Guia de Estudio Adm de Recursos Humanos

ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RECOPILACIÓN BIBLIOGRÁFICA
ING. JOFFRE VAZQUEZ DEL ROSARIO
GUAYAQUIL, 10 DE MARZO DEL 2014

Tecnológico EuroAmericano 2014
GUIA DE ESTUDIO
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Comisión revisora:
ING. WALTHER VARGAS GONZALEZ
ING. JOFFRE VAZQUEZ DEL ROSARIO
TLGO. SOLANGE GOMEZ SALTOS
Guía de estudio para la materia de

RECURSOS HUMANOS
Ing. Joffre Vázquez, Docente 2

INDICE
Introducción ........................................................................................................................ 6
Niveles de análisis en administración de recursos humanos .......................................... 7
La administración de Recursos Humanos ........................................................................ 11
El carácter múltiple de la ARH ...................................................................................... 11
El sistema de administración de Recursos Humanos y sus subsistemas ........................ 14
Los subsistemas de alimentación de Recursos Humanos : ......................................... 14
El subsistema de alimentación de recursos humanos .................................................. 16
El Carácter Contigencial ............................................................................................... 17
Políticas de Recursos Humanos ................................................................................... 20
El Departamento de Recursos Humanos...................................................................... 20
Mercado de Recursos Humanos .................................................................................. 26
Reclutamiento de personal ............................................................................................... 29
Anticipación de los Requerimientos de Personal .......................................................... 29
Localización de Personal Calificado ............................................................................. 30
Tipos de Fuentes .......................................................................................................... 31
Fuentes Internas: .......................................................................................................... 31
Fuentes Externas: ......................................................................................................... 31
Solicitudes Expontaneas ........................................................................................... 31
Agencias de Empleo: ................................................................................................ 32
Anuncios: .................................................................................................................. 32
Instituciones Educacionales: ..................................................................................... 33
Recomendaciones de los Empleados: ...................................................................... 33
La Competencia: ....................................................................................................... 33
Proceso de Selección de Personal ............................................................................... 34
Recepción de Solicitantes: ........................................................................................ 35
Entrevista Preliminar: ................................................................................................ 35
Forma de Solicitud: ................................................................................................... 35
Pruebas de Empleo: .................................................................................................. 35
Investigación de Antecedentes: ................................................................................ 36
Selección Preliminar.................................................................................................. 36
Selección Final .......................................................................................................... 36
Examen Físico:.......................................................................................................... 36
Asignación ................................................................................................................. 37
Evaluación al desempeño ................................................................................................ 43
Evaluación al Desempeño ............................................................................................ 43
Evaluación Formal e Informal ....................................................................................... 43
Enfoque de Evaluación Formal ..................................................................................... 44
Establecimiento de un Programa de Evaluación .......................................................... 44
Métodos Tradicionales de Evaluación .......................................................................... 45
Método Gráfico de Calificación: .................................................................................... 45
Nuevos Enfoques.......................................................................................................... 46
Método de Selección Forzada: ..................................................................................... 47
Método de Incidentes Críticos: ..................................................................................... 47
Capacitación y Desarrollo................................................................................................. 48
Definición ...................................................................................................................... 48
Por qué .................................................................................................... 48
Objetivos ....................................................................................................................... 49
Determinación de las necesidades de capacitación ..................................................... 50
Desarrollo ejecutivo y Organizacional ........................................................................... 52

Consideraciones a tomar en cuenta en las capacitaciones: ......................................... 52

Capacitación en el puesto ............................................................................................. 54
Técnicas Básicas de Desarrollo .................................................................................... 56
Métodos en caso de estudio ..................................................................................... 56
Problemas que se deben evitar ................................................................................. 57
Desarrollo de la sensibilidad ..................................................................................... 58
Modelo de diagnóstico de necesidades de capacitación .............................................. 61
ANEXO, EJEMPLO DE MANUAL DE REGLAMENTO INTERNO ................................... 62
ANEXOS ........................................................................................................................ 64
REGLAMENTO INTERNO DE PERSONAL ..................................................... 64
CONSIDERANDO ..................................................................................................... 64
CONSIDERANDO ..................................................................................................... 65
Capítulo I ámbito de aplicación y objetivo del reglamento ......................................... 66
Capítulo II delegación de responsabilidades ............................................................. 66
Capítulo III clasificación del personal de la cooperativa ............................................ 66
Capítulo IV del ingreso a la cooperativa .................................................................... 67
Capítulo V de los derechos y deberes....................................................................... 68
Capítulo VI de las obligaciones del personal ............................................................. 69
Capítulo VII puntualidad y asistencia ....................................................................... 71
Capítulo VIII permisos ............................................................................................... 72
Capítulo IX disciplina laboral ..................................................................................... 72
Capítulo X sueldos y salarios .................................................................................... 75
Capítulo XI de las vacaciones ................................................................................... 76
Capítulo XII evaluación del personal y política salarial.............................................. 76
Capítulo XIII transporte y viáticos ............................................................................. 76
Capítulo XIV cese la relación de trabajo ................................................................... 77
Capítulo XV disposiciones generales ....................................................................... 77
Ejemplo de Manual de funciones ..................................................................... 79
Introducción: .......................................................................................................... 79
Objetivos Organizacionales: .............................................................................. 80
Objetivos Específicos: ........................................................................................... 80
Políticas de organización: ......................................................................................... 82
Organigrama general EL ORGANISMO: ................................................................... 82
Funciones por Unidades Organizativas: ......................................................... 83
Junta Directiva: ...................................................................................................... 83
Director@ Ejecutiv@: ............................................................................................ 84
Comité de Coordinación: ....................................................................................... 84
Coordinación Organizacional: ........................................................................... 84
Dirección Ejecutiva: ............................................................................................... 84
Comité de Coordinación: ....................................................................................... 85
Límites de autoridad: ............................................................................................. 86
Acciones para su autorización .................................................................................. 86
Estructura de Cargos: ...................................................................................... 88
Asociación el Organismo (EL ORGANISMO) ................................................ 92
FICHA OCUPACIONAL ...................................................................................... 92
Elementos del manual de funciones de una cooperativa de
servicios múltiples .................................................................................................... 94
1. Introducción........................................................................................................ 96
Algunos elementos previos. ................................................................................... 96

2. Normas Reglamentarias .................................................................................... 98

1. Generales ........................................................................................................ 98
Horario y Lugar de Trabajo: ................................................................................... 98
Prestaciones Sociales ........................................................................................... 98
Sanciones .............................................................................................................. 99
2. Uso de equipos y medios de transporte. ......................................................... 99
3. Funciones del personal administrativo. ............................................................ 100
Gerente General .................................................................................................. 100
Objetivo ............................................................................................................ 100
Funciones Específicas: .................................................................................... 101
Generales ..................................................................................................... 101
Administrativas ............................................................................................. 101
Gestión ......................................................................................................... 103
Planificación ................................................................................................. 104
Control y seguimiento ................................................................................... 104
Perfil (óptimo) ................................................................................................... 105
Productos Esperados ....................................................................................... 105

Introducción
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en

organizaciones. La producción de bienes y servicios no se puede llevar a cabo
con personas que trabajen aisladamente. A medida que las sociedades se
industrializan, las organizaciones sé hacen más complejas y causan un
impacto grande y duradero en la existencia y en la calidad de la vida de los
individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten
dentro de la organización, la cual determina que los individuos dependan cada
vez mas de las actividades en grupo, no importa que objetivos personales
persigan: lucrativos, educativos, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos,
económicos, etc.
La complejidad de los recursos necesarios para que las organizaciones

crezcan y se multipliquen se hace cada vez mas grande.
La administración de recursos humanos no existiría si no hubiera
organizaciones y personas que actúen en ellas. La administración de recursos
humanos (ARH) nació con la expansión de las organizaciones y con la
dificultad que implica la realización de las tareas organizacionales.
La ARH se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al

sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones. Es
necesario comprender las fases sobre las cuales la ARH trabaja (
organizaciones y personas) para lograr entender sus técnicas con exactitud.
Durante mucho tiempo, la ARH (entonces llamada administración de personal
o relaciones industriales ) se concibió como una actividad mediadora entre las
reivindicaciones que estos demandaban de aquella. El concepto se ha
transformado y se ha vuelto más amplio
Para hacer más fácil e! estudio de la relación entre personas y organizaciones,

así como el de la administración de recursos humanos, estableceremos que las
organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que
interactuan entre ellos.
Se utiliza el concepto de sistema por que permite examinar, de una manera

más amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administración de
sus recursos humanos. Este concepto es valioso por que muestra no sólo los
factores ambientales externos e internos como un todo integrado, sino también
el lugar y las funciones de los subsistemas que conforman

Niveles de análisis en administración de recursos humanos
El enfoque sistemático en administración de recursos humanos pueden descomponerse en

tres niveles de análisis.
a) El nivel Social ( La sociedad como macrosistema ) Muestra la compleja e intrincada

maraña de organizaciones y la rama de interacciones entre ellas. Este nivel puede
entenderse como categoría ambiental en el estudio del comportamiento individual y
organizacional.
b) El nivel de comportamiento organizacional ( La organización como sistema ) permite

que la organización se analice como una totalidad que interactúa con un ambiente y en la
que sus componentes se interrelacionan entre si y con las partes principales del medio.
Este nivel se presenta como categoría ambiental del comportamiento individual.
c) El nivel de comportamiento individual ( El individuo como microsistema) logra una buena

síntesis de varios conceptos acerca del comportamiento, la motivación, el aprendizaje,
etc., y con una mejor comprensión de la naturaleza humana.
Sistema Sociotécnico
Las organizaciones se conciben como sistema sociotécnicos, cumplen una doble función, técnica (
relacionada con la coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la ayuda de la
tecnología disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al
modo de hacerlas trabajar Juntas).
El sistema sociotécnico como resultante de la interacción entre el

sistema tecnológico y el sistema social
Tareas por ejecutar, instalaciones físicas, equipos utilizados, tecnología,

disposición física, métodos y procesos de trabajo. Es responsable de la eficiencia
potencial
Las personas y sus características y psicológicas, las relaciones sociales entre las
personas que actúan en la organización formal ( existencias de las tarea) y en la informal.
Es responsable de la conversación de eficiencia potencial en real.
El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemaS

principales
1. - Sistema Técnico de Tarea: Que incluye el flujo de trabajo, la tecnología
involucrada, los desempeños que la tarea exige y algunas otras variables
tecnológicas
2.-Sistema Gerencial o Administrativo: Que implica la estructura organizacional,
las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos

el modo de cómo se toman las decisiones y otros elementos proyectados para
facilitar los procesos administrativos.
3. -Sistema social (Humanos o Personal-Cultura : Que se relaciona en primer
lugar con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con la
satisfacción de las necesidades personales.En el sistema social también están
incluidos la organización informal, el nivel motivacional de los miembros y sus
actitudes individuales.
Figura 1.2

Tecnológico EuroAmericano
2014
GRAFICO DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES Y TAREAS DE UNA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

2014

2014
La administración de Recursos Humanos
El carácter múltiple de la ARH
La ARH es un área en la que confluyen varias disciplinas, incluye conceptos de

psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería
industrial, derecho laboral, ingenería de seguridad, medicina laboral, ingenería de
sistemas, cibernética, etc. Los temas que se estudian regularmente en ARH
tienen que ver con varios campos del conocimienyo: se habla de la aplicación y la
interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, de tecnología del aprendizaje
individual, y del cambio organizacional, de nutrición y alimentación, medicina y
enfermería, servicio social, plan de carreras, diseño de cargos y obligaciones
sociales, mercado, tiempo libre, incendios y accidentes, disciplina, actitudes,
interpretación de leyes, laborales, eficiencia, eficacia, estadísticas y registros,
transportes para el personal, responsabilidad en la supervisión, auditoría y un sin
número de temas extremadamente diversificados

2014
Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes

externo e interno de la organziación
Técnicas Utilizadas en el ambiente externo
• Investigación de mercado de recursos humanos Reclutamiento y selección

• Investigación de salarios y beneficios
• Relaciones con el sindicato
• Relaciones con instituciones de formación profesional Legislación laboral Etc
Técnicas Utilizadas en el ambiente Interno
- Análisis y descripción de cargos

- Evaluación de cargos
- Plan de carreras
- Plan de beneficios sociales
- Política salarial
- Higiene y seguridad
- Etc

Técnicas de la ARH aplicadas directamente sobre las personas o

indirectamente a través de los cargos ocupados o de los planes globales
o específicos

El sistema de administración de Recursos Humanos y sus subsistemas
El Sistema de Recursos Humanos estácompuesto, de cinco

subsistemas
1. -Alimentación de recursos humanos
2. -Aplicación de recuros humanos
3. -Mantenímeínto de recursos humanos
4. -Desarrollo de recursos humanos
5. -Control de recursos humanos
Los subsistemas de alimentación de Recursos Humanos :
Se refieren al reclutamiento y la selección de personal. Como sistema abierto, la

organización interactúa con un mercado de recursos humanos y sufre profundas influencias
del mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y demanda de esos mercados traen
consecuencias para los candidatos que actúa en ella

Además, como sistemas abiertos, las organizaciones sé caracterízan por la rotación

personal cuyas causas pueden ser internas o externas, pero que siempre imponen costos
primarios y secundarios a la organziación. También el ausentismo constituye otro factor de
incertidumbre y de imprevísibilidad para la organizaciones.
En este escenario, el reclutamiento sobresale como sistema destinado a atraer candidatos

de las fuentes de reclutamiento identificadas y localizadas en el mercado de recursos
humanos. El proceso de reclutamiento empieza con la emisión de la solicitud de
empelados, la dependencia solicitante (línea) es la que toma la decisión de reclutar
candidatos. La dependencia de reclutamiento (staff) escoge los medios de reclutamiento
interno, externo o mixto , para obtener las mayores ventajas en el proceso y los mejores
candidatos. El reclutamiento externo puede utilizar una o más de las siguientes técnicas :
archivo de candidatos, indicaciones de candidatos por los,

empleados, carteles en la puerta, contactos con sindicatos, asociaciones gremiales, escuelas y

universidades, cooperativas de reclutamiento, viajes de reclutamiento, avisos en diarios y entrevistas,
agencias de reclutamiento, avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, etc.
El subsistema de alimentación de recursos humanos

El Carácter Contigencial
Para la administración de Recursos Humanos no hay leyes ni principios universales.

La administración de Recursos Humanos es contigente, es decir depende de la
situación organizacional, del ambiente, de ia tecnología empelada por la
organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa
predominante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre
y de su naturaleza y sobre todo de la calidad de los Recursos Humanos disponibles.
A medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los
recursos humanos de la organización de ahí el carácter contingente o situacional de
la ARH, cuyas reglas no son rígidas, e inmutables, sino altamente flexibles y que si
tienen éxitos en determinada época, pueden no tenerlo en otra organización o en la
misma organización en otra época, puesto que todo cambia, las necesidades
experimentan alteraciones y la ARH debe tener en recuenta los cambios que ocurren
en Ias organizaciones y en sus ambientes de manera constante. Ademas ARH no
constituye un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y Ia eficiencia
de las organizaciones a través de las personas, y para establecer condiciones
favorables que les permitan conseguír los objetivos Individuales.
Exigencias presentes y futuras del entorno de los

Recursos Humanos
Entorno
Transformación Legalización
Rápida Evolución del trabajo
Diversidad de la y del papel de la
fuerza laboral familia
Globalización Carencias en la
formación

Organización
*Posición competitiva: Costos, *Equipos de trabajo autogestíonados
Calidad, habilidades distintivas *Pequeñas Empresas ,
*Culturas de Empresa
*Reducción de la familia ^Tecnología
*Reestrucracíón Sindicatos
Organizativa.
Individuos
Armonización entre personas y
empresas
Problemas éticos
Productividad
*Delegación dé responsabilidades
*Fuga de cerebros

La exigencias del entorno son :

El cambio rápido. La diversidad de la fuerza de trabajo, la globalizacion de
la economía, la evolución del trabajo y del papel de la familia y la carencia
de formación
Las exigencias organizativas son : El logro de una posición competitiva la

flexibílidad, la reducción de la planilla, la reestructuración organizativa, la
creación de equipos de trabajo autogetionados, el aumento del número de
pequeñas empresas, la existencia de la cultura de empresa, los avances
tecnológicos y los sindicatos de trabajadores
/
Las existencias individuales son, la armonización entre los empleados y la

empresa el trato ético a los empleados y el compromiso de adoptar un
comportamíento socialmente responsable, el aumento de la productividad
individual, la decisión de delegar o no responsabilidades en los empleados
y la toma de medidas para prevenir la fuga de cerebros.
La respuesta de la administración de Recursos Humanos
El objetivo de la Administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del

desempeño y de las aportaciones del personal a la organización en el marco de una
actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la
administración de personal. El estudio de la administración de Recursos Humanos
describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta
área,
Objetivos fundamentales de la administración de Recursos Humanos
Objetivos Sociales
La contribución de la administración de Recursos/Humanos a la sociedad se basa en

principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de
vista su relación fundamental con la sociedad, por ejemplo, cuando las
organizaciones permiten prácticas discriminatorias basadas en sexo, religión raza o
grupo cultural específico, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que
genera también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable.
El administrador de Recursos Humanos debe conocer que su actividad no es un fin

en sí mismo; es solamente un instrumento para que la organización logre sus metas
fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la
organización.
Objetivos Funcionales
Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las

necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la
organización. En ocasiones se cubre insuficientemente, en otras se cubren en exceso
(cómo en los casos en que se contrata a un número excesivo de personas),

incurriéndose en dispendio de Recursos.
Objetivos Personales
La administración de los Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir -a

cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles
y coincidan con los de la organizción. Para que la fuerza de trabajo se pueda
mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de
sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o
que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.
Políticas de Recursos Humanos
Reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen
de acuerdo con los objetivos deseados.
1.- Políticas de Reclutamiento Recursos Humanos
Donde reclutar (Dentro y fuera de la organización, técnicas preferidas) criterios de

selección de R.H. Patrones de calidad como integrarlos
2. -Políticas de Aplicación de Recursos Humanos

Cómo determinar los requisistos básicos de la fuerza de trabajo:
intelectuales y físicos. Criterios de distribución y traslado de los Recursos Humanos,
criterios de evaluación de la calidad, mediante la evaluación del desempeño.
3. -Políticas de Mantenimiento de Recursos Humanos
Criterios de remuneración directa de los empleados (Salarios en el mercado)

(Posición de la Organización).
Criterios de remuneración indirecta de los empleados, beneficios sociales
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales
4.- Politicas de Desarrollo de Recursos Humanos
Criterios de Diagnósticos y rotación constantes de la fuerza de trabajo.

