CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE NITERÓI

Engenharia de Produção

PESQUISA OPERACIONAL APLICADA

Niterói, outubro de 2016

 CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE NITERÓI
Engenharia de Produção

PESQUISA OPERACIONAL APLICADA

Metodologia operacional e suas aplicações na indústria
Docente: Sergio Antonio Dias Martins
Turma: Engenharia de Produção 8º A

Aluno:
RONALDO MARCOLINO DE SOUZA
1. Introdução

A maioria das decisões empresariais são tomadas dentro de um contexto

conturbado e de informações imprecisas. Na maioria das vezes, tais decisões requerem um
grau de julgamento carregado de subjetividade e podem mudar significativamente as
estratégias e resultados de uma empresa. O grande sucesso que as metodologias de
planejamento estratégico (PE) tem alcançado no meio empresarial está justamente ligado a
redução deste grau de incerteza. Mesmo não sendo garantia absoluta de sucesso nos
negócios, o PE, quando bem aplicado, aumenta o grau de acertos da empresa no que tange
as estratégias a serem por ela adotadas, dos planos de ação que decorrem destas estratégias
e, finalmente, dos objetivos a serem alcançados por estas estratégias.
O ambiente competitivo atual tornou-se essencialmente instável. Assim, a empresa
que comporta-se segundo a percepção de que sua prosperidade está garantida e torna-se
menos atenta aos sinais enviados pelo ambiente concorrencial no qual compete está, em
verdade, vendo o início do seu declínio.
Toda organização possui uma estratégia, mesmo que não explícita, para atingir seus
objetivos. O processo de planejamento estratégico tem o objetivo de disciplinar o
“pensamento estratégico” buscando transformá-lo em ações concretas para atingir, de
maneira conveniente, os objetivos preestabelecidos (Batalha & Sproesser, 1996).
Pensar, e o que é mais importante, gerir estrategicamente, significa criar condições
para que os profissionais de uma empresa decidam rapidamente diante de oportunidades e
ameaças, estabelecendo o rumo a ser seguido pela empresa, para otimizar assim as
vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atuam.
Existem basicamente três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o
operacional. Cada um deles podendo estar associado à pirâmide organizacional de uma
empresa (Batalha & Sproesser, 1996).
O PE corresponde à uma visão de longo prazo. Ele deve ser desdobrado em
estratégias táticas (menor horizonte de planejamento), as quais, por sua vez, devem se
refletir em rotinas operacionais que norteiam as atividades de curtíssimo prazo da empresa,
e, tudo isso, evidentemente, indo de encontro a estratégia geral definida no PE (Batalha &
Sproesser, 1996).
 É dentro deste contexto que este trabalho foi desenvolvido. Ele tem como objetivo
apresentar o resultado da aplicação de uma metodologia de PE à uma pequena empresa
(será entendido como pequena empresa negócios contendo de 20 a 100 funcionários)
(Batalha & Demori, 1990) do setor químico, fabricante de espuma, colchões e travesseiros,
situada na região norte do estado do Paraná, bem como discutir a aplicabilidade desta
ferramenta gerencial (PE) à pequenas empresas.

