UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO

CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS
CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO

TRABAJO DE DIPLOMA

Planificación estratégica de los Recursos Humanos para

el área de Regiduría de Pisos del Hotel Horizontes
“La Granjita”.

Diplomante: Greisy Rodríguez Surí

Tutor(a): MSc. Diana Rosa Ruíz Torres

Santa Clara, 2014

No es la inteligencia recibida y casual lo que da al hombre honor:
sino el modo con que la usa y la salva.

José Martí
En este momento tan importante le quisiera agradecer a:

Mi esposo por apoyarme durante estos seis años de estudios, muchas gracias.

A mi abuela Haydee e hijo Ovel por ser mi razón de ser y ayudarme a levantar para
el cada día de la vida…Los quiero

A mi tutora Diana, por darme su apoyo incondicionalmente, por estar siempre ahí,
por demostrarme que todo se puede.

A Yanet, mi compañera de aula durante la niñez, de trabajo y vecina, sobre todo

mi amiga por saber enseñarme, ayudarme, aconsejarme, incondicionalmente.

A todos mis profesores por enseñarme valiosos conocimientos.

A mis amistades y compañeros de trabajo que de una forma u otra me han

ayudado, apoyado durante mis estudios.

A toda mi familia por estar presente en cada momento de mi vida, gracias.

Muchas gracias.
 A mi abuela e hijo.
A mi esposo Aldo.
A el resto de mi familia y amigos.
A DIOS.
RESUMEN
En la actualidad, los clientes son muy conocedores y exigentes en el servicio de
Regiduría de Pisos dentro del área de alojamiento, constituyendo ésta una de las
actividades más productivas para el establecimiento hotelero, por lo que los recursos
humanos vinculados a esta actividad deben ser capaces de brindar servicios con calidad,
de ahí que las empresas turísticas se han percatado que ellos son el activo más
importante con que cuentan para alcanzar los objetivos trazados existiendo la necesidad
de planificar sus recursos humanos adecuadamente. Las causas de esta nueva situación
están dadas por la aparición de las nuevas tecnologías; productos hoteleros más
actuales; una demanda con otro tipo de necesidades; cambios culturales y costumbres
hoteleras de muchos clientes. Por lo que el hotel Horizontes “La Granjita” se está
adentrando en transformar su conducta y capacidad en el marco de la Planificación de
Recursos Humanos (PRH), por lo que la presente investigación tiene como objetivo
general realizar la planificación estratégica de los recursos humanos en el área de
Regiduría de Pisos del Hotel Horizontes “La Granjita”. El principal resultado que se
obtiene son los perfiles de competencias para los puestos del área de Regiduría de
Pisos a nivel de hotel, las normas de servicio de las camareras además de un plan de
formación para los trabajadores del área, con las necesidades reales. Para ello se
emplearon varios métodos y técnicas: observación directa, análisis y síntesis,
entrevistas, encuestas y técnicas de trabajo en grupo.
ABSTRACT
Nowadays, clients are very knowledgeable and demanding on the housekeeping service
on the lodging area. This is one of the most productive areas for the hotel; that is why the
personnel related to this activity should be able to give a high- quality service. That is the
reason why the touristic enterprises have noticed they are the most important factor to
reach their goals, so it is necessary to plan the personnel resources properly. The causes
of this situation were provoked by the appearance of new technologies, more updated
lodging products, a new demand with new necessities, cultural changes and hotel habits
from many clients. Due to this Horizontes La Granjita Hotel is starting to transform its´
behavior and capacity regarding the Personnel Resources Planning (P.R.P). This
investigation has as general goal to do the strategic planning of the personnel resources
in the housekeeping area. The main result is the selection of the adequate personnel and
the adequate competence profiles for this specific work area at hotel level, with the real
needs. To do this many methods and techniques were used, such as: direct observation,
analysis and synthesis, questionnaires and work group techniques.
ÍNDICE Pág.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

CAPÍTULO 1. Investigación bibliográfica sobre planificación estratégica de

recursos humanos y el área de regiduría de pisos en la hotelería. ................... 7

1.1 Introducción ................................................................................................................ 7

1.2 La industria hotelera, como componente del sector turístico ...................................... 8

1.2.1 Turismo, surgimiento y perspectiva……………………………………………………...8.

1.2.2 Empresas hoteleras y su organización…………………………………………………12

1.2.3 Hoteles. Características y tipología……………………………………………………16

1.2.4 Actividad de alojamiento. Área de regiduría de piso…………………………………21

1.3 La industria hotelera en Cuba. Actualidad y Perspectiva de desarrollo. ....................23

1.4 Los Recursos Humanos en las empresas hoteleras..................................................25

1.5 La gestión de recursos humanos y la planificación estratégica de los recursos

humanos. .................................................................................................................28

1.5.1 Planificación estratégica de los Recursos Humanos en las empresas

hoteleras. .................................................................................................................30

1.5.2 Planificación estratégica de los Recursos Humanos en las entidades de

alojamiento turístico en Cuba. .................................................................................33

1.6 Instrumentos metodológicos analizados para elaborar la planificación estratégica de

RR.HH. Análisis comparativo y selección de un procedimiento…………………........34

1.7 Conclusiones parciales del capitulo ...........................................................................36

CAPÍTULO 2. Diagnóstico del estado actual de la planificación estratégica de

los recursos humanos en el área de regiduría de pisos del hotel

horizontes la granjita.............................................................................................38
2.1 Introducción ...............................................................................................................38

2.2 Procedimiento de diagnóstico de la planificación estratégica de Recursos

Humanos en el área de Regiduría de Pisos del Hotel Horizontes La Granjita.........38

2.2.1 Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico estratégico de la PERH

en el área de Regiduría de Pisos ............................................................................39

2.2.2 Aplicación de técnicas para la ejecución del diagnóstico ........................................45

2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico del estado actual de la

planificación estratégica de los recursos humanos en el área de Regiduría de

Pisos del Hotel Horizontes La Granjita. ...................................................................46

CAPÍTULO 3. Aplicación del procedimiento para la planificación estratégica

de RR.HH para el área de regiduría de pisos del hotel horizontes “la

granjita”. .................................................................................................................61

3.1 Introducción .............................................................................................................61

3.2 Procedimiento para la elaboración de la planificación estratégica de recursos

humanos. .................................................................................................................61

3.3 Aplicación del procedimiento para la elaboración de la planificación

estratégica de recursos humanos para el área de alojamiento del hotel. ................70