Criterios de desarrollo de Recursos Humanos,
5. – Politicas de Control de Recurso Humanos
Medios de información para análisis de la fuerza de trabajo (

Criterios apra mantener auditoría permanente en la aplicación y educación de las
políticas
El Departamento de Recursos Humanos
Un departamento de Recursos Humanos tienen como objetivo ayudar a las personas

y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos

desafíos, que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la

organización y del contexto social. Tanto en lo nacional como en lo internacional el
contexto es especialmente dinámico debido a la creciente diversidad de la fuerza de
trabajo de la globalización de la economía. Los desafíos derivan también de una serie
de cambios en el marco legal de la mayor parte de los países.
Dentro de este contexto, es la misión del departamento de Recursos Humanos

contribuir a los resultados y objetivos de la organizador de una manera siempre ética
y socialmente responsable
Ubicación de las unidades Organizativas de Recursos Humanos en las

Organizaciones

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCIÓN DE RECURSOS

HUMANOS ESTÁ CENTRALIZADA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS ESTA DESCENTRALIZADA

LA CONTINUA INTERACCIÓN ETRE EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y

EL MERCADO DE TRABAJO

LAS TRES SITUACIONES DE TRABAJO
COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN LAS DOS SITUACIONES

EXTERNAS DEL MERCADO DE TRABAJO

Mercado de Recursos Humanos
El mercado de Recuros Humanos está conformado por el conjunto de individuos

aptos para el trabado, en determinado lugar y en determinada época. Básicamente sé
define por el sector de población que esta en condiciones de trabajar y/o está
trabajando, es decir, por el conjunto de personas empleadas ( mercado de Recursos
Humanos aplicado) o desempleados (mercado de Recuros Humanos disponible) y
aptas para trabajar. Así el mercado de Recursos Humanos está conformado por
candidatos reales y potenciales con Relación a determinadas oportunidades de
empleo: son candidatos potenciales cuando aunque no esten buscando
oportunidades de empleo estan en condiciones de ocupar un cargo o plaza de
trabajo.

LAS TRES SITUACIONES DE REFERENCIA EN EL MERCADO DE RECURSOS

HUMANOS
En general, el mercado de recursos humanos actúa como un espejo del mercado de

trabajo:
en cuanto uno esta en oferta, el otro está en demanda, y vicerversa. Por esto, se
omite ver en detalle las características del mercado de recursos humanos en oferta y
en demanda. La oferta de un mercado corresponde a la demanda de otro, y
viceversa. Es decir, los dos son sistemas en constante inferrelación: la salida(output)
de uno es la entrada (input) del otro, y viceversa.

Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de

trabajo. Los dos interactúan entre si están bajo influencia mutua y continua, como
indica la fig.3.8

Reclutamiento de personal
La Administración de personal efectiva requiere que una empresa cuente con un

conocimiento preciso y continuo de los requerimientos de cada puesto en la
organización. Esto significa, que la empresa debe contar con información precisa y
continua sobre el número de personas necesarias para desempeñar los diferentes
puestos y sobre las calificaciones requeridas por estas personas para los puestos
particulares que desempeñarán. Las calificaciones que un empleado requiere, están
determinadas por los deberes y responsabilidades de su puesto.
El número de personas necesarias para llenar los diferentes puestos en la

organización, está determinado por la carga de trabajo y la eficiencia organizacional
con que se maneja dicha carga. La función de Reclutamiento, requiere identificar las
posiciones vacantes para obtener los reemplazos para llenar dichas vacantes. En la
identificación de las posiciones vacantes, deberá de ser posible incluir la anticipación
de las vacantes que ocurran en el futuro. El reclutamiento, incluye también determinar
y llenar los requerimientos de mano de obra para nuevas plantas, nuevos
departamentos u otras unidades.
Los responsables del reclutamiento deberán estar conscientes de los requerimientos

de mano de obra de la organización y de los recursos a través de los cuales puedan
ser satisfechos estos requerimientos. También deben efectuar cualquier esfuerzo
para estabilizar los requerimientos de personal de la organización, como un medio de
mejorar la efectividad de la fuerza de trabajo. El reclutamiento es el primer paso para
proporcionar recursos apropiados a la organización una vez que se ha abierto una
vacante. El reclutamiento es la selección inicial entre la oferta esperada total de
Recursos Humanos disponibles para cubrir un puesto. El propósito del Reclutamiento
es reducir el número de candidatos a un puesto y reducirlo a un número relativamente
pequeño de individuos de los cuales alguno será finalmente contratado.
Para hacer efectivo el reclutamiento, los reclutadores, deben tener una amplia
comprensión del puesto por cubrir. Sólo después de que esta comprensión se ha
alcanzado podra ser reducido en forma inteligente el número de aspirantes
potenciales.
El análisis de puesto es un procedimiento que tiene como finalidad determinar que

actividades implica un puesto y que tipo de individuos deberían ser contratados para
ejecutar el trabajo. La descripción del puesto es el término que se usa para referirse a
las actividades que implica un puesto, mientras que el término especificación del
puesto se refiere a las características del individuo que debería ser contratado para el
puesto.
Anticipación de los Requerimientos de Personal
Para que una organización funcione eficientemente, no deberá permitir una escasez
ni un exceso de personal en ningún período. Los requerimientos de personal deberán,
si es posible, anticipar lo suficientemente para permitir el reclutamiento efectivo para
llenar los puestos vacantes. Las dimensiones en los requerimientos deberán también

anticiparse con el propósito de que puedan manejarse en una forma sistemática,

preferiblemente a través del proceso de separaciones normales y transferencias de
rutina. El fracaso de llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la eficiencia
se vea afectada y puede resultar en carga de trabajo excesivas para algunos
empleados. La presencia de más personal del que demandan las cargas de trabajo,
por otro lado, puede llevar a la ociosidad de los empleados y al incremento en los
costos de mano de obra. Como resultado de la ociosidad y de otros factores, tales
como la reducción de oportunidades de ascenso, el exceso de personal puede
también tener un efecto adverso sobre la motivación de los empleados.
Puesto que el cambio de condiciones que afectan a una organización, originará

inevitablemente la creación y eliminación de posiciones específicas y también
requerirá cambios en las asignaciones individuales, es importante planear con
bastante anticipación estos cambios en los requerimientos de personal. Si bien no es
posible anticipar cada cambio que pueda afectar los requerimientos de personal, los
cambios podrán ser anticipados más fácilmente si se efectúa una planeacion efectiva,
tal planeacion debe reflejar las variaciones esperadas en la actividad de las empresas
y en la demanda de los clientes y deberá anticipar el efecto de las variaciones sobre
los futuros cambios en la organización.
Localización de Personal Calificado
Una organización requiere que la administración cuente con un conocimiento de

donde obtener las personas más calificadas para llenar cada puesto vacante. La
administración debe contar con medios para obtener solicitudes de personal calificado
para la vacantes. Puede ser precisamente tan importante para una empresa, buscar
las mejores fuentes de mano de obra como buscar las mejores fuentes de materia
prima, suministros y equipos. De hecho el suministro efectivo tanto de materiales
como de personal, requiere que una empresa busque agresivamente las mejores
fuentes, más bien que utilizar simplemente aquellas fuentes que están disponibles.
En el caso de reclutamiento, de personal, los individuos que están más calificados

para llenar una vacante particular, son a menudo, los que ya se encuentran
empleados y/o cuyos servicios, están siendo buscados por otras empresas. Este
hecho es particularmente importante para puestos de alto nivel para los cuales la
oferta de solicitantes puede ser extremadamente limitada. Los esfuerzos agresivos de
reclutamiento, sin embargo, deberán ejercerse aun en el caso de aquellos puestos
para los cuales existe una oferta adecuada de solicitantes, puesto que el objetivo del
reclutamiento es obtener el personal más calificado para cada posición. Este objetivo
es igualmente verdadero durante los períodos de recesión, cuando existe una gran
proporción de desempleo, durante estos períodos, la presencia de empleados
competentes puede ser vital para que sobreviva la organización.
Como el procuramiento de materiales, el procuramiento de personal requiere el

cultivo de muchas fuentes diferentes de suministros, puesto que las vacantes no
pueden ser llenadas a partir de la misma fuente. Una empresa, posiblemente no
obtendrá ingenieros calificados, por ejemplo, en las mismas fuentes que obtiene
empleados de oficinas o personal de talleres. Los cambios en la actividad de
negocios o en otras condiciones, también pueden afectar drásticamente el número y
la calidad de solicitantes que puedan ser obtenidos de una fuente particular. Por

ejemplo, una empresa que ha estado en posibilidades de obtener solicitantes

calificados entre aquellos que buscan trabajo a través de una oficina de empleos,
pueden encontrar que esta fuente es inadecuada durante un período de mercado
laboral escaso. Al localizar fuentes posibles una empresa nunca deberá pasar por alto
las que existen dentro de su propia organización. Aún cuando las fuentes internas
puedan ser usadas para llenar un puesto en particular, una persona adicional deberá
ser colocada en la empresa en algún nivel a menos que se elimine la posición
vacante.
Tipos de Fuentes
Fuentes Internas:
Las fuentes internas de personal son aquellas que puedan ser utilizadas a través de
trasferencias, promociones y reposiciones de empleados. La mayoría de las
empresas tratan de usar a su propio personal para llenar las posiciones vacantes
antes de contratar personas fuera de la organización.
El uso de fuentes internas, además de crear oportunidades de ascenso o ayudar a

evitar los despidos, pueden beneficiar la moral de los empleados. Una empresa
también conocerá mejor a sus propios empleados que a los solicitantes externos y
estará en posibilidad de capitalizar sobre la inversión que representa el entrenamiento
que ha dado a sus empleados, si hace un uso máximo de sus fuentes internas. Las
fuentes internas no siempre son satisfactorias, debido a que puede no contarse con
disponibilidad de reemplazos calificados para llenar ciertas vacantes en la empresa.
También puede ser conveniente contratar personal experimentado de otras
empresas, con el propósito de adquirir nueva información técnica o nuevos
conocimientos industriales.
Las personas externas generalmente pueden llevar nuevas ideas y entusiasmo a la

empresa y pueden contribuir a revitalizarlas y a prevenir el estancamiento, dando
demasiada preferencia a sus propios empleados, una empresa puede privarse de
solicitantes externos con calificaciones superiores. Ademas, si los empleados tienden
a competir solamente con sus antiguos compañeros y no con ninguna persona de
fuera para ascenso la calidad en el desempeño del trabajo en la empresa puede sufrir
en el proceso.
Fuentes Externas:
Los requerimientos de un puesto particular, la condición del mercado laboral y el

grado hasta el cual se han cultivado previamente las diferentes fuentes, se
encuentran entre los factores que ayudarán a determinar que fuente externa, si es
que existe alguna, es la más adecuada para cada puesto en particular. Los siguientes
constituyen algunas de las fuentes externas de las cuales pueden obtenerse
solicitantes:
Solicitudes Expontaneas
.

La mayoría de las empresas reciben diferentes número de. solicitudes espontáneas.

Estos individuos hacen sus solicitudes en forma directa y poseen una amplia variedad
de habilidades y conocimientos. Aunque esta cuenta puede no llevar a un alto
porcentaje de candidatos aceptables, no puede ser ignorada. El hecho de que los
individuos tomen la iniciativa para solicitar un empleo, puede indicar que tiene un
fuerte interés en la empresa y un deseo definido de trabajar en ellas. Debido a este
hecho y a la necesidad de mantener buenas relaciones públicas, toda persona que
solicite trabajo debe ser tratada con cortesía y consideración, independientemente de
que si ha sido promovida o no su solicitud.
Generalmente, las calificaciones de los solicitantes expontáneos variaran con las

condiciones económicas, la reputación de la empresa, el atractivo de las
oportunidades de empleo y los tipos de puestos que deben llevarse. Las solicitudes
espontáneas, por consiguiente, puedan presentar una fuente fluctuante e
impredecible de solicitantes y a menudo estas solicitudes son para puestos en niveles
operativos. Las solicitudes espontaneas de personas que parezcan bien calificadas,
pero que no puedan ser contratadas inmediatamente, deberán mantenerse
archivadas, puesto que estas personas pueden proporcionar fuentes de empleos para
futuras vacantes.
Agencias de Empleo:
Puede ser que en ocasiones las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de
empleos para reclutar solicitantes. Estas agencias, pueden servir como una extensión
del departamento de recursos humanos, las agencias de empleos difieren
completamente en términos de sus políticas, servicios, costos y el tipo de solicitantes
que puedan ser obtenidos a través de ellos. Algunas agencias operan como empresa
lucrativa y marcan honorarios para el solicitante Y/O para la empresa. Las agencias
de empleos pueden suministrar solicitantes que representan una variedad de áreas
ocupacionales o puedan proporcionar solicitudes solamente para ciertos puestos
profesionales, técnicos de oficina o domésticos. Cuando se busca la ayuda de una
agencia de empleo, por consiguiente, es aconsejable que una empresa utilice
aquellas agencias que puedan proporcionarles los servicios y solicitantes necesarios,
a un costo que valga la pena pagar
.
Anuncios:
Para muchas empresas, los anuncios son una fuente importante cuando buscan
llenar sus puestos vacantes. La radio y los diarios pueden ser utilizados como medios
publicitarios para intentar llegar hasta los solicitantes interesados, con los que en otra
forma no se podría establecer contacto. Los anuncios tienen la naturaleza de permitir
alcanzar una gran cobertura y de proporcionar otra fuente posible de solicitantes. Si el
anuncio se coloca en una sección profesional o comercial, que llegue a un grupo de
lectores seleccionado y deseado, ofrecerá mayores posibilidades de producir
resultados favorables.
La efectividad de los anuncios como herramienta de reclutamiento dependerá, entre

otras cosas, de la impresión que hacen sobre el lector. Si bien los anuncios hábiles y
avanzados pueden servir para vender productos, tienen menos posibilidades de influir
a los solicitantes inteligentes a tomar decisiones que puedan afectar sus carreras
futuras, particularmente si el puesto requiere un grado razonable de educación formal.

La principal limitación, además del costo, es la naturaleza impredecible de sus

resultados. En algunos casos un anuncio puede dejar de atraer alguna respuesta
significativa, mientras que en otros casos pueden originar que una empresa se vea
sobrecargada de solicitudes.
A pesar del hecho de que las calificaciones deseadas para una vacante se
especifiquen claramente en el anuncio, éste puede atraer a muchos solicitantes
marginales, que responden con la esperanza de que pueda existir una remota
posibilidad de ser considerados.
Instituciones Educacionales:
La demanda de personal con niveles, preparación técnica y profesional ha llevado a

las empresas a ocuparse de un reclutamiento más vigoroso de graduados en
escuelas comerciales o universitarias puesto que estas instituciones educacionales
proporcionan personas capaces e interesadas en su profesión.
Este hecho, sin embargo puede tentar a algunas empresas a llenar posiciones con
graduados que posean mayores capacidades que las que demandan las posiciones
de estos puestos. Cuando se sigue esta práctica, puede esperarse que muchos de
los que son contratados pierdan pronto el interés y renuncien.
Recomendaciones de los Empleados:
Los empleados pueden contribuir con su empresa a localizar solicitantes calificados.

Una alta moral puede hacer que los empleados sean voceros de su empresa y
pueden contribuir indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios.
Cuando se requiere solicitantes con habilidades y existe escasez de estos, el uso de
estímulos puede contribuir a estimular al empleado en sus esfuerzos de
reclutamiento.
Si un empleado conoce a un solicitante y considera que haría un trabajo aceptable

para la empresa y si el solicitante es una persona con quien el empleado esta
dispuesto a trabajar, el empleado tiene un interés definido para recomendar al
solicitante. Al recomendar un solicitante para ser contratado por la empresa, el
empleado, en cierto sentido, coloca en juego su propia reputación. Su sentimiento de
involucramiento puede ser ventajoso para que el empleado tenga un interés definido
en ayudar con el comportamiento y el desempeño del individuo, para demostrar que
este es satisfactorio. Por otra parte, aún cuando los empleados pueden tomar
precauciones al hacer recomendaciones, pueden cometer errores o verse influidos
indirectamente por la amistad personal. Al utilizar las recomendaciones de los
empleados como un medio para llenar vacantes, la administración debe estar alerta
sobre el peligro potencial de crear camarillas
La Competencia:
Una fuente externa de Recursos Humanos muy común son las organizaciones de la
competencia. Puesto que existen varias ventajas de atraer recursos del competidor.
Entre las ventajas de este procedimiento están las siguientes:
1) El competidor habrá pagado por el adiestramiento del individuo hasta el momento

de la nueva contratación.
2) La organización competidora probablemente se debilitará por la pérdida del
individuo.
3) Una vez contratada, el individuo se convierte en una fuente valiosa de información
acerca de como se puede competir mejor con su organización anterior.
Proceso de Selección de Personal
El segundo paso principal implicado en la dotación de Recursos Humanos apropiados

para la organización es la selección. La selección es el proceso mediante el cual los
solicitantes son clasificados en varias categorías, de acuerdo con su aceptabilidad
para el empleo.
Un solicitante puede ser aceptado o rechazado, o puede ser colocado en un categoría

diferida para consideración futura. Independientemente de la situación, la decisión
deberá hacerse sobre la base de un análisis cuidadoso y completo de las
calificaciones del solicitante. En otra forma, la selección no es sino una formalidad sin
significado.
La obtención de un programa de selección sólido es responsabilidad del área de

personal. Deberá, sin embargo, trabajar íntimamente con otras Áreas de línea y
funcionales, con el propósito de que los esfuerzos combinados produzcan una fuerza
de trabajo competente y permita que todos los participantes estén conscientes de la
necesidad de dar una atención cuidadosa y completa a la selección.
Proceso de Selección Personal
El proceso de selección se inicia cuando el área de personal recibe una solicitud

formal de otra área de la organización, solicitando personal adicional o de
reemplazo. Normalmente la requisición es preparada por el jefe de del área.
Después de recibir la requisición, el área de personal la comprueba para

