.anisrresde marché plu· Secœur public : organisations contrôlées par l'État (ex. : SNCF).
tôt que d'inte rvenir.
Concurrence déloyale l nstabi!~é
Les incidences possibles

de la non-intervention Absence de p-otect ion
de l'État juridique des clients,
Monopoles des salariés ou des sociétés

Les avantages de la libre concurrence La défaillance du marché
• Eststimula ntepour les producteurs qui sontcerta insde conser· Il y a défaillance du m.arc:héqua nd celui·c i n'est pas en mesure
ver les bénéfices. de fournir effic.aœment les biens et les services. Elle se manifeste
• Les marchés répondent à la demande des clie nts. de la manière suivante :
• 1ncite àêtreeffic.ac:epourm.aintenir des faibles niveaux decoûts. • fbuvoir du monopole ; quelques entrq>rises dominent le sec·
• Fbusse à être innovant. teuret exploitent les consommateurs.
• Inégalités : il peut y avoir de grandes disparités entre les riches
et les pauvres.
Les problèmes de l'économie planifiée • Biens collecti fs, tels que l'éclairage public, non fournis. Dans
• Absence d'inc itation car les profits reviennent à l'État. un système de libre concurrence, personne ne voudrait financer
• Problèmes informJtionnels. ce service. Chacun espère que ce financement sera pris en charge
• Problèmes d'organiS.1tion si l' État essaie d'org<m iser et de par quelqu'un d'autre et qu'il en profitera. Tous les individus
co ntrôler l'ensemble de l'économie. essaient d'être des. passagersclandestins•. ëÉtat oot dmc assu·
rer ce service.
• Biens a tutéla ires~ non fournis en quantité suffisante. Biens
En Europede l'Est, la Errlarx:egénérale est 1a transition des ancien· auxquels les individus ne sont pasdisposésà affeder, de leur pro-
nes économies planifiées vers l'économie de marché (ex. : priva· pre chef, suffis.lmment de ressources {ex. : éducation, santé}.
tisation et déréglementatio n). • Instabilité : les fluctuations de prix peuvent être importantes
sur certains marchés {ex.: taux de change). l es individus préfè·
rent généralement la stabilité.
L' État doit-il intervenir davantage • Ressources non réallouées de manière opti male {ex. : si la
dans l'économie? demande varie, les salariés peuvent être licenciés).
Ce la dépend : • Existence de coûts externes. Dans un système de libreconcur·
• de la méthode d'intervention ; rence, l'entreprise ne prend pas en charge les nuisances et ser·
• des conceptions politiques {ex. laissez faire) ; vitudes qu'elle occ.asionne. Puisqu'elle n1a pas à se justifier, elle
• de la nécessité d'une intervention (le degré de défaillance du continuera à surproduire. le coût total pour la société est consti·
marché). tué des coûts c.achés et des coûts externes.
Le contrôle des coats externes • contrôler et prendre en charge certaines activités;

• réguler (voter des lois pour interdire certaines activités) ;
(ex. : pollution)
• taxer afin que les entreprises paient pour les déséconomies dues à
~État peut:
leurs actions;
• éduquer et informer pour que les entreprises prennent conscience
• subventionner les entreprises pour qu'elles adoptent de nouveaux
des conséquences de leurs adions;
procédés de f.f>ric.ation pl us propres.
La privatisation
Imp lique le transfert d'adifs du secteur public au secteur privé.
Les types de privatisation

(t 1l
La vente de tout ou partie La dérégulation Les concessions
des entreprises nationalisées la levée de toutes les restricticil'lS q l.i L'autorisationdornéeà des soust rai-
(ex.: vente de France Télécoms). limitent la ooncurrence. tants de faire une offre de services
{ex. : nettoyage en milieu soolai"e~
Les raisons d'une privatisation • Soustraire les organisations de l'influence politique. Quelquefois,
• Accroître les recettes de l'État. les décisions prises r4Jondaient à des considérations politiques plu·
• Créer plus de concurrence. tôt que commen:iales.
• Augmenter le nombre d'adionnaires.
L' État doit-il subventionner les entreprises? Arguments défavorables

• Favorise l' ineffic.ac:ité.
• ~ ut avoir des conséquences dommage.f>les (ex.: augmenta-
Arguments favorables lion des impôts pour se procurer des Cc1>ilaux)(il convient de
• Peut protéger le secteudl'enlrq>rise sur une courte périocÈ pen 4
comparer les avantages et les inconvénients d'une subvention).
dant qu'il/elle se restructure o u améliore son efficacité. • A un coût d'opportun ité {quel autre usage pourrait-on faire de
• ~ ut permettre de sauver des emplois. cet argent n.
• ~ ut protéger l'entreprise de la concurrence déloyale. • Dépend de l' importance et la durée de la subvention.

L'environnement juridique
La loi a pour objet de protéger les personnes et les groupes de per· • Les salariés dépendent de l'entreprise pour leur emploi ; les diri·
sonnes. Ex.: lesconsommateurs(droitde la consomma tion), les sala· geants peuvent alors tirer profit de ce pouvoir si le législateur ne les
riés{dro d du trav<1il) et les autres entreprises {droit de la concurrence). protège pas.
Ces gro upes peuvent avoir besoin de protedion parce qu1 ils ne sont
pas en mesure de se défendre efficacement pareux-mêmes. • Les petites entreprises peuvent être dépendantes des plus grandes
Par exemple : et celles-ci peuvent tenter de les intimider ootammenten faisant pres-
• les consomma teu rs ne sont pas info rmés de la composi tio n des
sion pour qu'elles baissent le urs prix.
produits oude lam.anièredont ilssont f.Driquésà moinsque le légis·
lateur n1oblige les entreprises à révéler ces informations.
La politique de concurrence • Mi'listre chargé de l'Étonomie: décide seulou.aprèsavis cL Cooseil

Le droit de la concurrence assure la liberté et la loyauté de 1aconcur· d'autoriser oude s'opposer à une concentration d'entreprises.
rence. Il vise à interdire les pratiques anticoncurrentielles, les prati·• Conseil dela Concurrence :prend les décisionsen matièredepra·
tiques anticoncurrentielles et sanctionne les e ntreprises coupables
ques restricti"'eset à contiôle r lesconcentrationsd'ertreprises. li lutte
contre le pou1i'oirde monopole susceptible de fausser la concurrence d'ente ntes illicites ou d'.Dus de position domina nte.
et ce fa is.int, protège le consommateur. • Direction Générale de la concurrence, de ta consommai ion el de
la répression des fraudes: lutte contre les pratiques anticoncurren-
En Franœ, lesautoritésde régu1ation de la concurrencesont: le minis- tielles et restrictives de concurrence. Assure la protection économi·
tre de l 1 ~conomie, de l1 lndustrie et de l' Emploi, la direction de la que des consomma teurs et veille à la qualité ainsi qu'à la sécurité
Concurrence et le Conseil de la Concurrence. des produits et seivices.
Le droit de la consommation de remise d'un contrat écrit, délai de réflexion, interdid ion d'exiger
Loi du 22/ 12/1972 sur le démarchage à domicile. un paiement e t protedion contre 11.Dus de faiblesse.
Loi du 21/ 06/2004 sur la confiance d..lns l'économie numérique :
Loi du 10/0111978 relative a u crédit à la consommation : contraint
oblige le vendeur qui propose ses produits ou services parvoieélec:·
les organismes à faire figurer certaines informations sur le u1S offres
Ironique à fournir des informations précises sur son identité, à indi·
de crédlit{d..lte du financement, identrté de l'emprunte ur et du coem·
quer précisément le prix à payer si les taxes et les frais de livraison
prunte ur, l'organisme de financement, montant duciédit, caradéris·
sont inclus, à me ttre à di5P05ition du consommateur les conditions
tiques d u bien fina ncé et caractéristiques du contrat}.
contractuelles afin qu'il puisse les consulter.
Loi du 11/ 1111982 sur l'étiquetage des produits et l'affichage des
prix : re nd obligatoire l1affic hagedes prix au litre e t au kilo. Le droit des contrats
Loi du 31/ 1211989 sur lesurendettementdes ménages : pennet a ux Un contrat est une convention passée entre deux ou plusieurs par·
personnes qui ne peuvent plus faire face à leursengagements,desai· lies e t qui crée des obligations à la chaige ou a u bénéfice de cha·
sir la commission de surendettement pour mettre en place, avec l'ac· cune d'elles. Si un des ax:ontracta nts ne respecte pas ses obiigations,
cord des créanciers, un pla n amiable de re mboui5ement. l1autre peut ester en justice pour obte nir des dommages e t intérêts
Loi du 26/07/ 1993 : le code de la consomma tion recense l'essentiel ou l'exécution du contrat par la contrainte.
du dispositif juridique relatif à la consomma tion informatisée, à la Le délit est un acte intentionnelde l'homme quicause un dommage
protection et à la sécurité des consommate urs ainsi que les règles a utrui. On est responsable non seulement du dommage que l'on
piésiclant leu1S relations avec les professionnels à l'occasion des rela·cause de son propre fait, mais encore de celui causé par le fait des
!ions commerciales. personnes dont on doit répondre ou des choses que l'on a sous sa
garde. Ainsi, un e mployeur est respons.Dle civilement de la négli·
Loi du 01/08/2003 sur la sécurité financière : clarifie les règles rela· gence des dommages causés par la négligence de son e mployé.
ti"'es a u démarchage en matière bancaire ou fina ncière {obligation
Les assurances obligatoires • Assurance respoOSilbiJité CÎ\'ile • occupation des locaux • : garan·
• Assurance mullirisque : e nsemble des garanties appropriées à l'ac· tit les conséquences fina ncières des dommages d'incendie ou de
tivité de l'entreprise {dégâts des eaux, incend ies, catastrophes na tu· dégâts des eaux causés a ux w isinset aux tiers. (ouvre aussi les dom-
"'lies, w ls). mages causés au propriétaire {e ntreprise locataire} ou a u locataire
•Assurance res1xmsabilité civile exploitation : garantit les consé· (entreprise propriétaire).
quence.s fina ncièresdes dommages corporels, matériels, imma tériels • Assurance responsabilité ci\·ile produits : garantit les conséquen~
causés .à des tie1S pend.ln! l1ac:tivité. Couvre a ussi les dommages eau~ ces financiè res des dommages corporels, matériels et immaté riels
sés aux salariés ou par les salariés, maladies professionnelles, faute causés à a utrui {tiers et clients) par les produits de l'entreprise, à par·
inexcusable, fa ute inte ntionnelle. tir de leur mise en circulation.
Le droit de l'environnement
Loi du 0 2102/ 1995 relative à la protection de l1e nvironnernent: institue les principes généraux du droit de l'environne ment et fixe notam~
ment des exigences en matière de pré"'ention des risques naturels, de piévention et de gestion des déchets et pollua nts.
Loi du 15/05/2001 su r les Nouvelles régulations économiques, introduit une di5P05ition qui impose aux socié tés cotées de rendre compte
des conséquences sociales et e nvironnementales de le urs adivités, clans leur rapport annuel.

L'environnement économique
Le produit intérieur brut (PIB) née(b>énéralement une année). Il représente la valeur marchande de
Mesure les richesses créées par un pays a u cours d'une période don· tous les bie ns et services produits dans un pays.
Le cycle économique PIS
PêpWef
l'activité économique passe par une succession de phasesd'expan·
Expansion Expansion
sio n et de récessions. Ces fluctua tions sont appelées cycles conjonc·
tureis. Terdanœ
à LT
Récessio n
Récessio n
Temps
La phase d'expansion En période de récession

• Croissance économique plus rapide. • la demande de produits de l'entreprise peut chuter.
• DemanŒ plus forte (l'entreprise est amenée à augmenter son • les e ntreprises peuvent être contraintes de réduire les heu·
volume de produc tion, sa capacité de production et est obli· res supplémentaires et de licenc ier.
gée de recruter). • l es consomm.ateu!S peuvent être plus sensibles aux varia·
• Diffic ultés à recruter (marché du travail très te ndu, pénuries lions de prix.
de main-d'œ.ivre). • les stocks peuvent a ugmente r considérablement et les entre-
• Prix des fade urs de production en augme ntation du fait de prises peuvent être obligées de réduire leur produc tion.
la fortedema nde(ex.: prix des terrains et salaires plus élevés). l es conséque nces d'une récession dépendent :
Les effets de l'expansion sont plus o u moins importa nts selon • de son ampleur et de sa durée;
q ue l'entreprise : • du ty~ d'entreprise. Ex.: secteurs alirœntairesou pharmaœu·
• exporte ou vend exclusivement sur le marché national (ex. : tiques généralerner1 peu touchés par la récession contrairement
si l1erirepriseverd à l'étranger,sademarde est tcialement indé- à l'aubmobile, le k>gementet la construction, plus sensibles a ux
pendante de la croissance rapide du marché domestique) ; vari.ltionsde revenus; produits de luxeplus3'!1'î:iiblesà uœ varia-
• doit ou non augmente r ses capacités de production. lion du PIB q_Je rroduits de consomrrntim cœrante.
Les cycles conjoncturels Les cycles conjoncturels et les stocks

et l'investissement Quand la demande augmente, il est peu prob.Dle que les entr~rises
l'investissement peut varier dans des proportions importan· accroissent leur production dans un premier te mps (Elles n1onl pas la
tes à l'inté rie urcf!un pays. certitude que cette te ndance va se peipétuer). Elles vont plutôt puiser
Dépend beaucoup des anticipations des agents économi· dans les stocks existants. Si la croissance de la demande perdure, l'en·
ques. ~ ut également être à l'origine des périodes d'expan· !reprise, augmentera sa production et probablement ses capacités de
sio n et de récession. Ex. : production.
• Si la croissarce de l'économie a été faible, certaines entre- De même, si la demandecommenceà baisser, les entreprises ne rédui·
prises peuvent a nticiper une croissance forte e l investir. Ce ront pas immédia ternent le ur production (Elles n'ont pas la certitude
faisant, e lles stimulent la demande et e ngendrent le nive.lu que cette baisse n1est pas passagère). Au contraire, e lles accumu leront
de croissance a ttendu. des stocks. À terme, si la demande continue d'être très faible, les entre-
• Si la croissance est forte, la BCEpeut a ugme nter les taux prises vont probablement réduire leur production, voire même le urs
d'i ntérét pour la ralentir. 11 peut alors en résulter une baisse capacités.
de l'investissement qui se traduira par une réduction de la Si lesentreprisesdécidentdélibérément d'augmenter leurs nive.aux de
cro issance de l'économie. stocks, e lles stimule nt la demande c.ar elles vont produire davantage,
Si les entreprises décident d'accroître le urs investissements, utiliser plus de fadeurs de production et a ugmenter ainsi le revenu. Si
elles stimulent la dema nde. Si elles les réduisen~ e lles dimi· elles décident de réduire leur niveau de stocks, la demande baissera
nue nt la demande. puisque les niveaux de production e l de revenus ont diminué.

Les cycles conjoncturels et les biens La croissance économique
de consommation durables Il faut distinguer la croissance au niveau régional, national et inte rna·
Biens de consommation durables : ne sont pas détruits au tiona l. Ex. :
premier usage(e x.: voitures, machines à laver, téléviseurs). • La croiss.lncefrançaise JEU!être faible, mais les marc:résd'exportltOn
La dem·a nde de ces produits est plus sensible aux variations des erireprises françaisespeuventcon11c1Rre une croissance forte et rapide.
de l'activité que celle des produits non durables {ex. : a li· • La croissance nationale française peut être forte alors qu'elle est fai·
mental ion). Toutefois, on constate de grandes d ifférences hie au nive.au régional (les taux de croissance varient à l'intérieur du
entre les produits. pa)').
Une augmentation de la demande de biens de consomma·
tioo du.Wles accroît la production et le revenu et peut contri-
buer à favoriser une reprise de l'activité.
La croissance Les origines •l'a ugmentation de la ma in<fœuvre;

Fbur fa ire face à la croissance, une entre- de la croissance • l\unél ioration des compétences de la
prise peut avoir besoin de : main-d'œuvre;
Elle peut s'expliquer par :
• plus de personnel; •l'amélioration de la gestion des compé-
• le roontant du c.apital investi ;
• plus d'investissement ; tences/esprit d'entrq:>rise.
• l'investissement technologique;
•locaux plus grands.
Ces besoins dépendront:
• de l'utilis.ltiondes c.apac:itésde produc· Les objectifs des pouvoirs • L1équilibre de la balance des paiements
tion existantes ; (augmentation des exportations).
• des a nticipations rela tives à la demande.
publics comprennent :
• la croissance de la produc tion {augmen- • Le ple in-emploi des f.x:teurs de produc-
tation des eportations).
tion {rédud ion du c hômage}.
• l astablité œs fl'ix ~ootrôlede l'i nf~tion).
fbur atte indre ses objectifs, un gouvernement peut utiliser :
r.=- -===;')
La politique monétaire La politique budgétaire Les contrôles L'intervention directe
• Contrôle de la masse • Action sur la fiscalité directs • Foumituœ de cerbinsbiens
monétaire • Variation des dqienses • Réglementation{ex.: et services {ex. : la santé)
• Modification des taux publiques. le contrôle des prix)
<fintérêt
NB: Les gouvernements des États membres de la zone euro ne peuvent pas
utiliser les politiques monétaires et de taux de change qui relèvent de la corn-
1 La polnique de taux de change 1 pétence de la Banque Centrale Européenne. Par aille urs, ils sont tenus de
• Réévaluation ou la dévaluation de la monnaie
respecter les limites fixées par l'U™ e n ce qui concerne les déficits publics.
La polnique de relance de l'activné La politique déflationniste

Consiste à a ugmenter la demande globale (ex. : en réduisant Consiste à réduire la dema nde globale e n a ugmentant les
les impôts, en stimulant les dépenses publiques et en bais- impôts, en réduisant les dqienses publiques et e n a ugmen·
sant les taux <fintérêt). l a demande globale augmente. tant les taux d'intérêt. La demande globale diminue.

Les pouvoirs publics et la demande Les effets d'une imposition élevée
dans l'économie Une forte pression fiscale peut :
lespouvoirspublicspeuventtenterde réduire laderrarde grâœà : • accroitre les coûts;
• la politique monétaire (ex. : augmentation des taux et' intérêt • augmente rles prix (ex.: TVA);
pour stimuler l'épargne et limiter l'emp runt}; • rendre plus difficile l'entrée sur certains marchés f,a rrièresdoua-
• lapolitiquebudgétaire(ex.: augmentation des impôts et réduc· nières) ;
lion des dépenses publiques). • réduire la demande {ex. : impôt sur le revenu).
Ils peuvent accroitre la dem<1nde en:
• a ugmentant les dépenses publiques {politique budgétaire) ;
• réduisant les impôts (politiq ue fiscale) ; La situation budgétaire
• baissant les taux d'intérêt {politique monétaire). Situation budgétaire de l'État.
Déficit budgétaire: dépenses de l'État excèdent ses ressources.
Excédent budgétaire · tessources de l' ttat excèdent ses dépenses.
Les dépenses • Recherche.
• Sécurité sociale.
publiques Les politiques de l'offre
• Transports.
les principaux posEsde cf{pen· Objedif d'améliorer l'offre dans l'économ ie en :
• Solidarité.
ses de l1 État sont : • réduisant la pression fiscale sur les entreprises pour les inciter
• Travail.
• ~ucation. à investir ;
• Service de la dette.
• Défense. • réduisant l1 impôt sur le revenu pour rendre le travail attractif,
e n a mé liorant la forma tion et en réduisant l' indemnisation des
chômeurs pour les inciter à reprendre un e mploi.
Les impôts
Peuvent faire l'objet de plusieurs classifications :
• Impôts dirttls, supportés à titre défin itif (ex. : impôts sur le Le multiplicateur
r&oenu) et i ~ls ildirects, souvent répercutés par l'intermédiaire Repose sur l'idéeqœ les dépensesd'un agentéc:œomique consti·
des prix (ex. : TVA). tue nt un revenu pour un autre agent. Ex. :si l' État dépense 10 mil·
• Impôt sur le re\'enu1 impôt sur la dépense (ex. : TVA) e t impôt lions cfeuro pour construire une route, cette somme correspond
sur le c.apilal (taxe fonc ière). à un re1,.enu pour les sociétés de conslrud ion, pour les proprié-
• Impôt de quotité qui s'.wtique à l'ensemble de la base impo- ta ires fo nciers et les salariés. Ces différe nts groupes \ont consa-
sable (IR, 15, TVA)et impôt de répartitiondont le rendement n'est crer une partie de ces revenus à l'achat d'autres biens et services.
pas connu à l'avance. Sur les 10 millions d'euro, environ 8 millions seront dépensés dans
d'autres produits. Les béné ficia iresdes8 millions les dépenseront
égale ment, de sorte que l'injection initiale effectuée par les Pou·
voirs publics produit une réaction e n chaîne.
Ce phénomène est ~ lé l'effet multiplicateut
Ex.: si la somme de 10 millions est dépensée initia lement pour
l'achat de bie ns et services, e lle peut fina lement se transformer e n
une dépense cfune vale ur de 50 millions d'euro. Dans ce cas, le
multiplicateur est égal à 5. t:importance du multiplic.ateur dépend
du monta nt dépensé à chaque étol>e de la chaîne, ~lé la pro-
pensioo marginale à consommer. Plus celle-ci est importante, plus
le roontant dépensé à c haque é tape est importa nt et plus le mul·
tiplicate ur est élevé.

Le taux d'intérêt et taux de change
Taux d~intérêt: représente le coût de l'emprunt et la rémunération proposée a ux épargnants. Il est
détermi né par la Banque centrale européenne (BCE) pour les pays de la zone euro. La BCEest une
institution indépendante qui fixe les taux d'intérêt en fond ion de l'objectif d'inflation.
Les augmentations du taux d'intérêt • Les entreprises vont probable ment réduire leurs stocks c.ar les som-
le urs effets peuvent être les suivants : mes imroobilisées en stocks ont un coût d'opportunité.
•les ménages sont plus enc lins à ~rgneret à moins d€penser. Cet • Les d&iteurs différeront le urs paie ments pour obtenir des intérêts
effet es1 d'auta nt plus sensible que l'élasticité du produit aux varia- sur les sommes placées.
tions du revenu est forte (ex. : la demande de bie ns de luxe est plus • les créditeurs voudront recouvrer p lus rapidement les sommes
sensible aux variations du taux d' intérêt que ne le sont les produits dues.
de consommation courante). • l e talD( de change pourrait augiœnter puisq..ie les étrangers se raient
• le rei--eru disp>nible risquedebaisserpuisque leservice œl'emprurt. tentés de placer le ur épargne dans la zone euro.
La baisse des taux d'intérêt les conséque nces pour l'entreprise dépendent :
Ses effets sont les suivants : • du degrédesensibilitédesademande aux variations des taux ct'in·
• Augmentation de la demande (il devie nt moins c her d'emp runte r térêt; (la dema nde de véhic ules est très sensible car les individus
pour les e ntreprises et les mé nages). emprunte nt pour acheter des automobiles) ;
• Rédu<:tion des coûts (le service de la dette diminue). • de l1ample ur de la baisse.
• Baisse du ta ux Œ cha nge (la demande extérie ure ct'eurosdiminue).
Les taux de change venant des exportations e t des importa tions de biens et de services.
Prix d'une devise en te rmes ct'uneautre monnaie ~x.. un dollar amé· la demande d'euros correspond a ux propositions d'achat de cette
ricain va ut 0,8848 ). devise avec des monnaies étrangères. l'offre d'euros dq>end dudésir
Dans un système de c hanges flotta nts, la valeur de l'euro est déter· d'échanger l'euro contre d'a utres devises.
minée par la confrontation de l'offre et de la demande et' euros pro- Si lademanŒ augmente, le prix augrœnte. Si l'dfre augiœnte, il baisse.
Il existe plusie urs taux de change car l'euro est convertible dans
La demande d 'euros peut augmenter du fait: plusieursa u1resŒvises (yen, livre sterling. dollar améric.ain). l'euro
• d' une a ugmenta tion de la demande de produits pl'Ollenant aura une parité avec chacune de ces devises.
de la zone e uro;
• d' une volonté de placer l'épargne dans la zone euro;
• d' un plus grand nombre de touristes dans les pays de la Le b u.x de ch.ange effectif montre la vale ur de l'euro en te r·
zone e uro; mes d'un certain nombre d'autres devises. Il est calculé
• des spéculateurs a nticipent une ha usse du cours de l'euro comme un indice dans lequel chaque monnaie a une pon·
e t achè tent cette devise. dération cflffé rente en fonction de son importance relative
dans le commerce avec la zone.
L' offre d 'euros peut augmenter à cause:

• d' une demande forte pour les produits importés ; Un e uro fort signifie que cette devise vaut plus en temles de
• d' un attrait plus fort pour les placements à l'étranger ; devises é trangères. Un euro fort rend les produits de la zone
• d' un nombre plus importa nt de touristes dans les pays hors euro moinsattradifs mais favorise l'importation.
de la zone e uro;
• des spéculateurs qui a nticipent une baisse de l1euro, ve n~
dent cette devise. Taux d 'intérêt
fnnçais plus
1 ·-le• >l
1
Taux
de change
plus é levé
él evé 1 tonds « i pto\lenanoe 1
1 de rétrangN c __ _ _ ___J

Une augmentation de la valeur de l'euro
(une appréciation du taux de c hange)
les conséque nces sont les suivantes :
• Le prix des biens e t services de la zone euro sont moins compétitifs donc moins attractifs pour les importa teurs étrangers. Une w récia-
tio n de l1euro entraîne généralement une baisse de la demande de produits e n provenance de cette zone monétaire. D u tefois l'ample ur de
cette baisse dépend de l1élasticité-prix de la demande. Certaines entreprises peuvent décider de ne pas riperc:uter l'appréciation de l'euro
d..l ns les prix à l'exportation et acctpter alors de réaliser des maiges plus faibles.
• Les produits importés devienne nt moins onéreux. Les e ntreprises de la zone euro peuvent diminue r le coût des inputs.
• Les entreprises de la zone euro peuvent être pénalisées à l'exportation c.ar leurs produits deviennent relativement chers.
Ces conséque nces dépendent :

• de l'ompleur et de Io durée de cette hJUsse;
• des devises par rapport auxquelles l'euro s'est w récié.
L' appréciation et la dépréciation de l'euro Les réactions possibles à un euro

Une a ugmentation de la vale ur de l1euro est appelée une w réciation. Cela fort:
sig nifie que l'euro est plus fort (ex. : Si la parité de l'euro passe de 1 €= USD1 les entreprises peuvent :
à 1 € = USDl,4 alors, l'euro s'est apprécié). • Réorganiser la prcxfud ionet tenter de réduire les coCïs.
Une baisse de la valeur de l'euro est appelée une dépréciation. Cela signifie
que l'euro s'est affaibli (ex.: si la parité passe de 1 € = USD2, 4à 1 €= USDl • Acœper de réaliser des marges bénéficiaires plus h i·
hies. Pour cela, elles ne modifieront pas les prix à l'ex·
porta tion de ma nièreà maintenir les volumes de ventes.
La Banque Centrale Européenne • Essayer d'augmenter les importations de matières pre·

mières et de composants pour bénéficie r de la parité
et le taux de change favorable de l1euro.
la BCEpeut augmenter la vale ur de l'euro :
• En achetant des e uros avec des devises é trangères. • Se diversifie r dans des produits moins sensibles aux
variations des cours.
• En augmenta nt les ta ux d'intérêt pour rendre l'euro plus attractif pour les
étra ngers qui souhaitent placer le ur épargne.
Taux de change et opportunités d'affaires Les régimes de change

• Euro fort : les e ntreprises p;iient moins cher le urs importa tions de matières Dans un système de cha nge fixe, la Banque Centrale
premières et de compos;rnts. intervient pour mainte nir le cours de la devise à un
niveau constant et à l1 intérieur d'une fourchette.
• Euro faible : les entreprises peuvent augmente r leurs exportations car le prix Dans un système de changes flottants, la vale ur d'une
de le urs produits en monnaies étrangère baisse. Elles peuvent a ussi ajuster monnaie est déterminée par l1offre et la demande de
le urs prix pour maintenir leurs prix pour accroître leurs marges. cette devise.
L' Union Monétaire Européenne

Il s'agit d' une zone monétaire dans laquelle tous les pays membres utilisent une monnaie unique.
Avantages pour les pays membres :

• Rédud ion des coûts de transaction.
• Comp;iraison des prix facilitée.
• Suppression du risque de c hange.
Ces avantages ne vale nt que lorsque ces pays commerœ n t entre eux.
Les inconvénients:
• Coûts de transaction (modification des nome ncla tures de prix quand les pays intègrent la zone euro}.
• Une plus grande transparence des prix peut constituer un obstacle pour la compétitivité des e ntreprises.
• Les taux d'intérét é tant fixés e n fond ion des objedifs établis pour l'ensemble de la zone e uro, ils peuvent ne pas être e n adéquationavec
les réalités économiques de certains Etats à un moment donné.
• Les entreprises ne peuvent plus profite r des cha ngements favorables de leur monnaie (ex. : dévaluation}.
L'impact de l'euro dépend :
• d u volume des échanges réalisés à l1 inté rie ur de la zone euro;
• de la p;irité d'échange entre la monnaie nationale et l'euro au moment de l'adhésion (ex.: combien de francs pour un e uro ?').

