Anda di halaman 1dari 22

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................................. i

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 2

1.1 Latar Belakang ............................................................................................................ 2

1.2 Rumusan masalah ........................................................................................................ 2

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................................... 3

2.1 Gambaran Proses Negosiasi Integratif ........................................................................ 3

2.2 Langkah-langkah Penting dalam Proses Negosiasi Integratif ..................................... 4

2.3 Faktor-faktor yang Membantu Keberhasilan Negosiasi Integratif ............................ 14

2.4 Alasan Negosiasi Integratif Sulit Dicapai ................................................................. 18

BAB III PENUTUP .............................................................................................................. 211

3.1 Kesimpulan.............................................................................................................. 211

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................... 212

1
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Negosiator yang berniat baik pun dapat membuat tiga kesalahan berikut: tidak
melakukan negosiasi ketika mereka harus melakukannya, melakukan negosiasi ketika mereka
seharusnya tidak melakukannya, atau bernegosiasi ketika harus melakukannya, tetapi memilih
strategi yang tidak tepat. Dalam perundingan distributif, tujuan-tujuan kedua pihak pada
awalnya bertentangan atau setidaknya terlibat demikian bagi salah satu atau kedua pihak. Inti
dari konflik seperti ini adalah keyakinan bahwa suber daya terkendali hanya tersedia untuk
didistribusikan dalam jumlah terbatas. Situasi pai tetap (fixed pie). Kedua pihak akan ingin
menjadi pemenang; keduanya akan menginginkan lebih dari setengah sumber daya yang ada.

Tujuan dari pihak-pihak pada negiosiasi integratif tidak sama-sama eksklusif. Jika satu
pihak mencapai tujuannya, pihak lain tidak dihalangi untuk mencapai tujuannya juga.
Keuntungan satu pihak tidak merugikan pihak lain. Struktur dasar dari situasi negosiasi
integratif adalah keadaan yang memungkinkan kedua belah pihak dalam mencapai tujuan
masing-masing.

1.2 Rumusan masalah

1. Bagaimana gambaran proses negosiasi integratif


2. Langkah-langkah penting dalam proses negosiasi integratif
3. Jenis-jenis kepentingan
4. Apa faktor-faktor yang membantu keberhasilan negosiasi integratif
5. Alasan mengapa negosiasi integratif sulit dicapai

1.3 Tujuan

1. Memahami gambaran proses negosiasi integratif


2. Mengetahui langkah-langkah penting dalam proses negosiasi integratif
3. Mengetahui jenis-jenis kepentingan
4. Mengetahui faktor-faktor yang membantu keberhasilan negosiasi integratif
5. Memahami alasan mengapa negosiasi integratif sulit dicapai

2
BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Gambaran Proses Negosiasi Integratif

Kesepakatan yang integratif dapat dicapai, terutama karena para negosiator bekerja
keras untuk mengatasi faktor-faktor penghalang dan teguh mencari kesepakatan. Mengelola
negosiasi integratif termasuk proses melalui identifikasi masalah, memahami kebutuhan dan
kepentingan kedua pihak, menghasilkan solusi alternatif dan memilih salah satu diantara solusi
alternatif.

Menciptakan Arus Informasi yang Bebas

Negosiator harus menciptakan kondisi untuk diskusi yang bebas dan terbuka untuk
membahas semua masalah yang berkaitan. Sebaliknya, kesediaan untuk berbagi informasi
bukanlah ciri-ciri situasi perundingan yang distributif, yang di dalamnya kedua pihak tidak
saling mempercayai, menutup dan memanipulasi informasi dan berusaha untuk mengetahui
berbagai hal mengenai pihak lain murni untu kepentingan mereka sendiri. Negosiator yang
tidak mengungkapkan adanya alternatif yang baik mendapatkan keuntungan untuk dirinya
sendiri, tetapi para negosiator yang berbagi informasi solusi alternatif mendapatkan
keuntungan tambahan.

Berusaha Memahami Kebutuhan dan Tujuan Sebenarnya dari Negosiator Lain

Ketika negosiator mengetahui adanya kemungkinan bahwa prioritas pihak lain tidak
sama dengan prioritas mereka sendiri, hal ini dapat mendorong kedua pihak untuk bertukar
informasi lebih banyak informasi, memahami sifat negosiasi dengan baik, dan mendapatkan
keuntungan bersama yang lebih besar. Hal ini berbeda dengan perundingan distributif, dimana
para negosiatornya tidak berusaha mengerti kebutuhan dan tujuan pihak lain atau
melakukannya hanya untuk menantang, merendahkan, atau bahkan menghapus kesempatan
terpenuhinya kebutuhan dan tujuan tersebut.

Menekankan pada Kesamaan Antara Kedua Pihak dan Meminimalkan Perbedaan

Tujuan-tujuan individual akan harus didefinisikan kembali sebagai sesuatu yang dapoat
dicapai dengan lebih baik melalui usaha-usaha kolaboratif yang diarahkan pada tujuan

3
bersama. Hanya dengan terus-menerus menekankan tentang tuuan inilah kedua belah pihak
mampu mempertahankan fokus pada kesamaan tujuan yang akhirnya mengarah pada solusi.

Mencari Solusi yang Memenuhi Kebutuhan dan Tujuan Kedua Pihak

Keberhasilan negosiasi integratif bergantung pada pencairan sousi yang memenuhi


kebutuhan dan tujuan kedua pihak. Di dalam interaksi yang kompetitif ini, rendahnya erhatian
terhadap tujuan pihak lain akan menyebabkan munculnya dua macam perilaku. Pertama, para
negosiator akan harus memastikan bahwa yang didapatkan oleh satu pihak tidak mengurangi
yang dimiliki pihak lain. Kedua, para negosiator akan berusaha mencegah pihak lain
mendapatkan tujuannnya karena keinginan yang kuat u8ntuk menang atau mengalahkan lawan.
Negosiasi integratif mengharuskan adanya sebuah proses yang pada dasarnya berbeda dengan
perundingan distributif. Para negosiator harus berusaha menjelajahi di bawah permukaan posisi
pihak lain untuk menemukan kebutuhan yang mendasari pihak lain tersebut.