determinar si la posición que debe llenarse está autorizada. Si la vacante es una
posición autorizada, se toma acción. El primer paso es comprobar los archivos
de solicitantes anteriores, que se encontraron calificados pero no fueron
contratados. Se establece contacto con estos solicitantes para determinar si aún
están disponibles e interesados en emplearse. Si no se dispone de candidatos
calificados, entonces es necesario reclutar candidatos.
Los pasos que proporcionan la información más definitiva, relativa al éxito o

fracaso probable de un solicitante al desempeñar un puesto, generalmente se

considera primero, con el propósito de que el solicitante que deje de llenar los
requerimientos básicos pueda ser rechazado, tan pronto como sea posible, en el
proceso de selección.
Si bien no existe un patrón o un standard para procesar a los solicitantes, se

han venido usando algunos modelos que contribuyen a este proceso y que son
de utilidad como marco de referencia. Sin embargo debe considerarse, que en
muchos casos se usarán algunos pasos y que el orden puede cambiarse.
Recepción de Solicitantes:
La persona asignada para recibir a los solicitantes debe estar preparada para
proporcionar información acerca de la empresa y de los puestos vacantes, así como
para ayudar al solicitante a llenar la formas de solicitud. Con antelación esta persona
puede arreglar programas de entrevistas, pruebas y otros pasos para la selección, un
enfoque claro y un medio físico agradable, no solamente son una forma deseable
bajo el punto de vista de relaciones públicas, sino también pueda ayudar mucho a
crear el tipo de actitud en el solicitante, que mejorará la comunicación y la
cooperación durante el proceso de selección.
Entrevista Preliminar:
El propósito principal de la entrevista preliminar es eliminar a los solicitantes que

obviamente no están calificados. La persona encargada deberá estar entrenada para
hacer apreciaciones rápidas de los solicitantes, para determinar si llenan los
requerimientos básicos para el puesto vacante. Debido a que es probable que en este
punto se originen muchos rechazos es importante que el solicitante se aleje con el
sentimiento de que ha sido tratado con justicia.
Forma de Solicitud:
La mayoría de las empresas piden al solicitante que llene una forma que proporciona
espacio para registrar los datos de identificación tales como nombre, dirección,
número de seguro social, puesto que esta solicitando, información que cubre
educación, experiencia de trabajo y otros hechos relativa a sus antecedentes, que
puedan ser usados para determinar sus calificaciones. Puede ahorrarse tiempo
usándose una forma de solicitud breve que proporciona la información básica
necesaria durante la entrevista preliminar y sirve como un registro permanente de los
solicitantes. Quienes pasen la entrevista preliminar con éxito tendrán oportunidad de
participar en el proceso de selección.
Pruebas de Empleo:
Si una revisión de la forma de solicitud revela que no hay información que

descalifique al solicitante, este puede pasar por una o más pruebas que hayan sido
seleccionadas sobre la base de los requerimientos del puesto y de su valor para

predecir el éxito probable del candidato.
Las pruebas utilizadas con regularidad se refieren a aspectos tales como:
. Psicológicas
. Aptitudes, destrezas y personalidad
. Inteligencia (potencial)
Entrevista:
El individuo que pasa las pruebas, se encuentra listo para una segunda entrevista.
Esta entrevista generalmente tiene el propósito de verificar la información
proporcionada en la forma de solicitud y de obtener información adicional, que puede
ser usada para obtener las calificaciones del contrato. Esto proporciona una
oportunidad al entrevistado para describir los puestos disponibles, y a los solicitantes
para hacer preguntas relativas a la empresa y otros asuntos en los que pueda estar
interesado.
Investigación de Antecedentes:
Si el entrevistador está satisfecho con el solicitante como potencialmente adecuado,

puede ser investigado su empleo anterior y su historia Educacional, tal como se
describen en la forma de solicitud. Esto permitirá confirmar todos los aspectos
detallados por el solicitante como un medio de asegurar su veracidad.
Selección Preliminar
En este punto del proceso de selección, el área de personal ha concluido los primeros
pasos para seleccionar al solicitante. Si se considera conveniente, se le envía al área
que envió la requisición. Si no existen vacantes, su nombre permanecerá en una lista
de espera de solicitantes deseables.
Selección Final
El Jefe del área que hace la requisición verifica la selección final entre los
individuos requeridos y que fueron remitidos a él por el área de personal con el
propósito de que emita criterio con relación a los candidatos. Si el jefe del área
considera que uno de los candidatos reúne los requisitos que demanda el puesto
de trabajo éste tendrá opción para llenar la vacante, en caso contrario el área de
personal tiene opciones para referirlos a otras áreas en las que se demande
personal, siempre que el candidato reúna los requisitos de educación, experiencia
y personalidad para el puesto vacante.
Examen Físico:
El examen físico a menudo viene en este punto del proceso de selección, debido a
que puede ser uno de los pasos más costosos y por consiguiente no debe llevarse a
cabo a menos que el candidato halla calificado en los pasos precedentes. Además
que es conveniente contar con su examen físico inmediatamente anterior a la
contratación, con el propósito de que las condiciones clínicas del individuo puedan ser

reconocidas en ese momento.
Asignación
El Candidato que pase todas las etapas de selección anteriores es asignado a una
posición vacante en el área en que fue entrevistado y aceptado. Con el propósito de
que éste pueda recibir orientación y entrenamiento la persona asignada a esta
actividad deberá tener acceso a la información pertinente que se utilizará en el
proceso de selección para lograr un trabajo efectivo en la colocación del nuevo
empleado. Con bastante frecuencia el área de personal considera que otras áreas no
utilizarán la información con discreción y hasta cierto grado, atentan contra los
propósitos para los cuales se mantienen estos registros.

Diagrama dé Flujo del Proceso de Selección
RECHAZO
LAS DOS HABILIDADES MAS IMPORTANTES PARA OBTENER LA

PARTICIPACIÓN DEL CANDIDATO
PREGUNTAR
ESCUCHAR

FUNCIONES DEL ENTREVISTADOR EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
- Evaluar la apariencia y modales del candidato.

- Aclarar datos contenidos en la forma de solicitud
- Comprobar u obtener hechos acerca del candidato
- Hacer una evaluación general de la personalidad del candidato
- Evaluar y reportar a través de preguntas y respuestas o que antecedentes,
experiencias y habilidades del candidato son relevantes para el puesto
- Informar al candidato acerca del puesto
- Proyectar la actuación futura probable del candidato en su puesto tomando con
base a sus hechos y actitudes presente y pasados
- Influir en el candidato para que acepte el puesto (si reune los requisitos) o
prepararlo para el rechazo, si este no se considera apropiado para el.
PREGUNTAS PROMOTORAS DE INFORMACIÓN
AFIRMACIONES QUE CUESTIONAN
Me interesaria conocer los problemas a los que seguramente te enfrentaste en tu

trabajo anterior.
Me pregunto, que sucederá con las razones que te impulsaron a dejar tu empleo?
Seguiran siendo validas dentro de un año?
PREGUNTAS PLURALES (ESPERAR VARIAS RESPUESTAS)

Que tipo de trabajos son los que más te agradaron
Cuales son las situaciones fuera del horario de trabajo que más te gratifican o
agradan.
PREGUNTAS DE MAS MENOS

Que es lo que tee agrada o desagrada de tener que manejar un presupuesto.
Cuales fueron las dificultades que tuviste con tu superior y cuales los logros o
satisfactores.
PREGUNTAS INDICATORIAS
Porque dejó su último empleo?
Que factores intervinieron en su salida
Hableme un poco más sobre
Quisiera saber más acerca de ______

FORMAS CORRECTAS E INCORRECTGAS EN LA FORMULACIÓN DE

PREGUNTAS:
TEMAS:
TEMAS INCORRECTA CORRECTA

LOGROS EN EL Dejó Ud. Su empleo Como consideras tu
TRABAJO porque los objetivos le logro de objetivos en
parecian inalcanzables? ese puesto?.
LOGROS No eres muy bueno Que materias crees que
ACADEMICOS para las matematicas? se te dificultaron más
durante la carrera.
APARIENCIA FÍSICA ¿Es la forma en que ¿Qué opinas de la
normalmente te vistes? moda hoy en día?
TIPOS DE PREGUNTAS
PREGUNTAS CERRADAS
A) De identificación ¿En donde vive?

B) De selección ¿Le gusta el área de finanzas?
C) Si o No ¿Su nombre es Ernesto Rios?
PREGUNTAS ABIERTAS
Hablemente sobre su ultimo trabajo.
PREGUNTAS SUGERENTES
Le gusta trabajar con un jefe exigente?
PREGUNTAS PROYECTIVAS
Que opina sobre las políticas de las empresas?
PREGUNTAS SITUACIONALES
Que haría usted si fuera el gerente de la planta?

TIPOS DE ENTREVISTADOS
EL TIMIDO
Sumiso
Sentimental
Sugestionable
Introvertido
Nostalgico
Depresivo
Desconfiado
EL AGRESIVO
Extrovertido
Impulsivo
Político
Farsante
Autosuficiente
Cinico
Sarcastico
Autoritario
EL MANIPULADOR
Líder
Egocentrico
Creativo
Flexible
Excentrico
Vengativo
EL EMBUSTERO
Mentiroso
Presumido
Simulador
Maniatico
TECNICAS PARA MANEJAR AL SUJETO
Timido: Proporcionarle apoyo

Agresivo: Rapport Corto, Darle oportunidad que hable y conducirlo hacia donde se
desea.
Manipulador: Controlar la necesidad de ser adulado y no apartarse del objetivo de la
entrevista.
Embustero: La Técnica fundamental para manejar estos individuos es la
confrontación.


Evaluación al desempeño
Evaluación al Desempeño
Al procedimiento para evaluar al personal, generalmente se le llama evaluación del

desempeño del trabajo. Es una medida administrativa reportada esta evaluación
mediante una calificación, a la cual se le ha asignado diferentes nombres tales como
"Calificación del desempeño del Trabajo", "Calificación de eficiencia" y "Calificación
de Méritos" a través del uso del procedimiento de calificación, localidad del
desempeño del trabajo en todos los niveles puede ser conocida por la administración,
así como por el área de personal, quien normalmente tiene la responsabilidad de
establecer y coordinar el programa de evaluación. Por medio de un programa de
evaluación formal, puede obtenerse una gran cantidad de información, la cual puede
usarse como evidencia objetiva que sirva como base para aumento de sueldos,
ascensos, descensos, transferencia y despidos. Las evaluaciones también pueden
servir como comprobación de la efectividad con la cual se están llevando a cabo
funciones tales como reclutamiento, selección, pruebas asignadas y entrenamiento.
El éxito o el fracaso de un programa depende considerablemente de las actitudes del

personal de supervisión hacia él y de su habilidad para alcanzar los objetivos del
programa. Con el propósito de que ios subordinados conozcan sus aciertos y errores,
se deberá dar atención a los individuos, en términos claros para los individuos
involucrados. Mientras más mejoran los supervisores sus habilidades para la
evaluación, mayor será la probabilidad de que ayuden a sus subordinados a
desarrollar una eficiencia personal en su trabajo y estarán en mejor posición de
contribuir en forma definida al clima de relaciones humanas en la organización.
Evaluación Formal e Informal
La evaluación informal se realiza todos los días. El administrador menciona

espontáneamente que un trabajo particular fue ejecutado bien o mal; o bien el
subordinado se detiene en la oficina de él para saber que opina de la realización de
determinado trabajo. Debido a la estrecha relación entre el comportamiento y su
retroalimentación, la evaluación informal estimula rápidamente el desempeño
deseable y desalienta el indeseable. Los empleados de una organización no deben
ver en la evaluación informal un acontecimiento meramente casual, sino una actividad
importante que forma parte de la cultura de su organización.
La evaluación sistemática se lleva a cabo semestralmente o una vez al año de

manera formalizada. Estas apreciaciones tienen cuatro finalidades fundamentales :
l)Permitir. a los subordinados conocer formalmente como se clasifican su desempeño
actual: 2) Identificar ajos que merecen incremento salarial por méritos: 3) Localizar a
los que requieren adiestramiento complementario; 4) contribuir de manera importante
a descubrir a los que son buenos candidatos para una promoción.
Es importante que los Administradores distingan entre el desempeño actual y

potencial de ios subordinados. En muchas organizaciones los gerentes no hacen esa

distinción; supone que una persona con las destrezas y capacidad de funcionar bien
en un trabajo mostrarán automáticamente un desempeño satisfactorio en un puesto
distinto o de mayor responsabilidad. Por tal razón a menudo se promueve a los
empleados a puestos en que no pueden funcionar adecuadamente.
Enfoque de Evaluación Formal
Se han desarrollado cuatro métodos básicos de evaluación en las organizaciones:
1. - Evaluación de los subordinados por el superior, es sin duda el más frecuente. Sin
embargo otros métodos van adquiriendo gran aceptación y pueden ser un
complemento muy útil de la evaluación hecha por un solo superior.
2. - Un grupo de superiores que evalúan a un subordinado es el método más usado

después del anterior. Los subordinados son evaluados por un comité gerencial o por
un grupo de gerentes que llenan formas individuales de evaluación. Este método, por
basarse en las ideas de varias personas, suele ser más eficaz que la evaluación
hecha por un solo superior. Pero es lenta y a menudo, diluye el sentido de
responsabilidad de los subalternos ante su superior inmediato.
3. - El tercer método es un grupo de colegas que evalúan al otro, al individuo lo

evalúan (por separado y por escrito) sus companeros de trabajo que ocupan el mismo
nivel organizacional. Este método es el menos común en la empresas lucrativas
debido a la dificultad de pedir a los empleados que hagan evaluación sobre las cuales
se pueden basar decisiones de incremento salariales o de promoción.
4. - La evaluación de los jefes por los subordinados, estos enjuician el desempeño de

su jefe. Aunque no se emplea mucho en las empresas, esta técnica va tomando
popularidad como método para evaluar a los gerentes y ayudarles a mejorar su
desempeño.
Tradicionalmente las evaluaciones se han concentrado en características personales

tales como inteligencia, firmeza, creatividad y capacidad para llevarse bien con la
gente. En la actualidad, las evaluaciones se basan cada vez más en el desempeño
individual; es decir, en la eficacia con que el subordinado ayuda a la organización a
alcanzar sus metas.
Establecimiento de un Programa de Evaluación
Las necesidades de evaluar al personal es un hecho bien establecido. El valor que

derivan de las evaluaciones, sin embargo, puede variar de acuerdo con la filosofía de
la administración de una empresa y la habilidad de su personal para desarrollar un
programa de evaluación sólido. A continuación se consideran los principios a seguir al
establecer el programa de evaluación.
La fase de planeación del programa de evaluación es el punto en el cual se determina

considerablemente el éxito o el fracaso del programa. Las políticas y procedimientos
que se establecen en esta fase incluirán el programa completo. Al desarrollar el
programa de valuación generalmente es aconsejable que la administración superior

los empleados del área de personal, supervisores, participen en un comité de

planeación. Esta representación asegura que los puntos de vista de los miembros de
estos grupos sean conocidos y puedan ser considerados para desarrollar un
programa que sea aceptable y operativo. El comité de planeación estará relacionado
principalmente con establecer y aclarar los objetivos del programa.
Debe también darse una atención cuidadosa al entrenamiento del personal que
estará involucrado y que será responsable del éxito del programa de evaluación.
Deben estar seguros del interés de la administración en el programa y debe dársele
tiempo adecuado para desempeñar sus fundones de calificación. Si bien es de
suponerse que los calificadores tienen conocimientos acerca de como evaluar a sus
subordinados, un programa de entrenamiento deberá incluir la discusión de asuntos
tales como la naturaleza de las diferencias entre las personas, los problemas para
observar estas diferencias, los errores de calificación, los perjuicios y otros detalles
específicos.
Métodos Tradicionales de Evaluación
Los comportamientos o características que deben ser considerados por el superior,

en la evaluación del empleado, típicamente se incorporan en una forma
estandarizada que se diseña para llenar las necesidades de la empresa en particular.
Estas formas deberán tener características que sean observables, que sean
universales para todos los trabajos en los cuales el personal va a ser calificado, y que
sea distinguido de otros comportamientos. Deberán también diseñarse en tal forma
que el cali ficador pueda expresar la opinión o evaluación más objetiva de la persona
que esta siendo calificada.
Método Gráfico de Calificación:
El método de escala gráfico para calificación, es el tipo de escala de calificación más

comúnmente usado cualidad o característica a ser calificada se presenta mediante
una linea o escala. En la cual, el calificado indica el grado hasta el cual considera que
el individuo posee la cualidad o característica. Si las características no son
demasiado amplias y las descripciones del comportamiento son significativas para el
calificador, este tipo de escala no solamente es valiosa para propósito de reporte sino
también para establecer una escala efectiva que sirva de base para discutir con el
calificado.
Si bien alguna empresa intenta llegar a una puntuación para su calificación, tal
puntuación no tiene significado práctico sino representa otra cosa que la simple suma
de las calificaciones de cada una de las características incluidas. El método gráfico de
calificación por escala, ha sido modificado en los años recientes por muchos usuarios
para incluir comentarios del calificador. Pueden citarse ejemplos específicos del
comportamiento del empleado para justificar la calificación y pueden hacerse notar
esfuerzos o debilidades específicas.

I - CALIDAD Trabaja Mas bien Apenas Buena Alta Calidad

Considerar lo cuidadoso casi sin descuidado Satisfac calidad
de su trabajo y la habilidad cuidado torio
para desempeñarlo,
Inconfiable ligeramente Medianame Confiable Extremadamente

II- CONFIABILIDAD e irregular inconfiable nte. Confiable
Considerar la Confiabilidad en la asignación Confiable
de las tareas asignadas.
Demuestra Le faltan Habilidad Da una Construye excelentes
III- CONTACTO CON EL CLIENTE
poca o cualidades promedio impresión relaciones.
Considérese el tacto y otras cualidades al
ningu na para hacer y favorable
tratar con los clientes.
habilidad decir las cosas
IV- CANTIDAD trabajador Apenas llena promedio produce un Trabajador rápido.