L'inflation
~inflation est la housse !Jéné<ali!ée et durable du niveau géné<al des prix. Elle La déflation
est habituell"'""'t mesurée par l'indice des prix à la consommation des biens
e! des •ervices qui pcnnet d'app<écier I• v.,ialioo du coût de I• vie. Il s'agit Baisse générale el persisaantedesprix. Elle
d'un incftee pondéré qui .,Oètc l'impoftanœ rela1ivedes diffé.,nts biens dom résulte:
le panie de I• ménogère. • soit d'une baisse de la dem.nde;
• soil d'une baisse des coûts.
Les causes de l'inflation Si i. délblion ..t I• ooruéquenœ d'une

• Excès de dcmnle : u demoroed'un p<odJit oud'un5"'iœe5senliele>l:ède dwtede lodem.nde, elle peut,. trilduire
l'offll'. Lesentrep<isenugmenienl leursp<ixet leurs .,.,gesc.,elles ""'""· par:
lent ou ne peuvent pas ougmenter Io p<oduction. Lo foire dem.nde entQÎne une • uneœ~desventes ;
baisse des SIOds di!pOl1ibles.
• une réor&1nisalion de la production ;
• Augrnmtalion des coûts : lescoût..ugrnententdef.,;on noublesibien que
les fl"'docteur>doivent ougmenterie. p<ixet ocœpter des ""''lJC5 plus faible. • des licenciements.
(ex. : hausse du p<ix du pétoolel.
i\1.ats, si est elle due~ une réduct)on des
coûts, elle peut rootnbuer;, améliorer i.
c~litivité ittemationale œl'mtreprisc.
Les conséquences • Prutoonduireli urlespl'ale inHatim- Dans ce cas, el le peut stimuIer la crois·
de l'inflation pour ni5tc {prix - s.llaires - prix). sanc:e et la cré.ltion d'emplois.
les entreprises • Conduit .\adopter des politiques de
• Allège la dette. luttcconlre l'inflation.
La spirale inflationniste
• Accroit la valeur des acti(s. Ces conséquences dépendent : (des prix et des salai"'s)
Les prix augmentent {ex. : en raison de la
• l\!rrœt .\ l'cntreixiscd'augrœnl!rscs • de la cap.x:iléde l'entrq >rise à aug·
mcntcr ses prix cbns les mêmes pro- lrop fone demande), les salariés cxih'<nl
prix. des salairesplusélevés, ce qui t.'fllraînc une
pooioos que l'.lugmentation des roûts;
• Rend plus diffici le la plani(ication augmentatioo descolfsqui àsm toor, pro-
(du fait de l'inœ nitude sur les prix). • du niveau d'augmentation du voque une augmentation des prix Cl ainsi
f
fl?Vl"'n U i de suite...
• Peut P""UCJUCrdesoonflitsà propos
des 5.llaires ~es salariés voo1exiger d:!s • du taux d'inflation i
housses de salaires ,\ hauteur de l'in- • de la cauie l'inflation (par lescoots, Prid~
flation}.
par la dem.wlel;
• Peut dégrade> la c~itivité lœtte • de la p<"19'ession des prix dans les
dégradation est fonction de l'évolution Coùts 1 Demande
auuespa)-S; 1:.::\.... desalaires
des taJx de c:Nnge et des p<ix sur les .A
mardiés étranger>!. • de l'é.<llution du lalx de change. ~plusé.._es
L'inflatio n L'incidence d 'une

• "e siwiifie pas que le pri• de tous les p<oduilS ougmente m.Jis uniquemenl qu'il y•
une h.tusse p,.lee1 durable du nn.,.ugéné,.I des prix. augmentation des prix
Dépend de:
• l\esiw:'ifle prg néce5Qi9'!'menl que Je.s mnDnm»eu~ n'onl pis les mD)UlS d'E.e-
ler lesbiens. Celo dépend de l'é\olu1ion de leurs revenus. Si les r1>.,nusa"W"""tent plus • la réaction des mncurrents ;
vile que Je. prix, les consomm.JM.'Urs ont plus de f)OU\oir d'achat. • l'&sticité de la dem;inde parrappon
• Pour Je. p<oductcurs, l'infla1ion n'a pas ioujours une roonoution négative; Elle peut aux prix;
indiquer qu'il existe une fonedemondealonqu'il y a pénurie sur le ma.:hé. • l'é\•olu1ion des ~\"eOUS, Si ceux·ci aug-
menEntplusviteque les prix, le n~eau de
vie augmente;
Les moyens de juguler l'inflation • l'éi.·olutiondu taux de ch.ange {s'il s'agit
• Augmenter les taux d'intér{:t. d'une entrq>rise eqx>rtatricel.
• Res1.,indre le crédit.
• Augrnef'lfer le taux de chanb"C de la monnaie nationale pour limiter le risque d'infla·
tion par les importations{rcnchérisscm<lnl dc5 impor1ations}.
• Agir dirccicmcnl ou indircctcmcnl sur les salJires {gel des salaires des fonctionnaires,
augmentations faibles des minima et du Stv110 .

Le chômage
Le chômage en France
En France, l1 lnsee mesure le chômage par le no mbre de personnes en âge de travailler (15ansou plus)
et qui sont:
• sans emploi (qui n1a pas travaillé, même une he ure pendant la semaine de référence) ;
• à la recherche d'un emploi;
• disponibled.lns les quinze jours.
Le taux de chômage
Pourcentage de la popula tion ac::tiYe qui est qui est au chômage (au sens de l1 lnsee).
• structurel : découle et une i nadapta~

tion de l'offre et de la demande de Ira·
vail consécutive à une mutation
i ndustrielle (ex. : les mineurs n'ont pas •saisonnier: résultedesvariationsde
fort:érnert lescompétences requisespour l'adivité dans certa ins secteurs éco-
occuper les emplois proposés dans l' in~ nomiques au cours d'une année.
formatique}.
Les types
de chômage
• frictionnel : est lié à la mobilité

entre les différents emplois ou pério-
• conjond ure l : est dû au rale ntissement de
des de mobilité e ntre adivité et inac·
l'activité, à une insuffisance de la demande.
tivité.
• résicLel : ne peut pas être é liminé même

en période ple in e mploi. Hexiste des indi·
vidus qui ne souhaitent pc1s ou sont inca-
pables de travailler.
Un niveau de chômage élevé

Peut vouloir dire :
• que la demande de bie ns et services b.iisse;
• qu'il existe un excès d'offre de travail ;
• que la main-d'œ.ivre est pluscoopérativepc1rœ que les salariés craigne nt de perdre le ur e mploi.
Une hausse du chômage Une baisse du chômage

les répercussions <fune hausse du c hômctge d ms les e ntreprises Peut indique r :
dépendent : • qu' il devient plus difficile de recruter ;
• de l'ampleur de l1a ugmenta tion ; • qu' il est nécessaire d'augmenter les sala ires et les gratifications
• de l'horizon te mporel ; pour attirer du personne l ;
• des régionstouchées par le chômage ; • une augmentation de la demande et que la demande est pous-
• des c.Jtégories de sala riés sans tr.wail (que lles qua lific.Jtions?); sée pc1r le faitqu' un nombre plus important de personnes perçoit
• des aspiratio ns et des objectifs de développement de l1entre· une rémunération.
1
prise. L:' interprétation de cette b.iisse varie selon qu e lle est constatée
pour l'ensemble de l'économie ou seuleme nt pour un secteur ou
une région.
Les stratégies gouvernementales de lutte contre le chômage

Po ur réduire le chômage, le gouvernement peut mettre en œ uvre :
2. Despolitiqœsde l'offre pwr inc iter les individusà accep-
ter un e mploi afin de réduire lechômai:,ie strud urel.
1. Des politiques de la demande pour accroitre la demande • Mise en adéquation des qua lific.Jtions offertes et deman·
et e ndiguer 1e chômctgeconjond urel. dées (offres de formation).
• Baisse des taux et' intérêt. • Dl.l'cissementdesconditirns d'indemnisation des châne1SS
• Réduction des impôts. pour les inc iter à accepter un emploi.
• Augmentation des dépenses publiques. • Renforceirent des incitatirns monétairesau retrnJ à l'emploi.

Le commerce international
L'avantage comparatif
lespaysse spécialisent dans la production de biens et services pour lesquels ils ont un avantage comparatif (coûtsd'opportunité plus faibles}.
(ex. : Si un pays A consacre 2X pour ré.lliser l Y alors que le pays B y cons.1cre 3X, a lors, A devrait se spécia liser dans la produd ion de Y
car il a le coût d'opportunité le plus faible des deux.)
Libre-échange : système de commerce international qui repose La compétitivité internationale

sur l'absence de barrières aux échanges commerciaux. Mesure la cap.icité des entrep-ises d'un pays à créer plus de valeur
Zone de libre-échJOge · espace économique dans lequel les bar- que celles d'un autre PJ)S. Elle dépend de facteu~ tels que '
rières e ntravant les écha nges entre les pays membres sont suppri· • les prix pratiquéspar ~rt à ceux des concurrents. l'influe nce
rnées(ex. :ALENA}.Cepend.int chaque États continued'appliquer des taux de cha nge peut être C-1Jila le;
sespropresdroitsdedouaneà l'égard des pï1ysexêrieursà la zone. • la qualité du produit{ex. : iéponcf..l· il aux besoins des consom~
lhliondouanière : zone de libre-échange dans Laquelle les parti- mateurs ? A·t· il un argument de vente unique n;
cipants adoptent un b rif douanier communvis-à-visdes pays tiers. •la disponibilité du produit;
• l'ensembledu service pq>05é {ex.: déla i de livraison).
Les barrières aux échanges

Oe protectionnisme)
•Quotas: limitationsdesquariitésdebie11Sa utoriséesd.;ms unpays. Pourquoi protéger un secteur
• Oroifls de douane : taxes qui frappent les importations. d'activité ?
• Barriè res techniques : réglementations qui empêche nt que des • R:>ur sauvegarder des e mplois dans certa ins secteurs.
produdeurs é trangers ne pénètrent le marché. • R:>ur perme ttre à certaines e ntreprises de se développer e t se
• Conl1rôle des changes : fixe le monta nt maximal de monna ie strud urer (ex. : industries nouvelles).
qui peut être échangé contre des devises étrangères. • R>ur mJinte nir le nive.lu devie (ex. : des Jgric ulteurs).
• Embargo : interdiction de tout écha nge commercia l pour un • Pour conserver le contrôle des sedeurs stra tégiques {ex. : IJ
bien ou service donné. défense).
• En représailles.
La guerre commerciale est déclarée quand les pays utilisent des

mesuresprotedionnistes les uns vis..iHisdes autres.
Le GATI est un accord général sur les ta rifs et les écha nges. Les
pays partic ipant à cet accord se fixent comme objedif de réduire
les barrières aux écha nges.
Importatio ns : biens et services ache-
tés par les résidents {mênages) et/ou les
entreprises françaises à l'ét ranger
La balance des paiement s

Enregistre les transactions intervenues entre les résidents rlun pays
Exportations : t:lens et services vendus
et les non· lésidents.
à l1étranger par les mênages et/ou les
Excéde1nt de la balance des paiements : le monta nt des exporta· entreprises françaises
lions de biens et de services excède œlui des importations.
Déficit de la balance des pa.iemenls: les importations d'un pays
excède nt ses exportations.

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en::ts
::::'::::::l-.=Llfl::::::;- - - - --,1]
rr=f Comptedetransactionscourantes J:=;\ 1 Compte de capital 1 l.___eo_m_pt_e_f na
_ nc
__ _ _,I
ier
1 Balance commerciale 1 1 Balance des invisibles 1
• Compte de transactions coura ntes : recense les échanges internationa ux de b iens et services, les rei.-enus du travail et du capital ainsi
que les transferts courants.
• Compte de capital: recense les opérations et'achat et de vente d'actifs ainsi que les kansfertsen capital.
• Compte financier: récapitule les flux financiers entre un pays et l'étranger.
• lb lance c ommerc iale (ou solde du commerce extérieur} : est la différence entre la valeur des eiq:x>rtations e l celle des importations de
marcha ndises générales.
• Balance des im·isibles : est la différence entre la valeur des ven tes et celles des achats de services à l1étranger.
Les pays émergents • des bases de produd ion : les entrq:>rises occidentales peuvent Sim·
Sont des pays en développement mais qui connaissent une crois- planter dans ces pays pour profiter de coûts plus bas et ctune régle-
sance iiconomique rapide. Ils offrent : mentation plus souple.
• des opportunités d'exportation : en se développant, ces pays Mais, les entreprises des pays émergents peuvent également rq:>ré-
accroissent leur pouvoir d'achat et constituent de nouvelles oppor· senter des concurrents potentiels pour les entrq:>rises françaises.
!unités d'exportation ;
La pénétration des importations

Rq:>résente la part occupée p<H les importations sur un marc:hé {ex. ·marché français). Cest la valeur des ventes de produits importés r~
portée au total des ventes sur le marché.

L'Europe
Les États membres
Depuis le 1 ~ janvier 2008, l'Union européenne compte 27 membres : l1Allem<1gne, la Belgique, la France, l1 ltalie, le Luxembourg. les Pays
Bas, le Danemark, l'Irlande, le Royaume-Uni, la Grèce, l1 Espagne, le Portugal, l'Autriche, la Finlande, la Suède, Chw re, l'Estonie, la Lutua·
nie, Malte, la Pologne, Malte, la fblogne, la République Tchèque, la Slovaquie, la Slovanie, la Bulgarie, la Roumanie.
La Turquie, la Croatie et la Macédoine ont le statut de c.andid.lt à l'Union.
L'Union monétaire européenne

Regroupe les pays membres de l'Union européenne qui ont adopté une monnaie unique{l'Euro). Sur les 27 États membres de l'Union, seuls
quinze d'entre eux ont adhéré à la zoneeuro. l esdouzeautœs États n'ont pasàœ jour, adopté la monnaie unique, soit parce qu' ils ne le
souhaitent pas {Danemark, Suède, Royaume-Uni), soit parce q u' ils ne r4><>ndent pas aux critères d'adhésion.
Les dates clés

1957 : Cré.ation de la Communauté économique e uropéenne (6 membres, Belgique, Pclys Bas, Luxembourg, France, Allemagne, Italie).
1973 : Premier éla rgissement de la Communauté (adhésion du Royaume-Uni, de l1 lrla ndeet du Danema rk).
1979 : Création du Système monétaire européen ($.ME}.
1981: Deuxiè me élargissement (adhésion de la Grêce).
1986: Troisième élargissement (e ntrée de PEspagne et du Portugal).
1992 : La CEE devient la Communauté européenne (traité de Maastric ht).
1995 : Quatrième élargissement (adhésion de l'Autric he, de la Finla nde e t de la Suède).
2002 : Miseen circulatio n de l'euro sous sa forme fiduciaire.
2004 : Entrée de 10 nouveaux membres.
2007 : l.J Rouma nie e t la Bulgarie devienne nt membres de FUE.
La Communauté économique européenne (CEE ou marché commun)

La créa1ion de la CEE rqxmd à la volonté de créer une zone de libre-échange dans laquelle les q uotas e t les barrières doua nières e ntre les
pays sont abolis. Cependant, en 1986, certaines barrières perduraient (des différences dans les législations nationales entravaient la libre
circulation des marchandises). L'acte Unique e uropéen avait pour ambition de créer une zone dans laquelle la libre circulation desperson~
nes, des marcha ndises et des biens serait assurée.
Les institutions de l'Union européenne

Le Conseil: Principal centre de déci· La Commi s:sion élabore les proposi· Le Parlement e uropéen : Consulté
sio n de l' un ion Européenne. Il ex.a· lions de nou1i-elles lois. Elle est cha r· pour toutes les propositions relatives
mi ne et adope, en les modifiant le c.as gée de la mise e n œ uvre des à la législatio n européenne. Il peu l
échéant, les propositions fo nnulées politiques communes et des program- influe r sur la formulation des lois et
par laColTITlissioo. En réa l~é, il existe mes communa utaires. Elleest respon· diljlOS< d' un droit de i.eto. Les d<pu,
plusieursconseils {affaires étrangères, sable de l'exécution des décisions du tés qui y siègent sont élus a u suffrage
agricukure, finance...). Un ministre de Pclrle ment e t du Conseil. universel dired, tous les cinq ans.
chaque État me mbre participe a ux Elle e~ composée d'un collège, dont
réunions du conseil ; le c hoix du les me mbres désignés par les États,
ministre compétent est fonction de la sont appelés les commissaires.
nature des sujets inscrits à l'ordre du
jout
Le volet social La politique agricole commune (PAC)

(traité de Maastricht) A pour objectif :
Concerne : • et'assurer un niveau de vie raisonnable aux agric ulteurs ;
• la lutte contre les discriminations {recherche de l'éga- • de fournir a ux consommateursdesdenrées alimentaires de qualité, à des
lité e ntre hommes et femmes}; prix équitables;
• l1 amélioration des garanties individ uelles {régle men· • de stabiliser les marchés et de garantir la sécurité des approvisionne·
tation sur la protedion des travailleurs, sur la durée du ments;
travail) et des garanties colledives des sala riés (législa- • d'accroître la productivité de l'agriculture.
tion sur les licenciements colledifs, sur le maintien des Repose sur les principes de l'unicitédu marché européen, de la préférence
droits des travailleurs en cas de transfert d'entreprise). communautaire, de la solidarité financiè reet du prix minimum garanti.

L' Union européenne La stratégie marketing paneuropéenne
Présente des .avantages et des inconvénientspour les entrqirises : Les entreprises commercialisent leurs produits selon les mê mes
• Elles peuvent écouler leurs produits sur un marché de taille modalités dans tous les pays de l'Union.
importante (potentiel de croissance et économies d'échelle). Les avantages :
• Elles bénéficient d'opportunités cfaffaires. • Économies d'échelle : Peuvent produire à plus grande échelle
• Elles disposent <fun réservoir de m<1in<l1œuvre. e t réaliser des économies sur les coûts de produd ion. De même,
• Elles peuvent accéder à des sources de financement plus nom· e n commercialisant leurs produitsselon les mêmes mcdalitésdans
bre uses. tous les États, elles réalisent des économies sur les coûts de com-
• Elles tirent .avantage de la suppression des barrières comrnercia
4
mercialisation.
les, des formali tés administratives et des coûts de transaction. • Gestion des stocks simplifiée : il est plus facile de gérer un pro-
• Elles sont incitées à devenir plus effic.aces et à apprendre les duit standardiséplutôtqu' une variété de produits commercialisés
unies des autres. selon des modalités différentes.
Mais : Les inconvénients :
• Elles sont tenues de respecter les mêmes normes techniques et • N'est pas toujours ~tée aux spécificités des différents pays.
de sécurité pour de nombreux produits. La pertine nce d'une stratégie paneuropéenne dépend :
• Elles subissent une forte pression sur les prix. Du degré de similitude des conditions de marché. Cette stratégie
• Elles doi\l'ent faire face à une concurrence accrue. est efficace pou r certains produits tels que les jeans mais l'est
moins pour les produits alimentaiœspour lesquels les habitudes
gustatives nationales ont une influe nce considérable.

L'environnement sociétal et la technologie
L'environnement sociétal
Regroupe les valeurs, les comportements, les besoins et les attentes des consommateurs, des sala riés, de l'Ëtat, des groupes de pression et
des investisseurs.
Les évolutions sociales en France • la rédud ion du temps de travail ;

Concernent : •l'augmentation du temps de loisir ;
• le développement de l'écologie; • le nombre croissant de femme dans la population adive;
• l'intérêt croissant pour la s.lnté et le bien être; • l'amélioration du niveau de vie;
• la préoccupation croissante pour le comportement éthique des • le vieillissement de la popula tion;
entreprises;
• l'amélioration de laformationet qualification de la main-O'œuvre;
• l'avancement de l'âge de départ à la retraite; • l'augmentation du travail temporaire et à temps partiel.
La sensibilisation aux problèmes écologiques Les effets des évolutions

A cond uit : sociétales
• certaines entreprises à effectuer des a udits sociaux; Dépendent :
• certaines entreprises à produire des audits e nvironnement ; • du l)pe d'entreprises {l'activité des entreprises de loi·
• à des changements dans lestechniquesde produc!On (ex.: le recyclat,:ie); sirs et des e ntreprises du sedeur touristique est rondi·
• à la modific.ation de certains produits (ex. : produd ion d'aérosols plus tionnée par l'évolution de la durée du temps de travail) ;
iicologiques) ; • de l'importance et la permane nce de ces évolutio ns
• à la p rise en compte des préoccupations écologiques dans la politique {ex.: Les consommateurs continueront-ils à sepréoccu·
marketing (ex. : dans le p;ickaging et la publicité). perde l'éthique e n c.as de riicession iiconomique ?").
La technologie Les nouvelles t echnologies

Ensemb le des savoirs, techniques et pratiques (équipements utilisés, métho- Elles peuvent procurer des opportunités aux entreprises
des d'organisation de la production). {émergence de nouveaux marchés et possibilité de pio-
Les améliorations technologiques donne nt naissance à de nouveaux proposer de nouveaux produits). Toutefois, elle peut aussi
duits et de nouveaux procédés. constituer une menace. En effet, elle peut :
Les effets de la technologie sont : • entraîner la disparition des marchés existants (le ma r·
• de no uvelles méthodes de travail (ex.: développement du télétravail) ; ché des DVD a détru it le marché des cassettes vidéo) ;
• une amélioration de la productivité; • peut fournir un argument clé de vente ou un avantage
compétitif, aux conc urrents de l'e ntreprise.
• de no uveau produits et de nouveaux marchés{ledeurde DVD) ;
Ces effets varie nt selon que :
• une produd ion plus flexible;
• l'entreprise est ou non le leader dans la course tech·
•le besoin de nouvelles compétences;
nologiq ue;
•la disparition de certains métiers et l'apparition de nouveaux;
• l'entreprisepeut introcLireet utiliser la technologie de
• l'amélioration de la communic.ation; façon efficace.
• un racrourcissement du C)~le de vie des produits;
les sala riés peuvent faire de la résistance à l'introduc·
• des temps de développement plus courts. tia n des nouvelles technologies :
Qua nd les entreprises optent pour une technologie, el les doivent te nir • s'ils craignent qu1elles ne les remplacent ;
compte :
• s'ils craigne nt de ne pas avoir les compétences néces-
• de son coût initial; saires pour les utiliser ;
• de la réadion des salariés; • s'ils considèrent qu1 il y a d'autres priorités cf investis·
• de la formation nécessaire; sement.
• des avantages a ttendus.
La technologie peut influer sur :

•les produits {ex. : le marché des consoles de je ux vidéo s'est développé grâce aux nouvelles technologies) ;
• les procédés{la corceptionassistée par ordinateur et la f.Dricationassistée par ordinateur peuvent améliorer l'efficacité de la prc:xluc tion) ;
•la communication {ex. : l'utilisation du courrier éledronique);
• le ma rketing {ex. : Inte rne t offre une nouvelle possibilité pour la commercialisation des produits).

