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Plano de Negócio m.ID.

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André Carlos Midões Louraço

Projecto de Mestrado
em Marketing

Orientador(a):
Prof. Miguel Rodrigues, ISCTE Business School

Dezembro 2009
Plano de Negócio m.ID.ia

Agradecimentos

Agradeço, em primeiro lugar, à minha família pelo apoio e pela força que me deram, ao longo da
minha vida, para que eu quisesse e conseguisse ir sempre mais além.

Aos meus amigos, sem excepções, pelos abraços e pelas gargalhadas.

Ao Nuno Matos, pela ideia brilhante que, numa era de mudanças no consumo dos média, poderá
revolucionar, ainda mais, a nossa relação com a Televisão.

À Initiative, pela oportunidade e pelas lições de vida.

Ao Professor Miguel Rodrigues, pela sua sabedoria e orientação.

À Dra. Conceição Lavadinho, pela sua amizade e por me fazer acreditar sempre em mim.

À Marta Santos, por Tudo.

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“Faith is better than any plan”.

Masashi Kishimoto

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Sumário

Na sociedade de hoje em dia, a forma como a informação chega até nós é bastante diferente
do que era há uns anos atrás.

Com a proliferação da Internet e a, cada vez maior, penetração da Televisão Digital e da


IPTV, as pessoas deixaram de ser reféns dos conteúdos que os meios de comunicação
queriam transmitir, passando a receber informação ou entretenimento de acordo com os seus
gostos e preferências e segundo as suas escolhas.

A disponibilidade, em todo o Portugal, da Televisão Digital, prevista para 2012, e a


disseminação da IPTV, permitirá a toda a gente uma experiência completamente diferente,
com a Televisão e os seus conteúdos, do que até agora era possível, aparecendo inúmeros
serviços “tailor made” e “on-demand” com o intuito de satisfazer uma população cada vez
mais segmentada quer nos seus gostos quer nos seus horários de consumo televisivo.

Esta tese tem como objecto a elaboração de um Plano de Negócios de uma aplicação de
recomendação cinematográfica, “tailor made” para o serviço de Video-on-Demand (VOD),
presente na Televisão do Futuro.

Palavras-Chave: Video-on-Demand, Televisão Digital, IPTV e Recomendação.

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Summary

In today’s Society, the way information reaches us is quite different than it was a few years
ago. With the proliferation of the Internet and the increasing reach of digital television and
IPTV, people are no longer hostage to content that the media want to convey, and started to
access information or entertainment in accordance with their tastes – What they want, when
they want, the way they want it. The Digital Television availability all over Portugal,
scheduled for 2012, the IPTV’s dissemination and the appearance of innumerous “tailor
made” and “on-demand” services , is fundamental in order to satisfy an increasingly more
segmented population, with each and unique ways to accomplish satisfaction while watching
TV.

This thesis is aimed at the development of a Business Plan for a tailor-made movie
recommendation application, for the service of Video-on-Demand (VOD), present in the
Future TV.

Keywords: Video-on-Demand, Digital Television, IPTV and Recommendation.

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Índice
Sumário ...................................................................................................................................................iii
Summary .................................................................................................................................................iv
Índice .......................................................................................................................................................iv
Índice de Tabelas .................................................................................................................................. viiii
Índice de Figuras .................................................................................................................................. viiii
1. Sumário Executivo ........................................................................................................................... 1
2. Proposta Inovadora .......................................................................................................................... 2
3. Introdução........................................................................................................................................ 3
A Evolução dos PCs ............................................................................................................................ 3
IPTV na óptica do Utilizador .............................................................................................................. 4
IPTV na óptica do Fornecedor de Conteúdos Audiovisuais................................................................ 4
Revoluções Tecnológicas .................................................................................................................... 4
A Revolução da Internet ...................................................................................................................... 6
A Revolução da Televisão Digital....................................................................................................... 7
Vantagens para os Emissores e Criadores de Conteúdos Televisivos ................................................. 8
A Convergência da Televisão Digital e da Internet............................................................................. 9
Serviços IPTV Possíveis ................................................................................................................... 10
4. Análise de Mercado ........................................................................................................................... 11
Meio envolvente Contextual ............................................................................................................. 11
Envolvente Económica .................................................................................................................. 11
Sociocultural.................................................................................................................................. 13
Tecnológico ................................................................................................................................... 15
5. Meio Envolvente Transaccional ................................................................................................ 25
Clientes Directos ........................................................................................................................... 25
Concorrentes.................................................................................................................................. 27
Concorrentes Recomendação Video-On-Demand ........................................................................ 28
Outros serviços de recomendação ................................................................................................. 29
6. As 5 Forças de Michael Porter .................................................................................................. 31
Rivalidade Entre os Concorrentes ................................................................................................. 31
Poder Negocial dos Clientes.......................................................................................................... 31

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Poder Negocial dos Fornecedores ................................................................................................. 32


Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes ................................................................................. 32
Ameaça de Produtos Substitutos ................................................................................................... 32
7. Análise Interna .......................................................................................................................... 34
8. Análise Competitiva .................................................................................................................. 36
9. Objectivos do Plano de Negócios .................................................................................................. 40
10. Objectivos Estratégicos do Negócio .......................................................................................... 40
11. Políticas de Marketing ............................................................................................................... 41
Segmentação e Alvo .......................................................................................................................... 41
Posicionamento ................................................................................................................................. 41
Politica de Marca ............................................................................................................................... 41
Política de Serviço ............................................................................................................................. 43
Funcionamento do v.ID.eo ............................................................................................................ 43
Política de Preço ................................................................................................................................ 45
Política de Distribuição ..................................................................................................................... 45
Política de Comunicação ................................................................................................................... 46
12. Política Organizacional ............................................................................................................. 48
13. Pressupostos Plano de Negócios ............................................................................................... 49
Políticas Financeiras .......................................................................................................................... 49
Avaliação Financeira ......................................................................................................................... 50
Plano de Investimentos ...................................................................................................................... 50
Custos Provisionais ........................................................................................................................... 50
FSE ................................................................................................................................................ 50
Custos com Pessoal ....................................................................................................................... 51
Proveitos Provisionais ....................................................................................................................... 51
Financiamento ................................................................................................................................... 52
Resultado Líquido ............................................................................................................................. 52
Autonomia Financeira ....................................................................................................................... 52
Liquidez Financeira ........................................................................................................................... 53
Os indicadores VAL, TIR e Payback ................................................................................................ 53
14. Bibliografia...................................................................................................................................... 54
15. Anexos ............................................................................................................................................. 55

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Índice de Tabelas

Tabela 1 ..................................................................................................................................... 33

Tabela 2 ..................................................................................................................................... 34

Tabela 3 ..................................................................................................................................... 34

Tabela 4 ..................................................................................................................................... 36

Tabela 5 ..................................................................................................................................... 36

Tabela 6 ..................................................................................................................................... 38

Índice de Figuras

Figura 1 ..................................................................................................................................... 21

Figura 2 ..................................................................................................................................... 21

Figura 3 ..................................................................................................................................... 22

Figura 4 ..................................................................................................................................... 22

Figura 5 ..................................................................................................................................... 41

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1. Sumário Executivo

Esta ideia vai permitir que todos os utilizadores do serviço VOD consigam ter recomendações
de acordo com os seus gostos pessoais, independentemente das oscilações dos mesmos, ao
longo da sua vida, de forma gratuita.

A m.ID.ia licenciará uma aplicação para o serviço VOD denominado v.ID.eo.

O v.ID.eo será capaz de, recolhendo votações de acordo com os gostos de um utilizador, após
a visualização de um filme, cruzar essa informação com os filmes disponíveis nas videotecas
dos cable providers conseguindo, assim, recomendar ao utilizador quais os filmes disponíveis
com maior afinidade com os seus gostos pessoais, permitindo-lhe não só poupar tempo em
pesquisas demoradas como conhecer inúmeros filmes que irá apreciar.

Este plano de Negócios servirá para reflectir sobre a originalidade desta ideia, sua
aplicabilidade no mercado Português e viabilidade económica, analisando os investimentos e
custos necessários para a criação desta empresa.

Em 2012, a Televisão Digital estará acessível em todo o país e, como tal, todas as pessoas que
disponham deste serviço terão acesso ao serviço de VOD.

Neste momento existem mais de 2 milhões de Portugueses que subscrevem um serviço de TV


por Cabo e desses, quase um milhão tem TV Digital ou IPTV, segundo o Diário Económico
online.

http://economico.sapo.pt/noticias/lucros-da-zon-caem-20-ate-setembro_74704.html, e
relatório da PTde Outubro de 2009.

Durante 2010 será desenvolvido o v.ID.eo por uma empresa associada da m.ID.ia, a Dada
Sage,Lda e em 2011 inicia-se a sua actividade comercial, com um investimento inicial de
25.000€, dividido pelos 3 sócios sendo que o sócio maioritário terá 50% das quotas e os
outros dois, 25%. Será pedido um financiamento bancário a médio/longo prazo de 10.000€.

O Projecto obterá um resultado líquido positivo no final do seu segundo ano de actividade,
embora o seu Payback aconteça logo após o 1º ano no activo.

Este projecto obterá um valor actualizado líquido de 657.827€ e uma taxa interna de
rentabilidade de 168,l63%, ambos na óptica do projecto.

Esta equipa terá como funções não só desenvolver actualizações para o v.ID.eo, como
também desenvolver aplicações na área da computação afectiva que poderão ser úteis para
outros serviços da Televisão Digital, IPTV, Internet, entre outros.

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2. Proposta Inovadora

O promoção deste plano de negócio ficará a cargo do Dr. André Carlos Midões Louraço,
nascido a 23/05/1984 em Lisboa, BI Número 12595645, licenciado em Gestão pelo Instituto
Superior de Economia e Gestão (ISEG) e finalista do Mestrado de Continuidade em
Marketing no ISCTE.

O Promotor trabalha desde 2008 na Agência de Meios Initiative, desempenhando as funções


de Planedor de Meios.

Identificação da Proposta Inovadora:

• Designação Social: m.ID.ia, Tecnologias Afectivas, Lda

• Forma Jurídica: Sociedade por Quotas

• Objecto Social: v.ID.eo – Software de Recomendação de Conteúdos Audiovisuais

• Capital Social e Distribuição: 25.000€ distribuídos por 3 sócios (50% para o sócio maioritário
e 25% para os restantes).

• Sede: Lisboa

A ideia deste plano de negócios consiste no licenciamento, aos cable providers Portugueses,
de um software (v.ID.eo) capaz de reconhecer os gostos/interesses cinematográficos dos seus
utilizadores, criando-lhes um perfil, e, cruzando essa informação com os perfis de todos os
filmes disponibilizados nas videotecas dos cable providers, aconselhar os utilizadores sobre os
filmes existentes de que ele deverá gostar

O v.ID.eo será muito mais do que o aconselhamento ou sugestão de filmes top de vendas de
bilheteiras ou com os actores mais conhecidos e bonitos. Este software conseguirá desvendar
a essência de cada filme e referênciá-lo aos seus utilizadores que demonstrem afinidade
através das votações que farão após cada visualização, com essa mesma essência.

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3. Introdução

A televisão modificou a maneira como vivemos, trabalhamos e aprendemos.

Hoje em dia, com o advento da Internet Protocol TV (IPTV), que surgiu da combinação da
tecnologia IP com as redes de banda larga “two-way”, a experiência da TV está a ser
submetida a alterações cada vez mais profundas que perspectivam ainda mais mudanças, nos
próximos anos.

A Evolução dos PCs

De acordo com Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006), um bom
“indicador desta transformação pode ser feito examinando a evolução dos computadores
pessoais (PCs). Quando os PCs começaram a ser utilizados em casa, nos anos 80, tinham
como grande vantagem, para o utilizador, a faculdade de desempenhar actividades isoladas
tais como jogar jogos ou processamento de texto". No final dos anos 90/início do século XXI,
com a proliferação da internet pelo mundo, os PCs tornaram-se numa ferramenta com muito
mais utilidade, ligando-nos ao “Mundo”. “Começaram a fazer parte de uma rede global mas,
mais importante do que isso, tornaram-se um canal para redes sociais, novos modos de
comunicação e criaram novas experiências que, hoje em dia, fazem parte do nosso dia-a-dia
e já não sabemos viver sem elas. Mais do que estarem conectados entre si, os PCs
conectaram todas as pessoas”.

De certo modo a TV, hoje em dia, é como o PC há 25 anos atrás: basicamente um aparelho
autónomo, fonte de informação e entretenimento.

Muitas pessoas dispendendem uma imensidão de tempo a ver televisão, a fazer “zapping”
pelos canais ou a conversar com amigos sobre o que deu ou vai dar na televisão. Nos dias que
correm, por enquanto, a maioria das pessoas ainda têm uma escolha muito limitada
relativamente ao quê, quando e como ver TV.

Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) referem que “a questão que se
põe, actualmente, é se a televisão tem potencial para se tornar ainda melhor e mais completa,
o que provavelmente será verdade pois têm havido grandes progressos na adopção da banda
larga e noutras tecnologias que permitirão à TV tornar-se interactiva e personalizada”. As
imensas TVs espalhadas pelo mundo tornar-se-ão mais do que simples receptores de sinais
audiovisuais. “Serão aparelhos que nos darão muito mais controlo sobre o nosso
entretenimento”.

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IPTV na Óptica do Utilizador

“Também de acordo com Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006), “para
o consumidor, a IPTV implica uma experiência televisiva melhor e mais personalizada, com
serviços integrados à medida dos gostos individuais de cada um””. Poderemos ter acesso a
conteúdos virtualmente ilimitados: desde o jogo de futebol da divisão distrital, às previsões
meteorológicas de um canal Argentino, filmes carregados por amigos ou até um episódio
fantástico da nossa série favorita, quando éramos mais novos. A programação não estará
limitada ao visionamento apenas na televisão mas também a uma enorme variedade de
aparelhos disponíveis em casa ou portáteis (Telemóveis e PCs por exemplo).

IPTV na Óptica do Fornecedor de Conteúdos Audiovisuais

Na opinião de Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) “para os
fornecedores de conteúdos e anunciantes, a IPTV permite um maior compromisso e
interactividade com o visualizador e uma plataforma para melhores e mais valiosas formas
de publicidade”.

Para os fornecedores de rede (network providers, como por exemplo a ZON ou o MEO) a
IPTV poderá ser uma pedra basilar com vários trunfos: os produtos triple ou quadruple-play.
Ter múltiplos serviços numa rede é, com certeza, de grande valor para o consumidor final. No
entanto isso é apenas o começo visto, o futuro ser a integração da voz, o vídeo, o “mobile”, a
banda larga e muitos outros serviços que ainda não estão disponíveis.

A integração de todos estes serviços, o chamado “single-play” irá revolucionar a indústria das
telecomunicações e do entretenimento.

Revoluções Tecnológicas

Estamos a meio de duas revoluções tecnológicas que terão grande impacto na sociedade:

• Nos tempos que correm é notável o rápido aumento da utilização da internet como fonte de
informação, comércio e entretenimento. Hoje em dia, através da internet, as pessoas já podem
seleccionar tópicos de notícias do seu interesse e recebem-nas quando querem, via newsletters
ou SMS, por exemplo.

A personalização e o “on-demand” (por pedido) estão em voga no mundo da comunicação e


das notícias. A internet também permitiu ligações directas entre consumidores e retalhistas
como nunca antes, provendo o comércio de grande personalização e tornando-o ainda mais
“on-demand”.

• Não menos importante, é a digitalização da televisão.

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Ainda que, inicialmente, a televisão digital apenas permitia melhor qualidade de imagem e de
som, actualmente é muito mais do que isso, trazendo mudanças muito semelhantes às trazidas
pela internet ao tratamento da informação: personalização e serviço “on-demand” (DVRs
(gravadores digitais e VOD (vídeo-on-demand)).

Com o desenvolvimento das infra-estruturas para a televisão digital, cada vez mais pessoas
poderão receber conteúdos vídeo on-demand e de acordo com o seu gosto.

Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) reconhecem que “da
convergência destas duas revoluções tecnológicas surge a IPTV que promete ainda mais uma
revolução tecnológica: a maneira como encontramos, seleccionamos e consumimos o nosso
entretenimento em formato digital”.

Tanto a televisão como a internet foram alvo de desenvolvimentos tecnológicos que levaram
ao aparecimento de novos produtos e serviços que, por sua vez, tiveram um impacto social e
económico de escala mundial. Ambas as tecnologias redefiniram a maneira como as pessoas
são informados e como se divertem nos tempos livres. Mais: tanto a TV como a internet
modificaram a maneira como as pessoas vivem.

Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) afirmam que a “IPTV poderá
trazer ainda mais mudanças à nossa sociedade”.

Esta convergência começou quando deixou de haver apenas um operador para televisão por
cabo, outro para internet ou outro para telefone e começaram a existir operadores que
oferecem estes serviços todos integrados num só, como é o caso da ZON, MEO e Clix com os
seus serviços “triple-play”.

Esta integração não foi por acaso visto estes fornecedores de telecomunicações terem
compreendido a possibilidade de certos elementos dos seus sistemas poderem ser inter-
operáveis, reduzindo assim, em muito, os seus custos de fornecimento em separado, até
porque, por exemplo no caso do MEO, a PT dispõe de serviço de telefone fixo, móvel (TMN)
e tinha a TVCabo que se separou e tornou-se ZON Multimédia, que oferece a mesma gama de
produtos que o MEO.

Ainda para mais, a informação em formato digital é toda tratada e transmitida da mesma
forma sendo que, só quando chega ao lar do consumidor, seja o destino o telefone, a televisão
ou o computador, ela toma a forma do receptor para o qual foi enviada.