3.4 Conclusiones del tercer capítulo ..............................................................................83

CONCLUSIONES……………………………………………………………………………… 85

RECOMENDACIONES…………………………………………………………………………86

BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
En su curiosidad por conocer el mundo que le rodea, el hombre ha sentido siempre la
necesidad de viajar, su rápido crecimiento de nivel de vida ha hecho una amplia
expansión en el turismo. El turismo, en las últimas décadas, ha contribuido en forma
significativa al desarrollo económico, social y cultural de un gran número de países y se
ha convertido en un negocio altamente lucrativo para la mayoría de las empresas
involucradas en la prestación de servicios, criterios que reiteran Figuerola (1990),
Acerenza (1995), Álvarez (2001), Muñoz (2004) Matos (2005), por lo que existe hoy un
gran empeño de estas en la obtención de un mayor número de arribos de turistas.
Las llegadas de turistas internacionales crecieron un 5% en 2013 hasta alcanzar los
1.087 millones, según el último Barómetro OMT del Turismo Mundial. A pesar de las
dificultades económicas que ha experimentado el mundo, los resultados del turismo
internacional estuvieron muy por encima de las expectativas, y en 2013 viajaron 52
millones de turistas internacionales más que el año anterior. Para 2014, la OMT prevé un
crecimiento de entre el 4% y el 4,5%, superando nuevamente las proyecciones a largo
plazo existentes.
El turismo es un factor importante para el desarrollo socioeconómico de un país, dada la
diversidad de actividades favorables que traen bonanzas económicas: es un instrumento
generador de divisas, al ser una actividad que canaliza una inversión para producir una
expansión económica general; genera asimismo un mercado de empleos diversificado
con una inversión relativamente baja en comparación con otros sectores de la economía;
genera una balanza de pagos favorables y sobre todo desarrolla las actividades
económicas locales. (Luque Y, 2011).
En este contexto en Cuba, un exponente representativo en la revolución de las ciencias
empresariales aplicado a las empresas de servicios, es el sector turístico, denominado la
locomotora de la economía cubana, llamado a dar un cambio en sus sistemas y
procesos para su fortalecimiento (Castro, 2002), y afrontar las presiones competitivas del
entorno. Con un crecimiento del 4,5 por ciento la Isla se enmarca en la tendencia general
del Caribe y supera ligeramente la media mundial, que se estima entre un 3,4 por ciento.
(Delgado, 2012). Para ello Cuba se inserta en el mercado ofreciendo una amplia gama
de atractivos turísticos, que atraen un buen número de visitantes y que se han ido
incrementando cada año, según datos de la Oficina Nacional de Estadística e

1
Información (ONEI) de la República de Cuba en el mes de enero 2014 ha recibido 27
222 visitantes más que igual mes del año anterior siendo Canadá el primer país más
emisor, le sigue Italia y Alemania. Para facilitar el disfrute de estos recursos, Cuba pone
a disposición una oferta hotelera para el turista que ocupa hoy un lugar prominente en el
país.
De acuerdo con Gallegos (2002) plantea que quizá la actividad más productiva para el
establecimiento hotelero es la que corresponde al hospedaje, la cual trata diariamente de
lograr unos índices de ocupación máximos que permitan la obtención de unos mayores y
mejores resultados y por tanto para enfrentar las nuevas tendencias de los clientes y
tener un mejor posicionamiento en el mercado, las entidades de alojamiento
específicamente el Departamento de Regiduría de Pisos le ha prestado mayor atención a
sus recursos humanos los cuales son los que están en contacto directo con los clientes y
los encargados de brindar un servicio de excelencia por lo que es de vital importancia
una adecuada planeación de estos recursos humanos, convirtiéndose en la actualidad
en un factor determinante para poder sobrevivir, desarrollarse y lograr el éxito
empresarial. (De Miguel, 2006; Sanz, 2009).
El país cuenta hoy con cinco grupos empresariales: Habaguanex, Gaviota (fuera del
ramo), Gran Caribe, Islazul y el grupo Cubanacán. De ellos, en específico el grupo
Cubanacán (Corporación de Turismo y Comercio Internacional) fue constituido
oficialmente el 5 de Agosto de 1987 con el propósito de promover, comercializar y operar
instalaciones hoteleras de diversas modalidades (sol y playa, Ciudad y cultura, turismo
náutico, naturaleza, etcétera) y categorías en Cuba o en el extranjero. (Rodríguez, 2013)
Sin embargo el turismo de tránsito permite la combinación de estas modalidades, en su
recorrido por los circuitos que atraviesan el país, por lo que su desarrollo no deja de ser
menos importante para el destino Cuba, considerando las nuevas características del
turista actual que busca la satisfacción de multimotivaciones, integrando en su viaje
diversos atractivos. (Rodríguez C, 2013)
El auge del turismo fomentó el hotel de grandes dimensiones, predominante en la
hotelería de muchos países. Sin embargo, en la actualidad se manifiesta nuevamente un
ascenso en la preferencia de ciertos segmentos por el pequeño hotel, buscando una
relación más cálida y personal. (Rodríguez F, 2000)

2
En el caso de Cuba, la Norma Cubana NC:127 del 2001 establece los requisitos mínimos
que cumplirán los establecimientos de alojamiento turístico para su clasificación por
categorías, la cual define el Establecimiento o instalación de Alojamiento Turístico como
el conjunto constructivo destinado a prestar servicio de hospedaje mediante pago, por un
período no inferior a una pernoctación, y establece cuatro tipos de establecimientos
atendiendo a sus características esenciales, los cuales son: hotel, apartotel, villa y motel.
En este ámbito se impone un reto para los pequeños y medianos hoteles de hoy
proporcionarle al cliente un establecimiento para el hospedaje confortable, y así
mantener su producto en el mercado de forma sostenida.
A criterio de la autora, tomando como base los planteamiento de diferentes autores y
experiencia personal, los recursos humanos son un factor determinante en las entidades
de alojamiento ya que la gran mayoría están en relación directa con el cliente y deben
ser capaces de ofrecer servicios con calidad, por lo que las empresas turísticas se han
percatado de que ellos son el activo más importante con que cuentan para cumplir su
objeto social de ahí la necesidad de concebir sus recursos humanos debidamente.
Con motivo a la implementación de los Lineamientos de la Política Económica y Social
del Partido y la Revolución Cubana la presente investigación tributa de forma indirecta a
los lineamientos 167 y 170 referentes a la política de empleo y salarios, así como a los
lineamientos 257 relacionados específicamente con la calidad de los servicios turísticos.
(Lineamientos del VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, 2011). Además
contribuye con el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano
en dicha instalación planteado en el Decreto Ley No. 252 y 281 que es el Reglamento
sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del Sistema de
Dirección Cubano que se deben tener en cuenta en cada instalación cubana así como
tributa con las NC 3000-3002:2007 para contribuir con un Sistema de Gestión Integrada
del Capital Humano ya que la investigación posibilita la planificación estratégica de los
recursos humanos en el área de Regiduría de Piso.
Además la presente investigación surge de la necesidad que presenta el hotel
Horizontes “La Granjita” que aplica el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
Cubano (Decreto #281), de que se planifiquen en los Recursos Humanos en el área de
regiduría de pisos. Por otra parte en el hotel se han detectado varias deficiencias como
son: deficiencias de las competencias del personal del área, según encuestas aplicadas

3
en meses anteriores, se detectan quejas de los clientes en cuanto al retraso y poca
calidad del servicio de habitaciones, también se observa que las normas de limpieza de
habitaciones no están acorde con las características propias del hotel, así como la
inexistencia de perfiles de competencias en el área para guiar el trabajo de planificación,
propiciado todo esto porque el departamento de RRHH realiza su planificación de RRHH
de manera operativa y no lleva a cabo esta actividad con un carácter estratégico, ni
toman en cuenta las características del hotel. Luego se evidencia la necesidad de
investigar las causas que inciden en la situación problémica antes descrita.
Para ello se plantea como problema científico: Inexistencia de una planificación
estratégica de recursos humanos para el área de Regiduría de Pisos del Hotel
Horizontes La Granjita.
Para contribuir a la solución de dicho problema se plantea como hipótesis de
investigación la siguiente: Si se aplica un procedimiento para diseñar el plan estratégico
de Recursos Humanos en el área de Regiduría de Pisos del Hotel Horizontes La
Granjita, se proporcionará de una herramienta de trabajo científicamente fundamentada
para el área de Regiduría de Pisos, que contribuirá a que los procesos de gestión de
RR.HH se realicen de manera eficiente y eficaz.
La anterior hipótesis quedará demostrada si se comprueba que la planificación
estratégica de los recursos humanos elaborada se caracteriza, tanto en su noción como
su ejecución, por poseer cualidades que faciliten su aplicación en el objeto de estudio
práctico a partir de su eficacia, consistencia, flexibilidad, así como una eficiencia que
permita extender la experiencia a otros establecimientos de alojamiento turístico de
similares condiciones.
Por lo que se plantea como objetivo general: Elaboración de una planificación
estratégica de los recursos humanos para el área de Regiduría de Pisos del Hotel
Horizontes La Granjita.
Para el logro del objetivo general se plantean los objetivos específicos siguientes:
• Realizar una investigación bibliográfica sobre los principales conceptos y métodos
vinculados a turismo, hotelería, regiduría de pisos y alojamiento, así como la
planificación de los recursos humanos.
• Diagnosticar el estado actual de la gestión de los recursos humanos en el área de
regiduría de pisos del hotel.

