Administración de La Cadena de Suministro - CHOPRA - PDF Libro PDF

ll Administracién dela cadena de suministro. Estrategia, Planeacion y Operacion TererEticin 2503STERCERA EDICION ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Estrategia, planeacién y operacion KN Sur I Chopra Escuela de Administracton de Kellogg Peter Meindl Universidad de Stanford TRADUCCION Alberto Santiago Fernandez Molina ilar Carril Villarreal REVISION TECNICA Cristina Gigola Paglialunga Profesora de Ingenieria Industrial y Operaciones Instinuto Teenoldgico Auténono de México Margarita Hurtado Hernandez, ccuela de Ingenieria Universidad Panamericana Eric Porras Musalem Divisién cle Ingenieria Instituto Teenologico ¥ de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Santa Fe México Argentina + Brasil « Colombia * Costa Rica + Chile + Beuador Espana * Guatemala * Panam Pe to Rico + Uruguay + Venemuela‘Datos de eta ogacien bibiograicn CHOPRA, SUNIL MEINDL, PEFER Adinistracin de la cadena de suministro, Estrategia, planeacin y operactén, Tercera ediciin PEARSON EDUCACION, México, 2008 ISBN: 978-970.26-11929 Formato: 20525. em Pfgina: $82 Authorized tramsation from the English language edition-entiled Supply chain neanagensent 3rd edition by Sunil Chopra and Peter Meinl, published by Pearson Education, Ine. publishing as Prentice Hall, Copyright © 2007. ll rights reserved, ISBN (13-1730028 ‘Teaduccién autorirada de la eaiciOn en idioma inglés Adnrinieracton dela cacena de sumiisro 3a edici6n por Sunil Chopra y Peer Meindl, publicads por Pearson Education, Ine, publicada como Prentice Hall, Copytight © 2007, Todos los derechos reservados Esta edicign en espattol esta nea autorizada Balcién en espaol Editor: Litis Miguel Cruz Castillo e-mail uiserux@pearsoned com Ealitor de desaerolto: Claudia Celia Martinez Amigén Supervisor de produccién: Gustavo Rivas Romero. Edicion em inglés AVDIExecutive Editor: Mark Pfaltzgralf Editorial Director: el Shelstad Senior Project Manager: Alana Bradley Exitorial Assistants Barbara Wilmer “Media Product Development Manager: Nancy Weleher AVP/ Executive Marketing Manager: Debbie Clare ‘Marketing Assistant Joanna Sabells Senior Managing Faitor (Production): Cynthia Re) Production Eslitor: Melissa Feimer Permissions Supervisor: Charles Morris ‘Manufacturing Buyers Michelle Klein “Manager, Print Production: Christy Mahon Composition’ Full-Service Project Management: Karen Ettinger, Tech Books, Printer/Binder. Hamilton Printing Company Boe. ‘Typeface 0/12 Times Ten Roman TERCERA EDICION, 2008 DAR. © 2008 por Pearson Educacisn de México,S.A. de CV. ‘Atlacomulco 500 5 piso Col, Induseial Atoto 53519, Navcalpan de Juére7, Estado de México ‘Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg, Nim 1031 Prentice Halles una marca repistrada de Pearson Educacion de México, .A.de CY. Reservatlos todos los derechos. Nila toalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse,repstrarseo transmitirse por un sistema de recuperacigin de informacién, en ninguna forma ni por ningtin medio.sea electrénico, mecénicofotoquimico, magnético 0 electrabptico, por ftacopis, grabacidn o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del echo, Elpréstamo. alquiler 0 cualquier otra forma de eesin de uso de este ejemplar requerins también la autorizactin del editor 0 de sus representantes ISBN 978:970-26-1192.9 PEARSON Educacién jp 1234567890-11 100908 Improso en México. Printed i MeieoDEDICATORIA mu Quiero agradecer a mis colegas de la Kellogg School of Management por todo lo que he aprendido de ellos acerca de logistica y administracion de cacenas de suministro. Estoy muy agradecido por el amor y el aliento que mis padres, Krishan y Pushpa, y mis hermanas, Sudha y Swati siempre me han brindado en todo lo que he emprendido en mi vida. Agradezco a mis hijos, Ravi y Rajiv, la alegréa que me han dado. Por tiltimo, nada de esto habria sido posible sin el constante amor, interés y apoyo de mi esposa, Maria Cristina. Sunil Chopra Quiero expresar mi agradecimiento a tres mentores, Sunil Chopra, Hau Lee y Gerry Lieberman, de quienes he aprendido tanto. También agradezco a mis padres y hermanas por su amor, y a mis hijos, Jamie y Erie, por hacerme sonretr y ensehiarme el verdadero significado de ta vida. Més importante atin es mi agradecimiento hacia mi esposa, Sarah, quien hace que la vida sea maravillosa y a quien amo con todo mi corazon. Peter MeindlSEMBLANZA DE LOS AUTORES mu SUNIL CHOPRA ‘Sunil Chopra es Profesor Distinguide IBM de Administracién de Operaciones y Sistemas de Informacion en la Kellogg School of Management. Es también Codireetor del programa de maestria en Administracién y Manufactura, un programa doble de posgrado que ofrecen conjuntamente la Kellogg School of Management y la McCormick School of Engineering de Northwestern Univer- iene un doctorado en Investigacion de Operaciones por la SUNY en Stony Brook. Antes de incorporarse al cuerpo docente de Kellogg, impartis slases en Ia New York University y pas6 un afo trabajando en IBM Research. Los intereses de investigacién y ensefianza del profesor Chopra se centran ‘en fa administracion de logistica y cadena de suministro, la administracion de operaciones y el disefo de redes de telecomunicaciones. Se ha hecho acreedor a varios premios ala enseflanza en los programas de MBA y ejecutivos de Kellogg. Es autor de més de 35 artic Ios y dos libros, Ha sido editor del departamento de Management Science y editor asoeiadlo de las publica- ciones Manufacturing & Service Operations Management, Operations Research, y Decision Sciences Journal. Swinvestigacién reciente se ha entocado en el riesgo de la cadena de sumini tro para entender las causas de riesgo ¢ idear estrategias de mitigacién que lo amortigtien de manera eficaz y a bajo costo. También ha sido consultor de varias empresas en el drea de admi« nistracién de cadenas de suministro y operaciones. PETER MEINDL Peter Meindl es candidato al doctorado en Finanzas y Economia por el Depar- ‘tamento de Ciencias Administrativas ¢ Ingenierfa en la Stanford University. Su investigaci6n se enfoca en la optimizacidn de portafolios y en la cobertura cambiaria dinamica empleando programacién estocéstica, el criterio de actua- izacion de plazos (o RHC por sus siglas en inglés, Receding Horizon Control) y simulacién Monte Carlo. Anteriormente fue consultor de estrategia en el Boston Consulting Group y director de estrategia corporativa de la compaitia le software i2 Technologies Tiene una maestria en administracién de empresas, (MBA) por la Kellogg School de la Northwestern University y tres grados aca- «lémicos por la Stanford University. La primera edicién de este libro gané el prestigiado premio del Libro del Aio en 2001 que otorga el Institute of Industrial Engineers.CONTENIDO BREVE mu Prefacio xiii PARTE | CONSTRUCCION DE UN MARCO ESTRATEGICO PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1 Capitulo 1 Entender q Capitulo 2 Desempefio de la cadena de suministro: lograr el ajuste y el alcance estratégicos 22 Capitulo 3 Directrices y métricas de la cadena de suministro 44 sslacadena de suministro. 3 PARTE Il DISENO DE LA RED DE LACADENA DE SUMINISTRO 73 Capitulo 4 Disefio de redes de distribuci6n y aplicaciones de comercio electrénico 75 Capitulo 5 Disefto de redes en la cadena de suministro 114 Capitulo 6 Disefto de redes en un ambiente de incertidumbre 152 PARTE Ill PLANEACION DE LA DEMANDA Y LA OFERTA EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185 Capitulo 7 Prondstico de la demanda en una cadena de suministro 187 Capitulo 8 Planeacién agregada en una cadena de suministro 218 Capitulo 9 Planeacisn de la oferta y la demanda en una cadena de suministro: administracién de la variabilidad predecible 241 PARTE IV PLANEAGCION Y ADMINISTRACION DE INVENTARIOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 259 Capitulo 10. Administracién de economias de inventario enelciclo 261 ala en una cadena de suministro: Capitulo 11 Administraci6n de la incertidumbre en una cadena de suministro: inventario de seguridad 304 Capitulo 12. Determinacién del nivel 6ptimo de disponibilidad del producto 346 PARTE V DISENO Y PLANEACION DE REDES DE TRANSPORTE — 383 Capitulo 13. Transporte en una cadena de suministro 385 PARTE VI ADMINISTRACION DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO. 415 Capitulo 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417 Capitulo 15 Fijacién de precios y administracién de ingresos en una cadena de suministro 459 Capitulo 16 Tecnologia de la informacién en la cadena de suministro 482 Capitulo 17 Coordinaeién en una cadena de suministro. 497 indice de nombres 528 Indice de temas 530CONTENIDO mu Prefacio xiii PARTE | CONSTRUCCION DE UN MARCO ESTRATEGICO PARA ANALIZAR LA GADENA DE SUMINISTRO 1 CAPITULO 1 Entender qué es ta cadena de suministro 3 11 ,Quéesuna cadena de suministro? 3 1.2 Elobjetivo de una cadena de Suministro 5 1.3. La importancia de las decisiones en una cadena de suministro 6 14 Fases de de 15. Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 10 1.6 Bjemplos de cadenas de suministro 16 jin en una cadena de suministro 9 1.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 20 Preguntas de discusion 20 Bibliografia 21 CAPETULO2 Desémpedo de ia cadena de suministro’ lograr el ajuste yelalcance estratégicos 22 Estrategias competitiva y de cadenas de suministro 22 Lograr un ajuste estratégico 24 pansiGn def alcance estratégico 38 24 Resumen de los objetivos de aprendizaje 42 Preguntas de discusion 43 Bibliogratia 43 CAPETULO3 Directrices y métricas de la cadena de suministro 44 3.1 Desempeno de las directrices de una cadena de suministro. 44 3.2 Mareo para estructurar las direct 3.3. Instalaciones 48 34 Inventario 50 35° Transportacion 53 36 Informacién 55 3.7 Aprovisionamiento 58 38. Fijaciénde precios 60 3.9 Obstaculos para el logro del ajuste estra 3:10 Restumen de los objetivos de aprendizaje 64vill Contenido Preguntas de discusion 65 Bibliogratia 65, Estudio de caso: Seven Eleven Japan Co. 66 PARTE I! DISENO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73. CAPITULO 4 Diseno de redes de distribucién y aplicaciones de comercio electrénico 75 4.1 El papel de la distribucion en lacadena de suministro 75 42. Factores que influyen en el disefio de una red de distribucion 76 43 Opciones de disefio para una red de distribucién 80 44 Comercio electrénico y las redes de distribucién 94 45 Redes de distribucién en la précticea 110 4.6. Resumen de los objetivos de aprendizaje 112 Preguntas dediscusion 112 Bibliogratia. 113 CAPITULO 5 Disefio de redes en la cadena de suministro 114 Sd 52 53 34 55 56 57 El papel del diseo de una red em la cadena de suministro. 114 Factores que influyen en las decisiones sobre el diseniode lared 115 ‘Marco para las decisiones de disefio de lared 121 ‘Modelos para la ubicacién de las instalaciones y la asignacin de capacidad 124 El papel dela Tl en eldisefiode lared 140 La toma de decisiones del disefo de la red en la practica 141 Resumen de los objetivos de aprendizaje 143 Preguntas de discusin 143 Ejercicios 148 Bibliografia 149 Estudio de caso: Administracién del crecimiento en sporistufficom 150 CAPITULO 6 Diseiio de redes en un ambiente de incertidumbre 152 GL 62 63 64 65 66 67 68 Impacto de la incertidumbre en el disefio delared 152 Annilisis del flujo de efectivo descontada 153 Representaciones de la incertidumbre. 1s4 Evaluacién de las decisiones del disefio de 1a red utilizando arboles de decision 156 AM Tires: evaluacién de las decisiones de disefio de una cadena de suministros bajo incertidumbre 164 Administraci6n de riesgos y disefio de redes 175 Toma de decisiones de diseiio de la cadena de suministro bajo incertidumbre ena practic 177 Resumen de los objetivos de aprendizaje 178 Preguntas de discusion 178 Ejercicios 179 Bibliografia 181 Estudio de caso: BioPharma, Inc. 182Contenido PARTE Ill PLANEACION DE LA DEMANDA Y LA OFERTA EN UNA GADENA DE SUMINISTRO 185 CAPITULO 7 Prondstico de la demanda en una cadena de suministro 187 7.1 Elpapel del pronéstico en una cadena de suministro 187 7.2 Caracteristicas de tos pronésticos 188 73. Componentes de un pronéstico y métodos para pronosticar 189 7.4 Método basico para pronosticarlademanda 191 7.5. Métodos para pronosticar por series de tiempo 193 7.6 Medidas del error del prondstico 203 7.7 Pronéstico de la demanda en Tahoe Salt 204 78 Elpapel dela Tlen el pronéstico 210 7.9. Administracién de riesgos en el prondstico 211 7.10 El pronéstico en la practica 212 7.11 Resumen de los objetivos de aprendizaje 213 Preguntas de discusion 213. Ejercicios 214 Bibliogratia 215, Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte A 216 CAPETULOS Planeaciém agregada en una cadena de suministro 218 8.1 Elpapelde la planeacién agregada en una cadena de suministro 218 82. Elproblema dela planeacién agregada 220 83. Estrategias dela planeacién agregada 221 84 Plancacién agregada empleando programa 85. Plancaciénagregada em Excel 230 86 Elpapel de la Then la planeacién agregada 232 87. ImplementaciGn de la planeacidn agregada en la préctica 233 88. Resumen de los objetivos de aprendizaje 234 Preguntas de diseusion 235 Ejercicios 235 mlineal 222 Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte B_ 238 CAPITULO 9 Planeacién de la oferta y a demanda en una cadena de suministro: administracién de la variabilidad predecible 241 9.1 Respuesta a la variabilidad predecible en la cadena de suministro 241 9.2. Administracién dela oferta 242 9.3. Administracién de la demanda 244 94 Implementacién de soluciones para la variabilidad predecible en la préctic Resumen de los objetivos de aprendizaje 252 Preguntas de discusion 253 Ejercicios, 253 Bibliografia 256 Estudio de caso: Mintendo Game Girl 257 252* Contenido PARTE IV PLANEAGION Y ADMINISTRAGION DE INVENTARIOS EN UNA GADENA DE SUMINISTRO —-259 CAPITULO 10 Administracién de economias de escala en una cadena de suministro: inventario de ciclo 261 10.1 Papel del inventario de cielo en una cadena de suministro 261 10.2 Economias de escala para explotar los costos fijos 26 10.3. Economias de escala para explotar los descuentos por cantidad 275 10.4. Descuentos a corto plazo: promociones comerciales 285 10.5 Administracién del inventario de ciclo multiescalén 290 10.6 Estimacién de los costos relacionados con el inventario de ciclo en Ia prictica 294 10.