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A Revolução da Internet

A internet começou por ser um modo de ligar uns quantos cientistas em laboratórios militares.
Inicialmente a sua função era simplesmente ser um meio para os cientistas trocarem
correspondência (que mais tarde passou a chamar-se de E-Mail) e informação.

A World Wide Web, construída na internet, cresceu muito rapidamente tendo uma enorme
influência na sociedade, no comércio e até na política. (Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV
Crash Course, 2006).

Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) apontam dois factores para a
utilização da internet:

• “O desejo das pessoas de se ligarem à Internet. Para receberem e enviarem


informação instantaneamente, dentro de empresas ou, simplesmente, para pessoas
também elas ligadas à Internet.

• As empresas compreenderam o enorme potencial de atingir não só largas, como


segmentadas audiências”.

A revolução da internet tornou-se possível com uma revolução antecedente: a revolução dos
PCs. A partir do momento em que um número significativo de pessoas começou a dispor de
um PC, a internet desenvolveu-se e emergiu rapidamente, tornando-se num popular meio de
comunicação.

Mas, hoje em dia, não é só através dos PCs que se tem acesso à Internet.

De facto, um em cada cinco utilizadores de telemóvel no mundo já fez download de


conteúdos móveis. É o resultado de um estudo da LogicaCMG, que adianta, ainda, que a
percentagem destas experiências aumentou 60% no fim de 2005. O trabalho envolveu os
mercados da Alemanha, Itália, Reino Unido, Malásia, Estados Unidos e Brasil e avança
alguns dados reveladores: a média de gastos mensais em downloads por assinante é
actualmente de 6,32 euros; cerca de 40% dos inquiridos demonstrou ter a expectativa de que
essa prática aumentasse durante 2006.

Os dados do inquérito Sociedade em Rede de 2008, da OberCom, permitem retirar algumas


conclusões breves sobre o panorama da Internet em Portugal.
A começar, importa sublinhar, no nível infra-estrutural da rede, a taxa de penetração nos lares
ronda os 40% e a Internet de tipo móvel os 26%.
Nos equipamentos, observamos que cerca de 45% dos portugueses possui computador pessoal
e 26% PC portátil.
Traçando um perfil aproximado do utilizador, observa-se que os internautas são sobretudo
jovens e jovens-adultos, denotando-se uma leve sobre-representação do género masculino.

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A prática tende a assumir uma frequência diária e uma relativa disseminação espacial sendo,
no entanto, levada a cabo sobretudo no espaço doméstico, profissional e/ou escolar.
Com o desenvolver das capacidades dos PCs e o avanço da World Wide Web, o tipo e o
volume de conteúdos partilhados na Internet passou de simples texto e fotografias para
entretenimento multimédia.

A principal razão de uso da Internet está a deixar de ser o uso do E-mail para passar a ser a
partilha de conteúdos vídeo e áudio.

Também de acordo com o estudo Sociedade em Rede 2008, no que toca às actividades que se
podem enquadrar pelo conceito de user-generated content vemos que, no campo da cultura
visual, 57% dos internautas afirma saber colocar fotografias online mas apenas 21% partilha,
regularmente, as suas produções fotográficas na rede.

No que concerne à partilha musical, quase metade (49%) sabe colocar ficheiros de música na
Internet, mas somente 14% o faz numa base regular.
Já no que toca à combinação do som com a imagem, 47% dos utilizadores assevera que sabe
colocar ficheiros de vídeo na Internet.
Passando para a criação de conteúdos online, vemos que a cultura de participação e produção
de conteúdos é relativamente tímida.
Senão vejamos, apenas cerca de um terço dos internautas afirma saber criar e manter um blog
(36%) e 11% concretiza-o frequentemente.
Vemos, também, que somente um terço (33%) afirma possuir conhecimentos, para criar e
sustentar no tempo, uma página Web e apenas 11% o faz de forma regular.

A Revolução da Televisão Digital

A tecnologia, por trás da televisão analógica, já tem mais de 50 anos e mudou, muito pouco,
durante o seu tempo de existência. De facto, a última grande inovação tecnológica na
televisão foi quando em 1950 apareceu a televisão a cores.

A televisão digital introduz, nesta indústria, mudanças radicais na maneira como a Televisão é
produzida, editada, emitida e exibida. Assim sendo, as transformações e “upgrades” nas
infra-estruturas inerentes, para a transmissão de sinais digitais, assim como a substituição dos
dispositivos para a recepção de sinais analógicos por digitais.

A Televisão Digital tem inúmeras vantagens sendo que, a maioria, são de percepção imediata
para o consumidor final.

Não são de menosprezar as vantagens também para os criadores de conteúdos televisivos e


para os grupos emissores.

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Como exemplo dessas vantagens temos os seguintes:

• Melhorias na qualidade vídeo da transmissão – A Televisão Digital têm inúmeros recursos


que conseguem melhorar, em muito, a qualidade da imagem relativamente à televisão
analógica, tais como: maior resolução de pixéis, melhor reprodução de cores, entre outros.

Mais ainda, a Televisão Digital de Alta Definição (HDTV) consegue ter uma resolução 6
vezes superior à televisão analógica. (Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course,
2006))

• Mais Opções Áudio – a somar às melhorias de imagem, a Televisão Digital tem imensas
opções tais como som “surround” ou múltiplas opções linguísticas para cada programa
disponível, dando um grande acréscimo de qualidade à experiência do utilizador
relativamente à Televisão Analógica.

• Interacção com os PCs – Com a convergência da Televisão Digital com a tecnologia dos
computadores, esta pode ser recebida, visualizada e manipulada não só num aparelho de TV
Digital, como também em PCs ou outros dispositivos digitais.

• Acesso aleatório da informação armazenada – A compressão de informação digital permite o


armazenamento de programas num meio de transmissão digital (BOX), como se fosse um
disco rígido. Este sistema tem várias vantagens relativamente a outros gravadores tais como
os antigos gravadores de cassetes porque qualquer instante de um programa gravado pode ser
acedido a qualquer altura sem o utilizador ter de “rebobinar” ou fazer “forward”.

• Deslocação no Tempo – Uma das novas aplicações possíveis com a Televisão Digital e o
acesso aleatório de informação é a “Deslocação no Tempo”. A “Deslocação no Tempo”
permite ao utilizador fazer os seus próprios “replays” quando lhe apetece ou pôr um filme do
início, se chegou a casa e ele está a acabar.

Vantagens para os Emissores e Criadores de Conteúdos Televisivos

Como disse anteriormente, também os criadores de conteúdos e os emissores televisivos


podem tirar contrapartidas da televisão digital, tais como um uso mais eficiente da largura de
banda, conseguindo-se disponibilizar múltiplos canais digitais, utilizando a mesma largura de
banda que é utilizado pela emissão de um canal na televisão analógica, menos requisitos para
armazenamento de dados, visto a compressão digital permitir mais conteúdos em menos
espaço o que faz com que os fornecedores do serviço televisivo tenham a possibilidade de
acumular enormes quantidades de informação/programas/filmes ou séries e deixar todos estes
conteúdos disponíveis para os consumidores – “on-demand”.

Outra vantagem, para os emissores, segundo Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash
Course, 2006), é a capacidade de permitir publicidade costumizada e segmentada muito

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Plano de Negócio m.ID.ia

facilmente com equipamento muito menos dispendioso e muito menos dispositivos do que o
equipamento analógico”.

Para estes dois autores “o facto de os conteúdos armazenados digitalmente serem muito mais
fáceis de gerir do que uma videoteca ou livraria reais. Não só o espaço que estes conteúdos
ocupam é virtual como também podem se catalogados e procurados muito facilmente”.

A televisão digital também permite o multi-uso do equipamento dos fornecedores do serviço


digital, permitindo-lhes disponibilizar os produtos que já estão no mercado como é o exemplo
do “Triple-Play” do MEO (TV, Internet e Telefone).

A Convergência da Televisão Digital e da Internet

Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) afirmam que “a IPTV poderá ter
inúmeras aplicações tais como fazer o download de conteúdos áudio e vídeo para um
aparelho e transmiti-lo para outros aparelhos no mesmo lar/espaço (por exemplo: de uma
televisão para um computador ou vice-versa), pode ser aplicada a empresas de business-to-
business com o intuito de transmitir material video para formação, para teleconferências ou
até transmissão de conteúdos entre cliente e fornecedor”.

Também pode ser aplicada com fins educativos, financeiros ou médicos, transmitindo aulas,
operações, a bolsa de valores pela banda larga ou até, numa relação business-to-consumer, a
transmissão dos conteúdos onde os mesmos podem ser gravados e guardados num disco
rígido (BOX) para ser visto e revisto mais tarde, sem qualquer custo adicional.

Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) também acreditam que “com o
desenvolvimento e progresso da IPTV e com a tomada de conhecimento das comunidades
empresariais das facilidades e oportunidades e possibilidades inerentes a esta tecnologia são
infindáveis”.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Serviços IPTV Possíveis

A natureza bidireccional de uma rede de cabo permite oferecer conteúdos “on-demand” aos
consumidores, à imagem do VOD dos cable providers já disponibilizado pelos mesmos.

A IPTV, à imagem do cabo, baseia-se numa rede bidireccional.

Os serviços que a IPTV pode oferecer são:

• Transmissão televisiva tradicional

• Video-on-Demand

• Serviço P2P (peer-to-peer/partilha de ficheiros)

• Televisão Interactiva e Personalizada

• Programação e publicidade costumizada

Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) dizem que “muitas pessoas
acreditam que não existe futuro para a televisão interactiva” pois afirmam que “a televisão
é, acima de tudo, uma forma de entretenimento passiva”.

No entanto, a Televisão Interactiva poderá ter sucesso se for usada para criar uma TV
personalizada.

Esta forma de Televisão Interactiva traduz-se tanto em conteúdos como em publicidade, à


medida tanto do consumidor da TV como dos anunciantes, usando a interactividade para
alterar, subtilmente, o conteúdo e entregá-lo de maneira a que o consumidor ou o anunciante
sinta ser mais apropriado e eficaz.

Através da interacção com a televisão, a nossa experiência torna-se costumizada. Este


conceito ultrapassa o de “conteúdos “on-demand”” tornando-o em “conteúdos personalizados
“on-demand””.

Um serviço VOD típico permite que utilizadores remotos tenham acesso a uma colectânea de
vídeos variados.

Tipicamente os arquivos destes vídeos são armazenados num conjunto centralizado de


servidores e distribuídos através de uma conexão de rede de alta velocidade para clientes
dispersos geograficamente.

Ao receber uma requisição de um cliente, o servidor envia a resposta como um fluxo de


vídeo, sem necessidade de sincronização.
Para que isso seja possível, é necessária uma infra-estrutura de armazenamento e uma rede de
distribuição com banda passante suficiente para que uma transmissão de vídeo contínua seja
possível. (Carlos Eduardo Coelho Freire Batista1, Mark Hunter Hagewood, Tiago Lima
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Plano de Negócio m.ID.ia

Salmito, Luiz Eduardo Cunha Leite, Glêdson Elias da Silveira, Guido Lemos de Souza Filho;
J.D-VoD – Usando um serviço de armazenamento em rede para distribuir vídeo sob
demanda)

4. Análise de Mercado

Meio envolvente Contextual

Envolvente Económica

Vivemos uma época de recessão e contracção económica, onde a crise nos mercados
financeiros, conjuntamente com um enorme abrandamento económico, à escala mundial,
influenciaram negativamente a economia portuguesa. Esta crise a nível global teve como
consequências a quebra de confiança a rondar os 10% no sector do comércio interno, área
fulcral para a nossa economia interna (Anexo1).

A confiança dos consumidores também está bastante negativa, atingindo os 25% em Outubro
de 2009; no entanto, denota-se uma certa recuperação deste mesmo indicador. A incerteza
destes tempos de instabilidade (Anexo 2) fizeram com que as condições de crédito se
degradassem bastante, tentando corrigir uma era repleta de créditos mal parados.

Assim sendo, muitas start-ups deixaram de avançar, muitos negócios, devido à cada vez
maior supressão da Classe Média, diminuição do poder de compra de uma grande parte da
população portuguesa e enriquecimento de uma pequena franja, extinguiram-se e, sobretudo
devido à diminuição das exportações para o estrangeiro (Anexo3), derivadas da contracção
económica mundial, estão a levar as empresas nacionais a tomar medidas para se tornarem
mais “leves”, aumentando assim a taxa de desemprego para valores preocupantes.

De acordo com o Inquérito ao Emprego do INE, a taxa de desemprego situou-se em 9.8 por
cento no terceiro trimestre de 2009, o que representa um aumento de 2.1 p.p. face ao trimestre
homólogo. (Banco de Portugal/Indicadores de Conjuntura/Novembro 2009)

Também de acordo com os indicadores revelados pelo Banco de Portugal, de acordo com a
estimativa rápida das Contas Nacionais Trimestrais, divulgada pelo Instituto Nacional de
Estatística (INE), no terceiro trimestre de 2009, o PIB registou uma diminuição em volume de
2.4 por cento face ao período homólogo, um valor que compara com uma redução de 3.7 por
cento no segundo trimestre de 2009. Em relação ao trimestre anterior, o PIB terá registado
uma variação de 0.9 por cento.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Dados do INE também revelam que o clima económico continua a regredir, atingindo em
Outubro de 2009 menos 40% do que no mês anterior, mas denota-se uma certa recuperação
desde o 1º semestre do mesmo ano.

O Banco Central Europeu, o governo Americano e os governos Europeus têm feito injecções
de capitais com o intuito de salvar várias empresas da falência, sobretudo na área da banca,
como foi o caso do BPN em Portugal.

De acordo com o relatório anual “Global Entertainment and Media Outlook: 2009 - 2013” da
PricewaterhouseCoopers (PwC), “a indústria de Media e Entretenimento em Portugal deverá
crescer a uma taxa anual acumulada de 4,6%, atingindo os 6,3 mil milhões de dólares em
2013”.
Para este ano, o relatório estima que o mercado nacional venha a gerar receitas próximas dos
5 mil milhões de dólares, o que representa uma quebra de 1,2% face a 2008. Em 2010, o
mercado já deverá começar a recuperar, atingindo receitas globais de 5,06 mil milhões de
dólares.
O crescimento do mercado português nos próximos cinco anos, muito superior à média da
Europa Ocidental (1,9%), dever-se-á sobretudo ao mercado de acesso à internet, o qual deverá
progredir a uma taxa anual acumulada de 10,3%, alcançando os 1,528 milhões de dólares em
2013.
O relatório estima que os gastos dos consumidores e utilizadores finais (excluindo o acesso à
Internet) atinjam os 3.226 milhões de dólares dentro de cinco anos, crescendo a uma taxa de
5,1%. Este valor corresponde aos gastos na aquisição de bilhetes para eventos desportivos,
jogos de vídeo, subscrição de canais de televisão, casinos, parques temáticos, entre outros.
Segundo José Vitorino, Partner da PriceWaterhouseCoopers, no relatório anual “Global
Entertainment and Media Outlook: 2009 - 2013” da PricewaterhouseCoopers (PwC), “em
Portugal, apesar da crise em que o mundo mergulhou, ainda existem segmentos no mercado
de M&E que conseguem manter níveis de crescimento muito relevantes”.
“Todos os caminhos apontam para a revolução digital. As empresas que consigam aproveitar
as oportunidades que estão a surgir neste mercado e que sejam suficientemente ágeis para
adaptarem os seus modelos de negócio vão conseguir aproveitar ao máximo o potencial e os
novos modelos de receita logo que estes surjam”.
Nos próximos cinco anos, as tecnologias digitais vão estar cada vez mais disseminadas, em
todos os segmentos do sector dos Media & Entretenimento, uma vez que, a migração digital
continua a expandir-se, de acordo com o relatório da PricewaterhouseCoopers.
Fica claro, no estudo, que esta recessão vai durar mais que as anteriores e que o impacto nos
gastos dos consumidores vai ser mais profundo do que no passado.
No entanto, a crise económica não altera as razões fundamentais da migração digital e vai,
muito provavelmente, influenciar o seu ritmo de crescimento e poder e, consequentemente, o
momento da mudança na indústria.

Em resumo, vai ser mais difícil fugir da migração digital.


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Plano de Negócio m.ID.ia

Durante o período em análise, a mudança para o digital vai gerar diferenças no desempenho
das receitas entre distintos segmentos e regiões.
Segundo o mesmo estudo da PwC, “A mudança vai ter um impacto na gestão de marcas,
personagens, títulos e talentos em diferentes plataformas de distribuição suportadas por
novos modelos comerciais. No entanto, a migração digital vai estar muito dependente da
disponibilidade e custos reais das infra-estruturas móveis e da banda larga”.

Sociocultural

Portugal tem uma população de 10.627.250 habitantes, concentrando-se nas regiões da


Grande Lisboa e Grande Porto. (Anexo 4)

O envelhecimento da população continua a ser um factor inalterável, visto, em 2008, a


proporção de jovens (com menos de 15 anos de idade) na população total ter-se mantido
idêntica à do ano anterior (15,3%). Por outro lado, assistiu-se a um aumento da proporção da
população idosa (65 ou mais anos de idade), passando a sua importância relativa de 17,4%
(em 2007) para 17,6% (em 2008). O peso relativo da população em idade activa (dos 15 aos
64 anos de idade) também diminuiu de 67,2% para 67,1%.