4
 • Aplicar un procedimiento para elaborar la planificación estratégica de los RR.HH
para el área de regiduría de pisos del hotel Horizontes La Granjita.
Ante tales propósitos se plantean las siguientes preguntas de investigación:
-¿Por qué es conveniente llevar a cabo la investigación?
¿En qué medida la investigación bibliográfica permite desarrollar la investigación que se
propone?
-¿Se ha elaborado con anterioridad una planificación de los recursos humanos en el en
el área de regiduría de pisos del hotel que permita obtener objetivos claros y eficaces?
-¿Cuáles serán los beneficios de realizar una adecuada planificación de los recursos
humanos en el área de regiduría de pisos del hotel Horizontes La Granjita?
La investigación que se proyecta posee además un valor teórico, metodológico y
práctico:
Teórico: El valor teórico de la investigación está dado por la elaboración de un marco
teórico, resultado de la revisión de la literatura nacional e internacional sobre los temas
que son abordados. El mismo puede contribuir al enriquecimiento de los estudios sobre
la planificación de los recursos humanos en las empresas de servicios y sugerir futuros
estudios sobre el tema.
Metodológico: Su valor metodológico radica en el diseño de la planificación de los
recursos humanos que facilitará la obtención de objetivos estratégicos a mediano plazo
además brinda la posibilidad de lograr una integración de conceptos, técnicas y
herramientas para perfeccionar la actividad del área de regiduría de pisos.
Práctico: la planificación de los recursos humanos facilitaría la reducción de los posibles
problemas detectados en el diagnóstico a realizar a los procesos en estudio además el
personal directivo contaría con una herramienta que le permitiría gestionar y dirigir de
una manera más adecuada y eficiente el área objeto de estudio.
Las limitaciones y alcance del estudio se centran en la planificación estratégica de los
recursos humanos en el área de regiduría de pisos del hotel Horizonte La Granjita, el
cual brinda la información necesaria para cumplirlos objetivos de la investigación; por
otra parte el proyecto solo aborda el hotel objeto de estudio aunque esto no significa que
el diseño no pueda ser utilizado en otros hoteles del país con características similares.
Para el desarrollo de la investigación se emplearon varios métodos y técnicas como son:
el análisis de documentos: a través de la revisión de diferentes documentos, Análisis

5
y síntesis de la información necesaria a partir de la revisión de literatura y
documentación especializada. Inductivo - deductivo: Para el diagnóstico de los RRHH
en el área de Regiduría de Pisos y aplicación del diseño del Plan Estratégico de RRHH.
La observación directa, encuesta y como técnica, entrevistas a especialistas de
Recursos Humanos del hotel, a la dirección del área de Regiduría de Pisos y a los
trabajadores pertenecientes a dicha área que están en contacto directo con el cliente.
Como principal resultado de la presente investigación se obtiene un Plan Estratégico de
RR.HH para el área de Regiduría de Pisos que define los perfiles de competencias para
el área así como un plan de formación para los trabajadores lo que será de gran utilidad
para la entidad por su contribución a la correcta aplicación del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial en el hotel, influyendo positivamente al incremento de los beneficios
para esta.

6
6
CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Y EL ÁREA DE REGIDURÍA DE PISOS
EN LA HOTELERÍA.
1.1 Introducción
La investigación bibliográfica constituye la etapa o paso necesario para la confirmación
de la investigación, consiste en la búsqueda y estudio de la bibliografía que se relaciona
directa o indirectamente con el tema a investigar. De esta forma se logra el complemento
y apoyo del objetivo del capítulo que es, fundamentar, a través de la investigación y
análisis de la literatura especializada, la revisión del estado del arte y de la práctica de
esta temática contemplando la necesidad, importancia, actualidad de la Planificación
estratégica de Recursos Humanos en hoteles de Tránsito categoría 3 estrellas. En la
Figura 1 se muestra el hilo conductor seguido para el desarrollo de la presente
investigación.

Figura 1. Hilo conductor seguido en la investigación bibliográfica. Fuente: Elaboración

propia

7
1.2 La industria hotelera, como componente del sector turístico
1.2.1 Turismo. Surgimiento y Perspectivas
La historia del turismo empezó hace muchos siglos. El turismo con los viajes, y estos
surgen con el comercio: ir de un lugar a otro para comprar y vender, y después volver al
lugar de partida. Uno de los primeros tipos de turismo fue el religioso. En efecto, los
antiguos viajaban en peregrinaciones desde sus casas hasta los lugares de culto. Hay
registros de que en torno al año 3000 a.C. los festivales religiosos egipcios atraían a
muchos, no solo a los devotos, sino también a aquellos que querían visitar los edificios
famosos u otras obras de arte de la ciudad1.(Ribeirinho, 2010)
Los viajes y la hospitalidad comercial tienen su origen y su razón de ser en las
necesidades del comercio y del transporte en la Antigüedad. Mientras en la antigüedad
más remota no había alojamientos abiertos al público en sentido moderno para ofrecer
acomodación a los viajeros a cambio del precio estipulado, a los extranjeros se les
ofrecía hospitalidad de un modo generalizado por ser una obligación social y un
gravamen público que obligaba a los súbditos. (Norval, 2004 citado en Fabelo, 2013).
Para el siglo XIV, cuando el régimen feudal se encontraba en pleno período de
descomposición, ya existían diversos tipos de tabernas y posadas que ofrecían servicios
de alojamiento, comida y bebida a viajeros y comerciantes. Estas posadas eran
pequeñas y ofrecían un alojamiento bastante rudimentario que incluía establos para los
caballos, mientras que las tabernas sólo servían comida y bebida, y no alojaban
huéspedes (Cooper, 2007; Corral, 2006; Rodríguez-Loeches, 2003; Ulacia, 2007 citado
en Gómez, 2013).
En su comienzo histórico y por la interpretación simple de la palabra, se entendió que
turismo era solamente "viaje de placer". Aún hoy muchas personas lo estiman así y no
comprenden que se sumen en sus estadísticas otros viajes de distinta motivación a la
enunciada. El empresario que visita una feria, el enfermo que acude a un balneario, el
creyente que peregrina a un santuario, el especialista que interviene en un congreso, no
son "turistas" según esa opinión restringida y antigua. Sin embargo, hay motivos más
que suficientes para admitir la tesis opuesta y aceptar plenamente las múltiples
modalidades del turismo. (Rodríguez F., 2000)