2.2 Langkah-langkah Penting dalam Proses Negosiasi Integratif

Terdapat empat langkah utama dalam proses negosiasi integratif: (1) identifikasi dan
definisikan masalah, (2) pahami masalah dan munculkan kepentingan serta kebutuhan ke
permukaan, (3) buat alternatif-alternatif solusi masalah, dan (4) evaluasi alternatif-altternatif
tersebut dan pilih salah satu. Tiga langkah pertama pada proses negosiasi integratif penting
untuk menciptaka nilai. Agar dapat bekerja sama menciptakan nilai, para negosiator perlu
memahami masalah, mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan kedua pihak, dan membuat
solusi-solusi alternatif. Langkah keempat pada proses negosiasi integratif, yaitu evaluasi dan
pemilihan solusi alternatif, melibatkan klaim nilai. Klaim melibatkan banyak kemampuan
perundingan distributif. Proses menciptakan nilai merupakan hal yang penting untuk
didahulukan daripada proses klain nilai karena dua alasan: (1) proses menciptakan nilai lebih
efektif ketika dilakukan secara bersama-sama dan tanpa fokus pada siapa yang mendapatkan
apa dan (2) karena klaim nilai melibatkan proses-proses perundingan distributif, hal ini dapat
mengalihkan fokus menciptakan nilai dan bahkan dapat merusak hubungan kecuali jika
diperkenalkan secara efektif.

Mengidentifikasi dan Mendefinisikan Masalah

4
Langkah mengidentifikasi masalah sering Kali menjadi langkah yang paling sulit, dan
bahkan menjadi lebih menantang ketika beberapa pihak terlibat. Proses definisi masalah ini
sangat enting untuk negosiasi integratif karena proses ini menentukan parameter-parameter
umum mengenai perkara yang dinegosiasikan dan memberikan kerangka kerja awal dalam
pendekatan ke diskusi. Sangat penting agar kerangka kerja ini cukup komprehensif, sehingga
dapat memperlihatkan kompleksitas situasi, sekaligus tanpa membesar-besarkan situasi tersebu

Mandefinisikan Masalah Sedemikian Rupa agar dapat Diterima oleh Kedua


Pihak. Secara ideal, kedua pihak seharusnya memasuki proses negosiasi integratif dengan
prasangkan tentang solusi dan dengan pikiran terbuka tentang kebutuhan satu sama lain.
Karena masalah didefinisikan secara bersama, definisi tersebut seharusnya mencerminkan
kebutuhan dan priorotas kedua pihak secara akurat. Supaya penyelesaian masalah secara positif
dan dapat dilakukan, kedua ihak harus berkomitmen menyatakan masalah secara netral.
Penyataan masalah harus dapat diterima oleh kedua pihak dan tidak disampaikan dengan kata-
kata yang menyalahkan atau mengutamakan pilihan atau orioritas salah satu pihak. Masalah
hatus didefinisikan secara jelas pada tahap ini, jika ingin mencapai struktur awal di mana kedua
pihak sepakat untuk tidak sepakat, meski dalam masalah yang umum dan jelas.

Menyatakan masalah dengan Pandangan ke Arah Kepraktisan dan


Perbandingan. Fokus penting dalam kesepakatan integratif adalah untuk menyelesaikan
masalah-masalah inti. Tujuan seharusnya adalah menyatakan masalah seringkas mungkin
sekaligus memastikan bahwa dimensi-dimensi dan unsur-unsur yang paling penting disertakan
di dalam definisi masalah. Pendekatan ini sangat berlawanan dengan proses perundingan
distributif, di mana kedua pihak akan memperkuat posisi mereka dengan cara membawa
sejumlah besar isu sekunder agar dapat mempertukarkan hal-hal itu selama tahap perundingan
yang alot.

Menyatakan Masalah sebagai Tujuan dan Mengidentifikasi Hambatan-


Hambatan dalam Mencapai Tujuan Ini. Kedua pihak harus mendefinisikan masalah sebagai
sebuah tujuan spesifik yang harus dicapai dan bukan sebagai sebuah proses solusi. Salah satu
masalah yang penting adalah apakaha hambatan-hambatan yang yang ditentukan dapat diubah
atau dikoreksi kedua pihak yang sedang bernegosiasi. Jika kedua pihak tidak dapat mengatasi
hambatan-hambatan secara efektif karena keterbatasan waktu atau sumber daya lainnya, maka
hambatan-hambatan tersebut menjadi pemberi batas pada negosiasi secara keseluruhan.

5
Depersonalisasi Masalah. Ketika keua pihak terlibat dalam konflik, maka cenderung
menjadi evaluatif dan menghakimi. Mereka memandang tindakan, strategi, dan preferensi
mereka secara positif, sedakan tindakan, strategi, dan preferensi pihak lain dipandang negatif.
Penilaian yang evaluatif ini dapat menyebabkan pemikiran menjadi tidak jernih dan memihak.

Jenis-jenis Kepentingan. Kepentingan substantif dikaitkan dengan masalah-masalah


yang dinegosiasikan. Masalah-masalah ekonomis dan finansial seperti harga atau tarif, atau
substansi dari negosiasi seperti pembagian sumber daya. Kepentingan-kepentingan ini dapat
bersifat intrinsik atau instrumental atau keduanya. Kepentingan proses berkaitan dengan
bagaimana negosiasi dilakukan. Salah satu pihak mungkin akan menerapkan perundingan
distributif karena ia menyukai permainan kecerdasan yang kompetitif yang berasal dari tawar-
menawar yang alot secara langsung. Kepemtingan proses juga dapat bersifat intrinsik dan
instrumental. Memiliki suara adalah penting secara intrinsik sebuah bagi kelompok
memngkinkan mereka untuk memperkuat legitimasi dan harga diri mereka dan menonjolkan
peran penting yang mereka mainkan di dalam organisasi. Kepentingan hubungan
mengindikasikan bahwa salah satu atau kedua pihak menghargai hubungan di antara mereka
dan tidak ingin melakukan sesuatu yang merusak hubungan tersebut. Kepentingan prinsip
berkaitan dengan prinsip-rinsip tertentu tentang hal yang adil, hal yang benar, hal yang dapat
diterima, hal yang etis, atau hal yang telah dilakukan di masa lalu dan harus dilakukan di masa
mendatang akan dipegang erat oleh kedua pihak dan berguna sebagai panduan yang dominan
untuk tindakan mereka. Memunculkan kepentingan prinsip ke ermukaan akan membuat
negosiator membahas prinsip-prinsip yang dipertaruhkan secara eksplisit dan menciptakan
solusi yang sejalan dengan prinsip-prinsip tersebut.

