Anda di halaman 1dari 38

Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

MANAJEMEN STRATEJIK
pegawai dimana skill art > science yang artinya benar-benar
teori yang ada terkadang kurang dapat menjelaskan
CHAPTER 1 (Interpersonal Skill).

THE NATURE STRATEGIC MANAGEMENT “Strategies formulated but not implemented serve no
useful purpose.”
“The challenge of implementation is to stimulate
What is Strategic Management? managers and employees throughout an organization to
work with pride and enthusiasm toward achieving stated
Gagasan penting dari strategic management: “Achieve and objectives.”
maintain competitive advantage.”
- Evaluation
Defining Strategic Management o reviewing external & internal faktor yang sangat
Definisi dari strategic management adalah sebuah mendasar dan penting
keterampilan/ ilmu yang menerapkan formulasi, dalam current strategies,
implementasi, dan evaluasi cross-functional decision yang o mengukur performa,
dapat memampukan perusahaan untuk mencapai goalnya. o mengambil langkah koreksi.
“Strategy evaluation is needed because success today is no
Strategic Management = Strategic Plan. guarantee of success tomorrow!”
Tahapan strategic management terjadi pada 3 level hirarki
Strategic Planning yang terdiri atas formulasi, implementasi, dalam organisasi yaitu corporate,
dan evaluasi adalah mengeksploitasi dan menciptakan divisional, atau strategic business unit, dan functional.
sebuah opportunity di masa yang mendatang. Sebuah sehingga ketiga hal ini dapatditerapkan dengan baik apabila
perusahaan harus memiliki sebuah good strategic plan terjadi komunikasi dan interaksi yang baik di dalam
untuk dapat untuk berkompetisi dengan baik, sesuai organisasi. Berbeda dengan small business, para top level
dengan gagasan penting strategic management di atas. manager harus involved dalam proses pencapaian strategic
Sebuah strategic plan dihasilkan dari sebuah pembentukan goal dan implementasi strategic plan tersebut.
managerial choice yang cukup rumit dari banyaknya good
alternatives untuk perusahaan. Integrating Intuition and Analysis
Strategic management merupakan sebuah proses yang
Stages of Strategic Management dilakukan perusahan untuk mengambil keputusan dimana
penerapannya tidak hanya membutuhkan ilmu terapan
Tahapan dari strategic management: yang benar-benar pasti layaknya one-two-three approach.
- Formulation Dibutuhkan sebuah kemampuan intuitive yang
o develop visi dan misi perusahaan; mengandalkan past experience dan judgement untuk
o identifikasi TOWS; menghasilkan good strategic decisions. Sehingga
o membentuk long-term objective perusahaan; perusahaan harus dapat menentukan dan menyeimbangkan
o mengenerate alternative strategies; kedua pendekatan tersebut.
o dan mengejar satu strategi yang akan dicapai .Issue dalam
tahap formulation: menentukan bisnis perusahaan, “Imagination is more important than knowledge, because
menentukan bagian bisnis apa yang harus knowledge is limited, whereas imagination embraces the
ditinggalkan,mengalokasikan sumber daya yang ada, entire world.”
menentukan market dari bisnis, dll. “In a sense, the strategic-management process is an
attempt both to duplicate what goes on in the mind of a
- Implementation brilliant, intuitive person who knows the business and to
o Membangun annual objectives, couple it with analysis.”
o Merancang kebijakan,
o Memotivasi pekerja, Adapting to Change
o Alokasi resource agar formula yang sudah diciptakan Dengan konsep Strategic Management yang ada,
dapat dieksekusi. seharusnya dapat secara terus-menerus memonitor event
Issue dalam tahap implementation : mengembangkan internal dan external di dalam perusahaan sehingga secara
strategi yang mendukung budaya bertahap dapat diubah sesuai dengan kebutuhan. Untuk
kerja sebuaha perusahaan, menciptakan structure yang dapat bertahan, perusahaan harus dapat beradaptasi
efektif, mempersiapkan budget, dengan perubahan. Strategic-Management process
mengembangkan dan memanfaatkan information system, memiliki peran agar perusahaan dapat secara efektif untuk
dll. change in long run.
Strategy Implementation = mengubah formulasi menjadi Key Terms in Strategic Management
sebuah action. Dalam tahap ini,penting sekali memotivasi

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2027
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

.“Business Strategies may include geographic expansion,


Competitive Advantage diversification, product development, market penetration,
Dalam strategic management fokus utama perusahaan retenchment, diversiture, and joint venture.”
adalah untuk memiliki dan memaintain competitive
advantage. Setiap apa yang dilakukan perusahaan akan Annual Objectives
selalu diperbandingkan dengan rival perusahaan tersebut. Merupakan short-term milestones yang mengharuskan
organisasi untuk mencapai long-term objectives dimana
Strategists annual objectives harus measurable, quantitatives,
Strategist adalah seorang individual dimana orang tersebut challenging, realistic ,consistent, dan prioritized.
merupakan yang paling bertanggung jawab dari sebuah
kesuksesan dan kegagalan dari sebuah organisasi. Strategist Policies
yang tergambar dalam jabatan CEO, Chair of the board, Merupakan sarana untuk mencapai objectives. Policies itu
executive director, dll. Membantu organisasi untuk termasuk guidelines, rules,procedures, untuk mendukung
memperoleh, menganalisis, dan mengorganize informasi. perusahaan memiliki effort mencapai objektifnya. Policies
Posisi CEO merupakan posisi yang paling strategis dan dapat diterapkan pada berbagai corporate level dan dapat
memiliki autoritas terbesar di dalam sebuah diterapkankepada seluruh fungsionaris organisasi.
perusahaan dan juga bertanggung jawab atas setiap
profit/loss outcomes didalam perusahaan. Three important questions to answer in developing
strategic plan:
Vision and Mission Statements 1. Where we are now
Visi - “What do we want to become?” harus diterapkan 2. Where does we want to go
paling pertama dalam strategic planning, dan untuk 3. How are we going to get there
membentuk sebuah mission statement.
“Every organization has a vision, mission, objectives, and
Misi - ” What is our business?” sebuah enduring statement strategy, even if these elements are not consciously
of purpose yang membedakan bisnis perusahaan dengan designed, written, or communicated.”
perusahaan lain, dimana dengan adanya misi membantu Strategic Management Process adalah sebuah proses yang
parastrategist untuk menentukan scope dan nature dinamis dan continuous. Perubahan pada satu komponen
operasional sebuah perusahaan untuk menilai potential dari gambar di atas akan memengaruhi komponen lainnya.
attractiveness dari pangsa pasar di masa yang mendatang Strategic Management merupakan never-ending process.
dan aktivitas- aktivitas di masa mendatang yang disesuaikan Aplikasi dari strategic management biasanya lebih
dengan visi perusahaan. formalized pada well-established organizations dan larger
organizations. Formality refers to the extent that
External Opportunities and Threats participants, responsibilities, authority, duties, and
External Opportunities and Threats mengacu pada pada approach are specified.
setiap economic, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan competitive “Greater formality in applying the strategic-management
trends dan event yang dapat memengaruhi organisasi di process is usually positively associated with the cost,
masa yang mendatang. Opportunities dan Threat tidak comprehensiveness, accuracy, and
dapat dikontrol oleh perusahaan. Prinsip dasar dari success of planning across all types and sizes of
strategic management terkait hal ini adalah memformulasi organizations.”
strategi agar dapat mengambil keuntungan eksternal dan
meminimalisasi threat yang ada. Dalam hal ini, identifying, Benefit of Strategic Management
monitoring, dan evaluating opportunity dari luar adalah Historical Benefits : Membantu organisasi memformulasi
kunci kesuksesan perusahaan-perusahaan, dimana biasanya strategi yang lebih baik, melalui pendekatan yang lebih
perusahaan melakukan research dan mencerna informasi rational, sistematik, dan logis.
eksternal disebut sebagai environmental scanning atau Komunikasi merupakan kunci dalam kesuksesan strategic
industy analysis management
Internal Strength and Weaknesses Financial Benefit
Internal strength dan internal weaknesses adalah sebuah This quote sums it all:
aktivitas yang dapat dikontrol oleh para anggota organisasi. “Businesses using strategic-management concepts show
significant improvement in sales, profitability, and
Long-term Objectives productivity compared
Objektif merupakan specific results yang dicari oleh to firms without systematic planning activities”
organisasi dalam mengejar basic mission perusahaan. Long
term artinya lebih dari satu tahun. Objective menyatakan Why do some firm do no strategic planning?
arah organisasi; membantu evaluasi; menciptakan sinergi; - Fear of failure - Overconfidence
mengungkapkan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan - Prior bad experience - Self-interest
menyediakan basis untuk POLC activities. - Fear of the unknown - Suspicion
- Honest difference of opinion - Fire fighting
Strategies - Lack of knowledge of strategic planning - Poor reward
Srategi adalah sarana untuk mencapai tujuan jangka structures
panjang - Waste of time - Too expensive
- Laziness - Content with success

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2028
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

Pitfall in Strategic Planning Milton Friedman asserts that organizations have no


Strategic planning is an involved, intricate, and complex obligation to do any more for society than is legally required
process that takes an organization into uncharted territory.
Strategic planning bukanlah resep untuk menjadi sukses. Social policy
Strategic planning adalah sebuah proses dan perjalanan concerns what responsibilities the firm has to employees,
untuk menyelesaikan masalah dalam mencapai objektif consumers, environmentalists, minorities, communities,
perusahaan. shareholders, and other groups
Firms should strive to engage in social activities that have
Guideline for Effective Strategic Management economic benefits
- A people process more than a paper process
- A learning process Environmental Sustainability
- Words supported by numbers Employees, consumers, governments, and society are
- Simple and nonroutine especially resentful of firms that harm rather than protect
- Varying assignments, team membership, meeting formats, the natural environment
and planning Conversely people today are especially appreciative of firms
calendars that conduct operations in a way that mends, conserves,
- Challenging assumptions underlying corporate strategy and preserves the natural environment
Lack of Standards Changing
CHAPTER 3 Uniform standards defining environmentally responsible
company actions are rapidly being incorporated into our
Business Ethics/Social Responsibility/Environmental legal landscape .It has become more and more difficult for
Sustainability firms to make “green” claims when their actions are not
substantive, comprehensive, or even true

Social responsibility Managing Environmenta


actions an organization takes beyond what is legally
required to protect or enhance the well-being of living Affairs in the Firm
things Environmental strategies can include:
--developing or acquiring green businesses
Sustainability --divesting or altering environment-damaging businesses
the extent that an organization’s operations and actions --striving to become a low-cost producer through waste
protect, mend, and preserve rather than harm or destroy minimization and energy conservation
the natural environment --pursuing a differentiation strategy through green-product
features
Business ethics
principles of conduct within organizations that guide Reasons Why Firms Should “Be Green”
decision-making and behavior Consumer demand for environmentally safe products and
packages is high.
Code of Business Ethics Public opinion demanding that firms conduct business in
To ensure that the code of ethics is read, understood, ways that preserve the natural environment is strong.
believed, and remembered, periodic ethics workshops are Environmental advocacy groups now have over 20 million
needed to sensitize people to workplace circumstances in Americans as members. Federal and state environmental
which ethics issues may arise regulations are changing rapidly and becoming more
complex. More lenders are examining the environmental
Whistle-blowing liabilities of businesses seeking loans.
refers to policies that require employees to report any Many consumers, suppliers, distributors, and investors shun
unethical violations they discover or see in the firm doing business with environmentally weak firms. Liability
suits and fines against firms having environmental problems
An Ethics Culture are on the rise.
Ethics training programs should include messages from the
CEO or owner of the business emphasizing ethical business Be Proactive, Not Reactive
practices, the development and discussion of codes of A proactive policy views environmental pressures as
ethics, and procedures for discussing and reporting opportunities and includes such actions as developing green
unethical behavior products and packages, conserving energy, reducing waste,
recycling, and creating a corporate culture that is
Bribery environmentally sensitive.
the offering, giving, receiving, or soliciting of any item of
value to influence the actions of an official or other person ISO 14000/14001 Certification
in discharge of a public or legal duty The ISO 14000 family of standards concerns the extent to
is a crime in most countries of the world, including the which a firm minimizes harmful effects on the environment
United States caused by its activities and continually monitors and
improves its own environmental performance.
Social Responsibility
Ralph Nader proclaims that organizations have tremendous ISO 14001 is a set of standards adopted by thousands of
social obligations firms worldwide to certify to their constituencies that they

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2029
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

are conducting business in an environmentally friendly time yang lebih singkat dari rival, biaya lebih rendah dari
manner ,results in an environmental management system rival, cakupan geografis yang lebih luas dari rival, dll.
Walaupun objektif finansial penting dalam perusahaan,
Major Requirements of an EMS terkadang muncul trade-off antara objektif. Misalnya,
-- Show commitments to prevention of pollution, continual perusahaan dapat meraih cashflow yang lebih baik dengan
improvement in overall environmental performance, and menaikkan harga,
compliance with all applicable statutory and regulatory namun akan menurunkan market share di masa yang akan
requirements datang; atau hal-hal yang biasanya berhubungan dengan
--Identify all aspects of the organization’s activities, resiko, etika bisnis, keinginan untuk melestarikan
products, and services that could have a significant impact lingkungan, dan isu-isu tanggung jawab sosial. Biasanya,
on the environment, including those that are not regulated yang terbaik adalah dengan berusaha mencapai objektif
--Set performance objectives and targets for the stratejik yang menguatkan posisi perusahan dibanding
management system that link back to three policies: (1) rivalnya. Selanjutnya, objektif finansial dapat dicapai
prevention of pollution, (2) continual improvement, and (3) dengan terlebih dahulu berfokus pada pencapaian objektif-
compliance objektif stratejik yang meningkatkan competitiveness dan
--Meet environmental objectives that include training kekuatan pasar.
employees, establishing work instructions and practices,
and establishing the actual metrics by which the objectives Not Managing by Objectives
and targets will be measured Jika tidak dikendalikan dengan objektif-objektif, biasanya
--Conduct an audit operation of the EMS alternatif berikut yang akan terjadi, dan harusnya menjadi
1. Take corrective actions when deviations from the sesuatu yang dihindari:
EMS occur
- Managing by Extrapolation – yaitu bersikeras melakukan
hal yang sama, karena merasa bahwa semua akan tetap
CHAPTER 4 berjalan baik.
- Managing by Crisis – daripada bersikap reaktif, alternatif
ini malah seakan-akan menunggu event/ krisis terjadi, baru
TYPES OF STRATEGIES membuat management decisions
- Managing by Subjectives – dengan tidak ada general plan,
setiap orang hanya diminta untuk melakukan terbaik yang
Long-Term Objectives mereka rasa bisa mereka lakukan. Hal ini biasa dinamakan
Tujuan jangka panjang menggambarkan hasil-hasil yang the
diinginkan setelah melakukan berbagai stategi, biasanya mystery approach to decision making karena bawahan
dengan jangka waktu 2 – 5 tahun. ditinggalkan untuk mencari tau
sendiri apa yang terjadi dan harus apa
The Nature of Long-Term Objectives - Managing by Hope – keputusan dibuat berdasarkan
Objektif harusnya bersifat kuantitatif, dapat diukur, keyakinan bahwa masa depan akan terjadi sesuai dengan
dipahami, challenging, hierarchical, namun dapat dicapai asumsi-asumsi yang kita harapkan
dan kongruen diantara unit-unit dalam organisasi – objektif
harus terasosiasi pula dengan timeline. Contoh objektif: The Balanced Scorecard
pertumbuhan penjualan, social responsibility.Objektif yang Balanced scorecard adalah alat mengevaluasi strategi dan
dibangun dengan jelas memiliki banyak benefit seperti: teknik untuk mengontrol. Balanced scorecard digunakan
adanya arah, sinergi, pembuatan prioritas, mengurangi untuk menyeimbangkan financial measures dengan
ketidakpastian dan konflik, serta mengalokasikan lebih baik mengontrol nonfinancial measures, seperti: kualitas produk
sumber daya dan desain pekerjaan. Objektiflah yang dan layanan pelanggan. Penjelasan mengenai balanced
menjadi standar untuk evaluasi, termasuk managerial scorecard
performance. akan lebih lengkap dalam bab evaluasi dan review strategi,
namun penting untuk digarisbawahi bahwa dalam
Objektif jangka panjang diperlukan untuk setiap level dalam membangun dan mengevaluasi objektif perusahaan, yang
organisasi: korporat, divisi dan fungsional. Arthur D. Little harus dilihat bukan hanya financial measures saja. Balanced
mengemukakan bahwa seharusnya pemberian insentif scorecard dalam perusahaan adalah daftar key objectives
didasarkan juga pada kontribusi individu dalam objektif dan yang sedang ingin dicapai, dengan memasukkan jangka
strategi jangka panjang, selain objektif tahunan. Karena, waktu, serta siapa yang bertanggung jawab atas objektif
tanpa objektif jangka panjang sebuah organisasi akan tersebut.
berjalan tanpa arah ke akhir yang tidak diketahui. Sukses
sangat jarang terjadi karena kebetulan, namun adalah hasil Types of Strategies
kerja keras yang diarahkan pada objektif-objektif tertentu. Alternatif-alternatif strategi yang ingin dicapai perusahaan,
dapat dikategorikan dalam 11 hal, yaitu:
Financial versus Strategic Objectives forward integration, backward integration, horizontal
Dua tipe objektif yang umumnya ada dalam organisasi integration, market penetration, market development,
adalah objektif finansial dan objektif stratejik. Objektif product development, related diversification, unrelated
finansial biasanya berkaitan dengan pertumbuhan revenue, diversification, retrenchment, divestiture, dan liquidation.
earning, dividen dan profit margin yang lebih tinggi, dll;
sedangkan objektif stratejik mencakup kenaikan market Banyak perusahaan yang secara simultan berusaha
share, delivery mencapai 2 strategi

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2030
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

sekaligus; namun hal ini dapat menjadi resiko di masa yang


akan datang; mengingat sumber daya perusahaan terbatas, Tujuh guideline yang menunjukkan strategi ini dapat efektif,
sehingga perusahaan harus membuat prioritas. Namun, adalah:
kombinasi strategi biasanya digunakan perusahaan yang a. Pemasok saat ini costly, tidak dapat diandalkan dan tidak
large diversified karena divisi-divisi memiliki objektifnya dapat memenuhi
sendiri. kebutuhan perusahaan dengan baik
b. Jumlah pemasok sedikit, sedangkan kompetitor banyak
Levels of Strategies c. Saat perusahaan sedang bersaing di industri yang sedang
Seperti yang telah dibahas pada Chapter 1, dalam bertumbuh
pembuatan strategi, pengikutsertaan lower dan middle d. Saat menjaga kestabilan harga adalah faktor yang penting
level managers menjadi suatu perhatian pula. Dalam e. Pemasok sekarang memperoleh profit margin yang besar
perusahaan besar, biasanya ada 4 level strategi yaitu: f. Perusahaan membutuhkan material dengan cepat
corporate, divisional, functional dan operational. Dalam
perusahaan ini, orang yang Horizontal Integration
bertanggungjawab dengan keefektifan strategi dalam tiap Adalah strategi untuk memperoleh kepemilikan atau
level, adalah: CEO (corporate), president/ executive vice meningkatkan kontrol
president (divisional), CFO/ CIO/ HRM/ CMO (functional), terhadap kompetitor perusahan; seperti merger, akuisisi,
dan plant manager, regional sales manager, dll take over kepemilikan untuk increased economies of scale
(operational). dan memungkinkan knowledge transfer.
Sedangkan, dalam perusahaan berskala kecil, orang yang Lima guideline ini menandakan strategi ini akan efektif bila
bertanggungjawab untuk keefektifan strategi ialah pemilik dijalankan:
bisnis (company), dan sama dengan perusahaan berskala a. Saat perusahaan mungkin mendapatkan karakteristik
besar untuk level lain. Orang-orang yang bertanggungjawab monopolistik tanpa larangan pemerintah karena telah
ini adalah orang yang berpartisipasi dan memahami menurunkan kompetisi
sehingga memudahkan koordinasi, fasilitasi dan komitmen, b. Perusahaan berkompetisi dalam industri yang sedang
tanpa adanya inkonsistensi, inefisiensi dan miskomunikasi. berkembang
c. Ketika increased economies of scale menjadi hal yang
Berikut adalah penjelasan masing-masing tipe strategi: penting (competitive
1. Integration Strategies advantages)
d. Organisasi memiliki sumber daya (modal dan manusia)
Forward Integration untuk mengelola
Adalah usaha memperoleh kepemilikan/ meningkatkan organisasi yang akan dikembangkan
kontrol pada distributor/ ritel. Misalnya, dengan membuat e. Kompetitor sedang stuck karena kekurangan managerial
website yang dapat langsung menjual pada konsumen, atau expertise/ hal-hal lain yang perusahaan miliki
dengan franchising.
2. Intensive Strategies
Berikut adalah guideline yang mengindikasikan penggunaan
strategi ini dapat efektif: Market Penetration
a. Saat biaya distributor mahal, atau distributor tidak dapat Usaha untuk meningkatkan market share produk dalam
diandalkan untuk pasar dengan meningkatkan
memenuhi kebutuhan pelanggan usaha pemasaran, misalnya dengan menambah
b. Saat distributor yang berkualitas sedikit salesperson, meningkatkan
c. Saat organisasi berkompetisi dalam industri yang sedang pengeluaran iklan, melakukan strategi promosi, dll.
berkembang dan ingin bertumbuh secara pesat Strategi ini akan baik dilaksanakan bila perusahaan memiliki
d. Organisasi memiliki sumber daya untuk mengelola komponen berikut:
distribusi produk perusahaan a. Pasar sekarang tidak saturated (jenuh) pada suatu produk
e. Perusahaan ingin mempertahankan kuantitas produksi tertentu saja
yang stabil b. Ketika rate pengguna produk/ pelanggan dapat naik
f. Distributor saat ini memiliki profit margin yang tinggi signifikan
untuk mereka c. Ketika secara historik, ada korelasi tinggi antara
pengeluaran untuk iklan dan penjualan
Backward Integration d. Increased economies of scale dapat menjadi competitive
Adalah strategi untuk mendapatkan kepemilikan/ kontrol advantage
lebih dari pemasok. Hal ini efektif ketika pemasok saat ini
kurang bertanggungjawab, costly dan tidak dapat Market Development
memenuhi kebutuhan pelanggan. Selain memperoleh Usaha memperkenalkan produk baru dalam suatu area
kepemilikan pemasok, alternatif lain yang sedang marak di geografis.
Amerika Serikat adalah: de-integration,yaitu melakukan Strategi ini akan baik dilaksanakan bila komponen-
negosiasi dengan beberapa komponen berikut ada dalam perusahaan:
pemasok, dan akan menjadi partner pemasok yang a. Saluran distribusi yang tersedia dapat diandalkan, tidak
memberikan best deal. mahal dan kualitasnya baik
Bagaimanapun, tren sekarang bergeser mengikuti b. Perusahaan memang baik dalam bidangnya
perusahaan Jepang yang c. Perusahan memiliki kapital dan sumber daya manusia
bernegosiasi dengan lebih sedikit pemasok, namun menjaga yang diperlukan untuk operasi yang expanded
hubungan baik dengan mereka. d. Saat organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2031
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