La responsabilité sociétale
La responsabilité sociétale Les salariés Les consommateurs
Ensemble des obligations qu1 une entreprise peut Les responsabilités de l'entre- Les responsabilités des entre-
.x:cepter en sus des obligations légales (ex. : lares- prise vis-à-vis de ses salariés prises vis-à- vis des c onsom-
ponsabilité vis-à-vis de tous les membres de la comprennent : matell'S soot relatives à :
société ou de l'environnement}. • l'obligation de pratiques pro- • foptimisationdes ressOtXces
fessionnelles équitables • la fourniture deproduitssûrs
• le droit de les tenir informés • la mise en placed'oo servic:e
• la nécessité de les impliquer consommateur
dans les décisions qui les • l'obligat ion de les informer
Le seuil d'acceptation concernent. de l'origine et de la composi-
de la responsabilité sociétale • tes o~rtlllités de partici- tion des p-odults
varie en fonction : pation qui lets sont offertes • l'adoption d' i.ne stratégie de
• l'obligat ion de lell'" assurer comrnmicat ion éthique (de
• des objectifs des dirigeants/actionnaires;
ou de leur permettre de bénê- • bon goût •, resp€ciant la
• des a ttentes des clients/parties prena ntes; f icier de 1a formatioo continue. légalité, ni mensongère, ni
trompeuse)
• de sa c.apacité à doper les bénéfices;
• des actions des a utres entreprises;
Les responsabilité
• des responsabilités juridiques;
vis-à-vis
• d upoumirpotentieletde l'influence desgroupes des parties
de pression.
La collectivité nationale Les actionmlÎres

Les activités des groupes Les responsabilités des entre- La responsabilité de l'ent re-
prises vis-à- vis de la c ollecti- prise vis-à-vis des actionnai-
de pression v ité nationale incluent la prise res consiste à :
• boycotts des produits{ex. : nepasacheter les four- en compte des effets : • leur assurer ooe rémunéra-
ru~s animales) ; • du bruit, des embouteillages tion juste c ompte tenu du ris-
• campagnes médiatiques; et du traitement des déchets que pris
• des oorsiqumces des oons- • préserver leurs invest isse-
• lobbying : en faisant passer un message {ex. · t ructions (ex : SIX le pa~) ments
manifestatio ns contre l' aug me ntatio n d u p rix des • de l'utilisation excessive • respecter leur droit de YOte
ma tières premières) ; d'emballages • respecter leur droit à l'infor -
• delaoonsommationd'énetgie mation et à la communicat ion.
• manifestations e t pétitions.
L'audit social est la vérification et le contrôle indépendant et objectif des consé-

que ncesdesadivitésde l'e ntreprise sur la société (répe1russionssur la commu·
Les réactions des entreprises na uté nationa le, politiques à l'égard des fem mes e t des minorités, dons à des
aux actions des groupes associations caritatives el culturelles.
de pression
Ellespeu,.,nt : Les groupes de pression
• les ignorer; Sont des organisations plus ou moins struc turées qui défendent des intérêts pri-
vés, qui cherchent ;, influencer l'qiinion publique et influer sur les politiques
• faire les changements qu'exigent les groupes de gouverne menta les.
pression; Sont de plusieurs fypes :
• opter pour un compromis; • Groupesd' intérêt: constitués pour défendre les intérêts de ses membres{ex. :
les syndicats).
• défendre leurs positions. • Organisations non goU\-ernemenlales: créées pour faire valoir une cause
Elles dépendent : (ex. : Greenpeace).
• Fédérations d'emplo)'eUr5 : reg10upement d'employeurs d' un même secteur
• de la puissance du g10upe de pression ;
(ex. : la fédération de la métalluigie).
• de la réaction des médias ; • SiTI<lcatsd'envlO)""'' !frupedepresoionconst~ué d'env~llS(ex : le/v\eŒf).
• de l'objet du litige (le groupe de pression est-il
da ns son bon droit ?) ; Le powoir des groupes de pression dépend :
• du nombre de membres ;
• des compétences/ressources du départe ment des
rel.ations publiques ;
• de le urs ressources;
• du soutie n de l'opinion publique;
• d u respect des exigences légales (l'entreprise a. • de le ur capacité à influe ncer les médias et les élus.
!-elle agi dans la légalité n.

L'éthique Le code éthique (ou déontologique)
Recherche et fondements rationne ls du • bie n agir ~ . Les préoc· Ensemble de principes visant à déterminer le comportement des
cupatio ns éthiques répondent aux questions suivantes : salariés. Peut préciser:
• l es e ntreprises e mploient-elles des enfa nts?
• Le comporteme nt individue l (ex. : lors des négociations avec
• Que l salaire doivent-elles verser dans le Tiers-Monde? les clients et les fournisseurs).
• Dans q uelle mesuredoivent-ellesêtre écologiques? • Le comportement de l'entreprise {ex. : lors de transactions).
• Doivent-ellesSengagerdlnscertainesactivités{fabric.ationd'ar· • Le comportement envers la société.
mes)?
• Le comportement vis-à-vis de l'environnement (ex.: lors du
choix d'un nouveau procédé de fabrication).
Pourquoi les dirigeants doivent-ils Pourquoi les ent reprises n'ont-elles

avoir un comportement éthique? pas un comportement éthique ?
• Parce q ue les actio nnaires le leur demandent. • Elles n'ont pas à prouver qu1e lles agissent légalement.
• lbur attirer des investisseurs éthiques. • le comporte ment éthique peut ocrasionner des coûts sup-
plé menta ires.
• fbur attirer des consommateurs éthiques.
• Il n'y a pas de consensus sur ce qui est éthique.
• lbur attirer des sala riés.
• Il peut y avoir des conflits d'intérêts (ex. : l'arrêt de la pro-
• lbur éviter d'être la cible des médias.
dud ion de cigarettespeut contraindre l'entreixise à licencier).
Éthique v.s bénéfice

le comportement éthique peut réduire les bénéfices de l'entrepriseparœ qu1 elle peut :
• décider de ne pas accepter certaines commandes (ex. : avec certa ins États ou pour certa ins produits) ;
•refuser de recourir à certaines pratiques pour décrocher un contrat (pots devins, dessous de table) ;
• mettre en œ uvre des procédés de fabric.ation plus onére ux {ex. : augmenta tions de contrôles a nti-pollution).
Mais un comportement é thique peut aussi accroître les bénéfices. Ex. : en a ttirant,
• les investisseurs;
• plus de c lients;
• le personne l el le fidéliser.
Éthique et délégation de responsabilité Éthique et culture

Quand un dirige.ant délègue, il transfère son a utorité à une autre le comporte ment des sala riés est conditionné par la c ulture d'e n·
personne q ui peut ne pas partager les mêmes valeurs. l a déléga· trq>rise (attitudes, valeurs, croyances partagées par les membres
lion imp liq.ie une certaine perte de contrôle el p!rmettre des com- de l'entreprise). Celle-ci détermine l' inc lination du sala rié à se
porte me nts contraires à l'éthique. Pour prévenir ce risque, les comporte r de ma nière éthique ou a u contraire à considérer que
entreprises rédigent des codes de déonto logie pour préciser le la fin justifie les moyens.
axle de bonne conduite de l'entreprise.
Éthique et relations publiques Les entreprises doivent-elles être

Il peut être diffic ile de distinguer e ntre un comportemen téthique citoyennes?
du dirige.an! el une simple opération de relations publiques. Ex. : Ce choixdépend :
si une e ntreprise décide de mainte nir ses activités e n France plu-
• de la sensibilité des adionna ires a ux problèmes écologiques;
tôt que dedéloc.aliser pour réduire les coûts, est·ce en raison de
l'éthique ou pour 5attirer les fave urs du public? Il se peut que ce • des attentes de la socié té;
soit pour les deux raisons. • de la ré.adion des clie nts ;
• des avantages attendus d'une attitude citoyenne.

Au.dit d'envi'o nnemenl : vérific.ationet contrôle indépendant des Une entreprise respectueuse
conséquences des adivités de l'entreprise sur l'environnement de l'environnement
(ex. : le nive.au d'émission de gaz à effet de serre, le niveau de • ~ut intégrer les politiques environnementales d.ans ses .activi·
recyclage et taux d'émission de déchets). tés de ma rketing.
• Attire les investisseurs.
Pourquoi effectuer un audit • Attire les sala riés.
d'environnement ? • ~ut avoir des coûts plus élevés (du fait des changements clans
• Améliore l'imJb>e de marque de l'entreprise. les processus de fabric..ation).
• ~utêtre utilisé comme un argument ma rketing. Il peut perme t· • ~ut réduire ses coûts (grâce au recyclage).
Ire eta ttirer les clie nts et cfengendrer une fidélité à l.a marque.
• Peut augmenter"' •~nies (ex. · parce que la demande aug·
• ~ut être utile pour se préparer à des changements de législ.a· mente).
lio ns.
La c..ap.acité d'a ttirer les parties prenantes dépend :
• ~ut permettre de réaliser des économies (économies de coûts
grâce a u reqcl.age}. • de l'intérêt qu'elles accordent à l'orie nbtionéc:cfogiqœ de l'efl·
!reprise;
• R€pood.auxpéoa:upitDnsetauxwleL1SŒsdiri~ntsl.ictioonai ies.
• des .adions des concurrents de l'entrq>rise;
• ~ut attirer et fidéliser le personnel.
• des avantages et des inconvénients d'une orientationécologique.
Les coûts externes

(ou déséconom ies externes) Les pressions environnementales
Sont les servitudes et les nuisances créées par l'entrq:nise, sans créent des opportunités pour :
compensation pour les agents qui les subissent (ex. : pollution, • De nouveaux produits.
embouteillages). • De nouveaux marchés {des niches).
Po ur contraindre les e ntreprises à prendre en compte ces exter· • De nouveaux procédés de f.abric..ation.
na lités négatives, les pouvoirs publics peuvent :
1
• les entreprises respectueuses de l1environnement{peuvent faire
•les imposer : ce faisant, ils.augmentent leurscoûtsd exploit.a· de l'écologie un outil marketing}.
lio n et leur imputent les coûts sociaux ;
•légiférer (ex.: en limitant le taux de pollution).
La gestion des ressources
Peut implique r :
Les pressions environnementales • la réutilisation ;
(Ex:. : pour réduire les é missions, ou pour recycle r.) • le recyclage ;
Peuve nt conditionner:
• laconaption deproduitset de procédés defabric..ationquiéco-
• les modes de production de bie ns et services; nomisent les ressources (ex. : moins de conditionnements, moins
• la na ture des bie ns et services produits. de consommation &énergie).
Peuvent :
• .xcroître les coûts;
• empêcher la productionde certains biens et services et la mise
en œuvre de certains procédés de f.abric..ation.
Les questions environnementales
'-~l·e-rec·'-ha•u-ffeme
~-"-'c.li•m•at•iq•u•e~. .' l.._.~~~-l•.po~l•ut•io•n~~~....' ~~~~on•o•m-ie•de~'-""°~"-'c.es~~. .
1
,
" - - •Co
- ns•o•m•m•a•tio•n•d'•é•n•er•gi•
e- - • ' .l __ _ _E•m•bo
• u•te.il.la•ge_ _ _.... I1
,___ Él.im.in•a•tio•n• des
- •déc
•' •he•ts- -. .
Utilisation de ressources Recyclage Utilisation &une plus faible

no n renouvelables (ex : le charbon) qua ntité de conditionnements

L'informatique
L'informatique peut être définie comme la collede, le stockai:,ie, le traitement et la communic.a-
tion des informa tions par des moyens électroniques.
Elle permet de traiter rapidement et à un coût œlatMmeri h b le uœ ~rdequariiÊ clinfœnations.
La" bonne" Les avantages Inconvénients

information : de l'informatique de l'informatique
• fiable; • Traitement très rapide desdonnées. • Coûts de sélection, d' instaltation et
• précise; • Amélioration de la prisede déc:isiœ de maintenance.
• intelligible: grâce au meilleur accès à l'informa- • FormJtion et remise à niveau.
• à jour ; tio n. • ~ut faciliter la gestion œl1 informa-
• complè te; • Capacité à envisager plusieurs scé· tion mais ne garantit pas que celle-ci
• pertinente; narios. sera interpré tée et utilisée correcte-
• d isponible et facilement utilis.ible; • Augmeritation de la productivité. me nt.
• rentable. • Diminution du g<1spillage.
L'utilisation des technologies de l' information

• la gestion des données
~rrnet une maintena nce, une mise à jour et une manipula tion plus efficacedesdonnées {ex.: conservation des données relatives a u per·
sonne l ou desdonnées fina ncières).
• la co mmunication
Facilite la communication entre les individus {ex. : fax, té lfphone portable).
• la production
Utilisée dans les opérations intégrées par ordinateuç peut a méliorer des domaines tels que le contrôle de la qualité, la gestion des matiè·
reset le contrôle des stocks.
' eaide à la décision
Permet de collecter, d'ana lyser et de ma nipuler les données avec une meilleure e ffic.acité et améliore ainsi la prise de décision.
• la bureautique
Améliore la performance grâce à l'utilisatio n accrue des tableurs, des tex leurs, des micro édite urs et de la télé matique.
Les systèmes d ' information Les systèmes experts

de gestion Sont des logiciels qui couvrent un domaine particulie r de connaissances. lis tirent des conc lu·
Produisent des informations utilisées sions àpartir des connaissances acquises cfexpertset stockéesau sein cfune a base deconnais-
pour ta pla nific.atio n et le contrôle sances "·
(ex. : st.atistiques de ventes). Objectif : développer des méthodes de raisonne ment se rapprocha nt de celles du cerveau
humain afin de mettre les con naissances acquises à disposition des utilisateurs.
Base de données: ensemble de données rassembléesdans un fichie r Échange de don nées informatisées entre organisations.
pour e n facilite r l1accès {données relatives a u personnel o u a ux Points de vente électronique {ex. : ledeur optique dans les super·
clie nts). marchés).
Table ur: permet aux dirigeants d'élaborer des modèles m.athéma ti· Cédérom: disque optique dont les données peuvent être uniquement
ques et d'examiner les effets des différentes stratégies (a nalyser les lues.
différentes questions possibles). Code.barres : Code u:présentant une don née numérique ou alpha·
numérique sous forme d'un symbole constitué de barres et d'espa·
Télécopie : technique de transmission de textes et d' images en noir ces.
et bla nc e n utilisant le réseau téléphonique. ViŒocon(érence : méthode i:rrmett.ant de tenir une conl!rerceentre
Courrier é lectronique: un moten de té lécommunication permettant des personnes qui ne se trouvent pas dans le même lieu e n utilisant
à un expéditeur d'envO)'"er un message à un ou plusieurs expéditeurs un réseau de té lécommunic.ations. Les participants peuvent se voir
par lebiaisd'lnte me l. et s'ente ndre.
La portée d'Internet
L'utilité de l'informatique • Offre des opportunités de comme rcia lisation (ex. : nou-...-el les
Elle d<pend : méthodes de promotion e l de distribution des produits).
• des coûts; • Fournit de nouve.aux marchés (ex. : opportunités d'a ffaires pour
• des systèmes choisis; les entrtprises du secteur de l'Inte rnet).
• de la formation dispensée .au personnel ; • Penne! une me illeure communication .aussi bie n à 11intérie ur
• de la qua lité de l'informatique par rapport à la conc urrence. des entrq>rises qu'entre les entrq>rises.

Le changement
Le changement est une contrainte dans le monde des affaires. ll y a toujours de noove.aux marchés, de nou·
veaux produits, de nouveaux procédés de fabrication, de no uvelles va leurs et de comporte ments et de nou·
velles technologies. Certaines e ntreprises acceptent te changement, d'autres y font de la résistance.
Les changements internes englobent les motivations des salariés, le comportement, les compétences et la
conception des produits.
Les changements externes comprennent des facteurs politiques, économiques, scxi aux et technologiques.
le cha ngement peut être : La résistance au changement

• i nie me {ex. : cha ngement des attentes des sala- Elle provie nt du lait que les individus :
riés, développement de nouveaux produits) ;
• préfèrent lesdispositionsexistanEs. l e changement peut implique r des efforts
• externe : changementéconomicpe, moctificatiœs supplémentaires et ils peuvent perdre le ur statut ;
des actions des concurrents).
• craignent de ne pas être a ussi performants dans le nouveau contexte;
• ne croient pas à la pertinence du cha ngement proposé.
Le ch..ngemenl peul être graduel: Il ~effedue par l e changement peut donner lie u à des réactions a ussi diverses que la peur, le
pe1ites étapes plutôt que de manière drastique. ressentime nt, l'anxiété, frustration et la colère.
Quand ~ changement est progressif, il peutê trepla·
nifié et contrôlé plus facilement. S1 il est brutal, il
pe ut créer des angoisses et des situatio ns de c rise.
La conduite du changement
le Kaize nest un processus d'améliorationcontinue. • Piani fier soigne usement.
Cest une approche clans laquelle les petits change-
me nts continus sont considérés comme un moyen • Mettre e n évidence les bie nfaits attendus.
de réaliser des investissements majeurs à long terme.
• Implique r les s.lla riés.
la reconfigurai ion de l'entreprise est un exemple
• Faire attention à la vitesse du cha ngement.
de c hangement radical qui aboutit à une révision
lot.ale du fond ionnernent de l'entreprise.Alors que • Former.
le kaizencha nge le fond io nnement parpetites tou·
ches, la reconfiguratione n implique un nouveauet • Négocier.
s'accomJ»gneswvent de restnc tl.l'ationet de liœ n· • Si néœSs.lire, exercer des pressions et imposer le c hangement.
ciements.
Pourquoi le changement échoue-t-il?

l e c hangement non anticij>é: Par définition, il n'est
• les salariés ne comprenne nt pas le but ou la nécessité du changement.
pas prévu et par conséquent, plus difficile à gérer.
lesentrq>rises IIllvenl mettre enœuvredes plansd1ur· • Une .Dsenœ de pla nification.
gerce mais ceux<i pewent entraîne r des situatio11S
• la culture d'entreprise.
d'affolement et conduire à des décisions hâtives.
le dlangement est l' unique constante: la conduite • les s.llariés n'ont pas les compétences néceSs.lires.
des affaires constitue un processusô,inamique. les • l'e ntreprise ne dispose pas des ressources néctSSJires.
vainqueurs d'un jour peuvent être les perdants du
jour d'après. l'environnement est en perpétuelle
mutation. les e ntreprises doivent en tenir compte et
être prêtes a u changement si nécessaire.
La culture
Ensemble des attitudes, cratances, valeurs des sala riés d'une organis.ltion. Influence la manière
de penser e t d'agir des s.llariés. Certaines organis.ltions sont a udacieuses et innovantes (salariés
incités à prendre des initia tives) d'autres sont bureaucratiques(salariés doivent s'en te nir aux règle·
men ts). Qua nd les organisations fusionnent ou qua nd il y a une prise de participation, il peut y
avoir conflit de cultures.

ACTIONNARIAT,
OBJECTIFS
DES DIRIGEANTS
ET CULTURE
D'ENTREPRISE
La création d'entreprise
Pourquoi créer une entreprise ?
• pour se réaliser ;
• pour concrétiser un iêve, une passion ;
• pour avoir un emploi/un revenu.
Les étapes
de la création
d'entreprise
Trouver l'idée Trouver les capitaux

L'idée peut naitre de : les sources de fina ncement comprennent :
•l' intuition du créateur (opportuni té pure, i nnovation • l'épargnepersome lleducréateur; • les apports d'a utres investisseurs
pure} ; • les a ides financ ières obtenuesdes (ex.: clubs d'investisseurs...};
•l'adapta tion d'une idée exista nte {applic.ation no u· proches (parents, amis}; • les participatio ns dans le c.apita l
velle) ; • le financement auprès des établis· (société de c.apital risque) ;
• 1'ac:hat du droit d'exploiter un brevet. sements de crédit{errprunts OO ne.ai· • les a ides et subventions ;
res) ; •le crédit-bail.
Un budget de recherche restreint

Qu'y a-t-il dans le plan d'affaires? les créateurs d'entreprise peuvent être dans l' impossibilité cfeffectuer des
• La présenta tion du ou des créateurs : formation, expé· recherches approfondies qui sont pourta nt nécessaires pour réduire le ris-
rie nces professionnelles. que. Di~nt de budgets de recherche restreints, ils sont contraints :
•Les objedifs : Q ue souhaite réaliser l'e ntrq>rise? le • d' utiliser des données secondaires plutôt que des données prima ires;
projet est-il réaliste? Que ls sont les objectifs à cou rt • d'effectuer les recherches par e ux-mêmes plutôt que de recourir à une
terme et à long terme ? agence;
• Le plan marketing : qu'est ce qui assurera la rétJssite • d' utiliser des échantillons de ta ille réduite.
du prcxluit ?Quel est l'argument unique de vente? Quel En conséquence, il se peut que les résultats ne soie nt ni fiables ni signifi·
positionnement sera choisi ?Comment sera-t-il protégé c.atifs sur le plan statistique et qu1 ils soient vraisemb lablement biaisés.
de la concurrence ?Quelleest labilledu m.-m:hé ?Quels
sont les taux de rentabilité attendus ?
• Le plan financ ier: Que ls sont les financements néces- L'utilité d'un plan d'affaires
s.li res? Que lles sont les ressources déjà disponibles? • Oblit,:re les entrepreneurs à s'inte rroger sur les forces et faiblesses ainsi
Que lle est la situation fina ncière de l'entreprise, par que sur les opportunités et menaces de leur e ntreprise.
exemple la liquidité ou le levier ?Que lssont les flux de • Utile pour contrôler les progrès.
trésorerie et les béné fices atte ndus? Quelles sont les • Utile pour communiq uer avec les investisseurs.
garanties dont dispose l'entrq>rise? Mais, son utilité dq>end :
• Le plan de Production : Comment le produit sera-t-il • De la ma nière dont il est utilisé. Est-il définitif ou est-il revu et réactua-
fabriqué? Comme nt atteindra-t·il lesobjedifs de qua· lisé régulièrement ?
lité fixés? • De la précision des pla ns et de la ma nière dont ils sont mis en œ uvre.

Le choix d'une structure juridique
Les créateurs peuvent choisir e ntre l1e ntreprise individue lle et les sociétés. Le c hoix d'unestructure dépend :
• du besoin de s'associe r;
• de la volonté des 'associer ;
• du désir de garder le contrôle;
• des avantages et des inconvénients des différentes formes juridiques;
• du désir de confidentialité (que lles informations le créateur souhaite-t·il dévoile r ?).
Les problèmes rencontrés lors • La constitution d'un portefe uille clients : Beaucoup d'entreprises
de la création d'entreprise s'appuient sur un capital clie nt et fidélisent la clientèle. Mais, il faut
• Manq ue d'e)lf>érience : beaucoup d'entrepre neurs manq ue nt de
du temps avant de fidéliser sa clientèle.
compétences dans certains domaines et qui sont nécessaires pour • Recherches nécessaires : les entreprises nouvelles n'ont pas tou·
diriger une e ntreprise avec succès. Ils peuvent être très compétents jours les moyens d'entreprendre des rechen::hes approfondies. Elles
sur plan technique mais manque r d'expérie nce dans la gestion des se contente nt de données infonnelles ou effectuent des rec:hen::hes
hommes. avec de petits budgets. les résultats obtenus sont alors peu fiables.
• Choix d'un bon emplacement: souvent, les meilleurs emplace- • Protection de l'idée. les idées des créateurs d'entrqnise sont sou·
ments sont déjà occupés ou alors sont trop chers. les coûts liés à vent copiées par des concurre nts plus puissants. Ceux<i peuvent
l'emplaœment{ex.: les loyers}peuvent représente r unecharged'ex- s'emparer de l'idée novatrice et l'exploiter si elle n'a pas été proté·
ploitatio n lourde. gée
Le démarrage de l'activité Ventes

et les problèmes de trésorerie Croissance
• l es créateurs ont générale ment des difficul·
tés à se procurer des financements a udémar·
rage d'une e ntœprise. La nouvelle activité est Flux de
j
souvent perçue comme risquée e t les c réa· . , ~~~:Ît~ trésorerie
teurs ne présente nt pas to ujours les garanties ~reat10n.
suffisantes. le fina ncement de la croissance de 1entreprise 1
peut également s'avérer difficile pour les -;'~-----+-"""''----_,<-------
mêmes raisons. Temps
• Manq ue de rrKJffnsde pression SL.J lesdihi·
teurs (paient souvent en retard).
• Manq ue de moyens de pressionsur les fœr·
nisseurs (exigent souvent le paieme nt rapide Les premières années, le flux de trésorerie peut être négatif
de leu15 factures). jusqu'à oe q ue les ventes augmentent
Les brevets
F\!nnettent de protéger un produit ou un procédé innovant. l'obtention d'un brevet nécessite l'accomplis-
sement de formalités a uprès de l'INPI (Institut na tional de la proprié té industrielle}.
lesavantagesde la protectio n par un brevet :
• Ils pennettent la diffusion des connaissances au public el favorisent ainsi les développements techniques
et industriels.
• l es inventeurs (personnes physiques ou entreprises) qui possèdent un brevet peuvent vendre le droit de
l'exploiter et e n retirer un revenu.
• l e fait de pouvoir disposer d'un monopole d'exploitation, incite les personnes physiques ou les e ntœpri·
ses à innover.
Qu'est ce qui détermine le succès d'une Le droit d'auteur

nouvelle entreprise ? l e d-oit d'auteur protège les œ uvres de l'esprit (œuvres
• l aqualitéde l'idée. littéraires, music.ales, œ uvresd'art, logiciels). Ex. :dès
lors qu' un ind ivid u écrit un nouve.au livre, une no u·
•la qualité de la rec:heit:he. velle cha nson o u une nouvelle musique, son œuvre
•la qualité ma nagérialedes créateurs. est protét:i>ée par le droit d'aute ur. Celui-ci est attribué
• l 'environnement externe (inte nsité de la concurrence). sans qu1 il soit nécessaire d'accompli r des formalités
partic ulièœs.
• l a pla nific.ation effectuée par l'entreprise.
Actionnariat, objectifs des dirigeants et culture d' entreprise 131

Le changement de propriété
Ll'intégration e st une forme de croissance externe. Elle consiste pour deux entreprises à se regrouper. Ce regroupeme nt peut prendre la
forme d' une fusion ou d'une prise de contrôle (un rachat}.
La fu.si<>n: réunion de deux ou plusieurs sociétés pour donner naissance à une société unique.
Fburquoi fusionner r l es problèmes inhérents à Ja fusion

• Mettre en commun les ressources. • Le choc de cultures.
• Réaliser des économ ies d'échelle. • L'État peut s'y opposer si elle aboutit à la
• A.ccélérer la croissance. c réation d'un monopole.
La prise de contrôle : cmsiste pour une entrq >rise à racheter une autre. Ce rachat peut Seffectuer par le biais d'une offre publique
d'achat (versement d'espèœs)ou d'une offre publique d'échange(échangede titres) ou en combinant ces deux rncxhlités (offre mixte}.
l'offre publique est volontaire si e lle est à l'initia tive de l'initiate ur ma is peut être obligatoire lorsque :
•l'initiateur de l'offre franchit le seuil de détention du tieisdu capita l ou des droits de vote;
• l' initiateur détie nt déjà entre le tiers et la moitié du capita l et augmente sa partic ipation de plus de 2 % e n moinsd1 un a n.
la garantie de cours : est lancée dès lors qu uœ personne acquiert un bloc œtitres rq>résenta rt la majorité du capital ou des droits
1
œvor c!une société cotée. f\:ndant 10 jours de Bwrse minimLITI, cette personne ~engage à acheter tous les titres qui luisont présen-
ê s au même prix qœ celui auquel l'acquisition du bloc de contrôle a été réalisée.
les seuils de franchissement :
• Tout acheteur de titres qui permet à une société de détenir 5 %, 10 %, 15 %, 20%, 25 %, 33,33 %, 50%, 66,66 %, 90%00 95 %
du capital ou des droits de v<ie d1 une autre socié té doit déclarer ses intentions dans un délai de S jours.
• Lois du franc hissement des seuils de 10%et 20%, l1acqué reurdoit décla rer ses inte ntions à la société c ible et à l1AMF. Il doit en
particulie r préciser Sil e ntend poursuivre ses achats de titres dans les douze mois à ve nir afin de pre ndre le contrôle de la société.
• Le franchissement du seuil d1 un tie rs du capital entraîne l'obligation de la ncer une offre publique.
l e calendrier d e l'offre : Il est publié par !'Autorité des Marché Financ iers. Pour une OPA ou une OPE suiva nt G une procédure
norma le li, la durée de la procédure est fixée à 25 jours de Bourse minimum à compter du lendemain de la publication de la der-
nière note d'informa tion et à 35 jouis de Bourse maximum.
Types d' intégration Description Raisons

Horizonta le Acquisition d'ad ivitésau même stade de produc tion e t de commercia lisation d'un type Pouvoir de ma rt:hé,
de produits ou service donné t conomies d'échelle
Verticale Regroupeme nt des divers stades de produc tion e l de commert:ialisation d1 un type de Contrôle des foumisseurset
produit ou service donné des débouchés
Conglomérat Ré union d'entreprises pour réaliser une diversification des activités ou des produits Répartir les risques
lntégralion \'ef'S l'amonl (\'ef'S les fournisseurs)

ex : Sony produit des lecteurs vides, CD, DVD.
La société a aussi acheté des produc teurs de films et de musique (ex. : Columbia Pidures et
CBS records).
~;/----------
Intégration horizontale
ex : Hong Kong Shangha i
Banking Corporation et Mid-
< > ----....
land Ban~ Royal Bank of
Scolrla nd et Nar West. 1 Congloméra~ (noU\'e.lUX marc hés)
Intégration \'ers l'aval ex : Unilever • produits .alimentaires, déter 4
ex :Airtours(comp.agnieaérienne)et gents., iroduitschimiCJJes, rmtièresplastiques.