Beberapa Pengamatan Tentang Kepentingan

1. Hampir selalu terdapat lebih dari satu kepentingan yang mendasari sebuah
negosiasi. Kedua pihak akan sering kali memiliki lebih dari kepentingan yang
subtantif mengenai masalah.
2. Kedua pihak dapat memiliki kepentingan yang berbeda. Salah satu pihak mungkin
sangat memperhatikan tentang masalah-masalah spesifik yang dibahas, sementara
pihak yang lain hanya memperhatikan bagaimana masalah-masalah tersebut
diselesaikan.
3. Kepentingan seringkali berakar dari kebutuhan atau nilai-nilai manusia yang paling
mendasar. Beberapa penulis menyatakan bahwa kerangak kerja dalam memahami
6
kebutuhan dan nilai-nilai yang mendasar pada manusia dapat membantu
memahami kepentingan.
4. Kepentingan dapat berubah. Para negosiator harus selalu memperhatikan
perubahan-perubahan pada kepentingan mereka dan kepentingan pihak lain. Saat
satu pihak mulai bicara dengan cara yang berbeda ketika bahasa atau penekanan
tubuh berubah pihak lain harus mencari adanya perubahan kepentingan.
5. Kepentingan yang muncul ke permukaan. Dialog yang sama juga penting dalam
mengklarifikasi pihak lain. Mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang menyelidik
dan memperhatikan bahasa, emosi, dan perilaku nonverbal pihak lain adalah kunci-
kunci penting pada proses. Hasil yang dicapai adalah solusi yang sama-sama
memuaskan keduanya.
6. Kepentingan yang muncul ke permukaan tidak selalu mudah atau menguntungkan.
Para penyanggah “pendekatan kepentingan” dalam negosiasi telah
mengidentifikasi kesulitan-kesulitan dalam mendefinisikan kepentingan dan
menjadikan hal-hal tersebut sebagai pertimbangan.

Membuat Solusi Alternatif.

Tujuan membuat solusi alternatif adalah untuk membuat daftar pilihan atau
kemungkinan-kemungkinan solusi atas masalah; mengevaluasi dan memilih di antara pilihan-
pilihan tersebut akan menjadi tugas mereka di tahap akhir. Beberapa teknik telah diberikan
untuk membantu negosiator membuat solusi-solusi alternatif. Teknik-teknik ini terbagi
menjadi dua kategori umum. Kategori pertama mengharuskan negosiator mendefinisi ulang,
membentuk ulang, atau menyusun ulang kerangka masalah untyk menciptakan alternatif yang
sama-sama menang dari yang pada awalnya tampak seperti masalah yang bersifat menang-
kalah (win-lose) kategori kedua mengambil masalah seperti adanya dan membuat daftar pilihan
yang panjang yang dapat dipilih oleh kedua pihak. Dalam negosiasi integratif atas masalah
yang komplkes, kedua jenis teknik tersebut dapat digunakan dan bahkan digabungkan.

Menciptakan Pilihan: Membuat Solusi-solusi Alternatif dengan Mendefinisi


Ulang Masalah atau Kumpulan Masalah. Teknik-teknik dalam kategori ini membutuhkan
kedua pihak untuk mendefinisikan kebutuhan-kebutuhan mereka yang mendasar dan untuk
mengembangkan alternatif-alternatif untuk memenuhinya. Terdapat empat dimensi yang
penting yang mendasari model ini. Setiap dimensi ini dibahas di sisni, dan stratego-strategi
yang berkaitan dengan dimensi itu juga diidentifikasikan.
7
1. Akomodasi Posisi vs Pencapaian Posisi

Posisi dapat dicapai ketika setiap pihak mendapatkan yang mereka inginkan sesuai
permintaan mereka di awal. Strategi-strategi yang mencapai posisi mencaku
perluasan pai dan memodifikasi sumber daya.

2. Memenuhi Kepentingan yang Menjadi Dasar vs Subtitusi Kepentingan yang


Menjadi Dasar

Strategi-strategi untuk memenuhi kepentingan yang nmenjadi dasar mencakup


menjebatani dan mengurangi biaya. Kepentingan yang mendasar juga dapat
disubtitusi, dimodifikasi, atau diubah.

3. Sederhana vs Kompleks

Strategi-strategi yang berada di bagian bawah Argument Circumplex lebih sesuai


situasi-situasi yang sederhana, sementara strategi-strategi di bagian atas lebih
sesuai untuk situasi-situasi yang kompleks

4. Berbasis Orang vs Berbasis Masalah

Strategi-strategi berbasis orang terdapat di bagian sisi kiri Argument Circumplex


sementara strategi-strategi berbasis masalah terdapat di bagian sisi kanan.

Kompromi (Akomodasi Posisi). Kompromi tidak dianggap sebagai strategi integrasi


yang baik, kecuali ketika kedua pihak sangat keras hati dan tidak mungkin mencapai
kesepakatan yang lebih komprehensif.

Konsensi Timbal Balik (Akomodasi Posisi). Konsensi timbal balik yang berhasil
mengharuskan kedua pihak menemukan lebih dari satu masalah pada konflik dan menentukan
prioritas untuk setiap masalah (Tajima dan Faser, 2001). Konsensi timbal balik sering kali
dilakukan uji coba sebagai bagian dari proses eksperimen terhadap berbagai paket penawaran
yang akan memuaskan semua pihak yang terlibat. Kedua pihak terlebih dahulu harus
menentukan masalah apa yang penting dan kemudian menentukan prioritas masing-masing
pihak untuk masalah tersebut.