1
Holloway, J.C. (2002), p.17; Ignarra, L.R (2003), p. 2.
8
El término tour hace su aparición en el siglo XVIII, para designar los viajes que se
emprendían por diversos motivos y tenían como destino final el punto de partida (De la
Torre, 1980; Baud-Bovy, 1982; Dellaert et al., 1998). En este fenómeno, se ubican dos
componentes básicos: el turista y el turismo (Holloway y Plant, 1988; Huéscar, 1993;
Holloway y Robinson, 1995; Lumsdom, 1997). El primero es el sujeto agente; el
segundo, es el conjunto de fenómenos de toda clase que aquél produce (Baud-Bovy,
1982). En The Shorter Oxford English Dictionary se citan, con fechas de 1800 y 1811,
respectivamente, los términos “tourist” y “tourism”, a los cuales se daban las acepciones
siguientes (De la Torre, 1980):
 Turista: persona que hace una o más excursiones, especialmente alguien que
hace esto por recreación; alguien que viaja por placer o cultura, visitando varios
lugares por sus objetos de interés, paisaje, etc.
 Turismo: la teoría y la práctica de viajar, viajando por placer.
Por otra parte, Roca (2000) plantea que se encuentran estrechamente relacionadas las
dos palabras si bien su contenido es distinto, pues mientras viaje es el desplazamiento
de una parte a otra utilizando cualquier medio de transporte, y que implica multitud de
finalidades, sin embargo el turista es aquella persona que recorre un país, o viaja por
placer con la única finalidad de su personal distracción y recreo.
La transformación económica y social ocurrida por la Revolución Industrial marcó
desarrollo del turismo y los notables avances tecnológicos permitieron el rápido
desarrollo de las comunicaciones y las mejoras en el transporte incrementando la
cantidad de viajeros de placer de una nueva clase social media próspera con nuevos
gustos y necesidades (Acerenza ,2001;Gurría,2004 citado en Gómez, 2013).
Se considera en el sentido popular del término que turismo significa sólo el simple
movimiento de personas fuera de los confines de su hábitat, con el consiguiente retorno
al mismo. Sin embargo, ese movimiento eventual tiene otras implicaciones que ha
provocado a través del tiempo la preocupación por definir claramente el concepto.
Arthur Bormann, Berlín 1930 define que el Turismo es el conjunto de los viajes cuyo
objeto es el placer o por motivos comerciales o profesionales y otros análogos, y durante
los cuales la ausencia de la residencia habitual es temporal, no son turismo los viajes
realizados para trasladarse al lugar de trabajo.

9
El turismo, entendido por Martín, 2006, es un simple desplazamiento temporal de
personas, a menudo ha sido presentado como un fenómeno únicamente ligado a la
civilización moderna. Sin embargo, en los diccionarios puede encontrarse la palabra
"tour" como procedente del inglés del siglo XVIII (probablemente como galicismo, del
francés tour). Ello haría que la invención de las palabras "turismo" y "turista" fueran
inglesas, para designar una actividad iniciada mucho antes en Europa.
Walter Hunziker - KurtKrapf, (1942) dicen que "El Turismo es el conjunto de relaciones y
fenómenos producidos por el desplazamiento y permanencia de personas fuera de su
domicilio, en tanto que dichos desplazamientos y permanencia no están motivados por
una actividad lucrativa"
Esta explicación resulta más completa que las anteriores, ya que abarca todos los
fenómenos que se producen con ocasión del turismo: el desplazamiento, la estancia
temporal, el viajero, el lugar de estancia y la relación que se produce entre todos ellos
(Recio, 1983; Plog, 1991; Ryan, 1991; Vogeler y Hernández, 1997).
La definición que se adopta por la OMT (1995a:21) recoge gran parte de los aspectos
positivos de las definiciones expuestas con anterioridad y, a su vez, establece diferentes
aspectos de la actividad del turismo: "el turismo comprende las actividades que realizan
las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno
habitual, por un periodo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios y
otros motivos". Se trata de una definición amplia y flexible.
A partir del concepto que se ha asumido y del análisis realizado, el turismo es por una
parte, el conjunto de turistas (cada vez más numerosos), que pueden tener su origen en
el propio país (nacionales) o procedentes de otros países (internacionales); por el otro,
son los fenómenos y relaciones que se producen a consecuencia de sus viajes. Es decir,
es un concepto muy amplio que abarca todo el conjunto receptor de hoteles, agencias de
viajes, transportes, espectáculos, restaurantes, guías-intérpretes, etc. También las
organizaciones privadas o públicas que surgen para fomentar la infraestructura y la
expansión del destino; las estrategias y programas de marketing que hay que planear,
ejecutar y difundir; las escuelas de formación turísticas, etc.; los efectos negativos o
positivos que se producen en los destinos receptores (económicos, sociales y
ecológicos); y el efecto que se produce en un destino receptor cuando se corta la
afluencia turística, es decir, que pueden darse efectos turísticos – negativos – sin turistas

10
(Lawson y Baud-Bovy, 1977; Fernández, 1985; Coltman, 1989a; Huéscar, 1993; Cooper
et al., 1993, Kent, 1993; Agüí, 1994).
El turismo tiene una característica que lo diferencia de cualquier producto de uso o
consumo internacional. No es como el café, los cítricos o los textiles que se exportan
hacia los mercados del mundo; al contrario, es el consumidor o usuario quien debe viajar
al encuentro del producto turístico para poder disfrutarlo en su lugar de origen. (Martín,
2006)
Por fin, es importante entender también que el turismo es una dimensión o actividad
cultural que se realiza apoyándose en varios tipos de instituciones. El turismo es, por lo
tanto, una dimensión de trascendental social llamado cultura, que se apoya en varios
tipos de instituciones para realizarse. ¿Y de que instituciones se trata? De las que
permiten que el turismo se lleve a la práctica, como son los hoteles, las agencias de
viajes o las compañías aéreas: cada una de ellas no es suficiente para que se haga
turismo, pero, al mismo tiempo, cada una de ellas no se agotan en el turismo. Es el caso
de un hotel, que tanto da guarida al viajero-turista como al viajero-en viaje de trabajo.
(Ribeirinho, 2010)
El turismo constituye para muchos países uno de sus principales sectores económicos y,
para algunos, su más importante fuente de ingresos en divisas. Una actividad de tan
vasta y extendida acción se sirve, como ninguna otra, de la más compleja y diversa
gama de ocupaciones técnicas y profesionales, y de manifestaciones del saber y
acontecer humano.
A partir de aquí es difícil decidir si ha sido el turismo el que ha promocionado la industria
hotelera, o si por el contrario, se debe este auge turístico al desarrollo de la hotelería
(López, 2008 citado en Gómez, 2013).
Las empresas turísticas son aquellas relacionadas con las actividades del turismo y
existen dos grandes bloques para su clasificación: las que producen bienes y servicios y
las que los distribuyen. Según Martín, 2006, estas entidades tienen características
generales entre las que se distinguen:
 La intangibilidad (al ser empresas pertenecientes al sector terciario, producen
servicios y por tanto no pueden materializarse).
 Imposibilidad de almacenamiento (como consecuencia directa de la característica
anterior, lo que no se venda hoy no se puede almacenar).

