IDENTIFICAÇÃO E RETENÇÃO DE

TALENTOS
Nova Visão da Matriz Nine Box
Rogerio Leme
rogerio@lemeconsultoria.com.br
Rogerio Leme

• Diretor de Estudos de Desenvolvimento

Organizacional da ABRH-Nacional
• Diretor Leme Consultoria
 ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES
SETOR PÚBLICO
STJ TRE-BA Prefeituras: Outros:
TRE-GO • Uberlândia/MG • Caixa Econômica
TJ-BA
TRE-SP • Maringá/PR Federal
TJ-RO
TRE-RJ • Cuiabá/MT • EMBASA
TJ-TO
TRE-CE • Biguaçu/SC • CONDER
TJ-SC
• SERCOMTEL
TJ-MT
TCE/MT Secretaria de • TECPAR
TJ-PB
TCE/SC Fazenda: • CETEA
TRT/RJ-1ª Região TCE/PR • SEFAZ/MT • PBGÁS
TRT/RS-4ª Região • SEFAZ/PE • Companhia de
TRT/BA-5ª Região STN: Secretaria do • SEFAZ/PI Desenvolvimento
TRT/CE-7ª Região Tesouro Nacional de Vitória – CDV
TRT/PA-8ª Região SAEB: Secretaria da Assembleia • UFABC
TRT/PR-9ª Região Administração do Legislativa de MT
TRT/SC-12ª Região Estado da Bahia
TRT/PB-13ª Região SCGE-PE:
TRT/SP-15ª Região Secretaria da
TRT/ES-17ª Região Controladoria Geral
TRT/AL-19ª Região do Estado de PE
TRT/SE-20ª Região
 ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES
SERVIÇOS

SAÚDE
 ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES
INDÚSTRIAS

BEBIDAS E ALIMENTOS
Solicitar slides:
eventos@lemeconsultoria.com.br

Contato, perguntas:
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 PRIMEIRA PERGUNTA PARA FICAR NO AR...

Promova seu melhor vendedor para ser gerente.

Perca seu melhor vendedor e ganhe um péssimo
gerente.

Onde está o problema:

• TÉCNICO
• COMPORTAMENTAL
• RESULTADO
• COMPLEXIDADE
 SEGUNDA PERGUNTA PARA FICAR NO AR...
TALENTO x POTENCIAL
1. Qual a diferença
2. Queremos talentos ou potenciais em nossas
empresas? Por que?
3. Quando querer TALENTO?
4. Quando querer POTENCIAL?
IDENTIFICAÇÃO E RETENÇÃO DE
TALENTOS
Nova Visão da Matriz Nine Box
Rogerio Leme
rogerio@lemeconsultoria.com.br
 NÃO PROCURE UMA RESPOSTA OU UMA
FERRAMENTA.

PROCURE UM CONCEITO E UMA METODOLOGIA,

QUE PODE DAR VÁRIAS RESPOSTAS E INTEGRADAS,
COMPATÍVEIS COM A COMPLEXIDADE DO CENÁRIO
CONTEMPORÂNEO.
 DESAFIOS DA ÁREA DE RH
• Alinhamento com a Estratégia Organizacional
• Gestão de Valores e Cultura
• Desenvolvimento de Liderança
• Treinamento e desenvolvimento
• Avaliação de desempenho
• Remuneração
• Relações de trabalho
• Seleção de Profissionais
• Retenção de Talentos
 REFLEXÃO

Não devemos RETER talentos!!!

Retenção
1.Ato ou efeito de reter(-se).
2.Atraso, retardamento, demora.
3.Retentiva.
4.Detenção.
5.Cárcere privado.
 GRANDES LÍDERES DA HUMANIDADE

OS MAIORES LÍDERES DA HUMANIDADE NÃO PAGAVAM SALÁRIOS PARA SEUS

SEGUIDORES!!!
 ORIGEM DAS PALAVRAS

REMUNERAÇÃO
• Do latim REMUNERARE, que significa gratificação,
prêmio, recompensa

REMUNERAR
• Dar remuneração ou prêmio a; premiar,
recompensar, gratificar
Pagar salários, honorários, rendas, etc., a;
satisfazer, gratificar
 REFLEXÃO

REMUNERAR, PORTANTO, SERIA

SOMENTE DINHEIRO?
 TEORIAS MOTIVACIONAIS

Hierarquia das Teoria Teoria dos Dois Necessidades

Necessidades ERG Fatores Adquiridas
MASLOW ALDERFER HERZBERG McCLELLAND

Autorrealização Realização
Crescimento Motivadores
Estima Poder

Sociais Relacionamento

Segurança Higiênicos Afiliação

Existência
Fisiológica

REMUNERAR:
Dar remuneração ou prêmio a; premiar, recompensar, gratificar
Pagar salários, honorários, rendas, etc., a; satisfazer, gratificar
 CULTURA ORGANIZACIONAL

1945 e 1964 1965 e 1980 1981 e 2000 2001...