Considérese el volumen de trabajo muy lento los buen Produce Cantidades
realizado bajo condiciones normales y la para reguerimien volumen excepcional mente,
plenitud con la cual los realiza. producción tos. grandes.
.
HABILIDAD MECÁNICA Requiere Tiene cierta Satísfactori Buena Habilidad excepcional
Ha demostrado consistentemente la Instruccion dificultad para o Habilidad
habilidad para resolver los diferentes es resolver
problemas mecánicos repetídam problemas
ente
VI- COOPERACIÓN Le Tiene cierta Aceptable Coopera Va más allá de su
Considere su actitud hacia su trabajo y la disgusta dificultad para con obligación
empresa. cooperar llevarse bien Facilidad
con los otros
VII- PERSONALIDAD-DISPOSICION Desfavora Comportamien Se lleva Se lleva Comportami ento

Considere el comportamiento, el efecto o ble to que bien bien con la Excelente
disposición sobre otros perturban la generalmen mayoria
VIII- armonía te.
ocasional
mente
ASISTENCIA Indiferente Ausencias Ocasional Rara vez Registro Excelente
Que actitudes tiene hacia la asistencia. Se Frecuentes mente Ausente
le encuentra en su trabajo Ausenté
por-buenas
ra razones
IX- APARIENCIA Indiferente Ligeramen te Aceptable Causa bue Causa una impresión
Como se viste-Causa buena impresión. indi fe rente na excelente.
impresion.
Nuevos Enfoques
Si bien los métodos tradicionales de evaluación están siendo usados cada día,
existen nuevos enfoques disponibles. Sin embargo existe una resistencia al cambio.
No obstante, recientemente muchas empresas han estado aplicando nuevos
enfoques, en conjunción con los métodos mas tradicionales. Algunos de los nuevos
métodos son el de selección forzada, el de incidentes críticos y el de análisis de la
ejecución.

Método de Selección Forzada:
En este método la escala de calificación típica, requiere que el calificador indique

mediante una señal aquellas declaraciones que mejor describan al individuo que esta
siendo calificado. Puesto que se presentan varias declaraciones igualmente
favorables o desfavorables, la persona que llena la forma de reporte de selección
forzada no puede estar segura de que si dando al empleado una calificación alta o
baja será totalmente justo. Un tipo de selección forzada se compone de grupos de
cuatro declaraciones, conocidas como tetradeclaraciones por ejemplo:
- En posibilidad de manejar situaciones de emergencia.

- Creativo, ofrece nuevas ideas
- Definido en sus metas
- Se confunde bajo presión.
Al calificador de le presenta una lista de tales tetradeclaraciones y se le instruye que

indique en cada una, la declaración que sea más descriptiva y la que sea menos
descriptiva del individuo que este siendo calificado. En la lista anterior, la declaración
1 forma pareja con la declaración 3 En cuanto a la preferencia del calificador se
refiere. Similarmente, la declaración 2 forma pareja con la declaración 4 con respecto
de características deseables e indeseables, originando así que el calificador
seleccione la declaración, debido a que es descriptiva del individuo y no debido a que
suene un poco mejor o peor que la otra declaración.
Así pues, el grado hasta el cual los prejuicios pueden influenciar sus calificaciones se
lleva a un mínimo.
Método de Incidentes Críticos:
Uno de los métodos de evaluación más nuevos es el método de incidentes críticos,

que implican identificar, clasificar y registrar todos los incidentes críticos, en el
comportamiento del empleado. Un incidente crítico se identifica cuando el empleado
ha hecho o ha dejado de hacer, algo que origina un éxito o un fracaso poco usual en
alguna parte de su trabajo.
El uso de este método implica observar los incidentes críticos en el desempeño del
trabajo del empleado, clasificar estos incidentes de acuerdo al encabezado de la hoja
de registro mantenida para cada empleado y anotarlos. Antes de cada revisión del
desempeño del trabajo, se sumarizan las anotaciones detalladas bajo los principales
encabezados.

Capacitación y Desarrollo
Definición
Para los fines de este capítulo, la capacitación se considera como un proceso

educativo a corto plazo que utiliza un procemiento planeado, sistemático y organizado
mediante el cual el personal no administrativo adquiere los conocimientos y
habilidades técnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las metas
organizacionales. Además, el desarrollo, en lo que se refiere a aspectos de personal y
dotación de personal, sé considera como un proceso educativo a largo plazo que usa
procedimientos planeados y sistemáticos mediante los cuales el personal
administrativo adquiere conocimientos conceptuales y teóricos para mejorar las
habilidades administrativas generales. Según estas definiciones, la capacitación y el
desarrollo difieren en su contenido según al personal al que vayan dirigidos en cuanto
a "que" se aprende "por que" ocurre ese aprendizaje y " cuando" se presenta
Los cursos de capacitación suelen estar diseñados para un pronóstico definido,

establecido y a corto plazo, como la operación de maquinaría, mientras que el
desarrollo implica una educación más amplia para fines generales a largo plazo. La
capacitación suele estar dirigida a empleados no administrativos y se relaciona con
aspectos técnicos de la realización de una función particular, mientras que las
actividades de desarrollo intentan mejorar las habilidades de un gerente o de un
supervisor, para comprender e implantar con eficacia temas y aspectos teóricos y
conceptuales del trabajo.
Estas distinciones entre capacitación y desarrollo pueden apreciarse gráficamente en

la figura 7.1. Sin embargo, debe mencionarse que a medida que las distinciones entre
empleados administrativos y no administrativos se vuelven cada vez menos claras y
frecuentes en las situaciones laborales ( esto es particularmente común con el
personal de asesoría y los trabajadores técnicos), las actividades de desarrollo
estarán dirigidas a un porcentaje cada vez mayor de la fuerza de trabajo
Dimensión del Capacitación Desarrollo
aprendizaje
Quién No ejecutivos Ejecutivos
Diferencias
entre Qué Operaciones Ideas Teórico
técnicas y conceptuales
capacitación
mecánicas
y desarrollo
Por qué Conocimientos
Información generales
específica
relacionada con el
trabajo
Cuándo Corto plazo Largo plazo

Por lo general, las necesidades de instrucción no administrativas tienen una

naturaleza en gran parte técnica y no conceptual. Las necesidades
educacionales a nivel administrativo tienen una orientación conceptual y de
relaciones humanas y no tienen una naturaleza técnica. Sin embargo en
realidad. Los conceptos de capacitación y desarrollo sé superponen, ya que no
hay distinciones o fronteras claras entre las habilidades técnicas, las
conceptuales y las relaciones humanas
Objetivos
Hay muchas razones por las cuales las empresas inician programas de
capacitación y desarrollo. Por lo general, las razones para iniciar un programa
de capacitación del empleado son similares a los propósitos para iniciarlo a nivel
administrativo o ejecutivo.
Estos fines se refieren a:
1. -Productividad
2.-Calidad
3. -Planeación de los Recursos Humanos
4.-Moral
5.-Prestaciones directas
6. -Salud y seguridad
7.-Prevención de la obsolencia
8. -Desarrollo personal
A contínuaión se examinará dos de estos puntos brevemente

Productividad
Las actividades de capacitación y desarrollo no sólo deberían aplicarse a los

empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. La
instrucción puede ayudarles a los empleados a incrementar su rendimiento y
desempeño en sus asignaciones laborales actuales. Con frecuencia, esto
provoca un aumento en la productividad operacional y en las utilidades de la
empresa (Dessier, 1978). El aumento del rendimiento y la productividad, debido
a los programas de capacitación y desarrollo, es más evidente con los
empleados nuevos que todavía no conocen las formas más eficaces para
realizar sus trabajos
Calidad
Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e

implantados también pueden contribuir a elevar la calidad de la producción de la
fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de
los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los
conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensos a
cometer errores costosos en el trabajo. Los gerentes que se mantienen al día
sobre los últimos avances en administración son más propensos a utilizar
tácticas administrativas que aprovechan al máximo las múltiples habilidades del
personal. Como resultado, el número de la calidad puede evidenciarse en los
productos o servicios de la empresa y dentro del medio laboral menos tangible
de la organización.
Determinación de las necesidades de capacitación
El primer paso en la capacitación es determinar qué tipo de capacitación se

requiere. La evaluación de las necesidades de capacitación de individuos que
son nuevos en sus puestos es relativamente sencilla. La tarea principal es

determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las

cuales deberán ser aprendidas posteriormente por el nuevo empleado.
Sin embargo, el evaluar las necesidades de capacitación de los empleados

actuales pueden ser más complejo. En este caso, generalmente la necesidad de
capacitación deriva de problemas ( como un exceso de desperdicio), por lo que
se tiene la tarea adicional de decidir si la capacitación es en realidad la solución.
Con frecuencia, por ejemplo, el desempeño ha bajado debido a que los criterios
de ejecución no son claros o por que la personas simplemente no están
motivadas.
Las dos técnicas principales para determinar los requerimientos de capacitación

son el análisis de la tarea y el análisis del desempeño. Aproximadamente el 19
% de los empleadores encuentados en un estudio dijeron que utilizaban el
análisis de la tarea (un análisis de los requerimientos de puesto) para
determinar la capacitación requerida. El análisis del trabajo resulta
especialmente apropiado para determinar las necesidades de capacitación de
los empleados que son nuevos en sus puestos. Aproximadamente la mitad de
las empresas encuestados dijeron que utilizaban el análisis del desempeño para
determinar los requerimientos de la capacitación, estos básicamente comprende
evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar sí la
capacitación podría reducir problemas en la ejecución como el exceso de
desperdicio o una baja producción. Otras técnicas al parecer utilizadas para
identificar las necesidades de capacitación son a saber, informes de los
supervisores, registros de personal, solicitudes de la gerencia, observaciones,
pruebas de conocimiento del puesto y cuestionarios.
Hasta cierto punto, el programa de capacitación reflejará los planes generales

de personal de la empresa, planes que en sí mismo derivan de las metas de
organización. Por lo tanto la meta de una cadena de tiendas departamentales
de duplicar sus establecimientos en el sur significa que deberán trazarse planes
para contratar personal para estos nuevos locales; estos planes a su vez
requerirán que se seleccione y capacite a los empleados para las aperturas de
los nuevos establecimientos.

Desarrollo ejecutivo y Organizacional
Una de las áreas más importantes de la dirección de personal es la actividad

relativa al desarrollo. Esta ha tomado gran auge desde los tiempos de la
Segunda Guerra Mundial, tanto que a menudo se le ha denominado " /a
revolución directiva". La acogida que ha tenido los programas de desarrollo,
justifica tal mote, particularmente cuando se contrata con la poca actividad
emprendida al respecto en los años anteriores a 1940. En efecto, el movimiento
del desarrollo directivo ha tomado asepctos novedosos. Tanto, que hasta tal
punto, se cree que muchas han emprendido tales activdades solamente con el
fin de dar la apariencia de estar al día. Bajo tales circunstancias, algunas
organiaciones hacen esfuerzos por aplicar técnicas de entrenamiento y
desarrollo, cometiendo el error de no examíanr la filosofía en que se
fundamentan.
Por supuesto, la más importante justificación iJara el desarrollo de un programa

ejecutivo planeado y sistemático, es la naturaleza compleja de las tareas. El
cargo del ejcutivo es típicamente intermitente, en su realización, fragmentado,
interpersonal, verbal y dinámico. Las descripciones del cargo, si ellas existieren,
posiblemente no captarían su naturaleza íntegra. Aunque técnicamente
especifiquemos que el ejecutivo planea, organiza, dirige y controla, su día típico
no se presenta de forma tan clara. Unos pocos minutos deberá dedicarlos a la
verificación de algún proyecto(control), seguido por unos pocos segundos para
ordenar algún otro proyecto (dirección), luego podrá tener una reunión de
coordinación con otros directivos apra resolver alguna situación conflictiva (
organización) , para después ser interrumpido por una llamada telefónica de
emergencia por parte del asistente de dirección(control). Etc.. Un supervisor
podrá tener más de 500 incidentes separados durane el día, muchos de los
cuales tienen poca importada. En muchas ocasiones, el directivo debe dedicar
no más de la mitad de su tiempo a contactos con sus subordinados, y
permanecer el otro tiempo con personas fuera de la cadena de mando.
Consideraciones a tomar en cuenta en las capacitaciones:
1. -Al inicio de la capacitación: Es necesario proporcionar a los empleados una

perspectiva del material que se utilizará. Conocer de antemano la imagen global

ayuda a la persona anticipar y atender cada paso en la capacitación e integrar
las partes en un todo significativo. Un enfoque de este sistema es la perspectiva
que precede a cada capítulo en esta obra
2. -Asegurarse de utilizar diversos ejemplos familiares cuando se presentan

materiales a los empledos. De la misma manera en que una imagen " vale mil
palabras", con frecuencia un ejemplo familiar que ilustre lo que quiere decir el
instructor puede ayudar a cristalizar el concepto a los empleados
3. -Dividir el material en partes significativas en lugar de presentarlo todo junto:

Los empleados solamente pueden absorber una cantidad limitada de
información en un momento: imagine el lector lo que sería leer un texto cuyos
capítulos tuvieran 80 páginas cada uno, por ejemplo.
4. - Tratar de utilizar términos y concepctos que sean familiares para los

empleados en capacitación
5. -Aumentar al máximo la similitud entre la situación de la capacitación y la del

trabajo: Por lo tanto, si se capacita a la persona fuera del trabajo y finalmente
ésta tendrá que trabajar en un medio ruidoso, es necesario asegurarse de que
la persona reciba algo de práctica bajo condicones ruidosas durante la
capacitación
6. -Marcar o identificar las características ímportantes del trabajo. Por lo tanto, si

la capacitación es para un operador de máquinas, se debe dar el nombre de
cada parte importante de la máquina (por ejemplo, " interruptor de encendido"),
así como identificar cada paso del procedimiento ( por ejemplo, "encendido de la
máquina ", colocar el tubo en la prensa")
7.-Los empleados aprenden mejor haciéndolo: Es necesario tratar de

proporcionarles tanta práctica en la vida real como sea posible: la práctica y la
repetición son importantes para aprender nuevas habilidades. Las destrezas
que se practican frecuentemente se aprenden mejor y es más difícil que se
olviden.
8. -Ofrecer refrozamemtos tan rápido y frecuentemente como sea posible:
No se debe esperar hasta el final del día para decir a los empleados que lo
hicieron bien. Por el contrario, se debe reforzar el buen desempeño con
frecuencia, siempre que hagan algo bien
9. - Los empleados aprenden mejor cuando aprenden a su propio ritmo: A

nadie le gusta aprender un nuevo tema que le ha sido impuesto. En cambio, las
personas aprenden más rápido cuando se les permite aprender a su propio
ritmo.
10. -Se debe motivar a los empleados a aprender : Esto se puede facilitar si se
les explica a los empleados la forma en que la capacitación afectará su
desempeño y las recompensas. Además, otros principios enlistados
anteriormente, como dividir el material en partes significativas y dar un
reforzamiento rápido, motivará también a los empleados.
Capacitación en el puesto
La capacitación en el puesto (CEP) prevé que una persona aprenda una

responsabilidad mediante su desempeño real. Casi todos los empleados, desde
el encargado del correo hasta el presidente de la compañía, reciben algo de
capacitación en el puesto cuando ingresan a la empresa. Esto es por lo que
William Tracey le llama " el método más común, más ampliamente aceptado y
más necesario para capacitar a los empleados en las habilidades esenciales y
lograr un desempeño aceptable en el puesto". En muchas empresas este tipo
de capcitacián es la única clase de capacitación disponible y generalmente
incluye la asignación de los nuevos empleados a los trabajadores o los
supervisores experimentados que sé encargar de la capacitación real.
Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más

conocida es el método de asesoramiento o substituto, en el que el empleado
recibe la capcitacián en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el
supervisor mismo. En los niveles más bajos, el asesoramiento podría incluir
solamente el que los nuevos trabajdores adquieran la experiencia para manejar
la máquina observando al supervisor. Sin embargo, esta técnica se utiliza
también con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por ejemplo, la posición
de asistencia se utiliza frecuentemente para capacitar y desarrollar a los futuros
gerentes de alto nivel de la empresa. La rotación de puestos, en la que el
empleado (generalmente una persona que se entrena en administración) pasa
de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra técnica de CEP. En el
mismo sentido, las asignaciones especíales proporcionan a los ejecutivos de
bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente barata: los

trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay
necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o
dispositivos de aprendizajes programado. El método también facilita el
aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y
obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben
tener en consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el
puesto. Los mismos instructores se deben capacitar cuidadosamente y deben
recibir los materiales necesarios de capacitación. ( Con frecuencia, por el
contrario, se le dice a un trabajador experimentado que " vaya a capacitar a
Jonh"). Los empleados que funcionarán como instructores deben también estar
convencidos de que capacitar a nuevos empleados no pondrá en peligro su
propia seguridad en el empleo, y que su nueva responsabilidad de capacitación
será importante para obtener recompensas a cambio.
Los instructores y los trabajadores en capacitación deben ser similares a fin de

evitar diferencias en antecedentes, idiomas o edad y la elección debe basarse
en su capaciadad y deseo de enseñar. Los trabajdores experimentados que se
eligen como instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos
apropiados de instrucción, en paticular, en los principios de aprendizaje
explicados previamente, y quizás en la técnica de instructores en el puesto que
se analizará posteriormente.
También es necesario rotar a las personas en capacitación para capitalizar los

puntos ventajosos de varios instructores: por ejemplo, Jonh podría ser
particularmente hábil para enseñar a soldar, mientras que Ruth sabe explicar
cómo pintar la tabla de circuitos terminada. Los instructores deben también
entender la importancia de la supervisión estrecha para evitar las lesiones en la
capacitación.