11
 Fuerte incidencia del capital humano. Tanto económicamente, pues el gasto en
salarios en algunas empresas llega hasta el 40% de los ingresos; como la incidencia
del personal en el éxito del producto.
 Alto costo de capital inicial (las empresas turísticas, especialmente las hoteleras y de
transportes, deben realizar una fuerte inversión en inmovilizado material, con el
inconveniente de que la recuperación económica de dicha inversión es más lenta que
en otros sectores).
 Difícil reconversión (muy relacionado con lo anterior, en especial los hoteles tienen
una gran dificultad para cambiar a otro tipo de explotación).
 Imposibilidad de cambio de ubicación y temporalidad por cambios de la demanda.
1.2.2 Empresas hoteleras y su organización
Difícilmente se podrían determinar o alcanzar objetivos sin una estructura de
organización que ordene los esfuerzos individuales de cada trabajador y los convierta en
una cooperación real y efectiva. F.W. Taylor, los esposos Gilbreth, Elton Mayor, Fayol,
Gelinier y Urwick son algunos de los pioneros de las escuelas más importantes de la
organización cuyas aportaciones determinaron la realidad del siglo XX. (Gallego, 2002)
Sus planteamientos –centrados en la productividad- dan lugar a un trabajo muy
repetitivo, monótono, estandarizado, sujeto a control y presión, carente la mayoría de las
veces de significado, olvidando por tanto el aspecto humano. Así surgió a escuela de
relaciones humanas, cuyo principal exponente fue Elton Mayo. Su objetivo no solo era
incrementar la productividad, sino también mejorar el bienestar y la moral del empleado.
Mayo consideraba que el hombre por naturaleza es un ser social y que por tanto la
"organización" debe permitirle satisfacer sus necesidades sociales de interacción y
pertenencia. (Gallego, 2002)
En la actualidad, se ha llegado a considerar las empresas como sistemas abiertos a las
influencias de los factores internos y externos, que condicionan continuamente la
estructura y el propio funcionamiento de la empresa. En general, no existen unas reglas
fijas de organización, aunque las que definen muchos autores casi siempre representan
aspectos estáticos y estructuras o comportamientos de la empresa y la organización.
(Gallego, 2002)

12
Las tareas o funciones desarrolladas en la empresa son articuladas por la unidad de
gestión u operativa que definen la estructura orgánica ordenada por niveles jerárquicos,
especialidad, relaciones, productos, etc.
Las empresas hoteleras según Gallego (2002), el contenido de la organización se
resume en las siguientes actividades que se muestran en la tabla 1:
Tabla 1. Principales actividades que se realizan en un Hotel. Fuente: Adaptado de Gallego,
2002

Las actividades realizadas en los establecimientos hoteleros son de naturaleza

heterogénea. La empresa hotelera está caracterizada por un conjunto de prestaciones
de servicios claramente diferenciados en la Tabla 1 que están principalmente dedicados
a las actividades de alojamiento y restauración que participan individualmente en la
rentabilidad de la empresa. Los servicios de hotelería pueden fijarse, en general, dentro
del marco siguiente: empresas dedicadas, de modo profesional o habitual al alojamiento
de las personas con, o sin, otros servicios de carácter complementario.
Actualmente se tiende en las empresas a que los organigramas aparezcan con pocos
niveles; esto se debe a que en realidad las grandes estructuras no son rentables, ya que
potencian la rigidez en la organización, debido a que cada uno se dedica a la actividad
que le han definido. Además, tiende a inflar de forma exagerada el contenido del puesto,
sin duda para justificar el sueldo. (Gallego, 2002)

13
Estas actividades dan lugar a una serie de relaciones que se plasman en el organigrama
de la empresa, se pueden clasificar en lineales, funcionales y de staff.
Todas estas funciones crean una serie de relaciones entre las distintas áreas que
tradicionalmente se han instituido en el sector hotelero. Pero el problema en estos
momentos lo constituye, cómo las estructuras organizacionales que presentan las
instalaciones turísticas pueden permitir mejores relaciones, más eficientes y flexibles
entre sus áreas funcionales.
De acuerdo con Molina (2013) las estructuras empresariales, las estrategias a largo
plazo y las tácticas del día a día se han ido acomodando a unos nuevos tiempos
marcados por la contracción de la demanda, la austeridad del consumo y la compra
guiada por el factor precio, por lo que la hotelería tiene que reinventarse.
Las tendencias actuales de los turistas (ver Anexo 1) en su constante monitoreo y
tomándolas como guías en un mapa de situación cambiante como es el turismo, hace
que los hoteleros para experimentar y lograr una mayor clientela en sus establecimientos
busquen fórmulas más dinámicas que integren estos nuevos cambios y puedan
expresarse en estructuras más convencionales, mas prácticas y modernas. Estas
tendencias mencionadas en el Anexo 1 juegan un papel primordial en el área de
Regiduría de Pisos ya que este departamento es uno de los principales dentro de un
hotel y debe acomodarse a estas tendencias para tener éxito por lo que es importante
conocer esta área en profundidad.
Cadenas hoteleras. Desarrollo a nivel mundial y en Cuba
Una cadena hotelera es un grupo empresarial con más de dos propiedades operadas
bajo un nombre común. (Propin et al., 2004). Por lo que las principales cadenas
hoteleras a nivel internacional de acuerdo con Sains (2013) son: Hilton, que posee más
de 500 hoteles en diversas ciudades alrededor del mundo; Inter Continental Hotel Group
tiene más de 600 000 habitaciones; Wyndham Hotel Group;Marriott International tiene
800 hoteles con un total de 125 000 habitaciones y Grupo Accor que tiene casi 500 000
habitaciones.
Se da a conocer además la posición de las cadenas hoteleras españolas ya que el
destino Cuba se caracteriza por tener una gran inversión de capital extranjero y operar
mayormente bajo un todo incluido con cadenas internacionales con mayor presencia las
cadenas hoteleras españolas. (ver Anexo 2).

14
Una vez analizada la posición de las cadenas hoteleras a nivel mundial se hace
indispensable conocer la actualidad y perspectiva del turismo en Cuba ya que Cuba es
un destino que en su mayoría se caracteriza por operar con cadenas hoteleras.
En Cuba la actividad turística se ha identificado previamente como una opción para la
creación de riqueza y que existe una estrategia a nivel de país, aceptada y asumida por
el gobierno, para su apoyo, promoción y fortalecimiento. Es decir, la población en su
conjunto reconoce en el turismo una opción concreta para que el país pueda alcanzar su
meta prioritaria: el desarrollo (Quintana et al., 2005 y Martín, 2006).
La modalidad de Sol y Playa continúa estando ubicada dentro de la preferencia de los
clientes, los cuales han visto incrementada la oferta en: Cayo Santa María, Varadero y
Cayo Coco, estas últimas aparecen entre los 25 mejores destinos de sol y playa en el
mundo, según opiniones de turistas en el sitio web Tripadvisor. A su vez estos polos
antes mencionados, aumentan el interés por los programas culturales, históricos–
patrimoniales y de naturaleza, los eventos e incentivos y el turismo de salud, de esta
forma contribuyen a autodesarrollarse y a diversificar la oferta turística de Cuba ante el
mercado internacional (AIN,2013).
Se ha trabajado en muchos aspectos para superar dificultades expuestas en las
opiniones de los clientes, como por ejemplo estudios realizados de mercados y de
competencia. Hoy se tiene una nueva visión sobre el turismo no estatal, puesto que ya
no se ve como una competencia, sino como un complemento al turismo estatal. En el
país existen más de cuatro mil 280 habitaciones para alojar turistas y más de 700 casas
que se alquilan completas, todos esto forma parte del turismo no estatal, caracterizado
por un servicio de alta calidad muy preferido por españoles, italianos y británicos
(Marrero,2013).
Por otra parte la compañía de cruceros Variety Cruises; compañía que posee 11
embarcaciones con capacidades de 40 a 75 pasajeros, incluyó nuevos itinerarios por
Cuba, en su programa de cruceros en el 2013, siendo esto una nueva oportunidad para
el sector turístico en nuestra isla. (Gómez, 2013).
Otra de las perspectivas que afloran en Cuba es las que nos ofrece el grupo español
Blau Hoteles and Resorts, el cual fortalece su presencia en Cuba al asumir la gestión del
Blau Marina Varadero Resort y Blau Privilege Cayo Libertad Hotel, ubicados en Varadero
(Álvarez, 2012 citado en Gómez, 2013).