e. Industri dasar perusahaan sedang berkembang secara


pesat dan global Unrelated Diversification
Dibanding memperbaiki value chain perusahaan saat ini,
Product Development diversifikasi bisnis yang unrelated berfokus untuk
Strategi yang tujuannya untuk meningkatkan penjualan menaikkan financial performance perusahaan dalam
dengan memperbaiki/ memodifikasi produk/ jasa yang industri lain. Biasanya perusahaan dengan industri berbeda
sudah ada, biasanya dengan meningkatkan pengeluaran yang dicari adalah yang nilai asetnya undervalued,
untuk riset dan pengembangan. perusahaan yang mengalami financial distress atau
Guideline yang mengindikasikan perusahaan akan efektif perusahaan yang memiliki prospek untuk bertumbuh
menggunakan strategi ini, adalah: namun tidak memiliki modal. Tentu saja untuk mendukung
a. Perusahaan memiliki produk yang sukses, namun dalam diversifikasi ini, manajemen (khususnya top management)
tahap maturity harusnya memiliki kemampuan sangat baik dalam
b. Perusahaan bersaing dalam industri yang perkembangan melaksanakan fungsi manajemen. Guidelines yang
teknologinya sangat cepat mengindikasikan perusahaan cocok untuk menerapkan
c. Kompetitor menawarkan produk dengan kualitas lebih strategi ini,
baik dengan harga yang comparable adalah:
d. Perusahaan bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya tinggi a. Penerimaan akan bertambah secara signifikan dengan
e. Perusahaan memang kuat dalam kapabilitas riset dan penambahan produk baru yang unrelated
pengembangan b. Saat perusahaan berkompetisi dalam industri yang sangat
kompetitif/ no-growth (profit margin dan return industri
3. Diversification Strategies sangat rendah)
Secara umum, strategi ini akan dibagi menjadi 2, yaitu: 1) c. Saluran distribusi perusahaan yang sekarang dapat
related dan 2) unrelated. Biasanya perusahaan akan digunakan untuk produk baru
menggunakan strategi ini untuk meningkatkan sinergi, d. Produk baru memiliki pola penjualan yang countercylical
dengan cara: dibanding produk saat ini
e. Industri dasar perusahaan sedang mengalami penurunan
1) Mentransfer expertise, pengetahuan teknologi, dan f. Perusahaan memiliki sumber daya kapital dan manusia
kapabilitas suatu bisnis untuk bisnis lain yang baik untuk mengelola bisnis berbeda
2) Menggabungkan beberapa aktivitas yang berhubungan g. Perusahaan memiliki kesampatan untuk membeli bisnis
untuk menurunkan biaya 3) Memanfaatkan nama/ brand unrelated yang atraktif ini
yang sudah dikenal h. Ada financial sinergy antara perusahaan yang
4) Kolaborasi antar bisnis untuk menciptakan sumber daya mengakuisisi dan diakusisi
yang memiliki kapabilitas dan kekuatan Strategi ini pada i. Ketika pasar untuk produk lama perusahaan sudah
awalnya tidak sering digunakan karena perusahaan merasa saturated (jenuh)
kesulitan mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda, j. Ketika ada legislasi yang mengatur perusahaan tidak boleh
kemudian berkembang menjadi diversifikasi di industri berfokus pada satu industri aja (mengatur adanya
berbeda. Namun, Michael Porter akhirnya mengatakan kompetisi/ melarang monopoli)
bahwa hal terpenting
dalam diversifikasi bukan hanya berinvestasi di industri 4. Defensive Strategies
berbeda (karena hal itu dapat digunakan melalui instrumen
saham, misalnya) tetapi paling penting apakah diversifikasi Retrenchment (Turnaround/ Reorganizational)
menambah value untuk strategi perusahaan – dibandingkan Terjadi ketika perusahaan rearrange melalui biaya dan asset
apabila perusahaan tidak melakukan diversifikasi. reduction untuk
menaikkan kembali penjualan dan profit yang declining.
Related Diversification Bisa dilaksanakan melalui penjualan aset untuk
Dimana diversifikasi bisnis yang dilakukan perusahan, masih mendapatkan kas, menutup salah satu bisnis/ pabrik,
berhubungan dengan value chain-nya. Misalnya Merck & Co mengurangi tenaga kerja, dll. Bahkan dalam beberapa
mengakuisisi rivalnya (dan mendapatkan tambahan lini kasus, bankruptcy (prosedur likuidisasi) adalah hal yang
bisnis baru: biotech, consumer health, animal health), atau akhirnya dilakukan, ketika manajemen melihat tidak ada
Under Armour perusahaan yang memproduksi baju harapan untuk perusahaan dapat beroperasi dengan baik/
olahraga menambah lini bisnis sport shoes. Strategi ini perusahaan melakukan pembaharuan agreement untuk
efektif dijalankan bila perusahaan memiliki komponen utang-utangnya. Biasanya strategi ini akan efektif
berikut: dijalankan, apabila perusahaan:
a. Perusahaan tidak berkompetisi/ berkompetisi dalam a. Memiliki distinctive competence tertentu, namun gagal
industri yang slow growth secara konsisten untuk memenuhi objektif dan goalnya
b. Ketika mengeluarkan produk baru dan related dapat seiring waktu
menaikkan penjualan produk saat ini b. Menjadi salah satu yang lemah dalam suatu industri
c. Ketika mengeluarkan produk baru dan related dapat c. Perusahaan mengalami inefisiensi, profitabilitas rendah
dipricing dengan harga kompetitif dan karyawan yang rendah secara moral; termasuk tekanan
d. Ketika penjualan produk baru dan related dapat meng- dari pemegang saham untuk meningkatkan kinerja
offsett kapan penjualan produk saat ini tinggi dan rendah d. Perusahaan gagal memanfaatkan kesempatan dari pihak
e. Ketika penjualan produk saat ini sudah memasuki tahap luar, gagal untuk
declining mengurangi kelemahan internal
f. Perusahaan memiliki management team yang kuat

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2032
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

e. Perusahaan bertumbuh sangat pesat dan cepat sehingga


diperlukan
reorganization
Divestiture
Menjual divisi/ bagian dari perusahaan, yang biasanya
digunakan untuk
meningkatkan modal untuk akuisisi/ investasi di masa yang
akan datang. Divestiture dapat menjadi bagian dari strategi
retrenchment untuk “melepas” organisasi bisnis yang tidak
menguntungkan, memerlukan terlalu banyak modal, atau
tidak sesuai dengan kegiatan bisnis perusahaan yang lain
(fokus pada core business dan menjadi less diversified).
Strategi ini menjadi efektif, bila perusahaan:
a. Telah melakukan strategi retrenchment, namun gagal
untuk melakukan
improvement yang diperlukan
b. Memerlukan sumber daya untuk lebih kompetitif dari
posisi sekarang
c. Salah satu divisi menjadi yang paling bertanggung jawab
untuk kinerja perusahaan yang buruk
d. Saat suatu divisi tidak sesuai dengan bagian dari
organisasi yang lain
e. Memerlukan sejumlah kas yang besar dengan cepat dan
tidak dapat diperoleh dari sumber-sumber yang lain
f. Saat peraturan pemerintah soal monopoli (antitrust)
mengancam perusahaan Porter menekankan pentingnya seorang strategists untuk
melakukan analisis cost-benefit untuk melihat opportunities
Liquidation dari bisnis-bisnis perusahaan yang sekarang, dengan
Adalah strategi menjual aset perusahaan (yang tangible). potensial bisnis yang perusahaan dapat jalankan, dengan
Strategi ini menjadi hal yang paling sulit karena ini adalah tujuan untuk meningkatkan competitive advantage (berbagi
seolah-olah “pengakuan kekalahan” perusahaan dalam bisnis dan sumber daya akan mengurangi biaya).
pasar. Namun, hal ini lebih baik, daripada memaksakan
terus beroperasi dan rugi lebih banyak lagi. Ini adalah ciri- Cost Leadership Strategies (Tipe I dan II)
ciri perusahaan, dimana strategi ini efektif untuk dijalankan: Strategi ini berfokus pada pencapaian biaya yang rendah/
a. Saat organisasi tidak berhasil setelah melakukan strategi best-value cost; yang sejalan dengan adanya diferensiasi,
retrenchment dan divestiture misalnya economies of scale, persentase utilisasi kapasitas,
b. Satu-satunya alternatif adalah bankruptcy hubungan dengan pemasok dan distributor. Cara-cara lain
c. Saat pemegang saham (stockholder) perusahaan dapat seperti: menaikkan biaya R&D untuk pengembangan/
meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset modifikasi produk, biaya energi, dll. Strategi ini akan sangat
perusahaan efektif bila pembeli adalah price-sensitive, dan sedikit cara
untuk mencapai diferensiasi produk atau mungkin pembeli
Michael Porter’s Five Generic Strategies tidak terlalu peduli dengan perbedaan antar 1 brand dengan
Menurut Porter, strategi-strategi membuat perusahaan brand yang lain. Strategi ini dibagi ke dalam 2 tipe:
memperoleh competitive advantage melalui 3 dasar, yaitu:
cost leadership, differentiation dan focus. Cost leadership 1) Tipe I (Low Cost) adalah menawarkan produk kepada
berfokus pada memproduksi barang dengan biaya produksi pelanggan
paling rendah (untuk pelanggan yang price sensitive) dengan harga paling murah di pasar;
dengan 2 tipe (low cost dan best value). Tipe ketiga adalah 2) Tipe II (Best Value) adalah menawarkan produk kepada
differentiation, memproduksi barang yang dianggap unik pelanggan dengan best price – value yaitu produk dengan
dalam suatu industri (untuk pelanggan yang secara relatif atribut yang sama dengan kompetitor, namun dengan harga
price insensitive). Sedangkan, focus berarti memproduksi yang lebih murah.
produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok
kecil pelanggan, yang nanti akan dibagi lagi menjadi 2 tipe; Strategi ini dapat dicapai dengan:
sehingga total seluruhnya adalah 5 tipe. 1. Memastikan value chain activities lebih efisien daripada
industri; dan mengontrol faktor-faktor yang mempengaruhi
biaya, seperti: menguasai teknologi terbaru, mencari cara
agar kapasitas produksi dapat maksimal, dll.
2. “Merenovasi” aktivitas value chain agar mengurangi
biaya-biaya yang biasa terjadi, seperti: menjual barang
online, “mengamankan” pemasok/ distributor, dll.
Strategi ini akan menjadi sangat efektif, bila perusahaan
berada dalam kondisi:
a. Kompetisi harga dengan kompetitor sangat “panas”

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2033
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

b. Produk perusahaan dan kompetitor identik Strategi ini paling baik dijalankan ketika pelanggan memiliki
c. Hanya sedikit cara untuk mencapai diferensiasi produk preferensi yang berbeda dan rival tidak mencoba di segmen
d. Pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama yang sama. Perusahaan yang memakai strategi fokus ini
e. Pembeli sangat mudah berpindah dari produk biasanya berfokus pada kelompok pelanggan tertentu, atau
perusahaan ini ke perusahaan lain area geografis tertentu; intinya menawarkan produk terbaik
f. Pembeli sangat banyak dan memiliki bargaining power dalam pasar yang sempot.
yang tinggi untuk
menurunkan harga Tipe IV dan V ini akan efektif bila dijalankan oleh
g. Pendatang baru dalam industri menawarkan harga perusahaan dengan ciri-ciri:
“perkenalan” yang lebih rendah untuk menarik pelanggan a. Target market niche nya besar, menguntungkan dan
Intinya, strategi cost leadership yang baik biasanya sedang bertumbuh
memerlukan kerjasama seluruh perusahaan, dibuktikan b. Perusahaan leading dalam industri tidak melihat pasar ini
dengan efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, tidak sebagai yang
toleran terhadap waste, dan besarnya partisipasi setiap menguntungkan
karyawan dalam mengontrol. Sedangkan, resikonya adalah c. Perusahaan leading dalam industri menganggap biaya
jika strategi ini mudah diimitasi, kompetitor akan mengikuti yang dikeluarkan terlalu besar untuk memenuhi kebutuhan
dan profit industri secara keseluruhan akan turun. sekelompok pelanggan dibanding pasar besar
d. Saat industri memiliki segmen dan niches yang berbeda,
Differentiation Strategies (Tipe III) sehingga perusahaan dapat menentukan segmen mana
Strategi ini tidak menjamin adanya competitive advantage, yang paling cocok dengan sumber dayanya
apalagi jika ternyata standar produk yang telah e. Hanya sedikit rival yang melakukan spesialisasi dalam
didiferensiasi tidak memenuhi keinginan pelanggan atau segmen pasar ini
mudah diimitasi oleh rival. Diferensiasi adalah sukses bila Strategies for Competing in Turbulent, High-Velocity Market
fleksibilitas produk besar, compatibility nya lebih baik, lebih dihadapkan dengan perubahan yang sangat cepat, dengan
sedikit maintenance diperlukan, dll; contohnya adalah pilihan bereaksi, mengantisipasi atau memimpin pasar:
product development. Strategi ini tentu dapat dijalankan Perusahaan yang memilih untuk bereaksi akan
bila sudah ada studi mengenai preferensi konsumen untuk menggunakan defensive strategy.
menilai feasibility diferensiasi sebuah produk. Perusahaan yang terus berusaha menjadi leader akan
Diferensiasi yang sukses akan membuat pelanggan sangat menggunakan aggresive, offensive strategy dengan terus-
attached untuk sebuah produk, sehingga perusahaan dapat menerus berada di depan rivalnya; dengan memastikan
menjual dengan harga yang lebih tinggi. Selain produk, mereka memiliki sumber daya
diferensiasi dapat dilakukan di service/ pelayanan yang yang cukup. Walaupun lead-change strategy adalah yang
superior, ketersediaan suku cadang, dll. Strategi ini dapat paling baik, namun bahkan dalam saat-saat tertentu,
dikembangkan dimanapun dalam value chain perusahaan, perusahaan inipun h arus menjalankan strategi react to the
termasuk aktivitas supply chain, R&D, HR, dll. market dan strategi anticipate the market.
Resiko strategi ini adalah ketika pelanggan tidak menilai Means for Achieving Strategies
produk yang didiferensiasikan dengan harga yang tinggi;
dalam keadaan ini strategi cost leadership akan lebih Cooperationg Among Competitors
menguntungkan daripada strategi differentiation. Resiko Strategi yang menekankan kerjasama/ kolaborasi antar
lain adalah jika diferensiasi dapat dengan mudah ditiru oleh kompetitor semakin banyak digunakan. Strategi ini dapat
kompetitor. Tipe 3 ini akan efektif bila dijalankan oleh sukses dijalankan bila masing-masing perusahaan
perusahaan dengan ciri-ciri, seperti: berkontribusi hal-hal yang berbeda/ distinctive, misalnya
teknologi, distribusi, riset dasar, dll. Resiko strategi ini
a. Memiliki banyak cara untuk membedakan produk/ adalah adanya
jasanya dimana diferensiasi ini dinilai baik oleh pelanggan kemungkinan informasi-informasi yang tidak tercakup
b. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli berbeda- dalam perjanjian, diperjualbelikan oleh orang dalam
beda misalnya engineers, marketers, atau product developers.
c. Hanya sedikit rival yang melakukan pendekatan Trennya adalah perusahaanperusahaan berkompetisi dalam
differentiation yang sama aliansi-aliansi, dan menjadi sangat sulit untuk bertahan
d. Perubahan teknologi cepat dan kompetisi yang ada juga dalam
menyangkut fitur produk industri bila sendirian.
Focus Strategies (Tipe IV dan V) Joint Venture/ Partnering
Strategi ini bergantung pada segmen industri yang Strategi dimana dua/ lebih perusahaan membentuk
ukurannya sufficient, memiliki potensi pertumbuhan yang kerjasama yang sementara dengan tujuan untuk mendapat
baik dan tidak tergantung pada kesuksesan rival. Dibagi keuntungan dari berbagai opportunity. Hal ini dilakukan
menjadi 2 tipe, yaitu: karena opportunity yang diambil biasanya terlalu kompleks,
tidak ekonomis atau beresiko bila diambil sendiri oleh
1) Tipe IV – menawarkan produk dan jasa untuk segelintir perusahaan. Biasanya, perusahaan-perusahaan ini
pelanggan dengan harga paling murah; membentuk sebuah entitas yang terpisah, yang
2) Tipe V – menawarkan produk dan jasa untuk segelintir kepemilikannya adalah oleh perusahaan-perusahaan yang
pelanggan dengan harga yang lebih tinggi namun dengan bekerjasama ini. Contoh lain dari cooperative arrangement
tambahan atribut sehingga dinilai lebih paling baik (best adalah kerjasama risetd dan pengembangan, kerjasama
value). cross-distribution, joint-bidding, dll. Misalnya: kerjasama

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2034
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

Nokia – Facebook, dimana kontak dalam handphone Nokia


akan disinkronisasi ke account Facebook First Mover Advantages
Joint-ventures dan cooperative arrangements semakin Adalah keuntungan yang diperoleh perusahaan dengan
sering digunakan karena strategi ini memungkinkan memasuki pasar baru/ mengembangkan produk/ jasa yang
perusahaan dalam komunikasi dan networking, memperluas dimiliki kompetitor. First mover sangat baik dilaksanakan
(secara global) operasi bisnis dan meminimalisir resiko. bila:
Partnering juga dilihat lebih efektif dan less risky 1) membangun image dan reputasi perusahaan pada
dibandingkan merger dan akuisisi, walaupun ada juga pembeli,
kegagalan-kegagalan yang terjadi, akibat: 2) menjadi cost advantage perusahaan, misalnya teknologi
baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dll.,
a. Manajer yang harusnya bertanggung jawab untuk 3) menciptakan pelanggan yang loyal,
kolaborasi secara harian tidak mengambil bagian dalam 4) tidak mudah diduplikasi/ imitasi kompetitor.
membangun venture/ entitas terpisah ini
b. Venture mungkin menguntungkan perusahaan- Untuk terus memperoleh advantage, perusahaan first
perusahaan yang bekerjasama,namun bukan pelanggan; mover harus pula menjadi fast learner; tidak dipungkiri ada
sehingga akhirnya mengajukan komplain: baik akibat resiko didalamnya, misalnya menghadapi masalah yang
kualitas produk yang tidak baik/ hal-hal lain. tidak diekspektasi, biaya untuk menjadi yang pertama
c. Venture tidak didukung secara seimbang oleh kedua masuk dalam pasar. Sehingga, late mover (follower)
partner; sehingga timbul masalah menjadi lebih efektif ketika produk/ jasa perusahaan lain itu
mudah diimitasi; bahkan bila teknologi berkembang dengan
Berikut adalah guideline yang menunjukkan joint venture cepat; late mover dapat mendahului first mover dengan
dapat menjadi efektif dalam perusahaan: perbaikan produk/ jasa. Riset menunjukkan bahwa
keuntungan menjadi first mover akan sangat besar saat
1. Perusahaan yang ingin bekerjasama adalah perusahaan perusahaan yang berkompetisi dalam pasar cenderung
yang privately owned dengan publicly owned, sehingga ada sama dari segi size, karena
keuntungan privately owned yaitu kepemilikannya tertutup; bila tidak, biasanya perusahaan besar menunggu
atau publicly owned akan memiliki akses ke pasar modal. perusahaan lebih kecil untuk mengeluarkan investasi awal
2. Perusahaan dalam negeri bekerjasama dengan asing; dan melihat kesalahannya, kemudian merespon dengan
memungkinkan perusahaan untuk mencapai manajemen efektivitas dan sumber daya yang lebih baik.
lokal di luar negeri; dan mengurangi resiko expropriation/
harrasment dari perusahaan di luar negeri. Outsourcing
3. Ketika distinct competencies perusahaan saling Business-process outsourcing (BPO) adalah bisnis dimana
melengkapi suatu perusahaan
4. Ketika beberapa proyek dinilai sangat menguntungkan, mengambil alih functional operations perusahaan lain;
tetapi membutuhkan sumber daya dan beresiko besar seperti HR, sistem informasi, akuntansi, pelayanan
5. Ketika dua/ lebih perusahaan yang lebih kecil mengalami pelanggan, bahkan pemasarannya. Biasanya pilihan ini
masalah untuk diambil perusahaan karena:
berkompetisi dengan perusahaan besar 1) biayanya lebih murah,
6. Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi 2) memungkinkan perusahaan untuk fokus pada core
terbaru businessnya,
3) memungkinkan perusahaan untuk menyediakan jasa
Merger/ Acquisition yang lebih baik.
Merger terjadi ketika dua perusahaan yang skalanya kurang
lebih sama bergabung menjadi satu entitas, sedangkan Keunggulan lain seperti
akuisisi terjadi ketika perusahaan yang lebih besar membeli/ : 1) memungkinkan perusahaan menjadi
mengakuisisi perusahaan yang lebih kecil, atau bahkan penyedia terbaik untuk hal-hal khusus,
sebaliknya. Ketika merger/ akuisisi terjadi bukan karena 2) fleksibiltas; ketika adanya pergeseran kebutuhan
keinginan 2 pihak: takeover, namun ketika diinginkan 2 konsumen,
pihak: friendly merger. White knight adalah istilah yang 3) memungkinkan perusahaan fokus pada aktivitas internal
diberikan ketika suatu perusahaan setuju bahwa ia value chain untuk mempertahankan competitive
akan membeli perusahaan lain; jika perusahaan itu advantagenya.
dihadapkan dengan
kemungkinan takeover oleh perusahaan-perusahaan lain. Strategic Management in Nonprofit and Governmental
Organizations
Perlu diingat, bahwa tidak semua merger berakhir sukses, Proses strategic management juga digunakan secara efektif
ada beberapa alasan mengapa hal ini bisa gagal, seperti oleh banyak organisasi pemerintah dan organisasi non-
ditunjukkan pada tabel berikut: profit oriented. Dibandingkan dengan perusahaan yang
mencari profit, organisasiorganisasi
Istilah lain: leveraged buyout (LBO) terjadi ketika ini sangat bergantung pada pendanaan eksternal; sehingga
shareholders sebuah perusahaan dibeli oleh manajemen strategic management menyediakan “kendaraan” untuk
dan investor lainnya menggunakan dana pinjaman. mengembangkan dan menjustifikasi kebutuhan untuk
bantuan dana.
Private – Equity Acquisitions
Istilah ini digunakan saat adanya upaya untuk membeli Educational Institutions
perusahaan dalam harga rendah dan menjualnya nanti saat Institusi ini lebih sering menggunakan teknik dan konsep
harganya tinggi. strategic management. Contoh permasalahan yang dialami