Técnicas Básicas de Desarrollo
Existen muchas técnicas que se pueden utilizar para desarrollar a los gerentes
fuera del trabajo, quizás en una sala de conferencias en las oficinas centrales o
completamente fuera en una universidad o seminario especial.
Métodos en caso de estudio
El método en caso de estudio comprende la presentación de una descripción

por escrito de un problema organizacional; la persona analiza el caso en
privado, diagnóstica el problema y presenta sus resultados y soluciones en un
análisis con otros que se encuentran en entrenamiento. El enfoque de casos
tiene el objetivo de proporcionar a los capacitados la experiecnia real en la
identificación y análisis de problemas complejos en un medio en el que sus
progresos pueden ser guiados sutilmente por un líder de discusión capacitado.
Mediante la discusión en clase del caso, el individuo aprende que por lo general
hay varias maneras de enfocar y resolver problemas organizacionales
complejos y que la solución que propone la persona en capacitación con
frecuencia está influida por sus necesidades y valores.
El método de casos tiene cinco características principales
1. -El uso de problemas organizacionales reales
2- La participación máxima posible de los participantes en la presentación de

sus puntos de vista, el cuestionamiento de los puntos de vista de los demás, la
confrontación de los diferentes enfoques y la toma de decisiones, que produce
3. -Un grado mínimo de dependencia de Ios instructores, quienes a su vez
4.-Adoptan la posisión de que muy pocas veces hay respuestas acertadas o

erróneas, que los casos están incompletos y que así es la realidad
5.-Sé esfuerzan por que el método de casos sea tan atractivo como sea posible
mediante la creación de niveles de drama apropiados. Como podrá verse, el

instructor desempeña (o debe hacerlo) un papel crucial: la persona no debe ser

conferencista o expositora de principios extraídos de libros de texto, sino más
catalizado y asesor. El instructor, por otra parte debe también ser útil fuente de
información, al tiempo que formula preguntas e inquietudes para provocar un
vivo debate entre las personas en entretenimiento
Problemas que se deben evitar
Desafortunadamente, de acuerdo con Argyris, el enfoque de casos ( conforme

se utiliza en la práctica) con frecuencia no responde a las expectativas que crea.
En la práctica, el autor afirma que los ínstructores con frecuencia dominaban las
discusiones en el aula al formular preguntas que posteriormente ellos mismos
proceden a responder, al responder a las interrogantes específicas de los
participantes y al presentar afirmaciones sobre los hechos del caso. Los
profesores, reveló Argyris, utilizan también el "misterio para alcanzar la
maestría" mediante la retención intencional de información (por ejemplo
referente a lo que hizo en realidad la empresa y a lo que estaban haciendo los
competidores en el momento en que se escribió el caso) con la intención de
mantener el control de la discusión en el aula. En su estudio del método de
casos, Argyris descubrió por otra parte que había inconsistenia entre el enfoque
que los instructores promovían y lo que hacían en realidad.
Por ejemplo :
1.-Los instructores dicen que no hay preguntas correctas o erróneas, sin

embargo, algunos maestros adoptan posiciones y ofrecen respuestas
2.-También dicen que existen muchos puntos de vista posibles, sin embargo, al
parecer seleccionan puntos de vista y los organizan en forma tal que sugiere
que tienen una ruta preferida
finalmente los instructores realizaron pocos intentos por relacionar la conducta

de las personas en capacitación en el salón de clases con su conducta en sus
empresas. Por ejemplo, los instructores perdieron varias oportunidades de

relacionar los problemas experimentados por la empresa en el caso de los

problemas que enfrentan las empresas de las personas en entrenamiento.
Es posible realizar varios casos para que el enfoque de casos sea más eficiente
De ser posible, los casos deben ser reales y derivados de la empresa de la
persona en capcitación. Esto ayudará a segurar que los individuos entienden los
antecedentes del caso, así como facilitarles la transferencia de lo que aprenden
a sus propios empleos y situaciones. Argyris afirma también que los instructores
deben dominar el análisis del caso y asegurarse que son solametne
catalizadores o asesores. Finalmente, deben preparar cuidadosamente la
discusión de casos y permitir que los estudiantes lo discutan en grupos
pequeños antes de la clase.
Desarrollo de la sensibilidad
El desarrollo de la sensibilidad se dirige a incrementar la visión que tiene un

participante de su comportamiento y de los demás al alentar una expresión
abierta de sentimientos en el" laboratorio de grupo T" guiados por un instructor. (
la T Training capacitación en inglés). Se supone que los empleados recién
sensibilizados esten preparados para trabajar juntos, como un equipo de
manera cordial. El desarrollo de la sensibilidad busca cumplir con su objetivo (de
una mayor sensibilidad interpersonal) mediante la exigencia de pláticas francas
y sinceras en el grupo T, análisis de los sentimientos, actitudes y
comportamiento personal del participante. Cómo resultado se trata de un
método controvertido rodeado por un acalorado debate.
Aúnque el procedimiento del grupo T de instructor, es un programa tradicional

se describe como sigue:
1- Un grupo de 10 a 15 personas se reúnen fuera del trabajo sin una agenda

planeada
2. - El análisis se centra en el "aquí y ahora”. En otras palabras se alienta a los

participantes a permitir que los demás sepan como se sienten con los otros en

el grupo y no en términos de comportamiento.
3.-Algunos participantes tratan de imponer cierta estructura a la plática, por

ejemplo, mediante el desarrollo de agendas. El instrumento normalmente
elimina esa posibilidad
4.-EI proceso de retroalimentación es lo más importante. Por lo tanto, los

asistentes deben sentirse lo suficientemente seguros para informar a los demás
con veracidad sobre la forma en que se considera su conducta e interpretar el
tipo de sentimientos que produce
5.-Por lo tanto, el éxito del grupo T depende del nivel de "segundad psicológica"
que perciben los empleados. En otras palabras, los participantes deben sentirse
seguros para revelarse a sí mismos, exponer sus sentimientos y no estar a la
defensiva.
El desarrollo de la sensibilidad tiene una naturaleza muy personal. Así que no

sorprende que sea un tema extremadamente controvertido. Por una parte, los
detractores argumentan que es poco ética, particularmente cuando la
participación es obligatoria y peligrosa ya que puede tener un efecto adverso,
sobre todo con participantes poco preparados o inseguros. Por, otra parte, esta
capacitación puede resultar eficaz; los participantes se tornan más abiertos y
capaces de entender, y en las condiciones adecuadas, el desempeño y las
utilidades de la empresa pueden mejorar como resultado de una mayor
sensibilidad. Sin embargo, la mayor apertura y sensibilidad puede resultar
contraproducentes, particuairmente cuando se requieren decisiones firmes y
difíciles: la capcitación de grupo T por lo tanto es una herramienta que se debe
utilizar con prudencia.
La determinación de necesidades en entrenamiento
Se puede dar en tres niveles

1.-Análisis de la organización total: el sistema
2.-Análisis de lo Recursos Humanos. El sistema de entrenamiento
3.-Análisis de las operaciones y tareas. El sistema de adquisición de habilidades
Medios de terminación de necesidades de capacitación o entrenamiento
1. -Evaluación del desempeño
2.-Observaciones (evidencia de trabajo ineficiente)
3. -Cuestionario
4. -Solicitud de supervisores y gerentes
5.-Entrevistas con supervisores y gerentes
6. -Reuniones interdepartamentales
7.-Examen de empleados
8.-Modificación del trabajo
9.-Entrevsitas de salida
10.-Análisis de cargos
11. -Infórmes periódicos

Modelo de diagnóstico de necesidades de capacitación
PRIORIDADES
DNC
Analisis de la Analisis del Analisis del

Organización puesto de
personal
trabajo
Ambiente externo, Características, Censo Educacional,

objetivos, políticas condiciones, Potencialidades,
y planes, estructura requerimientos, Evaluación del desempeño
organizacional perfil del cargo.. y autoanálisis

ANEXO, EJEMPLO DE MANUAL DE REGLAMENTO INTERNO
COOPERATIVA DE SERVICIOS MÚLTIPLES
R .L.
Nicaragua
MANUAL DE REGLAMENTO

INTERNO

ANEXOS
REGLAMENTO INTERNO DE PERSONAL

CONSIDERANDO
I ÁMBITO DE APLICACIÓN Y OBJETIVOS DEL REGLAMENTO
II DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES
III CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL DE LA COOPERATIVA
IV DEL INGRESO DE LA COOPERATIVA
V DE LOS DERECHOS Y DEBERES
VI DE LAS OBLIGACIONES DEL PERSONAL
VII PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
VIII PERMISOS
IX DISCIPLINA LABORAL
X SUELDOS Y SALARIOS
XI DE LA VACACIONES
XII EVALUACIÓN DEL PERSONAL Y POLÍTICAS SALARIAL
XIII TRANSPORTE Y VIÁTICOS
XIV CESE DE LA RELACIÓN DE TRABAJO
XV DISPOSICIONES GENERALES

CONSIDERANDO
I. Que la Cooperativa de Servicios Múltiples X de aquí en adelante denominada

simplemente la cooperativa, es una institución autónoma de duración indefinida, con
personalidad jurídica y patrimonio propio y con capacidad legal para adquirir derechos u
contraer obligaciones.
II. Que para la cooperativa las relaciones humanas y labores son de importancia
fundamental para el logro de su misión y objetivo.
III. Que es necesario tener definidas políticas y procedimientos para administrar los
recursos humanos, tener pautas o normas que permitan a la cooperativa armonizar las
relaciones de trabajo, en beneficio de una cultura laboral digna y estable.
IV. Que se deben crear condiciones para dotar al personal de la cooperativa de los
medios adecuados para el desarrollo de sus conocimientos y habilidades, así como de
capitalizar experiencias que redunden en un sólido crecimiento personal , profesional, en
la eficacia y eficiencia de las actividades de la institución.
V. Que los beneficios al personal deben ser establecidos sobre la base de la calificación de
méritos, aplicada con criterios técnicos y objetivos previamente definidos y conocidos
por todos.
VI. Que es propósito de la cooperativa lograr un mayor fortalecimiento, institucional

que le permita la prestación de servicio de la más alta calidad y eficiencia, mejorando
continuamente los sistemas y procesos de planificación, producción y servicios, que
formen al empleado sobre la marcha, conducido bajo un liderazgo, basado en valores y
con la participación creciente y consciente de todo su personal.
VII.Que los objetivos y metas deben ser compartidos, de tal manera que el personal se
sienta orgulloso de su trabajo, con la menor supervisión posible y apoyados por un
adecuado programa de capacitación y educación. De tal forma que todo el personal
coadyuve a la transformación y fortalecimiento institucional de la cooperativa .

POR TANTO
LA COOPERATIVA DE SERVICIOS MÚLTIPLES X
APRUEBA EL SIGUIENTE
REGLAMENTO DE PERSONAL
El presente reglamento regula los derechos y deberes del personal que labora en la cooperativa
mediante el establecimiento de un sistema administrativo que permita sobre las bases de méritos,
aplicar normas y procedimientos que regulen las diversas situaciones jurídicas y administrativas,
con exclusión de toda discriminación fundada en motivos de carácter religioso, político, social o de
cualquier otra índole con el fin de mantener la armonía en las relaciones laborales, asegurando la
estabilidad de los empleados y lograr para ellos condiciones justas y razonable de esta manera
permitan mantener el normal desenvolvimiento de la cooperativa.
Capítulo I ámbito de aplicación y objetivo del reglamento
Art. 1 El objetivo de este reglamento es establecer las políticas y disposiciones

generales y especificas para una administración profesional, eficiente y disciplinada a la
que deberá sujetarse todo el personal que labora para la Cooperativa.
Art. 2 Establece además las disposiciones que regulan las relaciones laborales de la
Cooperativa con sus trabajadores, en el marco de la disciplina laboral con los deberes y
derechos de ambos. Siempre y cuando no contradiga la legislación laboral, convenciones
colectivas de trabajo, sentencia arbitral y disposiciones de seguridad social y normas de
protección de trabajo vigente.
Capítulo II delegación de responsabilidades
Art. 3 La dependencia responsable de hacer cumplir las disposiciones contenidas en

este reglamento por delegación del Consejo de Administración de la Cooperativa, es el
Gerente General.
Art. 4 El Gerente General procurará el desarrollo integral del personal y su

bienestar social. Así mismo supervisará el eficiente cumplimiento de la disciplina laboral
contenida en este reglamento, así como las disposiciones transitorias y emanadas por el
Consejo de Administración.
Capítulo III clasificación del personal de la cooperativa
Art. 5 Para los fines de este Reglamento se considera empleado o trabajador toda
persona natural contratada con duración definida o indefinida, indistintamente de la
naturaleza, titulo del cargo y jerarquía.
Art. 6. Forma parte del personal de la cooperativa, toda persona contratada o

nombrada por el Gerente que desempeña labores remuneradas.
Art. 7 Los contratos de trabajo se clasifican en:

a) Contrato por tiempo definido

b) Contrato por tiempo indefinido.
Art. 8 Se considera personal contratado por tiempo definido a las personas que
están comprendidas en las siguientes características:
a) Aquellas que trabajan para la Cooperativa como reemplazo.
b) Personas contratadas temporalmente, para funciones especificas.
Art. 9 Se considera personal contratado por tiempo indefinido a las personas que
desempeñan funciones de carácter permanentes y cuyos cargos están consignado en el
presupuesto de la Cooperativa.
Art. 10 No se puede alegar desconocimiento del presente reglamento, siendo

obligación del Gerente General divulgarlo. Este reglamento regirá para todos los
empleados permanentes o temporales en las partes que no estén expresamente definidas
en los respectivos contratos de trabajo.
Art. 11 Todo empleado de la Cooperativa tiene derecho al incorporarse al cargo a ser

informado por su jefe inmediato sobre los fines y objetivos, organización,
funcionamiento, principios y normas que rigen en la cooperativa. Así como las funciones
dependencia, jerárquica , atribuciones, deberes, derechos y responsabilidades que le
corresponde.
Capítulo IV del ingreso a la cooperativa
Art. 12 Todo candidato a un cargo en la cooperativa deberá presentarse a la Gerencia

General, para ser evaluado en cuanto a experiencia, personalidad, aptitudes, preparación
académica y competencia para el cargo.
Art. 13 Los requisitos para el ingreso son:

a) Llenar el formato de solicitud de empleo de su puño y letra, la cual
suministrara la gerencia previa entrevista de evaluación.
b) Haber cumplido 18 años de edad.
c) Adjuntar fotografía tamaño carnet y que sea reciente.
d) Presentar en su caso fotocopias de títulos y/o diplomas obtenidos
calificaciones de los dos últimos dos años cursados cuando sea estudiante universitario o
profesional.
e) Presentar curriculum vitae, conteniendo experiencia laboral y cursos
recibidos .
f) Aprobar satisfactoriamente las pruebas de aptitudes y técnicas.
g) Presentar cartas de referencias de empleos anteriores.
Art. 14 La cooperativa se reserva el derecho a comprobar la veracidad de referencia

de trabajos y personales del candidato.
Art. 15 La cooperativa no podrá contratar a personas unidad por parentesco dentro

el cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad, entre si o cualquiera de los
miembros del consejo de administración y junta de vigilancia.

Art. 16 Los contratos, nombramientos, traslados, promociones, despidos, concesión

de permiso, vacaciones y asuetos del personal, los hará el gerente general de
conformidad a lo establecido en el código del trabajo vigente.
Art. 17 Se adquiere el derecho a sueldo desde la fecha estipulada en el contrato de

trabajo.
Art. 18 Todo empleado que ingrese a la cooperativa tendrá un periodo de prueba de

dos meses, en donde se especificaran sus funciones a realizar. Al vencerse dicho periodo
se caracterizara un ingreso con carácter permanente. Si sus servicios no son satisfactorios
en este periodo se dará por cancelado el contrato, liquidándose las prestaciones a que
tenga derecho según el código del trabajo vigente.
Art. 19 A todo empleado de la cooperativa, se le llevara un historial de su vida

Institucional que contendrá: solicitud de empleo, Fecha de ingreso, escalafón , datos
referentes a su sueldos, vacaciones, permisos, ascensos, capacitaciones, disciplina laboral
y sanciones.
Art. 20 El tiempo máximo laboral en la semana será 48 horas, que son las
establecidas por el código del trabajo . El horario diario se ajustara a lo establecido en el
Arto. 24 inciso b, del presente reglamento.
Art. 21 Las horas extras o jornadas extraordinarias serán autorizadas por el gerente
general y verificadas previamente por los jefes de áreas respectivos, estas se
contabilizaran después de cumplir la jornada ordinaria y se liquidarán conforme lo
dispuesto en el código del trabajo vigente.
Capítulo V de los derechos y deberes
Art. 22 La Cooperativa, garantizará a su personal los siguientes derechos:

a) Una retribución monetaria adecuada al cargo que desempeña, de acuerdo a lo
establecido en contrato de trabajo.
b) Participar en promociones o ascensos por capacidad o idoneidad para nuevos

cargos en el caso de vacantes de jerarquía a inmediata superior.
c) Vacaciones de quince días descansadas obligatoriamente cada seis meses, de

acuerdo a lo preceptuado en el código del trabajo vigente. El Gerente general podrá
autorizar cuando el caso lo amerita el pago de las mismas, previo acuerdo con el
empleado.
d) Sueldo íntegro en los casos de reposo prescrito por médicos del INSS,
por enfermedad, maternidad, o riesgos profesionales durante todo el
período subsidiado.

e) Participar en los programas de capacitación que ofrece la cooperativa

a su personal.
f) Al decimotercer mes de acuerdo a la ley vigente.
g) Al recibir estímulos por ser empleado destacado, previo acuerdo del

Consejo de Administración.
h) Tener derecho a las prestaciones sociales e indemnizaciones, cuando

se de por terminado el contrato individual de trabajo, de conformidad
con los Artos, 42 y 45 del Código del trabajo vigente.
Capítulo VI de las obligaciones del personal
Art. 23 Deberes de los empleados:
Brindar dedicación, lealtad, eficiencia y superación constante en el cumplimiento de las

tareas encomendadas.
Cumplir fielmente las órdenes, instrucciones, recomendaciones o sugerencias de su jefe

superior que dirija o supervise su trabajo.
Guardar conducta decorosa, practicando las mejores muestras de cortesía con sus
compañeros e trabajo y en especial a los asociados y demás clientes que nos visitan.
Cuidar y conservar los documentos, equipos, máquinas y materiales asignados para el

desempeño de su trabajo.
Atender y participar en las actividades de capacitación o reuniones para ;as que ha sido
convocado.
Evitar la propagación de rumores sobre la vida privada personal, asó como los aspectos
del trabajo .
Art. 24 Son obligaciones del personal de la Cooperativa:
a) Proceder con lealtad, honestidad e identificación con la Cooperativa.
b) Cumplir con el horario que se le asigne, de acuerdo a las necesidades

de la Cooperativa.
c) La jornada de trabajo será determinada por el Gerente General,

conforme las necesidades operativas de la Cooperativa y será
establecida en cada contrato de trabajo. En caso que no se defina, se
regirá por el horario siguiente:

Para los empleados de higiene y limpieza:

Lunes a Viernes:
7:00 AM 12:00 m
1:00 PM 4:00 PM
Para los empleados de Vigilancia:
Lunes a Domingo.
6:00 AM 6:00 PM ( para el turno diurno)
6:00 PM 6:00 AM ( para el turno nocturno)
Para los empleados operativos:
Lunes a viernes.
7:30 AM 12:30 m
1:30 PM 6:00 PM
d) Vestir decentemente, cuidando su aseo personal.
e) Dedicar todo su esfuerzo al desempeño eficiente de las labores que le

han sido confiadas.
f) Cumplir con las normas e instructivos de trabajo emanadas de este

reglamento y de sus jefes, manteniendo una actitud cortés y
respetuosa.
g) Atender sin excusa alguna, con diligencia y cortesía a los asociados,

clientes, empleadores y público en general que acudan a las oficinas
de la Cooperativa.
h) Asistir a cursos de capacitación cuando sea designado por la