 PESQUISA GREAT PLACE TO WORK 2012
O QUE OS FUNCIONÁRIOS MAIS VALORIZAM

Demissão como
Remuneração e último recurso
Benefícios 4%
15%

Oportunidade de
Crescimento e
Equilíbrio vida Desenvolvimento
pessoal x vida 54%
profissional
27%
 QUEM SÃO EFETIVAMENTE OS TALENTOS
DA EMPRESA?

Componentes que integram a resposta:

Desempenho
Competências
Potencial
Alinhamento com a Estratégia
Organizacional
Matriz Nine Box
A UTILIZAÇÃO DE MATRIZES NA
ADMINISTRAÇÃO
A MATRIZ NINE BOX
 A MATRIZ NINE BOX

•Pedro •Eduardo
•Ana
•João
•Maria

•Carlos
 A MATRIZ NINE BOX

Talentos, preparar para novas funções

Desenvolver na função
Acompanhar, identificar fatores internos e externos que estão impactando
Riscos na manutenção do colaborador
 OUTRAS APLICAÇÕES DA MATRIZ
NINE BOX

• Complexidade da função ou metas: Impacto x Dificuldade

• Priorização de um projeto: Importância x Urgência
• Priorização de ações: Impacto x Urgência
• Análise de resultados: Competência x Atingimento Metas
• Nível de Senioridade requerido: Interdisciplinaridade x
Mutação de Atividades
VISÃO CRÍTICA AO MODELO TRADICIONAL:

POTENCIAL X DESEMPENHO
 A MATRIZ NINE BOX TRADICIONAL

POTENCIAL:
1. Respeitante a
potência; virtual;
possível
2. Energia não
transformada em
ação
 REFLEXÃO DA SEGUNDA PERGUNTA...
TALENTO x POTENCIAL
1. Qual a diferença
2. Queremos talentos ou potenciais em nossas
empresas? Por que?
3. Quando querer TALENTO?
4. Quando querer POTENCIAL?
 A proposta ideal
Entrega
x
Competências
 A MATRIZ NINE BOX TRADICIONAL

É preciso responder a seguinte pergunta:

POTENCIAL PARA QUÊ?

Somente assim podemos reduzir a subjetividade.
Proposta de um Utilizar o instrumento de
instrumento “caseiro” AVALIAÇÃO DE
mas eficiente, pois foca a DESEMPENHO COM
análise para um FOCO EM
cargo superior COMPETÊNCIAS
(análise de potencial)
Personalizado
2º 1º Singularidade
Números
Fatos e Dados
Menor Subjetividade
Análise Entrega
(talento)

Aplicar um instrumento
de avaliação de perfil
3º teste não psicológico)
DESENVOLVENDO UM INSTRUMENTO
DE ANÁLISE DE POTENCIAL
DESENVOLVENDO UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE
DE POTENCIAL
Premissas:
• A posição destino deve ser específica e não generalista
• Avaliador é o Gestor ou um comitê, entretanto, se for comitê, seus
integrantes devem ter contato próximo com o avaliado e não pode
haver interesse particular ou específico com o resultado da
avaliação.
• Observação de evidências num período recente (12 últimos
meses) que abrangem dimensões específicas da empresa, tais
como:
 Interesse do avaliado
 Disposição do avaliado em assumir os “ônus” do novo posto
de trabalho
 Prontidão técnica, comportamental e de complexidade de
responsabilidade e de resultados
INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL
INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL
 INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL

Talentos, preparar para novas funções

Desenvolver na função
Acompanhar, identificar fatores internos e externos que estão impactando
Riscos na manutenção do colaborador
COMPREENDENDO CONCEITOS DE
COMPETÊNCIA, DESEMPENHO E
ENTREGA
 CONCEITO DE COMPETÊNCIAS

