BUTLER LUMBER COMPANY

1.- ANALISIS DE LA EMPRESA

Análisis Interno.- Butler Lumber Company es una empresa situada a las afueras de una
gran ciudad ubicada en la costa del pacífico, se dedica a la distribución al detall de productos
madereros en el área local. Sus productos son madera contrachapada, modulares marcos y
elementos para puertas. Buthler tenía un ayudante que hacía todo lo que Butler hacía,
tenían 10 empleados 5 de ellos participaban en la administración y las ventas y otros cinco
de ellos trabajaban en el almacén y conduciendo los camiones, No tenía agente de ventas
porque las ventas las realizaba por teléfono la empresa no tenía un área de marketing ya
que sus mayores ventas eran para reparaciones. La empresa Butler Lumber Company sufría
una escasez de efectivo y se había obligado a incrementar su endeudamiento.

Análisis Externo.- Butler Lumber Company el mercado le era favorecía por la construcción
de casas nuevas, además eran los únicos en esta rama, los proveedores permitían algún
retraso en los pagos, Butler no tenía muchos beneficios por los descuentos en las compras
debido a su falta de liquidez, además tiene un incremento en su endeudamiento por la
compra de las acciones a Stark

ANALISIS DEL NEGOCIO

VENTAS Y CLIENTES
Las actividades de la empresa se limitaban a la distribución al detalle de productos
madereros en el área local tales como madera contrachapada, molduras marcos y
elementos para puertas.

El volumen de ventas anual es de:

Año 1988 1989 1990 1991

Ventas 1.697.000$ 2.013.000$ 2.694.000$ 718.000$

Con un crecimiento estable en sus ventas de del 18% y del 33% correspondiente

Existe un mayor porcentaje de ventas en los meses de agosto y marzo del 55%, y en los 6
meses restantes se tendría el 45% restante de las ventas donde son estables en tiempos
de crisis ya que si se construyen menos viviendas nuevas se reformarán más de la
existentes y viceversa.

Posee muchos clientes, constructores pequeños, autónomos, No posee personal de ventas,

estas son realizadas por teléfono.

OPERACIONES Y PRODUCCION
Butler Lumber Company posee una producción uniforme anualmente, posee precios
competitivos, descuentos sustentables en compras del material, descuentos en ventas por
cantidades y condiciones de pago a 30 días neto factura, control de los gastos, personal
proactivo, su mayor volumen de ventas eran para trabajos de reparación y la construcción
de viviendas nuevas, operaciones conservadoras, control del negocio y control sobre sus
créditos, mercado en todo momento de los productos.

DIRECCION
- La dirección esta a cargo de El Sr. Butler. Antiguamente junto con su cuñado Henry Stark
a quien compró su parte mediante pagaré en 1988. El Sr. Butler Es un hombre enérgico de
39 años, muy trabajador, que posee un enfoque conservador, de buena personalidad.

EXPERIENCIA:
Lleva 10 años en el negocio desde la fundación de su empresa
- Según los proveedores es una persona muy fiable, con alto control en gastos.

ESTRATEGIA:
- Obtiene grandes descuentos por cantidad de pedido lo que le permite competir en precio
- Financiación espontánea a los clientes mediante pago a 30 días
- Mantiene un alto nivel de existencias por lo que sirve con rapidez los pedidos.
- Le compran por proximidad, por ubicación

BUTLER LUMBER COMPANY

Gastos de explotacion para los años finalizados a 31 de diciembre de 1988 - 1990 y

para el primer trimestres de 1991

Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año1991

Ventas 1697 2013 2694 718
Compras 1278 1524 2042 660
Costo de ventas 1222 1437 1950 522
Margen Bruto 475 576 744 196
Gastos de explotacion 425 515 658 175
EBIT 50 61 86 21
Intereses 13 20 33 10
EBT 37 41 53 11
Provision impuestos 6 7 9 2
Beneficio Neto 31 34 44 9
PARTICIPACION CRECIMIENTO
Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año1991 Año 1989 Año 1990
100,00% 100,00% 100,00% 100% 18,62% 33,83%
75,31% 75,71% 75,80% 92% 19,25% 33,99%
72,01% 71,39% 72,38% 73% 17,59% 35,70%
 27,99% 28,61% 27,62% 27% 21,26% 29,17%
25,04% 25,58% 24,42% 24% 21,18% 27,77%
2,95% 3,03% 3,19% 3% 22,00% 40,98%
0,77% 0,99% 1,22% 1% 53,85% 65,00%
2,18% 2,04% 1,97% 2% 10,81% 29,27%
0,35% 0,35% 0,33% 0% 16,67% 28,57%
1,83% 1,69% 1,63% 1% 9,68% 29,41%