Assim, manteve-se a tendência de um duplo envelhecimento da população residente em


Portugal, para o que tem contribuído a descida da natalidade a par do aumento da longevidade
nos últimos anos. (Anexo 5)
Segundo um estudo da Marktest (Bareme Cinema), relativo ao período compreendido entre
Julho de 2008 e Junho de 2009, dos residentes em Portugal Continental com mais de 15 anos,
2 607 mil costumam ir ao cinema, que representa 31,4% do universo estudado e onde a maior
concentração da população está entre os 15 e os 24 anos.
Segundo o Estudo Entertainment & Media Outlook 2006-2010 da PricewaterhouseCoopers “o
video-on-demand irá chegar a todas as regiões, contribuindo para um crescimento global do
mercado. A introdução da IPTV irá contribuir para o crescimento da base de assinantes, e a
migração de subscritores para serviços digitais mais caros vai aumentar as receitas por
assinante.
“ O mercado irá atingir os 230,3 biliões de dólares em 2010 na zona EMEA (Europa, Médio
Oriente e Ásia”.
Em Portugal, a média de tempo dispendido por espectador a visionar televisão, no ano de
2007, foi de 256 minutos, denotando-se uma diminuição relativamente a 2006 e vem
contrariar a evolução positiva que já se vinha manifestando desde 2002 (Ana Gonçalves e
Jorge Vieira, Anuário da Comunicação 2006-2007).

Segundo este estudo, tamém podemos verificar que os portugueses passam mais tempo em
frente da televisão que a média dos europeus – entre as 3 e 4 horas diárias.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Esta distância demonstra, nitidamente, o forte peso da televisão no consumo de media por
parte dos portugueses.
Segundo o Anuário de Comunicação 2006-2007, da Obercom, em Portugal, relativamente aos
subscritores de serviços televisivos por cabo, “o número total de assinantes tem aumentado de
forma significativa desde 2000 (2.601.000) até ao ano de 2007 (4.033.000 utilizadores)”.
Relativamente ao consumo de filmes (consumo cinematográfica) por parte da população
portuguesa, várias conclusões podem ser retiradas:
Segundo Rita Cheta (Cinema em Ecrãs Privados, Múltiplos e Personalizados.
Transformação nos consumos cinematográficos, 2006), “a privatização do consumo dos
conteúdos cinematográficos é um fenómeno com forte expressão na sociedade portuguesa
actual. As práticas endo-domiciliárias têm não apenas uma expressão maioritária, como são
também mais frequentes quando comparadas com as práticas exo-domiciliárias de consumo
cinematográfico”.
Entre o conjunto de consumidores de filmes, a grande maioria declara ver cinema em casa
(96.9%), dos quais 60% vê exclusivamente filmes no seu lar e 36.9% vê em casa e nas salas
de cinema. Por contraste, uma ínfima minoria declara fazê-lo exclusivamente na sala do
cinema (3.1%).
Também segundo este estudo, dos consumos feitos em casa, a televisão continua a dominar
como a principal fonte de conteúdos cinematográficos (82% dos consumidores são
consumidores domésticos). Assim sendo, a televisão é, sem dúvida, o meio de comunicação
que regista o grau máximo de utilização no lar dos portugueses.
Relativamente aos restantes media/suportes, o DVD é aquele que se destaca, em termos de
consumo, logo a seguir á televisão, pois mais de metade dos consumidores domésticos vêem,
regularmente, filmes em formato DVD (56%).
Os outros meios de comunicação, também utilizados para ver filmes, embora que, com uma
expressão muito mais diminuta, são os canais de TV Cabo e a Internet.
A investigação de Rita Cheta permite verificar que o consumo de cinema através de DVDs,
em Portugal, é feito, na sua maioria (67%) pelo aluguer desses mesmos DVDs.
A segunda opção para o visionamento de filmes, neste formato, é a compra dos mesmos e a
cópia ilegal quase que atinge os 20% deste público.
Mesmo entre aqueles que escolhem o computador para os seus consumos de conteúdos
cinéfilos, o formato em DVD (no seu conjunto) é dominante, e supera, ainda, o formato do
ficheiro descarregado da Internet, 56% e 39% respectivamente.
Podemos, portanto, concluir que, por ordem decrescente, a TV é, entre os diversos media e
equipamentos tecnológicos que permite aceder a conteúdos cinéfilos e audiovisuais, aquele
que tem a máxima taxa de penetração na sociedade portuguesa, existindo praticamente em
todos os espaços domésticos e sendo também o mais antigo.

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Plano de Negócio m.ID.ia

De seguida, aparece o leitor de DVD (42% de penetração na população portuguesa), os


serviços de televisão por cabo (38%), e o computador (34,4, cerca de 1/3 da população).
Com níveis de penetração inferiores a 20% da população, surgem, por último, a posse
doméstica de Internet de banda larga.
Também, de acordo com o relatório anual “Global Entertainment and Media Outlook: 2009 -
2013” da PricewaterhouseCoopers (PwC), “A migração acelerada para as tecnologias
digitais reforçou e fez proliferar novos hábitos de consumo e “comportamentos digitais”, à
medida que os consumidores procuram um maior controlo sobre onde, quando e como
consomem conteúdos, sobre os custos associados, procurando retirar o melhor valor das
escolhas que fazem”.
No relatório pode, ainda, ler-se que “Os avanços na área digital estão a facilitar este
progresso. Os consumidores estão a assumir o controlo de várias formas. Estão a adoptar o
“time-shifting”, a utilizar gravadores digitais e o video-on-demand para se libertarem dos
horários televisivos e assistirem ao que querem, quando querem. A crescente penetração da
banda larga permite-lhes acederem ao que querem de onde quiserem, enquanto que as
melhorias nas tecnologias permitem uma melhor capacidade de download e streaming”.
O crescimento no acesso móvel está a permitir aos consumidores acederem à Internet a partir
de qualquer lugar e a proporcionar o crescimento de equipamentos como os smartphones,
iPods, e o Kindle, que combinam acesso e mobilidade.
Os avanços na música digital estão, também, a permitir que os consumidores possam
comprar músicas individuais através de canais digitais (não disponíveis em formato físico), de
uma forma menos dispendiosa, e transferi-la para os seus equipamentos móveis.
O acesso ao enorme poder de compra colectivo das comunidades online está cada vez mais no
centro das campanhas de marketing de consumo globais. No entanto, as empresas ainda estão
a lutar para adaptarem os seus actuais modelos de negócio, de modo a poderem assegurar-se
que estão a converter em dinheiro os seus conteúdos digitais e a capturarem as receitas.

Tecnológico

Desde que começou a ser comercializada em 1930, a televisão tornou-se o meio de


comunicação mais democratizado no mundo, marcando presença em lares, empresas ou
instituições, sobretudo como fonte de entretenimento e de notícias.

A televisão portuguesa iniciou com emissões em 1957 ainda que sujeita à censura imposta
pelo estado da época. As emissões a cores começaram em 1980 e só nos anos 90 é que
surgiram as primeiras estações em sinal aberto privadas: a SIC e TVI, consequentemente.

Em 1994, foi introduzida em Portugal a televisão por cabo, através da empresa TV Cabo
Portugal, criada pelo Portugal Telecom, disponibilizando uma variedade e uma abrangência
de temas nunca antes disponíveis no país.

Em Outubro de 2007, deu-se o processo de cisão entre a Portugal Telecom e a TV Cabo


Portugal, e em 2008, a TV CABO adoptou o seu novo nome, ZON Multimédia, rompendo
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Plano de Negócio m.ID.ia

assim, totalmente, com a PT que criou o operador MEO, com o intuito de concorrer com a
ZON.

Actualmente, o cabo digital não cobre todo o território, o país não tem tradição de satélite e as
ofertas de IPTV só se consolidaram em 2007/2008.

O serviço de televisão digital interactiva foi introduzido em Portugal em 2001 pela TV Cabo
Interactiva, empresa pertencente, na altura, à holding TV Cabo Portugal.

A antecipação desta empresa permitiu-lhe criar sinergias e maximizar os recursos já


existentes.

Além da oferta de televisão digital por cabo/satélite, o governo português abriu concurso para
a televisão digital terrestre em Fevereiro de 2008.

Ultimamente, foram, também, lançadas novas propostas de televisão digital, baseadas em


plataformas de IPTV, como por exemplo o caso da SonaeCom que desenvolveu, através do
Clix, a SmarTV.

Actualmente, a televisão em sinal aberto, oferece 4 canais (5 nas regiões autónomas).

Com a TDT, além do serviço televisivo, os clientes terão ao seu dispor uma imagem
melhorada (incluindo 16:9) e a possibilidade de ouvir em som dolby digital 5.1.

Tudo isto porque a qualidade digital do sinal é muito superior à da actual transmissão
analógica.

A TDT permite, ainda, funções avançadas a nível de interacção com o sistema televisivo,
como o Guia de Programação Electrónica (EPG), novos serviços de informação e ainda outros
serviços de interacção.

Com um descodificador mais avançado poder-se-á, ainda, manipular a transmissão, fazer


pausa, gravar programas e interagir com computadores e internet.

O final da TV analógica irá acontecer a 26 de Abril de 2012. (Jornal de Notícias online).

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Plano de Negócio m.ID.ia

Redes Nova Geração (RNG)

Rede de Nova Geração é o termo pelo qual se designa, simultaneamente, a integração num
único conceito de rede de actuais diferentes tipos de redes e serviços, permitindo economias
de custos ao nível da operação e manutenção e, também, a convergência de serviços.

Ao nível da rede de acesso, o termo é utilizado, comummente, para designar a substituição


total ou parcial do cobre, nos lancetes locais, por fibra óptica, possibilitando a quintuplicação
do débito de informação. (Glossário ANACOM.com)

Novas Redes de Acesso (NRA)

As NRA são redes, ligando o utilizador final à rede de transmissão, que foram total ou
parcialmente modernizadas quer recorrendo a infra-estruturas e tecnologias de acesso local
correntes quer usando novas infra-estruturas suportadas nomeadamente em fibra óptica ou em
meios sem fios – capazes de fornecer serviços de acesso à banda larga com larguras de banda
substancialmente superiores às actualmente disponíveis para a generalidade dos utilizadores
finais (e.g. débito teórico máximo de 24 Mbps para a tecnologia ADSL2+).
Num futuro próximo, o download comum de um filme será na ordem dos 5 a 7 minutos, ao
contrário de hoje em dia, que pode demorar várias horas.
Quem dispõe de acesso à banda larga há alguns anos, possivelmente recordar-se-á de ter
utilizado, inicialmente, débitos mais modestos que poderão não responder às suas reais
necessidades actuais e potenciais.

De facto, as alterações do hábitos dos consumidores, têm vindo a resultar num crescimento
acelerado do volume de tráfego na Internet, tanto a nível residencial como empresarial, à
utilização de jogos em rede e participação em ambientes virtuais, à partilha de vídeos e
informação entre utilizadores, a novos serviços de backup e computação remotos e de
serviços de IPTV.

IPTV

A IPTV surgiu em Portugal em 2006, com o serviço SmarTV da Clix.

Mais tarde, surgiu o MEO, (serviço IPTV da PT) e a ZON, ambos com os produtos “triple-
play” (televisão-internet-telefone).

O IPTV é um novo método de transmissão televisiva que utiliza o protocolo IP (Internet


Protocol) como meio de transporte do conteúdo.

A IPTV permite entrega de áudio e vídeo com altas qualidades. Esta tecnologia beneficia não
só as empresas de telecomunicações, como também permite maior interacção dos utilizadores
com a TV.
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Plano de Negócio m.ID.ia

Por causa do prefixo de "Internet Protocol", é comum confundir IPTV com televisão pela
Internet, mas não são a mesma coisa. Ver vídeos na internet não é novidade alguma, a
chamada WebTV já existia muito antes do grande fenómeno em que se tornou o”Youtube”
(www.ciberia.aeiou.pt)

O grande trunfo da IPTV é justamente não depender de um computador, mas, ao contrário,


receber na sua televisão de casa — qualquer uma — transmissão digital por uma rede de
dados em banda larga. Ou seja, é como uma Internet fechada, em alta velocidade, específica
para televisão.

Podemos, portanto, esquecer a baixa qualidade de vídeos do YouTube e outros canais de


streaming, disponíveis na internet.

A IPTV leva, via banda larga, muito do que se promete para a TV digital: câmaras de vários
ângulos, buscas pela Internet, interactividade em tempo real e alta qualidade de imagem e
som.

É claro, portanto, que os hábitos de consumo de média, estão a mudar. Ao contrário do que
acontecia antigamente, a informação está a deixar de ser imposta pelos grupos de
comunicação e a passar a ser escolhida pelo utilizador.

Pode-se considerar que estamos a entrar numa fase “On-Demand”, onde quem escolhe a
grelha de programação é o telespectador. Poderemos ver a novela da noite às 8 da manhã, as
matinés de fim-de-semana num dia útil à noite ou o telejornal à meia-noite.

Poderemos até interagir com o conteúdo da TV, participar em votações, jogos e enviar correio
electrónico (E-mails).

Poderemos escolher com que câmara queremos ver os jogos do Benfica e conseguiremos,
inclusive, fazer compras pela TV, como por exemplo, o fato Hugo Boss que o actor do CSI
está a vestir no episódio que estamos a ver. (www.ciberia.aeiou.pt)

Este novo serviço, fará com que o conceito de “Prime Time”, passando a existir o conceito de
“My Time” (Cesário Borga (2008), A Terceira Era da Televisão, Instituto Superior de
Ciências do Trabalho e da Empresa), que vai marcar o início de uma nova fase de consumo
de média e entretenimento, onde a interactividade entre os conteúdos e os seus utilizadores
têm um potencial notável.

O Video-on-demand (VoD) é um serviço onde os utilizadores, a partir de uma lista te


conteúdos audiovisuais, escolhe um desses conteúdos e, mediante o pagamento de um valor
de aluguer, visualiza, durante um período estabelecido, o filme/série que escolheu.

O VoD só está ao alcance de pessoas que tenham televisão digital e, em Portugal, os Cable
Providers, têm videotecas de cerca de 2.000 títulos disponíveis.

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Plano de Negócio m.ID.ia

O Valor médio de aluguer ronda os 3/3,5€, o que é substancialmente mais barato que um
bilhete de cinema.

Computação Afectiva

As últimas pesquisas científicas, demonstram que as emoções desempenham um papel


essencial na tomada de decisão, percepção, aprendizagem e, mais do que isso, influenciam até
os mecanismos do raciocínio.

“De acordo com Rosalind Picard (Affective Computing (2000): The MIT Press), “se
quisermos que os computadores sejam genuinamente inteligentes e que interajam
naturalmente com o ser humano, devemos facultar-lhes capacidades para reconhecerem,
compreenderem ou até expressarem emoções””.

“Segundo Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly
personalized TV), “existem inúmeras soluções teóricas e algorítmicas para extrair
informação relativamente ao conteúdo de sinais audiovisuais. Essas soluções resultam de
vários estudos e pesquisas na área de análise de conteúdos multimedia que têm sido feitos
nos últimos 15 anos.

Mais do que conhecer os factos inerentes a um filme, tais como o género do filme, objectos
nele presentes ou os actores que contracenam, é um desafio conseguir identificar e
compreender a maneira como as pessoas se “sentem” relativamente ao que estão a ver ou a
ouvir””.

Conteúdo Afectivo de um Ficheiro Audiovisual

O conteúdo afectivo de um ficheiro audiovisual é a informação relativa aos sentimentos em


nós criados por vermos uma cena romântica num filme, um golo do Cristiano Ronaldo ou por
ouvirmos um excerto de um discurso do primeiro ministro José Sócrates e, expressões tais
como “feliz”, “triste” ou “calmo” são as suas directrizes dentro desse mesmo conteúdo.

“Segundo Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly
personalized TV), este tipo de análise, sendo empregue para caracterizar o estado de espírito
inerente num conteúdo audiovisual, “pode ser uma ferramenta de utilidade inestimável,
sobretudo no que toca a softwares de recomendação, por exemplo em sistemas de video-on-
demand (VODs) ou digital-video-recorders (DVRs)””.

Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV)
afirma existirem vários pontos de discórdia relativamente ao conteúdo afectivo de um
ficheiro audiovisual pois, para uma pessoa, uma cena de um beijo pode ser extremamente
“emocionante” e para a pessoa que está a ver com ela o mesmo filme, ao seu lado, pode ser

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Plano de Negócio m.ID.ia

uma cena extremamente “aborrecida”. No caso de um desporto, o golo de uma equipa para
uma pessoa pode ser motivo de grande “felicidade” e para outra a mais profunda “tristeza”.

Abordagem Dimensional dos Sentimentos

Esta subjectividade parecer ser um ponto bastante difícil de ultrapassar; no entanto existe uma
abordagem desta problemática que parece conseguir contorná-la:

“Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized
TV) também afirma que a Abordagem Dimensional de Sentimentos (Dimensional Approach
to Affect) tem uma grande vantagem perante outras, que lhe permite contornar a problemática
da ambiguidade de “sentimentos” presentes em conteúdos audiovisuais. “Esta abordagem
determina que respostas a estímulos sentimentais ou estados afectivos podem ser
denominados segundo três dimensões:

• Valência (Valence) (V)

• Excitação (Arousal) (A)

• Controlo (Dominance) (C)

A “Valência” é, nada mais nada menos que, o nível de prazer relacionado com um estado
sentimental. Como tal pode tomar valores negativos ou positivos com uma variação entre os
“extremamente prazenteiro” até “extremamente desagradável”.

O valor da “Excitação” representa a intensidade da experiência aquando um sentimento.


Esta dimensão poderá tomar valores desde o “enérgico/excitado/alerta” até
“calmo/aborrecido/pacífico””.