2. Metodologia de planejamento estratégico

O PE é um meio amplo e sistemático de preparar ações relativas à escolha de
mercados e produtos adequados, tendo em vista uma situação saudável de longo prazo para
a empresa. Ele inclui a análise quanto ao meios e recursos necessários pela empresa, tais
como P&D, estrutura industrial e comercial, política de pessoal, métodos de marketing e
finanças, para atingir seus objetivos.
A metodologia usada é uma das muitas disponíveis na literatura, adaptada às
condições da empresa e do ambiente onde ela foi aplicada. A metodologia consiste de uma
seqüência lógica, que não deve ser invertida e nem alguma ação suprimida, sob pena do
fracasso da implementação e conseqüentemente dos resultados pretendidos.
Etapa 1 - Sensibilização. A etapa de sensibilização envolve a definição de
estratégia a ser adotada no conjunto do trabalho. Neste caso ela foi definida como sendo
“um conjunto de decisões e ações relativa a escolha dos meios e articulação dos recursos
para se atingir um objetivo”. O conceito de estratégia não deve ser confundido com o de
PE. O PE pode ser visto como sendo “o processo metodológico que visa determinar
estratégias, formas de implementá-la e mecanismos de controle para as ações decorrentes
desta implementação”. Por outro lado, a Gestão Estratégica consiste em um conceito
amplo que envolve os dois conceitos anteriores e que reflete a filosofia da empresa.
Etapa 2 - Definição da missão. A definição da missão tem por função justificar a
existência da organização, buscando definir “onde se quer chegar”, qual o seu “negócio” e
no que ela deve se concentrar no futuro, devendo ser a mais abrangente possível, sem,
entretanto, tornar-se tão ampla que inviabilize sua função de apontar os futuros caminhos
da empresa. Por outro lado, deve-se evitar uma definição de missão que restrinja demais as
ações estratégicas futuras da organização.
 Etapa 3 - Definição dos Objetivos Gerais. Os objetivos representam os fins que a
empresa pretende atingir, sendo influenciada basicamente pelas forças externas (meio-
ambiente), pela realidade da empresa, pelas relações internas de poder e pela cultura dos
estrategistas (diretores).
Etapa 4 - Segmentação Estratégica. A segmentação estratégica se aplica em
empresas que fabricam diferentes produtos e, portanto, atuam em diferentes mercados, os
quais, por sua vez, podem possuir fatores-chave de sucesso diferentes. Os métodos de
segmentação estratégica utilizam três dimensões básicas: a característica do comprador, as
aplicações do produto e as tecnologias utilizadas.
Etapa 5 - Diagnóstico Estratégico. O diagnóstico estratégico consiste da análise
dos fatores externos e fatores internos à empresa.
Para a análise externa utilizou-se o modelo de Análise Estrutural de Indústrias, o
qual procura relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, se tornando a essência da
formulação de uma estratégia competitiva (PORTER,1986). Neste modelo de análise
determina-se o grau da concorrência em uma indústria através da análise de cinco forças
competitivas básicas: poder de negociação de fornecedores, poder de negociação de
compradores, ameaça de produtos substitutos, entrantes potenciais e a rivalidade entre as
empresas existentes. Desta análise buscou-se determinar os fatores-chave de sucesso dos
negócios nos quais a empresa está envolvida.
Para a análise interna realizou-se um check list de todas as funções da empresa,
definindo pontos fortes e pontos fracos da organização, buscando definir algumas
vantagens competitivas, ou seja, a capacidade da empresa em controlar os fatores-chave de
sucesso.
Como resultado do diagnóstico do ambiente externo chega-se aos fatores-críticos
(chave) de sucesso, os quais, em última análise, dependem da estrutura do setor. Ser
melhor que os concorrentes neste fatores é o que traz vantagem competitiva para uma
empresa. Entretanto, primeiro a empresa deve se qualificar, atingindo um patamar mínimo
em todos os fatores competitivos para, a partir daí, buscar vantagem competitiva em algum
fator-crítico de sucesso (Batalha & Sproesser, 1996).
Etapa 6 - Delineamento de Estratégias. Em linhas gerais, existem duas
estratégias genéricas para uma empresa buscar vantagem (PORTER, 1992): a dominação
pelos custos e a diferenciação. Estas duas estratégias genéricas podem ser combinadas
com possíveis estratégias quanto ao campo concorrencial: a focalização e a diversificação
(PORTER, 1986).
A estratégia de dominação pelos custos exige otimização das atividades, produt os
padronizados para gerar uma economia de escala, apresentando pouca flexibilidade de
produção. A diferenciação deve buscar produtos (bens ou serviços) que possuam alguma
característica que represente um ganho ao cliente (valor percebido pelo cliente) que
justifique um “preço-prêmio” pelo bem ou serviço prestado junto à cadeia de valores do
comprador (PORTER, 1992).
Focalização ou diversificação refere-se a quantidade de mercados em que uma
empresa se qualifica para concorrer. Geralmente uma empresa nasce focalizada,
trabalhando com um segmento de mercado, e, conforme sua aprendizagem e crescimento
financeiro tende a diversificar-se, buscando nichos de mercados ou mercados alternativos.
Etapa 7 - Definição de Planos de Ação: Definidas as estratégia, deve-se elaborar
planos de ação, com as atividades necessárias para por em prática tais decisões,
considerando todas as análises de ambiente externo e interno, a responsabilidade social da
empresa e os valores dos dirigentes .
Etapa 8 - Mecanismos de controle e acompanhamento. A empresa deve prever
mecanismos que permitam controlar as ações necessárias a implementação da estratégia e
possíveis mudanças nos fatores-críticos de sucesso que venham influenciar a conveniência
da aplicação da estratégia escolhida. Além disso, estes mecanismos devem servir para
detectar o mais rapidamente possível possíveis desvios entre os objetivos traçados e os
alcançados.