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 296 Preguntas de discusin — 296 Ejercicios. 297 Bibliografia 300 Estudio de caso: Estrategia de entrega en MoonChem 301 Apéndice 10: Cantidad econémica de pedido 303 CAPITULO 11 Administracién de ta incertidumbre en una cadena de suministro: inventario de seguridad 304 11.1 Papel del inventario de seguridad en la cadena de suministro 304 11.2 Determinacién del nivel adecuado del inventario de seguridad 306 11.3 Impacto de la incertidumbre de la oferta en el inventario de seguridad 316 114. Impacto de la agregacién en elinventario de seguridad 318 115 Impacto de las politicas de resurtido en el inventario de seguridad 329 11.6 Administraci6n del inventario de seguridad en una cadena de suministro multiescal6n 332 117 Papel de fa TI en la administracion del inventario 333 11.8. Estimacién y administracion del inventario de seguridad en la practica 334 119 Resumen de los objetivos de aprendizaje 335 Preguntas de discusi6n 336 Ejercicios 336 Bibliografia 0 Estudio de caso: Administracién de inventarios en ALKO Inc. 341 Apéndice 114; La distribucidn normal 343 Apéndice 11B:La distribucion normal en Excel 44 Apéndice 11C: Costo del desabasto esperade por ciclo 345 CAPITULO 12 Determinacién del nivel timo de disponibilidad del producto 346 121 Importaneia del nivel de disponibilidad del producto 346 122 Factores que afectan el nivel Optime de dispontbiida del products’ 347 12.3. Palancas administrativas para mejorar la rentabilidad de la cadena de sumini 124 Establecimiento de la idad de miltiples productos con restricciones decapacidad 367 125. Establecimiento de los niveles 6ptimos de disponibilidad del producto en la préctiea 370 12.6 Resumen de los objetivos de aprendizaje 370 Preguntas de discusién 371 Ejercicios. 371Contenido xi Bibliografia 375, Apéndice 12: Nivel 6ptimo de disponibilidad del producto 376 Apéndice 12B: Una evaluacién intermedia 377 Apéndice 12C: Utilidad esperada a partir de una orden 378 Apéndice 12D: Excedentes esperados de un pedido 379 Apéndice 12E: Faltantes esperados de un pedido 380 Apéndice 12F: Simulacién empleaido hojas de céleulo 381 PARTE V DISENIO Y PLANEACION DE REDES DE TRANSPORTE — 383 CAPITULO 13 Transporte en una cadena de suministro 385 13.1. Papel del transporte en la cadena de suministro 385 13.2 Medios de transporte y sus caracteristicas de desempenio 387 133 Infraestructura y politicas de transporte 392 13.4 Opciones de disefto para una red de transporte 395 135. Equilibriosen eldiseio de transporte 309 136 ‘Transportealamedida 406 13.7 ElpapeldelaTlenel transporte 408 13.8. Administracion de riesgos en el transporte 409 13.9 ‘Toma de decisiones de transporte en la préctica 410 13.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 411 Preguntas de discusi6n 412 Ejercicios 412 Bibliogratia 413, PARTE VI ADMINISTRACION DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 415 CAPETULO 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417 14.1 Papel del aprovisionamiento en una cadena de suministro 417 14.2 Actividad interna o subcontratacién 419 143. Terceros y cuartos proveedores de logfstiea 426 144 Puntuaci6n y evaluacién del proveedor 428 145. Seleccién de proveedores, subastas y negociaciones 432 146 Contratos y desempeno en una cadena de suministro 436 14.7 Colaboracién en el diseio 447 148 El proceso de aprovisionamiento 448 149 Planeacién y andlisis del aprovisionamiento 4 14.10 El papel de la TI en el aprovisionamiento. 452 14.11 Administracion de riesgos en el aprovisionamiento 453, 14.12 Toma de decisiones sobre aprovisionamienta en la préctica. 454 14.13 Resumen de los objetivos de aprendizaje 454 Preguntas de discusion 456 Ejercicios 456 Bibliografia 458,xii Contenido CAPETULO 15. Fijacién de precios y administracién de ingresos en una cadena de suministro 459 15.1 El papel de la fijacién de precios y ta administracién de ingresos en una eadena de suministro 459 15.2. Fijacién de precios y administracién de ingresos en miltiples segmentos declientes 461 15.3. Fijacién de precios y administracién de ingresos para activos perecederos 468 15.4 FijaciGn de precios y administracién de ingresos para demanda estacional 473 15.5. Fijacién de precios y administracién de ingresos para contratos al mayoreo yaldetalle 474 15.6. El papel de la TI en la fijacién de precios y la administracién de ingresos 476 15.7 Uso de la fijacién de precios y la administracién de ingresos en la practica. 477 158 Resumen de los objetivos de aprendizaje 478 Preguntas de discusion 479 Ejercicios, 479 Bibliografia 481 CAPETULO 16 Tecnologia de 16.1 Elpapel dela Tlen ta cadena de suministro. 482 162 El marco deTI para la cadena de suministro. 485 163 Administracién de las relaciones con los clientes. 488 164 Administracién de ta cadena de suministro interna 489 165 AdministraciGn de las relaciones con los proveedores. 491 166 El fundamento de administracién de las transacciones 492 16.7 El futuro de la'TIen la cadena de suministro 492 168 Administraci6n de riesgos en la TI 493 169 ‘Tide la cadena de suministro en la préctica. 494 16.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 495 Preguntas de discusién 496 Bibliogratia 496 CAPITULO 17 Coordinacién en una cadena de su 17.1 Falta de coordinacién en la cadena de Suministro yelefecto Litigo 497 17.2 Blefecto de la falta de coordinacién en el desempefio 499 17.3 Obsticulos para la coordinacién en una cadena de suministro 501 174 Palancas administrativas para lograrla coordinacion 506 17.5. Formacién de asociaciones estratégicas y de ereacién de confianza dentro de tna cadena de suministro S11 17.6 Reabastecimiento continuo e inventarios administrados porel proveedor S18 177 Planeacién, pronéstico y reabastecimiento colaborative (CPFR) 519 178 ElpapeldelaTIen la coordinacin 523 17.9 Logro de la coordinacién en la préctica 528 17.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 525 Preguntas de discusiin 526 Bibliogratia 526 informacién en la cadena de suministro 482 indi indice de temas 530 de nombres 528PREFACIO mu Este libro esté dirigido a un publico tanto académico come profesional, Por el lado acackémico, es apropiado para estudiantes de las maestrias en administracidn de empresas (MBA), maestrias en ingenieria y para los alumnos de los ttimos cursos de licenciatura que estén interesa- dos en la administracién de la cadena de suministro y la logistica. También sirve como referencia tanto de conceptos como de metodologias para los profesionales que trabajan en el drea de consultorfa y en la industria. Este libro tomé forma a partir de un curso de administraciGn de ta cadena de suministro impartido a estudiantes de segundo aio de la maestria en administracin de empresas (MBA), en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. La meta de esta materia era cubrir no sélo las estrategias y los conceptos de una cadena de suministro de alto nivel, sino también fomentar en los estudiantes un entendimiento sélido de las herramientas analiticas necesarias para resolver problemas de este tipo. Con la meta del curso en mente, nuestro obje+ tive fue erear un libro que desarrollara una comprensiGn de las siguientes dreas clave y sus interrelaciones: + El papel estratégico de una cadena de suministro * Las directrices estratégicas clave del desempeiio de la cadena de suministro. © Las metadologias analiticas para el andlisis de la cadena de suministro Nuestro primer objetivo en el libro es que el lector aprenda la importancia estratégica de un buen disefto, planeacion y operacién de la cadena de suministro para toda organizaci6n. El lector entender por qué una buena administracién puede otorgar una ventaja competitiva, mientras que las debilidades merman el desempefo de la empresa. Empleamos muchos cjemplos para ilustrar esta idea y desarrollar un marco para Ia estrategia de la cadena de suministro, Dentro del marco estratégico, identificamos las instalaciones, e1 inventario, el transporte, la informacién, el aprovisionamiento y la fijacién de precios (pricing) como directrices clave del desempeno de la cadena de suminisiro, Nuestra segunda meta es transmitir cémo estas directrices pueden emplearse en un nivel conceptual y practico durante el diseito, planeacién y ope- raciOn de una cadena de suministro para mejorar su desempefto, Hemos incluiido el caso de Seven-Eleven Japon para ilustrar cémo la compaiia emplea varias directrices para mejorar el desempeito de la cadena de suministro. Por cada directriz, nuestra meta es proporcionar a los lectores algunas palancas administrativas practicas y conceptos que se puedan utilizar para mejorar el desemperio de la cadena de suministro. La ulilizaciGn de estas palaneas administeativas requiere el conocimiento de metodologias analiticas para el anilisis de la cadena de suministro, Nuestra tercera meta es dar al lector un entendimiento de estas metodologias. Todas las discusiones metodol6gicas se ilustran con su aplicacién en Excel. En esta exposicion, también ponemos énfasis en el contexto administrati- vo dentro del cual se emplean y en las palancas administrativas para el mejoramiento que estas metodologias apoyan. Las marcos estratégicos v conceptos que se discuten en el libro se interrelacionan a través de una variedad de ejemplos que muestran la necesidad de una combinacién de conceptos para lograr incrementos significativos en el desempeno.xiv Prefacio GAMBIOS EN LA TERGERA EDIGCION La tercera edicién tiene varios cambios que creemos que mejoran significativamente el libro. * Después de mucho pensar en cémo la administracién de la cadena de suministro ha cambiado y s¢ ha expandido en los iltimos aftos, hemos incrementado el eonjunto de directrices de la cadena de suministro de cuatro-a seis, siendo las nuevas adiciones las directrices interfuncionales det aprovisionamiento y la fijacion de precios (pricing). Ambas se cubrieron en edicfones anteriores, pero pensamos que el marco serfa mas, completo si las cubriamos cada una por separado, Las directrices de la cadena de suministro soni una estructura que aparece a lo largo- de libro, por lo que ereemos que este cambio, y por tanto la consiguiente modificacién de gran parte de la estructura del libro, constituyen tuna mejora muy importante. La administracién de la cadena de suministro tiene que ver cacla vez, mas con relaciones entre las diferentes compaiias que la conforman y por eso ‘ereemos que es natural incluir estas dos nuevas directrices que abarcan numerosos procesos de los socios de la cadena de suministro, tanto corriente arriba como corriente abajo. + Junto con la ampliacién de tas directrices de la cadena de suministro viene todo un estudio detallado de las dos nuevas directrices: aprovisionamiento ¥ fijacién de precios (pricing). Los capitulos sobre estos temas ahora son ms profundos; se pone énfasis particular en el mejoramiento y la expansi6n del capitulo sobre aprovisionamiento. En esta expansidn se incluyen nuevas discusiones sobre temas importantes, por ejemplo, ‘como determina sise deben llevar a cabo las funciones internamente 0 subcontratarlas, como también una discusion sobre los servicios ofreciclos por varios tipos de proveedores de logistica, Esto agrega una gran riqueza a la discusion de nuestras nuevas directrices, la ‘cual ereemos que es necesaria dada su importancia en la cadena de suministro. Las métricas de la cadena de suministro son cruciales para monitorear y mejorar su de- semper. * Con este fin, hemos agregado una secci6n importante en el capftulo 3 sobre métricas de la cadena de suministro, Sin éstas, es muy dificil implementar cambios de manera efectiva. Con este nuevo material, esperamos que los lectores Heguen a entender lo que debe medirse y la importancia de hacerlo, Estas métricas aparecen en los siguientes capitulos conforme analizamos cada direetriz, de manera que el leetor pueda entender la importan= cia de utilizar la métrica y como ésta puede mejorarse. En las ediciones anteriores combinamos pricticamente todas nuestras discusiones sobre uso de la tecnologia de la informacidn, TI, dentro de un capitulo con un enfoque especffico. ‘+ Todavia tenemos un capitulo sobre'TI en esta edicién: sin embargo, hicimos un cambio significativo al agregar secciones enfoeadas en la TI dentro de los capitulos, que abordan temas especificos del campo en el que se cenira ese capitulo en conereto, Creemos que esta visién mas integrada de la TI muestra mejor la importancia de ésta y su predominio cen todas las funciones de la cadena de suministro. ‘De manera similar a las secciones sobre TI dentro de muchos de los capitulos, también hemos agregado secciones que se centran en el riesgo en la cadena de suministro. En el pasado, lo mencionamos en varias discusiones, pero creemos que es un tema muy impor- iante que merece mas atencién de la que ha recibido. Cada seccién esta enfocada en los factores de riesgo del tema del que se trata el capitulo, lo que proporciona a los lectores una visién més integrada de todos los factores que afectan las decisiones dentro del area de estudio del capitulo. ‘+ También pasamos el contenido del capitulo de comercio electrénico a otros, sobre todo al capitulo 4, que trata sobre redes de distribucion. Como antes, creemos que esto presenta una visién mas integrada de los aspectos de la cadena de suminisiro con los que hay que lidiar, por lo que es conveniente el cambio.Prefacio xv * Por iltimo, hemos agregado dos casos de estudio para que se utilicen en la discusién del marco estratégico como también en el disefio de la red de la cadena de suministro. PARA LOS PROFESORES Para aquellos que adopten esta edicién hemos preparado el siguiente material: ‘+ Un manual de soluciones para el profesor, en formato de Word, con soluciones en hojas de cdlculo de Excel, Cada uno de los problemas que aparecen al final de los eapitulos ha sido cuidadosamente resuelto por Srinivas Talluri, de fa Michigan State University, En los casos aplicables, se proporcionan las soluciones en Excel y Word. Estos archivos (en inglés) pueden descargarse de: www.pearsoneducacion.nctichopra. ‘* Un manual para el profesor, que contiene ejemplos de temarios y notas sabre el capitulo, esté disponible en Word (en inglés) y puede bajarse de: www. pearsoneducacion.net/ chopra. + También estan disponibles