RAZONES FINANCIERAS
Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año1991
Crec. en ventas 18,62% 33,83%
Margen 27,99% 28,61% 27,62% 27,30%
Ebit/ Gto. Fin. 3,85 3,05 2,61 2,10
ROS 1,83% 1,69% 1,63% 1,25%

Ventas : Las ventas poseen un crecimiento estable de 18 y 34% para los años 1989 y 1990
correspondientemente.

El margen Bruto es estable, en torno al 21% - 27% Es un margen razonable que se mantiene
en el transcurso del tiempo

EBIT: Aunque se mantiene estable , no es muy alto, por lo que la empresa da una idea de
que no maneja bien sus operaciones ordinarias:
sus gastos operativos son demasiado altos lo que le hace pasar de un 28% de
margen a un 2 – 1.5% de EBITDA.
Negativo.

BUTLER LUMBER COMPANY

Balance de situación a 31 de diciembre de 1988 - 1990, y a 31 de marzo de 1991

(En miles de dólares)

Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año1991
Caja 58 49 41 31
Cuentas x Cobrar-neto 171 222 317 345
Stocks 239 325 418 556
Total activo Circulante 468 596 776 932
Inmovilizado Neto 126 140 157 162
Total Activo 594 736 933 1094

Efectos a pagar- banco 0 146 233 247

Efectos a pagar -Sr. Stark 105 0 0 0
Efectos a pagar Proveedores 0 0 0 157
Proveedores 124 192 256 243
Otros acreedores 24 30 39 36
Porción a corto de deuda a
largo 7 7 7 7
Total exigible a corto 260 375 535 690
Deuda a largo plazo 64 57 50 47
Total exigible 324 432 585 737
Fondo Propio 270 304 348 357
Total Pasivo 594 736 933 1094

PARTICIPACION CRECIMIENTO
Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año1991 Año 1989 Año 1990
9,76% 6,66% 4,39% 2,83% -15,52% -16,33%
28,79% 30,16% 33,98% 31,54% 29,82% 42,79%
40,24% 44,16% 44,80% 50,82% 35,98% 28,62%
78,79% 80,98% 83,17% 85,19% 27,35% 30,20%
21,21% 19,02% 16,83% 14,81% 11,11% 12,14%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 23,91% 26,77%

0,00% 19,84% 24,97% 22,58% 59,59%

17,68% 0,00% 0,00% 0,00% -100,00%
0,00% 0,00% 0,00% 14,35%
20,88% 26,09% 27,44% 22,21% 54,84% 33,33%
4,04% 4,08% 4,18% 3,29% 25,00% 30,00%
1,18% 0,95% 0,75% 0,64% 0,00% 0,00%
43,77% 50,95% 57,34% 63,07% 44,23% 42,67%
10,77% 7,74% 5,36% 4,30% -10,94% -12,28%
54,55% 58,70% 62,70% 67,37% 33,33% 35,42%
45,45% 41,30% 37,30% 32,63% 12,59% 14,47%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 23,91% 26,77%

IINDICADORES FINANCIEROS

Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año1991

Liquidez
Razon Circulante 1,80 1,59 1,45 1,35
Prueba Acida 0,88 0,72 0,67 0,54
Capital de trabajo 208 221 241 242

Eficiencia
Rotacion de Activo total 13,47 14,38 17,16 17,73
Rotacion de Activos
Fijos 2,86 2,74 2,89 2,63

Operativos
Dias prom C x C 36,28 39,70 42,36 43,25
Dias prom Inv. 70,41 81,42 77,17 95,86
Dias prom Pago Prov. 34,93 45,35 45,13 54,55
Ciclo de caja 71,76 75,77 74,40 84,56

Deuda
Razon Deuda 1,20 1,42 1,68 2,06
Apalancamiento 2,20 2,42 2,68 3,06

Rentabilidad
ROA 5,22% 4,62% 4,72% 3,29%
ROE 11,48% 11,18% 12,64% 10,08%

ROE :En torno al 11 - 13%, la rentabilidad para los accionistas no es razonable ya que en la coyuntura
de esa época, la tasa de interés de los bancos rondaba el 11%, por lo que hubiese sido mas factible
para ellos, con un riesgo menor.
ROA: En torno al 5% la tasa no supera la de otras alternativas para generar rentabilidad, inversiones
en la bolsa resultarían mas factibles.