15
Por último se prevé un importante desarrollo de la actividad de la cadena hotelera Sol
Meliá en todo el Caribe, destacándose República Dominicana y nuestro país. “El objetivo
es promocionar nuestros hoteles y su oferta especializada para varios segmentos de
mercado”, señaló Amaury Escalona, jefe de promoción de Sol Meliá Cuba (Álvarez,
2012 citado en Gómez, 2013).
El turismo en Cuba representa un sector importante para la economía con perspectivas
de continuar su crecimiento, en el Anexo 3 las curvas de la cantidad de arribos de
visitantes por meses en los últimos cinco años representan un comportamiento al
incremento, ya en enero 2014 se registra 27 222 visitantes más que igual mes del
anterior.
También para el caso del turismo en materia de desarrollo, uno de los temas más
debatidos en la actualidad y profesionales cubanos dedicados en el tema se han volcado
casi exclusivamente hacia la relación con la sostenibilidad o sustentabilidad.
El auge del turismo fomentó el hotel de grandes dimensiones, predominante en la
hotelería de muchos países. Sin embargo, en la actualidad se manifiesta nuevamente un
ascenso en la preferencia de ciertos segmentos por el pequeño hotel, buscando una
relación más cálida y personal. (Rodríguez F., 2000)
1.2.3 Hoteles. Características y Tipología
Una de las principales actividades en el dominio del turismo está constituida por el
alojamiento. A ello se dedican los diversos establecimientos hoteleros y similares, que
por definición caracterizan la planta hotelera. (Rodríguez F., 2000)
La Hospitalidad es una palabra que se deriva del latín (hospitum) y está relacionada con
otras como son la hospedería, hotelería y hotel. En el turismo esta palabra es de gran
importancia y debe estar presente desde la decisión del turista de realizar un viaje hasta
que regrese a su residencia habitual. Para su logro se ven involucradas un grupo de
entidades que van a proveer al visitante de todos los servicios que requiere. Es
importante tomar en consideración que a pesar de que el origen del término ubica la
hospitalidad solo en las entidades de alojamiento y restauración, es importante hacerla
sentir en todas las actividades que se desarrollen con la persona en la actividad turística.
Los viajes y la hospitalidad comercial tienen su origen y su razón de ser en las
necesidades del comercio y del transporte en la Antigüedad. Mientras en la antigüedad
más remota no había alojamientos abiertos al público en sentido moderno para ofrecer

16
 acomodación a los viajeros a cambio del precio estipulado, a los extranjeros se les
ofrecía hospitalidad de un modo generalizado por ser una obligación social y un
gravamen público que obligaba a los súbditos. (Norval, 2004).
Los orígenes históricos de la hostelería son vagos y confusos pero en líneas generales
se puede sintetizar la historia en tres grandes etapas:
- En la etapa inicial, la hostelería está vinculada al camino, al medio de transporte y a sus
incidencias.
- En la segunda etapa: la práctica de las vacaciones y las temporadas festivales o
invernales se pusieron de moda en el siglo XIX. Así floreció una hostelería, impulsada
por el lujo, de grandes balnearios, hoteles y pensiones.
- La tercera etapa está constituida por el desarrollo extraordinario del Turismo a partir de
la tercera década del siglo actual, que hizo de la hostelería un complemento; creando
una estrecha colaboración entre el fomento turístico y el hotelero. (López, 2008).
Si bien, en principio, el desarrollo hostelero es el resultado del turismo extranjero, en la
actualidad la hostelería obtiene los beneficios tanto del turismo exterior como del interior.
(López, 2008).
Por lo que es difícil decidir si ha sido el turismo el que ha promocionado la industria
hotelera, o si por el contrario, se debe este auge turístico al desarrollo de la hostelería.
Por tanto, la base de un turismo próspero es la industria hotelera eficiente ya que unos
buenos alojamientos y una excelente gastronomía satisfacen las necesidades básicas de
los turistas. Ni siquiera aquellos lugares que tienen abundancia de recursos naturales y
culturales pero no cuentan con establecimientos en los que comer y alojarse consiguen
desarrollar un turismo importante. (Norval, 2004).
Los hoteles, según Gallego, 2002, son empresas de servicio que se dedican
principalmente a ofrecer estancias para el descanso y reposo en diversas condiciones,
según la categoría, situación y precio de los establecimientos. Constituyen
establecimientos donde se da alojamiento a personas que, en general, están
temporalmente en una población.
La hotelería en la actualidad tiene como principales retos contar con talento y ética, ser
una estructura en constante evolución, moldearse atendiendo a las exigencias del
mercado, brindar gran hospitalidad, una gran destreza en la utilización de la tecnología y
una buena gestión de sus recursos humanos.

17
Las principales características que tienen las entidades de alojamiento son (Cedeño,
2009):
 Contactos permanentes entre los diferentes componentes de la organización del
trabajo y en sus distintos niveles jerárquicos.
 Innovaciones rápidas y permanentes en relación a las necesidades y preferencias
de los clientes, aspiraciones legítimas de los empleados y técnicas de producción.
 Influencia directa derivada de la situación económica, política, social y
tecnológica.
 La permanencia en las operaciones durante las 24 horas afecta directamente el
volumen de la plantilla.
 Los imprevistos hacen imposible una previsión exacta de los servicios a prestar
con la debida antelación.
El desarrollo alcanzado en el turismo por determinados países y regiones, así como, el
incremento de establecimientos hoteleros en el mercado, crea la necesidad de
establecer normas para identificar las diferentes tipologías de establecimientos y ayudar
al cliente en la selección de determinado establecimiento, según sus recursos tangibles e
intangibles. (Ulacia citado en LLorca, 2011).
Estas normas, según fue evolucionando la actividad hotelera, fueron conformando un
sistema que en la actualidad se reconoce como el sistema de clasificación de
establecimientos de alojamiento. (Ulacia citado en LLorca, 2011).
Los primeros sistemas de clasificación hotelera eran sencillos, creados por asociaciones
como la AA (Asociación de Automovilistas, en Gran Bretaña). Después de la Segunda
Guerra Mundial estos sistemas toman una estructura más coherente a partir de la
aparición de conceptos tales como de Registro, Clasificación y Certificación. (Ulacia
citado en LLorca, 2011).
De acuerdo con Ulacia citado en LLorca (2011) define los siguientes conceptos:
Registro: se encarga de certificar un conjunto de normas mínimas para autorizar la
operación o funcionamiento del establecimiento.

Clasificación: reseña otro conjunto o rango de normas que caracterizan un determinado

tipo de establecimiento, permitiendo agruparlos en este sentido.