archivos de presentaciones en PowerPoint para cada capitulo del texto, y pueden obtenerse en: www.pearsoneducacion.net/chopra, Es indispensable registrarse antes de descargar los archivos, AGRADECIMIENTOS. Hay muchas personas a las que quisiéramos agradecer por habernos ayudado a lo lango-de este proceso. Agradecemos a los revisores cuyas sugerencias mejoraron sensiblemente el libro: entre ellos, Daniel Marrone, de la SUNY Farmingdale; Jatinder (Jeet) Gupta, de la University of Alabama, Huntsville; Srinagesh Gavirnent, de la Cornell University; Iqbal Ali de la University of Massachusetts, Amherst; Ming Ling Chuang, de la Western Connecticut State Universit Subroto Roy, de la University of New Haven; Mehdi Kaighobadi, de la Florida Atlantic Ui sity: Sime Curkovie, de la Western Michigan University: Alireza Lari, de la Fayetteville State University; Bryan Lee, de la Missouri Western State College: Richard Germain, de la University of Louisville; Frenck Waage. de la University of Massachusetts, Boston; James Noble, de la University of Missouri en Columbia; Effie Stavrulaki, de la Pennsylvania State University; y James K. Higginson, de la University of Waterloo (Ontario). Manifestamos nuestro agradecimiento a los estudiantes de la Kellogg School of Manage- ment que sulrieron con los borradores plagados de errores de las primeras versiones de este libro. En especial, agradecemos a Christoph Roettelle y Vikas Vats por revisar de manera cui- dadosa varios capitulos y resolver los problemas que aparecen al final de los capitulos en las ediciones anteriores, Agradecemos a Srinivas Talluri, de la Michigan State University, su enor- ‘me ayuda en la preparacién del manual del profesor, el manual de soluciones para el profesor y los archivos de PowerPoint para la edicién actual. También queremos agradecer a nuestros edi- tores, Mark Pfaltzgraff y Alana Bradley, asi como al personal de Prentice Hall, en especial a Melissa Feimer, editora de produccién, Debbie Clare, gerente ejecutiva de marketing, y Barbara Witmer, asistente editorial, por todo su trabajo con el libro. Por dtimo, queremos agradecer ustedes, nuestros lectores, por leer y utilizar este libro. Esperamos que contribuya a todos sus esfuerzos por mejorar el desempeito de las compaiifas y las cadenas de suministro en todo el mundo. Estaremos encantados de recibir sus comentarios y sugerencias para ediciones futuras de este texto. Sunil Chopra Kellogg School of Management Northwestern University Peter Meindl Stanford UniversityPARTE 1 roo CONSTRUCCION , DE UN MARCO ESTRATEGICO PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO CAPITULO 14 ENTENDER QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO = CAPITULO 2 DESEMPENO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE Y EL ALCANCE ESTRATEGICOS a CAPITULO 3 DIRECTRICES ¥ METRICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO a finalidad de los tres eapitulos que conforman la parte I es proporcionar un marco estratégico para analizar las decisiones de disctio, planeacién y operacién dentro de la cadena de suministro. Dicho marco ayudard a clarificar 1os objetivos de la cadena de suministro y a identificar las aceiones que mejoran su desempenio en términos de las metas deseadas. El capitulo 1 define qué es una cadena de suministro y establece el impacto que tienen jones relacionadas con ésta en cl desempefio de la compaiifa. Se presenta una gran variedad de ejemplos para ilustrar tales decisiones, su influencia en el desempefio y su papel en la estrategia competitiva de la empresa, El capitulo 2 describe la relacién entre la estrate~ gia de la cadena de suministro-y la estrategia competitiva de la compania y enfatiza la importancia de asegurar que exista un ajuste estratégico entre ambas. También se analiza de qué manera la expansién del ajuste estratégico mejora el desempefio a lo largo de todas las funciones y etapas dentro de la cadena de suministro. El capitulo 3 describe las principales directrices del desempefio de la cadena de suministro: instalaciones, inventario, transporte, informaci6n, aprovisionamiemto y fijacién de precios. Las decisiones clave y las métricas relacionadas con cada directriz estan identificadas y vineuladas con la habilidad de la compa- Ania para apoyar su estrategia competitiva,CAPITULO 1 ENTENDER QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO Nt Objetivos de aprendizaje Después de leer este capitulo sera capaz de: 1, Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de ésta en el éxito de la compania. 2. Identificar las tres fases clave de decisién em la cadena de suministeo y expliar el significado de cada \. Describir el enfoque de ciclo y ef enfoque de “empujeltir6n” (puish-pull) de una cadena de suministr. 4. Clasificar los procesos macro de fa cadena de suministro en una compaiiia, E n este capitulo presentamos una exposicién conceptual de lo que es una cadena de suministro y de los diversos aspecios que necesitan tomarse en consideracién al disefarla, pla- nearla u operarla. Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempeno de una eadena, de suministro en el éxito de una firma. También damos diversos ejemplos de diferentes indus- trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las ‘compaiias necesitan considerar en los niveles estratégicos, de planeacidn y de operacién, 1.1 ZQUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena cle suministro esta formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccidn de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro-incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, ven- dedores al detalle (0 menudeo) ¢ incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacién, como la del Fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepeién y el cumplimiento de una peticion del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estan limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucién, las finanzas y el servicio al cliente. Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que ¢! visita, Wal-Mart lena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehiculos proporcionados por terceras. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa brieante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudicron ser abastecidos por proveedores de niveles més bajos, Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques'Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican Ia direeci6n del flujo del producto fisico.4 PARTE! # Canstruccién de un marco estratégico FIGURA 4-1. Etapas de la cadena de suministro de un detergente Compania |,| Fabricante [| Empaques maderera de papel Tenneco P&G y otros ‘Tienda a {abricantes Wal-Mart Cheme Fabrieante |, | Producior dequimico P) de phistica Jna cadena de suministro es dinémica e implica un flujo constante de informacion, pro- dluctos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como tambien el precio y la informacién de disponibilidad del producto, El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la informacién del punto de venta como también las drdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda via camiones. Wal-Mart transfiere los, fondos al distribuidor después de que se ha levado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacién sobre los precios y envia programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podria enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado, Flujos similares de in- formacién, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro, En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en linea en Dell Computer, la cade~ na de suminisiro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, Ia planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos tiltimos. El sitio Web proporciona al cliente La informacién relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos, Una vyez que hace su eleceién, el cliente introduce la informacién del pedido y paga el producto, Mas tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido, Las etapas posteriores de Ia cadena de suministro emplean la informacion del pedido del cliente para surtirlo. Este proce- 0 involucra un flujo adicional de informacién, producto y fondos entre varias etapas de la misma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte imtegral de las cadenas de suministro. De he- ‘cho, el propdsito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y,en el proceso, generar una ganancia. El término cadena de surninistro evoca la imagen de un producto 0 suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante vi- sualizar los flujos de informacién, fondos y produictos en ambas direcciones de ella. El término cadene de suministro también puede implicar que slo un participante interviene en cada cta~ pa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores, Por lo tanto, la mayoria de las cadenas de suministro son,en realidad, redes. Podria ser més preciso usar el término red de suminisiro para describir la estructura de la mayoria de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. Una cadena de suntinistro tipica puede abarcar varias etapas que incluyen: * Clientes * DetallistasCAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 5 FIGURA 1-2. Elapas dela cadena de suministro a Proveedor | Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor : Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor 14 Fabricante Distribuidor Detallista Cliente SS + Mayoristasidistribuidores + Fabricantes + Proveedores de components y materias primnas Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, informacion y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direeciones y pueden ser administrados por una de las etapas 0 un intermediario, No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de suministro. El disefio aprapiado de ésta depende tanto de tas necesidades del cliente como de las funciones que desempefian las etapas que abarca. En algunos ca- 0s, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido: esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacion. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos, como en 1a comparifa de ventas por catélogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventatio del producto para surtirlos. En comparacion con la cadena de suministro de Dell, a de L.L. Bean Incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista © un distribuidor entre la tienda y el fabricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado, El valor ‘que una cadena de suministto genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticion de éste. Para la mayoria de las cadenas de suministro, el valor estard estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suminisizo (también conocida como superavit de la cadena de suministzo), que es Ia diferencia entre los ingresas generados por cl cliente y el costo total de la cadena de suministro, Por ejemplo, el cliente que compra un router inakimbrico en Best Buy paga 60 délares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de Ia cadena de suministro incurren en costos para transmitir la informacién, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fonds y asi sucesivamente. La diferencia entre los 60 délares que pagé el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para producir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superavit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se repartird entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.6 PARTE | # Construccién de un marco estratégico Mientras més alta sea fa rentabilidad de la cadena de suministro, més exitosa serd esta, Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en funcién de la ganancia de cada etapa, (En los capitulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individuales puede llevar a una reduccidn en las ganancias de toda la cadena de suministro) Habiendo definido cl éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el siguiente paso l6gico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro, existe una sala fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el detergente es el sinico que proporciona un flujo de caja positive a la cadena de suministro. Todos los dems flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes duefios. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porcidn de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al proveedor. Todos los flujos de informacién, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administracidn adecuada de estos flujos es una de las claves det éxito de Tacadena de suministro. Una eficaz administracion de la cadena de suuministro comprende la ad- ministracién de los activos y de los flujos de productos, informacién y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. En este libro tendremos un fuerte enfoque en el anillisis de todas las decisiones acerca de Ja cadena en términos del impacto que producen en su superivit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en In estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento répido obser- vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacién con sus homologos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el supersvit de la eadena de suministro en los dos paises. La venta al detalle en Estados Unidos esté muy consolidada, con grandes cadenas que ‘compran bienes de consumo de la mayoria de los fabricantes. Esta consolidacién da a los deta- Hlistas la suficiente escala para que la introduccién de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los increment debido a la transaecién adicional. -contraste, en India hay millones de pequefas tiendas minoristas. Esto limita Ta cantidad de inventario que pueden mantener: por lo tanto, requieren de un reabastecimiento.constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de: una familia en Estados Unidos. La dinica manera de que un fabricante mantenga bajos las costos de transporte es traer los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos rutinarios” con vehfculos més pequefos. La presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeiias entregas a los minoristas es crucial cuando los eostos de transportacién deben mantenerse bajos. La mayoria de los di buidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes. Ademés de la comodidad que proporeiona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son eapaces de re ducir los costos de transportacién en la entrega al detallista al agregar productos de multiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente més bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcién que desempenan los distribuidores en India se cexplica por el crecimiento del superavit de la cadena de suministro que produce su presencia. Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezaré a disminuir. 1.3 LA IMPORTANGIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Existe una estrecha conexién entre el disefto y la administraci6n de tos flujos de una cadena de suministro (productos, informacién y fondos) y el éxito de ésta, Wal-Mart, Dell Computer yCAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 7 Seven-Eleven Japon son ejemplos de compaitias que han construido su éxito sobre un diseio, planeacion y operaci6n superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu- ‘chas empresas electronicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad de! disenio y la planeacién de su cadena. De igual modo, la adquisicién de Snapple que realizé Quaker Oats en 1994 es un ejemplo de cémo la poca habilidad para diseitar 0 administrar los flujos de Ia cadena de suministro con eficacia leva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos més adelante, en esta misma seccién, Wal-Mart ha sido el lider en el diserio, la planeacién y la operacién de una cadena de suministro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compania ha invertido fuertemente en infraestructura de transporte e informaci6n para facilitar el flujo eficaz de bienes e informacién. Wal-Mart disené su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucién,con el abjeto de facilitar cl reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia. Wal-Mart ha sido el lider en compartir la informacion con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2004, la compaiia declar6 un ingreso neto de mas de 9 mil millones de délares por ventas de cerca de 250 mil millones de délares. Estos resultados son espectaculares para una compafifa que en 1980 aleanzaba ventas anuales de slo un mil mi- Hones de délares. E1 ineremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante més grande de computadoras personales, En 2004 tuvo un ingreso neto de mas de 2.6 mil millones de délares sobre ventas dle un poco mas de I mil millones de délares. La compania ha atribuido una parte significativa de su éxito ala manera en que maneja los flujos (productos, informacién y fondos), dentro de su cadena de suministr. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre~ cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades dle éstos le permiten for- mular mejores pronésticos. Para mejorar atin mas fa correspondencia entre la oferta y la de~ manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o via Internet, en la configuracién de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Pore lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricaciGn y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una gran vatiedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenia inventarios suficientes para cinco dias: en contraste,la competencia, que vende a través de minoristas, mantenia inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip. el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con tuna PC que contenga ese chip mas répido que La competeneia. Si los precios eaen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores, Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario. La compatia de transporte simplemente recoge el ntimero apropiacio de computadoras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fabrica de Sony en México, empaca Ios equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumidores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- njo extra de los monitores. El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de informacion. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acerca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fabricas. asf como a las necesidades de produiceién diarias. Dell ha creado paginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que éstos pueden consultar los prondsticos de la demanda y otra informacién relaciona- da con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de Ia demanda de los clientes y ajustar sus programas de produccién para que coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzean defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, ls ingenieros8 PARTE | # Construccién de un marco estratégico del proveedor s¢ instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produccidn se detiene y la falla se arregia en tiempo real. Como no hay producto terminado en inventario, a cantidad de mercancfa defectuosa producida se minimiza Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manejé un cielo negative de conversién de efeetivo de 36 dias, En otras palabras, ;Dell manejé sti negocio can el dinero de otras personas! Come es evidente, el disefio de la cadena de suministro de Dell y su administraci6n de los flujos de productos, informacién y efectivo desempenan una funcién esencial en el éxito de Ia compaiia, Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseno de la cadena de suministro de la compaiiia le presenta nuevos retos. $i bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalizacin a bajo costo, no esta claro si la personalizacién del hardware seguiré siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendra que repensar el disefio de su cadena de suministro para mantener el éxito. El fracaso de muchas compaaias de comercio electrénico como Webvan y Kozmo se alri- buye a su falta de habilidad para disefar una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz los flujos de ésta. Webvan disefi6 una cadena de suministro con grandes almacenes en Varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio- rales de los supermercados en términos de costo, las cuales Hevan el producto a un supermercado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la mayor parte de la actividad de surtido en la tienda, En contraste, Webvan movia marginalmente més rapido su inventario que los supermercacos, pero incurria en costos de tranyportacién mas altos por entrega a domicilio y en costes de mano de obra para surtir las 6rdenes del cliente. El resultado fue una compaiia que quebré en 2001 a menos de dos aiios de una oferta publica ini- cial muy exitosa. Quaker Oats, con su adquisicién de Snapple, constituye otro ejemplo de eémo las fallas en el diseito y la administracién de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso finaneiero, En diciembre de 1994, Quaker Oats compré a Snapple, un productor de bebidas naturales embo- telladas, como té,a un costo de 1,700 millones de délares. Gatorade, la marca de mayor venta en elsegmento de bebidas deportivas. fue la bebida mas exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en el sur-y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste. Quaker Oats anuncid que la mayor motivacidn de fa fusién fue la posible sinergia entre los dos sistemas de distribueién de Snapple y Gatorade: sin embargo, no fue capaz de aprovecharla, Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacidn distintas y diferentes tipos de clientes, Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendia en cantidades sig- nificativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendia prineipalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes, En los dos afios posteriores a Ja adquisicién de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribucion en sus intentos para fusionarlos. Después de 28 meses, Quaker Oats vendié Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de délares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de suministro fue una raz6n importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats. PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el disefio, planeacién y operacién de la cadena de suministro desempefian un papel importante en el éxito o el fracaso de una comparia. En la siguiente seccién, clasificaremos las fases de decisién de una cadena de suministro con base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.CAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 9 1.4 FASES DE DEGISION EN UNA GADENA DE SUMINISTRO. La administraci6n exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela~ cionadas con el flujo de informacién, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superavit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres categorias o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisi6n y el periodo durante el cual tiene smpaclo una fase de decisin, Como resultado, cada eategorfa de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisién. 1. Estrategia o diseno de la cadena de suministro: Durante esta fase,clados los planes de fija- cidn de precios y de marketing para un producto, la compaiia decide cémo estructurar la cade- nna de suministro durante los siguientes aftos. Decide emo serd la configuracién de la cadena, cémo serdn distribuidos los recursos y qué procesos se levardn a cabo en cada etapa. Las de: siones estratégicas tomadas por las compafiias incluyen ya sea subcontratar © realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacién y las capacidades de produccién-¢ instalaciones de almacenaje, los productos. que se fabricardn almacenaran en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo dle las diferentes rutas de envio y el tipo de sistema de informacion que se utilizaré. Una compania debe asegurarse de que la configuracién de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superavit de la misma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccién de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la produccién, asf como la ubicacién y La ‘capaciclad de sus almacenes son decisiones estratégicas 0 de disetto de la cadena «le suministro. Por lo general, éstas se toman a largo plazo (afios) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo, En consecuencia, cuando las companias toman estas decisiones, deben tener en consideracién Ia incertidumbre en las condiciones previstas de mercaclo durante los siguientes aiios. 2. Planeacién de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el pe- iodo que se considera es de un trimestre a un atio. Por lo tanto, la configuracién determinada para la cadena de suministra en esta fase estratégica es fija, Esta configuracidn establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacion. La meta es maximizar el superavit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacién, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseho. Las compaiiias comienzan la fase de planeaeién con un pronéstico para el siguiente afio (0 un periodo compara- ble} de la demanda en diferentes mercados. La planeacién incluye tomar decisiones respecto a cuiles mereaclos seran abastecidos y desde qué ubicaciones, la subeontratacion de fabrieacién, las politicas de inventario que se seguiran y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mereados abastecidos por una ins- talacién de produccién y las cantidades de produccién meta estin clasificadas como decisiones de planeacién. Esta titima establece los parimetros dentro de los cuales la cadena de suministro deberd funcionar por un periodo especifico. En la fase de planeacién, las eompafias deben ineluir en sus decisiones la incertidumbre en Ia. demanda, las tasas de eambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo més corto y mejores pronés- ticos que en la fase de diseiio, las compaias en la fase de planeacién tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de suministro en Ia fase de diseno y explotarla para optimizar el desempefio, Como resultado de Ia fase de planeacién, las compatifas definen un grupo de politicas de operacién que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operacién de la cadlena de suministro: Aqui, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las companifas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operaci6n, la configuraci6n de la cadena de suministro se considera fija y las politicas de planeacién ya se han definido, La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de 1a mejor manera posible, Durante esta fase, las compaiifas distribuyen el inventario o la produecién entre cada une de los pedidos, establecen tuna fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envio, establecen las itinerarios de entrega de los10 PARTE | # Construccién de un marco estratégico ‘camiones y colocan érdenes de reabastecimiento, Debido a que las decisiones de operacisn se toman a corto plazo (minutos, horas, das} hay menos incertidumbre acerca de la informacién. de la demanda, Dadias las restricciones establecidas por la configuracién y las politicas de planeacidn, la meta durante esta fase es explotar la reducci6n de la incertidumbre y optimizar el clesempeito. El disefto, la planeacién y la operacién de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en La rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las compaiias ‘como Wal-Mart y Dell es atribuible al disefto, planeacién y operacién eficaces de sus eadenas de suministro. En capitulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologias que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de nuestra discusién se enfoca en las fases de planeaciGn y diseno de la cadena de suministr. PUNTO CLAVE Las fases de decision de una cadena de suministro pueden clasificarse como disefio, planeacién y operacion, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones que se tomen, 1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ‘Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver las procesos realizades en una cadena de suministt. 1. Enfoque de cielo: Los procesos se dividen en series de eielos, eada uno realizado en Ia inter fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. 2. Enfoque de empuje/tirén: Los procesas se dividen en dos categorias dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente © en anticipaci6n a éste. Los procesos dle tirdn se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anti- cipacién a los pedidos del cliente. ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO. Con base en fas cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2, t0- dos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura 1-3: * Ciclo del pedido del cliente * Ciclo de reabastecimiento * Ciclo de fabricacién * Cielo de abasto Cada ciclo ocurre en la interfase entre dos etapas sticesivas de la cadena de suministro. Las cinco ctapas dan por resultado cuatro ciclos de praceso en la cadena de suministro, No todas las cadenas de suministro tendrin claramente separados los cuatro ciclos, Por ejemplo, fa de un supermercado en la cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y coloca érdenes de reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell, por el contrari octamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor. Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4. Inicia con la comer sializacidn del producto entre los consumidores, Entonees un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor, Este surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quizé el comprador re~ grese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor oa una tercera persona. El ci- Clo de actividades empieza de nuevo.CAPITULO 1 4 Entender qué es la cadena de suministro 14 Cliente Ciclo del pedido del cliente} ‘Minorista Ciclo de reabastecimiento. Distribuidor Ciclo de fabricacién Fabricante Ciclo de ubasto FIGURA 4-3 Ciclos de los procesos Proveedor de una cadena de suministro Dependiendo de la transaccidn en cuestidn, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado, Cuando tos clientes compran en linea en Amazon, son parte del cicla del pedido del cliente,con el cliente como comprador y Amazan come proveedor. En contraste, cuando ‘Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economias de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiem- poy mejorar la eficiencia y la precisién del proceso | _proveedor abastece procesos de una cadena la orden laorden ‘de suministro12. PARTE | # Construccién de un marco estratégico ‘Aun cuando cada uno de os ciclos tiene los mismos subpracesos basicos, existen algunas diferencias importantes ente ellos. En el ciclo del pedido del cliente. la demanda es externa a la cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocacién del pedide es incierta pero puede proyectarse con base en las politicas que se siguen en una etapa particular de la cadena de suministro, Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de Hantas de un fabricante automotriz puede predecir 1a demanda con precisin una vez que se conoce el programa de producci6n del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la escala de un pedido, Mientras que un cliente compra solo un auto, el concesionario pide al fabricante muchos autos a la vez, v éste, a su vez, pide una cantidad atin mayor de lantas al proveedor. Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el ntimero de pedidos individuales desciende y el tamaiio de cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la informacién y las polfticas de aperacién a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve més importante conforme mos alejamos del cliente final El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy dtil cuando se consicleran las decisiones de operacién, ya que especifica con claridad la funcién de cada miembro de la cadena de suministro. La descripeién detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga al diseftador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos. Es itil. por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informa- ccién para apoyar las operaciones de la cadena de suministro. PUNTO CLAVE El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los pro- esos que comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy util cuando se onsideran las decisiones operacionales, ya que especiiea las funciones y responsablidades de cada miembro de la cadena de suministro, asi como el resultado deseado de cada proceso, ENFOQUE DE EMPUJE/TIRON DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO. ‘Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorias, dependiendo del momento de su ejecucién en relacién con la demanda del consumidor final. Con los procesos de tirdn, la ejecucisn se inicia en respuesta a un pedido del cliente, Con los procesos de empuje, la ejecucién se inicia en anticipacisn a los pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la ejecucién de un proceso de tirén, se conoce con certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecucién de un proceso de empuje,la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirén pueden llamarse procesos reactivos, pues Feaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse espectalati- Vos, ya que responden a la demanda especulada (0 pronosticada) en lugar de la real. El limite ‘empujeftiron en. una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirén, como se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todavia. Los procesos de tirén operan en un ambiente en el eual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estén restringi- dos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empui Comparemos un ambiente de fabricacién para inventario (make-to-stock), como el de LL. Bean, con un ambiente de fabricaci6n sobre pedido o por encargo (build-to-order), como el de Dell, para hacer un parang6n entre el enfoque empujeltirdn y el enfoque de cielo. LIL. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente después de que éste Hega. Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tir6n, Los pedi- los se surten con productos tomados del inventario que se cre en previsidn de los pedidas de los clientes. La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto pata cuando llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se desarrollan con anticipacién a Ja demanda y por tanto son procesos de empuje. Lo mismo-se apli- ca a los procesos em los ciclos de fabricacidn y de abasto. De hecho, la materia prima, como laCAPITULO 1 4 Entender qué es la cadena de suministro 13. IFIGURA 1-5 Enfoque de empuieltirén de la cadena de suministro Limites empujestirén Procesos ce empuje ' Procesos de tirén j Proceso \,, Procesd\, Proves Procesd\, Procesd Procesd\, Proves i 2 3 k kFL N-17 N + Liega el ppedido del cliente tela, se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de la llegada dé la demanda del cliente. La fabricacién en sf misma inicia seis meses antes del punto de venta. Los procesos de la cadena de suministro de L.L, Bean se dividen en procesos de tirdn y empuje, como se muestra en la figura 1-6, La situacidn es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como Dell, puesto que no vende a través de un minorista 0 distribuidor sino directamente al cliente. La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la produccién. La legada del pedido del cliente activa la fabricacién del producto. El ciclo de FIGURA 1-6 Procesos de empuje/tirén de la cadena de suministro LL. Beant Cliente Cielo det PROCESOS pedide del DETIRON Cicto del pedido del clieme cliente Llega seus LL. Bean del cliente Cictos de reabastecimiento Y fabricacisn Ciclos PROCESOS de abasto, DE EMPUJE Fabricante Tabricacion, reabastecimiento Ciclo de abasto Proveedor414 PARTE | # Construccién de un marco estratégico FIGURA 1-7 Procesos de empujelticon de la Cadena de suministo de Del Pedido del PROCESOS cliente y DE TIRON ciclo de Fabricacién Pedido del cliente y elo de fabrisacidn Lieza ==-f-el pedido del cliente Cielo de PROCESOS Ciclo de abasto DE EMPUJE abasto mantufactura es, por tanto, parte del proceso de surtido del pedido de! cliente en el ciclo de 1a misma. Efectivamente, existen solo dos ciclos en la cadena de suministro «le De (1) ciclo det pedido del cliente y fabrieacién y (2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7, ‘Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricacién de Dell se clasifican como procesos de tirén, ya que se inician con la llegada del eliente. Sin embargo, Dell no colaca érdenes de componentes en respuesta al pedido del cliente. Fl inventario-se reabastece en anticipacién ala demanda de aquél. Todos tos procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como pro- ‘cesos de empuje, ya que responden a un prondstico, Los procesos de la cadena de suministro de Dell se dividen en procesos de tirdn y de empuje como se muestra en la figura 1-7. El enfoque empuje/tirén de la cadena de suministro es muy util cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el disefto de la cadena de suministro. La meta es ide tificar un limite empujeltirén apropiado de modo que pueda igualar la oferta yla demanda de manera eficaz. La industria de la pintura oftece otro ¢jemplo de las ganancias que se obtienen cuando se ajusta en forma adecuada el limite empujeltiron. La fabricacién de pintura requiere la produccidn de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la década de 1980, todos estos pro- ‘cesta realidabanien grandes tabtieas y ad Glas de pisiate envichay laf tiendan Estat ck lificaban como procesos de empuje, ya que se Hevaban a cabo a partir de un pronéstico en anticipacién a la demanda del cliente, Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena de suministro de pintura tenia mucha dificultad para igualar la oferta y la demanda. En la década de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de los colores se hacia en la tienda del minorista después de que los clientes hacian su pedido. En otras palabras, la mezela de color pasé de la fase de empuje a la de tirdn en la cadena de sumi- istro aun cuando la preparacién de la base y el empaque de las latas segufan realizindose en Ia fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su elec- cidn, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro. PUNTO CLAVE £lenfoque empujeltiron de la cadena de suministro clasifica las procesos con ‘base en si se inician en respuesta al pecido del ciente (tran) o si se anticipan a ella empuje). Este lenfoque es muy til cuando se consideran las. decisiones estratégicas relacionadas con el disefio de la cadena de suministro.CAPITULO 1 4 Entender qué es la cadena de suministro 15, PROGESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA GOMPANIA, “Todos los procesos de Ia cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de pro- ccesos y a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestra enla figura 1-8, 1. Administracién de la relacién con el eliente (ARC): Ja interaccién de la compaiia con sus clientes, 2. Administracién de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los proceso internos de la empresa, 3. Administracién de la relacién con el proveedor (ARP): Todos lox procesos que se centran en la interaccidn de la compafifa con sus proveedores. “Todos los procesos que se centran en Los tres procesos macro administran el flujo de informacién, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la peticidn del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la eolocacién y el seguimiento de los pedidos. Inelu- ye procesos como los de marketing, fijacién de precios, ventas, administracion de pedidos y administracion del centro de atencién telefSnica, En un distribuidor industrial como W,W, Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparacién de catélogos y otros materiales de marketing, administracién del sitio Web y administracién del centro de atencién telefénica donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. Fl proceso macro ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye la planeacién de la capacidad interna de produccién y almacena- miento, la preparacion de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales, En W.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeacién de fa localizaci6n y tamaito de los almacenes; decidir cuales productos transportar a cada almacén; preparar las politicas de adminis- tracién del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro ARP apunta a Conséatir y acdministrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye In evaluacién y la scleccién de proveedores, negociacién de los términos del suministro y la c wunicacién respecto a nuevos productos y drdenes para los proveedores, En W.W. Grainger, los procesos ARP incluyen la seleccidn de proveedores de varios productos, negociacion de los precios y los términos de la entrega con los proveedores, el compartir los planes de la demanda y oferta con los proveedores y la colocacién de drdenes de reabastecimiento. Los tres procesos macro de la cadena de suministeo y sus procesos componentes Se muestran en la figura 1-8. Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente, Para que una cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estén bien integrados. La importancia de esta integracidn se discute en los capitulos 16 y 17. La estructura organizacional de la compaiiia tiene una fuerte influencia en el &xito o fracaso del esfuerzo de integraci6n. En muchas compaitias, el departamento de marketing esta a cargo de los procesos ARC: el de fa bricacion maneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP, FIGURA 1-8 Procesos macro de la cadena de suministro Proveedor ‘Compaiia Cliente ARP ACSI ARC + Fuente + PlancaciGn estratégica + Mercado + Negociacién + Planeacién de la demanda + Precio + Compra + Planeacién del suministro + Venta + Colaboracidn para el diseio. > Cumplimiento + Centro de Hamadas * Colaboracicn para el suminstro Servicio de campo + Administracién de los pedidos46 PARTE | # Construccién de un marco estratégico ‘con muy poca comunicacién entre ellos. No es raro que marketing y fabricaciGn tengan dos pronésticos diferentes al hacer sus planes. Esta earencia de integracién perjuidica la habilidad de la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanio, las compaiiias deben estructurar una organi- zacién de la cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una buena comu- nicaciGn y coordinaci6n entre los propietarios de los procesos que interaclian entre sf PUNTO CLAVE Dentro de una empresa, todas fas actividades de la cadena de suministro per- tenecen a uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP La integracién entre los tres proce- ‘S08 macro es crucial para el éxito de la administracion de la cadena de suministr. 