Going Places (agences de myages).
La synergie
La coopération e ntre deux e ntreprises permet d'obte nir des performances supérie ures à la somme des performances des deux entreprises
prises séparément. On l'exprime souve nt de la maniè re suivante : 2 + 2 • 5. Elle résulte de la mise e n commun des moyens e n recherche
et développement et des canaux de distribution.

Les avantages possibles de l'intégration Les inconvénients possibles de l'intégration
• Amélioration de la compétitivité grâce à la mise en commun • Existence cf un pouvoir de monopole exploita nt le consom~
des ressources. mateur.
• Accès plus facile àde nouveaux mart:hésou canaux de dis- • Problè mes liés à la gestion d 1 une grande e ntreprise (ex. : dés-
tributio n. économies d'échelle).
•Incompatibilité de cultures.
Les problèmes liés aux offres publiques Les stratégies de défense contre
les offres publiques
• ~impossibilité de connaître précisément la situation financière de l es dirigeants peuvent :
la société c ible a u moment de la prise de participation. • pre ndre des mesures à court terme pour accroître les
bénéfices et avec un peu chance, le cours de l'adion ;
• Lors d'une prise de contrôle, l'initiateurde l'offre paie générale· • "''"l'"de se ooolopper rapidement car il est plus dif-
ment une prime de contrôle. li faut par conséquentqu'i 1ré.alise des ficile (plus onéreux) de prendre le contrôle des très gra n~
bénéfices importants pour couvrir les coûts. des e ntreprises.
• Il peut y avoir un c hoc des cultures {ex. : des différences de fonc·

lion nement et de valeurs).
• La p rise de contrôle peut se t raduire par des déséconomies

d'échelle {ex.: communication, coordination et contrôle).
Le rachat de l'entreprise par les salariés Les avantages possibles

(RES) • l es dirigeants sont très motivés.
1
l'équi pe dirigeante e n place rachè te l e ntreprise. • l 1entrq>rise peut ne pas avoir à supporter les charges
d'un siège social ou d' une maison mère.
Les p·roblèmes possibles
•Peut être stressa nt pour lesdirigeants impliqués. Ils nesontplusdesim· • l 1entreprise est en mesure de s'adapter plus rapide-
pies d irige.anis; ils devienne nt des adionna ires. ment a u changement.
• lmpliiquesouvent un forte nŒttement et un levier importa nt. Cestdonc • l'absence de siparat ion e ntre la propriété et le
une opération risquée. contrôle.
• l 'entrq>rise perd les avantages d'une -warte nance à une très grande
entrq>rise (ex. : si celle-ci a liquidé une partie de ses adivités au profit
des dirigeants).
• l es d irige;mts perdent leur qua lité de salariés et les avanlab'e5 qui y sont
attachés. lissont maintenant lesresponsablesde l'entrq>riseet ~ur O:mu-
nération est soumise à l'alé.J socia l.

Le projet d'entreprise et les objectifs
Le projet d'entreprise Les objectifs possibles
Il rq>résente l'objedif fondamental de l'organisatio n, sa raison • Croissance.
d'être.
la charte est l 'e~ress ion formelle du projet d'entrq>rise. •Profit.
le projet d'en! reprise peut également intégrer l'expression : • Satisfaction du consommateur.
• des croyances (valeurs} ;
• de la stratégie conc urrentielle {comment souhai te telle rivaliser
avec ses concurrents?);
Les problèmes posés par la charte
d'entreprise
• de son fonctionnement futur. • ~lie n'est pas toujours en ha rmonie avec les actions de l'entre-
Une cha rte exprime la vision et les prio rités de l'e ntreprise. prise.
• Elle ne reflète pas toujours la ré.alité.
• Elle ne mobilise pas le personnel.
Utilité de la chartre
• Assure la cohésion du personnel. Pour ê tre effitate, la charte doit:
• ~ut être utilisée pour les relations publiques ou pour le m.arke· • refléter les valeurs de 11e ntœprise;
ting .
• être e n adéquation avec les actions;
• ~ut contrib uer à motiver les hommes.
• recueillir l'adhésio n des cadres supérieurs.
• Fournit un point de référence pour toute autre planification.
L' utilité des objectifs

Les objectifs • Fixent un but précis à a tteindre.
les objectifs doivent .nuir les caractéristiques suivantes :
• N'otivent.
Spécifiques : Ilsse rapportent à quelque chose de p.irticulier.
• ~rmettent de vérifie r les avancements.
J\iesurables : Ils sont qua ntifiables.
1
• Coordonnent les adivités pour activités de l'organisation pour
Acceptés : Ils OOivent avoir reçu l assentime nt du personnel.
que pour que l'ensemble du personnelœ uvreà la ré.llisation des
Ré.a listes : Ils ~uvent être atteints (des objectifs irré.llistesseraient objedifs communs.
rejetés par le personnel et le démotiveraie nt}.
• Indiquent le résultat à atteindre.
Durée Précise : Ils peuvent ê tre atteints dans un l~s de temps
OOnné.
Ex.: • Une a ugmentation des bénéfices de 10%en trois ans~ est Les problèmes liés à la fixation
un objectifbie n défini tandis que a nous devons faire mieux ~ est des objectifs
une mauvaise formulation de l1objedif. Que signifie faire mieux ? • Choix des éléments qui doivent être évalués en priorité.
Dains quel délai ?Comment mesurer cet objectif ?
• S;i1ariés peuvent ne pas avoir la même <wréciation de ce qui
est réaliste et ré.llisable.
Les types d 'objectifs • Objectifs peuvent être dépassés et caducs en cas de modifica-
Objectif général de l'entrqirise :quantifiiËle, fixé pour l'orga• tion de l'environnement.
nisation dans son e nsemble (ex. : a ugmenta tion des bénéfices de
5 millions d'euros sur deux ans}.
Objectifs opérationnels : établis pour les différents départe· Les entraves à la réalisation
me ntsde l'entreprise(marketing. personnel, fina nce, produd ion, des objectifs
e tc.) (ex. : augmenter les ventes de 8 millions d 1euros e n deux • Choix d'une mauvaise stratégie.
ans).
• Incapacité à me ttre en œ uvre la stratégie.
Objectifs individuels: fixés pour tous les sala riés de l1e ntœ·
prise (ex. : décrocher trois contrats importa nts dans l1année). • Actions des concurrents.
• Changements externes (cha ngements économiquesetsociaux}.
• Problèmes interœs(les salariés n'ont pas les compétences néces-
saires).

La culture d'entreprise
La culture d'entreprise La culture d'e ntreprise peut s'analyser comme étant :
Correspond à l1e nsemble des valeurs, attitudes, et croyances parta· • les pratiques professionnelles; le comporte ment jugé accept.Dle;
gées pair l1e nsemble des membres d' une organisation.
• les symboles te ls que le code vestime ntaire, la façon de commu·
Celle< i influencera : niquer ou la décoration;
•le style de direction ; • les rites : habitudes spécifiques (ex. : pause café à 10 he ures};
• la ma nière de prendre les décisions;
• les héros de l'entreprise (quelle est la personne respectée de tous
• la nature des décisions prises; et admiréepartous dans l'entreprise?};
• les relationsde l'entreprise ;mec les parties prenantes ; • les règles de l'entreprise.
• la réussite de l'entreprise.
Les types de culture • Circuit de communic.ation bien défini.

La culture du pouvoir Mais :
• Pouv()ir est centralisé.
• Limite la prise d'initiatives personnelles.
• Fréque nte d.;ms les petites entrq>rises et dans les e ntreprises indi·
viduelles (les décisions sont prises par le fondateu ~. • Nefavorisepas l'innovation.
•Décisions prises au sommet de la hiérarchie. La culture de la répartition des t âches

Mais : • Orientée vers le poste et la tâche.
• Peut démotiver le personnel du fait de l'absence d'enjeu. • Met l'accent sur la réalisation de la tâche.
•Peut ê tre difficile à pérenniser si l'entreprise se développe. • Le statut de l'individu dq:Jend de son aptitude à contribuer à la ré.a·
1isation de la tâche.
La culture des rôles prédéfinis
(.aractéristiCf.Je desorganisationsbureaucratiques avec de nombreux • Favorise la constitution d'équipes et la ré.alisation de projets.
échelons hiérarchiques.
• Les salariés ont une certline autonomie et peuvent prendre des ini·
• Orga nisation d ivisée en différentes fonctions {ex. : marketing. tiatives.
finance}.
La culture de l'individu
• Règles et procédures sont claires.
• Les individus sont au centre de l1organisation.
• Desc ription des tâches précise.
• La vocatio n première de l1organisation est d'aider les individus
• PouvCJir détenu cJivend de la position dans la hiérarchie. {ex. : les communes).
Pourquoi la culture est-elle importante? Le changement de culture

Elle influe sur : Les attitudes et les valeurs des individus doivent évoluer mJis de
• la motivation et l'enthousiasme des salariés ; façon progressive. Un ch<1ngement dans leur comportement ne
signifie pas forcément une modific.atio n de leurs valeurs fonda·
• l'accent mis sur le service .aux cl ients;
mentales.
• la propension à innover et sur la capacité à accepter le ch.ange· Il faut géréralement les convaincre de la nécessitédechanger leur
ment ; approche actuelle. ÇertJins peuvent faire de IJ résistance.
• l'intérêt accordé au progrès ; Il faut les inciter à adopter de nouveaux comportements en pro-
cédant à leurs évaluations.
•l' importance accordée à l'efficacité : volonté d'utiliser les res·
sources: de mJnièreoptimale el réduire les coûts.
Les problèmes liés à un changement de culture

L'entreprise peut être confrontée à la résistance des salariés parce que :
• ceux<i sont satisfaits de l'organisation et des méthodes aduelles;

• ils craignent le changement ;
• ils souhaitent conserver les acquis du passé.

Le changementdeculturesupposedeprendre le temps nécessaire pour intro-
duire et faire accepter les nouvel les valeurs. On ne peut demander aux mem-
bres d'une organisation de changer brutalement leur façon de penser sans les
convaincre du bien fondé de ce changement.

Le processus de management (ou de gestion)
~
w
Ol
s::
§.
....,
Le management,, c'est l'an de • faire faire les Les compétences La séparation de la propriété
choses par d'a utres (R. Stewart). Il et du contrôle
0·
)1
consiste à décider de ce qui doit ê tre

managériales
les cbjectifs desdirigeantsdiffèrert de ceux des actDnnaires. Ex. :
~ fait et de la manière dont cela doit les dirigeants pel.l\lenf !l>uhaiter irn.-e9ir JXl.lr assurer ledéi.-elas::pe-
"'<1>
Q. être fait. li vérifie aussi que les bon~ iœrt futurde l'ertiq>risealorsqœ les actionnaires peuvent 3:>uhai-
nes décisio ns sont app 1iquées. 1erob1enirdesdivdendesplL5é b és. Il y adooc cmflitsd'intéréts.
G)
f!ëï Le rôle du
La direction par objectifs
;;;;)
management Lesdirit:iie.artsfixent lesobjectika."ec: les S.1lariis. (eux<iort abrsuœ
• Planification: Q ue doit-on visiœ clcire des cbjectifs à atteirdre. les progrès dms la ré.a1isatDn
faire? Quels sont les objectifs de cbd:ijednsfixéspeuvent ilœ é>all.ésàch.>qœ oo""'lle réunK>n.
l'entreprise?
• Organisatio n des ressourt:es
nécessaires pour atte indre lesobjec· Le management scientifique
ti5. La iépartition des missions, des fonc· Les dirigeants doii,-ent décider des conditions optimales &exé-
lions et des tâches (• qui fait quoi ? li}. c ution d' une tâche, former et récompenser les S.11ariés pour
•Coordination des diffé rents é léments de l'entreprise. obte nir des rendements plus élevés. Le management sc:ientifi·
• Motivation des individus pour qu' ils atteigne nt les objectifs fixés. que part de l'idée que les tâches de conceptions doivent ê tre
• Contrôle pour vérifie r que tout se passe conforméme nt au pla n. assumées par les diri!;,ieants tand is que les tâches &exécution
•Communicatio n pour s'assurer que chacun sait ce que l'o n attend de lui, œqu'il doit sont dévolues aux ouv riers qui ne sont motivésque par l1argent.
un autre. Hcrée un système de iègles e t de procédures que les ouvriers
faireet comme nt le faire.
doii,-ent respeder. Il cond uit à des résultats prévisibles et
concluants llDispeut être démotivant si les S.11a riés désirent être
Le rôle des dirigeants impliqués et prendre des initiatives.
Rôle interpersonnel
• Symbole : ledirit,:ireanl représente l'organiS.1tion.
• Leader : il est chargé de planifie r, &organiser, de mo1iver ses collalnratetxS, de contrôler.
• Agent de liaison: il travaille avec des partenaires extérie urs, fait la liaison e ntre les diffé· La hiérarchie managériale
rents groupes à l'inté rie ur de l'organisation.
Rôles liés à l'information
• Observate ur : il c herche e t reçoit les infonnations.
.à.
Les propriétaires, ex. : les actionnaires. Décident de la mission globale
~de lotgani sation : l'aspirat ion supétieixe q u'elle doit atteindre.
• Diffuseur : il diffuse l'information à l'intérieur de l'organiS.1tion.
~
• Porte-parole : il communique avec les interlocuteurs extérieurs. Les cadres supérieixs, ex. : Directeur Market ing.
Prennent les décisions stratégiques.
Rôle décisionnel Décident des moyens de réalisation d es objectifs des actionnaires.
• Entrepreneur : il est l'initia teur duchangement et le p la nifie. Il profite des opJK>rtunités et
~
Les cadres moyens: ex : Directeur d'usine
résout les problèmes. Mettent en œuvre les décis ions des cadres s upétieixs
• Régulateur : il gère les problèmes et les contraintes. Décident des meilleurs moyens d'exécuter les plans.
• Gestionnaire de ressources : il décide de l'allocation des res.sources {matérielset ressour· Les cadres irtermédiaires: ex : les agents de maitrise :
ces financières). Contrôlent les exécutants. S'assixent que les
• Négociate ur {avec les individus, les équipes ou les syndicats). ._
/ __________
\ _,orores émanant des cadres moyens sont exécutés.
INFORMATION,
,
DONNEES
ET PROCESSUS
,
DECISIONNEL
La gestion de l'information
La gestion de l'information et des connaissances
Implique la collecte, l1analyse et la diffusion de I' inform<1tion dans l'entreprise.
La collecte I====~
1
Le traitement de l information l====:>I La commooicat ion
La gestion de l'information L' information est d'autant plus utile

lesentrepri<esdoi,.,nt rÉfléchir à la meilleure manière de' qu'elle est:
• collecter l'information (au niveau interne el au nive.au externe}; • rapidement diSJX>nible;
• stocker l'information; • peu coûteuse ;
1
• fairecirt:uler l information. • fiable.
l'informatiq ue a perm is le stockage et l'extraction d'une plus
grande quantité de données. Elle a réduit le coût de la gestion de
l' information, e n a accru la rapidité et l' importance e n devenant Les systèmes de gestion
unie arme conc urrentielle.
de l' information
Comprennent l'ensembledes procédures informatisées destinées
à fournir aux dirigeants des informationsqui le ur seront utiles pour
la p rise de décision {rapports de ventes et de coûts réguliers}. les
Le type d'information informations peuvent étre utilisées pour la planification {stratégi·
l'e ntreprise peut obtenir des informatio ns sur : que ou tactique) et pour le contrôle.
• ses clie nts : que souhaitent-ils? Quand, quoi et comment ac:hè· Le système de gestion de l'information peut fournir des informa-
tent-ils? Ces informJtionssont importantes si on veut établir une
tions sur :
rel.ation forte avec ses clients (le processus qui consiste à établir • l'environnement exteme(lesprix pratiqués par les concurrents,
u ~ relation étroite avec les clients e t les consomma teurs s'ap-
la régle mentation du commerce) ;
pe lie la gestion des rela tions clie nts};
• l'environnement interne : produdivité globale, qualité, c hiffre
• ses ressourt:es et ses savoir-faire; d'affaires par sala rié.
• les événe ments externes{ex. : en période de crise, il est impor·
LesystèmedegestDnde l' inb rrrntiondort foumirdes informations :
tant de savoir comment se comporte le marché) ;
• pertinentes;
• les concurrents : que font-ils aduellement ?Qu1ont-ils l1 inten·
tio n de faire prochainement ? • fiables;
• qui ont un bon rapport qualité prix.
Une gestion efficace de l'information • &.bien cmvœnd. les brœset les f<ilJesse; &, lwror11misarion;
et des connaissances • de réagir plus rapidement aux situations {ex.: peuvent utiliser les
Fournit l' information a ux bonnes personnes, au bon moment et à un expérie nces des a utres) ;
bon coût. ~rmet aux entreprises : • de faire des économies en utilisant les savoirs et les expérie nces
• de réagir rapidement a ux c hangements du marché; avérés plutôt que d'avoir à résoudre les problè mes à chaque fois;
• de mie ux compre ndre leurs clie nts; • de prendre les meilleures décisions.
• • Le savoir c'est le pouvoir. ~ Les sala riés sont peu enclins à partager le urs informa tions car ils sont persuadés que ces
connaissances leur confèrent un pouvoir.
• Les entreprises peu\lent utiliser essentiellement les informations qui existent déjà sans cherche r à en collederde nou·
velles. Ces informations peuvent ne pas être a~tées à un environnement e n mutation.
• La rotation du persomel : q.rand des memb-es du personœlqui!Ent l'entrq:irise, celle-ci perd leur savoir et leur expertise.
• La struc ture de l'organisation peut entraver la libre circula tion de l'information.
• L'entreprise n'a pas pris conscience de l'importance de la gestion de l' information.

La prise de décision
Gérer une e ntreprise avec succès suppose de prendre les bonnes décisions. Les dirigeants doivent choisir entre plusieurs solutions possi·
hies. S1 ils prenne nt des décisions de ma nière rationnelle, ils :
Fixeront les objectifs
Collecteront l'infonnat ion (ex : ét ude de marché)
Analyseront rinfomiat ion (ex. : évaluation des investissements,

Le processus analyse d u seuil de rentabilité, analyse par les ratios)
de décision
Choisiront un plan d 'action(ex. : pénét rer un nouveau

marché, acheter une autre entreprise)
Exécuteront (agi-, réaiser)
Réexamineront (évaluat ion pour confirmer o u infirmer la décision
La typologie des décisions

Les décisions stratégiques Les décisions tactiques
• À long terme, très risquées. • À court terme, faciles à corriger.
• Difficile de les corriger si elles sont mauvaises. • Les dirigeants ont le plus souvent déjà pris ce type de déci·
• Souvent, les dirigeants n'ont jamais pris ce type de déci- sions cbns le passé (ex.: quel prix doit-on facturer ?').
sions a uparavant (ex. : quel marché faut-il pénétrer ?}. • f\'éc:essite généralement rooins de ressources.
Les contraintes
Internes Externes
Facteurs que l'entreprise peut maitriser mais qui la contraignentdans Fadeurs que l'entreprise ne contrOe pas mais quicondi-
la ré.llisation de ses objectifs. Concernent les ~cts : tio nnent la ré.alisation de ses objectifs. lis sont :
• finarciers{ex. : sescashfiœ'S,sa~i Éàtrouver Œs fi nanœmen ts) ; • politiques (ex. : politique gouvernementale) ;
• commercia ux (force de vente insuffisante) ; • économiques (la situation économique) ;
• humains {ex. : l1effectif, ses compétences, sa motivation, ses atti- • sociaux (les évolutions sociales, démographiques, les
tudes) ; comportements) ;
• de produd ion {c~ité, qualité, flexibilité). • technologiques (taux de c hangement}.
Les décisions sont prises sur la base :

• de l'expérie nce;
• de l'intuition ;
• de données.
Information, données et processus décisionnel 139