Cooperativa.
i) Aceptar los programas rotatorios, que el Gerente General estime

conveniente, siempre que no signifique democión (bajar de cargo) ó
afecten los intereses y derechos del trabajador.
j) Guardar absoluta reserva sobre datos, documentación e informe que

lleguen a su conocimiento debido al ejercicio de su cargo.
k) Cooperar activamente en labores eventuales que no sean propias de

su cargo, siempre que ameriten urgencia de la Cooperativa.
Art. 25 No está permitido al personal de la Cooperativa:

a) Ejercer cometidos y potestades que no sean de su atribución, salvo

expresa decisión de la autoridad competente.
b) Utilizar las horas hábiles de trabajo en labores ajenas a la Cooperativa, como: llamadas
telefónicas personales, lectura de libros y revistas no relacionadas con el trabajo,
participar en tertulias u otros
entretenimientos semejantes
c) Provocar discusiones y altercados personales dentro de la oficina de

la Cooperativa.
d) Ausentarse del lugar ó centro de trabajo sin previa autorización de su

jefe inmediato.
e) Dedicarse a actividades privadas que supongan el asesoramiento o el

patrocinio de gestiones particulares en perjuicio de la Cooperativa.
f) Incitar, promover y recurrir al abandono colectivo del trabajo.
g) Recibir dinero de particulares, donativos u otra índole por los

servicios que estén bajo su responsabilidad.
h) Expresarse en público en forma grosera y denigrante de la

Cooperativa ó del personal que labora en la misma.
i) Presentarse al trabajo en forma de ebriedad o bajo la acción de drogas
j) Portar armas de fuego y/o arma blanca dentro de la Cooperativa, sin la

autorización de las autoridades competentes.
Capítulo VII puntualidad y asistencia
Art. 26 La puntualidad es una obligación que el empleado asume al momento de

incorporarse a la cooperativa y constituye un factor relevante a considerar al tramitar
ascensos, recomendaciones, incrementos de salarios, cursos y becas.
La asistencia ininterrumpida si el empleado se ausenta de su puesto, deberá previamente

solicitar permiso a su jefe inmediato, y ;este informará al gerente general.
Cuando la ausencia es por enfermedad u otra causa, el empleado deberá avisar

previamente por cualquier medio a su jefe inmediato dentro de las cinco horas
posteriores a la hora habitual de entrada; las ausencias por salud deben justificarse por
constancia del INSS, Centro de Salud ó médico particular.
Las ausencias injustificadas serán motivo de amonestación verbal, si reincide será por
escrito con copia a su expediente.

Capítulo VIII permisos
Art. 27 Los permisos por becas, seminarios, congresos, etc., dentro y fuera del país,
se otorgarán por el término de éstos y a criterio del gerente general.
Art. 28 La concesión de permisos, se regirá mediante solicitud emitida del empleado

con visto bueno del jefe inmediato, en los siguientes casos:
a) Exámenes clínicos o consultas médicas, previa o posterior

presentación de constancia médica.
b) Problemas personales graves, cuya solución sea indispensable la

presencia del trabajador.
c) Problemas personales de menor gravedad, a criterio del jefe

inmediato.
` d) Los permisos otorgados por razones de salud y por problemas graves,

no serán descontados del sueldo ni de las vacaciones.
e) Los permisos por problemas personales menores quedan a

consideración del jefe inmediato si se descontarán del sueldo o se
cargarán a cuenta de vacaciones.
Art. 29 El empleado que saliese de la Cooperativa sin llenar las condiciones señaladas, se
le descontará el día y se le aplicará la sanción correspondiente.
Capítulo IX disciplina laboral
Art. 30 La disciplina es una práctica constante que se debe observar para alentar y
garantizar el cumplimiento de las normas internas de la Cooperativa, para que el esfuerzo
individuales se canalicen adecuadamente, en pro de la cooperación y desempeño en la
Cooperativa.
Art. 31 La Cooperativa, deberá promover y alentar la autodisciplina basada en la

comunicación fluida en ambos direcciones, en caso de indisciplina se aplicarán sanciones
correctivas inmediatas.
Son sanciones disciplinarias las siguientes:
a) Amonestación verbal
b) Amonestación escrita
c) Destitución

La amonestación verbal la hará privadamente el Gerente General.
Causales de amonestación verbal:
a) Negligencia en el cumplimiento de funciones.
b) Incumplimiento de horario de trabajo o ausencias sin justificar.
c) Utilizar medio de comunicación. papelería, útiles o materiales de la

Cooperativa en asuntos personales o en acciones que conlleven
desperdicio.
d) Abandonos continuos e innecesarios de su puesto de trabajo sin causa

justificada.
e) Propagar rumores, chismes que afectan el nombre y morales de
directivos, jefes, y demás empleados.
Son causales de amonestación por escrito:
a) Haber sido objeto de tres amonestaciones verbales.
b) Falta de respeto y consideración a sus superiores, compañeros de

trabajo o público visitante.
c) Negarse a cumplir instrucciones de su jefe inmediato.
d) Perjuicio a los bienes materiales de la Cooperativa, causado por

manifiesta negligencia, siempre y cuando la gravedad no amerita
destitución.
e) Presentarse al trabajo en estado de ebriedad o bajo efectos de drogas
Art. 32 Las faltas sujetas a sanción, se clasifican en ( leves, menos graves y graves)
Art. 33 Son faltas leves:
a) Utilizar papelería o artículos de la Cooperativa en asuntos personales
b) Utilizar el teléfono para asuntos personales sin la debida autorización
c) Comer en la oficina en horas de trabajo.
Art. 34 Son faltas menos graves:
a) Frecuentes llegadas tardes en un mes.
b) Ausencia injustificada una vez al mes.

c) Negligencia eventual en el desempeño de su trabajo.
d) Incumplimiento del empleado sobre la protección e higiene del trabajo
e) Otras faltas que a juicio del gerente general sean consideradas como
faltas menos graves.
Art. 35 Son faltas graves:
a) Ausencias injustificadas de tres o más días en un mes.
b) Negligencia constante en el desempeño de su trabajo.
c) Evidencia o violación del sigilo institucional.
d) Daños malintencionados a la propiedad de la Cooperativa.
e) Irrespeto y falta de consideración debidas a las autoridades

constituidas de la Cooperativa y compañeros de trabajo.
f) Frecuentes abandonos del trabajo en el horario establecido, sin previa

autorización.
g) Negativa a trabajar en fechas estipuladas por el gerente general, que

sean de interés institucional.
h) Utilizar el nombre de la institución para beneficio propio.
i) Recurrir al engaño mediante presentación de certificado o documentos

falsos para su admisión o tendientes a obtener provecho indebido.
j) Omisión de información referentes a clientes que menoscaben el

beneficio que recibieran de la cooperativa y viceversa.
k) Otras faltas que a juicio del gerente general sean consideradas como
graves.
La amonestación escrita la hará el gerente general con copia al expediente

personal del empleado.
Art. 36 Se establecen las siguientes sanciones disciplinarias de acuerdo a la gravedad

de las faltas.
a) Amonestación verbal
b) Amonestación por escrito
c) Suspención sin goce de sueldo por tres días

d) Despido o cancelación de contrato individual de trabajo.
Art. 37 Para el estudio, evaluación, clasificación de faltas y recomendaciones de las

sanciones correspondientes, se crea un comité de personal integrado de la
siguiente manera:
a) El Presidente del Consejo de Administración
b) El Secretario del Consejo de Administración
c) El Gerente General
d) Un empleado delegado al efecto por el personal
e) Secretario de la Junta de Vigilancia
Art. 38 Cuando un miembro del personal incurra en una falta grave o menos grave,
el caso será estudiado y analizado en primera instancia, por el Gerente General y el
delegado de los empleados al efecto, si lo amerita el caso se procederá a hacerle las
amonestaciones verbales y privadas con el objetivo de corregir la anomalía .
Art. 39 En caso de reincidencia o de tratarse de una falta grave, se pasará al Comité

de Personal con el informe completo de sus antecedentes.
Art. 40 El Comité de Personal hará las investigaciones y comprobaciones pertinentes

y una vez oído el empleado afectado, emitirá su opinión sobre la calificación de la falta y
la sanción correspondiente.
Si la sanción propuesta fuere amonestación por escrito, se notificará al empleado y si

fuere suspensión o despido se procederá de inmediato.
Art. 41 Los empleados que cometieran faltas graves y hayan sido sancionados sin
haber sido destituidos, perderán por tres meses los siguientes derechos:
a) Solicitar adelantos salariales.
b) Participar en los programas de capacitación.
c) Ayudas sociales (salvos casos especiales).
d) Bonificaciones .
Capítulo X sueldos y salarios
Art. 42 Los sueldos y salarios se fundamentan en la competitividad y razonabilidad

que permitan la conservación y motivación del personal y a la vez que sean sobre la base
del rendimiento y capacidad.
Art. 43 Los días de pago serán los días 15 y 30 de cada mes, esta modalidad podrá
tener sus excepciones por la naturaleza operativa y/o financiera de la Cooperativa.

Art. 44 Los pagos se harán en efectivo y en las oficinas de la Cooperativa, mediante

sobre, en donde se indicará todos los elementos o componentes de la remuneración y las
deducciones para determinar el salario neto, habiendo el espacio donde el empleado
firmará en fe de los debido, en casos especiales, el pago podrá hacerse mediante cheque a
favor de cada empleado entregando copias del detalle del período pagado.
El pago será personal y en su defecto a las personas que al empleado mediante

carta poder e identificación personal.
Capítulo XI de las vacaciones
Art. 45 Las vacaciones anuales se concederán de acuerdo a lo prescrito en el código

del trabajo sin perjuicio de arreglos convencionales entre el empleado y la Cooperativa.
Art. 46 Todo empleado tendrá derecho a 15 días de vacaciones descansadas por cada
seis meses de labores continuos.
Art. 47 Cuando se conceda permiso sin goce de sueldo, el período vacacional será
corrido tantos días como dure el mismo.
Capítulo XII evaluación del personal y política salarial
Art. 48 Todos los cargos deberán ser descritos en sus funciones, responsabilidades y
evaluación, conforme a un criterio único establecidos por el gerente general.
Art. 49 La evaluación del personal, se hará anualmente a través del gerente general.
Art. 50 La política salarial e la Cooperativa, estará regulada por el criterio del

Consejo Administración, dentro del marco de oferta y demanda.
Capítulo XIII transporte y viáticos
Art. 51 A los miembros del personal de la Cooperativa ó miembros de los órganos

de gestión de la misma que por motivo de sus funciones tienen que movilizarse a otros
municipios o localidades diferentes del municipio de El Jícaro,Nueva Segovia se les
reconocerá un viático, consistente en hospedaje, alimentación y transporte.
Art. 52 Se reconocerá el desayuno por la cantidad e C$ 20.00 cuando la salida de la

sede de la oficina del empleado por motivos de trabajo sea antes de las 6:00 de la
mañana.

Art. 53 Se reconocerá el almuerzo por la cantidad de C$ 30.00 cuando el empleado

se encuentre fuera de la sede de la oficina por motivos de trabajo desde antes de la 11:00
de la mañana y hasta después de las 2:00 de la tarde.
Art. 54 Se reconocerá la cena por la cantidad de C$ 20.00 al empleado que se

encuentre fuera de la sede de la oficina por motivos de trabajo desde la 5:00 de la tarde y
regrese a la sede después de las 8:00 de la noche.
Art. 55 Se reconocerá el hospedaje por la cantidad de C$ 50.00 por cada noche que
el empleado duerma fuera de la sede de la oficina.
Art. 56 Se reconocerá el transporte según la tarifa establecida por el transporte

colectivo, de El Ji´caro, Nueva Segovia a otras localidades y viceversa.
Capítulo XIV cese la relación de trabajo
Art. 57 Todo empleado que cese en sus funciones, tendrá derecho a que el gerente
general le entregue una constancia de trabajo y su respectiva liquidación.
Art. 58 Procede el despido o terminación del contrato individual de trabajo, cuando

es aplicada como sanción disciplinaria o en virtud de resolución aprobada por el gerente
general o consejo de administración, si resultare innecesaria para la Cooperativa la plaza
o función que desempeñaba, reconociéndole el preaviso contemplado en el Arto.22
inciso h.
Art. 59 El presente reglamento se aplicará a todo el personal de la Cooperativa,

exceptuando a los que están ligados a la misma, mediante un contrato determinado de
trabajo. En este caso los derechos y obligaciones del contrato se regirán por lo expuesto
en el contrato y las leyes generales vigentes.
Capítulo XV disposiciones generales
Art. 60 El presente reglamento entrará en vigor una vez aprobado por la Inspectora
Departamental de Trabajo, luego de su notificación y respectiva publicación.
Art. 61 Cualquier reforma o interpretación a las disposiciones el presente reglamento

deberán ser presentadas ante el Ministerio del Trabajo para su aprobación.

Art. 62 Este Manual de Reglamento fue aprobado por Consejo de Administración de

la Cooperativa de Servicios Múltiples X, R.L en sesión No_______ celebrada
el________ de Octubre de mil novecientos noventa y nueve, para entrar en vigencia a
partir del ________ de ____________ de mil novecientos noventa y nueve.
Certifica
________________________________
Secretario del Consejo de Administración

Ejemplo de Manual de funciones
Introducción:
El Manual de Funciones es el documento administrativo que define la división

del trabajo en la organización, estableciendo los límites de autoridad y
responsabilidad, determinando las funciones de áreas y cargos, los
mecanismos de coordinación y creando el ambiente organizacional adecuado
para que el trabajo de los recursos humanos se desarrolle eficaz y
eficientemente en pro de los objetivos de EL ORGANISMO.
Para toda la organización es un medio de divulgación de las decisiones de la

administración concernientes a la organización de los recursos humanos,
a la definición de la estructura orgánica y a la estructura de cargos.
Para la dirección, es un monitor informacional que muestra con detalle, las

obligaciones y deberes de cada unidad organizativa y las obligaciones,
deberes y características de cada puesto.
Para l@s responsables de áreas, les muestra su ámbito organizativo, las

funciones de sus unidades y las tareas asignadas a cada puesto de
trabajo.
Para l@s responsables de unidades les facilita el seguimiento de las tareas

asignadas a su unidad y a cada puesto. Es una herramienta que le
permite exigir al personal el cumplimiento de todas sus obligaciones
descritas en la ficha ocupacional.
La ficha ocupacional le permite al personal conocer mejor y con mayor

facilidad el alcance y límites de sus obligaciones y deberes.
Orienta a l@s encargad@s de la selección y contratación de personal, en la

búsqueda de la persona adecuada para el puesto respectivo.
Ayuda a l@s reponsables para los programas de capacitación y desarrollo

del personal, que preparen el plan en función de las exigencias del
puesto.
Las fichas ocupacionales sirven de base para la evaluación del desempeño.
El presente Manual de Funciones es un documento dinámico que vamos a

adaptar periódicamente a los cambios organizacionales y espero que tod@s
nosotr@s lo tomamos activamente como una herramienta de consulta para
lograr mayor satisfacción personal y organizacional.
-------------------------------------------------

,
Directora Ejecutiva de EL ORGANISMO
Objetivos Organizacionales:
Objetivo General I. :
Fortalecer la autogestión con equidad, protección ambiental, sostenibilidad económica social,

para contribuir a mejorar la calidad de vida de Grupos Organizados de comunidades urbanas
y rurales.
Objetivos Específicos:
1. Diseñar y ejecutar programas de capacitación y realizar actividades de acompañamiento para

fortalecer las capacidades de las Organizaciones Comunitarias.
2. Crear condiciones infraestructurales y educativas para que mujeres, adolescentes y niñez
mejores sus condiciones de vida.
3. Crear condiciones y ejecutar proyectos pilotos para que mujeres y adolescentes desarrollen
actividades económicas para mejorar su calidad de vida.
4. Establecer infraestructuras comunitarias y familiares para generar y fortalecer los procesos
organizativos.
Objetivo General II. :
Promover y participar en espacios con otras organizaciones y personas para articular

propuestas y acciones de incidencia local y nacional.-
1. Promover espacios de coordinación entre organizaciones comunitarias

para articular propuestas y demandas alrededor de sus necesidades e
intereses.
2. Participar en espacios locales y /o nacionales para impulsar propuestas y
acciones conjuntas.
Objetivo General III. :
Mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en la gestión y funcionamiento de EL

ORGANISMO, para lograr mayor sostenibilidad en los procesos internos y
externos
1. Mejorar la expresión oral y escrita para fortalecer la conciencia de género.

2. Incorporar el enfoque de género como un criterio fundamental en el
quehacer institucional de EL ORGANISMO, para aumentar los niveles de
equidad.
3. Experimentar técnicas de reciclaje de desechos como una vía de
formación y apropiación en el personal para ser implementada en las

comunidades.
4. Establecer un sistema de monitoreo y evaluación para aumentar los
niveles de eficiencia y eficacia de la organización.
5. Mejorar el sistema administrativo, para aumentar la eficiencia y la eficacia
de la organización.
6. Definir e implementar un sistema de organización y funcionamiento interno,
para aumentar los niveles de eficiencia y eficacia de la organización.
7. Mejorar la capacidad de identificación, formulación y evaluación de
proyectos para fortalecer la capacidad externa e interna de EL
ORGANISMO.
8. Diversificar las fuentes de financiamiento para garantizar el cumplimiento
de los objetivos de EL ORGANISMO y disminuir los riesgos de
dependencia de los financiamientos externos.
9. Fomentar actividades que garanticen mayor autosostenibilidad de EL
ORGANISMO, para disminuir la dependencia de financiamientos
externos.
10. Realizar acciones de divulgación para proyectar el trabajo realizado de EL
ORGANISMO.
11. Identificar necesidades y áreas de trabajo fuera del casco urbano de
Matagalpa donde existe demanda de los servicios que EL ORGANISMO
ofrece en el futuro.