1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO En esta seccidn consideramos varias cadenas de suministro y planteamos preguntas que deben ser contestadas durante las fases de disenlo, planeacidn y operacidn de las mismas. En capitulos, posteriores, discutinsos fos conceptos y presentamos metodologias para responder esas preguntas. GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS Gateway es un fabricante de PC fundadlo en 1985 y que inicié como fabricante de ventas directas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en linea. Con el paso de los afios, Gateway expan- dié sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricacin en Europa yen la regién Asia-Pacifico. En 1999, la compaiiia tenia tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda yuna en Malasia, ‘A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dindmica de inaugura- cién de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tenia cerca de 280 tiendas al detalle en ese pais. La estrategia era evitar tener inventarios de produc- to terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y obtuvieran ayuda para decidir sobre la configuracién adecuada de compra. Cuando los clientes colocaban su pedid, las PC se fabticaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantas de ensamblaje. Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio de las acciones a mais de 80 délares por accién en 1999, Sin embargo, este éxito no duré mucho, Para noviembre de 2002, as acciones cayeron a menos de 4 délares y Gateway perdié una importante cantidad de dinero, Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron, Para abril de 2004, Gateway haba cerrado todas sus tiendas y reducido el ntimero de eonfiguraciones ofrecidas a los clientes. La compania trataba de vender sus PC a través de minoristas dedicados ala electrnica como Best Buy y Circuit City. Como puede imaginar, ésta fue una considerable transicién para la compaai Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de Ia cadena de suministro que tienen rela- cién con el desempefio de Gateway 1. ;Por qué Gateway tenia varias instalaciones de produccién en Estados Unidos? En fos Gltimos afios Dell también ha incrementado el ntimero de instalaciones en ese mismo pais a cuatro. ;Qué ventajas o desventajas ofrece inerementar el néimero de fabricas? ;Como decide Gateway qué fabrica produeira y enviari el pedido del cliente? {Qué factores considers Gateway cuando decidié qué plantas cerrar?CAPITULO 1 4 Entender qué es la cadena de suministro 17 {Por qué Gateway decidi6 no tener inventarios de productos terminados en sus tiendas minoristas? 4, {Debe una compaiiia que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de jenes terminados? ; Cudles son las caracteristicas de los productos que son mas ade- cuados para formar parte del inventario de bienes terminados? ;,Qué caracteriza a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo? 5. jEl modelo de Dell de vender de manera directa sin ticndas minoristas es siempre menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas? 6. {Cudles son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisiGn de Gateway de ofrecer pocas configuraciones? ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa mis grande de Espafia. En 2004, Inditex registr6 ventas por 13 mil millones de euros en mas de 2,200 tiendas en 56 pafses. La compafia inauguraba una nueva tienda cada dia en ese mismo aio. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara crecié ripidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo disefio-ventas en la industria de la ropa ha promediado mas de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lan- Zae nuevos disefios eada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan mas a las preferencias de la clientela que los de la com petencia, El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacién con sus competidores. Zara fabrica su ropa empleando una combinacién de fuentes flexibles y rpidas en Europa (Ja mayor parte en Portugal y Espaita) y de fuentes de bajo costo en Asia, Esto contrasta con Ja mayor parte de los fabricantes de ropa. que han trasladado la mayor parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se sub- contrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son més predecibles provienen de Asia. Mais de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su produccién interna ocurre despues de que inicia la temporada de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de ‘que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pro- nésticos. Zara también ha invertido sobremanera en tecnologia informatica para asegurarse de que la informacion més reciente de las ventas esté disponible para basar en ella las deeisiones de reabastecimiento y produceién. Hasta 2002, Zara centraliz6 toda su distribucidn europea y parte de su distribucién global a través de un centro de distribucién tinico (CD) en Espana. También tenta algunos pequefios CD satélites en paises latinoamericanos. Se realizaban envios desde los CD a las tiendas dos ve+ ‘ces por semana. Esto permitia que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Contorme Zara ha erecido, ha construido otro centro de distribucién en Espaia Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de stministro que son centrales para la estrategia y el éxito de Zara 1. {Cust es la ventaja de Zara frente a 1a competencia al tener una cadena de suministro con una gran capacidad de respuesta’? {Por qué Inditex decidié tener tanto fabricacién interna como subcontratada? Por ‘qué Inditex ha mantenielo la eapacidad de manufactura en Europa, aun cuando la Mmanufactura en Asia es més barata? 3. {Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes lo- ales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asidticos?48 PARTE | # Construccién de un marco estratégico {Por qué Zara construye un nuevo centro de distribucién a medida que sus ventas aumentan? {Es mejor tener el nuevo centro de distribucién cerca de uno existente 0 ‘en una ubicacién completamente diferente? 5. [Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en com- paracién con un programa de menor frecuencia? ;De qué manera la frecuencia de reabastecimiento afeeta el diseio de su sistema de distribucién? 6. (Qué infraestructura de informacién necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de produccién, distribucién y ventas al detalle? W.W. GRAINGER Y MeMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO, REPARACION Y OPERAGIONES (MRO) W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparaci6n y operaciones (MRO). Ambas compaitas tienen catalogos asf como paginas Web a través de las cuales se colocan los pedidos. W.W. Grainger cuenta también con varios eientos de tiendas en Estados Unidos. Los elientes pueden entrar a la tienda, colocar un pedido 0 colocarlo a través de la Web, Los pedidos de W. W. Grainger son enviados al cliente o éste puede recogerios en alguna de las tiendas, Por otro lado, McMaster-Carr envia casi todas sus pedidos (algunos clientes que estan cerca de sus CD recagen sus propios pedidos). W.-W. Grainger tiene nueve centros de dist bucién que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. MeMaster tiene centros, de distribucién desde los cuales surie todos los pedidos. Ninguna de estas empresas Fabrica producto alguno. Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su éxito se debe a su habilidad para administrar su cadena de suministro. Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos. Cada una almacena mis de 100,000 productos ¥ el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compa- iijas enfrentan los siguientes problemas estratégicos y de operacisn. 1. (Cudntos CD deberian construir y dénde deberian ubicarlos? 2. {Cémo deberia manejarse el producto almacenando en los CD? ;Deber CD tener todos los productos? 3. {Qué productos deberian tenerse en inventario y cules deber 4. {Qué productos deberia tener WW. Grainger en las tienda 5. ;Cémo deberian asignarse los mercados a los CD en términos de surtide de los pe~ didos? ;Qué deberia hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un CD? {Deberfa haber ubicaciones especificadas de respaldo? ;Cémo deberfan se- leecionarse? 6. Como deberia manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubica- iones de almacenaje? 7. ,Cémo deberian manejarse los pedidos provenientes de la Web en relaciGn con el hegocio existente? ,Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes 6 establecer una distribucion separada? 8 Qué medios de transporte deberian emplearse para surtir los pedidos y reabastecer el inventario? in todos los fan dejarse al proveedor? TOYOTA: UN FABRIGANTE DE AUTOS GLOBAL ‘Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japonés de automéviles que ha experi- mentacho un crecimiento significativo en las ventas globales en las titimas dos décadas. Un problema clave que enfrenta es el disemto de su red global de produccién y distribucion. Parte de su estrategia es abrir fabricas en todos los mercados que atiende. Toyota debe decidir cual ser la capacidad de produccidn de cada una de las fabricas, puesto que esto tiene un impacto signiti- cativo en el sistema de distribucién dleseado. En un extremo, cada planta deberd equiparse s6lo ‘con produccién local. En el otro, cada planta sera capaz.de proveer a todos los mercados. AntesCAPITULO 1 4 Entender qué es la cadena de suministro 19 de 1996, Toyota recurria a sus fiibricas locales especializadas en cada mercado. Después de La crisis financiera asidtica de 1996-1997, Toyota redisef6 sus plantas de manera que pudiera tambien exportar a mercados que permanecfan fuertes cuando se debilitaba el mereado local, es trategia que recibié el nombre de “complemento global". ‘También es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser globales o locales. eDeberian disefarse éstas para consumo local o deberia haber algunas cuantas globales que su- ministraran a multiples plantas de ensamblaje? Cualquier fabricante global como Toyota debe contestar fas siguientes preguntas respecto a la configuraci6n y la capacidad de la cadena de suministro: {Dénde deberian estar ubicadas las plantas y qué grado de flexibilidad deberia tener cada una de ellas? ;Qué capacidad deberia tener cada planta? 2 {Deberian ser capaces de producir para todos los mercados o slo para mereados de contingencia especificos”” {Cémo deberian asignarse los mercados a las plantas y con qué frecuencia deberia revisarse esta asignacién? Qué grado de flexibilidad deberia incorporarse en el sistema de distribucién? {Cémo deberia valorarse esta inversiGn en flexibilidad? + {Qué acciones deben tomarse durante el disefio del producto para facilitar esta tle- xibilidad? 4 = 6 AMAZON.COM: UNA EMPRESA ELECTRONICA Amazon.com vende libros, miisica y otros articulos por Internet, siendo una de las pioneras en ‘comercio electrénico. Amazon, con sede en Seattle, comenz6 surtiendo todos los pedidos con libros que compraba a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta préctica di- ficre de la libreria tradicional, la cual compra directamente a la editorial y almacena los libros con anticipacién a los pedidos de los clientes. En la actualidad, Amazon tiene seis almacenes donde mantiene sus inventarios. Almacena los libros de mejor venta, aunque obtiene otros titu- los de distribuidores 0 editoriales, Emplea el servicio postal de Estados Unidos y otros servicios de mensajeria, como UPS y FedEx, para enviar los libros a los clientes. ‘Amazon ha continuado expandiendo el grupo de productos que vende en linea. Ademis de libros y mtisica, Amazon agreg6 muchas catogorfas de productos, como juguctes, ropa, aparatos electrénicos, joyeria y zapatos, Después de varios aftos de pérdidas, Amazon ha sido rentable desde 2003. ‘Varios jugadores tradicionales, que incluyen las librerias como Borders y Barnes & Noble, tambign han empezado a vender por el canal de Internet. Barnes & Noble ha establecido Barnes&Noble.com como otra compafifa, mientras que Borders emplea a Amazon para surtit sus pedidos en linea después de haber tratado de operar un negocio en Internet, En el caso de Barnes & Noble, las cadenas de suministro de la tienda minorista y de la tienda en linea com- parten el almacenaje y la transportaci6n en cierta medida, Esta es una desviacién de la estrategia original de la compaiia, cuando Barnesé&Noble.com no era visible en ninguna libreria de Barnes & Noble. ‘Varias preguntas surgen respecto a cémo Amazon se estructura y e6mo Las Hibrerfas tradicionales han respondido: 1. Por qué conforme erece Amazon construye més almacenes? ;Cudntos almacenes deberia tener y dénde deberian estar ubicados? (Qué ventajas proporciona vender libros via Internet sobre la librerfa tradicional? (Existe alguna desventaja en hacerlo asf? 3. {Deberfa Amazon tener existencias de todos los libros que vende? 4, {Qué ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal en Tinea? ,Cémo deberian emplear los dos canales para obtener la maxima ventaja?20 PARTE | # Construccién de un marco estratégico {Deberfan las librerfas tradicionales como Barnes & Noble integrar él comercio electrOnico a su cadena de suministro actual o manejarlo por separado? 6. (Para qué productos el canal del comercio electronico ofrece una gran ventaja? {Qué caracteriza a estos productos? 