.,,.
~
La prise de décision et les arbres de décision

0
s::
§.
...., Les arbres de décision Les c.a rrés sont <1>P'f lés nœ uds de décision : Ce sont les points à partir desquels les décisions
0·
~
i\iéthode de représentation schématique des conséque nces possibles de séquences de décisions et de
comparaison des résultats prévus. lis constituent une technique quantitative d'aide à la décision dont D doivent être prises. Le décideur doit choisir e ntre p lusie urs décisions. Ex. : investir clans une
nouvelle campagne publicitaire ou déve lopper un nouveau produit.
"'<1>
Q.
l'objectif est de réduire le risque. Les cerdes sont <1>Pf lés nœ udsd1évène rrents. Ils représentent un point à partir duquel il existe
G)
Exemple 1
0 une a lternative e ntre plusieursévènemerits. À chaque nœ.Jdcf'évènement une décision par·
ticulière peut avoir plusie urs conséquences (ou résultats), (ex. : réussite ou échec).
f!ëï 3m€
Une prob.Dilité est attachée à c haque résultat. Quand ce résultat est certain la probabilité est égale
à 1, s'il n1a aucune chance de se produire, la probabilité est égale à O. La valeur de la probabilitéatta-
;;;;)
chiie à un résultat sera d'autant p lus proche de 1 que celui-ci est vraisembl.Dle.
- 1m€
2m€
Exemple 2
-- .- -· · 0,5m€
l'espérance mathéma tique de chaque évènement =béné fice/perte piévu x la probabilité de sa surve·
nue (ex.: la prob.Îlilitéque le développement d'un nouve.au produit soit un succès= 0,7 x3 m = 2, 1
4mE
m
L'espérance mathé matique d'une décision particulière• somme des espérances ma thématiques des
1 m€
évènements possibles (ex. : l1 espéranœ mathématique attachée à la décision 1 (développement d'un
nouveau produit)• !!espérance mathématique de l1évènement 1 {succès) + espérance m<1thématique
Augmentation 2 mE
de l'éiknement 2 (échec) = (0,7 X J m ) + (0,3 X . J m ) = l,8m .
des coûts
l'espérance mathé matique attachée à la décision 2 (modific.ation du produit}= (0,G x l m ) + (0,4 x de p<.blcrté - 1m€
O,Sm ) = 1,4 m Echec p : 0.2
Le décideur tie nt compte de l'espérance mathéma tique de c haque décision et c hoisit la décision la 54.Jcoès 0.6
plus rentable. 1 m€
La décision qui n1est pas rete nue est <ef=néralefTie nt b.irréeavec deux traits.
- 0.Smit!:
3m€
- 0.1 mit!:
- 1 m€ Sm€
2mE Les concu1Tents
ne sufvent pas - 1m€
1abaisse Les v.entes n'augsnentent
0.5m€ des prix P=0.9 pas Sénsib1ement
Choisir le développement d'un nouveau produit car cette Œcision a f espérance m.J thématique la plus Les arbres de décision sont tracés e n partant de la gauc he (racine) et en a llant vers la droite (lesom·
éfe,ff. Toutefois, il corn1ient de prendre en considération le coût initial de chaque solution pour déci· met}. Le c.alcul de l'espérance mathéma tique attachée à une décision s'effectueen parta nt de la droite
der laquelle procure fes rentabilités nettes les plus élf!'iiées. (le sommet) vers la gauche (la racine).
Les arbres de décision et le risque L'utilité des arbres de décision
Les espérances mathém<1tiques {EM) indiquent quels seront, en moyenne, les résultats d'une décision • Obligent les dirigeants à e nvisager les options, les réalisations, la vraisembla nce e t la conséquence
(c'est la moyenne pondéréedesdifférentsévènements en tenantcomptedes probabilités de survenue de différents évènements. C'est un procédé utile en soi.
et des résultatsfina ncieis). Dans la réalité, seul un évènement se produira (ex. : une décision peut être • Peuvent mettre en évidence la meilleure décision d'un point de vue mathématique.
souhait.Die mais les dirigeants peuvent ne pas la cho isir parce que le risque d'un des évènements
possibles est trop élevé}. Supposons que vous lanciez une pièce : Si c'est pile, vous obtenez 50 000 €; • Aide les dirigeants à qua ntifier les effets d'une décision.
si c1est face, vous payez 10 000 € . En moyenne, vous serez gagnant m<1is dans le c.as d'un p.ari uni· • Obiigent les dirigeants à considérer les résult<1ts d'une décisio n.
que, il se peut que la perspective de peidre 10 000€ vous inquiète au point que vous refusiez de
prendre œ risque. • Obligent les dirigeants à réfléchir à des décisions alternatives.
• Peuvent rendre les décisions rationnelles et scientifiques p.art:e qu'elles ~appuient sur des techni·
ques qu<1ntitatives.
EM :200 E i'vbis :
0~~0€ • Dft>end du degré de fiabilité des piévisions (d'où provie nnent- elles? Comment ont-elles été col·
lectées ?).
• De l1a ttitude à l1égard du risque. Ex. : une décision peut CM>ir une espérance mathé m<1tique supé-
p : 0 ,5 100€ rie ure à une autre m<1is si le risque de perte est plus élevé, il se peut qu'elle ne soit pas choisie. Les
dirigeants peuvent préférer une solution qui procure un gain moins importa nt mais pour laquelle la
EM:120E probabilité de perte est moins élevée.
5"
ë' 0~200€ • Il faut se r~ler que l'espérance mathé matique est la moyenne pondérée des évènements e tde la
piobabilitéde leur survenue. En réalité, un seul évènement se prcxluira réellement.
3 • Dft>end si toutes les solutions ont été identifiées.
~ 100 €
ë)' p :0,8
• Dft>end de facteurs qua litatifs.
_::i
a.
0
::i En se fondant uniquement sur une analyse numérique, une entreprise choisirait l'option A c.ar elle a
::i
l1espérance mathématique la plus élevée. Toutefois, crvec cette option, il existe un risque de perte
~·
(/) estimé à 50 % tandis qu'il n1y en a aucun avec l'optio n B. P.ir conséquent, un investisseur qui a de Les inconvénients de la prise de déci-
La prise de décision
sa l'aversion à l'égard du risque choisira cette option.
scientifique sion s.c ientifique
"O
0 Les d irigeants analysent des données qua ntitati· Les données peuvent ne p.asêtre disponibles, être
g Intuition si: ves avant toute prise de décision. Devrait garan· inexactes ou dépassées.
tir des décisions logiques. La métl-iode peut m<mque r de sponta néité/créati·
8l Les dirigeants prenne nt les décisions en fonc tion • les décisions sont inhabituelles; vité et peut ê tre un processus très lourd.
c: de le ur ressenti. Les avantages de la prise de décision
(/) •les données sont difficilement disponibles;
a. Cette approche peut : scientifique
• conduire à des décisions plus cré.atives; • les conditions de mart:hé varient ~idement ; • Confère un fo ndement rationnel à la prise de
""
()
ën' • ê tre un procédé rapide de prise de décisio n. •il fa ut prcxluire l'in<1ttendu; décision.
()" Il y a plus de chance que l1on recoure à l1 intuition • le risque est faible. • Devrait réduire le risque.
::i
~
_.
~
La stratégie
La planification stratégique l'analy,. Sl'.OT diagnostique la situation aouelle de l'entreprise
Met en adéqua1ion les poxluilS 01 services de l'entieprise et les f!;es f0<œs et ses faiblesses! et les changement> possibles dons le
opponunités du man:hé. fulur (les oppor1unilés et les menaces!.
Elle coostilue un élément i,,...,,,anl de la planifiation SirOlégi·
que; l'entreprise effectue un diag~ic interne et un cfüignosdc
Les différentes stratégies eldeme Min de planif.,, sa slratigie. L"entrqxise cherche olors o
A : Domination par les coûts v.s différenciation élabo.er une stralégie .à p.inir œses iorœs l'i i se pémunir con1re
0.ns une Slr"égie de domin.11ion P" les COÛIS ; l'enlrqxise p«>· ses faible..... De méme, elle lente d'exploiter les opportunités et
du il les mêmes biens el seMces que ses concurrents RYis l un contourner les menaœs.
prix inférieur. Cene sar.,égie lui penntl de boi;ier ses prix el de hs foras sool par exemple :
!l'll""'desP'flsde rrwrchés lex. : Bicl. • AJJ ni\eau marleting: le flOOI cornmerc;.1, les anaux de do..
t. diffé,.ncii1ionoonsi>lepour uneenlrqxise àplllpO!er un pro- tribution_
duit qui e5I perçu oomme &ni wpi!rieuJ à celui de sescoocm· • AJJ nÎ\"'u financieJ: la sirualion de trésorerie. les liquidités, la
rents. eeu ...i.!l" lui penne! de pr..iquer des prix plus élevés •entibili1é, la qualité du bénéfoœ.
(a:. :Airfronce-Klml.
' Au nÏ\'mU numain : les compéteoces,. la motivation, les idées.
B : Stratégie de niche v.s stratégie de masse • AJJ ni\..au de la poxluctioo: la flexibilité, le \'olume. le mût
le>e<i•qxisesa.ntdes Sl~cs de niche lot>qu'elescibleJi unit.il ire, La qualité, les délais de li\' raison.
un petit segment du maithé (ex. : A.<can Pharmal et des st•alégies les faible.,.,. sont de plusieurs ordres:
de masse quand elles s'anaquentà un grand nombre de segments • Commercial: manque de main.d'œuvre formée et efficace.
(ec. :RCMuhl. • Financier : illiquidité, procédure de budgétisation insuffisante.
• Humain : Absence de cap, culture de l'indifférence.
l'écart slralégique résulte d'une différence entre les •ésultal> 1 • Opérationnel: absence d'investissement, productivité faible.
idéaux et les •ésultats anticipés lMlC la str.11(,gie actuelle. Les opportunités pell\'ent pn;wenir de :
• l'extension de la 1T1.1rque ;
• la pénétration de nouveaux marchés;
L' utilité de la planification stratégique • la diversifiG1tion.
• Coordonne l'ensemble de la 1>lani(ication. Les menaces peuvent résulter de :
• Clarifie ce que la lactique doit accomplir. • changements de législation ;
• L'élaborationd1 unc stral{'gic i mpliqucdesdiscu~ ionsentre les • l'arriviie de nouveaux entrants sur le m.1rt:hé;
diribieanls. Ces discussions constilucnt en soi au processus. • nou;elles technologies qui rendent obsolètes lesp•oduitsc1 les
processus existants;
L'élaboration d' une stratégie • marchés en déclin.
Pour é14Êorer une Watégie, Ioule entrq>rise doit répondre aux
quesiioos suivan1c.s:
• Quelssont lesobjooifsde l'œtrqxioe 1
• Quelles sont les opcions qui s'offtœt à elles 1 Comment ces
Les inconvénients de la planificat ion
op1ions sont-elles •d.ipcées aux forces, ""x objectik et aux valeurs stratégiq ue
de l'entrqxise 1 • P,,,nd du lemps.
• Quelles sont les ..,l<lbilill!unmducsdesdifférentespossilililés! • t. stratigiepeur me i...,p.,...iée.
• Comment l'entreprise \.'l-t-dle faire ~uer le compooemenl • t. sir.olé~ peut ne pas s'adapter auxé\'Olutions des condirions
des salariés pour réponclre oi. nowelle !lr.ilégie 1 du maR:hé.
• Comment l"ent,.prise mesu.,fllHlle le su<tts 1 • li. slrak-gie peut constituer un œïn l l'ini1i1.1;..·e: IC5 dirigmnlS
n'enmagerool Jllld'ures opcions.
J Les étapes de la planification stratégique
1 Détenn1ns les objecilfs de l"entrepnse 1
V La stratégie
1Colec:ter les intorrretcns tex. : analyse SOOT,
t~desclnq lorces,anlli~du
ana-1
porteleule d'actoYilé}
• loog terme.
• f\éœssite des ressourt:es import.1nles.
• Décisions dificiles à corri~r.
V • ~la borée p.u les cadres supérieurs.
• Décisionsgénéralernenl f'IOU\-elles.
1 Analyser les dlffêrentes stratêges pœsibles
1
V
1 Choisi• une slratâgle
1 La tactique
• Court terme.
V • Nécessite moins de ressources.
1
Mettre enœuwe
1 • Décis ions corrigées facilement.
V • Décisions qui ont générale ment déjà été prises dans le
pa»é.
9l Réviser
1

La présentation et l'analyse des données
Le diagramme à secteurs L'histogramme
La surface de chaque secteur est proportionnelle a ux effectifs de la rnoc:blité qu' il représente. La surface des rectangles est proportionnelle aux fréquences.
œ
Produit Ventes % Segment km Fréquence
(mE) du total (% de360')
A 50 16,6 60 0-10 5
B 100 33,3 120 11-20 10
c 150 50 180 21-40 10 - L a fréquence est la même pour cet intervalle
300 360° 41-50 20 et pour le précédent. L'intervalle est deux foix
plus grand ; le rectangle so~ deux fois moins
lncom'énients: Difficile de rq>résenter un grand nombre de modalités. La vale ur exacte de chaque
ha.ut pour obtenir la même aire totale.
modalité ne peut pas être calculée uniquement à partir du graphique.
''-~bd]
Le pictogramme
Les damées sont refiésentéesau rroyen d'images. C'est un rroyen accroc:heurdeprésener lesdonœes.
5" O 10 20 30 40 50 km
ë' Nombre
3 d'emplC>féS
~ Le graphique linéaire
ë)' 19901 1991 1992
_::i li 1agit de la courbe qui relie les points montrant la relation entredeux variables.
a.
0
::i Ventes Mois
::i lncom-énients : Difficile de représenter précisément les données. Dans le graphique ci-dessus, cha- 00€
~· que personnage représente 1 000 salariés. Comment représenter 246 salariés? 100 Janvier
(/)
120 Février
sa 150 Mars
"O 110 Avril
0 Le diagramme à barres
130 Mai
g Ventes 150
~
La longueur des barres indique la valeur des différentes modalités.
8l
-··boD
c: 125
(/)
100
a. Produit Ventes(€)
""
()
ën'
A
B
50
100
75
50
()"
::i c 150 25
~
_.
A B C Produ~ 0
Janv. Fév. Mars Av. Mai
~
.,,.
~
Les indices Les mesures de tendance centrale

~ X
s:: Expriment la va riation d 1 un élé me nt
entre une situation actuelle et une situa-
1998 100
Données : 2, 12, 4, 14, 5, 6, 5, 7, 10.
• Moyenne : quotient des valeurs observiies par le nombre de vale urs.
§.
...., tion de dq>irt(afll"lée la base). La base 1999 120 Xa augmentéde 20%depuis 1998 • Médiane : milieu de l'ensemble de dip.lrt. En rangeant les éléments par ordre croissant des valeurs
0· est généralement exprimée par le nom- 2000 90 Xa baissé de 10%depuis 1998 prises par la variable, la médiane est la vale ur prise par l'élé ment qui partage en deux sous~nsem
~ bre 100et l'indi ce exprime le pourcen-
2001 130 Xa augmentéde30%depuis 1998
bleségaux l'ensemble de départ.
tage de variation par r.1pp0rt à la base. • Mode : valeur la plus fréquente dans l'ensemble observé.
"'<1>
Q.
G)
f!ëï La distribution normale

est un modèle statistique utilisé pour des écha ntillons de grande
Le calcul
La ccie Z • (x - m}ls OO x·m est l'écart à la m°t-emeets • l'écart·
Méthode de lissage des données
a. Les rTIO)-ennes mobi.les sont utilisées pour déterminer la ten·
;;;;) taille (étudede marcl-é, contrôle œla qu;ilité) poor aider les entre· l)pe. El le incliq.ie le nanbre d'écart-type quisé;nre Xde la "'°l"nne. dance d 1 une série de données. La courbe de tendance est plus
prises à évaluer les résultats possibles pour la population totale. Exemple : régulière que la courbe des ventes. Le lissage atté nue les varia-
Caradéristiques : Le poids mo)'en d'un produit est de 500grammes. Son écart·l)pe i ions et fait ressortir la 1end.lnce.
• Distribution de probabilités d'une variable aléatoire continue, est égal à 20. Quelle est la proportion de produits dont le poids
symétrique e t e n forme de d oche (la p lupart des vale urs se excédera 520 grammes ?
concentrent a utour de la moyenne rnais certaines valeurs peu· Z • (520 - .IOOY20-1 écart-type par rapport à la ITIO)'ffine. Le 3.années
vent ê tre plus élevées e t d'autres plus faibles}. Ex. : dans un pourcentage qui correspond à la surface grisée sous la courbe de M néeVentes de moyemes moblles
contrôle de connaissances, la majorité des étudia nts obtie nnent loi normale peut être lu dans une t.i>le. Da ns ce c.asprécis, elle
une note proche de la moyenne mais quelques.uns obtie nnent
une meilleure note ou une moins bonne note.
• Égalité de la moyenne a rithmétique, de la médiane et du roode.
• 50 %des valeurs se situent de part e t d'autre de la courbe de
loi normale
est égale à 0,3413.
Fréquence
1996 , , } ----r-
, 997 10
1998 12
1999 19
2(()() ,,
"'"'"'
} f'"'"
}~
~:: 1 6
• 11
" 14
" 14
50% 50 % 2001 18
Fréquence
des va leurs des valeurs
Ventes 20
19
18 /\ Ventes /
,_ 17
16 'y\
I
I \
II
I
Moyenne 15 1 I
Moyenne
14
13
moyenr e ;I
mobtte /
\
\ 1
1
Médiane
Mode
12 ~~' \'
9 9,7 % de la distribution se retrouvent entre ~~t,_.'.'...'.'._
- 3o et + 3 CJ de part et d'autre de la moyeooe. 1996 1997 1998 1999 2000 2001
95 % de la distr ibution s e retrouvent ent re Les limiles de la loi normale
- 1,960' et+ 1,96CJde part et d'autre de la rnoyeMB.
Il faut un échantillon de taille importante pour obte nir une dis-
99,7 % de la distribution se retrouvent entre tribution normale. Et même dans ce c.as, toutes les distributions b. Le lissage exponentiel: accorde un pOds plus importa nt à l'ob-
- 1<.T et + 1 <.T de part et d'autre de la moyenne. servation la plus récente.
(L'écart-type est une mesixe de la dispersion
ne ressembleront pas parfaitement à une distrib ution normale.
des valeurs autOIJ de la moyenne}.
La prévision
Les pré\oisions : utilisées pour déte1mine r le futur. Ex. : quelles seront les ventes en valeur et e n qua ntités l'année prochaine? Elles sont
importantes pour la planification.
L es prévisions de ventes • Planifier les flux de trésorerie.

Sont importantes pour:
• Planifier les ressources humaines(planific.ation de la main·
• Planifier les niveaux et le calendrier de production.
d'œuvœ).
1. L'analyse des séries chronologiques

Ventes
Est basée sur une extr<1>0lation : projection du passé pour dégager
une tendance dans le futur. Elle fait l'h)pothèseque le passé est un
bon ind icateur du futur.
l'ana lyse des sérieschronologiques n1explique pas les données. Elle
dégage simplement des tendances utilisées pour faire des extr~la·
tionsen supposant qu'elles se maintiennent. Temps
Une entrq>riseessaiera et identifier: Quand une entreprise utilise des données, elle les lisse pour mieux
dégager la tendance.
• la tendance générale;
L'extrapolation n1est valide que si les conditions du marché chan·
• les variations cycliques (oscillations sur une période donnée) ;
gent peu. Dans de nombreux cas, les changements peuvent être tel·
• les mouvements saisonniers {oscillations aux cours d'une période lement rapides et soudains que l'extrapolation pourrait induire en
particulière de l'année). erreur.
2. La modélisation causale
i'v\éthode de prévision qui tented'expliquer les données en reliant deux séries de données
(ex. : la publicité et les ventes). Permet de prévoir les effets dans le f utur (ex. : intensifica-
tion de la publicité).
le8 cœflàen1s œ oom!tauon

-1- 0 - 1
Ventes
E C:nélauon Pas c~
négatNe de posdve
patfa1e corréla.ton
Publicité
Ventes
E X
3. Les prévisions
La arréla6œ en elle-néne ne mœ·
Ire pas une relation dec:ausalrtéer1re qualitatives
deux séries. Il ~ut exister un lien S'appuient sur un jugement personnel ou
Prix entre l'intens~ic:ation œ b pt.blicii! sur des opinions d'e~rts (ex. : utilisation
Ventes Pas de X et I'augmentatirn Œs ventes m.aisce de la méthode Delphi). Ondemande sq,..
de corrélatio n lien n'est pas systématique. l'aug· rément leur avis à des experts. Les diffé-
voitu res X X mentatiœ Œs ventes peut être due à rentes réponses sont collationnées puis un
d'aulœs faœurs tels que les variations sommaire est renvo~'éàchaque expert afin
de prix ou la croissance du revenu. qu1 il prenne connaissance de l'avis des
X
X autres. Ils peuvent faire des commenta ires
et reformuler leur avis. Les experts agissant
Ventes de stylos indq:>endamment, aucun ne peut influen-
cer l'autre. En faisant circuler les avis, on
parvient progressivement à un consensus.
Information, données et p rocessus décisionnel 145

.,,.
~
La recherche opérationnelle
Ol
s::
§.
...., La recherche opératioonelle La combinaison des contraintes
0· Approchescientifiq uede la prise de décision. Vtilise des modèles mathématiques.
~ Quantités
"'<1>
Q. de produit A
G)
La programmation linéaire
600
Piésente les problèmes sous la forme d'équations li n~ires.
f!ëï S'applique a ux problèmes de mélanges de produits.
Zone d'acceptabilité.
Tout point représentant le couple (A, B)
;;;;)
iVontre comment une entreprise peut allouer ses ressources de manière optimJle, compte tenu de oorrespond à un programme réalisable.
diverses contraintes. Ex. : répartition de la production entre deux produits.
Exemple
Le nombre de minutes nécessaires par opération et pa r produit :
400 QuanTifés
Opéralfon 1 Opération 2 de produit B
Product A 4 minutes 2 minutes Fbur maximiser les bénéfices, une e ntrqnise doit tenir compte du bénéfice unitaire (ex. : 2 par pro-
duit A et 4 €par produit B).
Product B 2 minutes S minutes Fbur ré.aliser un bénéfice de 200 €, l'entreprise pourrait vendre lOOA et SOB.
Total lime available 800 minutes 1 200 minutes Fbur ré.aliser un bénéfice de 400 €, l'entreprise pourrait vendre 200A et 1008.
Fbur ré.aliser un bénéfice de 1 000 €, l'entreprise pourrait vendre 500A et 2508.
l!entrq>rise trace les droites de résulta t pour chaque niveau de résultat et voit quel est le résultat le
Les contraintes plus élevé qu'elle peut ré.aliser compte tenu des contraintes qui s'imposent à elle.
• Opération 1 : 4A +2 B"' 800 : il faut 4 minutes pour f.Driquer un produit A et 2 minutes pour fabri·
quer 1 produit B e t le temps total alloué est de 800 minutes. Si la totalité du temps disponible est
Quantités de produit A
consacré à la fabrication du produit A alors, 200A sont produits (800/4}. Si la totalité du temps dispo-
800
nible est consacré à la fabrication de Ba lois 4008 peuvent être produits. Voir diagramme 1.
•Opération 2 : 2A +SB" 1200. Si la totalité du temps disponible est alloué à A, 600 unitéspeuvent
être produites(: 1 200 / 2). Si la totalité du temps disponible est consacré à B, 2408 peuvent ê tre fabri·
qués. Voir diagramme Il.
Droite des bénéfices
~m~.,::~cdûts
A et B qui peuvent être
Quant ité
de produit A
600
~La droite iidlQoo
le maximum de pcodurts
fabriqués .a l'opération 1 A et B qui peuvent être Bénéfice maximum réalisable
Diagramme lcompte taiu de la contmiite Diagamme 11 fabtiqués .a l'opération 2
_,,,...,..ce bénéfice n'est
" temps" compte tenu de la
~ pas réalisable
QuanUé
200~ cootrainte .. temps •
de produit A
50 200 250 400
400 240 Quantités de produit B
Quantité de produit B Quantité de produit B
L'analyse du chemin critique (réseau PERT) La construction d 'un réseau PERT
Flèches: rq>résente nt les opérations (ou tâches). Chaque opération est désignée par une lettre; la Actftitf! 1 Otfte
durée de l'opération est inscrite sous la flèche.
DoilSeréal i:.ë m Fff'Ne-
Cercles (ou nœuds) : représentent le début et la fin d'une opération.
~1cœvnenmseu lerœtt.ipè;; qœAso~ .rlie.'é
Un nœ ud comprend trois sectio ns :
l\lu1cCWTlmfflœrse.iletn."!1t.ipè; qœ Asoil.rlie<1.'é
•Le numéro du nœ ud est indiqué dans la partie gauc he afin de facilite r le suivi des opérations.
~ICMll'nfflœr se.ilerœtt.ipè; qœ 850il adie\'é
•Le ha ut de la partie droite indique la date au plus tôt {date à partir de laquelle l'opération suivante
~lcMll'nfflœrse.i lerœtt.tpiès qœ Csoilad'le.'E!
peut débuter).
l\lu1cœvnenœ se.ilerœtt.ipè; qœ Esoil .ache<1.'é
• Le bas de la partie droite indique la date au plus tard (date à laquelle l'opération précédente doit
impérativement être terminée pour ne pas retarder le d&ut de l'opération suivante). c l\!ti1cœvnenœrse.ilerœtt.apis qœ Dsoil adle<1.-é
M.lrge totale: temps de battement autorisé pour une opération sans modification de la duriie totale
du proje t. Calcul : Date a u plus tard - durée- date a u plus tôt.
Ex.: si une opération dure 4 jours, elle doit se termine r .au jour 12 m.ais elle peut commencer au jour
3 alors, la marge tota le= 12 - 4 - 3 = S jou~
:; M.uge libre : temps de battement m.aximum pourcetteopération S.lns remise en c.ausede la d.ate .au D.ltP..lttllfll'i D.lte.lttlplus
ë' plus tôt de I'.adivité suivante. &!joos o..ée .l.Wge tolllle M~lilltt
3 Mlrge libre• D.ate au plus tôt de l'opération suiv.ante - Durée de l'opération concernée - Date .au ·~ ' "'
~ plus tôt de l'opér.ation concernl>e.
A
B
0 0
12 ' ,
0 0
0
ë» Chemin critique : séquence d'événements qui détermi ne la durl>e minimum pour ré.11iser une opéra- c ' •
3
•5 0 0
_::i
a. tion. Les opér.ationscritiques ne disposent d'.aucun battement. Elles doivent dffiuter dès que l'opér.a·
D
'
5 17 , ,
0 lion précédente est terminl>e. En rev.anche, les opérations non c ritiques disposent de possibilités de
::i
::i batte ment.
E
f
• 14
•
3
0
0
0
0
~·
c
14
17 " • 0 0
(/)
sa "
"O
0 Le tracé du réseau PERT du rée en dessous.
g • Tracer le graphe de gauche à droite. • Les flèches ne doivent pas se croiser.
8l
c: • Un nœudrep-ésente led&utet l.afin cf'uneopé- •Faire.attention à ne pas mettre un nœud à la fin L'analyse d 'un réseau PERT
Programme d'év.aluation et de révisions techniques.
(/) ration. d'une opération j usqu'à ce que l'étape suivante
a. • Un trart ou une flèche représente une opération. ne soit connue.
lient compte du c.arac:tère .alé.atoirede la durl>e des opérations. En effet, trois estim.ations sont utili·
,,.""o;·
() séespourch.aqueopération : une réaliste, une optimiste {la p luscourte) et unepessimiste{laplus lon·
Inscrire le nom de l'opér.ation {ou l.a lettre dési· • Leprojetdoit d&uter etse terminer parunseul
gue). Elle est souvent utilisée quand des retards sont possibles (ex. : alé.1s clim.atiques influant sur la
gn.ant l'opéra! ion) .au-dessus de la flèche et l.a nœud.
durée d'une construd io n).
::i
~
.....
,,,.
""'
.,,.
~
L'utilité de l'analyse du chemin critique L'optimisation des flux de transport

OO
s:: •Permet d'identifier les ressources nécessaires et le moment o ù elles sont nécessaires. Utilisée pour résoudre les problèmes de transport des produits de plusie urs lieux de départs vers dif·
férentes destinations.
§.
....,
• Peut faire partie d'un processus de gestion • au plus juste li . Ex. : les w rovisionnements arrive11t
Exemple :
juste à temps (l'analyse du c hemin critique peut être utilisée pour déterminer les délais de livraison).
0· Produd ion usine A 10 C:ipacité de l'entrepôt 1 12
~ •Peut permettre de réduire les niveaux de stocks (favorise le contrôle du besoin en fonds de roule-
Produd ion usine B 14 C:ipacité de l'entrepôt 2 10
"'<1>
Q.
ment). l es a rticles sont reçus qua nd l'entreprise en a besoin.
C:ipacité de l'entrepôt 3 2
•Peut réduire le tempsdedéveloppementet decommercialisationd1 un produit en identifiant les opé-
G) Total 24 To1al 24
rations qui se chevauchent. Elle fait partie de la gestion axée sur le temps.
f!ëï • Peut aider la Direction à décider des opérations qui doivent faire l'objet d'un contrôle plus rigou· le coût de transport d'une usine à un entrq:>ôt :
;;;;) reux {opérations critiques). Entrepôt t Entrepôt 2 Entrepôt 3
• Le processus d'établissement d'un ordonnancement par la méthode PERT conduit les dirigeants à Usine A 4 2 3
s'interroger sur l'ordre des opérations, sur les opérations concernées e t sur la durée de c hacune d'el·
les. C'est une techniquedepla nific.ation et de révision pour garder le contrôle. Usine B 1 .1 1
Milis Question : Quels sont les moyens qui minimisent les coûts de tran5P0rt de matières e ntre les usines
Son intérêt dépend de la fiabilité desestimationsdedurée. Si une opération dépasse les limites fixées, et les entrepôts ?
les dates de dfbut e t de fin doivent être rec.alculées. Réponse : Construire une matrice e t essayer plusieurs possibilités. Dans la matrice ci-dessous, toute
la produd ion de l'usine A est expédiée vers l'entrepôt 1, rie n n'est enmyé aux deux autres e ntrepôts.
la production de l' usine Best répartie entre les différents entrepôts e n fond ion de leur c.apac:ité.
Ces enc.adrés montrent le coût du transport d'un e ntrepôt à une usine€.
Les inconvénients de la méthode du chemin critique
• Difficile de tracer le réseau PERT si le nombre d'opérations est très é levé. Entrepôt 1 Entrepôt 1 Entrepôt 1 Entrepôt 1
• Tracer un réseau ne garantit pas que la réalité sera conforme aux prévisions. Usinel 10 0 0 10
Usine2 2 10 2 14
• l es estimations peuvent être ma uvaises.
Tota l 12 10 2 24
•Il se peut que les dirigeants ne maîtrisent pas le projet si bie n que les opérations dépassent les
limites fixées.
Le coût total : (10x4 € ) + (2x1 € ) + (10x.I €) +(2 xl € ) :94 € .
D'autres possibilités peuvent ê tre essayées pour vérifie r 5 il existe des moyens de transfert plus éco-
nomiques; la méthode de transfert la plus économique est appelée la solution optimale.
Entrepôt 1 Entrepôt 1 Entrepôt 1 Entrepôt 1