8
Memperbaiki Pai Sumber Daya (Pencapaian Posisi). Memperbaiki pai sumber daya
mungkin hal yang menarik, tetapi tidak selalu berhasil karena lingkungannya mungkin tidak
mencakupi.

Memperbesar Pai (Pencapaian Posisi). banyak negosiasi dimuali dengan kekurangan


sumber daya, dan tidak mungkin kedua pihak dapat memenuhi kepentingan mereka atau
mencapai tujuan mereka dengan keadaan mereka saat itu. Satu solusi sederhana adalah dengan
menambah sumber daya memperbesar pai dengan suatu cara, sehingga kedua pihak dapat
mencapai tujuan mereka.

Menemukan Solusi Jembatan (Pencapaian Kepentingan). Ketika kedua pihak


mampu menciptakan pilihan-pilihan yang memenuhi kebutuhan masing-masing, mereka telah
menciptakan solusi jembatan. Jembatan yang berhasil memerlukan perumusan ulang yang
mendasar pada masalah, sehingga kedua pihak tidak membahas posisi, tetapi mereka
mengungkap informasi yang cukup untuk menemukan kepentingan dan kebutuhan mereka,
lalu menciptakan pilihan-pilihan yang dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut (Butler,
1996).

Mengurangi Biaya Kesediaan (Pencapaian Kepentingan). Dengan pemotongan


biaya, salah satu pihak mencapai tujuan dan biaya yang dikeluarkan oleh pihak lain
diminimalisi jika ia bersedia ikut serta. Tidak seperti kompensasi nonspesifik, di mana pihak
yang memperi kompensasinya hanya menerisa sesuatu karena sepakat, pemotongan biaya
dirancang untuk meminimalkan biaya yang dikeluarkan oleh pihak lain karena menyepakati
sebuah solusi yang spesifik.

Kompensasi Nonspesifik (Subtitusi Kepentingan). Agar kompensasi nonspesifik dapat


berhasil, orang uyang memberikan kompensasi harus mengetahui hal apa yang penting bagi
orang lain dan seberapa serius ketidaknyamanan yang dirasakannya.

Superordinasi (Subitusi Kepentingan). Solusi superordinasi terjadi ketika “perbedaan


kepentingan yang mengakibatkan konflik ditiadakan tau digantikan dengan kepentingan lain”.
Kedua pihak harus dengansukarela memberikan informasi atau bertanya kepada satu sana lain
pertanyaan-pertanyaan yang akan memunculkan informasi yang cukup untuk mengungkapkan
pilihan-pilihan yang sama-sama menang.

9
Menghasilkan Solusi Alternatif untuk Masalah yang Diberikan. Pendekatan-
pendekatan ini dapat digunakan oleh para negosiator sendiri atau oleh sejumlah pihak lain
(konstituen, audiensi, pengamat, dan sebagainya. Beberapa pendekatan ini biasanya digunakan
di dalam kelompok-kelompok kecil. Namun, kelompok juga harus menerapkan prosedur-
prosedur untuk mendfinisikan masalah , mendefinisikan kepentingan, dan menghasilkan
pilihan, untuk mencegah proses kelompok berubah menjadi persaingan menang-kalah atau
perdebatan.

Pertukaran Pendapat. Dalam pertukaran pendapat, sekelompok kecil orang bekerja


untuk membuat solusi sebanyak yang mereka dapat lakukan. Seseorang mencatat solusi-solusi
tersebut, tanpa komentar, ketika solusi telah diidentifikasi. Aturan-aturan berikut harus diamati
dalam menyampaikan pendapat:

1. Hindari menilai atau mengevaluasi solusi. Penting untuk menghindari kegiatan


menghakimi solusi di awal, dan tidak boleh ada ide yang dievaluasi atau dihilangkan
sampai kelompok solusi menghasilkan pilihan-pilihan
2. Memisahkan orang dari masalah. Agar terjadi penyelesaian masalah yang efektif, para
negosiator harus berkonsentrasi pada depersonalisasi masalah dan memperlakukan
semua solusi yang mungkin sebagi solusi yang dapat dilakukan, tidak peduli siapapun
yang menghasilkannya.
3. Melakukan proses pertukaran pendapat secara mendalam. Karena ide dapat dibangun
dari ide lain, ide yang berkembang pada akhir sesi sering kali lebih unggul daripada ide
yang tidak disaring atu tidak memiliki penjelasan. Hal penting adalah untuk memastian
bahwa hanya sedukit, jika ada, ide tidak terpakai yang terhapus.
4. Bertanya kepada pihak luar. Pihak luar dapat memberikan input tambahan ke daftar
alternatif, atau mereka dapat membantu mengarahkan proses dan menjaga agar kedua
pihak tetap berada pada jalurnya.

Survei. Proses ini dapat dilakukan dalam waktu singkat. Tetapi, kekurangannya adalah
kedua pihak tidak dapat melihat dan mendengar ide satu sama lain, yang merupakan
keunggulan utama pada pertukaran pendapat.

Pertukaran Pendapat Elektronik. Pertukan pendapat elektronik dapat sangat berguna


pada negosiasi integratif yang melibatkan banyak pihak atau selama persiapan untuk negosiasi
integratif ketika terdapat pandangan-pandangan yang berbeda di dalam sebuah tim.

10
Mengevaluasi dan memilih alternatif.

Tahap keempat dalam proses negosiasi integratif adalah mengevaluasi alternatif yang
dihasilkan selama tahap sebelumnya dan memilih alternatif-alternatif yang terbaik untuk
dilaksanakan. Tetapi, bagi pihak yang tidak nyaman dengan proses integratif, kami
menyarankan diikutinya serangkaian langkah tertentu : definisi dan standar, alternatif, evaluasi,
dan pemilihan. Kedua pihak harus ikut serta dalam semacam proses pembuatan keputusan di
mana mereka memperdebatkan keuntungan-keuntungan yang terkait dengan pilihan-pilihan
yang disukai setiap negosiator dan menyepakati pilihan yang terbaik.