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2035
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

universitas: adanya perpindahan populasi, berkembangnya sebuah bisnis. Bisnis pada awalnya hanyalah sekelompok
online college degrees. ide, dan saat memulai bisnis, biasanya founder percaya
Medical Institutions Rumah sakit juga mengalami bahwa management philosophy akan berdampak pada citra
penurunan margin, kelebihan kapasitas, terlalu birokratik, yang favorable, sehingga apabila diwujudkan dalam bentuk
tingginya turnover, dll. Rumah sakit – yang dulunya menjadi tulisan akan dikomunikasikan dan diadaptasi oleh pihak-
“gudang” orang-orang yang sekarat karena tuberkulosis, pihak yang penting. Ketika pada akhirnya bisnis
kanker dll – menciptakan strategi baru hari ini, rumah sakit berkembang, dan pernyataan ini mau direvisi, ide orisinil
mulai memberikan “jasa”; perawatan kesehatan mulai biasanya tetap tercermin dalam revisi pernyataan visi dan
difokuskan pada perumahaan, bukan lagi gedung rumah misi bisnis.
sakit. Strategi-strategi saat ini seperti menciptakan home
health services, membangun nursing homes, juga What do We Want to Become?
backward integration strategies seperti mengelola industri Pernyataan visi harusnya dapat menjawab pertanyaan ini.
ambulans sendiri, mengelola limbah rumah sakit sendiri, dll. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan
pernyataan misi yang komprehensif. Banyak perusahaan
Governmental Agencies and Departments yang memiliki visi dan misi, tetapi pernyataan visi harus
Organisasi pemerintah juga bertanggungjawan untuk dibangun terlebih dahulu. Pernyataan visi
memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi juga sebaiknya singkat (1 kalimat) dan sebanyak mungkin
strategi-strategi, misalnya untuk menggunakan pembayaran manajer ikut berpartisipasi dalam pembentukannya.
pajak dengan paling efektif untuk menyediakan jasa dan
program untuk masyarakat. Konsep strategic management What is Our Business?
diperlukan dan digunakan untuk menjadikan organisasi Mempertanyakan misi, sama dengan mempertanyakan apa
pemerintah lebih efektif dan efisien. Strategists dalam our business is. Pernyataan misi adalah alasan kenapa suatu
organisasi pemerintah biasanya beroperasi dengan otonomi perusahaan ada (reason for being) – organisasi ingin
lebih rendah dibanding perusahaan swasta, termasuk menjadi apa, dan melayani siapa. Pernyataan misi yang jelas
misalnya dalam merevisi misi organisasi, atau redirect penting untuk membangun objektif dan memformulasi
objektifnya; karena biasanya legislatif/ politisi yang memiliki strategi.
kontrol (baik langsung maupun tidak langsung) terhadap
keputusan penting dan sumber daya organisasi. Vision versus Mission
Ketika karyawan dan manajer bersama-sama membangun
Isu-isu stratejik biasanya didiskusikan, didebatkan, bahkan pernyataan visi dan misi, hasilnya dapat menggambarkan
di”politisasi” sehingga semakin kecil alternatif stratejik yang personal value, sehingga visi dapat “mengangkat” karyawan
dapat dipilih. Organisasi pemerintah sadar bahwa karyawan dari pekerjaan yang monoton dan menempatkan mereka
mereka tertarik dalam kesempatan untuk dalam kesempatan dan tantangantantangan baru.
berpartisipasi dan berdampak dalam misi, objektif, strategi
dan kebijakan yang dikeluarkan organisasi. Sebagai The Process of Developing Vision and Mission Statements
tambahan, organisasi ini menggunakan pendekatan Dalam membangun pernyataan visi dan misi, libatkanlah
manajemen stratejik untuk mengembangkan dan manajer sebanyak-banyaknya, karena dengan involvement,
menguatkan permohonan untuk memperoleh pendanaan orang dapat berkomitmen terhadap organisasi. Biasanya,
tambahan. Strategic pendekatan yang dilakukan adalah memilih beberapa artikel
untuk dibaca sebagai informasi, kemudian mereka diminta
Management in Small Firms mempersiapkan pernyataan visi dan misi. Akan ada yang
Strategic management menjadi sangat penting untuk bertanggungjawab untuk “menggabungkan” ide-ide ini
kesuksesan perusahaan besar, bagaimana dengan dalam satu dokumen (menjadi draft)
perusahaan kecil? Jawabannya iya. Setiap organisasi dan kemudian didistribusikan kepada tiap manajer,
memiliki strategi, bahkan untuk strategi day to day kemudian akan ada diskusi untuk modifikasi, penambahan
operations, bahkan jika dipimpin secara informal oleh dan penghapusan. Sebuah artikel oleh Campbell and Yeung
pemilik bisnis tersebut. Artikel-artikel menyimpulkan bahwa menekankan bahwa proses pembentukan harusnya
lack dalam pengetahuan mengenai manajemen stratejik menciptakan emotional bond dan sense of mission antara
dapat menjadi penghambat yang besar untuk pemilik small organisasi dan karyawan. Mereka juga membedakan bahwa
business; masalah yang paling sering terjadi adalah visi adalah a possible and desirable future state of an
kekurangan modal untuk mengeksploitasi kesempatan organization dengan spesific goals, sementara misi lebih
eksternal, dan kekurangan referensi untuk kepada behavior dan masa sekarang.
day to day cognitive frame. Riset menunjukkan bahwa
memang manajemen stratejik dalam perusahaan kecil akan Importance (Benefits) of Vision and Mission Statements
lebih informal dibanding perusahaan besar, namun King and Cleland merekomendasikan organisasi untuk
perusahaan kecil yang mengaplikasikan manajemen menyusun pernyataan misi secara tertulis, untuk
stratejik memiliki kinerja lebih baik dari perusahaan kecil mendapatkan benefit:
yang tidak.
1. Memastikan “kebulatan” tujuan sebuah organisasi
CHAPTER 5 2. Menjadi basis, standar untuk alokasi sumber daya
organisasional perusahaan
3. Membangun iklim organisasi
Vision and Mission Analysis 4. Menjadi titik fokus untuk individu dalam mengidentifikasi
tujuan, arah organisasi dan mencegah orang-orang yang
Bab ini berfokus pada konsep dan tools yang diperlukan memang tidak bisa berpartisipasi lebih jauh dalam aktivitas
untuk mengevaluasi dan menulis pernyataan visi dan misi organisasi

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2036
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

5. Memfasilitasi “terjemahan” objektif-objektif dalam 9. Concern for employees – Apakah karyawan merupakan
struktur kerja termasuk assignment tugas dan tanggung aset berharga perusahaan?
jawab tiap elemen dalam organisasi
6. Mengkhususkan tujuan organisasional dan Writing and Evaluating Mission Statement
“menerjemahkan” dalam objektif-objektif yang dapat Cara terbaik membangun skill untuk menulis dan
diakses dan dikontrol secara biaya, waktu dan parameter mengevaluasi pernyataan visi dan misi adalah dengan
kinerja mempelajari pernyataan tersebut di dunia nyata. Namun,
bagaimanapun, tidak ada satu pernyataan visi dan misi yang
A Resolution of Divergent Views paling baik dalam organisasi tertentu, sehingga diperlukan
Keuntungan lain dalam membangun pernyataan misi yang good judgment dalam mengevaluasinya. Mengevaluasi
komprehensif adalah perbedaan pandangan antar manajer pernyataan berdasarkan 9 komponen diatas hanyalah tahap
mengenai “what is our business” dapat terlihat dan awal mengevaluasi pernyataan visi dan misi yang efektif
diselesaikan.
Characteristics of a Mission Statement CHAPTER 6
A Declaration of Attitude
Pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan dengan detil, The Internal Audit
tetapi adalah deklarasi attitude
dan outlook. Pernyataan ini biasanya cakupannya luas,
paling tidak untuk 2 alasan: Internal Assessment
1) memungkinkan untuk generasi (cakupan waktu yang Bab ini berfokus mengidentifikasi dan mengevaluasi
lebih panjang) dan cakupan feasible kelebihan dan kekurangan suatu perusahaan dalam area
objectives and strategies tanpa batas kreativitas (kreativitas fungsional dalam bisnis, termasuk manajemen, pemasaran,
yang berlebihan); keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, riset dan
pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Hasil
2) menyelesaikan perbedaan kepentingan stakeholders identifikasi dan evaluasi ini, jika didahului dengan misi yang
yang memiliki klaim atas perusahaan. Pernyataan misi harus jelas akan menjadi dasar untuk membangun objektif dan
dapat menyeimbangkan unsur specifity dan generality. strategi perusahaan. Tentu saja, objektif dan
Sebuah pernyataan misi yang efektif harus menghasilkan strategi yang dibangun mengutilisasi kelebihan internal
impresi bahwa sebuah perusahaan sukses, memiliki arah perusahaan untuk menutupi atau bahkan memperbaiki
dan worthy untuk waktu, dukungan dan investasi –oleh kekurangannya.
setiap kelompok
sosioekonomi. The Nature of an Internal Audit
A Customer Orientation Key Internal Forces
Sebuah pernyataan misi yang baik menggambarkan tujuan, Begitu banyak area fungsional dalam suatu perusahaan,
pelanggan, produk/jasa, pasar, filosofi dan teknologi dasar apalagi jika antar perusahaan yang berada pada industri
perusahaan. Pernyataan ini harus menggambarkan/ berbeda. Tentu saja, ada divisi/ area fungsional yang
mendahului pelanggan. Daripada membuat sebuah produk memiliki kelebihan-kelebihan yang membedakan
dan mencari pasar; akan lebih baik untuk mengidentifikasi perusahaan yang satu dengan yang lain, ini disebut dengan
pelanggan dan menciptakan produk/ jasa untuk kompetensi yang unik (distinctive competencies).
memenuhinya Contohnya dalam studi kasus P&G, perusahaan ini dikenal
. dengan divisi pemasaran (marketing)nya yang luar biasa.
Mission Statement Components Tentu
Karena pernyataan misi adalah yang paling terlihat dan sebelum akhirnya menarik kesimpulan mengenai kelebihan
merupakan proses stratejik yang terlihat oleh publik, dan kekurangan perusahaan, diperlukan internal audit
penting untuk mengikutsertakan 9 komponen ini dalam untuk mengumpulkan informasi dari berbagai sumber,
pernyataan misi: seperti manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi,
produksi/ operasi, riset dan pengembangan, serta sistem
1. Customers – Siapa saja pelanggan perusahaan? informasi manajemen.
2. Products or services – Apa produk/ jasa perusahaan
secara mayor/ umum? The Process of Performing an Internal Audit
3. Markets – Secara geografis, dimana perusahaan Melakukan audit internal tidak jauh berbeda dengan audit
berkompetisi? eksternal, proses keduanya sama-sama mengumpulkan
4. Technology – Is the firm technology current? perwakilan dari setiap bagian perusahaan untuk
5. Concern for survival, growth and profitability – Apakah menentukan kelemahan dan kelebihan perusahaan.
perusahaan berkomitmen Bedanya, proses audit internal sendiri memberi keuntungan
untuk pertumbuhan dan finansial yang kuat? pada perusahaan karena tiap divisi menjadi mengerti
6. Philosophy – Apa kepercayaan, nilai, aspirasi dan prioritas hubungan antar divisi,
etis dasar perusahaan? bagaimana pentingnya divisinya dalam proses bisnis
7. Self-concept – Apa distinctive competence atau major perusahaan , juga mengerti isu-isu yang dialami
advantage perusahaan? perusahaan.
8. Concern for public image – Apakah perusahaan
bertanggung jawab atas isu-isu sosial, Contohnya dalam analisis rasio keuangan; yang menjelaskan
komunitas dan lingkungan?

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2037
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

kompleksitas hubungan antar area fungsional bisnis: Merencanakan adalah upaya menjembatani masa sekarang
penurunan ROI atau profit dapat diakibatkan karena dengan hasil yang diinginkan di masa depan. Proses
pemasaran yang kurang efektif, kebijakan manajemen yang perencanaan sebaiknya mengikutsertakan manajer-manajer
buruk, kesalahan riset dan pengembangan atau sistem dan karyawan-karyawan organisasi, dengan tujuan agar
informasi manajemen yang lemah. masing-masing mengerti secara jelas apa yang ingin dicapai,
sehingga terjadi efek sinergi dimana 2 + 2 = 5. Perencanaan
The Resource Based View dalam manajemen stratejik dilihat sebagai proses
Pentingnya internal audit disampaikan juga oleh beberapa perencanaan formal yang menekankan pada strategi
ahli riset, salah satunya dalam suatu pandangan berbasis proaktif daripada reaktif.
sumber daya (Resource-Based View) yang mengatakan Mengorganisasi bertujuan untuk mencapai koordinasi
bahwa sumber daya internal adalah lebih penting bagi dalam menentukan tugas dan hubungan otoritas (siapa
perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai yang mengerjakan apa dan melapor kepada siapa), melalui
dan mempertahankan competitive advantage. Sumber daya spesialisasi kerja, departementalisasi, dan otoritas delegasi.
internal yang Karyawan di masa ini lebih teredukasi dan lebih mampu
dimaksudkan dalam pandangan ini adalah : untuk berpartisipasi dalam keputusan organisasi, yang
membuat mereka menginginkan adanya delegasi otoritas
1) physical resources (pabrik, mesin, bahan baku); dan tanggung jawab.
2) human resource (karyawan, pengalaman pelatihan, skill),
3) organizational strucutre (struktur perusahaan, proses Memotivasi adalah proses mempengaruhi orang-orang
perencanaan, sistem informasi, paten). untuk mencapai tujuan-tujuan spesifik. Fungsi ini paling
tidak berhubungan dengan 4 komponen yaitu
Dasar pandangan ini adalah: gabungan, tipe, jumlah dan kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi dan
nature dari sumber daya internal perusahaan harus perubahan organisasional.
dipertimbangkan terlebih dahulu dalam menyusun strategi
yang mengarah pada sustainable competitive advantage. Mencari pekerja adalah salah satu hal penting, khususnya
Teori ini juga menegaskan bahwa lebih menguntungkan bila untuk perusahaan
suatu multinasional. Hal-hal terkait pemindahan karyawan ke luar
perusahaan menggunakan strategi yang tidak sedang negeri, misalnya
dilaksanakan oleh perusahaan lain, terlebih apabila strategi permasalahan adaptasi keluarga karyawan yang dipindah,
tersebut tidak dapat ditiru dengan mudah. Pandangan ini dll.
menjadi salah satu yang terus dikembangkan, namun sama
dengan apa yang sudah dikatakan pada bab 3 bahwa belum Mengontrol pekerjaan dapat dilakukan dengan berbagai
ada yang dapat dengan pasti mengatakan bahwa faktor metode, misalnya graphic rating scale, behaviorally
internal lebih penting daripada eksternal, ataupun anchored rating scale, performance appraisal, dll.
sebaliknya karena keduanya berubah. Memahami
kedua faktor ini dan hubungannya akan menjadi kunci Dalam mengaudit manajemen, pertanyaan-pertanyaan
untuk memformulasi strategi, yang nanti akan dibahas pada berikut dapat disampaikan:
bab 6.
- Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen
Integrating Strategy and Culture stratejik?
Seperti yang sudah disampaikan diatas, bahwa terdapat - Apakah tujuan dan goals perusahaan dapat diukur dan
banyak area fungsional dalam suatu perusahaan. Kultur dikomunikasikan dengan baik
organisasi (organizational culture) adalah yang disebarkan kepada karyawannya?
ke seluruh departemen dan divisi dalam suatu organisasi. - Apakah manajer dalam segala level hierarki bekerja secara
Kultur ini biasanya dapat digambarkan melalui upacara, efektif?
ritual, mitos, legenda, cerita, nilai atau simbol-simbol dalam - Apakah manajer memberikan delegasi otoritas dengan
perusahaan, baik?
dan biasanya berbeda antar perusahaan. Kultur dapat - Apakah struktur organisasi sudah cukup tepat?
menjadi hal yang baik bila sejalan dengan strategi - Apalah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan jelas?
perusahaan. Namun bila tidak, tentu sebaliknya. Pertama, - Apakah moral karyawan baik?
kultur yang dipegang secara kuat tanpa mempertimbangkan - Apakah turnover dan tingkat ketidakhadiran karyawan
perubahan kondisi eksternal, tentu saja membuat rendah?
kesempatan-kesempatan baik tidak diambil; atau - Apakah reward dan mekanisme kontrol yang diterapkan
kecenderungan untuk bertahan dengan kultur yang lama efektif?
tanpa mempertimbangkan yang lain, karena terbukti efektif
di 2. Pemasaran
masa lalu. Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menemukan,
memprediksi, membuat dan memenuhi keinginan
Dalam menilai perencanaan strategis, informasi-informasi konsumen atas barang dan jasa, dengan 7 fungsi dasar
dapat dikumpulkan melalui: yaitu: menganalisis konsumen, menjual barang/ jasa,
1. Manajemen merencanakan barang/ jasa, menentukan harga,
Fungsi Manajemen secara umum terbagi dalam 5 aktivitas mendistribusikan, melakukan riset pemasaran, dan analisis
yaitu merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mencari peluang (opportunity analysis).
pekerja dan mengontrol.
- Analisis pelanggan adalah memeriksa dan mengevaluasi
kebutuhan, keinginan dan kemauan konsumen melalui