TÉCNICA COMPORTAMENTAL

C H A
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
Saber a Técnica Saber fazer Querer Fazer

Idiomas
Criatividade
Normas
Flexibilidade
Técnicas
Comunicação
Informática
Foco no Cliente
Ferramentas
Foco em Resultado
Cálculos Matemáticos
...
...
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM
COMPETÊNCIAS

Ampliação do Conceito de Competências

Técnica Comportamental Resultados Complexidade

(Responsabilidades)

Entrega do Colaborador
CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador
 CÁLCULO DO COEFICIENTE
DE DESEMPENHO DO COLABORADOR
Técnica Comportamental Resultado Complexidade

Avaliação 70% 80% 90% 100%

Composição 20 20 30 30
Pontos 14 16 27 30

Coeficiente de = 87 pontos ou 87%

Desempenho
 REFLEXÕES DA PRIMEIRA PERGUNTA

Promova seu melhor vendedor para ser gerente.

Perca seu melhor vendedor e ganhe um péssimo
gerente.

Onde está o problema:

• TÉCNICO
• COMPORTAMENTAL
• RESULTADO
• COMPLEXIDADE
CONCEITO DE COMPLEXIDADE
 CONCEITO COMPLEXIDADE

Funções
Estratégicas

Funções Médias
(Tático)

Funções Operacionais
 CONCEITO DE COMPLEXIDADE

Classificação de Impacto e Dificuldade

 CONCEITO DE COMPLEXIDADE
Exemplo:
Atribuição Impacto Dificuldade Complexidade
Promover a integração entre a equipe comercial e
Médio Média 3
técnica.
Desenvolver novos fornecedores, negociando contratos e
condições de atendimento alinhadas ao programa de Médio Média 3
qualidade.
Representar a empresa nos eventos de negócios da área
Baixo Baixa 1
da qualidade.
Garantir os processos de qualificação e de certificação
dos programas de qualidade junto a clientes e Alto Baixa 3
fornecedores.

Aplicação:
• Atribuições
• Resultados
 METÁFORA DO COPO D’ÁGUA

1 2 3 4 5

A água do copo representa a QUALIDADE que o servidor

cumpre com suas responsabilidades.
• Se ele faz de forma insuficiente, falta água no copo.
• Se ele faz de forma precisa, o copo está completo.
• Se ele supera as expectativas, a água transborda. É o sinal
que ele pode ocupar um copo maior.
 EIXOS E COMPLEXIDADE

Complexidade Gerencial Administrativo Técnico Operacional

FU
5
FT FP
FS FO
4
FR FN
FQ FM FH
3
FL FG
FK FF

2 FJ FE
FI FD FA
FB
1 FC
 Retomando a Matriz
Entrega
x
Competências
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM
FOCO EM COMPETÊNCIAS

Ampliação do Conceito de Competências

Técnica Comportamental Resultados Complexidade

(Responsabilidades)

COMPETÊNCIA ENTREGA
A MATRIZ NINE BOX PROPOSTA
A MATRIZ NINE BOX PROPOSTA
Aplicação da Matriz Nine Box

• Identificar os talentos da
empresa
• Avaliar a evolução do
colaborador na avaliação
• Identificar prováveis
sucessores em um Plano
de Carreira com Foco em
Competências
• Equilíbrio entre Motivação
e Desafio
 EQUILÍBRIO ENTRE MOTIVAÇÃO E DESAFIO

"Alto desempenho sustentável só acontece ao criar

altos níveis de BEM ESTAR SOCIAL.”
Peter Senge
Bem estar social:
• Descobrir o que é importante para todos da empresa
• Manter acesa a chama da motivação no momento da
contratação
• Desfrutar o trabalho, ser e estar apaixonado por uma causa

Em contrapartida, é fundamental deixar claro as expectativas, do

que se espera dos colaboradores e resultados a serem
alcançados.
 A MOTIVAÇÃO HUMANA

Estudo dos fatores que motivam as pessoas, segundo Dr.