Mempersempit Cakupan pilihan Solusi. Periksa daftar pilihan yang telah dibuat dan
pusatkan perhatian pada pilihan-pilihan yang sangat didukung oleh salah satu atau kedua
negosiator.

Mengevaluasi Solusi Berdasarkan Kualitas Standar, dan Keberterimaan. Solusi


harus dinilai berdasarkan dua kriteria utama : apakah solusi-solusi tersebut baik dan dapat
diterima oleh orang-orang yang harus melaksanakannya. Jika kedua pihak mampu mendukung
argumen mereka dengan pernyataan-pernyataan fakta, dedukasi logis, dan sesuai dengan
kriteria rasional, maka argumen-argumen mereka akan lebih menarik dukungan pihak lain.
Kedua pihak harus mencari preseden, standar-standar industri, keputusan-keputusan arbritase,
atau hasil-hasil dan proses-proses lain yang cukup adil yang dapat digunakan sebagai patokan
untuk legitimasi keadilan kesepakatan yang ada. Para negosiator harus bersiap-siap melakukan
tukar-pilih untuk memastikan bahwa kriteria dalam hal kualitas dan keberterimaan dapat
dipenuhi.

Menyepakati Kriteria Sebelum Mengevaluasi Pilihan. Para negosiator dapat


menggunakan kriteria-kriteria ketika mereka harus mengerucutkan pilihan-pilihan menjadi
saatu alternatif. Jika kedua pihak sepakat, mereka dapat merevisi kriteria mereka dan
memperbaiki pilihan mereka, tetapi mereka hanya dapat melakukannya denagn persetujuan
dari semua negosiator. Lebih baik memeriksa kriteria secara berkala dan menentukan apakah
setiap negosiator masih memiliki prioritas yang sama seperti sebelumnya.

Bersedia untuk Menjelaskan Preferensi Pribadi. Penyelidikan tentang preferensi


pihak lain dapat menjadi usaha untuk mengetahui apa yang berada di balik posisi dan
mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan yang menjadi dasar.jika pihak yang lain

11
merespon secara defensif terhadap pertanyaan kenapa, maka negosiator harus menjelaskan
bahwa maksudnya adalah untuk mencari kemungkinan kepentingan yang mendasar yang dapat
memfasilitasi penyelesaian yang kolaboratif dan bukan untuk menantang perspektif seseorang.
Waspada terhadap Pengaruh dari Hal-hal yang Tidak Terlihat dalam Menentukan Pilihan. Hal-
hal yang tak terlihat dapat menyebabkan negosiator berjuang lebih keras untuk mendapatkan
solusi tertentu jika pilihan tersebut dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang terlihat dan tak
terlihat. Suatu pihak mungkin tidak nyaman dengan kebutuhan yang tak terlihat tersebut, oleh
karena itu hal-hal yang terlihat tersebut harus diidentifikasi dan membuatnya manjadi satu
bagian yang terbuka di dalam proses evaluasi.

Menggunakan Subkelompok untuk Mengevaluasi Pilihan-pilihan yang


Kompleks. Kelompok-kelompok kecil dapat membantu ketika beberapa pilihan kompleks
harus dipertimbangkan atau ketika banyak orang akan dipengaruhi oleh solusi tersebut.
Subkelompok mampu bekerja lebih efektif daripada kelompok-kelompok besar.

Berhenti Sejenak untuk Menenangkan Diri. Ketika komunikasi terganggu, maka


mereka harus berhenti sejenak. Mereka harus menyatakan ketidakpuasan mereka dan
membahas alasan ketidakpuasan itu secara terbuka. Kedua pihak harus merasa bahwa mereka
sudah kembali pada keadaan emosi yang seimbang sebelum melanjutkan evaluasi pilihan.
Terakhir, mereka harus sebisa mungkin menjaga agar diskusi tetap pada hal-hal spesifik di
dalam urusan.

Mencari Berbagai Cara untuk Melakukan Konsesi Timbal Balik. Strategi konsesi
timbal balik yang efektif tidak hanya dalam menciptakan pilihan, tetapi juga sebagai sebuah
mekanisme untuk menggabungkan pilihan-pilihan menjadi paket yang dinegosiasikan. Tiga
pendekatan menurut Neale dan Bazerman ini berkaitan dengan hasil, probabilitas, dan
penentuan waktu-dengan kata lain apa yang akan terjadi, kemungkinan terjadinya hal tersebut,
kapan hal-hal tersebut terjadi.

1. Menelaah Perbedaan-perbedaan dalam Preferensi Risiko. Orang-orang memiliki


toleransi risiko yang berbeda, dan terdapat kemungkinan membuat paket yang
mengakui perbedaan-perbedaan dalam preferensi risiko. Konsesi timbal balik di sekitar
kepentingan-kepentingan ini dapat menciptakan solusi yang melindungi investasi salah
satu pihak terlebih dahulu, sekaligus memberikan keuntungan jangka panjang untuk
pihak lain.

12
2. Menelaah Perbedaan-perbedaan Ekspetasi. Seperti perbedaan-perbedaan dalam hal
risiko, perbedaan-perbedaan dalam hal ekspetasi tentang kemungkinan kejadian di
masa depan memungkinkan kedua pihak untuk menciptakan solusi yang memenuhi
kebutuhan keduanya. Terdapat pula kemungkinan menggunakan contingent contact
untuk mengelola ekspetasi-ekspetasi yang berbeda tentang masa depan. Contingent
contact berubah ketika keadaan berubah.
3. Menelaah Perbedaan-perbedaan dalam Preferensi Waktu. Negosiator dapat memiliki
preferensi waktu yang berbeda-beda, salah satu mungkin memikirkan tentang
pemenuhan kebutuhan jangka pendek, sementara yang lain mungkin tertarik pada
keuntungan jangka panjang dari hubungan mereka. Pihak-pihak dengan preferensi
waktu yang berbeda dapat menciptakan solusi-solusi yang memenuhi kepentingan-
kepentingan mereka.