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2038
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

survey, analisis informasi, mengevaluasi strategi positioning, Dalam mengaudit keuangan/ akuntansi, pertanyaan-
menyusun profil konsumen dan menentukan segmentasi pertanyaan berikut dapat disampaikan:
pasar yang optimal. - Dimana saja perusahaan kuat dan dimana yang lemah, jika
- Menjual barang/ jasa berdasarkan rasio finansial?
- Merencanakan barang/ jasa adalah termasuk aktivitas- - Dapatkah perusahaan memperoleh pendanaan jangka
aktivitas seperti: test marketing, product and brand pendek?
positioning, mengerjakan jaminan produk, - Dapatkah perusahaan memperoleh pendanaan jangka
menentukan pilihan produk (fitur, gaya dan kualitas), panjang melalui utang atau modal?
membuang produk-produk lama dan menyediakan layanan - Apakah perusahaan memiliki working capital yang
pelanggan. mencukupi?
- Menentukan harga - Apakah prosedur budgetingnya sudah efektif?
Lima stakeholders yang memiliki peran dalam penentuan - Apakah kebijakan terkait dividennya sudah cukup
harga adalah konsumen, pemerintah, supplier, distributor beralasan?
dan kompetitor. - Apakah perusahaan memiliki hubungan yang baik dengan
- Mendistribusikan termasuk penentuan penggudangan, investor dan pemegang sahamnya?
saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi ritel, level dan - Apakah manajer keuangannya berpengalaman dan dilatih
lokasi persediaan, transportasi angkut, penjualan grosir dan dengan baik?
penjualan ritel. Hal ini dilaksanakan dengan mengevaluasi - Apakah situasi utang perusahaan sangat baik?
cara-cara untuk “mencapai” pasar produk mereka.
- Melaksanakan riset pemasaran 4. Produksi/ Operasi
Riset pemasaran adalah proses secara sistematis untuk Fungsi produksi/ operasi terdiri dari segala aktivitas yang
mengumpulkan, merekam dan menganalisis data terkait mengubah input menjadi output. Roger Schroeder
masalah yang berhubungan dengan pemasaran barang dan menyarankan bahwa fungsi ini terdiri dari 5 area keputusan
jasa. yaitu proses (pemilihan teknologi, lokasi pabrik, analisis
- Analisis kesempatan (opportunity analysis) flow proses), kapasitas (prediksi, aggregate planning,
penjadwalan), persediaan (menentukan jumlah bahan baku,
Dalam mengaudit pemasaran, pertanyaan-pertanyaan WIP, finished goods), tenaga kerja (job design, work
berikut dapat disampaikan: measurement) dan kualitas (kontrol, sampling, pengujian).
Aktivitas produksi/ operasi seringkali menjadi biaya terbesar
- Apakah pasar tersegmentasi secara efektif? yang dikeluarkan oleh perusahaan, sehingga produksi/
- Apakah perusahaan memiliki positioning lebih baik dari operasi yang
kompetitornya? efektif tentu saja dapat menjadi senjata utama suatu
- Apakah market share perusahaan terus naik? perusahaan.
- Apakah saluran distribusi sekarang sudah cukup reliable
dan efektif dari segi biaya? Pertanyaan-pertanyaan yang biasa diajukan untuk
- Apakah memiliki sales organization yang efektif? mengaudit produksi/ operasi,adalah:
- Apakah perusahaan melaksanakan riset pemasaran? - Apakah supplies bahan baku, onderdil, dll dalam keadaan
- Apakah perusahaan memiliki kualitas produk dan layanan yang reliable dan
konsumen yang baik? reasonable?
- Apakah harga produk perusahaan sudah tepat? - Apakah fasilitas, peralatan, mesin-mesin dan kantor dalam
- Apakah perusahaan memiliki promosi, periklanan dan kondisi yang baik?
strategi publisitas yang baik? - Apakah kebijakan dan prosedur untuk mengontrol
- Apakah pemasaran, perencanaan dan budgeting persediaan sudah cukup baik?
perusahaan sudah efektif? - Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi
- Apakah manajer pemasaran memiliki pengalaman dan strategis?
pelatihan yang cukup? - Apakah perusahaan memiliki kompetensi dalam bidang
- Apakah “kehadiran” perusahaan dalam dunia maya sangat teknologi?
baik dibandingkan dengan rivalnya?
5. Riset dan Pengembangan
3. Keuangan/ Akuntansi Area kelima yang penting dalam operasi perusahaan secara
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai salah satu ukuran internal adalah R&D atau riset dan pengembangan.
terbaik terkait posisi kompetitif dan bagaimana menariknya Perusahaan biasanya berinvestasi dalam kegiatan riset
perusahaan yang satu dibandingkan dengan rivalnya di karena perusahaan percaya bahwa riset memampukan
mata investor. Informasi mengenai kondisi keuangan mereka mengembangkan produk; baik yang lama maupun
biasanya diperoleh dengan rasio-rasio finansial, yang pada baru, lebih baik dari kompetitornya atau mungkin mampu
akhirnya akan menjadi basis untuk pengambilan keputusan memperbaiki kualitas produk/ proses produksi itu sendiri.
terkait 3 hal yaitu, keputusan investasi, keputusan Hal-hal tersebut membuat R&D dianggap penting untuk
pendanaan, dan keputusan dividen. menambah competitive advantage perusahaan Perusahaan
Berikut adalah rasio-rasio finansial yang biasa digunakan: -perusahaan terbaik mengelola R&D agar terlepas dari
rasio likuiditas, rasio leverage, rasio aktivitas (turnover), isolasi divisinya sendiri dan bekerjasama dengan yang lain,
dan rasio profitabilitas. Biasanya rasio-rasio ini akan sehingga keputusan yang diambil R&D harus dapat
dijelaskan dengan menjawab pertanyaan: bagaimana rasio diintegrasikan dan dikoordinasikan dengan departemen
berubah sepanjang waktu, bagaimana bila dibandingkan lain.
industri, bagaimana bila dibandingkan dengan kompetitor. Untuk mengaudit riset dan pengembangan, dapat dilakukan
dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan dibawah ini:

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2039
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

- Apakah perusahaan memiliki R&D? Bagaimana R&D nya?


- Jika mereka menggunakan tim R&D dari luar perusahaan,
bagaimana biayanya? Efektifkah?
- Apakah tim R&D perusahaan berkualifikasi baik?
- Apakah sumber daya R&D dialokasikan dengan baik?
- Apakah sistem manajemen informasi dan komputer baik?
- Bagaimana komunikasi tim R&D dan divisi lainnya? Apakah
sudah efektif?
- Apakah produk-produk perusahaan sekarang sudah
kompetitif?
6. Sistem Informasi Manajemen
Seperti yang sudah pernah dipelajari dalam Sistem
Informasi Perusahaan , informasi yang terintegrasi antar
departemen dalam perusahaan membuat proses
pengambilan keputusan menjadi lebih efektif. Sistem
informasi menerima raw material mengenai informasi, baik
dari internal maupun eksternal perusahaan, mengumpulkan
data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan data
karyawan, juga data mengenai sosial, kultur, teknologi dan
pemerintahan. Untuk mengaudit sistem informasi
manajemen di perusahaan, pertanyaan-pertanyaan berikut
yang biasa diajukan:
- Apakah setiap manajer dalam perusahaan menggunakan
sistem informasi untuk membuat keputusan?
- Adakah posisi untuk chief information officer atau orang
yang bertanggungjawab atas sistem informasi di
perusahaan?
- Apakah data perusahaan diperbaharui secara berkala?
- Apakah manajer-manajer turut memasukkan data dalam
sistem informasi?
- Adakah kata sandi yang digunakan untuk masuk dalam
sistem informasi? CHAPTER 7

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) The External Audit


Analisis value chain adalah proses dimana sebuah
perusahaan menentukan biaya untuk hal-hal terkait
aktivitas organisasi, seperti membeli bahan baku, The External Assessment
memproduksi barang tersebut, dan memasarkannya. The Nature of an External Audit
Tujuannya untuk menilai dimana kelebihan perusahaan Pokok bahasan dari bab ini
(low-cost) dan kekurangannya sepanjang proses tersebut. melakukan external management audit (industrial analysis).
Value chain ini kemudian dibandingkan dengan
value chain kompetitor untuk menilai (proses Tujuan External Audit
membandingkan ini disebut juga dengan benchmarking), Mengembangkan finite list of opportunities & threats yang
apakah biaya dan harga yang perusahaan keluarkan akan
kompetitif atau tidak. memengaruhi perusahaan, dimana finite list tersebut
mengacu pada mengembangkan key variables yang
Tahap yang harus dilakukan pertama kali adalah membagi ditransform menjadi actionable response.
operasi perusahaan dalam aktivitas-aktivitas atau proses-
proses bisnis spesifik, kemudian dari sini biasanya akan Key External Forces
terlihat perusahaan paling baik dalam aktivitas mana (core - Economic Forces
competence), dan ketika hal ini menjadi major competitive - Socio Cultural, Demographic, Natural Environment Forces
advantage, ini juga akan menjadi distinctive competencies. - Political, Governmental, and Legal Forces
- Technological Forcs
The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix - Competitive Forces
Langkah simpulan audit internal adalah membuat matriks
IFE, yang didalamnya merangkum dan mengevaluasi major Beberapa tren & event : Global Economic Recession,
strengths dan weaknesses dalam area fungsional bisnis. Unemployment Rate, Minimum Wages, Inflasi, GDP
growth, merupakan contohnya.
Contoh : Perubahan pada faktor eksternal akan memengaruhi
Consumer Demand baik consumer product & services.
Eksternal Forces memengaruhi tipe produk yang akan
didevelop, service yang akan ditawarkan, market
segmentation strategies, dll dan External Forces secara
direct akan memengaruhi suppliers dan distributor.

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2040
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

Mengidentifikasi External Forces akan sangat membantu


perusahaan mengembangkan clear mission dalam Contohnya adalah : firm performance dipengaruhi oleh
mengembangkan strategi untuk mencapai long-term barriers to
objectives dan untuk mengembangkan policies untuk entry, economies of scale, product differentiation,dan level
mencapai annual objectives. kompetisi.
Namun, pertanyaannya bukanlah “Apakah faktor eksternal
“It is not the strongest of the species that survive, nor the lebih berpengaruh terhadap performa perusahaan
most intelligent, but the one most responsive to dibandingkan faktor internal”. Yang menjadi fokus adalah
change.” – Charles Darwin melakukan integrasi yang efektif antara faktor eksternal
dan internal sehingga menghasilkan kunci untuk
The Process of Performing an External Audit mengamankan competitive advantages perusahaan yang
Dalam prosesnya, External Audit membutuhkan menghasilkan “Successful
involvement dari manager-manager dan employee sesuai strategy formulation”
dimana sesuai dengan pembahasan pada chapter
sebelumnya yang menjelaskan bahwa strategic Economic Forces
management process akan menimbulkan commitment dan Contoh: kenaikkan pendapatan perkapita suatu negara akan
understanding dari anggota organisasi dengan adanya berpengaruh terhadap daya beli konsumen yang
involvement tersebut. To perform External Audit, meningkatkan demand terhadap barang premium sehingga
perusahaan harus memiliki competitive intelligence & consumer meminta improved services/product dengan
informations mengenai key external forces secara berani membayar dengan harga tinggi.
mendalam.
Flow dalam memperoleh information contohnya: Socio, Cultural, Demographic, and Natural Environment
Forces
Individual diminta untuk memonitor informasi yang sangat Political, Government, Legal Forces
beragam > - Regulation/deregulation - Tax law changes
melakukan submit periodic scanning report >memperoleh - Special tariffs - PAC’s
timely strategic information dan menginvolve setiap - Voter participation rates - Number of patents
memberI perusahaan melakukan external audit - Changes in patent laws - Environmental protection laws
>information gathered > information assimilated & - Equal employment legislation - Government subsidies
evaluated >KEY EXTERNAL FACTORS diperoleh. - Anti-trust enforcement
Setelah flow tersebut, maka yang harus diperhatikan adalah Technological Forces
menentukan prioritas dari Key External Factors tersebut Significance of IT; terlihat dengan adanya posisi-posisi
baik opportunity & threat dimana dapat berubah-berubah dibawah dalam perusahaan:
prioritasnya berdasarkan waktu dan industri. - Chief Information Officer (CIO) - Chief Technology Officer
(CTO)
Relationships with suppliers or distributors are often a Major Impact:
critical success factor. - Internet - Communication - Semiconductor
Key External Factors yang ideal: Competitive Forces
- Dapat diachieve secara long term dan disesuaikan dengan Competitive Forces adalah mengidentifikasi rival dan
annual objectives menentukan kelebihan, kelemahan perusahaan-perusahaan
- Measurable tersebut serta menentukan strategi-strateginya. Salah satu
- Applicable to all competing firms bagian tersulitnya adalah menentukan kompetitor-
- Implementatif secara hierarki baik untuk overall company kompetitor pada industri tersebut. Banyak perusahaan yang
maupun digunakan secara tidak mempublish informasi terkait sales and profit untuk
focus untuk divisional area/geographicalarea. menghindari
kompetitor memperoleh informasi tentang perusahaan
“Both opportunities and threats can be key external mereka. Setiap data-data tersebut membantu perusahaan
factors.” dalam tahap Strategy Formulations.
Industrial Organization View Competitive Intelligence Programs
Pandangan ini mengatakan bahwa external factors lebih Menurut sistem ini, dijelaskan bahwa semakin banyak
penting daripada internal factors untuk mencapai informasi yang diperoleh maka akan semakin besar
competitive advantages. Michael Porter juga mengadopsi kemungkinan strategi yang diformulasikan berjalan efektif.
Industrial Organization View dimana mengedapankan faktor Kelemahan kompetitor menjadi peluang perusahaan,
industri dalam menentukan competitive advantage sedangkan kekuatan kompetitor menjadi threat
organisasi dimana Porter perusahaan.
membuat teori mengenai Porter’s Five Forces Model. Contoh: Menghire executives dari kompetitor merupakan
Pandangan ini mengutamakan berkompetisi pada strategi yang dapat diimplementasikan.
competitive industries.
Dalam mengembangkan competitive intelligence,
Ahli-ahli dalam paradigma ini meyakini bahwa industri yang perusahaan mengumpulkan informasi dari kompetitor
dipilih perusahaan untuk berkompetisi memiliki pengaruh dengan sebuah sistem-sistem yang ada dengan medium
terhadap firm performance dibandingkan dengan internal yang paling sering digunakan adalah Internet.
functional decisions Inilah three basic objectives of a CI program :

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2041
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

(1) to provide a general understanding of an industry and its 4. Apabila konsumen terinformasi dengan baik mengenai
competitors, produk & service yang ditawakan, seperti harga, biaya, dan
(2) to identify areas in which competitors are vulnerable dimana produk itu dapat diperoleh
and to assess the impact strategic actions would have on 5. Apabila konsumen memiliki kebijaksanaan tersendiri
competitors, and apakah mereka harus beli produk tersebut atau tidak.
(3) to identify potential moves that a competitor might
make that would endanger a firm’s position in the market Sources of External Information
Sebagai salah satu tools to perform external audit, kini
Competitive Analysis : Five Forces Model informasi dapat diperoleh dengan mudah oleh konsumen.
A. Rivalry Among Competing Firms
The most powerful of the five competitive forces. Fokusnya Forecasting Tools & Techniques
adalah mengedepankan competitive strategy dan Forecasts adalah educated assumption yang menjelaskan
menciptakan rivalry untuk mendukung growth perusahaan. future trends dan events. Forecast merupakan aktivitas
Pada dasarnya, rivalry membantu perusahaan untuk kompleks yang diakibatkan oleh berbagai faktor seperti
mencapai high profitability. Namun yang harus technological innovation, cultural changes,dll. Oleh karena
diperhatikan seberapa besar tingkat kompetisi dan itu manajer harus sering bergantung pada forecasts agar
intensitas kompetisi di dalam industri tersebut, karena mampu mengedintefikasi key external opportunities &
sampai pada satu titik akan sangat membahayakan threats.Forecasting tools terdiri atas qualitative tools dan
perusahaan. quantitative tools. Quantitative toolsbiasa digunakan
apabila terdapat data historis dan ketika hubungan antar
B. Potential Entry of New Competitors key variables remain the same. Key opportunity and threats
Dengan rendahnya barrier to entry, maka tingkat kompetisi dapat menghasilkan result yang baik hanya apabila
akan meningkat. Barrier to entry bisa mengacu pada strategist mengorbankan waktu dan usaha untuk
berbagai hal seperti teknologi, pengetahuan, dan lain-lain. mempelajari underlying bases untuk published forecasts dan
Biasanya yang dilakukan oleh new entrants adalah mau mendevelop internal forecasts bagi perusahaan mereka
membawa sebuah keinginan “mengganggu” market share sendiri.
dengan melakukan pressure terhadap incumbent melalui
cost, price, dan rate Making Assumptions
of investment. Ketika sebuah perusahaan masuk dengan Sangat penting bagi strategist untuk melakukan assumption
membawa diversifikasi dari kompetitor lama,mereka dapat karena dalam melakukan forecast tidak bisa hanya
meleverage existing capabilities dan memiliki cashflow that mengandalkan wild guesses saja. A reasonable forecast is
shaking competitions, seperti saat Microsoft melakukan needed and must always be made by available information.
offer internet browser, atau Apple ketika masuk pada
music industries. The External Factor Evaluation Matrix
Matrix ini berfungsi membantu strategist untuk melakukan
C. Potential Development of Substitutes Product summarize terhadap key external forces.
Banyaknya supplier akan memengaruhi tingkat kompetisi Contoh: (pada tabel berikut)
antar perusahaan, atau mungkin banyaknya supplier yang
memproduksi bahan baku juga memengaruhi development
of substitutes product.
Perusahaan melakukan kerjasama dengan para supplier
dengan tujuan:
(1) reduce inventory and logistics costs (e.g., through just-
in-time deliveries);
(2) speed the availability of next-generation components;
(3) enhance the quality of the parts and components being
supplied and reduce defect rates; and
(4) squeeze out important cost savings for both themselves
and their suppliers.
D. Bargaining Power of Supplier
Supplier merupakan faktor penting dalam mendukung
intensitas kompetisi dalam industri, yaitu seperti banyaknya
supplier dan juga ketersedian raw material.
E. Bargaining Power of Consumers
Kemampuan konsumen dalam membeli produk akan
memengaruhi intensitas dalam kompetisi. Hal hal yang
dapat menjadi pengaruh kenaikkan consumer power adalah:
1. Apabila konsumen dapat mensubtitusi produk yang
ditawarkan dengan mudah
2. Apabila konsumen tersebut sangat pening bagi produsen
3. Apabila produsen berjuang keras untuk menghindari
falling in consumer demand

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2042
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

The Competitive Profile Matrix


Memiliki fungsi yang sama yaitu menjelaskan firms major
competitors dan kemampuan serta kelemahan perusahan
secara khusus yang dihubungkan langsung dengan firms
strategic positions. Perbedaannya dengan EFE adalah CPM
memiliki internal issues yang tergambar dalam angka rating,
yang menjelaskan kekuatan dan kelemahan perusahaan
terhadap critical success factornya.

BAB 8

PENGGALIAN DAN PEMILIHAN STRATEGI

Strategy Analysis and Choice


The Nature of Strategy Analysis and Choice
Generating & Evaluating alternative : “Selecting Strategies
to Pursue.”
Apa saja yang dibutuhkan dalam tahap ini?
- Present Strategies
- Objectives
- Mission
- External & Internal Assessment
The Process Of Generating & Selecting Strategies
- Ada banyak sekali possible actions dan possible ways yang
bisa diimplementasikan untuk menghasilkan banyak
alternatif strategi.
- Oleh karena itu, memanage a set of strategies untuk
mencapai the most attractive alternative must be developed
- Menginvolved all of organizational members yang juga
terinvolved dalam strategy formulation process, karena kita
tau bahwa involve dari strategist sangat berpengaruh dalam
strategic management
- Semua participant di proses ini harus punya informasi
mengenai internal & external audit masing-masing sehingga
memperkaya kreativitas perusahaan untuk memnperoleh
particular strategy nantinya yang proposed strategies nya
dilist berdasarkan kemungkinan strategi tersebut
diimplementasikan atau tidak.
A Comprehensive Strategy Formulation Framework
- Pada tahap ini , tekniknya adalah mengintegrasikan 3 stage
sebelumnya dalam strategic management model.
- Stage 1 Input Stage: EFE MATRIX, IFE MATRIX, CPM yang
mensummarize basic input informasi yang dibutuhkan
untuk memformulasi strategi.
- Stage 2 Matching Stage: Matching Stage dimana
perusahaan mengenerate
feasible alternatives dari key internal & external factors
pada stage 1: SWOT Matrix,SPACE Matrix , BCG Matrix, IE
Matrix, Grand Strategy Matrix.
- Stage 3 Decision Stage: membutuhkan strategi yang
dinamakan QSPM.
Pada tahap ini, 9 teknik termasuk strategy-formulation
framework membutuhkan intuition and analysis.
Autonomous Division didalam organisasi biasanya
menggunakan strategy formulation techniques untuk
mendevelop strategi dan objektif. Divisional THE MATCHING STAGE
menganalisisbasis dari pada identifikasi, evaluating, dan 1. SWOT Matrix
memilih antara alternatives corporate strategy. Cara mengembangkan SWOT Matrix adalah sbb:
The Input Stage 1. Mengumpulkan key external opportunities
Key External Factor 2. Mengumpulkan key external threats.
3. Mengumpulkan key internal strengths.