3. Caracterização da empresa
A empresa na qual implementou-se a metodologia de PE atua no setor de espumas
e colchões desde 1972, quando iniciou suas atividades na região norte do estado do
Paraná.
A empresa surgiu através da união de dois empreendedores que montaram uma
pequena unidade de fabricação de espumas e, a partir daí, começaram a manufaturar os
blocos de espuma, adquirindo as primeiras serras e máquinas de costura para colchões.
Após 5 anos a sociedade foi rompida. Um dos sócios montou a sua própria fábrica, que
viria a ser (e ainda é) um dos principais concorrentes, a nível regional, da empresa em
estudo.

Atualmente a fábrica é dirigida pelas duas filhas e um filho do fundador, que

passou a se dedicar a outras atividades da família.

Assim que a segunda geração da família assumiu a direção da empresa, concluiu-

se que existia uma necessidade de maior organização em suas práticas gerenciais e
operacionais. O quadro não era satisfatório. A empresa apresentava custos de produção
muito altos e desordem nas instalações fabris com muitas perdas produtivas (matéria-
prima, mão-de-obra, etc.). Os novos administradores buscavam uma nova organização,
mais produtiva, para atuar com maior eficácia no mercado e expandir os negócios.

Diante disso, foi solicitada uma intervenção para a implementação de técnicas

gerenciais mais modernas para toda a organização, buscando melhorias de qualidade e
produtividade para a empresa.

Na ocasião a fábrica contava com 87 funcionários ao todo, desde a produção de

espuma até a embalagem final dos colchões. A capacidade produtiva era de
aproximadamente 1.000 colchões/dia, onde a linha dos chamados colchões populares
representava 70 % do total produzido e, 30 % para a produção da linha alta - produtos
mais elaborados e de maior valor agregado.

4. Aplicação da metodologia
A etapa de sensibilização deu-se através de seminários à alta direção da empresa,
onde procurou-se definir o que é estratégia industrial, qual sua função, seus benefícios e
qual a razão de interesse por ela.
A missão definida pela diretoria da empresa foi: “Fabricar e comercializar
acessórios que promovam um repouso confortável para as pessoas.” Portanto, a
diversificação pode ser dar segundo variações da matéria-prima utilizada na fabricação de
colchões e na criação de novos produtos, por exemplo. Entretanto, deve-se ter em mente
que uma missão não deve ser definitiva, devendo esta se adequar às mudanças que possam
afetar a empresa.
Os objetivos gerais traçados para a empresa foram: Buscar maior participação
no mercado de colchões populares e buscar diversificação com produtos mais
elaborados, de maior valor agregado, para atingir nichos de mercado.
No caso da empresa em questão há somente segmentação quanto às características
dos compradores, fundamentalmente determinada pela classe social dos mesmos. As
aplicações do produto e as tecnologias utilizadas diferem muito pouco para o mix de
produtos da empresa.
Para o diagnóstico estratégico organizou-se duas reuniões (uma para análise
externa e outra para análise interna) no período noturno (fora do expediente), com a
presença dos três diretores e de mais sete gerentes/supervisores, administrativos e do setor
de produção. Foram formados três grupos para a realização do brainstorming, onde os
presentes foram apresentando suas percepções sobre ameaças que a empresa estava
sofrendo, as oportunidades mercadológicas que a empresa poderia aproveitar, os pontos
fortes da organização e as deficiências apresentadas pela empresa.
Os resultados destas reuniões foram compilados e sintetizados na Tabela 1, para
análise externa e na Tabela 2, para a análise interna.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Lançar novos produtos; - Empresas de estofados mudando para o
- Abrir novos mercados; ramo de colchões;
- Consolidar os atuais mercados; - Empresas que vendem sem nota fiscal;
- Identificar necessidades dos clientes; - Monopólio de alguns fornecedores; não há
- Autonomia nas negociações; negociação (produtos químicos - matéria-
- Angariar mais clientes na região; prima de espuma );
- Vender produtos melhores e mais caros - Baixa relação custo/preço (baixa margem);
(maior valor agregado); - Concorrência mais forte;
- Diversificar produtos. - Falta de rapidez na negociação com
clientes.