Menjaga agar Keputusan-keputusan Tetap Tentafif dan Kondisional Hingga


Semua Aspek pada Usulan Akhir Selesai. Walaupun sebuah konsesi yang jelas tentang
pilihan-pilihan solusi yang akan dipilih dapat muncul, kedua pihak harus membicarakan
tentang solusi tersebut dengan konteks yang tergantung pada kondisi semacam penguraian
halus (soft building). Mempertahan nada tentatif yang memungkinkan negosiator untuk
mengusulkan perubahan-perubahan atau merevisi paket akhir selama tahap ini. Secara ideal,
proses negosiasi integratif harus terbuka dan fleksibel, poin-poin yang telah disepakati pada
diskusi-diskusi sebelumnya tidak pasti sampai keseluruhan paket sudah ditentukan. Kedua
pihak harus merasa bahwa mampu membuka kembali sebuah pilihan jika keadaan di dalam
diskusi telah berubah, tidak ada yang dianggap selesai sampai semuanya selesai.

Meminimalkan Formalitas dan Pencatatan Hingga Kesepakatan Akhir Ditutup.


Negosiator integrati yang kuat tidak ingin bertahan pada bahasa atau kesepakatan tertulis yang
spesifik hingga mendekati kesepakata. Secara umum, semakin sedikit catatan tertulis selama
tahap pembuatan solusi, semakin baik. Sebaliknya, ketika kedua pihak mendekati kesepakatan,
salah satu pihak harus menulis persyaratan kesepakatan. Dokumen ini kemudian dapat
digunakan sebagai satu teks, untuk disampaikan dari satu pihak ke pihak lain sesering mungkin
sampai semua pihak sepakat dengan kalimat-kalimat kesepakatan mereka.

Hindarilah kebijakan pemungutan suara dalam kesepakatan akhir, dan mendorong agar
negosiasi berlanjut sampai sebuah konsesi tercapai. Pemungutan suara dapat menutup diskusi

13
dan juga mengasingkan pihak yang kalah, sehingga pihak yang kalah mungkin tidak akan
terlalu berkomitmen daripada pihak yang menang terhadap pelaksanaan hasil negosiasi.

2.3 Faktor-faktor yang Membantu Keberhasilan Negosiasi Integratif

Negosiasi integratif yang berhasil dapat terjadi jika kedua pihak memiliki predisposisi
untuk menemukan solusi bersama yang dapat diterima oleh keduanya. Banyak faktor lain yang
memengaruhi predisposisi terhadap penyelesaian masalah dan kesediaan untuk bekerja sama
mencari solusi terbaik. Berikut tujuh faktor yang juga merupakan prasyarat yang harus
dipenuhi untuk mencapai negosiasi integratif yang lebih berhasil.

Beberapa Tujuan yang Sama

Tiga jenis tujuan bersama : Common goal adalah tujuan yang sama-sama dimiliki oleh
kedua pihak, masing-masing mendapatkan suatu keuntungan yang tidak mungkin didapatkan
jika mereka tidak bekerja sama. Shared goal adalah tujuan yang ingin dicapai kedua pihak,
tetapi memberikan keuntungan kepada masing-masing pihak denagn cara yang berbeda. Hal
yang melekat di dalam shared goal adalah kedua pihak akan bekerja sama untuk mendapatkan
suatu hasil yang akan dibagikan di antara mereka. Hasil yang sama juga dapat dicapai dengan
pemotongan biaya di mana kedua pihak mendapatkan hasil yang sama seperti saat bekerja
sama, tetapi dengan usaha, pengeluaran, atau risiko yang lebih sedikit. Joint goal adalah tujuan
yang melibatkan individu-individu yang memiliki tujuan pribadi berbeda yang setuju untuk
menggabungkan tujuan mereka ke dalam usaha kolektif. Unsur kunci pada sebuah situasi
negosiasi integratif adalah keyakinan bahwa semua pihak dapat mendapatkan keuntungan.

Keyakinan pada Kemampuan Penyelesaian Masalah

Pihak-pihak yang yakin bahwa mereka dapat bekerja sama kemungkinan besar mampu
bekerja sama. Jika seorang negosiator memiliki keahlian dalam bidang masalah yang menjadi
perhatian, maka hal ini memperkuat pemahamannya terhadap kompleksitas masalah, nuansa,
dan solusi-solusi yang tepat. Keahlihan meningkatkan dasar pengetahuan dan kepercayaan diri
negosiator, yang keduanya diperlukan untuk melaksanakan pendekatan terhadap masalah yang
dihadapi dengan pikiran terbuka. Pengalaman langsung dalam bidang negosiasi meningkatkan
keahlian negosiator dalam memahami proses perundingan dan melakukan pendekatan secara
lebih kreatif. Terdapat pula bukti bahwa pengetahuan tentang taktik-taktik integratif mengarah

14
pada peningkatan perilaku integratif. Secara keseluruhan, temuan-temuan ini menunjukkan
bahwa keyakinan pada kemampuan melakukan negosiasi secara integratif berkaitan secara
positif dengan negosiasi integratig yang sukses.

Keyakinan pada Posisi Sendiri dan Perspektif Orang Lain

Negosiasi integratif mengharuskan negosiator menerima sikap, kepentingan, dan


keinginan sendiri dan pihak lain sebagai hal yang valid. Pertama, kita harus percaya pada
validitas perspektif sendiri hal yang Anda yakini layak diperjuangakndan tidak dapat
dikompromikan. Negosiator yang lebih tegas dalam memaksakan sudut pandang mereka yang
disertakan dalam pencarian solusi kelompok mencapai lebih banyak kesepakatan integratif
daripada negosiator yang kurang tegas. Tetapi, kita juga harus menerima validitas perspektif
pihak lain. Tujuan negosiasi integratif bukanlah untuk mempertanyakan atau menantang sudut
pandang orang lain, tetapi untuk mempertanyakannya atau menentang sudut pandang orang
lain, tetapi untuk menyertakannya ke dalam definisi masalah dan untuk memperhatikannya
ketika kedua pihak mencari alternatif yang dapat diterima secara bersama. Selain itu,
pandangan-pandangan pihak lain harus dinilai tidak kurang atau tidak lebih dari posisi dan
sudut pandang negosiator sendiri. Pihak-pihak yang mampu menerima perspektif pihak lain
terlihat dapat membuat kesepakatan yang lebih baik daripada pihak-pihak yang tidak mampu
melakukan hal tersebut. Meyakini validitas perspektif negosiator lain tidak berarti berempati
terhadap pihak lain.