A última dimensão, mas não menos importante, é o “Controlo” que, como já referi
anteriormente, é de extrema utilidade para distinguir diferentes sentimentos com níveis de
“Excitação” e “Valência” semelhantes. (para ser mais fácil perceber esta dimensão temos o
exemplo de dois sentimentos: “tristeza” e “fúria”. Na primeira, reagimos a uma situação
adversa com controlo dos nossos actos e na segunda, podemos reagir exactamente à mesma
situação sem controlo das nossas atitudes.

Os valores desta dimensão variarão entre “Em controlo” e “Sem controlo” da situação.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Fig.1 – Diferentes sentimentos presentes num eixo bidimensional (Excitação VS. Valência)

Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV)
refere que: “Em diversas experiências, as respostas afectivas foram quantificadas e
qualificadas, quer pela descrição das pessoas que as estavam a sentir, quer pela medição das
suas reacções fisiológicas que se reconhece estarem relacionadas com determinadas
dimensões afectivas”.
Segundo investigações enumeradas por Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and
Sounds - Towards truly personalized TV), “como exemplo dessas reacções temos o batimento
cardíaco que, com segurança, indica “Valência” enquanto que a condutância da pele
humana está associada com a “Excitação”da pessoa observada”.
A superfície gerada através das respostas fisiológicas afectivas, representadas num mapa de
duas dimensões (“Valência” Vs “Excitação”) é aproximadamente parabólico como se pode
constatar na figura 2.

Fig. 2 – Eixo Bidimensional (Valência VS. Excitação) com representação das respostas
afectivas possíveis num ser humano.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Áreas de Interesse

De acordo com Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly
personalized TV) “Esta forma quase parabólica resulta da suposição de que há muito poucos
ou quase nenhuns estímulos que gerem estados afectivos caracterizados por “grande
excitação e valência neutra” ou “grande valência e excitação diminuta”.
Sendo que a figura 2 representa a abrangência da totalidade de respostas afectivas possíveis
de sentir por uma pessoa, as preferências de um utilizador revelar-se-ão como “clusters” de
pontos de gravidade a que poderemos denominar como “áreas de interesse”.

Fig.3 – Diferentes “áreas de interesse” que poderão ser representadas no eixo bidimensional.

Como é óbvio, para cada utilizador poderão existir várias áreas de interesse, pois o facto de
uma pessoa gostar de comédias românticas não implica que não desfrute ao assistir a um bom
filme de acção.

Fig.4 – O mesmo utilizador poderá ter interesse por filmes de terror, comédias ou até, por
vezes, interessar-se por filmes românticos.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV)
afirma que “o conjunto de áreas de interesse geradas poderão ser consideradas como a
“identidade afectiva” do utilizador, já que, esta representa o estado de espírito presente num
conteúdo audiovisual que o utilizador mais aprecia”.

Esta situação não inviabiliza as mudanças de gostos e preferências audiovisuais que todos
experienciamos ao longo da nossa vida.

Um software, com o intuito de reconhecer “identidades afectivas” em ficheiros audiovisuais e


aconselhar ficheiros com perfil semelhante, deverá, também, ser capaz de aprender e ir
aperfeiçoando essa mesma identidade, caso haja evolução nas “áreas de interesse”.

Vivemos num mundo rico nos mais diversos tipos de conteúdos, onde as pessoas ficam
impressionadas com as inúmeras possibilidades de escolha ao seu dispor quer na TV, Video-
on-Demand ou Internet.

Esta ideia é, de facto, bastante apelativa para o consumidor pois, com tanta informação
disponível, sem qualquer tipo de indicações, rapidamente este mundo de possibilidades uma
experiência frustrante e irritante pois, no caso do VOD, se andarmos a “navegar” pelas
imensas videotecas, com todos aqueles títulos disponíveis, podemos perder todo o interesse e
desistir da “compra”.

Como consequência disso, as pessoas tendem a continuar a consumir o que, anteriormente, já


consumiam: os mesmos programas, séries, etc. O que, mais tarde, lhes fará pensar se,
realmente, o dinheiro que despendem com, por exemplo, assinaturas de Tv. cabo, lhes
convém.

É um facto que as pessoas não podem “seleccionar”/”comprar” o que não conhecem portanto,
uma ferramenta de “Pesquisa” não parece ser o mais indicado para o VOD. Recomendações
inteligentes e personalizadas poderão resolver este problema conseguindo, assim, retenção de
clientes e aumentar o “revenue” médio, por cliente, dos “cable providers”.

Para reter os clientes e aumentar o revenue de cada um deles, precisamos de um serviço que
lhes dê a conhecer uma maior e mais variada lista de conteúdos, em conformidade com os
seus gostos pessoais, que eles normalmente não conheceriam ou descobririam por eles
próprios.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Estudo de Mercado

Foi efectuado um questionário com o intuito de aferir a receptividade à possibilidade de


usufruir deste complemento ao serviço devideo-on-demand.

Entrevistaram-se 100 pessoas em que 75% têm menos de 30 anos e 93% dos inquiridos
habitam na zona da Grande Lisboa.

92% das pessoas que responderam a este questionário têm TV por Cabo e, dessas pessoas,
72% tem o serviço da ZON.

Apenas 25% dos inquiridos utilizam o video-on-demand sendo que, desses 25%, 55% utiliza
pelo menos uma vez por mês e 96% utilizaria o software v.ID.eo caso ele estivesse
disponível.

Os utilizadores não desejam que a possibilidade de usufuir desta aplicação se reflicta no


preço, no entanto a importância que dão á possibilidade de terem recomendações de acordo
com os seus gostos, representa, em média, 0.40€ do valor total do aluguer.

No caso das pessoas que não utilizam o video-on-demand, 10% não o utilizam porque não
têm este serviço disponível e 35% têm falta de curiosidade em utilizá-lo.

Curiosidade essa que poderia ser suscitada com a implementação desta aplicação no serviço
de video-on-demand visto 90% das pessoas que não utilizam o serviço VOD estariam na
disposição de utilizar este software.

Estas pessoas parecem ainda valorizar mais esta aplicação pois, embora à semelhança dos
que utilizam o serviço video-on-demand: nãoo quererem ver reflectido no preço a
possibilidade de terem recomendações cinematográficas de acordo com os seus gostos, do
valor total de um aluguer, 40% acham que a possibilidade de sugestão vale, em média, mais
de 0.50 €.

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5. Meio Envolvente Transaccional

Sendo que o v.ID.eo necessita dos cable providers e dos seus serviços como plataforma para
atingir a população, são de considerar dois tipos de clientes: Directos e Indirectos.

Clientes Directos

ZON
A ZON é o cable provider em Portugal com maior número de clientes, 1,59 milhões de
subscritores segundo o Diário Económico online, embora, ultimamente, o MEO tenha vindo a
conquistar um maior volume de utilizadores, 505.000 de acordo com um relatório da PT
emitido em Outubro de 2009.

A ZON disponibiliza os seguintes serviços: TV por Cabo, vídeo-on-demand, Guia TV (muito


útil para programação de gravação dos gravadores digitais), TV por satélite, internet por cabo,
webmail, telefone fixo e móvel, funcionalidade indispensável para a utilização dos gravadores
digitais (DVRs).

Mais recentemente apareceu o serviço Fibra, também disponibilizado pelos seus concorrentes,
conseguindo uma muito melhor qualidade de imagem na televisão e velocidade de download
e upload na internet.

A ZON disponibiliza cerca de 110 canais de televisão sendo que, para a visualização de
alguns tais como a SPORTV e os TVCine, acresce uma mensalidade ao serviço base.
Também tem o serviço de Telefone fixo e móvel.

O ZON Videoclube permite-lhe assistir a qualquer filme, a qualquer hora, na sua televisão,
sem horários, sendo o valor cobrado juntamente com a mensalidade da TV por cabo, no final
do mês. Os filmes, séries, documentários, torneios de wrestling, desenhos animados ou filmes
para adultos alugados ficam disponíveis durante um período de 24 horas, podendo-se ver o
conteúdo audiovisual alugado, nesse período, sem qualquer outro encargo financeiro. Este
serviço está apenas disponível para os clientes com ZON BOX (TV Digital).

O ZON videoclube contém várias áreas tais como os géneros de filme (comédia, acção, ou
terror), ZON Kids (karaokes e séries infantis), adultos e novidades, embora não possua
qualquer serviço de recomendação além dos “Destaques” (blockbusters em rotatividade) e os
“TOPs” (top de alugueres).

25
Plano de Negócio m.ID.ia

MEO

O MEO tem vindo a aumentar o número de clientes sendo que, em 2009, atingiu 505.000
subscritores, segundo um relatório emitido em nome do Presidente da PT, Zeinal Bava, em
Outubro de 2009.

O MEO tem mais de 120 canais e um conjunto de funcionalidades tecnologicamente


avançadas como a Pausa TV e a Gravação Digital, conteúdos em Alta Definição e MEO
VideoClube com mais de 2.000 títulos à disposição.

O serviço MEO está disponível, com funcionalidades distintas, através de quatro plataformas:
Fibra, ADSL, Satélite e Móvel.

O MEO tem ainda a funcionalidade MOBILE onde se pode ver canais de Televisão, a
qualquer hora e em qualquer lugar, apenas nos telemóveis TMN. Este serviço também
permite programar a gravação nos DVRs através do telemóvel.

O MEO Videoclube tem Trailers dos filmes disponíveis para ajudar na decisão de aluguer,
filmes em Alta Definição (HD), consumos não detalhados na factura e sem necessidade de
pré-carregamento.
Para além de existirem diferentes áreas com os diferentes géneros de filmes, existe também
uma área com novidades e uma área com recomendações. No entanto, estas recomendações
nada têm a ver com os gostos individuais de cada utilizador, sendo estas comuns a todos os
clientes MEO e iguais durante um determinado período de tempo.

CLIX

A CLIX, para além dos serviços que os anteriores já disponibilizam, relativamente ao video-
on-demand, à semelhança do MEO, também possui uma secção de recomendações onde estão
presentes Blockbusters (tops vendas de bilheteira nas salas de cinema) em rotatividade.
Também disponibiliza um serviço gratuito onde, semanalmente, os seus clientes recebem, via
SMS, o título do “Filme da Semana” que está em destaque na sua cinemateca.

Sendo o VOD um serviço pago para o visionamento de filmes, embora o seu preço seja mais
baixo do que uma ida ao cinema, a sua oferta larga, diversificada e a possibilidade de se poder
visionar os filmes no conforto do lar, tem vários concorrentes no mercado.

Neste contexto, pode-se considerar que existem dois tipos de concorrentes distintos ao
software v.ID.eo:

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Plano de Negócio m.ID.ia

Concorrentes

• Os concorrentes ao próprio serviço video-on-demand

• Os concorrentes ao serviço de aconselhamento do v.ID.eo

Concorrentes serviço Video-On-Demand

Relativamente aos concorrentes do serviço de video-on-demand, existem as mais variadas


formas de se consumir o produto “cinema”, entre as quais:

• TVCine: Serviço pago aos operadores de cabo onde, a troco duma mensalidade de 15,5€, se
tem acesso a 5 canais cujas emissões são constituídas por exibições de filmes que saíram há
pouco tempo do cinema.

• Video clubes: espaços comerciais onde, mediante inscrição e subscrição de um cartão de


cliente gratuito, se aluga filmes por um valor médio de €3,5 por 3 ou 5 noites dependendo se
trata de um filme recente ou não.
De acordo com as estimativas da Acapor (Associação do Comércio de Audiovisuais de
Portugal), em 2005, os clubes de vídeo sofreram perdas de 30 por cento, o que significa quase
cinco milhões de euros a menos nas receitas. (fonte ciberia.aeiou.pt)
O player mais significativo em Portugal ainda continua a ser a Blockbuster.

• Venda de DVDs: O mercado do DVD teve a sua primeira quebra, pela primeira vez, em
Portugal em 2005, depois de anos, consecutivos, de crescimento. Fonte da Associação
Portuguesa de Editores de Videogramas (APEV), afirmou que esta queda, no ano em questão,
poderia atingir os 4% o que, traduzindo em factura, significa um decréscimo nas receitas de
aproximadamente 2,5 milhões de euros. (fonte ciberia.aeiou.pt)
Existem vários players neste ramo tais como FNAC, WORTEN, Media Markt ou
hipermercados. Assim como a venda legal de DVDs, a venda ilegal é um concorrente do
serviço de video-on-demand. O relatório da Inspecção-Geral das Actividades Culturais
(IGAC) refere que o comércio de DVDs e CDs pirateados está a crescer em Portugal.
Segundo dados divulgados, em 2004, o número de operações de fiscalização aumentou 31 por
cento. Em resultado disso, a quantidade de infracções detectadas subiu 57 por cento, a maior
parte em feiras e mercados. No primeiro trimestre de 2005 foram apreendidos 25 vezes mais
CDs e DVDs pirata que um ano antes. (Fonte: ciberia.aeiou.pt)

• Cinema: Visualização de filmes no grande ecrã mediante pagamento de um bilhete que hoje
em dia ronda os 5€.
Com o aparecimento da crise financeira ,a “ida ao cinema” voltou a ser um passatempo mais
presente no dia a dia dos portugueses, por não ser muito caro. Dados da Marktest prevêem
que, este ano, cerca de 2.5 milhões de pessoas irão ao cinema.

27
Plano de Negócio m.ID.ia

Concorrentes Recomendação Video-On-Demand

Não existe, no mundo, nenhum serviço igual ou semelhante ao serviço do v.ID.eo.

Em Portugal, o MEO e a CLIX disponibilizam uma secção com referências a blockbusters


feitas a todos os seus utilizadores, indiferenciadamente, mudando essas sugestões numa base
semanal.

Existem em Portugal, e não só, várias edições de guias culturais onde estão presentes críticas
relativamente aos filmes em exibição do cinema, com votações, numa nomenclatura
convencional, desde um ponto (mínimo) até 5 estrelas (máximo).

A Nível internacional, na área do video-on-demand, existe um sistema de recomendação com


alguma credibilidade, pelo menos, relativamente à qualidade dos filmes, disponibilizado pela
AT&T, nos E.U.A.

Ainda assim, este serviço é um pouco diferente do proporcionado pelo v.ID.eo visto que o
serviço de video-on-demand da AT&T tem uma parceria com o reconhecido site de crítica
cinematográfica: www.rottentomatoes.com.

Assim sendo, à medida que o utilizador vai avançando no menu das disponibilidades da
videoteca do “cable provider” vai tendo, ao lado, a avaliação do prestigiado site.

Este serviço do rottentomatoes.com também está disponível no Guia de TV Digital junto dos
filmes na grelha de programação.

O www.rottentomatoes.com é o mais prestigiado site de crítica de cinema do mundo que


oferece um guia muito detalhado, mas bastante compreensivo, sobre quase 200 mil filmes.

O site tem um certificado para os filmes com as melhores críticas chamado “Certified Fresh”.
Este certificado só é aplicado quando o filme em questão foi visionado e criticado por 40 ou
mais críticos de cinema, credenciados, e atingiu uma percentagem superior a 75% numa
escala denominada “Tomatometer TM”. Esta escala é das mais creditadas para milhões de fãs
de cinema.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Outros serviços de recomendação

Dado vivermos numa época sem fronteiras, tanto físicas como a nível de informação a
necessidade e a curiosidade de novos intérpretes, programas e novidades relativamente aos
nossos gostos pessoais, serem muitas têm sido desenvolvidos serviços de recomendação nas
mais diversas áreas.

TiVo

Ainda na área da Televisão, o TiVo, uma das marcas mais reconhecidas no mundo dos
gravadores digitais, dotando os seus utilizadores com a capacidade de gravar programas, com
temporização/programação, no disco rígido da box para a sua visualização posterior,
disponibilizou um serviço denominado “WishList”, ou “Lista de desejos”, onde a sua box
procurará programas que satisfação os desejos do utilizador.

Este serviço é realmente inovador porque vai muito além duma pesquisa básica, limitada a
títulos ou nomes de programas.

O WishList permite fazer pesquisas relativamente a actores, directores, utilizar palavras-chave


ou um tópico bastante generalista.

Por exemplo, se quiser gravar programas sobre culinária poderá introduzir as palavras-chave
“comida italiana e/ou chocolate” que o TiVo gravará todos os programas, no período temporal
que definir, relativamente a este tema.

Amazon.com

Um dos pioneiros na área da recomendação de produtos aos clientes foi, sem dúvida, o site
Amazon.com.

A Amazon foi fundada em 1994 e começou por ser, somente uma livraria online e conseguia
disponibilizar mais títulos do que as livrarias físicas e por catálogo mais conceituadas dos
E.U.A conseguiam disponibilizar.

Hoje em dia, a Amazon já não é o que era, estendendo as suas áreas de negócio aos cds de
música, DVDs, software, artigos de cozinha, comida gourmet ou até joalharia.

O sistema de recomendação da Amazon recebeu, desde cedo, muita atenção e tem sido alvo
de várias imitações pois, desde que apareceu, as vendas da Amazon aumentaram bastante.

A recomendação da Amazon não é mais do que indicar o que as pessoas que compraram o
produto que seleccionámos para ver, em mais detalhe, também compraram. Este tipo de
recomendações simula um empregado de uma loja da especialidade do artigo que
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Plano de Negócio m.ID.ia

pretendemos que tem um conhecimento extensivo do artista/escritor sobre o qual lhe pedimos
informações. Este serviço tem tido sucesso tanto na venda de livros como de filmes e música.
(www.amazon.com)

ASOS.COM

Outro exemplo deste tipo de recomendação é o do site de venda de roupa online:


ASOS.COM.

No ASOS.COM, quando se clicka num produto para se ver mais detalhadamente, não só
sugere outras peças de roupa que completam o “look” da peça de roupa escolhida, como
também refere produtos que pessoas, que compraram o produto que escolhemospara ver em
detalhe, também compraram. (www.asos.com)

iTunes Genius

Na área dos sistemas de recomendação musical a grande referência é o iTUNES Genius da


Apple.