Políticas de organización:
Organigrama general EL ORGANISMO:
Junta
Ing. Joffre Vázquez, Docente Directiv 82
a
Director
a
Ejecutiv
a
Comité de
Coordinación
Asesor
Secció
n
Admini
Unida
stració
d
n
Servici
os Organización
Sección
Comunitaria
Gener Secció
ales n
Proye
ctos
Unida Unida
d de d
Mujer Super
Unidad visión
de
Niñez Infraes
Unidad tructur
de a
Adole-
scentes y Jóvenes
Unidad
Salud
y
FuncionesMedio
por Unidades Organizativas:
Ambie
nte
Junta Directiva:
Velar que las disposiciones de la Asamblea General se cumplen.

Cumplir con los compromisos jurídicos y legales de EL ORGANISMO.
Controlar el aparato ejecutivo.
Nombrar o reemplazar la dirección ejecutiva.

Elaborar y definir políticas de desarrollo.

Participar en la elaboración y evaluación del Plan Estratégico.
Ratificar convenios y contratos con entes nacionales e internacionales.
Aprobar y evaluar la ejecución financiera.
Nombrar y remover a los equipos ejecutores de los proyectos.
Fijar salarios.
Director@ Ejecutiv@:
 Dirigir y garantizar la elaboración de planes y diseño de proyectos.

 Garantizar la ejecución, supervisión y evaluación de planes y proyectos.
 Establecer y ejecutar controles que garanticen el cumplimiento de los
programas.
 Dirigir el comité de coordinación.
 Consolidar informes técnicos y elaborar informes generales.

 Orientar a los programas en el proceso de ejecución.
 Consolidar y canalizar propuestas de proyectos y gestión de recursos.
 Dar seguimiento a los contactos nacionales e internacionales.
 Dirigir la Administración de los Recursos Humanos.
 Promover los servicios y productos de EL ORGANISMO.
Comité de Coordinación:
 Participar en la toma de decisiones importantes respecto al POA.

 Compartir responsabilidades y promover la toma de decisiones
colectivas.
 Coordinar planes y políticas.
 Participar en la definición del plan de vacaciones.
 Transmitir y compartir información.
Coordinación Organizacional:
Dirección Ejecutiva:
 Facilita a la Junta Directiva los informes anuales (financieros y narrativos) y se

coordina en cuanto a la firma de documentos que corresponden a la JD.
 Se coordina con la JD respecto a la fijación de salarios y la contratación de

personal que corresponde a la JD.
 Facilita al comité de coordinación las informaciones necesarias para la discusión y

toma de decisiones importantes para lograr los objetivos organizacionales de EL
ORGANISMO.
 Se coordina con cada sección para una efectiva supervisión y evaluación de los
niveles de cumplimientos de los planes, programas y proyectos a fin de mejorar los
niveles de eficiencia y eficacia.

 Se coordina con las responsables de cada sección para la selección y

contratación de personal, la evaluación del desempeño, la elaboración
del plan de capacitación y la actualización del manual de funciones.
 Se coordina con la responsable de proyectos en cuanto a identificación,

planificación, gestión y ejecución de proyectos, así como el seguimiento
a los contactos en la base de datos.
Comité de Coordinación:
 Se coordina periódicamente con todas las demás unidades de manera

decisional e informacional a fin de mejorar la armonía e integración entre
cada unidad y las decisiones direccionales, así como la unificación de
esfuerzos de diferentes unidades para lograr los objetivos
organizacionales.

Límites de autoridad:
Acciones para su autorización Directora Respons. Respons. Junta Respons.

Ejecutiva de Servicios Directiva de Áreas
Admón. Generales
Contratos legales X
Contratos de personal X
Contratos de servicios X X
puntuales
Selección y X X
contratación de
personal
Despido de personal X
Orden de compra X X
Salidas de bodega X X
Cheques X X
Reparación de X
vehículos
Reparación de equipos X
Control de uso de X X
vehículos
Control de bienes y X X

mobiliario
Prestamos al personal X X
Otorgamiento de X X X
crédito
Notificación de cobro X
Concesión de permisos X X
al personal
Prestar o alquiler X
equipos y mobiliario
Verificación de pagos X
tributarios

Estructura de Cargos:

Organigrama específico de unidad organizativa
Dirección ejecutiva
Junta
Directiva
1
Directora
1 Ejecutiva
Responsable Respons. de Responsable de Proyectos

de Org.
administración Comunitaria
Estructura de cargos Cargo Plaza Ocupante

Unidad organizativa
Dirección Ejecutiva Directora Ejecutiva 1 Blanca Herrera

Sección Administración
Directora 1
Ejecutiva
4
Sección 1
Administración
Auxiliar de Servicios
1 contabilidad 1 generales
Vigilan
te 1
Estructura de cargos Cargo Plaza Ocupante

Unidad organizativa
Sección Responsable de 1
Administración Administración
Auxiliar de 1
Contabilidad
Vigilante 1
Unidad Servicios Responsable de 1

Generales Servicios Generales

Sección Organización Comunitaria
Directora
1 Ejecutiva
3
Sección
1
Org.
Comunitaria
Mujer 0 Niñez 1 Adolescentes Salud y Medio

0 1 Ambiente
Y Jóvenes

Asociación el Organismo (EL ORGANISMO)

FICHA OCUPACIONAL
1. Nombre del cargo 2. Código del cargo
director@
3. Ubicación 4. Responsable inmediato
dirección superior
Junta Directiva
5. Cargos subordinados
responsable de administración, responsable de organización comunitaria,
responsable de
proyectos
6. Cargos con que se relaciona
Junta Directiva, responsable de administración, auxiliar de contabilidad,
vigilante, responsable
de servicios generales, responsable de organización comunitaria,
promotoras de S. y M.,
responsable área Mujer y Niñez, responsable área Adolescentes y Jóvenes,
responsable de
proyectos, supervisor de infraestructura.
7. Descripción genérica del cargo
planificar, organizar, dirigir y controlar
8. Descripción específica (funciones) diarias: revisar E-mail y
contestar, revisar
información de las unidades, atención al público, atender consultas del
personal, semanales:
apoyar al trabajo de las unidades, representar EL ORGANISMO en
espacios de coordinación, mensuales:
revisión del POA, revisión de los estados financieros, revisión de informes
cualitativos de las
secciones, dirigir y coordinar reunión de coordinación, anuales:
revisar informes financieros anuales, coordinar evaluación y elaboración del
POA y PE,
elaborar informe anual, evaluación del desempeño del personal,
responsable para actualización
del Manual de Funciones, garantizar y elaborar plan de capacitación al
personal, esporádicas:
revisión de certificados y transacciones bancarias, representar EL
ORGANISMO en estructuras de
cogestión del DED, negociación con contrapartes, gestión de recursos,
preparar y coordinar
asamblea de personal, selección y contratación de personal, cancelación
de contratos laborales,
recepción de prestamos personales, promover los servicios y productos de
EL ORGANISMO, seguimiento a
contactos en la base de datos, identificación de proyectos y futuras
alianzas,
9. Especificaciones (requisitos del cargo) Dominio de Word y Excel
como mínimo,
licencia de conducir vehículos livianos, iniciativa propia, altamente
motivad@ y motivadora,
alto espíritu emprendedor, flexibilidad, liderazgo, capacidad de trabajar en
equipos,
concentración necesaria,

9.1. Estudios y/o habilidades lic. en Humanidades, conocimiento en

admón. de empresas,
conocimiento en planificación y formulación de proyectos,
9.2. Experiencia mínima de 3 años en dirección de programas o proyectos,
9.3. Responsabilidad por supervisión de personal, materiales y equipos,

métodos y procesos,
dinero, títulos o documentos, información confidencial,
9.4. Esfuerzo o conducta excelentes relaciones humanas, sensibilidad y
compromiso
político social, discret@, honest@, no ejercer violencia intrafamiliar,
9.5. Condiciones de trabajo trabajar bajo presión, disponibilidad de trabaja
con horario
flexible y movilizarse a otros municipios, trabajo en oficina con
equipamiento mínimo,
Observaciones especiales EL ORGANISMO es una ONG comprometido
con los sectores empobrecidos de la ciudad y del campo, lo cual significa que el
cargo requiere de una alta identificación y compromiso con estos sectores.
Ultima fecha de actualización: 12.01 2004

Elementos del manual de funciones de una cooperativa de servicios

múltiples
INDICE
1. Introducción
1.1. Algunos elementos previos.
2. Normas Reglamentarias
1.2. Generales
1.3. Horario y Lugar de Trabajo:
1.4. Prestaciones Sociales
1.5. Sanciones
1.6. Uso de equipos y medios de transporte.
3. Funciones del personal administrativo.
1.7. Gerente General
1.7.1. Objetivo
1.7.2. Funciones Específicas:
Generales
Administrativas
Gestión
Planificación
Control y seguimiento
1.7.3. Perfil (óptimo)
1.7.4. Productos Esperados
1.8. Secretaria de Gerencia General
1.9. Asesor Técnico
1.9.1. Objetivo .
1.9.2. Funciones Específicas
1.10. Responsable de Control Interno
1.10.1. Objetivos .
1.10.2. Funciones específicas:
1.10.3. Otras Funciones Específicas
1.11. Contador General
1.11.1. Objetivo
1.12. Asesoría Legal
1.12.1. Objetivo
1.13. Funciones Generales
1.14. Gerente del Área de Servicios Financieros (FINANCIERA LA COOPERATIVA)
.
1.14.1. Objetivo .
1.14.2. Funciones Específicas: .
Generales .
Administrativas .
Promoción .
Análisis .
Seguimiento .
Cobro .
Otras .
1.14.3. Perfil (óptimo) .
1.14.4. Productos Esperados .
1.15. Operador/a del sistema informático Área de Servicios Financieros .
1.15.1. Objetivo General .
1.16. Auxiliar de crédito .
1.17. Gerente del Área de Abastecimiento (Tienda) .
1.17.1. Objetivo .
1.18. Gerente del Área de Comercialización .
1.18.1. Objetivo .
1.19. Responsable Del Área de Caja .
1.19.1. Supervisión inmediata: .
1.19.2. Objetivo General: .
1.19.3. Funciones .
1.20. Técnico Analista de Ahorro y Crédito .
1.20.1. Objetivo .
Generales .
Administrativo .
Promoción .
Análisis .
Seguimiento .
Cobro .
1.20.3. Perfil del Técnico de Ahorro y Crédito (óptimo) .
1.21. Recepcionista y Responsable de Aseo y Limpieza .
1.22. Vigilante .
1.23. Responsable de Bodega .
1.24. Responsable de Servicios de Reproducción .
4. Organigrama .
5. El Staff De Consultores Asociados. .
6. El Pool de Asesores Técnicos. .
7. DE LAS RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES. .

1. Introducción
El fin último de este manual de funciones es definir los criterios generales que
tienen por objeto orientar la acción de todos y cada uno de los funcionarios
administrativos de la Cooperativa de Servicios Múltiples "LA COOPERATIVA"
R.L.. La importancia de este manual es decisiva porque es indispensable para la
adecuada delegación. Debemos tener en cuenta que algunos autores plantean
que la administración consiste en hacer a través de otros.
Las dos características que mas se han procurado tener en cuenta a la hora de
la elaboración del presente manual han sido la precisión y la flexibilidad, de esta
manera se contribuirá a mejorar el preveer, el organizar, el ordenar, el coordinar
y el controlar en la cooperativa LA COOPERATIVA.
El manual de funciones es uno de los medios básicos para poder delegar

autoridad, ya que sin el es imposible que el delegado ejecute su función con el
sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.
Con esto se pretende lograr que las cosas se realicen por medio de otros. Es
por ello que se requiere delegar en otros determinadas funciones siempre que
esas funciones se realicen en la cooperativa, además estas deben plantear,
planear, dirigir y controlar lo que los demás realizan, con ello podremos
comenzar a decir que en la cooperativa existe una administración más técnica.
Debe quedar claro que una vez fijadas las funciones de cada uno de los
funcionarios de la cooperativa se reelaborará el organigrama y se elaborará un
manual de procedimientos para cada área por escrito y de forma gráfica el cual
deberá ser revisado periódicamente evitando con ello duplicaciones
innecesarias dobles subordinaciones y duplicación de funciones entre otros. En
este manual de procedimientos deberán quedar claras las preguntas, que,
quién, donde, cuando, como y porque.
Una vez aprobado el presente manual de funciones este debe ser difundido
preferentemente por medios orales y también por escrito a todos los
funcionarios, preferiblemente en un día dedicado exclusivamente a esta tarea,
durante el cual se efectuaran los ajustes que se crean convenientes.
El gerente será el único que interpretará con validez oficial el presente manual.
Por tanto deberá cuidar de coordinar e interpretar validamente la aplicación de
las políticas contenidas en el para evitar que esta sea diversa o aún
contradictoria.
El presente manual deberá ser revisado por el Consejo de Administración A (C

dentro de los seis meses siguientes a su aprobación e informarán sobre el
mismo en la Asamblea de Delegados mas cercana a su elaboración. De esta
manera se evitara que algunas funciones se consideren vigentes cuando en
realidad ya no existen o por lo contrario no se consideren otras que hayan
aparecido.
Algunos elementos previos.

La dirección individual no contradice los principios democráticos porque está en

estrecha relación con las decisiones colectivas. Los socios toman acuerdos en
los Consejos Comarcales (CC) y los delegados de estos en la Asamblea de
Delegados que son recogidos en las Actas, en dichas asambleas se aprueban
documentos, manuales de funciones o reglamentos y estatutos en forma
colectiva. Además transfieren facultad de mando a los miembros del CA, al
elegirlos colectivamente y otorgarles poder para dirigir los intereses del colectivo
y nombrar al personal técnico ejecutivo para la implementación de las mismas.
Finalmente también el personal ejecutivo debe rendir informes al CA y este

tiene la obligación de hacer lo mismo con los asociados y estos deben tener los
suficientes elementos como para poder opinar y decidir acciones con respecto a
los trabajos y gestiones de los dirigentes así como sobre los resultados de los
mismos.
En el presente manual de funciones se ha procurado caracterizar y delimitar las

funciones y/o los perfiles del conjunto del personal administrativo que trabaja en
la cooperativa ya que las funciones de los órganos de gestión se contemplan en
los estatutos reformados.
Los dirigentes deben decir lo que hay que hacer ( definir las políticas) y la
gerencia, e incluso en algunos casos los ejecutores directos de las áreas
operativas, debe decir como hay que hacerlo, articulando eficientemente los
recursos humanos, económicos y financieros con que cuenta la cooperativa.
Las facultades y responsabilidades del personal se describen a continuación.
Para la implementación del presente manual de funciones (asignación de cargos

a personas concretas) deberá tenerse en cuenta que la autoridad puede ser
formal, que es objetiva porque va con el cargo que se adquiere, indistintamente
de quién lo ocupe, la técnica que se adquiere por conocimientos o habilidades
particulares y la personal que se logra por confianza o antigüedad y que puede
convertirse en liderazgo motivador.
Así mismo se ha procurado, y deberá procurarse, que los objetivos de cada

cargo sean realistas y mensurables.
En el manual se han redactado las tareas implícitas del cargo, es decir las que
han de cumplirse en la realidad.
Las listas y descripciones se han hecho también de modo que marquen la

correspondiente obligación concreta de actuar.
Además al asignar un cargo a determinada personas deberán considerarse los

conocimientos, aptitudes y actitudes necesarios y requeridos del ocupante del
cargo para el eficiente desempeño de sus tareas, es decir, aquello que la
persona debe saber, ser capaz de hacer, y como debe ser.
En el presente documento se refleja la autoridad y la responsabilidad asignadas

a cada funcionario, es decir, sobre que asuntos y que personas tiene o no tiene
autoridad.

El fin último es que los socios, miembros de los órganos de gestión y

funcionarios dispongan de un instrumento que sistematice y ordene
técnicamente el tipo y grado de responsabilidad que asumirá cada funcionario.
2. Normas Reglamentarias
El personal estará sujeto a lo siguiente.
1. Generales
Trabajar con disciplina en el cumplimiento de sus responsabilidades, favorecer
el trabajo en equipo y promover la unidad de la cooperativa.
Mantener una buena presentación y porte en la cooperativa y fuera de ella.
Aplicar las disposiciones contenidas en las políticas, reglamentos y normas

internas de la institución.
Mantener confidencialidad sobre la información de los prestatarios y ahorrantes

de la cooperativa.
Optimizar el uso de cualquier recurso de la institución.
Horario y Lugar de Trabajo:
1. Laborar de lunes a viernes en horario de 7:30 a.m. 12:00 a.m. y de

2:00 p.m. a 5:30 p.m. Tomará el lapso de 12 p.m. a 2 p.m. para
almorzar. Los días sábados de 7:30 a.m. 12:00 a.m., salvo los que por
la naturaleza de su trabajo no puedan ajustarse al presente horario.
2. Tener un lugar donde desempeñar sus funciones o realizar sus

actividades.
3. El personal que deba realizar tareas con los asociados deberá

movilizarse en el área del ámbito de acción de la cooperativa.
Prestaciones Sociales
El personal gozará de las prestaciones sociales según lo estipula el Código del

Trabajo de Nicaragua y estará sujeto a eventuales capacitaciones para mejorar
su desarrollo profesional. Esto con el objetivo de mantenerlo motivado y
comprometido con la cooperativa.
Las prestaciones se detallan a continuación:
 Vacaciones descansadas/pagadas
 Días feriados y de asueto
 Treceavo mes (según salario básic
 Subsidios por recomendación médica
 Capacitaciones en técnicas de crédito y otros temas relacionados con

su trabajo.
 Incentivos por productividad según metas.
Sanciones
En casos de negligencia administrativa, chismes, indisciplina, abuso de

confianza o corrupción, el personal que incurra en ello estará sujeto a sanciones
como cualquier funcionario público o privado. En cualquiera de esos casos,
deberá procederse de la siguiente manera:
1. Un primer llamado de atención por escrito, con copia al expediente del

empleado, haciendo énfasis en la falla cometida.
2. Un segundo llamado de atención por escrito, con copia al expediente
del empleado, haciendo énfasis en la reincidencia de la falla,
anunciando la pérdida de incentivos y previniendo de un despido en
una tercera oportunidad.
3. El funcionario está sujeto a la pérdida de sus incentivos (mensual o
anua, en el caso de que cualquiera de las actividades especificadas
priorizadas no se cumpliesen de manera injustificada.
4. En caso que el funcionario, reincida en incumplimientos el gerente
hará hasta dos llamados de atención por escrito (con copia al
expedient. Un tercero debe llevar el visto bueno del CA (C e implicaría
la cancelación del contrato, para lo cual se debe tomar muy en cuenta
lo establecido por el Código del Trabajo, en este sentido.
5. En caso de que la falta cometida sea muy grave y amenace la
integridad de la cooperativa, el consejo puede tomar la decisión de
prescindir de los servicios del que la cometa, aún cuando este no haya
recibido llamadas de atención anteriores.
2. Uso de equipos y medios de transporte.