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2043
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

4. Mengumpulkan key internal weaknesses.


5. Melakukan pencocokan internal strengths with external
opportunities, dan melakukan pencatatan SO Strategies.
6. Melakukan pencocokan internal weaknesses with
external opportunities, dan melakukan pencatatan WO
Strategies.
7. Melakukan pencocokan internal strengths with external
threats, dan melakukan pencatatan ST strategies.
8. Mencocokkan internal weaknesses with external threats,
dan melakukan pencatatan WT Strategies.
Contoh pembentukan SWOT Matrix pada perusahaan
PepsiCo pada tahun 2014: SO Strategies:
- Membuka pabrik-pabrik di negara-negara Emerging
Market. (S1,S3,O1)
- Mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memproduksi
snack ke negara-negara Emerging Market (S1,S5, O1,O2)
- Melakukan campaign mengenai makanan dan minuman
sehat yang terexpose masyarakat luas ( S2, O3)
- Mengajak brand ambassador ternama untuk
meningkatkan penjualan carbonated drink dengan
campaign-campaign digital ( S6,06 )
- Membuat healthy snack product (S4,03,O1)
ST Strategies:
- Melakukan research and development terhadap produk-
produk yang telah
dikeluarkan PepsiCo khusus segmen carbonated drinks .
(S4,T1)
- Melakukan akuisisi dengan strong local brand (S3, T6)
- Pepsi Co perlu memperbesar komponen revenue dari
snack product sekaligus menghindari persaingan langsung
dengan The Coca Cola Company (S4, 06)
- Memperbesar proporsi marketing & advertising costs pada
snack product (S4,O4)
WO Strategies:
- Memanfaatkan strategi digital channel distribution untuk
meningkatkan sales (S7,06)
- Tidak menjadikan North America lagi sebagai fokus utama
sales perusahaan (S3,O1)
- Membuka peluang untuk masuk pada beverages bottled
drink jenis coffee, juice,selain carbonated-soft drink
(S4,S5,O3,O4)
WT Strategies
- Menghindari persaingan langsung dengan The Coca-Cola
Company dengan berfokus pada jenis minuman lain
(W5,O6)
- Melakukan kerjasama dengan consumer goods seperti
Unilever, Kraft dan lain-lain dalam menghasilkan produk
juice, tea, etc. untuk mengurangi biaya komoditas supplier
(W5,O2)
2. Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Stage lainnya pada Matching Stage adalah SPACE Matrix
dimana SPACE matrix adalah sebuah framework yang
menunjukkan sebuah strategi yang paling sesuai bagi
organisasi. Sumbu – sumbu pada SPACE MATRIX
menggambarkan dimensi eksternal dan internal. Variabel
yang digunakan dalam setiap dimensi bergantung dengan
industri dan organisasinya.
Berikut merupakan SPACE matrix:

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2044
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

Berikut merupakan langkah untuk membuat SPACE matrix:


1. Pilih variabel yang digunakan untuk FP, CP,SP,IP.
2. Masukkan nilai angka diantara +1 untuk yang terburuk
hingga +7 untuk yang terbaik bagi FP dan IP. Lalu, gunakan
range -1 untuk yang terburuk hingga -7 untuk yang terbaik
bagi FP dan CP. Bandingkan FP dan CP dengan kompetitor,
dan IP dan SP dengan industri lainnya.
3. Hitunglah nilai yang sudah dimasukkan untuk FP, CP, IP,
dan SP dengan merataratakan nilai.
4. Masukkan nilai ke dalam matrix.
5. Gambarlah directional vector.
3. The Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Di dalam suatu organisasi ada yang membentuk struktur
divisi-divisi yang mengembangkan banyak bisnis yang
disebut business portfolio.
BCG matrix membantu perusahaan untuk mencari strategi
yang dapat digunakan secara multidivision didalam
perusahaan. BCG matrix terkadang tidak bisa digunakan
karena ada perusahaan-perusahaan yang tidak melakukan
disclosure informasi karena BCG Matrix menunjukkan
bagaimana seharusnya multidivisional organization
memanage business portfolio dengan menilai relative
market

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2045
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

- Cash Cow (kuadran III) menunjukkan divisi ini memiliki


market share yang relatif tinggi,namun persaingannya
rendah. Divisi ini memiliki kelebihan kas yang tinggi. Cash
Cow divisionharus dimanage baik-baik untuk menjaga
strong position.
- Dogs (kuadran IV) menunjukkan divisi ini memiliki market
share yang relatif rendah dan bersaing pada industri yang
tidak tumbuh. Divisi dalam posisi ini sebaiknya di likuidasi
atau diperkecil.
Keunggulan:
- Fokus terhadap arus kas,
- Karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi.
Kekurangan:
- Sulit diganakan terutama untuk analisis oleh pihak
eksternal
- Oversimplification.
- Banyak bisnis yang justru muncul ditengah-tengah matrix,
menyebabkan sulit untuk diklasifikasikan.
- Tidak memiliki temporal qualities, namun mirip snapshot
kondisi organisasi pada satu periode tertenetu.
- Lalu, matrix ini tidak mengkonsiderasi market size dan
competitive advantage, yang penting dalam membuat
share position dan industry growth rate dari setiap divisi keputusan strategis.
relatif terhadap divisi lainnya di dalam organisasi.
4. IE Matrix
Posisi relatif market share adalah perbandingan antara IE matrix berdasar pada dua dimensi, yaitu IFE total
market share (atau pendapatan) dari sebuah divisi di dalam weighted score yang berada pada sumbu x dan EFE total
industri terhadap market share (atau pendapatan) yang weighted score yang ada pada sumbu y. Tujuannya mirip
diperoleh kompetitor terbesar. dengan BCG yaitu untuk mengelola portofolio bisnis
Berikut merupakan matrix BCG: perusahaan multidivisi agar dapat menentukan strategi
terbaik untuk masing-masing divisi, hanya saja IE Matrix
membutuhkan lebih banyak
informasi dibanding BCG Matrix. Kelebihan matriks ini
mengovercome permasalahan-permasalahan strategy
snapshot yang dihadapi oleh matrix-matrix lainnya.
5. The Grand Strategy Matrix
Dari matriks ini ditunjukkan evaluasi atas competitive
position dan market growth. Industri dengan annual growth
lebih dari 5% dapat digolongkan rapid growth. Firm pada
kuadran I dapat digolongkan dalam posisi excellent strategic
position. Firm pada kuadran II dapat digolongkan dalam
kondisi industri yang growing namun tidak mampu
berkompetisi dengan baik. Perusahaan harus segera
mengevaluasi improvement untuk kompetisi.
Firm pada kuadran III dihadapakan pada kondisi industri
yang tidak growing dan kompetisinya tidak baik Firm pada
kuadran IV perusahaan berada pada kondisi industri yang
slow-growth dengan strong competitive position. Strategi
yang bisa dilakukan adalah joint venture.

Question Mark (Kuadran I) dimana divisi ini memiliki posisi


market share yang relatif rendah, tetapi dapat bersaing di
industri dengan pertumbuhan tingggi. Memiliki pengeluaran
kas yang tinggi namun rendah dalam mengenerate cash.
- Stars (Kuadran II) menunjukkan divisi tersebut memiliki
opportunity pertumbuhan dan profitabilitas terbaik untuk
jangka panjang. Investasi pada divisi ini menjadi salah satu
pilihan baik untuk menjaga dominasi.

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2046
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk


mengevaluasi strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan eksternal
dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat-
alat analisis strategi - formulasi lain, QSPM membutuhkan
penilaian intuitif yang baik .
Cara pembuatannya adalah :
1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta
kekuatan dan
kelemahan internal pada kolom kiri QSPM
2, Menentukan bobot untuk setiap faktor eksternal dan
internal
3. Memilih beberapa strategi yang lebih menarik
dibandingkan alternative yang lain, yang diperoleh dari
tahap 2
4. Menentukan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang
diberikan kepada
setiap strategi di setiap faktor untuk menilai strategi mana
yang lebih
menarik dibanding strategi lain berdasarkan faktor yang ada
5. Menghitung total attractiveness Score dengan
mengalikan bobot dengan AS
6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score
Positive Features and Limitations of QSPM
Kelebihan:
- Strategi dapat diexamined secara sequence dan simultan.
- Menghasilkan decision dari pencocokan faktor-faktor
internal dan external
Kekurangan
- Membutuhkan intuitve judgement & educative
assumptions
- Baik digunakan sebagai prerequisite information dan
mencocokkan analisisnya.
The Politics of Strategy Choice
Taktik yang digunakan oleh para politisi selama berabad-
abad dapat membantu strategi:
a. Equifinality – mencapai hasil yang sama menggunakan
cara atau jalan yang berbeda . Strategist mengakui bahwa
mencapai hasil yang sukses adalah lebih penting daripada
memaksakan metode untuk mencapainya.
b. Satisfying - Mencapai hasil yang memuaskan dengan
strategi yang dapat diterima jauh lebih baik daripada gagal
untuk mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang
tidak populer .
c. Generalization - Pergeseran fokus dari isu-isu spesifik
untuk yang lebih umum
d. Focus on Higher-Order Issues - Dengan mengangkat
masalah ke tingkat yang lebih tinggi , banyak kepentingan
The Decision Stage jangka pendek dapat ditunda demi kepentingan jangka
The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) panjang . Misalnya , dengan fokus pada isu-isu
Teknik Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) kelangsungan hidup , maskapai penerbangan dan industri
digunakan untuk otomotif mampu membujuk serikat untuk membuatkonsesi
mengambil keputusan strategi , yang dibentuk dari stage- pada kenaikan upah .
stage sebelumnya. QSPM menggunakan input dari analisis e.Provide Political Access on Important Issues - Strategist
Tahap 1 dan hasil dari Tahap 2 pencocokan analisis untuk dan kebijakan keputusan penting dengan konsekuensi
memutuskan secara objektif di antara alternatif strategi. negatif yang signifikan bagi manajer menengah akan
Artinya, Matrix EFE , IFE Matrix , dan Kompetitif Profil memotivasi intervensi dari mereka.
Matrix yang membentuk Tahap , ditambah dengan Matrix
SWOT, SPACE Matrix, BCG Matrix , Matrix IE, dan Grand
Strategy Matrix yang membentuk Tahap 2,
memberikan informasi yang dibutuhkan untuk menyiapkan
QSPM tersebut ( Tahap 3 ).

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2047
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

BAB 9
sekarang lebih pasif, dibanding pengguna Internet yang
memiliki keputusan untuk memilih apa yang ingin dilihat
,jadi mereka lebih sulit untuk dijangkau pula oleh marketers.
IMPLEMENTASI STRATEGI Pelanggan sekarang lebih rasional, mereka lebih memilih
untuk membeli apa yang mereka butuhkan, daripada apa
yang
Tidak mungkin strategi-strategi diimplementasikan secara mereka inginkan; sehingga marketers harus meyakinkan
sukses oleh perusahaan yang tidak memasarkan barang dan pelanggan bahwa brand mereka akan membuat hidup lebih
jasa mereka dengan baik, oleh perusahaan yang tidak dapat mudah/ lebih baik.
memperoleh modal kerja, oleh perusahaan yang
memproduksi barang yang buruk dalam teknologinya, atau Purpose – Based Marketing
oleh perusahaan yang sistem informasinya lemah. Bagian ini Adalah iklan yang membangun kepercayaan dan koneksi
akan menjelaskan isu-isu (seperti diatas) yang emosional dengan pelanggan yang membedakan produk
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan. perusahaan Anda dengan perusahaan lain. Misalnya Coca
Cola pada tahun 2009 (krisis) mengeluarkan iklan yang
Current Marketing Issues menekankan comfort dan optimisme: Open Happiness, yang
Banyak sekali variabel pemasaran yang mempengaruhi menggantikan slogan Coca Cola sebelumnya.
sukses/ tidaknya implementasi strategi; sehingga cakupan
dalam teks berikut tidak akan mengcover semua isu Market Segmentation
tersebut. Beberapa contoh keputusan marketing yang Dua variabel yang berperan penting dalam implementasi
mempengaruhi kebijakan, seperti: strategi: market segmentation dan product positioning.
1) menggunakan exclusive dealerships atau beberapa Market segmentation digunakan secara luas dalam
saluran distribusi implementasi strategi, khususnya pada perusahaan kecil
2) menggunakan iklan TV yang “berat”, “ringan” atau tidak dan terspesialisasi. Market segmentation dapat
sama sekali didefinisikan sebagai
3) membatasi/ tidak share business yang dialamatkan untuk pembagian pasar dalam kelompok-kelompok pelanggan
satu pelanggan, 4) menjadi price leader/ follower menurut kebutuhan dan buying habits mereka.
5) memberikan garansi penuh/ terbatas
6) memberikan kompensasi terhadap salespeople secara Market segmentation menjadi penting dalam implementasi
fixed, komisi, atau kombinasinya strategi, paling tidak untuk 3 alasan:
7) iklan secara online atau tidak. 1) strategi seperti market development, product
development, market penetration dan diversification
Satu isu marketing yang sedang menjadi concern pelanggan menginginkan kenaikan penjualan melalui pasar/ produk
hari ini adalah sejauh mana suatu perusahaan dapat baru; sehingga agar menjadi berhasil,pendekatan baru/
menelusuri pergerakan seseorang dalam Internet (bahkan yang telah diperbaiki mengenai market segmentation
mengidentifikasi seseorang – nama dan alamat e-mailnya). diperlukan;
Marketing saat ini lebih kepada membangun hubungan 2 2) market segmentation memungkinkan perusahaan untuk
arah dengan pelanggan dibanding hanya menginformasikan beroperasi dengan sumber daya yang terbatas (tidak
suatu produk/ saja. Banyak perusahaan menyediakan membutuhkan mass production/ mass advertising);
insentif kepada pelanggan untuk membagi pemikiran, opini sehingga memungkinkan perusahaan kecil berkompetisi
dan pengalaman mereka atas perusahaan dalam situs dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan profit
perusahaan. per unit dan penjualan per segmen;
3) market segmentation berpengaruh secara langsung
New Principles of Marketing terhadap marketing mix (4P).
Saat ini, perusahaan harus menyediakan situs yang
memudahkan pelanggan untuk berbagi cerita, karena Untuk mengevaluasi segmen pasar yang potensial,
pelanggan lebih percaya terhadap opini pelanggan lain; strategists harus menentukan karakteristik dan kebutuhan
lebih dari apa yang perusahaan katakan. Suatu ketika ada pelanggan; untuk menganalisis kesamaan dan perbedaan,
topik kontroversial mengenai suatu perusahaan atau kemudian membangun profil kelompok konsumen.
industri, jutaan orang Segmentasi dapat menjadi kunci mencocokkan (matching)
akan googling, yahooing, youtubing, facebooking dll. untuk permintaan dan penawaran; karena segmentasi dapat
mencari informasi dan membangun opini serta preferensi menunjukkan bahwa sebenarnya fluktuasi yang besar dan
mereka masing-masing. Walaupun penggunaan media sosial acak tersebut ternyata disusun oleh pola-pola yang serupa,
dan bisnis online menciptakan kesempatan besar untuk kecil, dapat diprediksi dan dikelola. Pencocokan ini
marketers, hal ini juga menjadi threats yang besar, misalnya memungkinkan perusahaan untuk memproduksi dalam
Domino’s Pizza yang berupaya sekuat tenaga level yang diinginkan tanpa overtime atau inventory yang
mengembalikan penjualan mereka yang menurun drastis berlebihan. Contohnya: permintaan atas kamar hotel
selama 1 bulan akibat beredarnya video 2 karyawan bergantung pada kunjungan turis asing, pebisnis dan orang
Domino’s yang dengan sengaja melakukan hal-hal yang yang sedang liburan. Fokus pada ketiga segmen ini secara
gross dalam proses pembuatan pizzanya. terpisah akan membuat manajemen hotel lebih efektif
dalam memprediksi penawaran dan permintaan secara
Advertising Media keseluruhan.
Tabel diatas adalah salah satu alasan mengapa perusahaan
berbondong-bondong sadar bahwa situs-situs media sosial Does the Internet Make Market Segmentation Easier?
adalah pilihan yang lebih baik untuk mencapai pelanggan Ya, karena pengguna Internet “membentuk” segmennya
dibanding menghabiskan dana untuk yellow pages yang sendiri, misalnya saja kasus ekstrim; konsumen yang
tradisional, atau iklan di radio dan majalah. Penonton TV
M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2048
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

biseksual (gay/ lesbian) sangat sulit dijangkau, bahkan


dalam negara bebas seperti Amerika Serikat; namun
sekarang menjadi bisa dengan tracing pengunjung situs
gay.com misalnya.
Orang-orang yang memiliki interest sama misalnya
memancing, olahraga menembak, juga dapat dengan
mudah dikumpulkan.

Product Positioning
Setelah pasar disegmentasi sehingga perusahaan dapat
menargetkan kelompok pelanggan tertentu; langkah
selanjutnya adalah mencari tahu apa yang pelanggan ingin
dan harapkan. Hal ini membutuhkan riset, dan berhati-hati
dengan asumsi bahwa perusahaan memahami segalanya
mengenai pelanggan. Mengidentifikasi target pelanggan
untuk menjadi fokus pemasaran adalah tahap awal untuk
menentukan bagaimana cara memenuhi kebutuhan dan
keinginan kelompok target pelanggan tersebut. Untuk
mencapai tujuan tersebutlah, product positioning banyak
digunakan.
Positioning membutuhkan adanya representasi dalam Finance/ Accounting Issues
bentuk skema yang menggambarkan bagaimana produk/ Bagian ini akan menjelaskan mengenai konsep-konsep
jasa perusahaan seseorang dibandingkan dengan dalam keuangan/ akuntansi yang dinilai pusat dari
kompetitor yang paling berpengaruh dalam sukses tidaknya implementasi strategi; termasuk memperoleh modal,
dalam satu industri; yang diperlukan adalah tahap berikut: membuat prediksi laporan keuangan, mempersiapkan
financial budgets, dan menguji kelayakan sebuah bisnis.
1. Menentukan kriteria-kriteria penting yang secara efektif
membedakan produk dan jasa dalam industri Contoh-contoh keputusan:
2. Gambarkan dalam diagram 2 dimensi product positioning 1. Memperoleh pendanaan jangka pendek dari utang jangka
map dengan kriteria spesifik dalam tiap sumbunya pendek, utang jangka panjang,
3. Plot produk/ jasa kompetitor dalam matriks empat- preferred stock atau common stock
kuadran 2. Lease/ membeli fixed assets
4. Identifikasi area dimana produk/ jasa perusahaan dapat 3. Menentukan rasio dividend payout
menjadi paling kompetitif – cari area yang kosong (niche) 4. Menggunakan pendekatan LIFO, FIFO atau pasar
5. Kembangkan marketing plan untuk memosisikan produk/ 5. Memperpanjang/ tidak waktu piutang
jasa perusahaan dengan tepat 6. Menentukan kas yang harus dipegang (on hand)

Karena satu product-positioning map hanya dapat menilai 2 Acquiring Capital to Implement Strategies
kriteria, biasanya ada beberapa map yang dibangun untuk Dua sumber pendanaan selain profit dari operasi bisnis,
menilai berbagai pendekatan dalam mengimplementasikan adalah utang/ saham. Menentukan komposisi utang dan
strategi. Beberapa rules dalam menggunakan product saham yang efektif penting bagi perusahaan; biasanya
positioning sebagai tool dalam strategic implementation, dengan menganalisis Earnings Per Share/ Earnings Before
adalah: Interest and Taxesnya.
Contoh analisis dengan memperhatikan Earnings Per Share/
1. Cari tempat yang kosong (vacant niche); kesempatan Earnings Before Interest and Taxesnya:
stratejik terbaik bisa saja adalah segmen yang belum
terjamah
2. Jangan memperlakukan 2 segmen dengan strategi yang
sama; biasanya strategi yang sukses di segmen satu tidak
dapat secara langsung digunakan pada segmen yang lain
3. Jangan memposisikan diri di tengah-tengah map, yang
berarti strategi perusahaan tidak bisa ditangkap dengan
jelas (tidak memiliki karakteristik yang membedakan
dengan yang lain)
Strategi product positioning akan efektif bila:
1) membedakan perusahaan secara unik dari
kompetisi dalam pasar
2) menuntun pelanggan untuk berharap slightly less
dibanding apa
yang perusahaan bisa tawarkan. Underpromise and then
overdeliver is the key!
Contoh:
Dalam contoh diatas, perusahaan Brown membutuhkan 1
juta dollar untuk membiayai implementasi strateginya.
M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2049
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

Common stock perusahaan terjual 50 dollar/share, dan menjadi lebih baik dibandingkan alternatif pendanaan
telah 100.000 share yang ada dalam pasar; sementara lainnya.
interest rate adalah 10% dan tax rate perusahaan 50%.
Pendapatan perusahaan bila keadaan ekonomi resesi
adalah 2 juta dollar, sementara 4 juta dollar dan 8 juta
dollar bila keadaan ekonomi stabil dan berkembang. New Source of Funding
Kemudian, EPS/ EBIT dapat digambarkan dalam bentuk Credit unions tidak ikut di dalam pasar subprime-loan,
tabel, yang memungkinkan terlihat dimana titik break sehingga biasanya mereka meminjamkan uang kepada
evennya, seperti pada diagram berikut: bisnis-bisnis kecil. Namun, muncul peraturan bahwa ada
persentase tertentu dari aset yang boleh dijadikan sebagai
pinjaman; hal ini karena bank menginginkan adanya
kompetisi yang adil antara bank tradisional dan koperasi
simpan pinjam (credit unions).
Projected Financial Statements
Analisis ini membutuhkan teknik central strategy
implementation karena berusaha memprediksi hasil dari
berbagai aksi dan pendekatan yang dilakukan perusahaan.
Hampir semua institusi keuangan meminta prediksi laporan
keuangan paling tidak untuk 3 tahun ke depan, dalam
berbagai
skenario. Ketika dibandingkan dengan tahun-tahun
sebelumnya dan dengan industri, rasio keuangan
memberikan gambaran penting untuk feasibilitas dari
pendekatan berbagai implementasi strategi.
Dalam mempersiapkan prediksi laporan keuangan, ada
Terlihat dalam gambar diatas bahwa, alternatif pendanaan beberapa hal yang harus diperhatikan:
dengan menerbitkan saham menjadi kurang diminati untuk 1. Kerjakan IS terlebih dahulu kemudian BS, prediksi
perusahaan Brown. Analisis ini berguna untuk menentukan penjualan seakurat mungkin; perhatikan hal-hal yang
sumber pendanaan untuk mengimplementasikan strategi, mempengaruhi penjualan tahun lalu dan apakah pula
namun berbagai konsiderasi juga harus dibuat dalam mempengaruhi dalam persentase yang sama dengan
menggunakan teknik ini. Pertama, ada kemungkinan level penjualan ke depan (apa karena ada store opening, atau
profit yang lebih tinggi; untuk saham atau alternatif utang malah kapasitas pabrik belum maksimal)
ketika level EPS lebih rendah. Kedua, fleksibilitas dalam 2. COGS harus dihitung dengan persentase penjualan; beda
menggunakan analisis EPS/ EBIT. Ketika struktur pendanaan dengan interest, dividen dan pajak yang diperlakukan secara
perusahaan berubah saat ini, maka fleksibilitas dalam khusus
memilih sumber pendanaan di masa akan datang juga 3. Hitung NI yang diprediksi
semakin rendah. 4. Keluarkan dividen yang akan dibayarkan, sehingga tersisa
Saat menggunakan analisis EPS/ EBIT, timing hubungan laba ditahan; kemudian hitung kumulatifnya (dengan
pergerakan antar saham, interest rate, dan harga bonds menambahkan dengan laba ditahan pada tahun
menjadi penting. Ketika harga saham rendah, utang relatif sebelumnya)
lebih atraktif; demikian juga sebaliknya ketika interest rate 5. Membuat BS prediksi, dengan memasukkan laba ditahan,
kemudian modal shareholders, utang jangka panjang, utang
tinggi. jangka pendek, total utang, total aset, aset tetap, aset
lancar, dan kemudian masukkan komponen cash untuk
menyesuaikan (menyeimbangkan)
6. Menambahkan remark, sebagai penjelasan jika ada
perubahan signifikan terjadi dari tahun ini ke tahun yang
diprediksi (tanpa remark, laporan proforma menjadi kurang
berarti)
Financial Budgets
Adalah dokumen yang menjelaskan dengan rinci bagaimana
pendanaan akan diperoleh dan dipergunakan dalam periode
waktu tertentu. Yang paling umum biasanya dalam 1 tahun,
tapi bisa saja ranging dari 1 hari sampai lebih dari 10 tahun.
Financial budgeting harus dilihat bukan sebagai alat untuk
membatasi sumber daya, namun metode untuk mengetahui
penggunaan sumber daya perusahaan dengan paling
produktif dan menguntungkan, sehingga financial budgets
dapat dilihat sebagai alokasi sumber daya organisasi dengan
terencana untuk prediksi di masa depan. Banyak tipe
Intersect pada gambar diatas menggambarkan adanya financial budgets, beberapa yang umum adalah: cash
break-even points dimana setelah itu salah satu alternatif budgets, operating budgets, sales budgets, profit budgets,