1.7 RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1, Explicar ta meta de una cadena de sui el éxito de la compaiia, ; La meta de una cadena de suministro debe ser maxitnizar su rentabilidad total. Esta es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y la suma de los eostos incurridos en todas las etapas de Ia cadena de suministro. Las decisiones acerca de ésta tienen un gran impacto en el éxito 0 el Iracaso de cada firma, ya que influyen de manera significativa tanto en los ingresos generados como en el cos to incurrido. Las cadenas de suministro exitosas administran los flujos de productos, informacién y {fondos para proporcionar un alto nivel de disponibiliclad del producto al cliente mientras que se man- tienen bajos los costes, Identificar las tres fases de decisién clave de la cadena de suministro y explicar el significado de ca- dana. Las decisiones acerca de la cadena de suministro se pueden caracterizar como estratégicas (di fio). de planeacion u operacién, dependiendo del perioda durante el cual apliquen. Las decisiones es- tratégicas se relacionan con la configuracién de la cadena de suministro. Estas decisiones tienen un impacto 8 largo plazo, que dura varios aftos. Las decisiones de planeacién cubren un periodo de unos ‘cuamtos meses a un aito ¢ incluyen decisiones como planes de produccién, subcontrataciGn y promociones durante ese periodo. Las decisiones de operacién abarcan deste unos minutos a varios dias ¢ incluyen secuenciacién de la produecion y surtir pedidos especificos. Las decisiones estratégicas defi- nem las restricciones de las decisiones de planeacidn,y éstas definen las resricciones de las decisiones de operas, 3. Deseribir el enfogue de ciclo y el enfoque empuje/tivin de uma cadena dle suministro. El enfoque de cielo de la eadena de suministro divide los procesos en ciclos, que cada uno se ¢je= uta en la interfase entre dos etapas sueesivas de ta cadena de suministro, Cada cielo inicia con la co- locacién de un pedide en una etapa de la cadena de suminisiro y termina cuando se recibe el pedido de la etapa del proveedor. Un enfoque empujertirdn de la cadena de suministro caracteriza los proce- 08 con base en el tiempo, en relacién eon el pedido del cliente, Los provesos de tirén se realizan en respuesta al pedido del cliente, mientras que los procesos de empuje se llevan a cabo con anticipacién asta 4, Clasificar los procesos macro dé wna cadena de suministro en una compaiia ‘Tados los procesos de una cadena de stiministro se clasifican em tres procesos macro depen diendo de si estan en la interfase con el cliente 0 el proveedor 0 son interns en la compania. Los procesos macro ARC se componen de todos los procesos que se encuentran en la interfase entre la compaiia y el cliente y que funcionan para generar. recibir y dar seguimiento a los pedlidos de los élientes. Ei proceso macro ACSI consiste en todos los procesos de Ta cadena de suministro que son internos a la compaiiia y trabajan para planear y surtir los pedicos de los clientes. El proceso macro ARP esti constituido por todos los pracesos de la cadena de suministro en la interfase entre la firma Y sus proveedores que funcionan para evaluarlos y seleccionarlos para que les suministeen bienes y istr0 y explicar el impacto de las decisiones acerca de ésta en Preguntas de discusién 1, Considere la compra de una Jata de refresco en una tienda pequeia. Deseriba las diversas etapas de la eadena de suministro y los diferentes flujos que intervienen 2. {Por qué una empresa como Dell debe tomar en consideracign la rentabilidad total de la cadena de Suministro al tomar decisiones? 3. ;Cuiles son las decisiones estratégieas, de planeacién y operacién que debe. tomar un vendedor de 10- pacomo'The Gap?CAPITULO 1 4 Entender qué es la cadena de suministro 24 4, Considere la cadena de suministro involucrada cuando el cliente compra un libro en una libreria, entifique los ciclos en ésta y la ubicacién de los limites empujeltirén, Considere la cadena de suministro involucrada cuando un cliente pide un libro de Amazon, Identii- que los limites empujeltirén y dos procesos tanto en la fase de empuje como en la de tirdn. 6, {De qué manera fos flujos de la caslena de suministro afectan el éxito 0 el fracaso de una eompania ‘como Amazon? Enumere dos decisiones de la cadena de suministro que han tenido wn impacto significativo en la rentabilidadl de la misma. bliograi Cavinato, Joseph L,,“What'’s Your Supply Chain Type?”, ‘Supply Chain Management Review, mayo-junio de 2002, pp. 60-66, Fisher, Marshall L., “What Is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard Business Review, marzo~ abril de 1997, pp. 83-93. Puller, Joseph B., James O'Conner y Richard Rawlinson, “Tailored Logisties: The Next Advantage”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1993, pp.87-98. Kopezak, Laura R. y M-Eric Johnson, “The Supply Chain Management Effeet”, Sloan Management Review, verano de 2008, pp. 27-34, Lambert, Douglas M.,““The Eight Essential Supply Chain Management Processes” Supply Chain Management Review ,septiembre de 2004, pp. 18-26, Lee, Hau L..“Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties", California Management Review, verano de 2002, pp. 105-119, Magretta, Joan, “Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style”. Harvard Busiuess Review. septiembre-octubre de Magretta, Joan,”"The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Mishael Dell”, Harvaral Business Review, marzo-atoril de 1998, pp. 72-84, ‘Quinn, Francis J, 1999.""Reengineering the Supply ‘Chain: An Interview with Michael Hammer”, Supply ‘Chain Management Review, verano de 1999, pp. 20-26. Robeson, James Fy William C. Copacino, eds. The Logisties Hanelbook. New York: Free Press, 1994. Shapiro, Roy D.."Get Leverage from Logistics”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1984, pp. 119-121, Sone, Reuben E.,“Leading a Supply Chain Turnaround”, Harvard Business Review, ‘octubre de 2004, pp. 14-121.CAPITULO 2 DESEMPENO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR EL.AJUSTE Y EL ALCANCE ESTRATEGICOS nw Objetivos de aprendizaje Después de lear este capitulo sera capaz de: 1, Explicar por qué lograr un ajuste estratégico es erucial para el éxito de la compaaia, 2, Describir Smo una compania logra el ajuste estratégico entre su estrategia de la cadena de suministo y su estrategia competitiva, ‘Analizar la importancia de expandir el alcance del ajuste estratégico a toda la cadena de suministro, E el capitulo 1 hablamos de Jo que es una cadena de suministro y la importancia del disefio, planeaci6n y aperacién de la misma para el éxito de la compania, En este capitulo, definimos la estrategia de la cadena de suministzo y explicamos de qué manera la creacién de tun ajuste estratégico entre la estrategia competitiva y la estrategia de cadena de sum afecta el desempefio. También hablamos de la importancia de extender el aleance del ajuste estratégico de una operacién dentro de una compaiifa a todas Las etapas de la eadena de suministro. 2.1 ESTRATEGIAS COMPETITIVA Y DE CADENAS DE SUMINISTRO Laestrategia comperitiva de una compaiiia define, en relacién con sus competidores,el grupo de necesidades del cliente que ésta busca satisfacer con sus productos y servicios. Por ejemplo, el objetivo de Wal-Mart es proporcionar una alta disponibilidad de una variedad de productos de calidad razonable a bajos precios. La mayoria de los productos que se venden ahi son cosas comunes (todo, desde linea blanca hasta ropa) que pueden comprarse en todos lados. Lo que Wal-Mart ofrece es un precio bajo y disponibilidad del producto. MeMaster-Carr vende productos de mantenimiento, reparacidn y operaciones, Ofrece mas de 400,000 productos diferentes a través de su catdlogo y un sitio Web. Su estrategia competitiva se basa en proporeionar al cliente comodidad, disponibilidad y respuesta oportuna. Con este enfoque en la respuesta opertuna, MeMaster no compite con base en un precio bajo, Evidentemente, la estrategia competitiva de Wal-Mart es diferente de la de MeMaster. ‘También podemos contrastar a Dell, con st. modelo de fabricacién sobre pedido, con una compania como Gateway, que vende computadoras personales a través de minoristas. Dell ha enfatizado la personalizacin y la variedad a un costo razonable, con clientes que deben espe- rar cerca de una semana para tener su producto. En contraste, un cliente puede entrar a una tienda minorista, ser asesorade por un vendedor ¢ irse ¢l mismo dia con una computadora, La variedad y la personalizacién que ofrece el minorista son limitadas. En cada caso, la estrategia competitiva se define con base en cémo el cliente da priotidad al costo del producto, tiempo de entrega, variedad y calidad. Un cliente de McMaster/Carr pone mayor énfasis en la variedad de los productos y en el tiempo de respuesta que en el costo. Por el contrario, el de Wal-Mart pone mayor Enfasis en el costo, Un cliente de Dell, que compra en linea, concede mayor imporCAPITULO 2 # Desempefo de la cadena de suministro 23 FIGURA 2. La cadena de valor en una compafia Finanzas. contabilidad, t Desarrollo de nuevos productos y ventas tancia a la variedad del producto y a la personalizacién. Un cliente que compra tna PC en una tienda minorista esta mis interesado en el precio, una respuesta rapida y en la ayuda en la se~ Iecci6n del producto, Por tanto, la estrategia competitiva se definird con base en las prioridades de los clientes, Asimismo, se dirigird a uno o més seementos de clientes y a proporcionar pro- duuctos y servicios que satisfacen estas necesidades del consumidor. Para ver la relacién entre las estrate gias competitivas y las de la cadena de suministro, comenzaremos con la cadena de valor de una organizacion tipica, como se muestra en Ia figura 2-1 La cadena de valor empieza con el desarrollo de un nuevo producto, que crea especilicacio nes para el producto, Marketing y ventas generan la demanda al promocionar las prieridades del cliente que los productos y servicios satisfardn, Marketing también recaba informacién para el desarrollo del nuevo producto. Usando las especificaciones de éste, Operaciones transforma Jos insumos en produccién para la creacién del mismo, Distribucién lleva el producto al cliente 0 viceversa, Servicio responde a las peticiones del cliente durante o después de la venta. Los anteriores son los procesox o funciones principales que deben llevarse a cabo para una venta exitosa. Finanzas, contabilidad, tecnologia de la informacién y recursos humanos apoyan y facilitan el funcionamiento de la cadena de valor. Para ejecutar la estrategia competitiva de la compara, todas estas funciones desempenan un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. Aqui, la estrategia se refiere a lo que cada proceso 0 funcién tratara de hacer particularmente bien. La estrategia de desarrotlo de productos especifica el portafolio de nuevos productos que Jacompania tratard de desarrollar. También, determina si el esfuerzo de desarrollo se Hlevara a cabo internamente o se subcontratara. Una estrategia de marketing y ventas especifica cma se Segmentard el mercado y cOmo se posicionari, se le fijara precio y se promocionars el producto. Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtencién de las materias primas, el transporte de los materiales desde y hacia la compaiia, la fabricacién del producto u operacién para proporcionar el servicio y la distribucién del producto al cliente, junto con cualquier servicio de seguimiento y una espeeificacidn que indique si estos procesos se levar‘in a cabo de manera interna 0 se subcontratardin. Daclo que las compaiiias rara vez estan completamente integradas de manera vertical, es importante reconocer que la estrategia de cadena de suministro define tanto los procesos que se realizardin bien dentro de la empresa, como la fun- cidn que desempefara cada entidad de la cadena de suministro. Por ejemplo, la estrategia de cadena de suministro de Cisco exige que la mayor parte de la fabrieacién y ensamblaje de los componentes se subcontraten. En este caso, la estrategia de cadena de suministro de Cisco identifica no sdlo lo que Cisco debe hacer bien, sino también la funci6n de los terceros a quienes se subcontrats para la realizacién de las tareas. Esta estrategia especifica qué funciones de ‘operacién, distribuci6n y servicio, ya sea que se leven a cabo de manera interna o se subeontra- ten, deben hacerse especialmente bien. Debido a que nuestro polo de atenciGn es la estrategia de cadena de suministro, la definimos con més detalle. Esta incluye una especificacidn sobre la24 PARTE | # Construccién de un marco estratégico estructura general de la cadena y lo que muchos Ilaman “estrategia del proveedor”,“estrategia de operaciones” o“estrategia de logistica”. Por ejemplo, la decisién de Dell de vender de manera directa, la de Gateway de comenzar a vender computadoras personales a través de minoristas y Ia de Cisco de emplear fabricacién por contrato definen la estructura general de sus eadenas de suministro, y son parte de sus estrategias. La estrategia de cadena de suministro también incluye decisiones de diseo respecto al inventario, transporte, instalaciones de operaciGn y flujos de informacién, Por ejemplo, la decisién de Amazon de construir bodegas para almacenar algunos productos y seguir usando distribuidores como fuente de otros productos es parte de su estrategia de cadena de suministro. De igual manera, la decisién de Toyota de tener instalaciones de produccién en cada uno de sus principles mercados forma parte de su estrategia de cadena de suministro. La cadena de valor enfatiza la estrecha relacidn entre las estrategias funeionales dentro de Ja compaiia. Cada funcién es crucial para que la compaiia satisfaga las necesidades del cliente de manera rentable. Por tanto, las diversas estrategias funcionales no pueden formularse en for- ‘ma aislada, ya que estan estrechamente entrelazadas y deben ajustarse y apoyarse la una a la otra para que la compaiia tenga éxito. Por ejemplo, el éxito de Seven-Eleven Japén se relaciona con el exeelente ajuste de sus estrategias funcionales. Su marketing ha enfatizado la conveniencia en la forma de un acceso fi- cila las tiendas y la disponibilidad de una amplia gama de productos y servicios. E1 desarrollo de nuevos proditctos constantemente agrega bienes y servicios, como el pago de servicios, que atrae a los clientes y explota la excelente infraestructura de informacién y el hecho de que los clientes visiten la tienda, La operacién y la distribuci6n se han enfocado en tener una alta densidad de tiendas, una alta eapacidad de respuesta y proporcionar una excelente infraestructura de informacién. El resultado es un ciclo virtuoso en el cual la infraestructura de la cadena de suministro se explota para ofrecer nuevos productos y servicios que incrementan la demanda, y Esta, a su vez, facilita las operaciones para mejorar la densidad de las tiendas, la capacidad de respuesta en el reabastecimiento y la infraestructura de la informacion. En la siguiente seccién trabajaremos en el concepto de ajuste y trataremos de responder esta pregunta: dada la estrategia competitiva, ,qué debe tratar de hacer particularmente bien la cadena de suministro de una empresa? 