Usinel 0 10 0 10
Usine2 12 0 2 14
Tota l 12 10 2 24
Simulation (ou théorie des files d'attentes) : suppose la construc tion d'un modèle pour simuler l'effet Client 1 : l e premie r nombre au hasard est 14. l e c lient a rrive après 1 minute.
d1évènements aléatoires. Ex. : des clients a rrivant clans des magasins et dont les te mps de service sont le second nombre au hasard est 44. le temps de service est de 3 minutes.
différents. El le traite des pmblèmes de l'encombie ment des aéroports ou de fi les d'attentes dans les Client 2. Nombie tiré au hasam 73. li se situe dans l'interv~lle 71-100. l e client arrive~rès 3 minu.
banques et vise à planifier les évènements afin d'éviter les goulots d'étranglement. tes.
Exemple Nombre tiré a u hasard 87. 11 sesituedans l'inte rvalle81 ·100Alors, il faut 4 minutes pour que le clie nt
soit servi.
fréquence fréquences Temps passé Fréque nce Fréquences On suppose qu' il y a une seule caisse et qu1e lleouvre à 9 h OO.
lnter.·alle entre
des arrivées cumulées à la caisse des arrivées cumulées
2 arrivées (min)
(%) (%) (min) (%) (%) Nombre Nombre Intervalle Temps
Heure Heure Attente
au hasard au hasard entre nécessaire Heure
0 5 5 0 5 5 Client du de du client
pour pour deux pour d'arri..'ée
sen·ice dé part (minutes)
1 10 15 1 10 15 l'arri't'ée lesen'iœ arrivées être servi
2 55 70 2 55 70 1 14 44 1 3 9.01 9.01 9.04 0
3 30 100 3 30 100 2 73 87 3 4 9.04 9.04 9.08 0
3 46 70 2 3 9.06 9.08 9.11 2
Table des nombres au hasard
4 53 02 2 1 9.08 9.11 9.12 3
14 _, 44 _, n _, fil
46 70 ~ 2 À partir de ces informations, l'entreprise peut cf{icider s'il est nécessaire d'ouvrir une seconde caisse;
5" 29 81 ~ ~ elle peut aussi analyser la situa tion avec deux caisses en utilisant des simulations.
ë' 39 98 u n
3 56 16 ~ 10
~
ë)' Les nombres au hasard sont attribués à g l'intervalle entre deux arrivées" e t • le temps p.issé à la
_::i caisse• en fonction des fréquences c umulées comme les colonnes 3 et 6 du tableau ci-dessous. Des
a. nombres a u hasard sont alors choisis pour c haque c lie nt.
0
::i Si le nombre tiré au hasard pour le premier client est 14, il se situe dans l'intervalle 0-15 et le te mps
::i
alloué est de 1 minute. Si le nombre tiré a u hasard pour le te mps passé à la caisse est 44, il se situe
~· dans l1 intervalle 73-80 e t alors, un tempsde3 minutes est alloué.
(/)
sa Intervalle entre Fréquence

Nombres Temps p.1SSé
Fréquence
Nombres
"O deux arrivées cumulées cumulée
0 au hasard à la caisse au hasard
(min) (%)
g (%)
8l
c:
0 5 01-05 1 22 01-22
(/) 1 15 06-15 2 42 23-42
a.
""ën'
() 2 70 16-70 3
4
OO
100
43.SO
81 -100
()" 3 100 71-100
::i
~
_.
15
,,
PROBLEMATIQUES
ACTUELLES
DE L'ENTREPRISE
La restructuration
La restructuration
Est la réorganisation des activités. Ex. : rédud ion de taille et d'effectifs, reconfiguration, scission.
l es organisations gagnantes cherchent continuellement à se restructurer pour répondre aux mutations de leurs environ 4
nements et être ainsi plus compétitives.
La di\-ersification consiste pour une entreprise à quitter son métier<forigine à se développer dans des métiers différents
et nouveaux. Cette stratégie permet de répartir les risques mais peut rendre la gestion plus complexe.
L'écrasement des niveaux hiérarchiques

Consiste p>ur les entreprises à supprimer des échelons hiérarchiques dans leur structure organisationnelle.
Moins d'échelons devraient entraîner :
• une prise de décision plus rc1>ide;
• une plus grande sensibilité aux besoins e t aux désirs des clie nts;
• plus de responsabilités {œ qui peut être motivant};
• des coûts de gestion plus faibles.
Mais:
Les personnes peuvent ne pas allOir la formation et les aptitudes nécessaires.
Les individus peuvent être vid imes du stress.
L'externalisation La reconfiguration
Les entrq>rises sous-traitent œrtaines.ac:tivitésà des partenaires i ndé- • L<1 remise en c<1use fond<1ment<1le et l<1 rt'définition radie.lie des
pendants plutôt que de les réaliser par elles--mêmes. Ceci leur per· processus opér<1tionnels pour obtenir des g<1i ns spectacul<1ires
met de se recentrer sur leur cœ.ir de métier el de bénéficier de dans les perform<1nces critiques que constituent <1ujourd1 hui, les
l'expertise despéci.llistes. Ex.: les entreprisespeuventsous-trarter la coûts, l<1 q u<1lité, le service et l<1 r<1pid ité ~ (M . h<1mmer et
restauration collective, le g<1rdiennctge, le nettoyctge des loc.lux, les ). c hampy).
études de m<1rché el le travai1de conceptim des produits. La reconfiguration vise à <1méliorer l<1 performance du processus
opérationnel en orgcanis.int le travail autour d'un processus et non
<1utour des tâches. Q uand les entreprises veulent d'<1méliorer l<1
La rationalisation perform<1nce, elles ont tendance à part ir de l1orgcanis.ition exis-
Est le terme moderne pour désigner le licenciementéc:onomique. t<1nte el à ess.iyer de l'<1méliorer plutôt q ue conce-,uir une nou·
Elle se produit qu<1nd lesorgcmis.itim s tentert d'accroître leur effi· velle m<1nièrede servir effic.ac:ement le c lient.
cacité en réduis.in! leurs effectifs. Bien qu'elle puisse réduire les Les dirigeants reconfigurent l'orgcanis.iltion quand ils ne tiennent
co ûts, elle peut évidemment créer de l'incertitude et de la peur <1ucun compte d u processus opérationnel actuel et repartent de
chez les s.ilariésqu i sont encore en poste et du ressentiment c hez zéro pour en créer un no uveau. L1 reconfiguration entr<1îne un
ceux qui sont licenciés. ch<1ngement sped<1culaire et r.xfic.11
La refilialisation ou la scission
Une entrq>rise répartit ses activités entre de petites unités spécialisées.
Les r<1isons :
• Chaque entrq>rise est en mesure de réctgirde façon indépendante aux impératifs de leurs marchés.
• Les petites unités sont plus faciles à contrôler et à coordonner
M<1is elle peut entr<1Îner:
• L1 perte des économies d'échelle.
• L'.ibsence de pouvoir de m<1rché.
Dans le passé, la tend.anceét<1it de grandir. D<1ns les années récentes, lesentrq>risesont eu tendance à• revenir aux fon·
d.ament<1ux ~,en se recentr<1nt sur leur métier et en se scindant en petites unités.

Les entreprises compétitives
Pour connaître le succès, les entreprises ont besoin de :
Connaitre le marché La c lé du succès concurrentiel cf une entreprise réside dans sa connaissance des besoins actuels et
futurs de ses clients. Les e ntreprises compétitives sont proadives (anticipent le changement au lieu d'y réagir).
Connaitre la concurrence les entreprises doivent identifier les domaines dans lesquels elles ont des atouts et des handic.-.:>S
rel.atifs. Elles doivent suivre de près le m<m:hé et êialuer leurs niveaux de coûts et de services par r.tpfx:>rt à ceux des concurrents.
Travailler de concert avec les fournisseurs Actuellement, la tendance n'est plus à la sélection des fournisseurs sur la
seule base du prix. li est important de prendre en considération et'autres f.x:teurs tels que leur qualité, leur fiabilité et leurs plan·
nings de livraison. Les entreprises prospères implique nt les fournisseurs et cfé.i-eloppent une w rocheconjointe de résolution des
problèmes. Elles établissent une relation durable avec quelques fou rnisseurs de confia nce. Cette stratégie S.appelle le parte nariat
d'approvisionnement ou partenaria t clie nts-fournisseurs.
Bten concevoir les produits Une bonne conception des produits prend en compte aussi bie n les clients internes que les
clie nts externes. Un produit bien conçu satisfait .à la fois, les besoins et les désirs des clie nts.
De bien faire et toujours bien faire Les processus de produd ion et les b iens et services fin.ais doivent être fiables. Les
en1reprises évaluent continuellement le urs perfonn.anceset les moyens de les améliorer.
~t:re flexible Le personne l e t les équipements doivent ê tre flexibles pour répondre r'1Jidement aux besoins de cha ngement.
Ce la suppose de fonne r le personnel et d'investir.
Rapprocher les individus Les dirigeants doiventamener les salariés.à écha nger le urs idéeset.à apprendre les unsdesautres.
Qua nd des individus travaillent e n concertation, il y a de fortes ch.anœs quech.acun comprenne les problèmes de 1'.autre et qu' il
y t rouve des solutions.
Construire une organisation apprenante l es dirigeants doivent encourager les individus à développer des compéten·
ces et expérimenter des idées même si elles n'aboutissent pas du premie r coup. Ils doivent les inc iter .à être curieux.
~t:re chrono compétitive Le temps est devenu un élément conc urrentie l. Les entreprises essaie nt de plus e n plus d'obtenir
un avantage concurrffltie l e n réduisant les délais de produd ion et de livraison des produits. les produits peuvent être développés
plus rapidement en exécuta nt simulta nément différentesét~s du processus de production .au lieu de les mettre en œ uvre suc·
cessivernent.
Enchanter le client Cc:mpE tenu de la muhiti.rle de corx:urœrts, les entrq:iises ne cbii--ent plus~ conErier de satisfaire le clieri,
elles cbii,ent flatter leur ego. LescrganisationscorTJ>élitives re cbiveri passeulerre:nt rip>rdre .aux aïen tesdesclien ~ ellesdoil.-ent les SIS·
pas!e[ l eshq::ping doit être une e:q:é-ience plais.lnE, intéressani! et oon une cavée. Cela signifie qu'il faJJ Jl"erdre en corrptepllISieurs
fadeLJS ;,lsqœ : lesl"oou üsq~ stockés, ledécor, l'odeuret l'imagedu magasin, b manièœd:int lesclierusorlservis, leslllOf"nsdepa;,.
mertset leserviœ'1Jrèsvente.
L'organisation compétitive • Sera ~le de prévoir le changement et deSy ad.1Jter rapiderneri.

• Aur.a une idée c laire et partagée de ses potentiels et de la ma nière • Maintiendr.a de très bons rapports qualité/prix.
de les exploiter avec succès. • Apprendra plus vite que l.a conc urrence.
La prospérité d'une entreprise est-elle • Cependant, les dirigeants peuvent déterminer la ré.adion de l'en-
due à la chance ? treprise face à ces facteurs et son '1Jtitude .à y faire face.
le succès est dû .à de nombreux facte urs : • Le succès est prol:nblementdûe n ptlrtie à l.achance, et en partie.à une
• Certa ins sont incontrôlables (ex. : l'environnement économique). planificatioo efficace ainsi qu1.à une utilisation optimale des ressourt:es.
Problématiques actuelles de l'entreprise 153

Ce que disent les gourous
Théodore Levitt lisés. l es sociétés qui prennent conscience de cette a nouvelle réa-
Selon Théodore levitt, les développements des technologies ont eu li té com mercial e~ peuvent bénéficier d' importantes économies
pour conséquences majeures que tous les pays te ndent à se ressem.. d'échelle en production et commercialisation. CelleS<i peuvent leur
ble [ Les habitants de n'importe quelle partie du monde peuvent voir permettre de réduire les coûts et d'élimine r les conc urrents qui n'ont
ce qui est disponible a ille urs et veulent se le procurer. En con.sé· pas encore réalisé à quel point le monde a changé.
que nœ, l evitt soutient que les marchés sont de plus en plus globa·
Tom peters 8. l a création continuelle d' effets Hawthorne.

Dains son ouvrage, l J Passion de l'Exœllenœ, Tom !\:!ers identifia le 9. Des structures parallèles chargées de l'amélioration de la qualité.
leadership comme la pierre angulaire du processus d'amélioration 10. l'implication de tous les partenaires {fournisseurs, distribute urs).
de la qua lité. Il considérait que le terme a management ~devait être 11 . Quand laqua litéSaméliore, les coûts baissent.
ab.andonné a u profit de celui de • leadership li . le nouveau rôle est 12. l 'amélioration de la qua lité est un voyage permanent.
celui de mene ur et de conc iliateur. Tom Peters fait de la gestion sur
11 revendiquait d'autres facteurscommunsaux entreprises gagnantes
le te rrain, la base du leadership et de l'excellence. En effet, e lle per·
e t aux entreprises excelle ntes :
me t au leader de resteren contad avec les c lients, l'innovation et les
• le recours à de petites équipes de projet.
ho mmes, les trois é léments essentie ls dans la poursuite de l'excel·
• l'élimination des procédures b ureaucratiques.
lence. À la fin des années 1980, il util iS.lit le te rme obsession pour
• la c:apacité à écoute r et à appre ndre des clients.
signifie r q..ie les entreprises compétitives devaient être obnli>ilées par
• le fait de favoriser l'autonomie et l'initia tive individuelle.
le succès et que les leaders devaient apprendre à a imer le c hani:,ie·
• le fait de reconnaître les s.llariés comme un actif clé.
me nt afin d'être proadifs dans un monde de chaos.
• Une compréhension d a ire de la mission de l'entreprise.
Da ns son ouvrage, Le Chaos .Management Peters identifie 12 traits • la mobilisation autour de vale urs par1agées ma isen favorisant l'ini·
de la révolution de la qua lité : tiative personnelle.
1. Une directio n générale ayant une obsessio n de la qua lité. • Une focalisation sur le métier de base.
2. Des systèmes a mbitieux. Ses trcwaux mettert aujourd'hui l'accent sur la néœs:sité poix les orga-
3. Mesurer la q ualité. nisations deSa~ter au changement rapide, de se restrud urer, d'être
4. l a qualité est récompensée. radicales et d'implique r les salariés.
5. l a formation de tous en vue de la qua lité.
6. Des équipes multifonctionnelles. Sespriocipauxouvrages.,nt19&1 : Leltixde/faœl/eoce; 1965 :L.i Ris·
7. l a valoriS.ltion de la petite dimension. sirn ŒYexœlleoce (<MX: Nancy Austin); 1968: Le CmosMamgerœnt.
Hamel et Prahalad l es stratèges essaient de positionne r a u mie ux leu rentreprise sur les
La conquête du futur marchés existlnts. 1-ttmel et PrahaladsoLiie nnent qu' une société doit
Ils a ffirment que la bataille pour se créer des opportunités nouvelles réinventer son secteur d'activité en suivant une vision. On gagne e n
et pour en tirer profit, constitue la principale forme de concurrence. é tablissant un monopole {mais pendant une courtedurée){ex. : Scmy
les stratèges traditionnels considèrent les sociétés comme un ensem· avec leswalkma ns) e n établissant une norme {Microsoft avec 005)
bte d'unités de production et de commercialisation ; 1-ttmel el Pra· ou en fixant les règles du jeu {lkea avec les grandes surfaces en péri·
ha lad les voient comme un e nsemble de compétences. phé rie des villes).
Peter Drucker Mintzberg

La direction par objectifs IDPO) le rrun,iger ,iu quotidien montre que les c>dres dirige.in!<
La Pratique de la Direction Œs Entrep-iSfS (1954) met l'accent sur l' im~ sont des êt resde l'instant et non pas des stratèges pré\.'O}'ants
portance de fixer des objectifs c lairs à la fois pour la société e t pour qui planifient scrupule usement leur prochaine action.
les: dirigeants, e t de traduire la stratégie à long te rme e n objedifs à
co urt terme. Drucker pensait qu' une organisation devrait avoir un col· Mintzberg critiqœ l1opinK>n selon laquelle l'orientatioo straté-
lège de diredeurs généraux qui déteITTJinerait la stratégie et fixerait les gique d'une erjrepriseestsoigneusement planifiée. li croit que :
objedifs à a tteindre a ux Directeurs d'unités. l a strud ure de l'e ntre- • la stratégie apparaît progressivement, au fil du te mps;
prise doit suivre la stratégie.
• L'organisation n'est pas une fin e n soi mais un moyen d'aboutir à la • les diribieants passent plus de temps à • lutte r contre des
pe dormance et aux résultats... la strud ure organisationne lle doit être incendies•,à ré.Jgir aux évènements plutôtqu1à élaborerŒs
co nçue de te lle sorte qu'e lle pem1ette la réussite de l'entreprise d'ic i plans à long terme.
cinq. dix ou quinze ans. Une fois, on demanda à Harold MacMillan, alors Pre mie r
la DPO n'a plus la cote. Dansplusieurssociétésde premie rplan{ex.: Ministre du Royaume Uni, quelle était la principale diffic ulté
Motorola) les idées, notamme nt celles qui concerne nt la stratégie à de son travail. Il répondit " les évènements, che r jeune
long terme, émane nt de la Direction Générale. les entreprises qui pra- homme• . Dans de nombreux cas, les dirigeants gèrent les
tique nt la DPO peuvent manque r de flexibilité. crises {ou lutte nt contre les évènements) au lie u de planifier
d'avance.

Charles Handy
À la fin des années 1980, Handy insinuait q.ie les organisationsseraient
amenéesà adopter de plus en plus desslructuresen trèfle. Elles auraient
Travailleurs
trois catégories de So1lariés :
permanents
• l es travailleurs permanenls : L'élite professionnelle qui détie nt l'es-
sentield u s.woir. Ils sont e mployés à plein-temps et à durée indétermi-
née. Travailleurs Travailleurs
• l es tra\•ailleurs externalisés : Employés pour une tâche spécifique et externalisés périphériques
pour une courte durée.
• les fr;n·ailleurs périphériques : Travailleurs flexibles embauchés à

temps p;irtiel.
Ce modèle semble s'être concrétisé et dans les annéesà venir, il ya ura
moins d'emplois à te mps complet et à durée indéterminée.
Le modèle des cinq forces de Porter

Il suggère que le comportement d'une entrq>rise est influencé par :
•le pouvoir de négociation des clients : Est-il faciledetrouverde nou-
veaux clients ?
Menace des
• l e pouvoir de négociation des fournisseurs : peut-on trouver facile- nouveaux entrants
ment d'autres fournisseurs? Sera-t-il coûteux de les cha nger?
•la me nace des nouveaux e ntrants : Est-il aisé pour et'autres entrqni-
ses d'envahir le marché? (ex.: quels sont les coûts d'entrée ?)
• l a me nace des produits substituables : les clients vont-ils fac: ilemenl Pouvoir
se tou me r vers des produits substituables? - -des c lients
• l a rivalité entre firmes existantes : quelle est l' inte nsité de la concu r-
renœ?
Une entreprise a plus de contrôle sur le marché quand le pouvoir de
négociation des clie nts est faible (elle n'est pas dépendante d'un ou Menace des
deux cl ie nts), le pouvoir de négociationdes fournisseurs est faible {elle produits
a plusieurs sou~sd'wrovis ionnemenl), il y a peu de produitssubs- subst~uables
tituables, que la menace de no uveaux e ntra nts et l' intensité de la
concurrence sont faibles. Dans ces conditions, l'entreprise pourra il
dégage r de fortes renlabilités. Toutefois, si l'enlrée de conc urrents est
facile, S il existe de nombreux produits substituables, si l'entreprise esl
dépendante de certains clients et fournisseurs, les rentabilités seronl
vraisemblablement faibles.
Problématiques actuelles de l'entreprise 155

AIDE
' "
A LA REVISION
Les points clés à retenir
La mercatique • Es.il)"Z d'uliliserdes raliosdans la plupan de llOS rq,on..,._ N',..
• Elle es1 bien plus que la publicilé ou la \enle : elle implique une tendez pas qu'on vous les demande. Par exemple. si \'OUS elWlminez
variétéd'aclivilé5 panni le>qtJellesl• dé<:nu\medes dési1S des client;, un investissement, prenez en mnsidératton le délai de léwpéralioo,
la diS1ribu1ion, la fiu1ion des prix, le dêveioppemenl d'un coocqi4 la vaJeur actuelle nette ou le taux mayen de ren1abilité. Tenez CX>ITipe
produil el d'un de~8J1. de l'incidenœ de klule décision sur la liquidiré. Quelle CXll11équenœ
• Le proœssus meic,.ique implique : fi<er des objec1if>, détenniner ce11e décision ri-elle sur le !aux de renubiliré des apiraux in,,...
I• ...... ks menre en œw" ~ le pl•n de Mi!Ché'!;e. lis?
• Les décisions efficaces "po!<Ol !OU\enl sur une bonne élude de
madié lnuis l'étucle defNfdiê n'el pa!e<acle .1 100'11.; il e<isle Les hommes
k>Ufours un risquei. • Sotnt."Oez·rousque b hommes son une res5001œ qui peut inRuer
• Lesélémen1>du plan demodiéai:ed00.,n1ê1.. en rohéJence, par sur Lt o'...,;iede l'enlrq>rise.
e<emple, le prix doil êuul'P"'P'~ •u rypede produi~ .1 ,. promo- • Li motWâion en soi ne &1ranlit pa.s b pe~e. Les incfütidus
1ion el .1,. Slr;ilégiede di!lribu1ion. onl ;iussi besoin de lormalion, de compétences el d'objeclifs pour
• Le pbn de fNfchéige dqienchde liSlr;ilégie : unestr.llègiede rNr· réJliser le tril\"ail correctement
chédema,....,1riduira pmbiblmlerl pordes prix pL< bibksel une • les incfü·idus réJgiront de b~ diffé~nte aux changements dMs
rommercialisa1ion .1 plus gr.inde<c:hellequ'une '1ralégie de niche. une entreprise. Par exe~le, certains .lppl'iicieront les re5p00SX>ili·
• Assurez·vous que le plan de m.Ji<IM!;ige esl oppliqué poor refléter tés supplénenta ires ; d'autres les \"eriont uniquement mmme un sup-
la nature réelle du pmctuilet du scr\ke en questioo. r....e \"OUSconten- plémenl de lr.l\~il.
lez pas d'élablir le plan de m.Ji<IM!;ige. Ulilisez ce modèle dans un • La structure d'une or&Jnisation (la manièie dont les postes sont
cx:> nrexte. conçus, les ni\'eaux hiérarchiques, le degré de délégation)a une inci·
• N'oubliez pas de mentionn« l'élaslicité prix de la demande si'""" dence sur la rapidité de la prise de décision, la qualité des décisions
rocomrmndez un changement de pri.x. et les coûts.
• L'entreprise doit fonder ses plans sur les exigenœs du oon~mma· • L1 direction par objectifs peut être un rooyen impona nt de coor·
leu rel sur ses pr~rc.'5 forœs Cl capacités. donner l'organisation.
• L1 q.Jalité de la communic.ationdans uneertrq>rise a une influence
Les opérations sur la motfvation, la vitesse de réaction, le degré d'innovation, la qua.
• La geslion des opérations IX..'UI avoir une incldcnœ sur la produc· lité des décisions.
fion de l'cntrq>ri!iC, sa flcxibili1~ son coûl unitaire et 5.1 qualité.
• La ~cité de productionpeut oonstilue1L11e collrainle pour l'en· Les influences externes
lreprise- elle peut ne pas t.1reen mesure de sa1isfaire ladem.tnde; • l aplupartdesquestionssefoc.alisent sur la oons(oqucncc d'un chan·
si la c~cilé de production esl trop impo11ante., œ la peut avoir une gement externe sur l'entreprise. Reliez \'OS réponses a ux différentes
incidenœ sur les coûts unitaires. fonctions de l'entreprise : (.omment les ôépartcmenls, mcttatiquc,
• S<:>u'""""""'squc IOISCIJC la produc1ionaugmen1e, bcoûlsa~ ressourc:es humaines ou finanœ seront-ils touchés~
men1eront à mup sûr (bien que les coûts unitaires puissent baissert. • Tout le monde n'est pas socialement responsoÊle, tous lesc(Ylsom·
• bJtes lesentreprisesne peuvent pas u1iliSl"f les techniqut5 depm· maleulS neforipasattention à réthiqœ ou lïmagedc l'enlrqlfi5e. Cer·
ducrion au • plus jusle • l•gilcl; œ. rechniques pe""'"I engendrer laines r4'onses laissent penser qœ si me enlrepfise e5f 50dalcmcnl
des problèmes. responsable, les consommaleu15 \'Olldn:>nl autOIT\lliq.Jement acheter
• La délinirion de la quoliré dl:pend des exigeroc"' du client ""podtils. Ei1 réllilé, beaJcoupdedien1Sneprennen1 pas en rompe
• Laquali1épw1 êr,.oblenue•~ bien au"°"'" del.t preYenlion ce pal>ll1Èlœ - m.>Jheu.,usemer1, son inluenœ Œpend de Io ~tl.ljion.
• i.. ledmologie fair a\'anœr l'éronomie el le monde des •ffaires.
que d'un ronlrôle plus fréquent
• La rnédlOde de prodooion •une influence sur Ltcopaciréde l'en. Elle peul créer des emploi~ de "°""'""'x produils el de noweaux
trqxise à s.1isf1i~ les besoits du dienl et de b.irnir un meiUeur gp- ....:liés.
port qu•lilélprix que Lt roncuoenco.
• Sou\'enez..YOU\ que le seul bil œ produi~ un bien ou un service Contexte général
ne g....n1i1 pas que œluie pariez pas du priocipe • O..chez loujoms .1 ronn.îlle lesobjeclifs de l'enuq>rise •Qu'""
qu'une augnent11ion de Lt production signirre que les,.,..., onl S>ienl de r.;.lisff lesdirigB1flls oo les .1Clir:xuuires ! Il peul y Ol\oil
néœssairemenl IU8J"l'"ré. li se pwl simplement que les sloeb •ienl conOit d'intérêt enlie œs objeclifs..
au~té. • Vérif1ez si les adi\ités desdifféren1es fonctions sonl indq>cncbn·
• Le fail d'être implin1é clins une zone donn{,e ne sisJlifre pas que leslesunesclesaulres :par..emple, lesopéra1ionsd00""1 produi"'
'""' '~ndez obligilloiremenl dans celte zone. Cel.t peul élre le c., ce qui a été identifié par la men::aiique comme étant les besoins du
.,.;, il "' peul égalemenl que "°""~ndiez dans le monde entier. client.
• Sou\'enez·\'OUS des nombretl§es contrainres qui pèsent ~r l'entre-
La finance p<i5e- Ll compélenœ du drigean~ sadisponibilité, les fonds, les res-
• La trésorl'fie n'est pas l'l-quivalcnt du bénéfiœ; par exemple \'OUS sources existantes de l'entrqxise.
pou\'ez réaliser une \'ente (qui est cnregislrée comme un produiO • La cullll"e d'une entrqnise est extrêmement inportanle par exmi-
Silnscn avoir cllQi~ le règlement. ple, elle conditionne la façon dont les décisions sont prises, le degré
• La complabilité traite de facteul5 quantitatifs et les tr.tduit en ter· d'initiati\-e ou de risque que prendront les indi\'idus.
mes financiers; Or, il peut yavoir de nombreux fac tt.•tirs oon finan· • Réfléc:h issez à la façon dont la décisionest prise et par qui elle esl
cier> cl des pmblèm<s quali1a1ifs dans Ioule dC-cislon. prise; De quelle information dispose·l·on ? Est"4.!lle fiOOle? Quelle
• ~él,1boralion des budgcls peul (1rc une méthode imporlanle pour est la compétence du décideur ?
coordonne r l'org.1nis.1lion. • N'oubliez jamais le contexte de l'entreprise - Que fera il cc ne Cfllrc-
• Une entreprise doit contrûler sa trOOrt.>rie pour survivre. prise à ce moment précis dans cette situalion ? Pourquoi l