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2050
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

factory budgets, capital budgets, expense budgets, Research and Development Issues
divisional budgets, variable budgets dan fixed budgets. Bagian ini juga berperan penting dalam implementasi
strategi; karena mereka bertanggungjawab
Saat organisasi mengalami kesulitan finansial, budgets mengembangkan produk baru dan memperbaiki produk
menjadi penting dalam menuntun implementasi strategi. lama yang akan mewujudkan implementasi strategi yang
Namun, financial budgets pun memiliki beberapa efektif. RnD berperan dalam tugas-tugas seperti
keterbatasan. Pertama, pembuatan budget bisa sangat detil mentransfer teknologi, menyesuaikan
hingga menjadi sangat mahal (overbudgeting dan proses kepada local raw materials, mengadaptasi proses
underbudgeting menyebabkan biaya); kedua, financial untuk pasar lokal dan menyesuaikan produk dengan selera
budgets dapat menggantikan objektif lokal; sehingga strategi seperti product development,
(padahal budget adalah tool, bukan akhir); ketiga, budget market penetration dan diversifikasi lainnya membutuhkan
bisa menutupi ketidakefisiensian; dan terakhir, budget produk yang sukses dikembangkan dan diperbaiki. Survey
digunakan sebagai instrumen “tirani” yang menyebabkan menunjukkan bahwa organisasi yang sukses menggunakan
frustasi, absenteisme, dan turnover yang tinggi; untuk efek strategi RnD yang berkaitan langsung dengan opportunities
terakhir dapat diminimalisir dengan meningkatkan dengan internal strength dan dihubungkan dengan objektif.
partisipasi bawahan dalam mempersiapkan budgets.
Kebijakan RnD dapat mempengaruhi implementasi strategi
Evaluating the Worth of a Business antara lain:
Evaluasi kelayakan bisnis juga merupakan pusat dari - Berfokus pada improvement dalam produk/ proses
implementasi strategi karena strategi diversifikasi, intensif - Menekankan pada basic / applied research
dan integratif sering diimplementasikan dengan - Menjadi leader/ follower dalam RnD
mengakuisisi perusahan lain. Strategi lain, seperti - Mengembangkan proses robotik/ manual
retrenchment dan divestiture juga berdampak pada - Menghabiskan budget tinggi/ rendah dalam RnD
penjualan divisi/ organisasi dalam perusahaan. Sehingga, - RnD dari dalam/ luar perusahaan
penting untuk mengetahui nilai bisnis/ dalam kas layaknya - Menggunakan researcher dari universitas atau swasta
sebuah bisnis bernilai agar strategi ini dapat dijalankan.
Usaha menentukan nilai sebuah bisnis dapat dikelompokkan Banyak perusahaan bingung apakah memakai jasa RnD dari
dalam 3 pendekatan, what a firm owns, what a firm earns luar atau dari dalam perusahaan, guideline berikut dapat
dan what a firm will bring in the market. Namun perlu membantu dalam menentukan keputusan:
diingat bahwa mengevaluasi nilai sebuah bisnis memerlukan 1. Rate technical progress rendah, market growth sedang,
skill kualitatif dan kuantitatif (bukan saja berpaku pada data dan ada significant barrier untuk pendatang baru, maka RnD
finansial, tapi juga intuitive misalnya faktorfaktor seperti perusahaan lebih disarankan; karena jika berhasil, akan
loyalitas pelanggan). memungkinkan adanya proses/ produk monopoli yang
dapat dimanfaatkan perusahaan
Pendekatan pertama: menentukan nilai dari stockholder’s 2. Teknologi cepat berubah, market growth lambat, maka
equity (jumlah common stock, tambahan paid in capital dan investasi untuk RnD internal perusahaan akan menjadi
laba yang ditahan) kemudian ditambah/ dikurangi goodwill, beresiko, karena pengembangan produk bisa saja tidak
overvalued/ undervalued assets, dan intangible. diterima market/ tidak ada marketnya
Pendekatan kedua: mengukur future benefits yang 3. Teknologi berubah dengan lambat, tapi pertumbuhan
didapatkan dari net profit masa depan; dengan conservative pasar cepat, maka lebih baik menggunakan RnD eksternal
rule yaitu nilainya sama dengan 5 kali profit tahunan; baik 4. Jika teknologi dan market growth tinggi, RnD harus
current atau rata-rata 5 tahun sebelumnya. diperoleh dengan mengakuisisi perusahaan yang baik dalam
Pendekatan ketiga: metode price-earnings ratio (membagi industri
harga common stock dengan annual earnings per share;
kemudian kalikan dengan NI rata-rata dalam 5 tahun. Tiga pendekatan RnD dalam mengimplementasi strategi,
Metode keempat: metode outstanding shares, dengan adalah:
mengalikan jumlah saham pasar dengan market price per 1. Menjadi perusahaan pertama terbaik dalam memasarkan
share dan menambahkan premium, premium ini nilai dollar/ produk dengan teknologi baru
saham yang mau dibayar per share-nya untuk memperoleh 2. Menjadi imitator yang inovatif – meminimalisir resiko
kontrol atas perusahaan. start up, namun membutuhkan RnDdan pemasaran yang
sangat baik
Deciding Whether to Go Public 3. Menjadi perusahaan dengan biaya terendah dengan
Going public berarti menjual persentase kepemilikan memproduksi produk dalam jumlah banyak (berfokus pada
perusahaan kepada pihak lain, yang konsekuensinya adalah investasi di pabrik dan peralatan)
mempengaruhi kontrol pemilik terhadap perusahaan. Isu-isu yang sedang hangat adalah joining forces/ kolaborasi
Dalam memutuskan untuk going public, akan ada biaya- bahkan antar kompetitor untuk mengembangkan produk
biaya inisial yang harus dibayarkan (membayar pengacara, baru.
akuntan, underwriter) sehingga going public tidak
disarankan untuk perusahaan yang berskala kecil. Untuk Management Information Systems (MIS) Issues
perusahaan yang berskala lebih besar, going public Perusahaan yang mengumpulkan, mengelola dan
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan produk mengevaluasi informasi eksternal dan internal dengan
baru, membangun pabrik, memperlebar pertumbuhan dan efektif / memiliki sistem informasi manajemen akan
pasar serta mengefektifkan pemasaran. menjadi hal yang membedakan perusahaan yang sukses
dengan yang tidak sukses; dengan cross selling ke
pelanggan, memonitor pemasok, memastikan manajer dan

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2051
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

karyawan mendapatkan informasi, mengoordinasi kerja 4. Membentuk organizational,divisional, department


antar divisi dan mengelola dana. priority.
Informasi saat ini menjadi aset berharga dalam perusahaan
yang bisa dikontrol dan dikelola, karena dapat mengurangi Annual objectives biasanya tergambar dalam profitabilitas,
biaya; misalnya dengan kemungkinan berbelanja online pertumbuhan, dan pangsa pasar darisegmen, geografis,
dapat mengurangi ordering time dan mengurangi biaya customer, dan juga produknya.
inventory. Komunikasi langsung antar pemasok, Selain itu, annual objectives juga dapat dibentuk dalam
manufaktur, marketers dan pelanggan akan memperbaiki hirarki struktur organisasi. Dalam pencapaian objektif
informasi yang didapat dan menghasilkan produk dan jasa menurut struktur organisasi, ada dua hal yang perlu
yang improved pula. diperhatikan yaitu horizontal consistency dan juga vertical
consistency. Sebagai contoh, apabila manufacturing division
Perusahaan harus menyadari adanya resiko pembajakan sudah mencapai annual objectives mengenai produksi
(hijacking) dan mengambil langkah khusus untuk menjaga sebuah barang, namun marketing tidak mencapai penjualan
keamanan komunikasi, data, pesanan dan proses bisnis yang diinginkan, maka sama dengan sia-sia.
yang dilakukan dalam Internet. Dalam beberapa
perusahaan, informasi teknologi sudah merambah kepada Annual objective seharusnya measurable, consistent,
workplace, dimana memungkinkan karyawan untuk bekerja reasonable, Challenging, clear, communicated throughout
di rumah atau dimanapun, kapanpun. the organization, dengan penyesuaian time dimension, dan
secara bersamaan didukung oleh reward dan sanctions.
BAB 10
Mencapai objective dapat diimplementasikan oleh manager
& employee dengan menerapakan kebijakan yang jelas.
Selain itu penerapan reward dan sanction juga penting.
EKSEKUSI STRATEGI Meskipun clear annual objectives tidak menjamin suksesnya
sebuah implementasi strategi, namun memperbesar
kemungkinan personal &organizational aims dapat dicapai.
Implementing Strategies: Management & Operations
Issues Policies
Strategic-management process tidak berhenti sampai Sebuah perubahan strategi tidak dapat berubah secara
dengan strategi apa yang harus dikejar dimana sebuah otomatis. Perusahaan harus melewati day-to-day basis yang
perusahaan harus melakukan translation dari strategic tergambar dalam sebuah policies. Dengan adanya policies
thought menjadi sebuah action. Akan sangat baik apabila akan sangat membantu perusahaan menyelesaikan masalah
strategy implementation melibatkan seluruh functional dan yang sering berulang di dalam suatu organisasi. Secara
divisional areas dari bisnis perusahaan. ringkas, Policies adalah instrumen dalam strategic
implementation yang mengandung
The Nature of Strategy Implementation specific-guidelines, methods, procedures, rules, forms, dan
Tahap formulasi strategi memang penting dalam administrative practices untuk mencapai goal.Policies
manajemen stratejik. Namun, sebuah formulasi strategi membantu manager dan employee untuk mengetahui apa
yang matang tidak selalu menjamin implementasinya dapat yang diharapkan oleh perusahaan dan meningkatkan
berjalan dengan baik juga meskipun terdapat kaitan erat kemungkinan strategi dapat diimplementasikan dengan
diantara keduanya. Yang paling terpenting adalah strategy- baik.
formulation akan bervariasi berdasarkan type dansize dari
sebuah organisasi. Resource Allocation
Resource allocation merupakan central management
Management Perspectives activity yang mendukung strategy execution. Dengan
Pada dasarnya, implementasi strategi membutuhkan adanya strategic management alokasi sumber daya dapat
sebuah shift in responsibility di dalam sebuah organisasi disesuaikan dengan annual objectives perusahaan.
dimana terjadi pergeseran responsibility dari para Kegagalan terbesar apabila alokasi tidak disesuaikan
strategist kepada divisional dan functional managers. Oleh dengan annual objectives perusahaan. Hampir diseluruh
karena itu mengapa sangat penting apabila divisional & perusahaan memiliki 4 jenis sumber daya di dalam
functional manager berkontribusi dalam formulasi strategi perusahaan :
dan begitu juga para strategist dalam melakukan 1.financial resources,
implementasi strategi. Selain itu, komunikasi antar manager 2.physical resources,
&employee menjadi faktor utama yang penting dalam 3.human resources
melakukan implementasi strategi. 4.technological resources.
Annual Objectives
Establishing Annual Objectives merupakan decentralized Managing Conflict
activities yang secara langsung melibatkan banyak manager Interdependency dari sebuah objektif dan kompetisi karena
di perusahaan. Mengapa annual objective begitu penting? adanya resources yang terbatas biasanya menjadi penyebab
Iini disebabkan karena : munculya konflik.
Konflik : ketidaksesuaian antara 2 pihak atau lebih pada
1. Merepresentasikan bagaimana mengalokasikan sumber sebuah isu.
daya perusahaan Konflik muncul ketika perusahaan menetapkan annual
2. Merupakan sebuah mekanisme yang membantu objectives perusahaan karena setiap orang mempunyai
mengevaluasi manager ekspektasi dan persepsi yang berbeda-beda.
3. Instrumen utama untuk memonitor progress untuk
mencapai long-term objective.
M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2052
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

Selain itu, setelah objektif perusahaan ditetapkan, para Some dont and do in developing organizational charts
manager dan strategist menghadapi trade-off, seperti 1. Penggunaan istilah CEO sebagai top executive of the firm.
memilih antara short-term profits/long term growth, 2. Tidak menggunakan title presiden untuk top executive of
growth/stability, social responsiveness/profit maximization the firm. Titel “president” biasa digunakan untuk top
dan lain-lain. Trade-off penting karena tidak ada manager division.Misal : VP of Human Resources. Titel ini
satupun perusahaan yang mempunyai resources yang juga tidak digunakan untuk business executive. Penggunaan
cukup untuk mempursue strateginya nsehingga resource istilah chaiperson/chief/vice president lebih disarankan.
allocation menjadi instrumen penting dalam strategic 3. Membedakan chairman dengan CEO
management 4. Chief Operating Officer harus berada dibawah CEO secara
langsung, dimana setiap president division melakukan
Beberapa pendekatan dalam managing conflict: report kepada CEO. Level business executive seperti CFO,
- Avoidance > ignoring problem CMO. CIO, CIO, dll langsung mereport kepada CEO
- Defusion > melakukan kompromi (playing down 5. 1 orang bertanggung jawab kepada 1 otoritas
differences) 6. Penentuan breakdown sebuah struktur harus
- Confrontation > melakukan conflicting dengan berdasarkan divisi
memberikan pandangan masingmasing
Restructuring and Re-Engineering
Matching Structure With Strategy
Perubahan strategi memerlukan adjustment pada struktur Restructuring
organisasi. Mengapa? Restructuring sering juga disebut , downsizing, rightsizing,
1. Struktur organisasi menentukan bagaimana sebuah delayering, merupakan sebuah cara untuk mengurangi
objectives dan policies akan dibentuk. ukuran sebuah organisasi, dalam term, number of
2. Struktur organisasi menentukan bagaimana resource employee, division or unit, atau hierarchical level dalam
dialokasikan. struktur organisasi untuk mencapai efficiency dan
effectiveness. Tindakan restrcuturing menunjukkan concern
Perubahan strategi menyebabkan perubahan pada yang besar kepada shareholders-well being, bukan
organizational structure dimana struktur didesign untuk employee-well being.
memfasilitasi perusahaan mencapai goalnya. Tanpa strategi Primary benefit restructuring : cost reduction.
yang jelas, sulit bagi perusahaan untuk menentukan
bagaimana struktur organisasinya. Chandler menemukan Implikasi
sebuah particular structure sequence to be repeated untuk 1. reduction pada komitmen pegawai,kreativitas, inovasi.
perusahaan yang bertumbuh dan mengubah strategi dari 2. Para employee kini tidak lagi memiliki aspirasi untuk
waktu ke waktu. menjadi manager karena global competitiveness yang
menciptakan sebuah restructuring arena yang juga berujung
Selain itu, tidak ada satu jenis structure yang benar-benar pada rendahnya financial rewards.
appropriate dengan berbagai macam-macam strategi yang 3. Menjadikan manager’s job invisible, thankless role.
ada. Setiap strategi memiliki struktur yang berbeda bahkan
ketika perusahaan tersebut ada dalam industri yang Re-Engineering
sama.Misal, consumer goods memiliki struktur divisi Re-Engineering lebih concern kepada employee-well being
berdasarkan brandnya. Small organization lebih dan customer-well being dibandingkan shareholders-well
membentuk struktur yang being. Re-engineering disebut juga : process management,
functional (centralized) dll. Perubahan pada struktur process inovation, atau process redesign dimana hal ini
organisasi dapat memfasilitasi strategic-implementation menciptakan redesigning pekerjaan, bukan melakukan
effort, namun tidak akan mengubah sebuah strategi employee layoffs.
menjadi baik, bad manager menjadi baik, atau membuat Re –engineering : Changing the way of work dimana
sebuah produk terjual banyak. berkaitan dengan tactical decision (short-term, business
function-specific), sedangkan restructuring menekankan
4 basic organizational structure: pada strategic decision (long-term, affecting all business-
- Functional Structure : membuat pekerjaan dikelompokkan function)
berdasarkan fungsi bisnisnya.
- Divisional Structure : seiring bertumbuhnya sebuah Linking Performance and Pay to Strategies
perusahaan, semakin sulit dalam memanage product dan Bloomberg Businessweek menetapkan beberapa policies
jasa pada pasar yang berbeda, sehingga diperlukan yang harus ditetapkan perusahaan terkait dengan
kekhususan dalam menjalankan bisnis perusahaan. compensation practices:
- Strategic Business Unit Structure : SBU structure
membentuk sebuah struktur yang mendukung 1. Melakukan transparansi kepada seluruh stakeholders.
pendelegasian tanggung jawab dan otoritas terhadap 2. Memberikan reward long-term pay untuk long-term
business unit tertentu. Kelebihannya adalah meningkatkan performance, bukan annual incentives
koordinasi dan akuntabilitas. Namun, struktur ini 3. Basis kompensasi kepada eksekutif adalah actual
membutuhkan biaya yang lebih besar, salah satunya salary. company performance, bukan harga saham
4. Extend the time-horizon bonuses.
- Matrix Structure : the most complex structure karena 5. Meningkatkan equity kepada pekerja dan eksekutif.
flows otoritas dan Meningkatkan keseteraan antara keduanya, dan harus
komunikasi terjadi secara vertikal dan horizontal. Berbeda konsisten pada setiap level dalam memberikan kompensasi.
dengan functional dan divisional yang memiliki flow
vertikal.

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2053
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

Bagaimana organization reward system dapat berhubungan 5. Stories, legends, myths, and parables about key people
secara langsung dengan strategic performance? and events
6. What leaders pay attention to, measure, and control
1. Sekarang banyak perusahaan yang menerapkan 7. Leader reactions to critical incidents and organizational
pemberian insentif untuk crises
pencapaian performa short-term objectives dan long-term 8. How the organization is designed and structured
objectives (Dual bonus system-based). 9. Organizational systems and procedures
Misal: proporsinya 75% untuk pencapaian long-term 10.Criteria used for recruitment, selection, promotion,
objectives dan leveling off, retirement, and “excommunication” of people.
25% untuk short-term objectives.
2. Profit sharing juga menjadi cara yang baik untuk Production/Operation Concern When Implementing
melakukan kompensasi. Namun, banyak kritik Strateiges Kapabilitas Production/operations,
menggunakan cara ini karena banyak faktor-faktor yang keterbatasannya, dan kebijakan-kebijakan yang ada dapat
dapat mempengaruhi profit. menghalangi pencapaian objektif. Proses pada tahap
3. Gain sharing : apabila perusahaan mencapai target produksi/operasi memiliki strategic impact didalam
tertentu maka akan diberikan sharing gain kepada eksekutif perusahaan. Produksi berhubungan erat dengan plant size,
atau pegawai. plant location, product design, choice of equipment, size of
4. Kriteria seperti sales, profit, production efficiency, inventory, inventory control, kind of tooling, quality control,
quality, safety menjadi tolak ukur yang efektif untuk bonus cost of control, use of standards, job specialization,
system. employee
training, dll.
Managing Resistance to Change
Resistance to change : threat dalam strategy Salah satu strategi operasional adalah Just In Time
implementation production yang mengurangi biaya dalam melakukan
Sebuah perusahaan resist pada sebuah strategi tertentu implementasi strategi. Dengan JIT, material-material yang
dikarenakan perusahaan tidak tau apa yang sedang terjadi digunakan hanya dikirimkan kepada site-site yang
dan perusahaan tidak mengetahui ada sebuah perubahan membutuhkan saja daripada menyimpan stock barang yang
yang kini mempengaruhi kinerja perusahaan. lebih banyak yang berdampak pada obsolete stock.
Pendekatan dalam implementing changes: Human Resources Concern When Implementing Strateiges
1. Force change strategy : giving orders and enforcing those Tanggung jawab stratejik dari seorang human resource
orders. Fast, but low commitment and high resistance. manager termasuk dalam melakukan penilaian terhadap
2. Educative change strategy : mempresentasikan informasi kebutuhan staff dan juga biaya yang diperlukan selama
yang mendukung tahap strategy formulation dan pengembangan staffing
perubahan. Slow and difficult. plan.
3. Rational or self-interest change strategy : meyakinkan Human Resources harus memerhatikan bagaimana
seorang individual bahwa perubahan dapat memberikan performance incentives, health care & insurance benefits,
personal advantage paying rate, ESOP, Child care policy dan sebagainya yang
dapat mendukung employee untuk mencapai objektif
Organizational change dapat dilihat sebagai proses yang perusahaan. Well-designed strategic management system
berkelanjutan, bukan sebagai project atau event tertentu. tidak akan berhasil apabila perhatian terhadap human
Perubahan bukan lagi sebuah proses unfreeze behavior, resource dimension tidak maksimal. Permasalahan human
change behavior, re-freeze the new behavior. Perusahaan resources dapat terjadi dalam mengimplementasikan
harus terus menerapakan manajemen perubahan dari strategi apabila terjadi hal-hal berikut ini dalam perusahaan:
waktu ke waktu dengan menggunakan filosofi “Continuous 1. Gangguan dari struktur politik dan sosial
Quality Improvement Philosophy”. 2. Kegagalan mencocokkan bakat individu dengan
pelaksanaan tugas
Creating a Strategy-Supportive Culture 3. Kurangnya dukungan top management.
Para strategist harus memperhatikan benar-benar dampak
sebuah kultur di dalam perusahaan karena akan sangat BAB 11
berpengaruh dalam membentuk sebuah strategi.
Mengubah budaya perusahaan untuk fit in dalam sebuah
strategi lebih efektif dibandingkan mengubah strategi PENGENDALIAN STRATEGI
untuk fit in dengan budaya perusahaan. Hal ini didukung
oleh fakta bahwa strategi dibentuk oleh keadaan pasar dan
competitive forces. The Nature of Strategy Evaluation
Hasil dari sebuah strategic-management process adalah
10 Cara tepat untuk menghubungkan budaya dengan keputusan dapat signifikan, bahkan konsekuensinya adalah
strategi: jangka panjang. Kekeliruan dalam strategic decision dapat
1. Formal statements of organizational philosophy, charters, menyebabkan kesalahan yang sangat fatal, bahkan sulit
creeds, materials used for recruitment and selection, and untuk memperbaikinya. Para strategist berpendapat bahwa
socialization penting untuk melakukan timely evaluation yang dapat
2. Designing of physical spaces, facades, buildings mengingatkan manajemen terkait masalah-masalah yang
3. Deliberate role modeling, teaching, and coaching by ada sebelum situasi menjadi begitu chaos.
leaders
4. Explicit reward and status system, promotion criteria Evaluasi strategi melibatkan 3 aktivitas berikut:
- Memeriksa dasar yang membentuk strategi perusahaan
M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2054
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

- Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang 1. Apakah internal strength masih tetap strength hingga
aktual saat ini?
- Mengambil tindakan perbaikan untuk memastikan kinerja 2. Apakah perusahaan menambah internal strength?
yang sesuai dengan rencana. 3. Apakah internal weaknesses masih weaknesses?
4. Apakah sekarang kita memiliki internal weaknesses baru?
Timely feedback menjadi fondasi utama di dalam melakukan dll disesuaikan dengan External dan Internal Factornya.
evaluasi yang efektif. Strategy evaluation merupakan
tahapan yang kompleks dan sensitif. Terlalu sering 2. Measuring Organizational Performance
melakukan evaluasi dapat menjadi counterproductive. Measuring organizational performance adalah:
Semakin sering manajer melakukan evaluasi, semakin sulit 1. melakukan perbandingan antara expected results dengan
manajer mengontrol para employee.Secara simpel, dapat actual results,
dikatakan strategy evaluation merupakan penilaian 2. melihat deviasi perencanaan,
seberapa baik perusahaan perform. Sangat sulit 3. mengevaluasi performa individual, dan
Mendemonstrasi kan secara konklusif sebuah strategi yang 4. mencari tau progress perusahaan dalam mencapai
optimal dan pasti bekerja. objektif
5. mencari tahu kriteria yang dapat dengan baik
4 kriteria dalam melakukan evaluasi strategi: memprediksi hasil lebih penting dari hanya sekedar
menemukan apa yang sudah terjadi.
Berdasarkan External Assesment:
- Consonance Kegagalan dalam melakukan progress yang memuaskan
o Kebutuhan para pembuat strategi untuk membuat set of adalah sebuah tanda perlunya sebuah corrective actions.
trends karena sebuah strategi harus adaptif dan kritis Sebuah permasalahan dapat muncul ketika perusahaan
terhadap external environment. Salah kesulitan yang terjadi sangat inefektif (not doing the right things) atau inefisien
adalah banyak tren yang dibuat adalah interaksi suatu tren (poorly doing the right things). Dalam melakukan
dengan tren lainnya. measurement organizational performance, perusahaan
- Advantage dapat mendevelop berbagai variabel, dimana favorable atau
o Sebuah strategi harus menimbulkan keunggulan diantara unfavorable variance dicatat secara bertahap over time.
organisasi lainnya. Keunggulan suatu organisasi dapat Variabel dapat kuantitatif maupun kualitatif.
diukur dari superioritas dari 3 hal berikut: resources, skills, Pembentukannya tergantung berdasarkan size, industry,
dan position. strategies, dan juga management philosophy. Variabel
kuantitatif biasanya menggunakan financial ratios seperti
Berdasarkan Internal Assesment: ROI, Asset Growth, ROE, Profit Margin dll. Variabel
- Consistency kuantitatif cukup efektif, namun memiliki banyak
o Ketidakkonsistenan seharusnya menjadi hal yang dihindari kekurangan, misal variabel kuantitatif hanya dapat
dalam pembentukan sebuah strategi. Biasanya muncul dari mengcover annual objective tidak long-term objective.
ketidaksepahaman dan konflik interdepartemen.
- Feasibility Variabel kualitatif dapat muncul dari pertanyaan berikut ini:
o Strategi harus dapat diimplementasikan sesuai dengan 1. Seberapa balance investasi perusahaan antara high-risk
physical, human, dan financial resources dari sebuah atau low-risk project?
organisasi. 2. Seberapa baik investasi perusahaan dalam long-term dan
short term project?
Kendala yang sering dihadapi organisasi akhir-akhir ini
dalam melakukan evaluasi strategi: 3. Taking Corrective Actions
1. Lingkungan semakin kompleks Tahapan terakhir adalah melakukan corrective actions
2. Sulitnya memprediksi masa mendatang secara akurat dimana hal ini yang diharapkan membawa perubahan
3. Variabel yang berpengaruh semakin banyak didalam posisi kompetitif perusahaan di masa yang akan
4. Meningkatnya tingkat kegagalan meskipun sudah mendatang
membuat best plan .
5. Event-event domestik dan dunia semakin mempengaruhi Berikut ini adalah corrective actions yang dapat dilakukan:
organisasi 1. Membentuk firm structure alternatif
6. Penurunan rentang waktu dalam pembentukan strategi 2. Mengganti beberapa key individuals
karena sulitnya memprediksi masa depan. 3. Melakukan divestasi divisi-divisi tertentu
The Balanced Scorecard
A Strategy-Evaluation Framework Metode balanced scorecard merupakan cara yang
1. Reviewing Bases of Strategy digunakan untuk mengevaluasi strategi dengan melihat 4
Evaluasi (corrective action) sangat baik dilakukan namun perspektif yaitu performa finansial, pengetahuan
tidak perlu dilakukan ketika external (digambarkan dalam konsumen, proses bisnis internal, dan inovasi (learning and
EFE matrix) dan internal (digambarkan dalam IFE matrix) growth). Dari segi finansial contohnya bagaimana sistem
factor tidak banyak berubah ketika dibandingkan dengan pendanaan apakah
kondisi saat ini dan perusahaan sedang dalam progress dengan mengeluarkan saham/obligasi. Dari sisi konsumen,
yang memuaskan dalam mencapai objektif. Hal inilah yang apakah konsumen merasa puas dengan pelayanan yang
membentuk Strategy Evaluation Matrix. diberikan perusahaan. Dari sisi internal, bagaimana sistem
Pertanyaan-pertanyaan penting dalam melakukan evaluasi imbalan karyawan. Dan yang terakhir dari sIsi inovasi, yaitu
strategi: teknologi seperti apa yang digunakan perusahaan. Dengan
strategi evaluasi ini, semuanya saling berhubungan sehingga

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2055
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

bisa diciptakan sinergi anata satu dengan yang lain dan juga c. Jelaskan implikasi keberadaan visi dan misi perusahaan
kegagalan di satu strategi Menyebab kan kegagalan di dalam menentukan bobot key success factor maupun IFE
strategi lain. Seperti digambarkan pada gambar diatas. Matrix !
Contoh Balanced Scorecard : SOAL 5 (25%)
Area of Objectives Measur Time Primary a. Gambarkan dan jelaskan porter’s five generic strategies
e or Expectatio Responsibilit framework !
target n y b. Apakah kegunaan dari porter’s five generic strategis
Customers framework dalam proses formulasi strategi dalam suatu
1. perusahaan ?
Managers c. Bacalah artikel berikut :
/Employees REDMOND.Washington dan ESPOO, Findlandia – 3
1. september 2013 – Microsoft Corporation dan Nokia
Operation/Processe Corporation hari ini mengumumkan bahwa dewan direksi
s kedua perusahaan telah memutuskan untuk melakukan
1. transaksi dimana Microsoft akan membeli hampir seluruh
Community/Social devices dan services business Nokia, lisensi paten Nokia
Responsibilty ,dan lisensi penggunaan layanan pemetaan Nokia.
1. Menurut ketentuan perjanjian, Microsoft akan
Business membayar EUR 3,79 Milyar untuk mebeli hampir seluruh
Ethics/Natural devices & services business Nokia,dan EUR 1,65 miliar
Environmet untuk lisensi paten Nokia,dengan total harga transkasi
1 sebesar EUR 5,44 miliar tunai. Microsoft akan
Financial memanfaatkan cadangan kas mereka di luar negeri untuk
1. mendanai transaksi. Transaksi ini diharapkan dapat selesai
pada kuartal pertama 2014,dengan persetujuan pemegang
saham Nokia,regulator serta kondisi terkait lainnya.
- Berdasarkan artikel diatas, jelaskan strategi apa yang
UTS SEMESTER GASAL 2013/2014 dipilih oleh Microsoft? Jika dilihat dari sudut pandang
Nokia,jelaskan strategi yang dipilih oleh Nokia
MANAJEMEN STRATEJIK - Ketika sebuah perusahaan memilih sebuah strategy
untuk diimplemetasikan ,ada banyak faktor yang
150 menit (Closed Book) mempengaruhinya. Sebutkan dan jelaskan faktor-faktor
tersebut !Haruskan sebuah perusahaan menempatkan
semua faktor tersebut menjadi pertimbangan ?
SOAL 1 (15%)
Perumusan dan keputusan strategi merupakan inti dari d. Pada situasi apa perusahaan dapat menerapkan strategi
manajemen stratejik suatu perusahaan market development atau product development?
a. Manajemen stratejik adalah tentang mendapatkan dan
menjaga keuntungan kompetitif (competitif advantage). SOAL 6 (10%)
Jelaskan dan beri contoh ! Jelaskan peran budaya organisasi dan internal politik
b. Jelaskan bagaimana dan mengapa saat ini perusahaan perusahaan dalam keberhasilan implemetasi strategi !
menggunakan social netwoking sites untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif (competitive advantage ) ! Jawab
SOAL 1
SOAL 2 (10%) a. competitive advantage adalah apa yang menjaga sebuah
Fred. R. David telah mengembangkan suatu model yang perusahaan berada di depan pesaingnya, perusahaan yang
komprehensif untuk menggambarkan proses penyusunan memilikinya akan berkinerja lebih baik dari perusahaan lain
strategi bisnis, Jelaskan rangkaian proses yang terjadi atau di atas rata-rata di insutrinya, perusahaan mencapai
dalam model tersebut. Sertakan ilustrasinya jika competitive advatage adalah dengan menerapkan rencana
dibutuhkan ! strategis . Contohnya,sebuah perusahaan menerapkan
strategi perusahaannya dengan menekankan resource
SOAL 3 (15%) based view yaitu memperkuat sumber daya yang dimiliki
Bagaimanakah cara mengevaluasi relevansi misi peusahaannya (fisik, manusia,dan struktur organisasi),
perusahaan dengan kondisi eksternalnya? misalnya akuntan publik mengedepankan sumber daya
manusianya dengan pelatihan rutin dan sertifikasi
SOAL 4 (25%) profesionalisme,sehingga KAP tersebut memiliki
a. Sebutkan dan jelaskan key external forces yang harus competitive advantage berupa SDM yang mengungguli
diidentifikasi dan dimonitor oleh manajer sebuah pesaingnya
perusahaan agar dapat mengantisipasi emerging
opportunities dan threat yang dihadapi sehingga b. Strategi menggunakan social networking sites berarti
perusahaan dapat bertahan dalam situasi persaingan perusahaan menggunakan integration strategis yaitu
global saat ini ! melakukan jemput bola terhadap konsumen, ini berarti
b. Jelaskan pendekatan sumber daya (resource based perusahaan melakukan efisiensi atas biaya distrbusi
view) di dalam melakukan analisa eksternal perusahaan ! .Competitive advante disini berarti perusahaan memiliki
efisiensi biaya distribusi.

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2056
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

SOAL 2
Proses penyusunan strategi bisnis pada dasarnya terdiri dari
tiga tahap yaitu :
1.Formulasi
Membentuk visi dan misi perusahaan ,mengidentifikasi
SWOT,membentuk long-term objective perusahaan,
menghasilkan strategi alternatif
2. Implementasi
Membentuk annual objectives,merancang kebijakan,
memotivasi pekerja,mengalokasikan resource agar formula
yang dibuat dapat dieksekusi
3.Evaluasi
Melakukan review pada faktor internal dan eksternal yang
penting dalam current strategies, mengukur
performance,dan mengambil langkah strategis
SOAL 3
Dalam mengevaluasi relevansi misi dengan kondisi
eksternalnya, strategi bisa mengacu pada external
opportunites dan threat nyang dimiliki perusahaan. Misi
harus menjadi kerangka dalam formulasi strateji agar dapat b. Lima strategi umum porter menekankan pentingnya
mengambil keuntungan eksternal dan meminimalisasi seorang strategist untuk melakukan analisa cost-benefit
threat yang ada, Dalam hal ini, untuk melihat opportunities dari bisnis perusahaan saat ini,
mengidentifikasi,memonitor,dan mengevaluasi peluang dengan potensi bisnis yang perusahaan dapat jalankan
adalah kunci kesuskesan,jika ini dilakukan maka sebuah misi ,dengan tujuan untuk meningkatkan competitive advantage
akan sangat relevan dengan kondisi eksternal sebuah (berbagi bisnis dan sumber daya akan mengurangi biaya).
perusahaan. Lima strategi umum itu adalah :
1. Cost leadership – low cost 4. Focus – Low Price
SOAL 4 2. Cost leadership - best value 5. Focus – Best
a. Economic forces ,contoh : kenaikan pendapatan per Price
kapita suatu negara 3. Differentiation
Socio cultural,demographic,natural environment
forces,Contoh : regulation c.- Tindakan Microsoft corporation yang membeli seluruh
Techological forces ,Contoh : cloud-computing devices dan services busniess nokia adalah strategi
Competitive forces : Mengidentifikasi rival (menentukan horizontal integration,dimaman strategi ini melakukan
strength,weakness,dan strateginya) pengambilalihan kepemilikan dan meningkatkan kontrol
terhadap kompetitor perusahaan.
b. Resource based view adalah pandangan yang -Faktor yang perlu dipertimbangkan adalah faktor internal
mengatakan bahwa sumber daya internal lebih penting bagi (sumber daya fisik,manusia,struktur organisasi) dan
perusahaan dibanding faktor eksternal dalam mencapai dan eksternal (ekonomi,sosial-hukum,teknologi,kompetitif)
mempertahankan competitive advantage. Sumber daya
internal itu adalah sumber daya fiisik,sumber daya d. strategi product develompent tepat dilakukan jika kondisi
manusia,dan struktur organisasi. ini terpenuhi :
-perusahaan memiliki produk yang sukses ,namun dalam
c. Visi menyatakan kebulatan tujuan sebuah tahap maturity
organisasi,sedangkan misi yang baik memiliki 9 komponen ( -perusahaan bersaing dalam industri yang perkembangan
yaitu : konsumen,produk, market, teknologi, kepedulian teknologinya sangat cepat
atas survival,growth,dan profitabilitas, filosofi, konsep -kompetitor menawarkan produk dengan dengan kualitas
mandiri, kepedulian atas imej di publik,serta kepedulian yang lebih baik dengan harga yang comparable
terhadap pegawai. -perusahaan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya
Tujuan dan 9 konsep ini menjadi elemn penting dalam tinggi
penentuan SWOT sebuah perusahaan. Pada IFE matrix -perusahaan memang kuat dalam kapabilitas riset dan
diperhitungkan faktor internal yang menjadi indikator untuk pengembangan
mengukur kesuksesan seperti produk, pegawai, growth ,dll ,
Sedangkan pada EFE matrix diperhitungkan faktor eksternal SOAL 6
seperti market, imej di publik,dll sebagai idnikator untuk Budaya organisasi adalah yang disebarkan ke seluruh
mengukur kesuksesan EFE matrix itu sendiri departemen dan divisi dalam suatu organsisasi. Kultr dapat
menjadi hal yang baik bila sejalan dengan strategi
SOAL 5 organisasi, Bila tidak maka akan berakibat sebaliknya,.
a. Gambarkan Porter’s five strategic framework ! Kultur yang dipegang secara kuat tanpa mempertimbangkan
perubahan kondisi eksternal ,tentu akan membuat
kesempatan-kesempatan baik tidak dimabil,atau
kecenderungan untuk bertahan dengan kultur yang lama
tanpa mempertimbangkan yang lain ,karena terbukti efektif
di masa lalu.

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2057
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

serta matrik persaingan. Dari tabel EFE, diketahui bahwa


nilai yang dibobot untuk TVRI adalah sebesar 2,68482.
UAS SEMESTER GASAL 2013/2014
MANAJEMEN STRATEJIK Tahap pencocokan strategi
Analisis SWOT
150 minutes (Open Book) Kekuatan (Strengths)
SDM yang berpengalaman di bidang broadcasting
Pemasaran siaran sangat luas
Dukungan penuh dari Top- Level Management
1. Dalam membuat sebuah strategi sebaiknya dibuat tema Memiliki 2 sistem pemancar, yaitu UHF dan VHF
strategi yang menandai perbedaannya dengan metode Fokus pada penyiaran publik ( tidak komersil, independen)
strategi priode sebelumnya. Untuk TVRI menurut anda
tema strategi apa yang seharusnya dibuat?jelaskan secara Kelemahan (Weakness)
komprehensif ! Sistem manajemen
2. Pada usaha pertelevisian, keunikan usaha ini dibanding penyiaran kurang profesional
usaha lainnya adalah adanya segitiga “penonton-program- Jumlah SDM sedikit
pembeli program”. Segitiga inilah yang membentuk target Banyak peralatan yang sudah berumur
maket dari siaran televise.Menurut anda di segmen mana Bahan baku peralatan masih impor
seharusnya TVRI berada dan segitiga seperti apa? Gambar dari sistem pemancar UHF masih kurang bagus
3. Menurut anda asumsi apa yang mendasari TVRI diterima
mengganti logo? Apakah asumsi sudah tepat? Menurut
anda adakah hubungan antara keputusan TVRI mengganti Peluang (Opportunities)
logodengan strategi yang dilakukan setelah pergantian Adanya RUU penyiaran yang baru
logo? Mendapat dukungan dari pemerintah
4. TVRI melakukan pembenahan dengan melakukan Adanya sudsidi dana dari pemerintah
pembenahan konten siaran,teknologi dan SDM. Termasuk Minat masyarakat yang besar tentang informasi pada
strategi apakahh ini? Apakah ini menjadi strategi yang media elektronik
tepat untuk merebut hati penonton Indonesia? Terkait Minat masyarakat yang masih tinggi untuk tampil di TVRI
dengan SDM, pembenahan aa saja yang sebaiknya
dilakukan TVRI? Berikan saran anda! Ancaman (Threats)
5. Buatlah analisis rantai nilai proses bisnis TVRI! Banyak TV swasta yang
bermunculan
JAWABAN Kurangnya minat masayarakat pada acara TVRI
Dampak dari krisis ekonomi, pemerintah tidak memberi
SOAL 1 dana secara penuh
Tema strategi : Pengembangan produk berbasis Audience- Adanya usaha merekrut
oritented pada karyawan berprestasi oleh
TVRI perusahaan pesaing
Adanya produk pengganti (media cetak, internet)
Analisis Persaingan Porter pada TVRI ada pada Gambar
berikut ini. Matriks SWOT
Strength Weakness
Opportunities Strategi SO Strategi WO
Strategi Strategi
pengembangan perbaikan
pasar (S5,O2) pemancaran
Strategi penyiaran
pengembangan (W5,O4)
acara
(S2,O3)
Threats Strategi ST Strategi WT
Strategi Strategi
stabilitas pekerja divestasi
(S1,W4). (W3,T3)
Keterangan tabel:
Strategi SO: strategi pengembangan pasar, artinya lebih
fokus pada penyiaran untuk pendidikan bagi masyarakat
secara lebih luas dan detail. Strategi pengembangan acara,
artinya TVRI akan menambah variasi acara (program acara
baru) yang menarik.
Strategi WO: strategi perbaikan pemancar siaran, artinya
Tahap Input adanya perbaikan pemancar siaran pada daerah-daerah
Tahap input meringkas informasi dasar yang dibutuhkan terpencil, karena masih tingginya minat masyarakat akan
untuk merumuskan strategi, melalui matrik IFE dan EFE informasi.

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2058
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

Strategi ST: strategi stabilitas pekerja, artinya merekrut atau pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan
mempertahankan karyawan yang professional dibidabg produk) adalah strategi yang sesuai.
bradcasting.
Strategi WT: strategi divestasi, artinya adanya penghematan Tahap Keputusan
untuk pengeluaran yang tidak penting. Matriks QSPM
Matriks Internal Eksternal Untuk menentukan matiks QSPM, diperlukan bobot dan
peringkat.