3.1. El uso de muebles, aparatos, equipos, vehículos e instalaciones de la
Cooperativa sólo se permitirá con la debida autorización de la Gerencia.
3.2. La entrega y recepción de vehículos, bajo los requisitos que más
adelante se exponen, será responsabilidad de los coordinadores de las Areas.
3.3. El que recibe un vehículo, ya sea para usarlo o para guardarlo, deberá
firmar un recibo en el que se registre el estado real del mismo y de sus
accesorios, repuestos o herramientas, serán cargados a la persona que esté
responsable por el mismo vehículo.
3.4. Excepto los fenómenos de desgaste por uso normal del vehículo y sus
accesorios, los daños por mal manejo o por sustracción de accesorios,
repuestos o herramientas serán cargados a la persona que esté responsable
por el mismo vehículo.
3.5. En ningún caso los vehículos deberán pasar la noche fuera de la
vigilancia de la Cooperativa. En donde esta vigilancia no exista, el vehículo
deberá pasar la noche bajo la vigilancia de la autoridad policial más cercana.
3.6. En cualquier caso el vehículo deberá estar cerrado y su llave en
manos del responsable por su uso. Todo vehículo deberá tener un doble juego
de llaves, una de las cuales deberá estar permanentemente en la sede de la
Cooperativa, bajo la guardia de los responsables designados por la Gerencia.

3.7. La solicitud de vehículos para viajar fuera de El muninicipio deberá ser

hecha con un mínimo de 24 horas antes del viaje. Para los viajes dentro de la
ciudad se exigirá un plazo mínimo de 30 minutos.
3.8. En los viajes dentro de la capital los vehículos podrán ser manejados
por cualquier funcionario de la Cooperativa que esté habilitado para hacerlo. En
los otros viajes, a los motoristas les toca dirigir los vehículos de la Cooperativa.
En los casos en que el responsable por el vehículo prescinda del motorista que
no esté en misión fuera de la capital, deberá llevarlo en viaje como su mecánico
a fin de que éste no se vea afectado por la falta de viáticos.
3.9. Los responsables por cada vehículo o por el conjunto de vehículos de
la Cooperativa, deberán presentar al CA un informe quincenal sobre el estado,
uso y mantenimiento de los vehículos a su cargo.
3.10.Para el mejor control de la guardia y movilización de los vehículos se
indicará diariamente en un cuadro establecido con esta finalidad en el edificio
principal de la Cooperativa, el lugar en que se encuentra el vehículo y el nombre
del correspondiente responsable.
3.11.Todo equipo de propiedad o asignado a la cooperativa deberá tener
un responsable de su conservación y mantenimiento. En el caso de equipos
asignados individualmente a algún miembro del personal (computadoras,
calculadoras, máquinas de escribir, etc.) éste será el responsable por el equipo.
En el caso de equipos de uso colectivo, deberá nombrarse una comisión
responsable por su uso, conservación y mantenimiento.
3.12.El CA deberá ser informado periódicamente y por escrito sobre el
estado, uso y mantenimiento de los equipos de la Cooperativa.
3. Funciones del personal administrativo.

Gerente General
El o la gerente es elegido por el CA el cual establece todo lo relacionado con su

labor, recibe orientaciones del mismo y le rinde cuentas.
Objetivo
Organizar y dirigir la administración de la Cooperativa de acuerdo con las
normas dictadas por el CA y los reglamentos y manuales de funciones y
procedimientos.
Planear, dirigir, administrar y supervisar la captación y uso de recursos

financieros y el empleo de los recursos tanto humanos como materiales de la
cooperativa y sus sucursales y subsidiarias, cumpliendo con las políticas,
reglamentos, normas, y disposiciones emanadas del CA y/o el Comité Ejecutivo
El gerente es el que se encarga, en definitiva, de dirigir toda la parte operativa

de la cooperativa, así como de la implementación del organigrama, que forma
parte integral del presente manual de funciones.
Evaluará y controlará al personal bajo su cargo. Es decir será el hombre

encargado de la dirección operativa de la cooperativa, y puede ser nombrado
dentro de su seno o fuera de ella.

El Gerente es responsable ante el CA por la ejecución de todas las actividades

de la cooperativa. Es depositario de la representación legal del CA en todos los
aspectos de ejecución.
Funciones Específicas:
Generales
Asegura la integridad, valores éticos y competencia del personal.
Establece objetivos y metas, tanto generales como específicas, así como la

formulación de los planes operativos que sean necesarios.
c) Define guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos,

incluyendo aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, uso de
documentos adecuados, etc.
Adopta un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes.
Delimita precisamente la autoridad y los niveles de responsabilidad.
Adopta normas para la protección y utilización racional de los recursos.
Dirige y administra al personal conforme a un sistema de reconocimiento de

méritos y aplicación de correctivos.
Aplica las recomendaciones resultantes de las evaluaciones del Sistema de

Control Interno.
Estable macanismos que facilitan el control de la Junta de Vigilancia (JV) o del

conjunto de los asociados de la gestión cooperativa.
Asegura la definición de sistemas modernos de información que faciliten la

gestión y el control.
Organiza métodos confiables para la evaluación de la gestión.
Establece programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y

demás Asociados.
Simplifica y actualiza normas y procedimientos.
Administrativas
Participar con voz y sin voto en las reuniones del CA.
Suscribe en representación de la Cooperativa de Servicios Múltiples LA

COOPERATIVA R.L., conforme a las facultades establecidas, contratos y
documentos comprendidos dentro del giro ordinario de los negocios y de

administración, de igual forma aquellos que fuesen necesarios para la

cancelación de los mismos.
Ejecuta los acuerdos del CA y de la Asamblea General o de delegados.
Ejecuta las orientaciones generales del CA y le rinde cuentas.
Organiza junto con el CA las diferentes políticas de actividades de la

cooperativa.
Responde ante el CA y la Asamblea de Delegados por el funcionamiento del la

Unidad Ejecutiva (U de la Cooperativa. Así mismo, hace llegar a la UE todas las
disposiciones y orientaciones de ambos organismos.
Coordina y dirige - desde el punto de vista técnico- administrativo- los planes,

áreas o empresas subsidiarias operadas por la Unidad Ejecutiva de la
cooperativa, garantizando su buen funcionamiento, auxiliado por los
responsables de áreas o gerentes de empresas subsidiarias, en quien puede
delegar funciones ejecutivas.
Aplica las políticas de Servicios Financieros, Abastecimiento y Comercialización,

coelabora el plan estratégico y el plan operativo, conjuntamente con el CA, los
responsables de área o empresas subsidiarias y los órganos de gestión.
Aprueba la programación de desembolsos.
Contrata, con el visto bueno del CA, todo el personal técnico permanente de la
cooperativa.
Contrata el personal técnico temporal, una vez se haya aprobado la plaza por el
CA, al requerirse, y se haya conseguido el presupuesto correspondiente.
Informar mensualmente al CA sobre el Estado económico de la Cooperativa, en

la forma establecida.
Informes que deberán ser revisados todos los 9 de cada mes o en la primera
reunión posterior del CA y que en el caso de la Asamblea de Cierre Económico
deberá contemplarlos por escrito agregando el Estado de Resultados y el
Balance General.
Dirige el proceso de trabajo cotidiano a través de los Responsables de las Áreas

de Servicios Financieros, Abastecimiento y Comercialización.
Analizará el crecimiento económico de la cooperativa
Otras funciones que el CA le asigne de acuerdo con los reglamentos.
Es responsable de la relación con el personal especializado que realice tareas

de mantenimiento de cualquier tipo en los locales de la cooperativa (electricidad,
aire acondicionado, refrigeración, cerrajería, carpintería, albañilería, fontanería,
mantenimiento de máquinas de escribir y otros equipos, etc.).

Coordina el uso de los equipos de oficina, de computación, vehículos y todos los

medios materiales de la Cooperativa.
Conjuntamente con el presidente firma los cheques.
Revisa los recibos de abono y/o cancelación.
Opera el Sistema de Seguimiento y Control de Cartera introduciendo la

información existente en las distintas tarjetas.
Gestión
Firmar con el presidente todos los documentos relacionados con la actividad

económica de la cooperativa.
Firmar junto con el Presidente u otro representante legal todos los documentos
económicos relacionados con la cooperativa.
Recauda o hace que se recauden los ingresos de la Cooperativa y cobrar las

sumas que a esta se adeuden.
Cobrar las sumas adeudadas a la Cooperativa y hacer con el visto bueno del
Presidente o del que haga sus veces, los pagos que correspondan.
1) Depositar o hacer que se depositen en la entidad designada por el CA, los

valores recibidos en Caja por la cooperativa.
Gestiona financiamiento para la ejecución de los planes, programas y proyectos

de la cooperativa.
Realizar gestiones y acciones relacionadas con actos crediticios.
En representación de la cooperativa suscribir contratos de mutuo y convenios

para ejecutar proyectos relacionados con la actividad crediticia y de
comercialización de la cooperativa y cualquier otra actividad que tenga que ver
con el quehacer de la cooperativa.
c) Suscribe contratos con organismos nacionales e internacionales en
representación de la cooperativa, en base a los convenios generales de
cooperación suscritos por el Presidente o el CA.
Da seguimiento a las relaciones con organismos gubernamentales y no

gubernamentales, nacionales, regionales e internacionales, que tengan
propósitos afines o coincidentes con la cooperativa, y que hayan sido aprobadas
por el CA, y abiertas con participación de la Presidencia.
Firmar junto con el Presidente del CA todos los documentos relacionados con la
actividad económica de la Cooperativa.
Realiza gestiones para la comercialización de la producción de los asociados.

Vender los productos que por su naturaleza estén destinados a ser vendidos o
se vean expuestos a perderse o deteriorarse .
Otorgar créditos automáticos con fondos de la cooperativa a asociados con

buen historial crediticio en momentos de suma emergencia, cumpliendo para
ello con los requisitos legales, hasta por la suma del equivalente en córdobas de
USD2,000.
Exigir extrajudicial o judicialmente el pago de los créditos y dar los

correspondientes recibos.
Ejecutar todos los actos jurídicos según la naturaleza del negocio
Planificación
Elabora junto con el Asesor Técnico, Contador General, el Responsable de

Crédito y el Tesorero los planes periódicos y los respectivos presupuestos
financieros siendo responsable de que se calculen estos últimos a partir de las
estadísticas contables.
Es el responsable de hacer que se elaboren los planes anuales, semestrales, de

ciclo y mensuales, los cuales deberán acompañarse de los correspondientes
presupuestos.
Control y seguimiento
Controla la ejecución del presupuesto e informa de la situación al CA y a la

Asamblea de Delegados.
Autoriza los recibos de egresos.
Los egresos deberán estar avalados por partidas correspondientes en el

presupuesto
Cuando lo cree necesario realiza arqueos de las caja general y caja chica
egresos.
Vela por que los libros de contabilidad sean llevados al día y con claridad, de lo
que será responsable directo.
Delega y controla las tareas y medios de transporte de la cooperativa.
Es el responsable de la operación y actualización del Sistema Computerizado

de Seguimiento y Control de Cartera.
Es el responsable de la operación del Sistema de Bonificación de promotores de

crédito.
Conjuntamente con el CA es el responsable de la operación del sistema general

de bonificación del personal.

Aprueba los análisis de crédito antes de ser remitidos al comité de crédito.
Perfil (óptimo)
Al menos tres años de experiencia en el campo de la administración
cooperativa.
Capacidad profesional en la elaboración de informes técnicos institucionales.
Experiencia con Ahorro y crédito.
Con experiencia y dotes de mando.
Manejo de programas de computación, procesadores de texto y hojas de
cálculo.
Con conocimientos universitarios.
Conocimiento y experiencia en la elaboración de planes operativos.
Experiencia en la administración de recursos humanos.
Experiencia de trabajo con cooperativas.
Habilidades en comunicación y liderazgo.
Disposición y facilidad de trabajo en equipo.
Capacidad de trabajo con campesinos y personal de diferentes niveles
profesionales.
Facilidad de comunicación oral y escrita.
Excelentes relaciones humanas.
Capacidad para conducir motocicleta y poseer licencia de conducir vigente.
Productos Esperados
1. Planes operativos elaborados.
2. Seguimiento en el cumplimiento de los planes y presupuestos.
3. Volumen de la cartera a niveles que posibilite la sostenibilidad del servicio
crediticio.
4. Cartera diversificada por actividad económica, propiciando una mayor
rotación del capital de trabajo.
5. Elevada la productividad de los promotores.
6. Diseñados y mejorados los sistemas de incentivos para el personal y los
asociados.
7. Gastos operativos ajustados al presupuesto y reducidos al mínimo.
8. La cartera en riesgo con mora mayor a un día debe ser igual o inferior al 6%,
la de 30 días igual o inferior al 3% y la incobrabilidad anual no mayor al 2%.
9. Mejorados los márgenes financieros y comerciales.
10. Incrementados los volúmenes de excedentes de la cooperativa.
11. Patrimonio de la cooperativa incrementado.
12. Se dispone de mecanismos e instrumentos de comunicación ágiles y
oportunos, tanto a lo interno de la cooperativa como de la cooperativa con el
exterior.
13. Se cuenta con espacios físicos independientes y adecuados para cada una
de las empresas subsidiarias de la institución.
14. Se cuenta con asesoría jurídica que facilite el proceso de formación de
empresas subsidiarias y de integración.
15. Se han creado empresas pertenecientes a la cooperativa LA
COOPERATIVA en las áreas de servicios financieros, comercialización y
abastecimiento, donde cada una posee su propia estructura financiera y

administrativa y es autosuficiente.
16. Implementado el manual de funciones del personal.
17. Implementado el manual de control interno.
18. Diseñados e implementados los manuales de Procedimientos de Crédito y
Ahorro.
19. Los principales servicios de ahorro que constituirán la cartera futura ya están
diseñados y validados.
20. Se cuenta con un sistema permanente de promoción cultural y publicidad del
ahorro.
21. Se dispone de un sistema de ahorro colectivo como seguro ante
fallecimientos o enfermedades graves de los asociados o de sus familiares
mas directos.
22. Se aplica el reglamento de ahorro que incluye el ahorro individual y colectivo.
23. Se participa en organizaciones de integración de ámbito sectorial o
geográfico.
24. El personal es sujeto de un proceso continuo de capacitación, para lo cual
existe una política de becas-préstamo.
25. Se cuenta con un sistema de formación y educación permanente de los
asociados en base a círculos de interés y promotores animado por personal
contratado.
26. Personal Motivado
27. Buena posición económica y financiera de la cooperativa.
28. Al menos 1/3 de los créditos se otorgan a mujeres.

Guia de Estudio Adm de Recursos Humanos

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Guia de Estudio Adm de Recursos Humanos

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ADMINISTRACIÓN DE

ING. JOFFRE VAZQUEZ DEL ROSARIO

GUAYAQUIL, 10 DE MARZO DEL 2014

Guía de estudio para la materia de

Ing. Joffre Vázquez, Docente 2

Ing. Joffre Vázquez, Docente 3

Consideraciones a tomar en cuenta en las capacitaciones: ......................................... 52

Ing. Joffre Vázquez, Docente 4

2. Normas Reglamentarias .................................................................................... 98

Ing. Joffre Vázquez, Docente 5

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en

La complejidad de los recursos necesarios para que las organizaciones

La ARH se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al

Para hacer más fácil e! estudio de la relación entre personas y organizaciones,

Se utiliza el concepto de sistema por que permite examinar, de una manera

Ing. Joffre Vázquez, Docente 6

Niveles de análisis en administración de recursos humanos

El enfoque sistemático en administración de recursos humanos pueden descomponerse en

a) El nivel Social ( La sociedad como macrosistema ) Muestra la compleja e intrincada

b) El nivel de comportamiento organizacional ( La organización como sistema ) permite

c) El nivel de comportamiento individual ( El individuo como microsistema) logra una buena

El sistema sociotécnico como resultante de la interacción entre el

Tareas por ejecutar, instalaciones físicas, equipos utilizados, tecnología,

El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemaS

las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos

Ing. Joffre Vázquez, Docente 8

GRAFICO DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES Y TAREAS DE UNA

Ing. Joffre Vázquez, Docente 9

Ing. Joffre Vázquez, Docente 10

La administración de Recursos Humanos

El carácter múltiple de la ARH

La ARH es un área en la que confluyen varias disciplinas, incluye conceptos de

Ing. Joffre Vázquez, Docente 11

Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes

Técnicas Utilizadas en el ambiente externo

• Investigación de mercado de recursos humanos Reclutamiento y selección

Técnicas Utilizadas en el ambiente Interno

- Análisis y descripción de cargos

Ing. Joffre Vázquez, Docente 12

Técnicas de la ARH aplicadas directamente sobre las personas o

Ing. Joffre Vázquez, Docente 13

El sistema de administración de Recursos Humanos y sus subsistemas

El Sistema de Recursos Humanos estácompuesto, de cinco

Los subsistemas de alimentación de Recursos Humanos :

Se refieren al reclutamiento y la selección de personal. Como sistema abierto, la

Ing. Joffre Vázquez, Docente 14

Además, como sistemas abiertos, las organizaciones sé caracterízan por la rotación

En este escenario, el reclutamiento sobresale como sistema destinado a atraer candidatos

Ing. Joffre Vázquez, Docente 15

empleados, carteles en la puerta, contactos con sindicatos, asociaciones gremiales, escuelas y

El subsistema de alimentación de recursos humanos

Ing. Joffre Vázquez, Docente 16

Para la administración de Recursos Humanos no hay leyes ni principios universales.

Exigencias presentes y futuras del entorno de los

Ing. Joffre Vázquez, Docente 17

Ing. Joffre Vázquez, Docente 18

La exigencias del entorno son :

Las exigencias organizativas son : El logro de una posición competitiva la

Las existencias individuales son, la armonización entre los empleados y la

La respuesta de la administración de Recursos Humanos

El objetivo de la Administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del

Objetivos fundamentales de la administración de Recursos Humanos

La contribución de la administración de Recursos/Humanos a la sociedad se basa en

El administrador de Recursos Humanos debe conocer que su actividad no es un fin