Exercices de révision
A: Définir les mots clés ci-dessous Les opérations
1) Économies d'échelle.
et expliquer leur signification en gestion
2) Déséconomies d'échelle.
Mercatique
3) Prcxfud ion unitaire.
l)Analysedu marché.
4) Production en continu.
2) Étude de marché.
5) Stock de sécurité.
3) Objectifs mercatiques (o u marketing).
6) Le parangonnage (ou analyse comparative).
4) Cj<lede vie du produit.
7} Production juste à te mps.
5)Analysedu Portefeuille de produits.
8) le kaizen.
6) Création de valeur.
9) Productivité.
7) le plan de marchéage.
10) Production en petites séries.
8) Éla~ icité prix de la dema nde.
9) Élasticité revenu de la demande. Les influences externes
10) Chaine de di ~ri bution.
l ) Cycle conjond urel.
2} Taux d'intérêt.
Finance
3) les taux de c hange.
l)Trésorerie.
4) Inflation.
2) Bénéfice.
5) Chômage structurel.
3) fonds de roule ment.
6) Loi sur l'hygiène et la sécurité.
4) Capital social.
7} Droit du travai1.
5) Budget.
8} Droit de la concurrence.
G) Écart.
9) Éthique des affaires.
7) (entre de coûts.
1O} Parties prenantes.
8) Marge unita ire.
9) Coût> fixes. Object~s et Finance
1) Entrepreneur individuel.
10) Seuil de rentabilité.
2) la SARL
Les ressources humaines
3) SA ne faisant pas appel public à l'épaigne.
1) Étend ue du contrôle.
4) SA faisant appel public à l'épaigne.
2) Centralisation des pouvoirs.
5) Plan d'affaires.
3} Suppression des niveaux hiérarchiques.
G) Bre,,,;.
3) Délégation de responsabilité.
7} Droit d'auteur.
4) Maj<>.
5) Division du travail.
8) Objectif.
9) Stratégie.
6) Man.agement autoritaire.
10) Stratégie SWOT (ou AFOM).
7) la tnéorie Y de Mac Gregm
8) Planification de la main-O'œuvre.
9) Fonnation sur le tas.
Aide à la révision 159

B : Quels sont les facteurs qui rendent • Une augmentation de la rémunération.
plus probables ce qui suit ? • Une large étendue du contrôle.
• Une structure matricielle de l'organisation.
Marketing
• Une rédudion de prix. • Une participation des salariés élevée.
• Une recherchesecondaire {versus une recherche primaire}. • la planification de 1a mai n~cf'œuvre.
• Un c réneau. Les opérations
• Un prix d'écrémage. • Des nive.aux de stocks élevés.
• Une vitesse de rotation des stocks élevée.
• Un budget mercatique très importa nt.
• Une production unitaire.
• Une intensification de la publicité.
L'environnement externe
Finance • Des ni""1ux d' inflation éle;és.
• Les problè mes de trésorerie.
• Des niveaux de chômage conjoncturel élevés.
• Le fait de se procurer des c.vitaux en recourant à l'endettement
• Une croissance économique faible.
plutôt qu'à l'émission de titres.
• la realisation d'un audit social.
• Un ta ux d'endettement élevé.
• Une privatisation.
• Une rentabilité des c<ipitaux investis élevée.
• Une baisse des rnarges bénéficiaires. Les objectifs et la stratégie
• Une création d'entreprise réussie.
• Une vitesse de rota tion des stocks faible.
• Un rachat d'entreprise par lescadresdirige;mts.
• Un délai de rota tion des créances clients élevé.
• Un ratio de liquidité faible.
• L'appel publicà l"t'pargne.
• Un seuil de rentabilité faible. • la prise de contrôle d'une autre société.
• l'introduction d'un projet d'entreprise.
• Un délai de récupération court.
• ~habillage des comptes.
• la planification d'urgence.
Ressources humaines
• Un recrutement externe.
1
• Une m<1in~d œuv re motivée.
C : Discuter les avantages •Le S<tlaire deperform.ance.

et les inconvénients possibles, • Le recrutement interne.
pour une entreprise, de : • la suppression de nive.aux hiérart:hiques.
~B : Il faut des arguments pour, des argumentscontre et une conclu· • la délégation de responS<tbilités.
SIO n .
• Le travail en équipe.
La mercatique Les opérations
• Une étude de marché.
• la production juste à temps OAn .
• Le développement d'un nouveau produit.
• l'augmentation du volume de production.
• Une iéduction des prix.
• Les normes ISO.
• Le créneau.
Les influences externes
La finance • Un changement technique.
•L'analyse du seuil de rentabilité.
• L'audit environnement.
• La piévision de tiésorerie.
• la responS<tbilitésociétale.
• Un taux d'endettement élevé.
• la planification d'urgence.
1
• Le recours au financement interne pour financer l expansion. • Des niveaux de chômage élevés.
Les ressources humaines Les objectifs et la stratégie
• Le management autoritaire.
• Une prise de contrôle.
• La décentralisation.
• la planification stratégique.
• La d irection par objectifs.
• la moralité dans la prise de décision.
• L'autonomisation.

D : Discuter les avantages • La direction par objectifs.
et les problèmes possibles • l'évaluation des salariés.
pour une entreprise de : Les opérations
• l'augmenta tion de la productivité.
Mercatique
• l 'élaboration d 'un budt,iet mercatique. • Le parangonn.age.
• l a prévision des ventes. • la production • au p lus juste~ .
• l e m.irketing scie ntifique. • L'amélioration continue.
• l a p141nification mercatique. • l'augmenta tion de l'échelle de production.
• l 'élasticité de la demande par rapport au prix, au revenu et à la • la cellule de production.
publicité. • La budgétisation de la recherche et développement.
Finance •Les cercles de qua lité.
• l es techniques quantita tives d'évaluation des investissements. Les influences externes
• l 'éva luation du budget. • Unecroissancefortede l'économie.
• l a prévision de trésorerie. • Un euro faible.
Les ressources humaines Les objectifs et la stratégie
• l a partic ipation des salariés. • lestatut de la SARL.
•la délégation de pouvoirs. • La prise de décision scientifique.
• Unesyndic.alisation plus importante. • L'a na lyse des arbres de décision.
•les négociations collectives.
E: Discuter les implications possibles • Une baisse du PIB.

pour une entreprise de : • Une a ugmentation soudaine des coûts.
• l 'intégration verticale. • Une inte nsification de la concurre nce sur le marché.
• l a croissance rapide. • La capacité excédentaire.
• 0 1 une baisse soudaine de la demande. • le c hangement technologique rapide.
• l'activ ité des groupes de pression. • L'adoption des techniques de produd ion " au plus juste~-
• 0 1 une a ugme ntation des taux cf!intérét.

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Différenciation
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Écrémage
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Croissance et partage
f!ëï Plan de Produit d'appel
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Analyse quantitative
et qualitative
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Politique de __.-
Média
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Primaire Secondaire
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Qualitative Argument clé de vente distribution --............. Cin::uits
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Échantilbn de distributioo
~éLe~ta Seuils de confiance

Création de valeur
Cycle de vie ~
Problèmes
_,.,.,/' de prédiction
et de déterminisme
du produit
Analyse de portefeuille
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Objectifs Niche f\Aatrice de Boston
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Bénéfice d'exploitation
Fixes et variables
Coûts /
Fonds de t1
- - 1nerne (ou charges) '---... Directs et indirects/
roulement
frais généraux.
1 Sources
Vente d'actif de f inancement Chiffre d 'affaires
flv.targe unital-e
Capital-actions - - Ex.terne - - Gapital;isque

Analyse du seuil de rentabil~é
1
Capitaux: empruntés 1
/ \ ~ Emprunts Graphiques du seu~ de rentabilité
Em prunts Découverts obi igata ires (ou point mort)
COMPTABILITÉ
ET FINANCE
Trésorerie et bénéfice
Gestion de
la trésorerie
Zéro Amélicration Prévision

de la trésorerie
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Anaiyse des écarts Meilleur oontrôle Vente Affacturage
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Coûts ~
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Marché /
Analyse du - - Marge totale

Ëtat International LA GESTION chemin critique
/ j~
DES OPÉRATIONS,
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~otectionn1sme d'échelle
Ëo>nomies
Date Date
au plus tôt au plus tard
Multinational
----- Contrôle budgétar e

Télétravail-- 1T
Internet
/;7 ~ Fabrication assistée par ordinateur
Conception assistée par ordinateLX
Communication
Taux de rotation
de la main-d'œuvre Absentéisme
Productivité -
""" /
Mesure de l'efficacité -
du personnel
Hygiène et sécurité
Planification
La motivation
de la main-d'œuvre
Les barrières
La gestion des
Les rémunérations La communication
ressources humaines
Les problèmes des

grandes organisations
LES HOMMES
DANS LES
ORGANISATIONS
Object~s. fonctions
et organisation
Lesconfllts~
sociaux - - Syndicats Les relations
employeurs- salariés
Comités. d'entreprise
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Le droit La participafon
des salariés
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Les salariés actionnaires
Groupes de travail autonomes

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Droit de
travail
Droit des
procédures
Les équipes
< La démocrate
üï collectives
o· industrielle
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.....
8l
Index
A As.sentilées génwl~ 6
Abs('llléisme, 77 As.sentilées générales ordinaires, 8
Absorption, 11 AssociatiOllS à l>.JI non lucratif, 4
Accord, 69 AssociatiOllS de consomrnateu~. 23
Accid('lllS de lravai 1, 66 Associés, S
Accord transactionnel, 73 Assurance qualité, 100
Accord collectif, 89 Allrail émOlionnel, 36
ACCRI;. 10 Attrait moral, 36
Achal à teft1>éramen1, 41 Aurait rationnel, 36
Achal rélléchi, 33 Audit cfm,ironnemenl, 126
Achetaus, 26, 27 Audit marketing. 19
Acheteurs picmiers. 26 Augmentation de capital, 42
Acheteurs pOlentiels, 31 Augmentation des coÛIS, 117
Aaiuisition, 11 Autocratique, 82
Auto fi nanœmen~ 8, 11 , 42
ACIC de sociéé, 5
Aaif, 11 Automatisation, 96
Aa if circulan~ 44 Autorité, 68
Aaif économique, 44 Autorité de r~lation professionnelle de la publicité, 37
AClif immobilisé, 44 ru
Autorité Marché financier, 5
Aa if incO')""el, 46 Avan1age comparatif, 119
Aa ionnaire, 5, &, 7 Avanlage corrpéitif, 2, 66
AdionMires ordinaires. 8 Avanlages fiscaux, 9
Aaion~ 5.7. 11, 81
A\•is de con~i tution, 5
ACI ions mari<eting. 22
Aa ions p rivilégiéessallS droit de vote, 8
Aai\•ité, 2, 3, 5
Ad.Jptation, 68 B
Administrateur, 6, 7, 9 Balance des p:liements, 119, 120
Administrateurs indépendants, 6 Banque Centrale Européenne, 116
Affeclio societalis, 5 Barrièies techniques. 119
AFO~~ 21 Belbin, 86
/\GE, 5 Bénéfice, 2, 8, 49, 81
AIJ!fiph. 90 Bénéfice n<t, 52
AIDA,37 Besoin, 27, 77, 79, 81, 85
Aides à la création, 1o Besoin de liquidités, 11
Aides p<L>liques, 42 llesoillS des collSomma1eurs, 27
Aides pul>liquesaux très petites entreprises, 10 Biais, 25
Alliances stratégiques, 9 Bims, 2
Aménagement du territoire, 10 Bi('llS de COllSommation courante, 33
Amortissement linéaire, 45 ru
Biens de COllSommation rab~. 33, 113
Analyse, 71 Biens inférieurs, 39
Ana~seccûtsavanlage<. 64 Biens n-0rmaux, 39
Anal1se dela ,,.i..., 32 Bi~. 7, 44, SO
Analyse des ooMées, 143 BilM pré\•i~OOlel, 3
Analyse des séries chronologiques, 145 Black et Moulon, 82
Analyse du chemin critique, 147 Bo~on Boll. 30
Analyse du portefeuille, 19 Bourse de valeurs mobilières, 8
Ar~i lyse du produit, 32 llrCV(i, 131
Analyse du seuil de rent;Dilité, 56 Bre\'et d'in\oenlion, 33
Analyse marketing. 19 Budget, 11, 71
Analyse SWOT, 19, 21, 142 Budget base zéro{BBZ), 60
Ansolf, 19, 20 Bu~1 de prorua ion, 60
Appel à l'épa~e, 7 Bu~I de lrésorftie, 60
Appel public à l'épargne, 7, 11 Buc:\:el des .en1es, 60
ApprO\iS ionnemEnl, 13 Budget fixe, 60
Apureme>I du p:lSSif, 9 Budget général, 60
Ari>res de décision, 140 Budget marketing. 18, 22
Argument clé de 'ente, 31 Budget variable, 60
Argument unique de \ente, 21 Budgétisation, 13
ARRP, 37 Bulletin de salaire, 72

c Corritéd'e~eprise, 13, 71, 84, 90
Cabineisde iecrulemen' 71 Corritéd'enlreprise européen, 84
CAC 40, 8 Commandes, 9
Cadres moyens, 68 Commerçan~ 4
Cadres s~érieu", 70 Commerce international, 119
Candidature, 71 Commercialisation, 14, 18, J2
Candidature spontané;;, 71 Cornrnissaire aux oornpt~1 7
Cannibalisation du produit, J2 (.ornrnission, 80, 121
Capacité de piodoction, 29 Con>nission d'hygiène, de sécurité et des conditions du tra,~il,
Capacité prodocli\'e, 95 91
Capiial énis,8 Commission nationale d' irlormatique et des liber1és, 91
Capiial libéré, 8 Commooauté konomique e..opéeooe, 121
Capiial riSCJle, 42 Communication, 12, 13, 28, 29, l&, 611, 75, 76, 81, 85
Capiial social, 5, 8, 44 Communication hoo médi~ 16
Capiialisation bou"i/.ore, 7 ConY11unication média, 36
Capilaux, 7, 14 Ûl"'l'étenœ, 68, 70, 71
Capilaux inves1is, 44 eo,,..,étenœs managérialcs, 70
Carte de positionnenien' 20 CornpétitivM, 14
Cash-floo~, 9, 11 Corrvétitivité internat ionale, 119
CEi', 84 eo,,..,ortemenl des conson>nateu", 24
Cellule de prodoction, 96 eo,,..,osants indugriels, ll
Cellules de recla""'1l<!nt, 71 eo,,..,ression, 67
Centralisarion, 11,70 eo,,..,tabilité. 43
Centre de coûis, 58 eo,,..,tabilité de gestion, 41
Centre de proli~ 58 Ûl"'l'tabilité financière, 41
CES, 89 Ûl"'l'lede résultat, 7, 49, 50
Cessation de paiement, 9 Ûl"'l'le de résul 1a1 prévisionnel, J
Cess ion bail, 42 Ûl"'l'tes, 43
Cess ion d'actifs immobilisés, 42 Comptes sociaux, 7
CFDT Cadres, 89 Concq:>tion assistée par ordinateur, 96
CFDT, 89 Concq:>t-produit, 32
CFE-CGC, 89 Conciliate1.<, 9
CFTC, 89 Conc1.<rence, 9, 10, 18, 28, 29, ll , 67
CGPME, 89 Concooence déloy;ile, 106
CGT-F0, 89 Conc..-rents, 3, 18
Chaine de distribution, l 4 Cond.lmnés, 90
Changement, 128 Conditionnemen' 36
Charges, 49, 6& Conditions de travail, 67, 83
Charges de tra\'ail, 70 Confédérat ion, 87
Charges directes, 58 Confédéralion eurq>éenne des syndicats, 89
Charges fixes, 58 Confédérat ion française de l 'cocadremen~ 89
Charges indireaes, 58 Confédéral ion française démocratique du travail, 89
Charges semi-variables, 58 Confédérar ion française des tra\'3illeu"chrétiens, 89
Charges \'3riables, 58 Conlédérarion génbale des cadres, 89
Charles Han~ ISS Conlédér.llion générale ru travail, 89
Chartre, 134 Conlédérarion syndicale inlerrl.ltionale, 89
Chasseu.. de têtes, 71 Conflits. 68
Chef de produi~ 69 Conflits d'intbêts, 7
Chemin critique, 147 Congé; maladie, 67
Chiffre d'affaires, 10, 11, 49 Congé; payé;, 72
Chôm:ige, 14, 118 Conglomérats, 13 2
Chômeur, 10 Conjoncturel, 118
CHSCT (comité d'hygiène Cl sécurité des cooditionsdutravai ll, 84 Conseil, 121
Cibl~e, 27 Conseil d'admini~ration, 6, 7
Cibles, 23 Conseil de prud'homme, 72, 71, 92
Circuit de <iskibution, l4, l 5 Conseil !Upérieur de l'auciovisuel, 37
Circuit de communicarion, 68 Consommate1.<, 2, 16, 20, 26, 29, J I, 33, 34, 36, 69
Client, 2, 14, 16, 66 Contexte général, 158
Clientèle, 31 Continuité de l'exploitation, 43
Code de commerce, 4 Contraintes, 139
Code éthique, 125 Contrai de société, 8
Collectivité locale, 14 Contrai de travail, 72, 73, 74
Comité Ca<bury, 6 Contrats temporaires, 74

( olll refaçoll, 33 Défaillanœ du marché, 110
(Olll rôle, 6, 7, 8, 12, 13, 68, 85 Déficil de la balanœ des paiemenlS, 119
(Olll rôle budgélaire, 61 Défla1ion, 11 7
(olll rôle des challge>, 11 9 Délai de livraison, 99
Con1rôle quai ilé, 14 Délai de récupéra1io n, 63
(olllrôlesdirecls, 113 Délai de ro1a1ion des ciéaoces clienlS, 53
Corwen1io11S, 84, 89 Délégalion du pouvoir, 13, 68, 70, 79, 80
Corwen1ion collecii,e, 72, 9 2 Délégué du personnel, 73, 84, 90
Coopéra1ion, 14 Délégué syndical, 89, 91
Coopérafo•es decomme<çalllS, 4 Déléguer, 11
Coordinalion, 12, 68, 70 Délocalisalion, 84, 97
Co1a1ion en Bourse, 5, 7 Demande, 11, 67
Çours, 7, 8 Demande dans l'économie, 114
(OÛI, 14, 31, (>7, 68, 70, 71 Demallde de 1ra,•ail, 108
(oûl d'achal des marchandises vendues, 5 2 Demande élasiique, 3 8, 39
Coûi d'opporlunilé, 64 Demande inélasiique, 38, 39
Coù1de possession dessiocks, 99 Démission, 73
Coùl marginal, 58 Démocralie professionnelle, 84
Coûl mD)en, 13, 58 Démocralique, 8 2
Coûl 101al, 13 Démographie, 67
Coûl uni laire, 13, 29, 31, 39 Déonlologie publicilaire, 37
Coùis de dé'eloppemenc 28 Dépar1emen1al isalion, (>9
CoU1sde- production unitaires, 28 DéparlS à la retrai1e, 67
(oûlS exlernes, 64, 110, 126 Dépe11Ses publiques, 114
CoùlS fixes, 21 Déploiemenc 21
CoûlS internes, 64 Déséconomies d'échelle, 12, 13
(oÛlssociaux, 64 Dési JS, 27
Créaoces clienlS, 47 Dé1aillan1, 14, 34
Créalion d'enlreprise, 130 Dé1ermina1ion des ooûlS, 58
Crédil bancaire, 4 2 Delles à long le<me, 44
Crédit commercial, 42 Développemenc 14, 20, 21 , 28, 3 2
Crédil hypolhécai re, 42 Diagramme à barres, 143
Crédil·bail, 42 Diagramme à secleuJS, 143
Croissance, 9, 11, 13, 28, 29, 113 Différencialion, 20, 21
Croissance du marché, 19, 10 6 Différencialion du produil, 32
( $1, 89 Dilemmes, 30
Cullure, 128 Oirec1eur, 69
Cullure d'enlreprise, 135 Direcleur général, 6
Cullure de l'enlreprenariac 9 Direclion, 83
Cullure de l'individu, 135 Oireclion centralisée, 83
Cullurede la répartiliondes lâches, 135 Direclion par objeclifs, 11 , 13, 70, 136
Cullure de pülJ\•Oir, 11 Oirec1oi re, 6
Culluredes rôles p~fi nis, 135 DirigeanlS, 7, 66, 80
Cullure du püU\Qir, 135 Discnminalion, 90, 92
Cullure organisalionnelle, 13 Disrribuleurs, 14
Curriculum vitae, 71 DiSlribulion, 14, 29
Cicle dl' production, 33 Distribuliond'adions, 81
Cicle de vie du produil, 19, 36 DiSlribulion normale, 144
C)cle économique, 112 Dive1Sifica1ion, 11, 18, 20, 21 , 152
Dividende, 8
D Dividende par ac1ion, 52
DAGMAR, 37 Divisions, 70
Débaucllage, 71, 72 Documen1S cornp1ables, 8
DécaissemenlS, 62 Documents sociaux, 7
Déœn1ra1isa1ion, 70 Domination par les coùts, 20, 21, 142
DécisiM, 3, 82 Droil d'auleur, 131
DécisiM d'achac 26 Droi1 degrhe, 91
Décisioll d'irwes1issemen1, 64 Droil de l'environnenienc 111
Décisioll S1ra1égique, 139 Droi 1de la coocurrence, 111
Décisioll lac1ique, 139 Droit de la consommation, 111
Déclin, 28, 29 Droi 1des con1ra1S, 111
Déclin du marché, 9 DroilS d'auleur, 33
Découvert, 42 DroilS dedouane, 119