2.2 LOGRAR UN AJUSTE ESTRATEGICO Este capitulo se basa en la idea de que para que cualquier compania sea exitosa, tanto su es+ trategia de cadena de suministro como su estrategia competitiva deben sincronizarse, El ajuste estratégico significa que ambas estrategias deben tener alineadas sus metas, Se refiere a la con- Btuencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de Ia cadena de suministro que ta estrategia de la misma desea construir. El tema de lograr un ajuste estratégico es la consideraci6n clave durante la estrategia o fase de disefio de la cadena de suministro de la que se-trat6 en el capitulo 1 Todos los procesos y funciones que son parte de la cadena de valor de una compatifa con- tribuyen al éxito o al fracaso de la misma, y no operan de manera aislada: ninguno puede asegurar el éxito de la cadena, Sin embargo, el fracaso de cualquiera de ellos, puede llevar al mismo destino a toda la cadena. Tanto el éxito como el fracaso de una compania estan estrechamente unidos a las siguientes claves: 1, La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse para formar tuna estrategia total coordinada. Cada estratcgia funcional debe apoyar a otras y contribuir a que la compaiiia alcance la meta de su estrategia competitiva. 2. Las diferentes funciones de una compaita deben estructurar en forma apropiada sus procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias de manera exitosaCAPITULO 2 # Desempefo de la cadena de suministro 25 3. Tanto el disefio de toda 1a cadena de suministro como la funcién que cumpliré cada etapa deben estar alineados para apoyar la estrategia de la cadena. Una compaiiia puede fracasar debido a la carencia de un ajuste estratégico © porque el disefio, los procesos y los recursos de toda la cadena de suministro no proporcionan las capacidades para apoyar el ajuste deseado. Al pensar en las mayores tareas del presidente de una organizacisn (CEO, Chief executive officer). hay pocas cosas mas importantes que el trabajo de alinear el diseno de la cadena de suministro y todas las estrategias funcionales esenciales con la estrategia competitiva total para lograr él ajuste estratégico, Si no se logra la alinea~ cién, surgen conflictos entre las diferentes metas funcionales dentro de la compaitia, o entre as metas de diferentes etapas de la cadena de suministro. Tales conflictos dan como resultado que las diferentes reas funcionales dentro de In compaiia y las distintas etapas de la cadena de suministro traten de atender diferentes prioridades del cliente. Este conflicte dentro de la compaiifa 0 a lo largo de Ia cadena de suministro produce conflicts durante la operacidn de ésta, Considere, por ejemplo, una situacién en ta cual marketing esta promocionando la capacidad de la compafia para proporclonar una gran variedad de productos con rapide7; simulténea- mente, el departamento de distribucién busca los medios de transporte de mds bajo costo. En esta situacién es muy probable que el drea de distribucién retrase los pedidos para poder obtener mejores economias de transporte agrupdndolos 0 que emplee métodos de transporte baratos pero lentos, Esta accion entra en conflicto con la meta de marketing de proporcionar variedad y rapidez. De igual manera, considere un escenario donde el detallista ha decidido proporcionar un alto nivel de variedad_con bajos niveles de inventario, pero que ha seleccionado prove dores y transportistas eon base en su bajo precio y no en su respuesta oportuna. En este caso, es probable que cl detallista termine con clientes insatisfechas debido a la poca disponibilidad del producto. Para explicar con mayor detalle el ajuste estratégico, regresemos al ejemplo de Dell Computer del capitulo 1, La estrategia competitiva de esta compafia es proporcionar una gran variedad de productos personalizados a un precio razonable. Sus clientes pueden seleccionar entre miles de configuraciones posibles de computadoras personales. En términos de la estrategia de cadena de suministro, un fabricante de computadoras dispone de varias opciones. En un extrem, la compaiia puede tener una cadena de suministro eficiente centrada en la habilidad de producir computadoras personales de bajo costo si limita la variedad y explota las econo mfas de escala. En el otro extremo, la compaitfa puede tener una cadena de suministro muy fle- xible y con respuesta oportuna que sea muy buena para producir una gran variedad de productos. En el tiltimo caso, los costos serdin mas altos que en una cadena eficiente. Ambas estrategias son viables por sf mismas, pero no necesariamente se ajustan a la estrategia competitiva de Dell. Una estrategia que enfatice la flexibilidad y la capacidad de respuesta tiene un mejor ajuste estratégico con la estrategia competitiva de Dell de ofrecer una gran variedad de productos, personalizados, Este concepto de ajuste también se extiende a otras estrategias funcionales de Dell. Por ejemplo, su estrategia de desarrollo de nuevos productos debe hacer hineapié en el diseio de productos que sean ficilmente personalizables, lo que podria incluir el disenio de plataformas comunes a varies productos y el uso de componentes comunes, Los productos de Dell emplean componentes comunes y se diseian para ensamblarse con rapidez. Esta caracteristica le permite armar PC personalizadas con mas rapidez.en respuesta al pedido del cliente. El diseno de nuevos productos apoya la capacidad de la cadena de suministro para ensamblar computadoras personalizadas en respuesta a los pedidos de los clientes. Fsta capacidad, a su vez, apoya la meta estratégica de Dell de ofrecer personalizacién a sus clientes, Dell ha logrado un claro ajuste estratégico entre sus diferentes estrategias funcionales y su estrategia competitiva, La idea de ajuste también se extiende a otras etapas de la cadena de suministro de Dell. Dado que proporciona un alto grado de personalizacién al tiempo que opera con bajos niveles de inventario, es ‘crucial que los proveedores y los transportistas tengan buena respuesta. Por ejemplo, la habilidad26 PARTE! # Construceién de un marco estratégico de los transportistas de combinar una PC de Dell con un monitor de Sony le permite al primero no tener inventario alguno de monitores Sony. Dell ha tratado de lograr esta alineacion de capacidlades en toda su cadena de suministro. 2COMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATEGICO? Qué necesita hacer una compaiia para lograr ese ajuste estratégico de importancia fundamental entre la cadena de suministro y las estrategias competitivas? Una estrategia competitiva deberd especificar, ya sea de manera explicita o implicita, uno o mas segmentos de clientes que la compania desea satisfacer, Para lograr el ajuste estratégico, la companiia debe asegurarse de que las capacidades de su cadena de suministro apoyen esta habilidad a fin de satisfacer los segmentos de clientes que desea captar. Existen tres pasos bésicos para lograr este ajuste estratégico, los cuales resuminios en este punto para analizarlos despugs con mas detalle: 1, Entender al cliente y la incertidumbre de Ja cadena de suministro: Primero, una compania debe entender las necesidades del cliente de cada segmento que trata de captary Ia incertidumbre que enfrenta la cadena de suministro al satisfacerlas. Estas necesidades ayudan a la empre- saa definir el costo deseadbo y los requerimientos de servicio. La incertidumbre de la cadena de suministro también le es de wtilidad para identificar el grado de imprevisibilidad de la demanda, asf como los trastornos y retrasos pata los cuales debe estar preparada. 2. Entender las capactdades de ta cadena de suministro: Existen muchos tipos de eadenas de suministro, cada una de las cuales se dise?i6 para realizar bien diferentes tareas. La compafia debe entender lo que su cadena de suministro se diseii6 para hacer bien 3. Lograr un ajaste estratégico: Si hay un desajuste entre lo que la cadena de suministro hace particularmente bien y las necesidades deseadas del cliente, la compafiia tendra que reestructu- rar la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva o modiifiear esta thtima, Paso -ntender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro Para entender al cliente, una compania debe identificar lus necesidades del segmento de clientes que se estan satisfaciendo. Comparemos Seven-Eleven Japén y una tienda de descuento como Sam's Club (que es parte de Wal-Mart). Cuando los clientes van a Seven-Eleven a comprar detergente, lo hacen por la conveniencia de una tienda cereana y no neeesariamente estén bus- cando el precio mas bajo. En contraste, el precio bajo es muy importante para el cliente de Sam's Club, que esta dispuesto a tolerar menos variedad e incluso comprar paquetes de gran ta- mafio con tal de que el precio sea bajo. Aun cuando los clientes compran detergente en ambos lugares, la demanda varia junto con ciertas atributes, En el caso de Seven-Eleven, los clientes tienen prisa y quieren la conveniencia, En el caso de Sam's Club, quieren un precio bajo y estan dispuestos a invertir tiempo en conseguirlo. En general, la demanda del cliente de segmentos diferentes varia a lo largo de diversos atributos de la manera siguiente. * La cantidad del producio necesario para cada tote: Un pedido de emergencia de material necesario para reparar una Ifnea de produceién es probable que sea pequeno. Un pedido de material para construir una nueva linea de produccién probablemente sea muy grande: + El tiempo de respuesta que Jos clientes estén dispuestos a tolerar: El tiempo de respuesta tolerable para un pedido cle emergencia es probablemente corto, mientras que aquél para el pedidio de una construccién sin duda sera muy largo. * La variedad de los productos necesarios: Un cliente puede conceder Suma importancia a Ja disponibilidad de todas las partes de una orden de reparacién de emergencia de un solo proveedor. Este pudiera no ser el caso en un pedido para una construcci¢n + El nivel de servicio requerido: El cliente que coloca un pedido de emergencia espera un alto nivel de disponibilidad del producto. Probablemente vaya a otro sitio sitodas las partes que necesita no estén disponibles de manera inmediata. Esto tal vez no ocurra en el caso de un pedido de construccidn, para la cual el tiempo de espera quizi sea muy largo.CAPITULO 2 # Desempefo de la cadena de suministro 27 + El precio del producto: El cliente que coloca un pedido de emergencia quizé sea mucho menos sensible al precio que el que coloca una de construccin. + La tasa deseada de innovacién en el producto: Los clientes de una tienda departamental cara esperan una mayor innovacién y nuevos disefios en la ropa de la tienda. Los de Wal- Mart quiz sean menos sensibles a la innovacién de nuevos productos. Los clientes de un segmento em particular tienden a tener necesidades similares, mientras que los de otro segmento pueden tener necesidades muy diferentes, Aunque hemos descrito muchos de los atributos que varian con la demanda del cliente, nuestra meta es identificar una medida clave para combinarlos todos. Esta tinica medicién ayuda a definir lo que debe hacer particularmente bien esta cadena de suministro. Incertidumbre implicita de la demanda. A primera vista, podria parecer que cada tna de las categorias de necesidades del cliente deberia ser vista de manera diferente, pero en un sentido ‘muy fundamental, la necesidad de cada cliente puede tradueirse en una medida de la incertidum- re implicita de la demanda, Esta se refiere a la ineertidumbre de la demanda debida a la porcién de la demanda a la que la cadena de suministro se esta orientando, no a toda la demanda. La distineién que hacemos entre la incertidumbre de la demanda y la incertidumbre implicita de la demanda es que la primera refleja la falta de certeza de la demanda del cliente por un producto. La segunda, por el contrario, es la incertidumbre resultante de s6lo la porciGn de la demanda que la cadena de suministro planea satisfacer y los atributos que el cliente desea. Por cjemplo, una empresa que atiende s6le pedidos de emergencia de un producto enfrentaré una sncertidumbre implicita la demanda mais alta que otra que suministra el mismo producto con un tiempo de entreza muy largo, porque la segunda tiene la oportunidad de surtir Los pedidos de manera uniforme durante un tiempo de entrega muy largo. Otra ilustracién de la necesidad de esta distincién es el impacto del nivel de servicio. Con- forme la cadena de suministro eleva su nivel de servicio, debe ser capaz de satisfacer un nivel cada vez més alto de la demanda real, lo que la obliga a prepararse para atender aumentos re- pentinos esporddicos de la demanda. Por tanto, elevar el nivel de servicio incrementa la incertidumbre implicita de la demanda aun cuando la incertidumbre subyacente de la demanda del producto no cambie Tanto la incertidumbre de la demanda del producto como las diversas necesidades del cliente que la cadena de suministro trata de satisfacer influyen en la incertidumbre implicita de Ta demanda. La tabla 2-1 ilustra como ésta se ve afectada por diversas necesidades del cliente. En virtud de que cada una de las necesidades del cliente contribuye a la incertidumbre implicita de fa demanda, podemos usar dicha incertidumbre como una métrica comtin con la cual distinguir los diferentes tipos de demanda. TABLA 2-1 Impacto de las necesidades del cliente sobre la incertidumbre implicita de la demanda Necesidad eel cliente Cause que la éncertidumbre implicit de ka demande. yo.en el rango de la eantidad ‘Aumente debido a que un rango mis amplio de la cantidad ‘equerida impliea una varianza mayor en la demand Disminuci6n del tiempo de suministro ‘Aumente debsido a que existe menos tiempo para reaccionar alos petidos Incremento en la variedad de productos Aumente deiido a quc la demands del producto se vuelve mis desagregada Ineremento del nimero de canales a través Aumente debido a que la demanda total de los elientes ests de los cuales puede ser ndquirido el producto desagregada entre muchos canales Incremento en la tasa de innova ‘Auments debido a que los nuevos productos tienden a tener ‘una demanda més incierta TIneremento en el nivel de servicio requerido Aumente debvido a que la compat ahora tiene que mane)ar inerementos inusuales en la lemmanda

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