Motivasi dan Komitmen untuk Bekerja Sama

Kedua pihak harus termotivasi untuk berkolaborasi dan bukan untuk bersaing, mereka
harus berkomitmen untuk mencapai sebuah tujuan yang menguntungkan kedua pihak dan
bukan hanya memenuhi kepentingan sendiri. Mereka harus menerapkan gaya interpersonal
yang lebih menyenangkan daripada yang menantang, lebih terbuka dan mempercayai daripada
yang menghindar dan defensif, lebih fleksibel (tetapi tegas) daripada yang keras kepala ( tetapi
mengalah). Secara spesifik, mereka harus bersedia memperlihatkan kebutuhan-kebutuhan
mereka sendiri dengan jelas, mengidentifikasi kesamaan, dan mengakui serta menerima
perbedaan. Mereka juga harus sanggup menerima ketidakpastian dan mengurai
ketidakkonsistenan.

15
Motivasi dan komitmen terhadap penyelesaian masalah dapat ditingkatkan dengan
beberapa cara :

1. Para negosiator dapat mengetahui bahwa mereka memiliki kesamaan nasib.


2. Para negosiator dapat memperlihatkan kepada satu sama lain bahwa banyak yang
dapat diraih dengan bekerja sama daripada dengan bekerja secara terpisah.
3. Para negosiator dapat berkomitmen terhadap satu sama lain sebelum negosiasi
dimulai, komitmen seperti ini dinamakan presettlement settlements (penyelesaian
sebelum penyelesaian) dan dibedakan berdasarkan tiga karakteristik utama :

a. Menghasilakn kesepakatan yang tegas dan mengikat secara hukum di


antara kedua pihak.
b. Terjadi sebelum kedua pihak melakukan negosiasi dengan skala penuh,
tetpai kedua pihak bermaksud bahwa kesepakatan ini akan diganti dengan
kesepakatan jangka panjang yang lebih jelas dan terperinci yang akan
dinegosiasikan.
c. Hanya menyelesaikan sejumlah kecil masalah yang tidak disepakati oleh
kedua pihak dan membuat kerangka kerja yang di dalamnya kesepakatan
yang lebih komprehensif dapat didefinisikan dan digambarkan dengan
jelas.

4. Para negosiator dapat menciptakan kesepakatan payung yang memberikan


kerangka kerja untuk diskusi di masa depan. Kesepakatan payung mengatur tiga
tantangan dalam negosiasi :

a. Kesepakatan payung memungkinkan fleksibilitas ketika hubungan


negosiasi di antara kedua pihak mulai berubah.
b. Kesepakatan payung memberikan kelenturan untuk mengklaim nilai ketika
keuntungan yang sebenarnya di masa depan belum diketahui pada saat
negosiasi.
c. Kesepakatan payung dapat digunakan ketika semua masalah dan segala
kemungkinannya belum diidentifikasi, tetapi kedua pihak mengetahui
bahwa mereka ingin bekerja sama.

Kepercayaan

16
Orang-orang yang independen, tetapi tidak saling mempercayai, akan bersikap tentatif
dan defensif. Defensif berarti bahwa mereka tidak akan menerima informasi secara langsung,
tetapi malah mencari makna yang tersembunyi dan penuh dengan tipuan. Ketika orang bersikap
defensif, mereka menarik dan menahan informasi. Orang-orang yang defensif juga menyerang
pernyataan dan posisi pihak lain, bermaksud untuk mengalahkan posisi mereka dan bukan
bekerja sama. Tiga taktik untuk mendapatkan informasi dari negosiator lein ketika ia tidak
mempercayai Anda :

1. Berbagi informasi dan mendorong timbal balik. Mengajukan kepada negosiator lain
bahwa Anda bersedia menjelaskan tentang kebutuhan dan kepentingan Anda jika ia
setuju untuk menjelaskan tentang kebutuhan dan kepentingannya juga.
2. Bernegosiasi tentang banyak masalah sekaligus. Menegosiasikan beberapa
penawaran sekaligus memungkinkan para negosiator mengidentifikasi prioritas
relatif negosiator lain, dan juga memperoleh beberapa informasi tentang
kepentingannya.
3. Membuat banyak penawaran sekaligus. Dengan membuat dua atau tiga penawaran
sekaligus. Penawaran-penawaran ini harus memiliki nilai yang sama bagi Anda.
Cara pihak lain merespon penawaran-penawaran ini akan memberikan informasi
tentang kepentinagn relatifnya.

Kesimpulannya, negosiasi relatif lebih mudah ketika kedua pihak saling mempercayai.
Menhasilkan kepercayaan adalah proses yang kompleks dan tidak pasti; sebagaian tergantung
pada bagaimana perilaku kedua pihak dan sebagaian tergantung pada karakteristik pribadi
kedua pihak.

Komunikasi yang Jelas dan Akurat

Pertama para negosiator harus bersedia berbagi informasi tentang diri mereka. Mereka
harus bersedia mengungkapkan apa yang mereka inginkan dan yang lebih penting harus
bersedia untuk menyatakan kenapa mereka menginginkannya denagn istilah-istilah spesifik
dan konkret, menghindari hal-hal yang umum dan ambigu. Kedua, negosiator yang lain harus
memahami komunikasi itu. Setidaknya mereka harus memahami makna yang mereka sertakan
ke dalam pernyataan mereka; diharapkan kedua pihak menafsirkan fakta-fakta mendasar
dengan cara yang sama, tetapi jika mereka tidak dapat melakukannya maka mereka harus

17
menyelesaikannya. Jika seseorang di dalam sebuah tim perundinagn membuat pernyataan yang
membingungkan, orang-orang lain bisa ikut membahasnya dan mencoba mengklarifikasinya.