Tabela 1 - Análise de Oportunidades e Ameaças.

 Como fator crítico de sucesso para o negócio foi definido um bom sistema de
distribuição, atuando junto à grandes redes de lojas de móveis e distribuidores de colchões
no atacado. Assim, para a empresa verificou-se um potencial para alcançar uma vantagem
competitiva, pois ele já possuía credibilidade no mercado em função da estabilidade
financeira e do tempo de permanência atuando com produtos de qualidade superior (linha
popular).

O delineamento de estratégias definiu a adoção de duas estratégias quanto à cadeia

de valor dos compradores. Para o “segmento” dos colchões populares a estratégia seria a
busca da dominação pelos custos, negócio bastante consolidado pela empresa, possuindo
capacidade produtiva para tanto. Para o “segmento” dos colchões da chamada “linha alta”
a estratégia deveria concentrar-se em buscar produtos de maior valor agregado, com
vantagens adicionais para os clientes. Ou seja, encontrar nichos de mercados dentro do
setor de produtos para dormitório.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

- Tempo no mercado; - Manutenção produtiva;
- Estabilidade financeira; - Controle financeiro;
- Credibilidade; - Marketing;
- Patrimônio; - Falta de conhecimento do mercado;
- Capacidade para dobrar produção; - Assistência técnica;
- Colchões populares (“um dos melhores do - Qualidade da produção de espuma;
mercado”); - Alto custo;
- Rede de distribuição; - Prazo de vendas;
- Recursos humanos; - Embalagens;
- Média flexibilidade na produção; - Baixa garantia;
- Versatilidade das pessoas. - Falta de padronização de procedimentos.

Tabela 2 - Análise de Pontos Fortes e Pontos Fracos.

Quanto ao campo concorrencial, não optou-se por buscar diversificação de

mercados, e sim, a concentração de esforços na fabricação de espumas para confecção de
colchões, com a venda de subprodutos (“retalhos” ou flocos de espuma) para outras
finalidades.
Necessitava-se de uma planta flexível, para atender aos requisitos de flexibilidade
de modelos para a “linha alta” e ao mesmo tempo veloz (padronizada) para a fabricação
em série de produtos de “linha popular”. Projetou-se, assim, um lay-out celular, composto
de células de fabricação (costura) de colchões populares com postos definidos e alta
alimentação das operações de apoio (corte de tecido, corte de espuma, etiquetas, etc.), e
células mais flexíveis para fabricação de uma gama maior de modelos da “linha alta”.

A empresa iniciou um processo de implantação de filosofias da Qualidade Total, com

padronização dos procedimentos operacionais, implantação do Programa 5S em todos os
setores e programação da produção através do sistema Kanban, tudo isso buscando aumentar a
flexibilidade de produção e reduzir tempos improdutivos. Implantou-se também um programa
de manutenção preventiva, elaborando cronogramas para a realização das manutenções
periódicas em todos os equipamentos produtivos, com treinamento para realização de reparos
e manutenções diárias pelos próprios operadores. Assim, a redução do custo de fabricação
tornou-se uma tarefa diária, buscando uma maior relação custo/preço, para alcançar maior
vantagem competitiva em relação às ameaças de novos entrantes (empresas de estofados
mudando para o ramo de colchões) e em relação à práticas desleais dos atuais
concorrentes (vendas sem nota fiscal).

Para maior diferenciação de produtos de linha alta decidiu-se a compra de uma

bordadeira multi-agulhas para confecção de tecidos com forro e com costuras decorativas,
a elaboração de colchões de dupla densidade (chamado Romeu & Julieta), para casal,
melhoria da embalagens plásticas, etc. Tudo isso buscando uma maior percepção de valor
pelos clientes nos produtos oferecidos pela empresa.