O Genius é uma excelente maneira de descobrir muita e boa música. Este sistema não só gera
“playlists” a partir das músicas do mesmo género, disponíveis no iTunes do utilizador, como
também envia informação sobre essas mesmas músicas para o iTunes que responderá com
recomendações, periódicas, relativamente a músicas que vão de encontro aos seus gostos. A
informação enviada para a Apple sobre as músicas no iTunes é relativa a nomes de artistas,
álbuns e classificações dadas às músicas pelo utilizador. Essa informação é armazenada e
combinada com as informações dos utilizadores do Genius em todo mundo para gerar as tão
úteis recomendações. (www.apple.com)

Pandora Music Box – The Music Genome Project

O propósito deste site/serviço é, desde que foi criado no ano 2000, conseguir captar a essência
da música e de cada música.

Identificar cada “gene” musical, de cada música, passa por analisar desde a sua melodia,
harmonia, ritmo, instrumentos utilizados, orquestração, arranjos musicais, harmonia vocal ou
até as letras.

O efeito do Pandora Music Box é semelhante ao de uma “playlist” de músicas com “genes”
semelhantes a uma que indicarmos.

Mas este serviço é muito mais do que um aconselhamento musical através da semelhança das
roupas dos vocalistas de bandas, dos cortes de cabelo, do género musical em que,
supostamente, a banda se insere ou até do tipo de pessoas que ouve/compra o artista
30
Plano de Negócio m.ID.ia

seleccionado ou tipo de música em questão. O aconselhamento é relativo à essência de cada


música. (www.pandora.com)

6. As 5 Forças de Michael Porter

Rivalidade Entre os Concorrentes

Na verdade, em Portugal, retirando as sugestões que os Cable Providers fazem,


nomeadamente, enumerando êxitos de bilheteira, independentemente dos gostos do utilizador
do seu serviço VOD ou, por exemplo, dos suplementos como o GPS da revista Sábado ou o
Essencial do semanário SOL, que têm uma votação de críticos de cinema relativamente aos
filmes que estão a ser exibidos no cinema, não existe nenhuma aplicação como o v.ID.eo
capaz de percepcionar os gostos cinematográficos dos seus utilizadores, as suas mudanças ao
longo do tempo, e aconselhá-lo de acordo com os mesmos.

De acordo com o que foi comunicado pela PT e pela ZON, existem cerca de 750.000
utilizações mensais do serviço VOD em Portugal. Segundo o“Global Entertainment and
Media Outlook: 2009 - 2013” da PricewaterhouseCoopers, “o mercado do VOD crescerá, até
2013, com taxas a rondar os 5%”.

Poder Negocial dos Clientes

Devemos considerar dois tipos de clientes:


Clientes Directos e Indirectos.
Pretende-se que sejam os clientes directos, cable providers, a assumir o custo de utilização
por parte dos clientes indirectos, os consumidores do serviço VOD e, consequentemente, do
serviço v.ID.eo. Assim sendo, os cable providers estarão muito mais sensíveis ao preço
praticado pela m.ID.ia e o seu poder negocial deverá ser bastante grande, dado que são eles o
elo de ligação para o consumidor final e, como tal, indispensáveis para o sucesso deste
projecto.
O consumidor final (clientes indirectos) não será sensível ao custo da utilização da aplicação,
dado pretender-se que não se reflicta no custo e assim aumentar exponencialmente a
utilização do serviço VOD.
Os cable providers terão conhecimento de como funciona o software e as bases que estão por
trás dos aconselhamentos e recomendações gerados aos utilizadores pelo v.ID.eo, no entanto,
o os códigos de programação e as actualizações necessárias ao serviço serão sempre da
responsabilidade da m.ID.ia.
Em Portugal, tirando as sugestões de best-sellers dadas pelos cable providers e as críticas de
guias culturais, embora que com qualidade de recomendação personalizada bastante aquém
das geradas pelo v.ID.eo, não existe qualquer produto substituto para o mesmo.
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Plano de Negócio m.ID.ia

Poder Negocial dos Fornecedores

Sendo que a Dada Sage, empresa que desenvolverá o software v.ID.eo para a empresa
m.ID.ia, irá ser sua associada entrando com capital social, tentará, ao máximo, viabilizar,
tanto a nível de usabilidade como de redução de custos, o projecto.
A partir do momento em que o software v.ID.eo esteja concluído, será na própria empresa
m.ID.ia que as novas aplicações serão desenvolvidas, não dependendo, assim de qualquer
outro fornecedor.

Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes

O código informático (patente) do software v.ID.eo será registado no INPI (Instituto Nacional
da Propriedade Industrial), salvaguardando, assim replicações muito próximas da aplicação
desenvolvida pela Dada Sage para a m.ID.ia.
Embora o investimento necessário para criar uma aplicação deste género não seja muito
elevado, o know-how na área e contratos de exclusividade da m.ID.ia com todos os cable
providers portugueses poderão dificultar a entrada de novos players no mercado.
Á semelhança dos Estados Unidos da América, onde existe a parceria da AT&T com o site
www.rottentomatoes.com de crítica cinematográfica, poderão aparecer produtos substitutos
do v.ID.eo em Portugal que, porventura, até sejam mais baratos para o cable provider.
Cabe à m.ID.ia, com a ajuda da alavancagem publicitária que o v.ID.eo deverá ter, apoiado na
comunicação do produto VOD dos cable providers, conseguir manter na mente dos
utilizadores do serviço VOD um espaço de inovação, interactividade, usabilidade e o facto de
ser gratuito, podendo, assim, tornar-se numa marca (assim como os seus serviços) Top of
Mind, em termos de notoriedade.

Ameaça de Produtos Substitutos

A m.ID.ia deverá preocupar-se com os avanços tecnológicos na área da computação afectiva,


mantendo-se informada e actualizando os seus produtos para que estes sejam sempre
reconhecidos como inovadores.

Por exemplo, a tecnologia utilizada pela Apple no seu iTunes Genius poderia, porventura
também com êxito, ser replicada para aconselhamento de filmes: os utilizadores iam dando
votações após a visualização o filme pretendido, sistema semelhante ao que a m.ID.ia
pretende implementar com o v.ID.eo e, de seguida, o iTunes Genius cruzaria essa votação
com as votações de todos os outros utilizadores do serviço VOD que tivessem a aplicação.

Ainda assim, pretende-se com o v.ID.eo recomendações cinematográficas mais


personalizadas e que este seja capaz de responder á mutação dos gostos ou das vontades dos
seus utilizadores, ao longo do tempo.
32
Plano de Negócio m.ID.ia

Como tal, a m.ID.ia, não deverá, só, dedicar-se a criar actualizações para o v.ID.eo para que
este seja sempre o top of mind dos softwares de recomendação de conteúdos audiovisuais.
Deverá, também, desenvolver produtos com a mesma tecnologia do v.ID.eo, que
desempenhem funções complementares, tais como um software que faça recomendações no
Guia TV dos cable providers com Televisão Digital, no youtube, entre outros.

Outro exemplo de substituto deste serviço de recomendação tecnológico é a opinião dos


nossos familiares e/ou amigos. Embora não tenha por trás nenhum conhecimento cientifico
nem leve em consideração os gostos pessoais de cada um, quando alguém nos diz que gostou
muito de um filme e que o devíamos ver, esta opinião pode ser um factor decisivo aquando a
escolha de um filme a visionar.

Assim sendo, temos que:

Tabela 1 – 5 Forças de Michael Porter

Força
Alta Média Baixa
Rivalidade Entre os Concorrentes X
Poder Negocial dos Clientes X
Poder Negocial dos Fornecedores X
Ameaça de Entrada de Novos
Concorrentes X
Ameaça de Produtos Substitutos X

Como tal, podemos verificar que, embora o poder negocial dos clientes (directos) seja alto,
esta indústria revela-se bastante atractiva. Para tentar contornar o poder negocial dos clientes
directos, a m.ID.ia deverá conseguir criar um produto único, fácil de usar e, embora o estudo
de mercado tenha revelado um grande interesse, pelas pessoas, em utilizar o v.ID.eo, esta
aplicação não deverá defraudar os seus utilizadores. Só com estes valores acrescentados se
poderá negociar, de forma justa e benéfica para a m.ID.ia, com os cable providers.

33
Plano de Negócio m.ID.ia

7. Análise Interna

Tabela 2 – Pontos Fortes m.ID.ia

Pontos fortes
Relevância para a
m.ID.ia
Alta Média Baixa
Baixo custo de
desenvolvimento do X
1 seu produto
Estrutura da Empresa
X
2 Leve
Serviço Único em
3 X
Portugal
Desenvolvimento de
4 aplicações gratuitas X
para o consumidor final

Tabela 3 – Pontos Fracos m.ID.ia

Pontos fracos
Relevância para o
consumidor
Alta Média Baixa
Empresa Mono-
X
1 Produto (1ª Fase)
Pouca Experiência
Profissional (ainda
2 X
que com o apoio do
Consultor)
Dependência dos
3 X
Cable Providers

Fazendo uma análise profunda à empresa m.ID.ia podemos concluir o seguinte:

34
Plano de Negócio m.ID.ia

O facto da empresa m.ID.ia, embora que, inicialmente, seja uma empresa mono-produto,
deposita, não só grandes esperanças como também pressão no sucesso do software v.ID.eo.
No entanto, o baixo custo de desenvolvimento do mesmo e a leve estrutura organizacional,
poderá trazer boas perspectivas para a empresa.

O facto de ser uma equipa pequena e dos seus trabalhadores não terem muita experiência
profissional poderá, no princípio, levantar alguns problemas ao nível da estratégia de negócio,
contactos com os clientes ou capacidade de resposta às necessidades dos mesmos. Como tal,
um engenheiro com muita experiência na área, sócio da Dada Sage, empresa associada da
m.ID.ia e responsável pelo desenvolvimento do v.ID.eo, irá trabalhar directamente com a
equipa, desempenhando funções de consultor.

O serviço prestado pelo v.ID.eo é único, não só em Portugal como no Mundo. Como tal, o
facto da m.ID.ia ser a “First Mover” no nosso país, trará um certo BUZZ à volta deste serviço,
por ser uma novidade, uma grande inovação e, talvez o mais importante para o consumidor:
não acrescentar nada ao preço final do aluguer VOD.

No entanto, a grande dependência dos cable providers pode complicar a entrada do v.ID.eo
no mercado, visto os anteriores poderem dificultar, a nível negocial e de preços, a viabilidade
económica do v.ID.eo e, como foi referido anteriormente, dado a m.ID.ia ser uma empresa
mono-produto, tornar-se insustentável.

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Plano de Negócio m.ID.ia

8. Análise Competitiva

Tabela 4 – Oportunidades para o negócio da marca m.ID.ia e para o serviço v.ID.eo (Análise
SWOT continuação)

Oportunidades
Relevância para a
m.ID.ia
Alta Média Baixa
Crescimento rápido dos
1 lares com serviço VOD x
disponível
Criar mais serviços de
2 recomendação através da x
tecnologia desenvolvida
Maior parte das vezes, os
utilizadores não sabem
3 x
que filme irão ver quando
utilizam o VOD
Com a redução do poder
de compra, o VOD surge
4 x
como uma diversão
barata e acessível
Videotecas cada vez
5 maiores/dificuldade em x
escolher um filme

Tabela 5 – Ameaças para o negócio da marca m.ID.ia e para o serviço v.ID.eo (Análise
SWOT continuação)

Ameaças
Relevância para a m.ID.ia
Alta Média Baixa
Tecnologia em
1 constante x
desenvolvimento

2 Tentativas de imitação x

Dependência dos Cable


3 x
Providers
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Plano de Negócio m.ID.ia

O consumo de televisão tem - se modificado bastante ultimamente em grande parte devido às


constantes melhorias tecnológicas.

A televisão Digital Terrestre estará disponível em todo o território de Portugal em 2012 e,


todos os meses, há mais utilizadores do serviço VOD.

O v.ID.eo será o primeiro software/serviço desenvolvido pela m.ID.ia e, caso os resultados


sejam os esperados, está aberto o caminho para muitos outros desenvolvimentos na área da
recomendação audiovisual. Com certeza, o próximo passo será a criação de um serviço de
aconselhamento nos serviços de DVR, disponibilizados pela ZON, MEO e Clix, dando a
conhecer ao utilizador programas disponíveis na grelha de programação que estão de acordo
com o seu perfil de utilizador/gostos, não só para o cliente os ver na altura ou para gravar e
ver mais tarde.

Sendo o v.ID.eo uma aplicação para o VOD, existe uma grande dependência dos Cable
providers pois são eles, exclusivamente, que disponibilizam este serviço. No entanto, através
do estudo de mercado efectuado, conseguiu-se provar que maior parte das pessoas que utiliza
o VOD não sabe ao certo que filme irá ver, percorrendo a videoteca em busca de algo que lhe
agrade. Assim sendo, o v.ID.eo poderá desempenhar um papel fulcral, não só no
aconselhamento de vídeos de acordo com os gostos do utilizador, mas, também, para se
poupar tempo em videotecas com mais de 2.000 títulos disponíveis como é, por exemplo, o
caso do serviço VOD do MEO.

Uma inovação desta envergadura e com estas capacidades será, com certeza, alvo de
tentativas de imitação e poderão aparecer concorrentes que tentarão prestar o serviço de
recomendação audiovisual.

Com a protecção de direitos sobre o código de programação em que o v.ID.eo foi


desenvolvido, será mais difícil de replicar um software semelhante ou, pelo menos, retardar o
aparecimento de um semelhante. No entanto, poderão surgir serviços como o da AT&T em
parceria com o site rottentomatoes.com, com o intuito de guiar os consumidores perante tanta
e indiferenciada escolha cinematográfica.

Esta área de negócio tem tudo para crescer dado, cada vez mais, com a crise económica
mundial a ditar a diminuição do poder de compra, por vezes um filme em casa, seja sozinho
ou com amigos, poder-se tornar num fantástico passatempo que não acarreta grandes custos
para o utilizador.

37
Plano de Negócio m.ID.ia

Tabela 6 – Análise SWOT Dinâmica – Pontos de Acção

Oportunidades Ameaças

Crescimento rápido dos lares


com serviço VOD disponível
Criar mais serviços de
Tecnologia em constante
recomendação através da
desenvolvimento
tecnologia desenvolvida
Maior parte das vezes, os
utilizadores não sabem que
Tentativas de imitação
filme irão ver quando utilizam o
VOD
Com a redução do poder de
Falha de acordo com os
compra, o VOD surge como
Cable Providers
uma diversão barata e acessível
Pontos Fortes
Baixo custo de 1) Comunicação: Dar a
desenvolvimento do seu conhecer os serviços da m.ID.ia 1) Forte Comunicação
serviço através de publicidade
2) Exigir a não exclusividade de
2) Protecção Códigos de
Estrutura da Empresa Leve Licenciamento a apenas um
Programação
Cable Provider
3) Empresa que desenvolverá
3) Obter contratos com os Cable
Serviço Único no Mundo o v.ID.eo ser associada da
providers duradouros
m.ID.ia
Desenvolvimento de
4) Apostar na
aplicações gratuitas para o
Internacionalização
consumidor final
Pontos Fracos
1) Desenvolver, rapidamente o
Empresa Mono-Produto novo software de
(Numa 1a Fase) aconselhamento, agora para
DVRs
Pouca Experiência 2) Caso necessário contratar um
1) Constante formação da
Profissional (Ainda que com Engenheiro com experiência na
equipa da m.ID.ia
o Consultor) área a Full-Time
3) Desenvolver o v.ID.eo em 2) Chegar a acordo com os
Dependência dos Cable
Inglês e apresenta-lo e Cable Providers para a venda
Providers
demonstrá-lo no estrangeiro do Software "chave-na-Mão"

38
Plano de Negócio m.ID.ia

Ponderando a análise interna e a análise competitiva, chega-se á conclusão que deverão ser
tomadas várias acções com o intuito de melhorar a performance da empresa m.ID.ia no
mercado.

Visto a m.ID.ia possuir um serviço único no mundo e sendo pioneiro na área de


recomendação do serviço de VOD, é importante existir a comunicação, possivelmente em
parceria com os cable providers, no sentido de dar a conhecer esta nova aplicação e os
benefícios da mesma.

Seria importante garantir a não exclusividade do usufruto do v.ID.eo por apenas um “cable
provider” de forma a tornar o serviço mais universal e parte integrante da utilização do Video-
on-Demand. Caso esta premissa se vier a cumprir, com certeza os custos unitários por
utilização diminuirá substancialmente, benefeciando o consumidor final.

A entrada de seguidores e imitadores do v.ID.eo parece ser inevitável e, como tal, a criação de
contratos duradouros, tanto a nível de exploração como de assistência, actualizações e
inovações, com todos os cable providers será de extrema importância para dificultar a entrada
de concorrentes no mercado.

De forma a aproveitar os avanços tecnológicos da m.ID.ia, assim que se estabeleça os


contratos de licenciamento do v.ID.eo com os cable providers começar-se-á a desenvolver o
nosso software de aconselhamento, agora para os gravadores digitais (DVRs), que tornarão a
experiência da TV do futuro muito mais interactiva e de acordo com os gostos de cada
utilizador.

Com o passar do tempo e com estes desenvolvimentos no horizonte, poderá verificar-se a


contratação de um novo engenheiro, a Full-Time, para a equipa da m.ID.ia.

Indispensável será, dada velocidade das inovações tecnológicas, uma constante formação de
todos os envolvidos no processo de programação de novos serviços.