18
Certificación: está orientada a establecer el nivel de calidad que se ofrece en estos
establecimientos, integra las normas que caracterizan la tipología del mismo con un
conjunto de normas que referencia un determinado nivel de servicio. Esta estructura
(Registro, Clasificación y Certificación), rige, prácticamente en la mayoría de los países
de perfil turístico consolidado.
Se puede plantear que los sistemas de clasificación hotelera son concebidos para que
los clientes que visiten cualquier instalación sepan el estándar por el que están
dispuestos a pagar y los servicios a recibir ya que los clientes del siglo XXI son más
conocedores e innovadores por lo que es necesario conocer sus tendencias y
expectativas para así brindarles servicios que los satisfagan a su medida y construirles
alojamientos turísticos capaces de compensar estas tendencias.
Los establecimientos de alojamiento presentan distintas variantes de clasificación
atendiendo a finalidad, ubicación y tamaño que se muestran en la tabla 2, las que
constituyen aspectos importantes para su diferenciación (OMT, 1998).
Tabla 2. Clasificación de las instalaciones de alojamiento turístico.
Clasificación

Comercial: (satisfacer necesidades de interesados en

negocios, profesionales, etc. y se ubican en ciudades de
Finalidad
interés cultural o gran desarrollo económico)

Turístico: (satisfacer al turista sus vacaciones)

Ciudad

Playa

Ubicación Montaña

Balnearios medicinales

Tránsito

Pequeños (hasta 75 habitaciones)

Tamaño
Medianos (hasta 300 habitaciones

19
 Grandes (hasta 1000 habitaciones)

Mega (más de 1000 habitaciones)

Fuente: Según OMT, 1998

El Manual de Instrucción programada de organización y gestión hotelera. CATAL,
plantea una tipología hotelera de acuerdo a la calidad del servicio y la diversidad de
prestaciones:
 Hotel de ciudad o de tránsito. (Importancia cultural, breve permanencia, la actividad
es constante todo el año, cuenta con salas de congreso)
 Hotel de vacaciones. (Estacionales, la actividad se limita al período vacacional,
contará con servicios colaterales deportivos y de diversión, es importante el servicio
de A+B)
 Hotel de cura: Generalmente cura termal, además del alojamiento y A+B.
 Hotel residence: Clientela de prolongada permanencia, por motivos de trabajo o
estudio (familiar). Cuenta con cocina propia, servicio de limpieza.
 Motel: Calidad estándar, no de lujo, tiene facilidades de estacionamiento, surge como
hotel de paso.
 Vilage turístico: Vasta área, con instalaciones deportivas especializadas.
También las instalaciones de alojamiento tienen otras clasificaciones, en Cuba presentan
distintas variantes de clasificación atendiendo a sus características esenciales. Según
los efectos de la NC 127: 2001 los tipos son: aparthotel, villa, motel y hotel, los que se
definen a continuación: el aparthotel es la entidad que presta el servicio en apartamentos
amueblados, cuenta con servicio sanitario privado, cocina debidamente equipada, con
servicio de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.
La villa es el establecimiento que presta el servicio de hospedaje y que puede estar
compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones, cabañas o bungaloes, casas
y/o apartamentos, con no más de tres niveles de altura y áreas de servicios comunes,
servicios de alimentos y bebidas y otros adicionales. El motel es un establecimiento que
cuenta con habitaciones amuebladas, generalmente ubicado fuera de las zonas urbanas,
cerca o junto a carreteras o autopistas, cuenta con estacionamiento para cada habitación
contiguo o próximo a ésta y servicio sanitario privado, pudiendo brindar o no algún
servicio de alimentos y bebidas.
20
Todos deben contar con dos áreas operativas fundamentales: alojamiento y servicio, que
se corresponden con "la producción" de cualquier tipo de empresa. Estas dos áreas son
las que se encuentran en contacto más directo con el cliente y representan la fuente de
ingresos o ventas que permiten al hotel su existencia y supervivencia (Luís, 2000).

Todos los establecimientos de acuerdo con sus requisitos físicos y la diversidad de

servicios que brindan, se clasifican en tipos y categorías. Los principales indicadores
empleados para categorizar a una instalación son: los metros cuadrados de las
habitaciones, el número de habitaciones con baño privado, el servicio de piscina, el
mobiliario y decoración, los materiales de construcción, la ornamentación y las
capacidades de la instalación en restauración y bebidas. Esta identificación se hace
mediante el uso de letras o siglas y cada categoría mediante un número determinado de
estrellas. Véase la tabla 3 de NC 127: 2001. Los servicios que se brindan por categoría
de cada tipo instalación se presentan en el Anexo 4.
Tabla 3. Identificación y categoría de los establecimientos de alojamiento turístico.

Tipo de alojamiento Sigla 1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

Hotel H X X X X X

Aparthotel HA X X X X X

Villa V X X X X X

Motel M X X X - -

Fuente: Adaptado de NC 127: 2001

1.2.4 Actividad de alojamiento. Área de Regiduría de Pisos.
Dentro de la hotelería, según plantea el Manual de Explotación Hotelera establecido para
la Compañía de Hoteles CUBANACAN, esta actividad comprende estructural y
funcionalmente todos los servicios de recepción, atención durante la estancia y
despedida del huésped en un establecimiento o instalación de alojamiento turístico.
A través de dichos servicios, es ejecutada la mayor parte de las operaciones vinculadas
a la permanencia de un cliente, resultando significativa la prioridad que estos poseen con
relación a otros servicios hoteleros, como son la gastronomía, la animación y la
recreación, teniendo en cuenta la responsabilidad que la instalación asume al tener
21
personas residiendo, pernoctando y con sus pertenencias (equipajes, ropas,
documentos, valores, artículos de uso personal) en el interior de la misma.
Conciernen, por tanto, al área de alojamiento, las siguientes funciones principales:
 Atención a la llegada y salida del huésped.
 Atención a las habitaciones y servicios durante la estancia del huésped en la
instalación.
 Atención a las áreas comunes y de tránsito (vestíbulo o lobby, pasillos, escaleras,
salas de estar, elevadores).
Los establecimientos hoteleros están compuesto por varias áreas o departamentos como
son: Recepción, Animación, Alimentos y Bebidas, Recursos Humanos, Economía,
Servicios Técnicos, Jardinería y Regiduría de Pisos, este último de acuerdo con Ulacia y
González (2008); Navarro (2006); Jiménez (2006) es el área más significativa dentro de
los establecimientos de alojamiento pues preparan el producto más importante que
vende el hotel: las habitaciones. Además este departamento es el que más ingresos
aporta a la economía del hotel, tanto directa como indirectamente, ya que es el punto de
partida para la venta del resto de los servicios del hotel.
Funciones y tareas de Regiduría de Pisos: (Milio, 2003; Navarro, 2006; Ulacia y
González, 2008)
 Limpieza de habitaciones, zonas interiores y comunes.
 Lavado, secado y planchado de la ropa de clientes y del hotel.
 Mantenimiento preventivo de las instalaciones del hotel.
 Cuadre de habitaciones con Recepción.
 Control de los arreglos de averías.
 Archivo de objetos olvidados por el cliente.
 Planificar los recursos humanos del departamento en general.
 Planificar las funciones y tareas del personal.
 Establecer las técnicas, los métodos y procedimientos más adecuados para llevar a
cabo el trabajo.
También se puede añadir que el departamento de Pisos se encuentra encuadrado dentro
de la Dirección de Alojamiento junto a los departamentos de Recepción, Conserjería y
Comunicaciones y a su vez se subdivide en las áreas de habitaciones, zonas nobles o
interiores y lavandería-lencería. Áreas que si bien pertenecen al mismo departamento
22
son completamente independientes entre ellas, aunque tienen un nexo común que es la
Gobernanta la cual es la persona designada por la dirección como máximo responsable
del departamento que supervisa, gestiona y coordina las actividades de las tres áreas a
su cargo. (Navarro, 2006; Jiménez, 2006).
El Departamento de Regiduría de Pisos es uno de los más importantes dentro de un
hotel y conforma con otros departamentos la estructura de un hotel y a su vez la mayoría
de los hoteles para poder subsistir ante la competencia y no caer en la quiebra por no
ser rentables han decidido formar parte de cadenas hoteleras para así tener gastos
compartidos y una mejora en su comercialización.
En el área de Pisos juega un papel primordial la camarera de Pisos, la cuál es la
encargada de realizar las labores de limpieza y acondicionamiento de las habitaciones,
trabajo este que requiere gran esfuerzo físico. Los mayores problemas en las
camareras de piso, provienen de las operaciones que requieren inclinarse y
agacharse para limpiar en lugares de difícil acceso, limpiar cuartos de baño, hacer la
cama, quitar el polvo de paredes y el mobiliario (Pamela, 2006). Como
consecuencia se pueden producir sobrecargas bruscas en zonas de la columna
vertebral y particularmente en la cervical. (Real, 2011)
1.3 La industria hotelera en Cuba. Actualidad y Perspectiva de desarrollo.
Con el objetivo de ampliar la capacidad de alojamiento y consolidar el posicionamiento
de Varadero en el mercado internacional, se desarrollan inversiones en establecimientos
hoteleros y una marina en la zona de reserva de la Península de Hicacos que se le
quiere incorporar una piscina, espacio para servicios técnicos, un hotel de 420
habitaciones y un atracadero para 1.200 embarcaciones de recreo. Asimismo se planea
la construcción de tiendas, una zona de restaurantes denominados Kike y Kcho,
condominios y un área destinada a artesanos, todo en una isla artificial (Álvarez, 2012a).
En el hotel Princesa del Mar se duplica la capacidad habitacional y se están rehabilitando
los hoteles Villa Cuba y Aguas Azules. (Caribbean News Digital, Noticias Digitales del
Caribe, citado en Álvarez, 2012a).
En Trinidad se construye el hotel Panseay hasta el año 2018 se prevé un programa de
desarrollo turístico que dotará a la provincia de Santi Spíritus de 3.000 habitaciones más,
se construirán 10 cabañas en la Finca María Dolores y se dará un impulso a las obras
previstas en el Valle de los Ingenios, donde se incluye la reconstrucción de cinco