Para melhoria da divulgação dos produtos e um melhor conhecimento do mercado,

fatores apontados como deficientes no diagnóstico estratégico, formou-se uma equipe de
análise do mercado, que passou a reunir-se duas vezes por semana, formada por dois
gerentes administrativos e a diretora de assuntos comerciais, para buscar maior
aproximação com representantes comerciais, elaborando políticas de divulgação da marca
para angariar mais mercados, tanto na região como em outras regiões do país, utilizando-
se de uma consolidada rede de distribuição e boa qualidade técnica dos atuais produtos
fabricados e comercializados pela empresa.

5. Considerações práticas sobre a aplicação da metodologia

Algumas dificuldades foram percebidas durante o processo de elaboração

do PE e sua implantação, dada as dificuldades enfrentadas pelas pequenas empresas.

Como a grande maioria destas empresas, a organização em questão é de origem

familiar, onde a administração é carente de formação técnica e algumas decisões são
tomadas sem o devido rigor técnico e científico, resultando em sucessivos equívocos
quanto à condução dos negócios.

Na etapa de sensibilização, procurou-se apresentar aos diretores a real importância

de elaborar uma estratégia de atuação no mercado, aliada à experiência adquirida ao longo
dos anos pelos dirigentes da empresa. Entretanto, durante uma apresentação das etapas
necessária para elaborar o PE, um dos diretores se levantou e negou-se a participar das
reuniões seguintes, alegando não precisar deste tipo de atividade para o exercício de suas
funções, que era a de diretor técnico da fabricação de espumas, o setor químico da
empresa. No entanto, em reflexão posterior, reconsiderou sua posição e passou a fazer
parte dos grupos de trabalho novamente.

Por ser uma empresa de pequeno porte, normalmente existem poucas pessoas que
possam dar contribuições relevantes, mas, devido à boa formação dos gerentes envolvidos
com a elaboração do PE, neste caso, houve um bom aproveitamento das sugestões e
críticas formuladas por essas pessoas. Verificou-se um grande interesse desses integrantes
(gerentes e supervisores), tanto na participação na elaboração do PE quanto nas demais
ferramentas gerenciais implantadas na empresa, o que não é muito comum à tais empresas.

Para a análise externa, a pequena empresa sofre com a falta de informações sobre
os concorrentes (Batalha & Demori, 1990). Pontos como faturamento e tendências do
mercado poderiam facilitar a comparação e o diagnóstico da situação do meio ambiente
concorrencial. Não são em todos os negócios que existem informações institucionalizadas,
acarretando em utilização constante do feeling dos dirigentes e de dados informais.

6. Conclusão

Com este processo sistemático e lógico de planejamento estratégic o a empresa

conseguiu reunir os esforços em torno de alvos comuns, com a percepção de que todas as
ações e atividades cotidianas da empresa tinham um propósito. O importante deste
processo foi a alta integração entre as pessoas proporcionada pelo simples fato de pararem
para pensar juntas no futuro, elaborando estratégias, táticas e procedimentos para o
presente como forma de facilitar o alcance dos objetivos.

Não se pode medir com precisão os resultados deste processo de elaboração de um

planejamento estratégico. A empresa em questão, através da necessidade de padronização
de procedimentos explicitada no diagnóstico interno, estipulou que a avaliação dos
resultados deveria ser realizada semestralmente, e, o planejamento estratégico refeito
anualmente, para redefinição de diretrizes em função do feedback das ações planejadas.
Foi criado um sistema de informações para possibilitar a avaliação da performance da
empresa, através de índices contábeis (gerência de custos) e índices financeiros (eficiência
do capital investido), com a contratação de uma consultoria financeira.
7. Bibliografia

BATALHA, M & DEMORI, F. A pequena e média indústria em Santa Catarina. Editora

da UFSC, 1990, Florianópolis.

BATALHA, M. & SPROESSER, R. Apostila, Notas de Aula - Organização Industrial.

PPEG, DEP/UFSCar, São Carlos, 1996.

PORTER,M. Estratégia competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1986.

PORTER,M. Vantagem competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1992.