Em relação aos utilizadores finais, a construção e sedimentação da imagem da marca m.ID.ia


é fulcral para a percepção de qualidade, inovação e vanguarda na mente do cliente.

Em último caso, na eventualidade de não se chegar a acordo com os Cable Providers


relativamente ao modelo de negócio proposto neste plano de negócios, deverá tentar-se a
venda integral (Produto “Chave-na-Mão), sem quaisquer encargos relativamente á exploração
para os Cable Providers, de forma a reaver o dinheiro investido no desenvolvimento do
v.ID.eo.

39
Plano de Negócio m.ID.ia

9. Objectivos do Plano de Negócios

Este plano de negócios tem como objectivo analisar a viabilidade, não só financeira como de
conceito e tecnológica, da introdução de um serviço inovador, numa área de mercado em forte
expansão.

Outra das funções do plano será captar o interesse de possíveis investidores, de forma a
financiar e acelerar o processo de desenvolvimento do v.ID.eo e dos demais
softwares/aplicações de utilidade indiscutível possíveis de desenvolver.

10. Objectivos Estratégicos do Negócio

No primeiro ano de actividade, a estratégia da marca m.ID.ia e, mais concretamente, do


software v.ID.eo , são os de obter, mensalmente, 20% das utilizações de VOD em Portugal
(745.000 visualizações mensais).

Para tal, pretende-se fazer publicidade em parecia com os cable providers, em revistas
generalistas, em secções próprias sobre inovações mas também junto das páginas de
programação.

Seria importante spots televisivos com uma duração superior à média (+- 60 segundos) com o
intuito de explicar o conceito e o funcionamento do v.ID.eo.

Pretende-se fomentar a utilização do v.ID.eo como tal, a remuneração unitária que a m.ID.ia
pretende obter por utilização/sugestão do v.ID.eo, deverá ser prescindida tornando, assim, o
valor do aluguer mais barato.

Fazer um acompanhamento, de perto, da performance do v.ID.eo e, ao mesmo, tempo


desenvolver um novo software com o mesmo propósito mas dirigido aos gravadores pessoais
(Digital Video Recorders)

40
Plano de Negócio m.ID.ia

11. Políticas de Marketing

Segmentação e Alvo

A aplicação v.ID.eo destina-se a uma população jovem, atenta e não-resistente ás inovações


tecnológicas, possuidora de TVCabo, utilizadora ou pelo menos interessada em utilizar o
serviço VOD. Sendo o VOD um entretenimento com um preço acessível, o target do serviço e
de comunicação deverá ser ABC 18-54.

Este target é o mesmo target utilizado pelos cable providers, não só para campanhas
institucionais como, também, para comunicarem o serviço VOD.

Posicionamento

A m.ID.ia pretende-se posicionar como uma marca de tecnologia de ponta, onde os seus
serviços/softwares sejam vistos e percepcionados pela população como uma forma de obter,
da média, programas que tudo têm a ver com os gostos pessoais de cada um;

Que cria interfaces, de fácil percepção e interacção e cujas funcionalidades permitem á


população, não só poupar tempo, como também, conhecer novos programas, séries e filmes
que lhes agrade.

Politica de Marca

Figura 5 – Logótipo m.ID.ia.

De forma a tentar sustentar a estratégia do negócio inerente ao desenvolvimento de serviços


de computação afectiva e a diferenciar este serviço dos demais serviços de recomendação já
presentes nas mais diversas áreas, pretende-se criar uma marca:

m.ID.ia

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Plano de Negócio m.ID.ia

O nome m.ID.ia surge da intenção de conseguir captar a identidade de cada pessoa nos média
e, sobretudo, nas grandes inovações tecnológicas que irão afectar a Televisão brevemente,
tornar o consumo deste meio de comunicação cada vez mais “tailor-made”.

Cada pessoa tem a sua identidade, gostos e, como tal o seu perfil de media.

A missão da m.ID.ia passa por fazer chegar até ao utilizador conteúdos audiovisuais que
coincidem com as suas preferências.

A marca terá uma estratégia corporativa, clássica e internacional. Ou seja:

• A tecnologia e aplicações de computação afectiva desenvolvidas pelo staff da m.ID.ia


poderão ser transversais a todos os softwares criados pela m.ID.ia para as mais diversas
plataformas: televisão (VOD ou gravadores digitais), internet, música, etc.

• Sendo essa tecnologia e essas aplicações de possível utilidade nas mais diversas plataformas,
o investimento, para o desenvolvimento das mesmas, pode ser muito mais rentabilizado.

• Estando a marca presente em todos os serviços desenvolvidos, sendo os mesmos de qualidade


indiscutível, pioneiros na área e com um símbolo diferenciador e representativo da mais valia
do serviço, esta trará valor acrescentado a todos os serviços comercializados da m.ID.ia.

• Sendo a m.ID.ia pioneira no seu serviço, o facto de ser o “first mover” poderá provê-la de
alguma dependência não só dos clientes finais como dos clientes (business-to-business) que
servem de plataforma para o cliente final.

• Visto as aplicações terem uma enorme potencialidade de standerização e uma aplicabilidade


sem fronteiras, a internacionalização dos mesmos poderá criar uma economia de escala.

• A qualidade do serviço deverá ser irrepreensível, não só como linha condutora de toda a
política da m.ID.ia mas também porque, estando a marca presente em todos os
produtos/serviços desenvolvidos pela mesma, a possibilidade de transferência de “bad-will”
de um produto/serviço para os outros é um processo fácil e muito dispendioso de contrariar.

• Muito embora seja uma marca pioneira com um serviço diferenciador a nível mundial
(v.ID.eo), a pretensão de atingir a totalidade do mercado Português de VOD exige um enorme
esforço financeiro para se obter uma grande notoriedade da marca.

• Numa fase de internacionalização é indispensável continuar a construir a marca e a dotá-la de


uma forte notoriedade, mas também é relevante as questões de traduções para cada país onde
se pretende implementar o serviço e cumprir com todos os requerimentos legais inerentes aos
mesmos.

A m.ID.ia terá como logótipo um olho cuja íris será uma impressão digital.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Por baixo desse olho deverá aparecer o nome m.ID.ia onde as letras “ID” deverão aparecer
sempre destacadas, em caps lock, separadas por “.’s” no interior do nome ou o nome do
produto em questão, neste caso v.ID.eo.

O Logótipo da m.ID.ia deverá ser a preto e branco em todas as situações.

Política de Serviço

Funcionamento do v.ID.eo

O software v.ID.eo tem como função analisar os vídeos disponíveis nas videotecas dos “cable
providers” e extrair a sua “identidade afectiva”. Dessa extracção resultará um gráfico
bidimensional (Excitação Vs Valência) com uma “área de interesse” caracterizadora do
conteúdo audiovisual do filme em questão.

O v.ID.eo deverá então cruzar todas as “identidades afectivas” dos filmes disponíveis com a
“identidade afectiva” do utilizador em questão.

Como foi referido anteriormente, cada utilizador poderá ter várias áreas de interesse(vários
clusters), ao contrário da área de interesse de um filme que é só um cluster.

Assim sendo, o software deverá cruzar o cluster do filme com a área correspondente do
gráfico bidimensional referente ao perfil do utilizador. Sobrepondo as duas áreas (área de
interesse filme VS. Área de interesse do utilizador) a percentagem de área sobreposta pelos
dois gráficos significará a percentagem de afinidade/possibilidade de gostar do filme que o
utilizador que está a utilizar o v.ID.eo tem.

No interface desta aplicação será de bastante utilidade poder definir várias premissas de
recomendação, tais como:

• Organizar as recomendações por ordem decrescente da percentagem de afinidade.

• Organizar as recomendações cruzando a percentagem de afinidade com os títulos que mais


recentemente ficaram disponíveis

• Organizar as recomendações apenas pela data mais recente de disponibilidade na videoteca.

43
Plano de Negócio m.ID.ia

No entanto, existe uma problemática:

Como cruzar a “identidade afectiva” de um filme com a de um utilizador se for a primeira vez
que esse utilizador está a usar o v.ID.eo?

Esta é uma fase crítica deste processo pois, ou o utilizador está disposto a dizer e partilhar os
seus mais variados gostos ou é demasiado cauteloso/preguiçoso e partilha muito poucos ou
nenhuns, o que trará alguma dificuldade na criação do seu perfil/identidade afectiva.

Podia-se criar um conjunto de perguntas tais como idade, género, profissão ou hobby que
antes da primeira utilização, ajudasse a definir o seu perfil base.

No entanto, mesmo tornando esta criação de perfis facultativa e editável a qualquer momento,
um enorme número de pessoas com idade, profissão e ocupações iguais poderão ter gostos
cinematográficos completamente diferentes e, ainda mais, esses mesmos gostos irem variando
ao longo da sua vida em determinadas circunstâncias.

Como tal, para tornar mais fácil esta criação de perfil/identidade afectiva, será disponibilizado
no, v.ID.eo, um “Gerador de Identidade” onde são apresentados aos utilizadores um conjunto
aleatório de 5 trailers, com cerca de 30 segundos cada, de filmes disponíveis na videoteca, e,
no final da visualização de cada trailer o utilizador fará uma votação de 0 a 10 estrelas.

Cada trailer deverá ser representativo de um cluster/identidade afectiva/género


cinematográfico distinto, seja um filme de terror, acção, comédia, documentário ou drama e,
através da votação de 0 a 10 estrelas, criando, assim, um perfil base, que, com o tempo, iria
sendo actualizado.

A cada estrela corresponde 10% de afinidade entre a identidade afectiva do utilizador e a área
de interesse do filme.

Este “Gerador de Identidade” deveria também, ao invés de o utilizador, votar em trailers


sugeridos automaticamente pelo v.ID.eo, permitir-lhe procurar os seus filmes favoritos na
videoteca, pelo nome, e dar-lhe a votação que acha mais apropriada.

Esta função será limitada também ao número 5 de votações mas não terá de ser um video de
cada género, ficando esse aspecto totalmente ao critério do utilizador.

Para o software não ser demasiado intrusivo, a funcionalidade de “Gerador de identidade”


deverá ser facultativa sendo que, caso o utilizador não pretenda criar o seu perfil, as sugestões
deverão ser feitas por filme mais e melhor votado por todos os outros utilizadores do v.ID.eo.

Como se pretende que o v.ID.eo seja parte integrante do serviço de video-on-demand dos
“cable providers” e em cada lar poderá e deverá haver mais do que um utilizador deste
serviço, deverá ser possível a criação/eliminação de vários perfis. Deverá também ser possível
“fundir” perfis de pessoas que utilizam o serviço através da mesma box (mesmo lar) caso
pretendam usufruir do serviço em conjunto.

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Plano de Negócio m.ID.ia

No final da visualização do filme sugerido ser visionado aparecerá um menu, à semelhança,


do que sucede no “Gerador de Identidade”, para o utilizador dar a sua votação de 0 a 10
estrelas.

Após a votação o Perfil/identidade Afectiva do utilizador é actualizado.

Política de Preço

Pretende-se que este serviço seja gratuito para o cliente final.

No entanto, conseguiu-se provar, com o questionário efectuado, que a maioria das pessoas
percepciona um valor acrescentado ao serviço de video-on-demand pelo v.ID.eo – 96% das
pessoas que utilizam o serviço de video-on-demand e 89% das que não o utilizam mostraram
curiosidade e vontade de o utilizar (factor que prevê um aumento das vendas) – a
remuneração por parte dos cable providers por licenciamento do software v.ID.eo deverá ser
feita de uma das seguintes formas:

• Assumindo um revenue base de 0.08€ por cada filme visionado após sugestão do v.ID.eo:

• Por cada filme visionado, que não visto anteriormente pelo utilizador, que se encontrasse no
TOP5 dos conselhos do v.id.eo, o cable provider deverá pagar 0.16€ (0.08€ *2 (index=2)).

• Por cada filme visionado, que não visto anteriormente pelo utilizador, que se encontrasse no
TOP15 dos conselhos do v.ID.eo, o cable provider deverá pagar 0.8€ (0.08€*1 (index=1))

• Por cada filme visionado, que não visto anteriormente pelo utilizador, que se encontrasse no
TOP25 dos conselhos do v.id.eo, o cable provider deverá pagar 0.04€ (0.08€*0.5
(index=0.5))

• Assumir um valor anual (a duração poderá ser maior) pelo licenciamento do v.ID.eo.

• Assumir que apenas 20% das utilizações mensais de todos os utilizadores do video-on-
demand (745.000 – todos os cable providers com este serviço)

Política de Distribuição

• Pretende-se que o software possa ser disponibilizado por todos os cable providers em
Portugal, numa primeira fase e, posteriormente, pelo mundo.

• Caso algum cable provider exija a sua utilização em exclusivo, essa exclusividade, que trará
um forte ponto de diferenciação e valor acrescentado a este serviço, deverá ser remunerada
em conformidade.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Política de Comunicação

Sendo a m.ID.ia uma nova marca e preparar-se o lançamento de um novo serviço, v.ID.eo, de
cariz inovador, sem precedentes ou concorrentes em Portugal, a comunicação de ambos
deverá tomar a seguinte estratégia:

Como primeira fase de comunicação, deverá ser acordadado, aquando o licenciamento do


software, a criação de um e-mail marketing enviado a todos os clientes dos cable providers de
forma a dar a conhecer a nova funcionalidade e as vantagens que esta lhes trará.

Este passo será de bastante interesse visto, através do estudo de mercado efectuado, se ter
aferido que não só praticamente 100% dos utilizadores de VOD pretendem usufruir do serviço
como também uma enorme percentagem de pessoas que não o utiliza, com a possibilidade de
usufruir do v.ID.eo, teria curiosidade em experimentá-lo.

Para alavancar ainda mais a primeira experiência com o v.ID.eo, a m.ID.ia abdicaria da sua
percentagem de lucro do valor total do primeiro aluguer feito através do v.ID.eo para todos os
clientes, o que daria um efeito de desconto/promoção ao valor dos filmes a alugar ou, caso os
cable providers concordassem, a primeira utilização/visualização de um conteúdo do VOD
através do v.ID.eo, seria totalmente gratuita, por forma a fomentar a sua utilização, criar
BUZZ à volta não só dos serviços VOD como também desta nova e inovadora funcionalidade.

Nessa mesma fase, seria importante, em parceria com os cable providers, iniciar uma
campanha publicitária, de forma a impactar um público, nos seguintes moldes:

• De forma a atingir uma franja mais adulta da população, vai-se utilizar o formato de
“publireportagens”, para se explicar, com o máximo de detalhe e com um cariz de
autenticidade, o serviço à população.

• As publireportagens terão descrições da interacção com o interface do software e explicitando


os pontos fortes e mais valias de uma aplicação deste género.

• As fotografias representativas das explicações em texto são de grande importância para tornar
o conceito mais real. As inserções destas publireportagens seriam não só feitas em
jornais/revistas de especialidade tais como a Premiére (Cinema) mas também nas revistas
Visão, Sábado, Notícias Magazine, Única e nos Jornais Expresso, Público, i, entre outros.

• Para atingir a população mais jovem, visto a internet ser o meio de comunicação com maior
penetração neste target, será feita uma campanha no Google e o envio de E-mail Marketing.

• No canal da programação, ter um spot publicitário explicativo do conceito v.ID.eo.

• Todos os dias úteis, durante 4 semanas serão feitas 3 inserções de spots nos canais: RTP1,
SIC,TVI,SIC Notícias e AXN (os dois canais de cabo são os que têm mais audiência). Serão
spots de 30” e as inserções serão feitas no break publicitário de access prime-time (+-19:45),
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Plano de Negócio m.ID.ia

no break publicitário dos telejornais (+-20:45) e no break publicitário seguinte (+- 21:30). Na
SIC Notícias as inserções serão feitas as mesmas horas dos canais generalistas e no AXN
serão feitas nos breaks publicitários das 22:00, 23:00 e 24:00 (breaks com maior audiência
neste canal). Durante o fim-de-semana deverão ser feitas inserções do mesmo spot durante as
matinés, desde as 15:h até às 19:00, às 22:00 e às 23:00 e em cabo, nas mesmas horas dos dias
úteis.

• As horas das inserções, tanto nos dias úteis como aos fins-de-semana, foram escolhidas
propositadamente visto, nos dias úteis ser a partir das 19:00 (access prime) até às 23:00 e aos
fins-de-semana, à tarde e em Prime Time, que a grande maioria da população vê televisão
conferindo assim, grande notoriedade ao v.ID.eo e à m.ID.ia, mas também porque, muitas
vezes, mesmo estando as pessoas em frente à televisão não estão a ver nada que lhes interesse
e assim o spot do v.ID.eo poderá despertar-lhes o interesse de ver um filme que vá ao
encontro dos seus gostos.

O Spot publicitário embora seja, na sua essência, um anúncio relativo ao cable provider e à
comunicação do seu novo serviço, o nome da m.ID.ia deverá aparecer em destaque. Deverá
ser um anúncio divertido em que deverão estar representadas várias pessoas, primeiro,
individualmente mas também em família, a verem televisão, com um ar aborrecido, fazendo
zapping e nada lhes agradando. Mas depois, com o acesso ao serviço de VOD do cable
provider em questão e com a utilização do v.ID.eo, os sorrisos e o ar de satisfação estarão
bem presentes no resto da pessoa. Esta será a ideia por detrás da comunicação do v.ID.eo e da
m.ID.ia – televisão ao seu gosto. No entanto, como o intuito é que o serviço v.ID.eo seja
distribuído por todos os cable providers, cada um deverá decidir qual a melhor forma de
comunicar esta inovação e mais valia.