Pemahaman tentang Dinamika Negosiasi Integratif

Pelatihan negosiasi integratif meningkatkan kemampuan kedua pihak untuk


bernegosiasi secara integratif. Melatih para negosiator taktik-taktik integratif terutama cara
bertukar informasi tentang prioritas-prioritas pada masalah dan ppreferensi di dalam masalah,
dan cara menentukan tujuan yang tinggi secara signifikan meningkatakan frekuensi perilaku
integratif dan membawa kedua pihak untuk mencapai hasil gabungan yang lebih besar.dengan
menggunakan taktik-taktik distributif, seperti dengan berusaha keras membujuk pihak lain
tentang validitas sudut pandang satu pihak, memiliki hubungan yang negatif dengan hasil
gabungan.

2.4 Alasan Negosiasi Integratif Sulit Dicapai

Negosiasi integratif adalah proses kolaborasi di mana kedua pihak mendefinisikan


masalah mereka dan menerapkan strategi-strategi untuk menyelesaikan masalah itu. Alasan
utama negosiator tidak mengejar kesepakatan integratif adalah mereka tidak dapat melihat
bahwa sebuah situasi memiliki potensi integrasi dan termotivasi untuk mendapatkan hasil yang
hanya memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Empat faktor yang memengaruhi kesulitan ini :

1. Sejarah Hubungan di Antara Kedua Pihak

Semakin kompetitif dan penuh konflik hubungan mereka di masa lalu, semakin
besar kemungkinan negosiator melakukan pendekatan terhadap negosiasi dengsan
sikap defensif dan sikap menang-kalah. Para pesaing yang sudah lama bertentangan
memiliki kemungkinan kecil untuk saling mempercayai atau untuk mempercayai
bahwa sikap kooperatif yang ditunjukkan bukan tipuan atau jebakan agar dapat
melakukan eksploitasi di masa depan. Negosiator dapat melupakan sejarah yang
negatif tetapi hal ini membutuhkan usaha.

2. Keyakinan bahwa Masalah Hanya Dapat Diselesaikan dengan Distributif

Dinamika konflik cenderung mengarahkan negosiator untuk mengutubkan


masalah-masalah atau memandang masalah-masalaj tersebut hanya dalam konteks

18
menang-kalah. Selain itu, para negosiator cenderung memiliki beberapa
keberpihakan kognitif atau aturan-aturan keputusan heuristik yang secara sistematis
menyimpangkan persepsi mereka tentang situasi, cakupan kemungkinan hasil, dan
kemungkinan untuk mencapai hasil, semuanya cenderung menghalangi para
negosiator dari memiliki perilaku-perilaku yang diperlukan untuk negosiasi
integratif.

3. Sifat Motif Ganda pada Sebagaian Besar Situasi Negosiasi

Sebagaian besar situasi negosiasi bersifat motif ganda, yang mengandung


beberapa unsur yang mengharuskan proses perundingan distributif dan unsur-unsur
lain yang mengharuskan proses negosiasi integrtaif. Salah satu tantangan yang
paling mendasar dalam negosiasi integratif adalah kedua pihak tidak dapat
mengenali atau mencari potensi integratif di dalam situasi negosiasi. Penyebab
utama kegagalan ini adalah keinginan untuk memenuhi kepentingan sendiri tanpa
mmperhatikan kepentingan orang lain.

4. Perspektif Jangka Pendek

Waktu yang lebih pendek di antara negosiasi dan implementasi kesepakatan


dapat berperan dalam hasil integrasi yang kurang optimal. Negosiasi-negosiasi yang
mulai diimplementasikan lebih cepat cenderung berjalan lambat dan terpisah-pisah
daripada negosiasi-negosiasi yang mulai diimplementasikan lebih lama. Sementara
negosiasi-negosiasi yang berdekatan dalam hal waktu memberikan hasil yang lebih
baik daripada kompromi langsung, negosiasi-negosiasi yang tidak langsung
dilaksanakan memberikan hasil integratif yang lebih baik secara signifikan.

5. Perundingan Ditributif versus Negosiasi Integratif

Sebagaian negosiator menggunakan pendekatan yang murni distributif dan


tidak ada bukti bahwa negosiasi integratif akan efektif melawan perunding ditributif
yang kuat dan konsisten. Berunding secara distributif di dalam situasi yang inegratif
akan tidak optimal. Situasi-situasi integartif melibatkan klaim nilai dan hal ini akan
melibatkan penggunaan taktik-taktik distributif. Sebagaian negosiator
menggambarkan diri mereka sendiri sebagai ingin sama-sama menang padahal

19
sebenarnya hanya untuk memenangkan diri mereka sendiri. Mereka berbicara seperti
negosiator integratif, tetapi bertindak seperti perunding distributif. Cara terbaik
untuk mengatasi hal ini adalah dengan mengawasi kerja mereka dan memahami
posisi yang mereka ambil.

20
BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Negosiasi integratif yang berhasil dapat terjadi jika kedua pihak memiliki predisposisi
untuk menemukan solusi bersama yang dapat diterima oleh keduanya. Unsur kunci pada
sebuah situasi negosiasi integratif adalah keyakinan bahwa semua pihak dapat mendapatkan
keuntungan. Kedua pihak harus termotivasi untuk berkolaborasi dan bukan untuk bersaing,
mereka harus berkomitmen untuk mencapai sebuah tujuan yang menguntungkan kedua pihak
dan bukan hanya memenuhi kepentingan sendiri. Mereka harus menerapkan gaya
interpersonal yang lebih menyenangkan daripada yang menantang, lebih terbuka dan
mempercayai daripada yang menghindar dan defensif, lebih fleksibel (tetapi tegas) daripada
yang keras kepala ( tetapi mengalah).

21
DAFTAR PUSTAKA

Lewicki, Roy J., Barry, Bruce, & Saunders, David M. 2012. Negosiasi Edisi 6. Jakarta:
Salemba Humanika.

22