Paulo Gaudêncio:
• Fazer o que gosta
• Sentir-se útil ALTO NÍVEL DE
BEM ESTAR SOCIAL
• Bom ambiente na equipe
• Ter desafio
• Ter reconhecimento
 A MOTIVAÇÃO HUMANA

Bem Estar
Social Complexidade
BOM AMBIENTE NA EQUIPE
Alta

TER RECONHECIMENTO
FAZER O QUE GOSTA

STRESS

Baixa
TÉDIO
Competência
Baixa Alta
SENTIR-SE ÚTIL FÚTIL INÚTIL
TER DESAFIO TÉDIO STRESS
PLANO DE CARREIRA COM FOCO EM
COMPETÊNCIA E NÍVEIS DE
COMPLEXIDADE
 CÁLCULO DO COEFICIENTE
DE DESEMPENHO DO COLABORADOR
Técnica Comportamental Resultado Complexidade

Avaliação 70% 80% 90% 100%

Composição 20 20 30 30
Pontos 14 16 27 30

Coeficiente de = 87 pontos ou 87%

Desempenho
 EIXOS E COMPLEXIDADE

Complexidade Gerencial Administrativo Técnico Operacional

FU
5
FT FP
FS FO
4
FR FN
FQ FM FH
3
FL FG
FK FF

2 FJ FE
FI FD FA
FB
1 FC
 CONCEITO DE ADERÊNCIA

Função X 1. Identificar quais as funções mais aderentes em

Função Z 90% relação às outras dentro das principais exigências
da função:
Função Y 75%
• Competência Técnica
Função C 70% • Competência Comportamental
Função A 60% • Resultados
Função B 58% • Complexidade

Função K 57%
Função L 52%
Função M 50%

Hierarquia
 CONCEITO DE ADERÊNCIA

2. Identificar o quanto aderente estão os colaboradores ocupantes das

funções hierarquizadas na Relação Desempenho x Aderência da
Função
Função X Aderência
Aderência Colaborador CDC Percentual Posição
João 80% 64,0% 5
Função Z 80%
Maria 85% 68,0% 2
Pedro 87% 65,3% 4
Função Y 75% Ana 98% 73,5% 1
Paulo 75% 56,3% 6
Jorge 95% 66,5% 3
Função C 70% Carlos 68% 47,6% 8
Júlia 74% 51,8% 7
 PREMISSA DO EQUILÍBRIO

O colaborador, o que
quer e está disposto.

A empresa, o que
pode e o que precisa.
 SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO

Carreira, Oportunidade
Sucessão, Seleção
DESENVOLVIMENTO DE UM PROFISSIONAL

Sucessão

Carreira

Desenvolvimento
Proativo*
Desenvolvimento
Reativo*

COLABORADOR

*Forte atuação da Universidade Corporativa

SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO

Treinamento
Desenvolvimento Reativo.

A base é a avaliação de
competências técnicas e
comportamentais, que pode
dar origem a programas
específicos para uma
Universidade Corporativa.
 SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO

Trilha
Desenvolvimento Proativo.

Conhecendo os caminhos possíveis

de serem percorridos para sair do ponto A e chegar ao
ponto B, é possível identificar as Competências
Técnicas e
Comportamentais e os B
níveis de Resultados e
Complexidade que devem
ser desenvolvidos.
A
 SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO

Carreira
Caminhos.

São as opções de “caminhos” que o cola-

borador pode
percorrer na
empresa.
 SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO

Sucessão
Escolher e cuidar dos Talentos.

É a identificação dos colaboradores

potenciais da empresa, ter identificado
os caminhos, preparos e
“sacrifícios” necessários.

.
 “SANEAMENTO BÁSICO” PARA A
CONSTRUÇÃO DO MODELO
• Descrição de Função
• Mapeamento de Competências Técnicas
• Mapeamento de Competências Comportamentais
• Mapeamento da Complexidade das funções
• Mapeamento dos Fatores Críticos das funções (sacrifícios)
• Definição de Políticas
PILARES DE UM MODELO DE
GESTÃO DE PESSOAS
 QUAL É O SEU PROPÓSITO?

QUAL É O SEU LEGADO

QUAL É A SUA MARCA?

 NÃO PROCURE UMA RESPOSTA OU UMA
FERRAMENTA.

PROCURE UM CONCEITO E UMA METODOLOGIA,

QUE PODE DAR VÁRIAS RESPOSTAS E INTEGRADAS,
COMPATÍVEIS COM A COMPLEXIDADE DO CENÁRIO
CONTEMPORÂNEO.
 Contato:
rogerio@lemeconsultoria.com.br
www.facebook.com/rogeriolemeoficial