Dul:lbi lilé, 32 Élendue du conlrôle, 68
Durée du lravail, 72 ÉI nique, 125
Élude de marrbé, 14, 18, 19, 23, 25
E Élude quali1a1ive, 23
Écart négali f, 61 Eur~,121
Écart posilif, 61 ÉYalualion, 13, 71, 73
Écart s1ra1égique, 142 ÉYalualion des invesrissemenrs, 63
Écnanlillon, 24, 25 ÉYolulions desvenles, 28
Écnan1il Ion aléa1oire, 24 Excédenl brui d'exploi1a1ion (EBE), 50
Écnan1il Ion de com•enance, 24 Excédenl de la balance des paiemenls, 119
Écnanlillon en grappes, 24 Exci>s de demande, 117
Écnanlillon parquolas, 24 Exonéralions, 10
Écnan1illon s1ra1ifié, 24 Expansioni 67
Écnan1illonnage, 24 Expérience, 18
École des relalions humaines, 78 Expérimen1a1ions, 28
Écmomie, 70 Experlise, 69
Écmomie libérale, 109 Exploi1a1ion, (>6
Éco11omie mixte, 109 Expor1a1ion, 10, 18, 119
Écoriornie planifiée ou centralisée, 109 Exlension de la marque, 36
Écmomies d'échelle, 11, 13, 18, 21, 28, 31 Exlension du marché, 20, 21
Écrasernenl des ni\;>aux niérarrniques, 152 Ex1ernalisalion, 152
Écrémage, 29 Exlernes, 139
Effec1if, 11, f>7
Efficaci1é, 82
Efficacilé produclive, 94
F
Fabricalion, 14
Égalilé des chances, 72, 90
Fabrication assistée par ordi na1eur, 96
Égalilé salariale, 90
Facleur d'actualisatiorl, 63
Élaboralion des budgers, 60
Facteurs extérieurs, 2
Élas1 ici1é croisée, 39
Fac1eurs psycllograpniques, 27
Élasl icilé de la demande, 38
Facloring, 42
Élasl icilé par rapport au prix, 31, 38 Failli1e, 9
Élast icité r(".lenu, 39
Fédéralions, 87
Élus, 84
Fiabililé, 25, 32
Emb.argo, 119
Fiche de pos1e, 71
Emb.auche, 71, 90
Fidél isalion, 36
Émet leur, 75
Fidél iléà la marque, 18, 28
Émission d'actions, 11
Filiale, 8
Emploi, 67
Fil 1rage, 32
Emploi salarié, 10
Finance, 2, 14, 6(>, 158
Employés, 66, 67, 68, 87, 92
Financernen' 11
Employeur, 87, 90, 92
Financement à court terme, 42
Emprunls obli!'f'laires, 42
Financernenl à long lerme, 42
Emprun1s-obliga1ions, 42
Financement à moyen renne, 42
Encaissemenls, 62
Flexibililé, 10, 70
Ende11emen1, 11
Flexibililé du lravail, 74
Enquête sur le terrain, 23
Flux de lranspor' 148
Enlrepreneur, 11
FI ux de 1résorerie, 62
Enlreprise individuelle, 4
Flux financiers, 14
Enlreprise proaclive, 14
F0,89
Enlreprise réaclive, 14
Focaliser, 12
Enlreprisescompéli li\<'S, 153
Foires commerriales, 36
Enlreprisesfrançaises, 10
Fonction, 14, (>6, 69
Enlrelien, 23, 24
Fondions d'une entreprise, 2
Enlrelien d'embauche, 71
Fonds collec1és, 3
Environnement 14
Fonds de roulemenl, 11, 42
Environnement institutionnel, 14
Fonds de roulernenl ne' 48
Environnement juridique, 111
Force de '"nie, 18
Environnemenl polilique, 109
Force ouvrière, 89
Environnemenl sociélal, 123
Forfai' 80
Équipes, 85 Formalion, 14 67, 68, 72, 90
Équipes de 1ravail, 18
Forme de la sociélé, 5
Équilibre du marrbé, 107
Forme j uridique, 2, 5
Es1bé1ique, 32
Formulaire, 71

Fournisseur, 2, 14 1nna1ion, 14, 117
Fournitures, 33 lnOuences externes, 158
Franchise, 9, 18 1nformation, 75
Friclionnel, 118 lnformalion secondaire, 23
Fusion, 11, 132 lnforma1ion primaire, 23
1nformatique, 12 7
G 1nnovation, 10, 66
Gamme de produi 1, 29
1nputs, 2, (>6
Gar:rntie, 32
1nsatisfaction, 78
Garantiedecou~, 132
l rtSpec!eur du 1ra\•ail, 84
CATI, 119
lrtS!allations techniques, 33
Gestion axée sur le le"l", 102
Intégration, 13
Gestion de l'information, 138
Intégration horizon raie, 132
Geslion desopéraliortS, 22, 94 l ntégration,·e~ l'amon' 132
Gestion des ressou11:es humaines, 2, 14, 66
l ntégrationve~ l'aval, 132
Goodwil 1, 46
1n1éressemen1, 80, 84
Gou,err>emenl d'entreprise, 6
1ntern~iaires, 34
Grandes entreprises, 10
lnternationalisalion, 18
Gr~hique linéaire, 143
Internationaliser, 9, 11, 21
Gra1ioca·1ion, 79, 80, 81
1nternes, 139
Greffe, 5
1nterva lle de conoance, 24
Grhe, 72, 88, 89
1ntel'\oenl ion directe, 113
Grhe du zèle, 88
l n1roduc1ion en Bourse, S
Grè\e perlée, 88
Intuition, 25, 141
Grille managériale, 82
lmenteur, 33
Grossiste, 34
l mestissement direc' 18
Groupe, 85
1rnoes1issemen1s non productifs, 33
Groupes de pression, 9, 124
lmestisseur, 3, 5, 14
Groupes socioéconomiques, 27
Guerre des prix, 31
J
H Janis, 86
Habillage des convies, 55 Joint \oenrures, 9, 18
Hackman et Oldman, 79 Journal d'annonces légales, 5
Hamel el Prahalad, 154
Handicap, 90 K
Haule aL1toriréde luire contre les discriminations et pour l'égaliré Kaizen, 96, 102, 128
{HALDE), 90 Kanban, 99
Hav.1 llorne, 78
Herlllerg, 78, 92 L
Heures supplémentaires, 74, 88 Lancement, 21, 28, 29, 32
Hiérarchie, 68 Leader, 78, 82, 83
Hiérarchie des besoirtS, 77 Leade~hi p, 82
Hiérarchie managériale, 136 Lellre de molivarion, 71
Histogramme, 143 Libre concurrence, 110
Holding, 8 Libre-échange, 119
Hommes, 158 Licence, 18
Hygiène, 91 Licenciement, 67, 73, 92
Licenciemenl abusif, 73
Licenciement collectif, 84
Identité j uridique, 5 Licenciement économique, 73
lmitatior. il licite, 33 Ligne niérarcnique, 68
lmm.1tricula1ion, 4, S Likert, 83
lmmobili satiortS, 45 Liquidai ion judiciaire, 9
Importance relative, 43 Liquidité, 11
lmportali ortS, 119 Lissage exponentiel, 144
Impôts, 114 Livraison, 32
Impôts indiiec!S, 31 Localisation, 97
Indemnité, 73
Logo, 33
Indemnités de licenciement, 92 Loi du 26 juillet 2005, 9
Indice, 144
Indice boursier, 8 M
Indice de conoance, 24 Macro-ern•ironnemenr, 14
Inertie spatiale, 97 Main-d'œuvre, 9, 14, 67

Majorité précoce, 26 !vlodèledescinq forcesde Porter, 155
Majorité tardive, 26 Modélisation causale, 145
Managemen~ 67, 86 Monopole, 106
Management de la qualité totale, 100 Moti\oation, 68, 72, 77, 78, 79, 81, 82, 83, 84, 86, 92
Management scientifique, 136 Mo"'emen ~ 78
Marché, 2, 8, 14, 20 Multinationale, 9
Marché concurrentiel, 106 Multiplicateur, 114
Marché de l'emploi, 74 Mutation, 14, 67
Marché de masse, 17, 21
Marché de niche, 17, 21 N
Marché domestique, 18 Négociation, 88, 89
Marché du travail, 67, 71, 108 Négociations collectives, 88
Marché étranger, 9, 11 Négocier, 89
Marché international, 18 Niche, 10, 20
Marché primaire, 8 Ni,eaux hiérarchiques, 68, 76
Marché secondaire, 8 Nominalisme, 43
Marché test, 39 Non-compensai ion, 43
Marge, 13, 31 Normes européennes, 72
Marge bénéficiaire, 51 Normes ISO, 101
Marge commerciale (MQ, 50, 52 Notoriété, 20
Marge libre, 147 Nouvelles technolo&es, 123
Marge totale, 147
Marketing, 2, 14, 66, 69
0
Objecti fs, 2, 3, 5, 7, 12, 16, 6fi, (>7, 70, 83, 134
Marketing concentré, 27
Objecti fs de distribution, 34
Marketing différencié, 27
Objecti fs mercatiques, 19, 20
Marketing indifférencié, 27
Offre, 67
Marketing mix, 16, 26
Marque, 22, 31, 32, 36 Offre de travail, 108
Offre et demande, 107
Marque commerciale, 33
Marque de distributeur, 36 Offre publique, 133
Oligopole, 106
Marque leader, 36
OPA d'achat, 7
Marque ligne, 3 6
OPE d'échange, 7
Marque produi ~ 36
Maslow, 77 Opérations, 2, 158
Opportunités, 18, 23
Masse, 20
Organes sociaux, 6
Mati ères premières, 33
Organigramme, 68
Matrice d'Ansoff, 20
Matrice du BCG, 30 Organisation, 2, 11, 13, 14, 66, 68, 69, 70, 71, 82, 86
Organisation fonctionnel le, 69
Maturité, 28, 29
Organisation scientifique du travail (OST), 78
M<l)(), 78
Organisations paritaires collecteu"agréés (OPAC), 72
McCr~r,83
Organisations patronales, 89
MEDEF, 89
Organisations syndicales, 72
Méd ias, 3 6, 37
Organismes du secteur pt.blic, 4
Menaces, 23
Orientation marché, 16
Ménages, 33
Orientation produit, 16
Mercatique, 19, 158
Outputs, 2, 66
Merchandisage, 36
ÜU\erlure du c~i tal, 1 1
Message, 36, 75
O.•ertrading, 11
Mesures de tendance centrale, 144
Méthode de lissage des données, 144 p
Méthode des coù.,1S complets (méthode de l'affectationglooale), 59 Parangonnage, 100, 103
Methode des couts de r"'•ient complets, 59 Parlement européen, 121
Méthode des coûts variables, 59 Part de marché, 18, 19, 20
Méthode du coût standard, 58 Part de marché relati,e, 30
Méthode systématique, 24 Partage de postes, 74
Méthodes de fixation des prix, 31 Partenaire; sociaux, 89
Méthodes de segmentation, 2 7 Partenariat, 11, 18
Métier, 12 Participation, 80, 84
M icro-entreprises, 10 Participation aux bénéfices, 81
M icro-env i ronnernen~ 14
Parts, 5
Mintzberg, 154 Partsdemarché, 11, 21,31
Mise au point, 28 Passif ci rculan~ 44
Mobilité professionnel le, 74 Patrimoine, 5

l'alrOl\31, 87 Précurseurs, 26
l'aysémergenrs, 120 Présidenl direcleur général, 6
Pénélralion, 29 Pressenl imenl, 25
Pénélrario n des importations, 120 Pré\•ision, 145
Pénélralion du marché, 14, 20, 21 Prévisions de rrésorerie, 62
PER, 52 Prévisions de\enle, 29
Performa nœ, 32, 71, 80 Prévisionsqualilalives, 145
Permanence des irérhodes, 43 Prime, 80, 81
PeMnnaliré, 71 Prime d'émission, 47
Per5onne morale, 5 Prise de conrrôle, 132
Personnel, 66 Prise de décision, 68, 139
Pertedeconrrôle, 5, 11 Prise de décision scienrioque, 141
PEST, 14 Privalisarion, 11O
Peler Drucker, 154 Prix, 13, 14, 29
Petiles er fflù)ennes enrreprises, 1O Prix d'appel, 31
Pidogramme, 143 Prix d'écrémage, 31
Plafonnement des venles, 28 Prix de péné1ra1ion, 31
Plan de man:iléage, 34 Prix discriminatoire, 31
Plan d'afîaiœs (business plan), 3, 130 Prixprédaleur,31, 106
Plan de c "3ncemen1, 14 Prix psychologique, 31
Plan de man:iléage, 16, 19, 22, 26, 27, 36 Probabi li lés, 24
Pl an de redressement, 9 Procédure de conci liation, 9
Plan de Sauvegarde de !' Emploi, 73 Procédure de sa"'egarde, 9
Plan de rrésorerie prévisionnel, 3 Procédure discipli "3ire, 72
Plan markering, 3 Processus d'évalualion, 73
Plan mercarique, 19, 22 Processus de lransfonnarion, 2
Planioca'lion, 14, 67 Processus men::arique, 23
Planioca'lion des capacités de produdion, % Produdeur, 34
Planioca lion markeling, 30 Produdion, 2, 13, 14, 69
Plani0ca 1ions1ra1égique, 142 Produdion • au plus jusle •, %, 102
Planioer, 14 Produdion • jusle à remps •, 99
Planning. de producrion, 18 Prcduoion « jusle au cas où •, 99
Plans de ronri ngence, 14 Produdion de l'exen:ice, 50
Pluralisme, 89 Produdion de masse, 95
Plus-valLJe, 8 Produdion en conlinu, 95
PME, 10 Produdion en petiles séries ou par lors, 95
Poids morts, 30 Produoion unitaire, 95
Poinls de venle, 34 Produdique, %
Poliliqueagricolecommune, 121 Produdivilé, 66, 67
Poli rique budgélaire, 113 Produit, 17, 29, 33, 49, fi6
Polirique de relance de l'aclivilé, 113 Produit intérieur brut, 112
Poliriquede raux de change, 113 Produirs romplémenraires, 28
Poli lique déflalionnisle, 113 ProduilS d'équipemenc 35
Poli lique monélaire, 113 Produils d'impulsion, 33
Poliriquesociale, 10 ProduilS d'urgence, 33
Poliriquesde l'offre, 114, 118 ProduilS de base, 35
Poliliqu!'lde lademande, 11 8 ProduilS de grande consommarion, 35, 37
Polyvalence, 74 Produils de luxe, 31
Popularion de base, 24 ProduilS de spéciali té, 33
Popularion mère, 24 ProduilS de subslilution, 28, 31
Porrefeui lie déséquilibré, 30 Produirs franchisés, 35
Porlefeui lie équilibré, 30 ProduilS induslriels, 33, 35, 37
Posilion concurrenlielle, 30 Profü, 4
Posi1ion11emen1, 20 Programmation li néaire, 146
Posi1ionrtemen1du produit, 19 Projers, 3
Posres de lravail, 11, 79 Projel d'enlreprise, 134
Pou\ûir, •6, 68, 82, 83 Promolion, 14, 67
Pou,ûir d'achal, 106 Promorion des veores, 3 6
Pou,ûir de décision, 70 Promolion professionnelle, 90
Pou\ûir de rlégociarion, 13, 81, 89 Propriétaires, 7
PraliqLJeSde lravail, 67 Propriélé, 2
Préavis, 9 1 Prospeclion, 21, 71
Préavis de grè>e, 89 Protection sociale, 84

Protectiorl nisme, 119 Rentabilité, 27, 29
Prudence, 43 Rentabilité des fonds propres, 52
Publicité, 36, 37 Réo'fl'nisation de l'entreprise, 9
Publicité directe, 36 Report à nouveau, 47
Publ ipostage direct, 36 Repositionnemen' 20
Repreneur d'entreprise, 10
Q Représentants, 34, 36
Qua lité, 14, 66, 100 Représentativité, 87, 89
Qua lité du bénéfice, 49 Représentativité irréfragable, 91
Qua lité du produi' 32 Réseau PERT, 147
Qua lité intégrée, 101 Réserves, 44, 47
Qua ntité de réapprovisionnements, 99 Réserve de réévaluation, 47
Quantité produite, 13 Résiduel, 118
Queslionnaire, 23, 24 Résiliation, 73
Quo tas, 119 Responsabilité, 6, 68, 71, 79, 82, 83
R Responsabilité il limitée, 4
Rachat de l'entreprise par les salariés, 133 Responsabilité indéfinie et solidaire, 4
Rapport annuel, 7 Responsabilité li mitée aux apports, 5
Responsabilité sociétale, 124
Rapport qualité/prix, 17, 21 , 33
Rapports de forre, 34 Ressources, 3, 70
Ratio, 71 Ressources humaines, 69
Ratio d'ende11ement, 42 Res1ructura1ion, 152
Résultats, 66
Ratio de concentration, 106
Ratio de cou,erture des intérêts, 53 Résultat d'exploitation (REX), 50
Ratio de liquidité générale, 52 Résultat net, 50
Ratio de liquidité réduite (ou ratio de trésorerie), 52 Retardataires, 26
Retraite, 73
Ratio de marge d'exploitation, 51
Ratio de rentabilité de l'actif économique, 51 Risque,3, 11, 68,86
Ratio de rotation de l'actif économique, 51 Rôle décisionnel, 136
Ratio nalisation, 152 Rôle inteipeMnnel, 136
Rôles liés à l'information, 136
Ratiosd'eftîcacité financière, 51
Ratios de fonds propres, 51, 52 Rotation des créances clienls, 53
Rotation des postes, 79
Ratios de gestion, 53
Ratios de levier, 51 Rotation du personnel, 66, 74
Ratios de liquidité, 51 Rupture de stocks, 99
Ratios de rentabilité, 51 Rupture du contrat, 92
Recensement, 24
Recentrage, 12
Récepteur, 75 s
Recher<:he et dé\•eloppement, 14, 94 Saisonnier, 118
Recherrhe opérationnel le, 146 Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance 81 91
Récompenses, 77, 83 S.1larié, 10, 14, 66, 69, 71, 73, 81, 87, 90 ' '
Reconfiguration, 152 Salons, 36
Reconfiguration de l'entreprise, 128 Satisfaction des cl ients, (>6
Recou~ prud'homal, 72 Saturalion du man:::hé, 18
Recrutemen' 14, 67, 71 SaLJ\•egarde de l'emploi, 9
Redevance, 9, 18 SalNegarde de1 entreprisi.s, 9
Redressement judiciaire, 9 $a\Qir-faire, 71
Refil ialisation ou la scission, 152 Schmidt, 82
Régi mes de change, 116 Score de motivation personnel le, 79
Réglementa! ion, 7 Secteur, 2
Réhabilitation, 90 Secteur géographique, 69
Rela·tion fonctionnelle, 69 Secteur privé, 4
Relation hiérarchique, 69 Secteur public, 4
Relalion opérationnel le, 69 Sécurité, 91
Relations collectives de travail, 90 Segmentation du marché, 19, 21, 27
Rela·tions individuelles du travail, 90 Sélection, 14, 71
Rela·tior.s industrielles, 87 Sensibilité de la demande, 38, 39
Relations publiques, 36, 125 Séparation de la propriété et du contrôle, 7
Rémunération, 71, 80, 81 Service, 2, 3
Rémunéralions excessi\'es, 7 Serviceapri>s·vente, 32
Rendemen' 8 Service au client, 66
Rendement de l'action, 52 Service minimum, 89
174 Maxi fiches de Gest ion

Service public, 4 T
Seuil de réapprOYisionnenenl, 99 T3Clique, 142
Seuil de rentabililé, 56, 96 Tacliques marke1i~ 22, 28
Seuils If3CCEpl•lion des inve11issemen1S, 04 Taille, 11, 13
Seuils de confiance, 24 Taille du marcllé, 18, 19
Seuils de franchissemen~ 132 Tannerbaum, 82
Siège social, 5, 9 Taux d'absenréisme, 66
Sirnula1ion, 149 Taux d'ende11emen1, 53
Sile de première irnplantalion, 97 Taux d'ende11emen1 élevé, 53
SLEEPT, 14 Taux d'inflalion, 81
SMIC,91 Tauxlfinlérê~ 14, 115
SMIG,91 Taux 1fu1ilisa1ion, 27
Sociétaires, 4 TillX de change, 14, 115
Sociélé, 5, 6, 7, 8 Tillx de change ellec1if, 115
Sociélé coopéra1i"e, 4 Taux de chômage, 118
Sociélé coopéralive ouvrière de produclion, 4 Taux de cooverture du dividende, 52
Sociélé de pruonnes, 4 T.iux de cmiS<ance du marché, 30
Sociélé en nom oolleclif, 4 Taux de marge brule, 52
Sociélé mère, 8 Taux de niarge nene, 52
Sociélés de capitaux, 5 Taux de ré'nunéralion, 80
Sociélés de per<0nnes, 5 Taux de rentabili1é, 8
Sociétés 1iées, 8 Taux de rentabililé mo)"n, 63, 96
Souicesde finanœmen~ 42 Taux de rélenlion, 71
Sous-lraitance, 95 Taux inlerne de ren1al>ili1étTIRI, 04
Spéciali,.1ion. 68 Taylor, 78
SpécialiS.llioo des exercices, 43 Techniques d in"es1iga1ioo libre, 24
Spirale infla1ionnis1e, 11 7 Techniques d'observat ion, 24
S1a1urs juridiques, 11 Techniques projl'Cli\'es, 24
S1ocks, 4 &, 99 Techniques s1a1is1iques, 24
S1ock de sécuri1é, 99 Technologie, 123
S1ra1~ie, 142 Technologies de l'infonnalion, 127
Stral~ie d'atlr3Clion, 34 Tél(iravail, 74
Slral~ie dema11:héage, 21 Temps de lravail, 91
Slral~ie de marque, 36 Temps improduc1if, 95
Slral~ie dema«e, 142 Tes~ 24, 28
S1ra1~ie de niche, 142 Te.1 de produi~ 21
S1rat~ie mercarique, 19, 20 Tesl markering. 32
S1rat~ie oblique, 34 Tesls d'apri1ude, 71
Srrat~ies d'ex1ensiorl, 28 TcslS psychomé1riques, 71
S1ruc1ure de l'ei\lreprise, &8 Tests psycholl'Chniqucs, 71
S1ruclure de proprié1é, 8 Théodore le\'i11, 154
Slruclure du marché, 13 Théorie de l'équilé, 78
S1ruc1ure malriciel le, 69 Théorie des a11en1es, 78
S1ruc1ure organi<alionnelle, 11 Thoories Xel Y, 83
S1ruclU1e pyramidale, 68 Tom peler<, 154
S1ruclU1el, 118 Transaclion~ 34
Style de ,.;e, 27 Translett de propri!lé, 34
S1yle de d irl'Clion, 82 Tra-'3il, 66
S1ylique, 36 Tra-•ail à lernps partiel, 74
S~ordonnés, 66, 68, 80 Tra-•ailleur, 78
Subvenlions, 9 Tr3\'ailleurs indépendants, 4
Succès, 2 TrésOferie, 12, 29, 49, 62
Supé'ieur hiérarcllique, 68, 69 Tuckman el Jensen, 85
Superviser, 68 TVJ\31
SU1actwi1é, 11. 12
Syncka1. 72, 81, 84, 87, 90 u
Si nergie. 85, 132 UCR,89
Sr~ème d'é\..1ua1ion. 11 UFFA, 89
Sys1ème de mange fixe, 116 Unioo Confédérale des Rerrailés, 89
Sysrème de changes flonants, 116 Union douanière, 119
Sys1èmes de cornmunicaliorl, 11 Union européenne, 10, 122
Sys1èmes de ges1ion de l'irlformalion, 138 Union monélaireeuropéenne, 121
Sys1èmes experis, 127 Unions Régionales lnlerpmfeS<ionnelles, 89

UPA, 89 Venie forcée, 106
VenleS prévisioonelles, 22
V Ville-le!!, 24
Vaches à lail, 30 Vi~OMaires, 26
Vale..-, 19 Vilesse de rOlatioo des ma1cl1.1ndises, 53
Valeur ac1uelle nene, 63, 98 Vilesse de rotation des matières premières, 53
Valeur ajou1ée (VA), 2, 10, 50, 66 Vilesse de ro1a1ion des produi\3 nnis, 53
Valeur comp1able, 7 Vilesse de ro1a1ion des s1ocks, 53
Valeur de marché, 7 Vole! social, 121
Valeur historique, 7 Volume, 19, 29
Valeur n•lle C"""l'lable, 63 Volume de produaioo, 13
Vale .. perçue, 31 VOie, 8
Valeur rtla1ive, 71 Vroom, 78
Vedenes, 30
Venle, 18, 66 z
Venl e de 1i1res, 42 Zone de libre-échange, 119
Venle dirooe, 36 Zone franche uibai ne (ZFU), 10
Venl e et pres1a1ions liées, 106

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stion

© Dunod, Paris, 2009

le Code de Io proprié té intellectuelle n'oulorisont, a ux termes de l'article

Les compétences requises lors d 'un examen .................................................................................. VII

Table des matières V

VI Maxi fiches de Gestion

Lors des évaluations, quatre compétences sont vérifiées:

Les connaissances et la compréhension

Les compétences requises lors d 'un examen VII

Les fonctions d'une entreprise Les termes clés d'une entreprise

Les influences externes Les biens et services

Toutes les organisations transforment les inputs en outputs:

INJVTS PRJŒSSUS OE lRA."IBf'CfU,MTD~ ÙJlPUlS

2 Maxi fiches de Gestion

Les principaux éléments d'un plan d'affaires:

• Compte de résultat prévisionnel

•Plan de trésorerie prévisionnel

Introduction générale à la gestion 3

La sociét é en nom collectif

La société coopérative Les organismes du secteur public

4 Maxi fiches de Gestion

Les sociétés de capitaux Pourquoi la responsabilité

Créer une société

Les sociétés de personnes

Introduction en Bourse Problèmes liés à l'introduction

Introduction générale à la gestion 5

Les actionnaires et le contrôle

Avantages de l'appel public à l'épargne pour la société

6 Maxi fiches de Gestion

• e lle ne souhaite pas vendre ses titres à d'autres investisseurs;

• elle ne veutpass'astreindreà satisfaire les réglementations nécessaires à la constitution des socié-

Quelle est la valeur d'une société? • celtlinsactifs œ »rifDSerœgistrescbis lescanfi<>(ex.: lesll\liqœ>l;

Différents types d'actions

Introduction générale à la gestion 7

La Bourse de valeurs mobilières

Le cours de l'action Les raisons d'acheter des actions

Structure de propriété en France

Le paiement des dividendes

8 Maxi fiches de Gestion

Pourquoi acheter une franchise? Pourquoi vendre une franchise?

Pourquoi un gouvernement devrait accueillir Pourquoi un gouvernement pourrait se méfier

Problèmes des multinationales La culture de l'entreprenariat Joint

La fin d'une entrepri se

Introduction générale à la gestion 9

Statistiques • 53 % de la valeur ajoutée.

C·omment survivent les PME? Comment les gouvernements

10 Maxi fiches de Gestion

Pourquoi croître ? D'entrepreneur à gestionnaire

Croissance et cash-flows Les marchés étrangers

Introduction générale à la gestion 11

12 Maxi fiches de Gestion

Les économies d'échelle Les

prise ses opèrent sur le marché?

Les économies d'échelle Coût

Les causes des économies et déséconomies d'échelle

Les avantages des économies d'échelle

Les différentes économies d'échelle

Introduction générale à la gestion 13

Entreprise proactive vs entreprise

Le plan de marchéage intégré

Cl> Les marchés La commercialisation à l'étranger

"'<1> desesven~ssur le marché. Ellereutêtre mesu· 1 • différences culturelles;

f!ëï exemple, si les ventes totales sur le marché sont

Fixera les objectifs de !entreprise Ex : Rentabilité, croissance