Riesgos operativos : Uno de los puntos cruciales en el giro de negocio es el costo de la materia
prima, por lo cual es necesario aprovechar el descuento por pronto pago que nos otorgan nuestros
proveedores de otra forma estaríamos perdiendo nuestra ventaja competitiva en el mercado.
Riesgos Financieros, existe el riesgo de que si se presentara una disminución de las ventas se
incurriría en perdida, así mismo un incremento en el costo de la materia prima, ya sea por causas
predeterminadas o por los intereses que se están cobrando ahora no se podrá financiar las
operaciones del negocio.
La razón de deuda se sigue incrementado debido a que las ventas crecen es necesario tener una
fuente de financiamiento cada vez mayor, lo cual no se traduce en mayores utilidades.
Apalancamiento: Si bien se pueden incrementar los ingresos, los riesgos también se multiplican por
que seria necesario poner en marcha un plan que permita mejorar la eficacia operativa de sus
procesos en administración de inventarios y pago a proveedores.

NOF y Capital de trabajo

AÑO Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año1991
Caja 58 49 41 31
Cuentas x C 171 222 317 345
Inventario 239 325 418 556
Proveedores 124 192 256 243
Otros acreedores 24 30 39 36
NOF 320 374 481 653

Capital Trabajo
Deuda Lp 64 57 50 47
Fondos Propios 270 304 348 357
Act Lp 126 140 157 162
Capital trabajo 208 221 241 242

NOF vs CT
1000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0
Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año1991

NOF Capital trabajo

PLAN DE ACCIÓN:

 Con respecto al Sr.Buttler y la manera en la que administraba su negocio, podemos decir

que cuenta con una ineficiencia en el desarrollo de sus actividades, ya que no existe
 delegación de autoridad dentro de la empresa, porque las responsabilidades de administrar
ésta compañía están relacionadas con la ayuda de 10 personas, que por la gran acogida que
tiene la empresa en el mercado, no son suficientes para dar un buen servicio y puede correr
el riesgo de fraude o robo del inventario de mercaderías porque no hay un control interno
óptimo.
 En cuanto a los préstamos adquiridos por el Sr. Buttler para subsistir a la empresa, yo pienso
que si debería considerarlo, porque los $465.000 le servirían de mucha ayuda para cubrir
las obligaciones que mantiene con los proveedores y con la participación de su cuñado , a
su vez, una parte del dinero podría ser utilizada para realizar mantenimiento del inventario,
ya que por ser madera, puede correr el riesgo de que se pueda deteriorar, de igual manera,
y si ya está entrado en gastos, podría realizar la contratación de personal, al que debería
clasificar por áreas en las cuales, debe tener más cuidado, como la administración, entrega
y recibo de mercaderías.
 En relación al período de pago, podría llegar a un acuerdo, para que los días de cobro por
parte de los proveedores, en relación a la cantidad de compra se posterguen unos días más,
con el objetivo de recaudar el dinero necesario con el respectivo cobro de los clientes, para
poder pagar a tiempo las facturas y así también, poder acceder a los descuentos en las
futuras compras.
Las compras para el año de 1990 llegan a $2042 m, por lo cual se calcula un indice diario de
$5,67 m, la politica de pago a rpoveedores es de 30 dias sin embargo existe una desviacion
de 15,13 dias, por lo cual el costo que deben asumir nuestros proveedores se estima en
$112,5m, aunque esto le ha ayudado a la empresa a financiarse, es el indice mas claro de
problemas financieros y razon por la cual los contratos con proveedores pueden ser
susceptibles a ser erosionados.
 En lo que tiene que ver con los cobros a los clientes, como ya están acostumbrados a pagar
dentro de 30 días, y siendo estos, los clientes potenciales que mantiene la empresa, lo que
el Sr. Buttler podría hacer es, cobrar un adelanto de la venta, con lo cual pueda solventar
las deudas que a diario se le puedan presentar.
En el año 1990 las ventas fueron de $ 2694 lo que se traduce en ventas diarias por $7,5 m,
su politica de corbo es de 30 dias sin embargo los indicadores señalan que estamos tardando
42 dias en realizar el cobro a partir de estos 12 dias podemos determinar que el balance es
afectado en $89.8m reduciendo la liquidez.