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Plano de Negócio m.ID.ia

12. Política Organizacional

A m.ID.ia será constituída por 4 pessoas, a tempo inteiro:

• Analista Programador/a
• Comercial/Marketeer
• Administrativa/financeira
• Estagiário Analista Programador

A função de Analista programador será desempenhada pelo sócio Nuno Frederico Matos,
sócio da m.ID.ia, possuidor de uma licenciatura em Engenharia Informática e de Redes e um
mestrado em Gestão.

O Analista programador terá como função o desenvolvimento da arquitectura de novos


produtos com a mesma tecnologia presente no v.ID.eo – Computação Afectiva.

O próximo produto a desenvolver será um serviço de recomendação para os DVRs (Digital


Video Recorders) com o intuito de o utilizador, aquando a pesquisa do Guia TV para escolher
os programas que quer programar para gravar, ter uma recomendação, de acordo com o seu
perfil, dos programas que estiverem disponíveis no Guia. Este trabalho terá o apoio de um
consultor, também Analista Programador, sócio da Dada Sage, sociedade com quota também
na m.ID.ia, com vasta experiência na área de programação. Este consultor, embora tenha uma
função bastante importante no desenvolvimento dos novos produtos, não se justifica, por
enquanto uma presença constante na empresa mas sim, numa base de orientação dos
projectos.

O sócio Analista Programador, Nuno Matos, terá, também, com a ajuda de um estagiário
licenciado em engenharia informática, responsabilidade pelo apoio aos cable providers por
eventuais erros, bugs ou actualizações a serem efectuadas ao v.ID.eo.

Este estagiário terá um contrato de prestação de serviços durante 6 meses, renovável pelo
mesmo período de tempo. No final do ano, caso seja de comum interesse, o estagiário passará
a contrato com a duração de um ano.

O sócio André Louraço terá como suas funções, a área comercial e de marketing da empresa,
apresentando o produto e vendendo-o aos possíveis clientes, manter uma relação de
cooperação entre os mesmos e a m.ID.ia, estabelecendo negociações de entre os cable
providers e a empresa. Será, também, o gestor do projecto, sempre em contacto e disponível
para os clientes, presente e influente nas reuniões de arquitectura dos novos produtos. Este
sócio possui uma licenciatura e gestão e está prestes a terminar um mestrado em marketing.

Com funções administrativas será admitida uma pessoa, de preferência com uma licenciatura
em gestão ou contabilidade, com 1 ou 2 anos de experiência, capaz de manter as contas da
m.ID.ia organizadas.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Os sócios André Louraço e Nuno Matos desempenharão, em conjunto, as funções de


direcção.

13. Pressupostos Plano de Negócios

Políticas Financeiras

Embora o desenvolvimento do software v.ID.eo decorra durante o ano de 2010, o primeiro


ano de actividade comercial da m.ID.ia será apenas em 2011.

A m.ID.ia – Tecnologias Afectivas, Lda; será uma sociedade por quotas, com três sócios,
com sede social em Lisboa, na Avenida Sacadura Cabral – Campo Pequeno.

De acordo com o art. 9º do Código das Sociedades Comerciais os sócios serão:

André Carlos Midões Louraço – Responsável de Marketing e Comercial.

Nuno Frederico Matos – Programador Analista

DadaSage – Tecnologias da Informação, Lda – Empresa que desenvolverá o software v.ID.eo.

A m.ID.ia terá como objecto social o desenvolvimento de soluções informáticas, na área da


computação afectiva, com o intuito de aconselhar conteúdos audiovisuais de acordo com os
gostos do utilizador em questão.

O capital Social será 20.000€ sendo que 50% das cotas pertencerão a Nuno Frederico Matos,
25% a André Carlos Midões Louraço e 25% a DadaSage, Tecnologias de Informação, Lda.

No primeiro ano de actividade, para aquisição de equipamento informático e mobiliário de


escritório, será pedido um empréstimo no valor de 10.000€. Este dinheiro também servirá
para suprir qualquer necessidade de tesouraria que possa surgir no atraso de pagamento dos
nossos clientes. Este empréstimo será pago durante 5 anos com uma taxa de juro inerente de
6,75%.

Os dividendos gerados, a partir do o 2º ano de actividade, serão distribuídos pelos sócios da


m.ID.ia de acordo com as quotas pertencentes a cada elemento.

Esta regra deverá manter-se durante os 4 anos de exercício seguintes, salvo haja alguma
necessidade de tesouraria e tenha de ser posto em prática algum plano de contingência.

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Plano de Negócio m.ID.ia

Avaliação Financeira

Como forma de avaliar a sustentabilidade e viabilidade financeira do projecto, temos as


seguintes análises previsionais:

Plano de Investimentos

Neste Plano de Negócios estão previstos os seguintes investimentos:

• Em 2011 será feito um investimento de 18.000€ para adquirir os totais direitos de utilização
do software desenvolvido, ao longo de 2010, pela empresa associada DadaSage. (Anexo 6) e
(Orçamento Anexo)

• Também em 2011, para efeitos de funcionamento do escritório que será sede da m.ID.ia,
serão investidos 7.000€ em equipamento informático e em mobiliário de escritório. (Anexo 6)

• Prevê-se um investimento, na rubrica: Despesas de Instalação, os custos para a constituição da


sociedade e outros inerentes. (Anexo 6)

Custos Provisionais

Analisando os Fornecimentos e serviços externos, assim como os custos com pessoal, no


primeiro ano de actividade, chegamos aos seguintes valores:

FSE

• Electricidade, Água, Comunicações, Livros e documentação técnica, Seguros, Limpeza


Higiene e conforto, trabalhos especializados, despesas de representação e material de
escritório num total de 8.149€.

• Para o pagamento do arrendamento do escritório um total de 10.506€

• Para pagamento de honorários de um Programador Analista Sénior, empregado da Dada Sage,


sócia da m.ID.ia e o pagamento de um estagiário: 18.540€

• Para publicidade, sobretudo em imprensa e televisão generalista, um valor de 45.000€.


(Anexo 14)

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Plano de Negócio m.ID.ia

Custos com Pessoal

• Prevê-se que, no primeiro ano, com uma equipa de 3 pessoas (um programador analista, um
Comercial/Marketeer e uma administrativa) os custos com pessoal ascendam aos 73.589€.

Assume-se um valor de 1% para seguros de acidentes de trabalho e um valor de 130,46€ por


trabalhador como subsídio de alimentação. (Anexo 15)

Relativamente aos fornecimentos e serviços externos podemos concluir que, praticamente,


90% destes custos são fixos.

Proveitos Provisionais

Visto a m.ID.ia ser uma empresa de desenvolvimento de softwares/serviços business-to-


business não tem qualquer tipo de stockagem.
O facto de estar dependente dos cable providers para o recebimento do acordado pela
exploração do v.ID.eo, assumiremos 90 dias como prazo médio de recebimento de clientes.
O software v.ID.eo conforme o oçamento anexo ao plano de negócio. (Anexo 7 e Orçamento)
A m.ID.ia prevê, embora segundo o estudo exploratório efectuado, tanto nos utilizadores do
serviço VOD como das pessoas que não o utilizam, mais de 90% mostrarem-se interessadas
em utilizar regularmente o v.ID.eo, que, no primeiro ano de actividade, apenas 20% das
utilizações do serviço VOD irão ser através do software de recomendação por si desenvolvido.
Será considerado que o crescimento do serviço VOD, de acordo com press release “Global
Entertainment and Media Outlook: 2009 - 2013” da PricewaterhouseCoopers, irá crescer 5%
ao ano e que as utilizações do v.ID.eo irão crescer na mesma proporção. (Anexo 8)

• Em números arredondados existem 745.000 utilizações mensais do serviço VOD em Portugal.


(Cerca de 120.000 utilizadores mensais da ZON (segundo fonte oficial) e, segundo um
relatório emitido em nome do Presidente da PT, Zeinal Bava em Outubro de 2009, o MEO
atingiu os 500 mil utilizadores, sendo que o serviço VOD, neste cable provider, tem uma
penetração de mais de 50% (250.000 utilizadores) com uma frequência de utilização do
serviço VOD de 2,5 vezes mensais. Não se levou em conta os utilizadores da CLIX por falta
de informação). (Anexo 8)

• Assumindo estas utilizações mensais, chega-se a um valor total de 8.940.000 utilizações


anuais do serviço VOD. (Anexo 8)

• Partindo do pressuposto que os cable providers pagarão um preço médio de 8 cêntimos por
utilização do v.ID.eo (embora com as ressalva, do index a aplicar, na política de preço), no
primeiro ano, será gerado um volume de negócio na ordem dos 143.000€. (Anexo 8)

• No final de seis anos de actividade, a m.ID.ia conta atingir um volume de Negócios de


247.000€ (Anexo 8)

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Plano de Negócio m.ID.ia

Financiamento

Em 2011, após um ano estimado de desenvolvimento do v.ID.eo e aquando a aquisição do


mesmo, o capital próprio da m.ID.ia será composto por:

• 25.000€ de capital social, constituído pelos 3 sócios envolvidos

• 10.000€ de empréstimo bancário a médio/longo prazo.(Anexo 9)

No segundo ano, com necessidades de fundo de maneio de 27.600€, derivado dos custos com
pessoal, fornecimentos e serviços externo e amortizações de investimentos, será pedido um
empréstimo do mesmo valor, a pagar em 5 anos, com uma taxa de juro associada de 6,75%.
(Anexo 10)

Assim sendo, o capital da sociedade será constituído, no final destes dois anos, por 71% de
capital próprio e 29% de capital alheio. (Anexo 10)

Resultado Líquido

A actividade da m.ID.ia gerará um resultado líquido negativo apenas no primeiro ano de


actividade. No segundo ano, 2012, é atingido um resultado líquido de 35.992€ e, no final do
6º ano de actividade, o resultado líquido ascende a 92.435€. (Anexo 11)

Autonomia Financeira

Este indicador aumenta de ano para ano, sendo que, no primeiro ano de actividade apresenta
uma taxa de 14%, revelador de algum risco financeiro, melhorando, ano após ano, até 2015
onde a m.ID.ia consegue atingir uma autonomia financeira de 85%, valor bastante atractivo.
(Anexo 12)

Este indicador permite tirar ilações no sentido da pouca dependência do projecto em capitais
externos aos dos sócios.

Relativamente à solvabilidade da m.ID.ia, o primeiro ano de actividade também revela


alguma necessidade de financiamento externo para fazer face aos compromissos financeiros,
dado este indicador se situar nos 16%. No entanto, logo a partir do segundo ano de actividade,
este índice atinge os 66%, tornando a m.ID.ia num projecto muito mais viável. No último ano
previsto neste plano a Solvabilidade da empresa atinge os 555%. (Anexo 12)

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Plano de Negócio m.ID.ia

Liquidez Financeira

Desde o primeiro ano de actividade que existe um equilíbrio financeiro (valor positivo) o que
representa a capacidade da m.ID.ia, facilidade em lidar com as obrigações de curto prazo.
(Anexo 12)

Os indicadores VAL, TIR e Payback

• Na óptica do investidor, o valor da taxa interna de rentabilidade é superior á taxa de


actualização (167,22% na óptica do projecto), tornando, o valor actualizado líquido positivo
(657.827€ também na óptica do projecto).

• Assim sendo, este projecto é economicamente viável.

• A somar aos anteriores, o tempo de recuperação do investimento (Payback) é atingido ao final


do primeiro ano de actividade. (Anexo 13)

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Plano de Negócio m.ID.ia

14. Bibliografia

Monografias

Joseph Weber e Tom Newberry (2006), IPTV CRASH COURSE: McGraw Hill.

Philip Kotler, Waldemar Pfoertsch e I. Michi (2006), B2B Brand Management: Springer.
Bernard Brochand, Jaches Landrevie, Joaquim Vicente Rodrigues e Pedro Dionísio (1999),
Publicitor: PUBLICAÇÕES DOM QUIXOTE.
Bernard Brochand, Jaches Landrevie, Joaquim Vicente Rodrigues e Pedro Dionísio (2000),
Mercator 2000: PUBLICAÇÕES DOM QUIXOTE.
Rosalind W. Picard (2000), Affective Computing: The MIT Press

Working Papers
Manuel Castells e Gustavo Cardoso (2005), A Sociedade em Rede - Do Conhecimento à
Acção Política- Conferência promovida pelo Presidente da República.
Christos Calcanis, Vic Callaghan, Michael Gardner e Matthew Walker, Towards end-user
physiological profiling for video recommendation engines, University of Essex, UK.
Iwan de Kok, A Model for Valence Using a Color Component in Affective Video Content
Analysis, Twente University, Netherlands

Periódicos Ciêntificos
Alan Hanjalic (2006), Extracting Moods from Pictures and Sounds,Towards truly
personalized TV, IEEE SIGNAL PROCESSING MAGAZINE.

Teses
Cesário Borga (2008), A Terceira Era da Televisão, Instituto Superior de Ciências do
Trabalho e da Empresa.
Carlos Eduardo Coelho Freire Batista1, Mark Hunter Hagewood, Tiago Lima
Salmito1, Luiz Eduardo Cunha Leite, Glêdson Elias da Silveira, Guido Lemos de
Souza Filho, J.D-VoD – Usando um serviço de armazenamento em rede para distribuir vídeo
sob demanda, Laboratório de Aplicações de Vídeo Digital – Departamento de Informática
Universidade Federal da Paraíba.

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Plano de Negócio m.ID.ia

15. Anexos

Anexo 1 – Indicadores de Confiança do Comércio


Período de referência dos dados Tipo de comércio Indicador de
confiança
(Saldo de
respostas
extremas) do
comércio por
Tipo de
comércio;
Mensal
Localização
geográfica
Portugal

PT
%
Outubro de 2009 Comércio -9,30
Comércio a Retalho -10,90
Comércio por Grosso -7,90
Indicador de confiança (Saldo de respostas extremas) do comércio por
Tipo de comércio; Mensal - INE, Inquérito Qualitativo de Conjuntura ao
Comércio

Última actualização destes dados: 29 de Outubro de 2009

Anexo 2 – Indicador de Confiança dos Consumidores


Período de referência dos dados Indicador de confiança dos consumidores (Saldo de
respostas extremas); Mensal
Local de residência

Portugal

PT
%
Outubro de 2009 -25,40
Setembro de 2009 -26,30
Agosto de 2009 -29,30
Julho de 2009 -32,90
Junho de 2009 -40,80
Indicador de confiança dos consumidores (Saldo de respostas extremas); Mensal - INE, Inquérito de Conjuntura aos Consumidores

Última actualização destes dados: 29 de Outubro de 2009

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Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 3 – Exportações de Portugal

Local de destino Exportações (€) de bens


por Local de destino e
Tipo de bens (CGCE);
Mensal

Agosto de 2009 Julho de 2009 Junho de 2009 Maio de 2009

Total Total Total Total

€ € € €

2046972336 3003174048 2589255799 2523478581


Mundo MUNDO
Portugal PT
Exportações (€) de bens por Local de destino e Tipo de bens (CGCE); Mensal - INE, Estatísticas do Comércio
Internacional de bens

Última actualização destes dados: 09 de Outubro de 2009

Anexo 4 – População Portuguesa

56
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 5 – Pirâmide Etária da População Portuguesa

57
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 6 - Investimento
Empresa: m.ID.ia - Tecn
Euros

Investimento

Taxa de Amortização Anual


Máx ima S
Mínima N

Investimento por ano 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Imobilizado Incorpóreo
Despesas de Instalação 1.000
Despesas de I&D
Propriedade Industrial e O.Direitos 18.000
Trespasses
Outras Imobilizações Incorpóreas
Total Imobilizado Incorpóreo 19.000
Imobilizado Corpóreo
Terrrenos e Recursos Naturais
Edificios e Outras Construções
Equipamento Básico 7.000
Equipamento de Transporte
Ferramentas e Utensilios
Equipamento Administrativ o
Taras e Vasilhame
Outras Imobilizações Corpóreas
Total Imobilizado Corpóreo 7.000
Total Investimento 26.000

IVA 20% 1.400

Valores Acumulados Balanço 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Imobilizado Incorpóreo
Despesas de Instalação 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Despesas de I&D
Propriedade Industrial e O.Direitos 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Trespasses
Outras imobilizações incorpóreas
Total Imobilizado Incorpóreo 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000
Imobilizado Corpóreo
Terrrenos e recursos naturais
Edificios e Outras Construções
Equipamento básico 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000
Equipamento de transporte
Ferramentas e utensilios
Equipamento administrativ o
Taras e v asilhame
Outras imobilizações corpóreas
Total Imobilizado Corpóreo 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000
Total Imobilizado 26.000 26.000 26.000 26.000 26.000

Amortizações do Exercício Taxa 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Total Amortizações 7.733 7.733 7.733 1.400 1.400

58
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 7 – Pressupostos Gerais


Empresa:ologias Afectivas Lda

Pressupostos Gerais

Valide os pressupostos aqui indicados e ajuste-os de acordo com o seu projecto

Unidade monetária Euros

1º Ano activ idade 2010

Prazo médio de Recebimento (dias) / (meses) 90 3,0


Prazo médio de Pagamento (dias) / (meses) 0 0,0
Prazo médio de Stockagem (dias) / (meses) 0 0,0

Tax a de IVA - Vendas 20%


Tax a de IVA - Prestação Serv iços 20%
Tax a de IVA - CMVMC 20%
Tax a de IVA - FSE 20%
Tax a de IVA - Inv estimento 20%

Tax a média de IRS 15,00%


Tax a de IRC 25,00%

Tax a de Aplicações Financeiras Curto Prazo 0,70%


Tax a de juro de empréstimo Curto Prazo 5,87%
Tax a de juro de empréstimo ML Prazo 6,75%

Tax a de juro de activ os sem risco - Rf 1,60% NOTA: Quando não se aplica Beta , colocar:
Prémio de risco de mercado - (Rm-Rf)* ou pº 10,00% - O prémio de risco (pº) adequado ao projecto
Beta empresas equiv alentes 100,00% - Beta = 100%
Tax a de crescimento dos cash flow s na perpetuidade 0,02 ==> R(Tx actualização) = Rf + pº
* Rendimento esperado de mercado

Métodos de avaliação considerados:

Free Cash Flow to Firm

Em linhas gerais, o método dos flux os de caix a descontados consiste em estimar-se os flux os de caix a futuros da empresa e trazê-los a v alor presente por
uma determinada tax a de desconto (WACC). Em outras palav ras, o v alor de uma empresa pode ser ex presso como o v alor presente do flux o FCFF (flux o de
caix a líquido para a firma, do inglês Free Cash Flow to Firm).