Matriks Grand Strategy

Berdasarkan dari hasil gambar matriks IE (Gambar 3.),


diketahui bahwa LPP TVRI berada pada sel V, yaitu jaga dan
pertahankan dengan strategi penetrasi pasar dan strategi
pengembangan produk. Dan berdasarkan dari hasil matriks
profil perbandingan TVRI, memiliki posisi pasar yang lemah
dibandingkan dengan perusahaan sejenisnya. Dengan
demikian, LPP TVRI berada pada kuadran II dalam matriks
grand strategy. Di mana dalam kuadran II, perusahaan pada
posisi yang sangat bagus. Untuk perusahan ini, terus
berkonsentrasi pada pasar saat ini (pasar dan

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2059
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

TVRI sebagai salah satu media massa tentunya memiliki


strategi untuk
menarik perhatian para audiencenya, yang terintegrasi
dalam manajemen strategi program. Programming
bertujuan agar mencapai jangkauan pemirsa yang sebesar
mungkin dengan target audience yang spesifik, prestige dan
penghargaan, serta dapat mewadahi kepentingan lokal
ataupun nasional. Kesuksesan media televisi mengacu pada
tiga pilar utama kesuksesan media penyiaran yaitu teknik,
program dan pemasaran. Ketiga pilar tersebut diperlukan
guna menunjang perkembangan media penyiaran
TV programming strategy terdiri dari perencanaan program,
produksi, eksekusi program, dan pengawasan dan evaluasi
program.
Strategi manajemen programming pada TVRI dapat
dijelaskan melalui skema disamping.
Dari tabel matriks QSPM TVRI, terlihat bahwa strategi
pengembangan produk memiliki total nilai daya tarik Perencanaan strategi pada program perlu untuk dilakukan
sebesar 4.89721 lebih menarik jika dibandingkan dengan agar program yang dibuat nantinya sesuai dengan apa yang
total nilai daya tarik untuk strategi pengembangan pasar sudah ditentukan sebelumnya, yaitu sesuai dengan tugas
yang bernilai 4.84751, strategi penetrasi pasar yang bernilai TVRI yang memberikan pelayanan informasi, pendidikan
4.3372, dan divestasi yang bernilai 4.49377. Angka ini dan hiburan yang sehat, kontrol dan perekat sosial, serta
menunjukkan bahwa strategi pengembangan produk sangat melestarikan budaya bangsa untuk kepentingan seluruh
menarik untuk diterapkan jika dibandingkan dengan strategi lapisan masyarakat
pengembangan usaha, strategi penetrasi pasar dan melalui penyelenggaraan penyiaran televisi yang
divestasi. menjangkau seluruh wilayah Negara Kesatuan Republik
Indonesia. Dengan adanya perencanaan ini, maka output
Rekomendasi Implikasi matriks QSPM program nantinya akan sesuai dengan konsep, dan tidak
Berdasarkan hasil pengolahan data melalui matriks QSPM melenceng kemana-mana. Segala sesuatu yang
(tahapan terakhir dalam kerangka penyusunan strategi yang berhubungan dengan program akan dibicarakan dalam
komperhensif), maka strategi pengembangan produk lebih proses perencanaan ini, mulai
menarik untuk diterapkan TVRI jika dibanding dengan dari jenis program, jadwal tayang, dan hubungannya
strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar dan dengan pengiklan.
divestasi. Pada stasiun televisi, perencanaan program diarahkan pada
produksi program apa yang akan diproduksi, pemilihan
Jadi, rekomendasi/usulan strategi bisnis yang sebaiknya program yang akan dibeli (akuisisi), dan penjadwalan
diterapkan oleh TVRI agar dapat bersaing adalah strategi program untuk menarik sebanyak mungkin audien yang
pengembangan produk. Oleh karena itu, TVRI sebaiknya tersedia pada waktu tertentu.
mulai mencoba menjalankan strategi pengembangan
produk. Dalam perencanaan program ini, pemegang kekuasaan
memiliki peran penting dalam penentuan program. Sebagai
Adapun strategi-strategi lain adalah sebagai berikut. institusi bisnis, televisi melibatkan perputaran uang yang
Pertama, strategi pemasaran yang dilakukan adalah jumlahnya tidak sedikit. Perencanaan awal harus benar-
menambah program atau acara baru, contoh: parodi benar dipertimbangkan secara matang, oleh karena itu,
komedi, program olahraga, acara musik; menambah keputusan yang paling penting ditentukan oleh pihak Top
pemancar siaran seperti di pelosok-pelosok daerah; Manajemen. Hal ini pula yang telah dilakukan oleh TVRI.
mengidentifikasi acara apa yang sesuai dengan keinginan
masyarakat; jangkauan penyiaran: lebih diperluas lagi agar Simpulan yang diambil dari hasil pembahasan strategi diatas
gambar dari pemancar di daerah-daerah terpencil diterima adalah sebagai berikut.
dengan baik; promosi: meningkatkan kerjasama dengan
media iklan seperti Citra Lintas, agar dapat melakukan Pertama, kekuatan dan kelemahan pada faktor internal TVRI
promosi acara-acara yang telah maupun akan ada di TVRI; sebagai berikut: kekuatan TVRI meliputi SDM yang
people: melatih orang-orang yang kurang terlatih di berpengalaman di bidang broadcasting, pemasaran siaran
bidangnya masing-masing, terutama di bidang penyiaran yang sangat luas, memiliki 2 sistem pemancar, yaitu UHF
dan pengembangan usaha. dan VHF, dukungan yang penuh dari Top-Level
Management, dan fokus pada penyiaran publik (tidak
Kedua, strategi SDM yang terdiri dari rekrut karyawan yang komersil, independen). Kelemahan TVRI meliputi sistem
muda, seleksi karyawan yang masuk ke TVRI, dan memilih manajemen penyiaran kurang profesional, jumlah SDM
karyawan yang profesional di bidangnya masing-masing. sedikit, banyak peralatan yang sudah berumur, bahan baku
Sistem manajemen terdiri dari memperbaiki sistem peralatan masih impor, dan gambar dari sistem pemancar
manajemen yang kurang profesional di bagian penyiaran, UHF yang masih kurang bagus.
menyusun rencana strategis yang tepat bagi TVRI,
melakukan pengontrolan yang baik bagi karyawan TVRI oleh Kedua, kemampuan TVRI untuk merespon peluang dan
para manejer masing-masing bidang, dan memotivasi ancaman pesaing dari luar sebagai berikut: peluang TVRI
karyawan agar dapat meningkatkan kinerja mereka meliputi adanya RUU penyiaran yang baru, mendapat
dukungan dari pemerintah, adanya sudsidi dana dari

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2060
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

pemerintah, minat masyarakat yang besar tentang juga mengenai ketersediaan sumberdaya untuk
informasi pada media elektronik, minat masyarakat yang memproduksi, beban program bagi produser, biaya
masih tinggi untuk tampil di TVRI. Ancaman pesaing dari produksi, ketersediaan khalayak, maupun idealisme sebagai
luar meliputi banyak TV swasta yang bermunculan, lembaga penyiaran publik negara republik Indonesia.
kurangnya minat masyarakat pada acara TVRI, dampak dari
krisis ekonomi, pemerintah tidak memberi dana secara TVRI memiliki segitiga pasar sebagaimana berikut :
penuh, adanya usaha merekrut karyawan berprestasi oleh Audiens
perusahaan pesaing, dan adanya produk pengganti (media Audien berpengaruh dalam penentuan program karena
cetak, internet). Ketiga, rekomendasi/usulan strategi bisnis audien sebagai konsumen yang keinginannya dan
yang sebaiknya diterapkan oleh LPP TVRI agar dapat kebutuhannya diwujudkan dalam bentuk program acara.
bersaing adalah strategi pengembangan produk. Oleh Salah satu wujud mengakomodasi keinginan masyarakat
karena itu, TVRI sebaiknya mulai mencoba menjalankan adalah dengan dibuatnya program yang dekat dengan
strategi pengembangan produk. kehidupan mereka sehari-hari dan sesuai dengan keinginan
mereka. Pengaruh audien dalam keputusan perencanaan
Sementara itu, saran yang diberikan dari analisis strategi ini adalah dalam bentuk pemberian umpan balik (feedback)
adalah sebagai berikut : secara langsung dan laporan peringkat (rating) program. Hal
-- Pertama, jangkauan penyiarannya lebih diperluas, agar tersebut juga terjadi di TVRI, tidak dapat dipungkiri bahwa
masyarakat yang berada di dalam pedesaan atau di pelosok- sebagai institusi bisnis TVRI memerlukan audien untuk
pelosok dapat menerima gambar dengan baik sehingga mempertahankan program tersebut serta menarik minat
masyarakat dapat menerima informasi dengan baik dan pengiklan. Program yang dianggap sesuai dengan apa yang
jelas. diinginkan oleh audien otomatis akan membuat program itu
-- Kedua, melatih karyawan-karyawan baru maupun yang ditonton
telah ada, agar dapat meningkatkan kemampuan karyawan oleh banyak orang, yang berakibat tingginya jumlah rating,
di bidang penyiaran dan pengembangan usaha, serta sehingga akan mengundang minat pengiklan untuk
dibidang-bidang lainnya. mengiklankan produk pada program tersebut. Program
-- Ketiga, memberikan pelatihan khusus kepada manajer yang gagal menarik pendengar atau pemirsa, atau gagal
penyiaran agar sistem manajemen didalam penyiaran dapat untuk memuaskan kebutuhan mereka, berada dalam posisi
berjalan dengan baik. berbahaya.
-- Keempat, menambah program atau acara baru seperti
acara musik selain acara musik Jazz, musik Country sehingga Program
minat masyarakat pada acara-acara TVRI semakin TVRI sebagai lembaga penyiaran publik tidak bisa bersaing
meningkat, dan kesetiaan masyarakat pada TVRI akan dengan televisi-televisi swasta besar nasional yang sudah
meningkat juga. mempunyai nama. Contoh paling nyata yaitu pada jam
prime time. Saat televisi lain menayangkan program
SOAL 2 unggulan seperti sinetron, maka TVRI tidak ingin membuat
Pada lembaga penyiaran publik TVRI, salah satu yang acara serupa. Selain karena biaya produksi sinetron tidaklah
dibahas dalam manajemen strategi adalah tentang murah, juga karena pasti akan kalah bersaing mengingat
perencanaan program. Dalam sumber daya yang belum memadai. Oleh karena itu TVRI
perencanaan program ini, pemegang kekuasaan memiliki membuat program tandingan yang berbeda. Apabila
peran penting dalam penentuan program. Sebagai institusi sinetron
bisnis, televisi melibatkan perputaran uang yang jumlahnya mayoritas ditonton oleh perempuan, maka TVRI mencari
tidak sedikit. Perencanaan awal harus benar-benar celah dengan membuat program yang mengusung tema-
dipertimbangkan secara matang, oleh karena itu, keputusan tema sosial,budaya dan politik yang ditujukan untuk laki-
yang paling penting ditentukan oleh pihak Top Manajemen. laki. Misalnya Quo Vadis, Push Meong, Parodi politik, dan
Hal ini pula yang telah dilakukan oleh TVRI. Segmentasi dan Pendopo. Namun karena keunikan programnya, program
ketersediaan audien pada jam tayang tertentu ini tetap yang awalnya ditujukan untuk segmen laki-laki dewasa
menjadi yang utama dalam perencanaan program. akhirnya disukai oleh semua audien dewasa, remaja baik
Meskipun sebagai lembaga penyiaran publik yang laki-laki maupun perempuan.
pembiayaan utamanya berasal dari anggaran negara,
namun keberdaan iklan termasuk konten penunjang Pembeli program
produksi program. Pihak yang mau beriklan, selain melihat Begitu pula keuangan stasiun yang bersangkutan. Pemasang
tampilan rating penonton, beberapa pengiklan juga melihat Iklan atau sponsor Sebagai sebuah lembaga penyiaran
ketersediaan audien yang sesuai dengan produk mereka.. publik, TVRI berorientasi pada jumlah bagaimana agar
banyak audien yang menonton program acaranya. Namun,
Terkait dengan usahanya menarik pengiklan tentu tidak untuk memproduksi sebuahprogram acara atau membeli
terlepas dari peran divisi Marketing. Marketing yang program acara, TVRI tentunya memerlukan dana yang tidak
bertugas berhubungan dengan klien, dan ikut dimintai sedikit. Dana yang tersebut diperoleh dari dana anggaran
pertimbangan mengenai ketersediaan iklan atau juga untuk negara, iklan, dan KPLN untuk beberapa acara tertentu yang
mengetahui komersil tidaknya ide program tersebut jika memang bekerja sama dengan lembaga tersebut. Peran
diajukan kepada pengiklan. Serta marketing juga dapat iklan di TVRI porsinya tidak sebanyak porsi yang diberikan di
membantu memberikan pandangan mengenai prospek televisi swasta nasional, hal ini karena TVRI bukan lembaga
peringkat acara (rating) dari suatu program baru dan atau institusi yang berorientasi pada profit, melainkan
bahkan dampak suatu program terhadap nilai saham jika mengedepankan konten program yang ditayangkan.
stasiun penyiaran itu sudah go public .Pada setiap ide yang
diusulkan, masing-masing divisi pun memiliki pertimbangan 1. Iklan yang datang
sendri-sendiri, tidak hanya berdasarkan nilai jual, tetapi bisa

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2061
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

Iklan yang datang ini bisa dikarenakan tertarik pada jam yang bergerak cepat dan terarah serta makna gerakan
tayang yang sekiranya sesuai dengan ketersediaan target perubahan yang cepat dan terencana menuju televisi publik
market mereka, selain itu pengiklan bisa juga tertarik pada yang lebih sempurna. Bentuk tipografi TVRI memberi makna
program yang ditayangkan. Contohnya yaitu program yuk elegan dan dinamis, siap mengantisipasi perubahan dan
kita hidup sehat. Program ini merupakan program talkshow perkembangan jaman serta tuntutan masyarakat. Warna
tentang masalah kesehatan, misalnya diabetes, penyakit biru mempunyai makna elegan, jernih, cerdas, arif
kulit, darah tinggi, dan sebagainya. Beberapa pengiklan informatif dan komunikatif.
yang mengiklankan produk di sini adalah Jaco home Perubahan warna jingga ke warna merah melambangkan
shopping dan obat tetes mata Rohto. Disini Jaco home sinar atau cahaya yang membawa pencerahan untuk ikut
shopping dan Rohto melihat tema program yang sesuai bersama mencerdaskan kehidupan bangsa serta
dengan produknya, yaitu tentang kesehatan. mempunyai makna : Semangat dan dinamika perubahan
menuju kearah yang lebih sempurna, ini sesuai dengan
2. Iklan yang diminta strategi yang ditetapkab
Iklan yang diminta ini yaitu menawarkan kepada pengiklan
atau institusi yang sekiranya sesuai, untuk mengadakan SOAL 4
kerjasama dalam program. Bisa jadi institusi pemerintah Struktur organisasi TVRI saat ini :
seperti kemendikbud, pemkot, pemprov, maupun pengiklan Ada 5 bidang di TVRI yakni :
komersial. Contohnya yaitu tayangan siaran langsung 1. Kepala Bidang Keuangan :
kejuaraan tenis meja nasional. Disini TVRI menwarkan
kerjasama dengan Menpora yaitu dengan meliput acara. 2. Kepala Bidang Personalia dan umum
Dengan adanya kerjasama tersebut, selain mendapat 3. Kepala Bidang Teknik
program untuk ditayangkan, TVRI juga mendapat 4. Kepala Bidang Program, Pemasaran,Kendali Mutu dan
keuntungan Penunjang Produksi
dari biaya yang dibayarkan untuk penayangan. 5. Kepala Bidang Berita
Bidang Keuangan terdiri dari :
SOAL 3 1. Seksi Perencanaan Anggaran dan Perbendaharaan
Berikut adalah bentuk baru logo TVRI : 2. Seksi Akuntansi
Bidang Personalia dan Umum terdiri dari :
1. Seksi Manajemen Kawasan dan Layanan
2. Seksi Pengaduan dan Logistik
3. Seksi Hukum
4. Seksi Pengembangan SDM dan Kesejahteraan
Secara simbolis bentuk logo di atas menggambarkan Bidang Teknik terdiri dari :
layanan public yang 1. Seksi Teknik Transmissi dan Prasarana
informatif, komunikatif, elegan dan dinamis , dalam upaya 2. Seksi Teknik Produksi dan Penyiaran
mewujudkan visi dan misi sebagai TV publik yaitu media Bidang Program, Pemasaran, Kendali Mutu dan Penunjang
yang memiliki fungsi kontrol dan perekat sosial untuk Produksi terdiri
memelihara persatuan dan kesatuan bangsa.
dari :
1. Seksi Program dan Kendali Mutu
Bentuk lengkung yang berawal pada huruf T dan terakhir
pada huruf I dari 2. Seksi Pendukung Produksi
huruf TVRI membentuk huruf “P” yang mengandung 5 3. Seksi Pemasaran dan Penjualan
(lima) makna layanan Bidang Berita :
informasi dan komunikasi menyeluruh yaitu : Berdiri Sendiri tanpa ada seksi-seksi dibawahnya
1. “P‟ sebagai huruf awal dari kata publik yang berarti
memberikan layanan Kekuatan dan kelemahan aspek SDM perusahaan dapat
informasi dan komunikasi kepada masyarakat dengan diperoleh melalui informasi indikator prestasi kerja
jangkauan nasional karyawan dan kepuasan kerja karyawan. TVRI memiliki
dalam upaya mencerdaskan kehidupan bangsa. masalah di bidiang SDM terutama stagnannya turnover
pegawai yang diakibatkan sedikitnya penerimaan pegawai
2. “P‟ sebagai huruf awal dari kata perubahan yang berarti baru. Ini membuat sebagian besar SDM TVRI merupakan
membawa perubahan ke arah yang lebih sempurna. angatan senior yang telah bekerja lama di TVRI. Hal ini yang
3. “P‟ sebagai huruf awal dari kata perintis yang berarti membuat program-program TVRI cenderung konvensional
merupakan perintis atau cikal bakal pertelevisian Indonesia. dan kurang inovatif,karena kurangnya masukan dari SDM
4. “P‟ sebagai huruf awal dari kata pemersatu yang berarti muda yang memiliki ide-ide segar. Dalam hal kehalian
merupakan lembaga pembuatan program dan desain grafis, SDM TVRI pun masih
penyiaran publik yang mempersatukan bangsa Indonesia kurang mumpuni dibanding TV swasta lain Jadi
yang tersebar di kesimpulannya, TVRI perlu melakukan beberapa hal berikut
bumi nusantara yang sangat luas dan terdiri atas ribuan :
pulau. 1.Employee exchange program dengan TV swasta lain
5. “P‟ sebagai huruf awal dari kata pilihan yang berarti 2. Pengadaan diklat dan pelatihan manajemen program dan
menjadi pilihan alternatif tontonan masyarakat Indonesia desain grafis bagi staf produksi
dari berbagai segmen dan lapisan masyarakat. 3. Memberikan insentif yang pantas agar menarik pelamar
kerja yang berkualitas
Bentuk elips dengan ekor yang runcing dan dinamis
melambangkan komet
M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2062
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

4. Melakukan change management dengan penggantian


manajemen puncak,mengingat TVRI merupakan BUMN
maka wewenang tersebut bisa dilakukan oleh
Kemenkominfo dengan persetujuan DPR
5. Perbaikan infrastruktur penyiaran
6. Memberikan beasiswa manajemen program TV ke luar
negeri bagi manajemen yang dirasa potensial untuk
mengembangkan ilmunya di organisasi

SOAL 5
Analisis Rantai Nilai
Porter menyarankan untuk dapat menemukan keunggulan
kompetitifnya, setiap organisasi perlu melakukan
identifikasi aktifitas dengan pendekatan rantai nilai (value
chain). konsep value chain memberikan perspektif
letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis value
chain membantu
TVRI untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu
produk. Nilai yang berawal dari program mentah sampai
dengan penanganan produk setelah disajikan kepada Analisis data dilakukan dengan menggunakan Analytical
konsumen. Network Process
Analytical Network Process (ANP) (ANP), yang meliputi: pemodelan, pembobotan, pengolahan
Analytical Network Process atau ANP adalah teori umum hasil pembobotan, dan normalisasi limit dari limit matriks.
pengukuran relatif yang digunakan untuk menurunkan rasio
prioritas komposit dari skala rasio
individu yang mencerminkan pengukuran relatif dari Setelah diketahui bobot penilaian aktifitas dan sub-aktifitas
pengaruh elemen-elemen yang saling berinteraksi sehingga diketahui aktifitas mana yang memiliki bobot
berkenaan dengan kriteria kontrol. Metode tertinggi dan bobot terendah yang nantinya bisa dijadikan
ANP mampu memperbaiki kelemahan AHP berupa poin-poin pertimbangan dalam penyusunan strategi
kemampuan mengakomodasi keterkaitan antar kriteria keunggulan bersaing. Bobot tertinggi diambil dari hasil
atau alternatif analisis data yang memberikan nilai tinggi pada aktifitas
Perbedaan Model AHP dan Model ANP primer Produksi siaran TVRI, sedangkan bobot terendah
diambil dari hasil analisis data yang memberikan nilai
terendah pada aktifitas primer Produksi siaran TVRI

Perbedaan model AHP dengan ANP terletak pada hubungan


saling ketergantungan antar kriteria Hubungan
ketergantungan juga dapat berupa hubungan feed back, Berdasarkan hasil perhitungan bobot pada tabel aktifitas
artinya kriteria satu dengan yang lainnya memiliki hubungan utama rantai nilai produksi siaran TVRI, diketahui bahwa
yang saling timbal balik .analisis rantai nilai untuk penilaian aktifitas tertinggi hingga
selanjutnya digunakan sebagai dasar perumusan strategi terendah berturut-turut adalah Operasi (0.4758), dan
keunggulan bersaing. pemasaran

Variabel Analisis Rantai Nilai dalam Aktifitas Produksi Perumusan Strategi Keunggulan Bersaing
program tvri Agar dapat mencapai keunggulan bersaing yang optimal
melalui beberapa langkah perbaikan yang sistematis dan
dilaksanakan secara berkesinambung
an. Berdasarkan filosofi Continous Improvement yaitu
memperbaiki setiap
kesalahan yang muncul dalam proses produksi program
secara bertahap dan dimulai dengan memperbaiki
M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2063
PE1
Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

kesalahan besar hingga yang terkecil sampai tidak


ditemukan lagi kesalahan dalam proses produksi.
Hasil analisis rantai nilai pada aktivitas primer produksi
Produksi siaran TVRI diketahui bahwa penilaian aktivitas
tertinggi hingga terendah berturut-turut pada Operasi
(0,4758), Pelayanan (0,1648), Logistik ke Dalam (0,1332),
Pemasaran (0,1393.) Dimana aktivitas operasi memiliki
bobot tertinggi hal ini menunjukkan bahwa aktivitas
tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan dalam
melaksanakan aktivitas primer dengan baik. Sedangkan
aktivitas logistik ke luar memiliki bobot terendah, hal ini
menunjukkan bahwa aktivitas tersebut merupakan
kelemahan perusahaan, sehingga aktivitas tersebut menjadi
prioritas dan membutuhkan strategi perbaikan yang paling
utama, maka keunggulan bersaing dapat diciptakan.
Strategi perbaikan untuk meningkatkan keunggulan
bersaing disusun dari aktivitas yang menjadi kelemahan
utama yaitu logistik ke luar. Sehingga diketahui faktor pada
aktivitas yang perlu diperbaiki antara lain struktur
organisasi, dengan membentuk struktur dengan membuat
desain organisasi.

M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 2064
PE1