Free Cash Flow to Equity

No método de av aliação pelo desconto de flux os de caix a líquido do acionista (FCFE – do inglês Free Cashflow to Equity ), o objetiv o é av aliar directamente o
património líquido da empresa.

59
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 8 – Estimativa de Lucros Anuais até 2015

Prestação de serviços
2011 2012

Utilizações VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) 745.000 Utilizações VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) 782.250
Utilizações VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) 8.940.000 Utilizações VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) 9.387.000
Pressuposto % Utilizações v.ID.eo anuais 20% Pressuposto % Utilizações v.ID.eo anuais 21%
Pressuposto Unit. Utilizações v.ID.eo anuais 1.788.000 Pressuposto Unit. Utilizações v.ID.eo anuais 1.971.270
Valor unitário revenue por utilização 0,08 € Valor unitário revenue por utilização 0,0824 €
Valor revenue ano 2010 143.040,00 € Valor revenue ano 2010 162.432,65 €

2013 2014

Utilizações VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) 821.363 Utilizações VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) 862.431
Utilizações VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) 9.856.350 Utilizações VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) 10.349.168
Pressuposto % Utilizações v.ID.eo anuais 22% Pressuposto % Utilizações v.ID.eo anuais 23%
Pressuposto Unit. Utilizações v.ID.eo anuais 2.173.325 Pressuposto Unit. Utilizações v.ID.eo anuais 2.396.091
Valor unitário revenue por utilização 0,0849 € Valor unitário revenue por utilização 0,0891 €
Valor revenue ano 2010 184.454,45 € Valor revenue ano 2010 213.529,09 €

2015

Utilizações VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) 905.552


Utilizações VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) 10.866.626
Pressuposto % Utilizações v.ID.eo anuais 24%
Pressuposto Unit. Utilizações v.ID.eo anuais 2.641.690
Valor unitário revenue por utilização 0,0936 €
Valor revenue ano 2010 247.186,61 €

60
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 9 - Financiamento
Empresa: gias Afectivas Lda
Euros

Financiamento

2010 2011 2012 2013 2014 2015


Investimento = Capital Fixo + FMN 27.587 -2.646 -32 -33 -34
Margem de segurança 2% 2% 2% 2% 2% 2%
Necessidades de financiamento 28.100 -2.700

Fontes de Financiamento 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Meios Libertos 38.409 52.365 69.950 92.477
Capital Social 25.000
Prestações suplementares
Empréstimos de Sócios / Suprimentos
Financiamento bancário e outras Inst. Crédito 10.000
TOTAL 35.000 38.409 52.365 69.950 92.477

N.º de anos reembolso 6


Tax a de juro associada 6,75%

2010
Capital em dív ida (início período)
Tax a de Juro 7% 7% 7% 7% 7% 7%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serv iço da dív ida
Valor em dív ida

N.º de anos reembolso 5


Tax a de juro associada 6,75%

2011
Capital em dív ida (início período) 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000
Tax a de Juro 7% 7% 7% 7% 7%
Juro Anual 675 540 405 270 135
Reembolso Anual 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Imposto Selo (0,4%) 3 2 2 1 1
Serv iço da dív ida 2.678 2.542 2.407 2.271 2.136
Valor em dív ida 8.000 6.000 4.000 2.000

61
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 10 – Condições de Empréstimos Bancários

62
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 11 – Demonstração de Resultados Previsional


Empresa: m.ID.ia - Tecnolo
Euros

Demonstração de Resultados Previsional

2010 2011 2012 2013 2014 2015


Vendas
Prestações de Serv iços 143.040 162.432 184.454 213.529 247.186
Volume de Negócios 143.040 162.432 184.454 213.529 247.186
(-) Variação da Produção
CMVMC
Outros custos v ariáv eis (FSE) 46.067 1.038 1.069 1.101 1.134
Margem Bruta de Contribuição 96.973 161.394 183.385 212.428 246.052
#DIV/0! 68% 99% 99% 99% 100%
FSE- Custos Fix os 36.127 36.964 38.073 39.215 40.391
Resultado Económico 60.845 124.431 145.313 173.213 205.661
Impostos
Custos com o Pessoal 73.589 75.797 78.071 80.413 82.825
% de Vendas #DIV/0! 51% 47% 42% 38% 34%
Outros Custos Operacionais
Outros Prov eitos Operacionais
EBITDA -12.744 48.634 67.242 92.800 122.835
Amortizações 7.733 7.733 7.733 1.400 1.400
Ajustamentos / Prov isões
EBIT -20.477 40.900 59.508 91.400 121.435
Custos Financeiros 0 1.257 542 407 271 136
Prov eitos Financeiros 283 709 1.247 1.944
RESULTADO FINANCEIRO -0 -1.257 -259 302 976 1.809
Custos Ex traordinários
Prov eitos Ex traordinários
RAI -0 -21.734 40.641 59.811 92.376 123.244
Impostos sobre os lucros 4.727 14.953 23.094 30.811
RESULTADO LÍQUIDO -0 -21.734 35.915 44.858 69.282 92.433
0 -21.734
% DOS CUSTOS DE ESTRUTURA S/VN #DIV/0! 82% 74% 67% 57% 50%
% DO RESULTADO LÍQUIDO S/VN #DIV/0! -15% 22% 24% 32% 37%

63
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 12 – Principais Indicadores do Plano de Negócios


Empresa: m.ID.ia - Tecnolo

Principais Indicadores

INDICADORES ECONÓMICOS 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Tax a de Crescimento do Negócio #DIV/0! 14% 14% 16% 16%
Eficiência Operacional -8% 43% 57% 77% 99%
Margem Operacional das Vendas -14% 25% 32% 43% 49%
Rentabilidade Líquida das Vendas -15% 22% 24% 32% 37%
Peso dos Custos c/Pessoal nos PO 51% 47% 42% 38% 34%

INDICADORES ECONÓMICOS - FINANCEIROS 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Return On Inv estment (ROI) -86% 61% 40% 36% 32%
Rendibilidade do Activ o -81% 69% 53% 48% 42%
Rotação do Activ o 563% 275% 163% 112% 85%
Rotação do Imobilizado 783% 1542% 6588% 15252% #DIV/0!
Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) -666% 92% 53% 45% 38%
Rotação dos Capitais Próprios 4380% 415% 219% 139% 101%

INDICADORES FINANCEIROS 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Autonomia Financeira 13% 66% 74% 81% 85%
Solv abilidade Total 15% 197% 287% 416% 554%
Endiv idamento Total 87% 34% 26% 19% 15%
Endiv idamento ML Prazo 31% 10% 4% 1% 0%

INDICADORES DE LIQUIDEZ 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Liquidez Geral 51% 349% 437% 541% 654%
Liquidez Reduzida 51% 349% 437% 541% 654%

ANÁLISE DO EQUILÍBRIO FINANCEIRO 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Capitais Permanentes 11.266 45.180 88.038 155.320 245.753
Activ o Fix o 18.267 10.533 2.800 1.400 0
FUNDO DE MANEIO LÍQUIDO -7.001 34.647 85.238 153.920 245.753
Necessidades Cíclicas 7.152 8.122 9.223 10.676 12.359
Recursos Cíclicos 0 0 0 0 0
NECESSIDADES FUNDO DE MANEIO 7.152 8.122 9.223 10.676 12.359
Tesouraria Activ a 0 40.432 101.282 178.138 277.722
Tesouraria Passiv a 14.153 13.907 25.266 34.894 44.327
TESOURARIA LÍQUIDA -14.153 26.525 76.015 143.244 233.394

CONTROLO : TRL = FML - NFM -14.153 26.525 76.015 143.244 233.394

Variação do FML 41.648 50.591 68.682 91.833


Variação das NFM 970 1.101 1.454 1.683
Variação da TRL 40.678 49.490 67.228 90.150

INDICADORES DE RISCO NEGÓCIO 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Margem Bruta 96.973 161.394 183.385 212.428 246.052
Grau de Alav anca Operacional -474% 395% 308% 232% 203%
Ponto Crítico 173.245 121.269 124.599 121.655 125.191
Margem de Segurança -17% 34% 48% 76% 97%

64
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 13 – Avaliação do Projecto


Empresa: ias Afectivas Lda

Avaliação do Projecto / Empresa

Na perspectiva do Projecto 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Free Cash Flow to Firm 0 -35.211 41.054 52.396 69.983 92.510 957.504

WACC 5,06% 7,38% 11,08% 11,59% 11,80% 11,85% 11,85%


Factor de actualização 1 1,074 1,193 1,331 1,488 1,665 1,862

Fluxos actualizados 0 -32.790 34.417 39.362 47.025 55.574 514.239

0 -32.790 1.627 40.989 88.014 143.588 657.827

Valor Actual Líquido (VAL) 657.827

#NUM! #NUM! 17% 93% 123% 136% 167%

Taxa Interna de Rentibilidade 167,22%

Pay Back period 0 Anos

Na perspectiva do Investidor 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Free Cash Flow do Equity 0 -28.469 38.512 49.990 67.712 90.375 912.557

Tax a de juro de activ os sem risco 1,60% 1,65% 1,70% 1,75% 1,80% 1,85% 1,91%
Prémio de risco de mercado 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
Tax a de Actualização 11,76% 11,81% 11,87% 11,92% 11,98% 12,04% 12,10%
Factor actualização 1 1,118 1,251 1,400 1,568 1,756 1,969

Fluxos Actualizados 0 -25.461 30.790 35.708 43.192 51.453 463.464

0 -25.461 5.329 41.037 84.229 135.683 599.146

Valor Actual Líquido (VAL) 599.146

#NUM! #NUM! 35% 116% 146% 158% 187%

Taxa Interna de Rentibilidade 186,55%

Pay Back period 0 Anos

Cálculo do WACC 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Passiv o Remunerado 16.588 6.000 4.000 2.000 0 0
Capital Próprio 0 3.266 39.180 84.038 153.320 245.753
TOTAL 16.588 9.266 43.180 86.038 153.320 245.753
% Passiv o remunerado 100,00% 64,76% 9,26% 2,32% 0,00% 0,00%
% Capital Próprio 0,00% 35,24% 90,74% 97,68% 100,00% 100,00%

Custo
Custo Financiamento 6,75% 6,75% 6,75% 6,75% 6,75% 6,75%
Custo financiamento com efeito fiscal 5,06% 5,06% 5,06% 5,06% 5,06% 5,06%
Custo Capital 11,60% 11,65% 11,70% 11,75% 11,80% 11,85%
Custo ponderado 5,06% 7,38% 11,08% 11,59% 11,80% 11,85%

65
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 14 – Fornecimento e Serviços Externos


Empresa: m.ID.ia - Tecnolo
Euros

FSE - Fornecimentos e Serviços Externos

2010 2011 2012 2013 2014 2015


Nº Meses 6 12 12 12 12 12
Taxa de crescimento 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%

Tx IVA CF CV Valor Mensal 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Subcontratos 20% 100%
Electricidade 20% 80% 20% 60 742 764 787 810 835
Combustiv eis 20% 100%
Agua 5% 80% 20% 10 124 127 131 135 139
Outros Fluidos 20% 100%
Ferramentas e Utensilios 20% 100%
Liv ros e doc. técnica 20% 80% 20% 300
Material de escritório 20% 70% 30% 25 309 318 328 338 348
Artigos para oferta 20% 100%
Rendas e alugueres 20% 100% 850 10.506 10.821 11.146 11.480 11.825
Despesas de representação 20% 100% 30 371 382 393 405 417
Comunicação 20% 70% 30% 100 1.236 1.273 1.311 1.351 1.391
Seguros 100% 250 3.090 3.183 3.278 3.377 3.478
Roy alties 20% 100%
Transportes de mercadorias 20% 100%
Deslocações e estadas 20% 100%
Comissões 20% 100%
Honorários 20% 100% 1.500 18.540 19.096 19.669 20.259 20.867
Contencioso e notariado 20% 100%
Conserv ação e reparação 20% 70% 30%
Publicidade e propaganda 20% 100% 45.000
Limpeza, higiene e conforto 20% 100% 10 124 127 131 135 139
Vigilância e segurança 20% 100%
Trabalhos especializados 20% 100% 150 1.854 1.910 1.967 2.026 2.087
Outros forn. e serv iços 20% 100%
TOTAL FSE 82.195 38.001 39.141 40.316 41.525

FSE - Custos Fixos 36.127 36.964 38.073 39.215 40.391

FSE - Custos Variáveis 46.067 1.038 1.069 1.101 1.134

TOTAL FSE 82.195 38.001 39.141 40.316 41.525

IVA 13.627 4.704 4.845 4.991 5.140

FSE + IVA 95.822 42.705 43.987 45.306 46.665

66
Plano de Negócio m.ID.ia

Anexo 15 – Custos com Pessoal


Empresa: ias Afectivas Lda
Euros

Custos com Pessoal

2010 2011 2012 2013 2014 2015


Nº Meses 14 14 14 14 14 14
Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoço) 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%

Quadro de Pessoal 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Administração / Direcção 2 2 2 2 2
Administrativ a Financeira 1 1 1 1 1
Comercial / Marketing 1 1 1 1 1
Produção / Operacional
Qualidade
Manutenção
Aprov isionamento
Inv estigação & Desenv olv imento 1 1 1 1 1
Outros

TOTAL 5 5 5 5 5

Remuneração base mensal 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Administração / Direcção 500 515 530 546 563 580
Administrativ a Financeira 700 721 743 765 788 812
Comercial / Marketing 1.000 1.030 1.061 1.093 1.126 1.159
Produção / Operacional
Qualidade
Manutenção
Aprov isionamento
Inv estigação & Desenv olv imento 1.000 1.030 1.061 1.093 1.126 1.159
Outros

Remuneração base anual - TOTAL Colaboradores 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Administração / Direcção 14.420 14.853 15.298 15.757 16.230
Administrativ a Financeira 10.094 10.397 10.709 11.030 11.361
Comercial / Marketing 14.420 14.853 15.298 15.757 16.230
Produção / Operacional
Qualidade
Manutenção
Aprov isionamento
Inv estigação & Desenv olv imento 14.420 14.853 15.298 15.757 16.230
Outros

TOTAL 53.354 54.955 56.603 58.301 60.050

Outros Custos 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Segurança Social
Gerência / Administração 21,25% 3.064 3.156 3.251 3.348 3.449
Outro Pessoal 23,75% 9.247 9.524 9.810 10.104 10.407
Seguros Acidentes de Trabalho 1% 534 550 566 583 601
Subsídio Alimentação 130,46 7.391 7.612 7.841 8.076 8.318
Comissões
Formação
Outros custos com pessoal
TOTAL OUTROS CUSTOS 20.235 20.842 21.467 22.112 22.775

TOTAL CUSTOS PESSOAL 73.589 75.797 78.071 80.413 82.825

QUADRO RESUMO 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Vencimentos
Gerência/Administração 14.420 14.853 15.298 15.757 16.230
Pessoal 38.934 40.102 41.305 42.544 43.821
Encargos 12.311 12.680 13.061 13.453 13.856
Seguros Acidentes de Trabalho 534 550 566 583 601
Sub. Alimentação 7.391 7.612 7.841 8.076 8.318
Comissões
Formação
Outros custos com pessoal
TOTAL CUSTOS PESSOAL 73.589 75.797 78.071 80.413 82.825

Retenções Colaboradores 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Retenção SS Colaborador
Gerência / Administração 10,00% 1.442 1.485 1.530 1.576 1.623
Outro Pessoal 11,00% 4.283 4.411 4.544 4.680 4.820
Retenção IRS Colaborador 15,00% 8.003 8.243 8.490 8.745 9.008
TOTAL Retenções 13.728 14.140 14.564 15.001 15.451

67
Plano de Negócio m.ID.ia

Orçamento
114 - 2008

Objectivo do trabalho:

Concepção e desenvolvimento de software, conforme requisitos expressos na tese de


mestrado “Plano de Negócio – m.ID.ia” de André Carlos Midões Louraço.

Descrição das tarefas:

1. Levantamento de requisitos.
2. Desenho de solução.
3. Construção de pacote de software.
4. Testes e tuning final da solução.

Tempos estimados:

120 horas de análise.

180 horas de programação.

60 horas de testes e tuning final.

68
Plano de Negócio m.ID.ia

Valor da proposta – 18.000 euros.

Condições de pagamento:

25% à data da adjudicação do trabalho.

50% com a aceitação da release 0 do produto.

25% com a aceitação final do produto por parte do cliente.

Notas: O valor indicado não inclui IVA e a validade desta proposta é de 60 dias.

Lisboa, 16 de Outubro de 2009

DadaSage – A Gerência

Av. Sacadura Cabral, nº 21, 3º Dto – 1000 271 Lisboa

dadasage@hotmail.com

NIF 507961080

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