23
haciendas con cerca de 60 habitaciones, proyecto que favorecerá el turismo de
naturaleza. En la ciudad de Santiago de Cuba en breve funcionará el hostal Amantes
especializado en atención a parejas y se trabaja en los hostales La Torre y El Abrazo,
unido a otra instalación en el poblado de El Cobre. En la provincia de Ciego de Ávila
específicamente en el hotel Tryp Cayo Coco emprendieron un trabajo para recuperar la
laguna ubicada debajo del lobby que provocaba incomodidad a los turistas y mejoraron
las condiciones ambientales. (Álvarez, 2012a).
La calidad y popularidad del producto turístico de Cuba es reconocida a nivel mundial,
prueba de ello es la gran cantidad de turoperadores y empresas extranjeras ligadas a
este servicio que se han interesado en invertir en el país. El país cuenta hoy con cinco
grupos empresariales: Habaguanex, Gaviota (fuera del ramo), Gran Caribe, Islazul y el
grupo Cubanacán. De ellos, en específico el grupo Cubanacán (Corporación de Turismo
y Comercio Internacional) fue constituido oficialmente el 5 de Agosto de 1987 con el
propósito de promover, comercializar y operar instalaciones hoteleras de diversas
modalidades y categorías en Cuba o en el extranjero. (Rodríguez, 2013)
Los destinos que opera se distribuyen en 15 lugares del país desde Pinar del Río hasta
Guantánamo y fuera de Cuba, en China. Su infraestructura para la operación esta
formada por: Hoteles, Villas y Cabañas, Restaurantes y Cafeterías, Tiendas, Villas de
Rehabilitación a las adicciones, Ópticas, Farmacias, Puntos de Buceo y Centros de
Calidad de Vida, Estética y Belleza (SPA.). Los productos/servicios que comercializa: Sol
y Playa, Ciudad y Cultura, Buceo, Bodas y Lunas de Miel, Eventos, Renovación de
votos, Salud y Calidad de Vida, Naturaleza, observación de aves, senderismo y otros. La
capacidad hotelera y distribución por tipo administración es: Administración Propia con
48 Hoteles y 7,501 Habitaciones, Incluye 4 Villas de Turismo y Salud, con 103
habitaciones; Administración Extranjera con 8 Hoteles y 2 838 Habitaciones y Mixtas con
14 Hoteles y 5,856 Habitaciones, Incluye 1 hotel en Shangai-China con 686
habitaciones. En los objetivos corporativos para el año 2012 se pretende elevar los
ingresos, obtener mayor arribo de clientes, ampliar la Planta Hotelera y Producto
Turístico en 16,195 habitaciones (Mayo 2012) 17,868 habitaciones (2015), mantener la
defensa y el control interno y potenciar la calidad y marcas comerciales (de sol y playa:
Brisas y Club Amigo, de ciudad: Cubanacán hoteles y hoteles E y naturaleza: hoteles
Horizontes). (Rodríguez, 2013)

24
Luego de hablar de las nuevas construcciones de alojamiento que se irán terminando a
lo largo de los años es necesario una vez terminada la obra y que se encuentren
funcionando brindarle a los clientes un servicio con calidad y excelencia para fidelizarlos
y solo lo podrá alcanzar a través de sus recursos humanos ya que al ser una empresa de
servicios los recursos humanos son los encargados de brindarles el servicio de forma
directa por lo que es inevitable plantear el papel que juegan los recursos humanos dentro
de los establecimientos de alojamiento turístico.
1.4 Los Recursos Humanos en las empresas hoteleras.
Hay que tomar el concepto de Relaciones Humanas, no en su sentido estricto de
Psicóloga Social aplicada a la empresa, sino en un sentido muy amplio que incluye toda
la problemática humana y laboral de la empresa. La empresa es precisamente esta difícil
conjunción de hombres y dinero, y los dos presentan una problemática, en un sentido,
muy similar: obtención del máximo rendimiento al mínimo costo, pero también, bajo otro
punto de vista, totalmente diferente, pues mientras que es relativamente fácil predecir el
comportamiento del dinero en un momento dado, es prácticamente imposible conocer de
antemano las innumerables formas que puede tomar el comportamiento humano en
cada situación concreta. (Rul-lán, 1996)
Pero, a pesar de que la mayoría de los empresarios suscribirían la idea de que la
problemática humana de la empresa es, por lo menos, tan importante como la
problemática económico-financiera de la misma, y de que así como la empresa no puede
funcionar sin dinero, tampoco puede funcionar bien sin hombres dedicados al trabajo; la
práctica empresarial de todos los países muestra lo extremadamente difícil que es
abordar eficazmente los problemas de personal de la empresa. (Rul-lán, 1996)
Los RRHH son las personas que integran, permanecen y participan en la organización,
sin importar cuál sea su nivel jerárquico o su tarea. Son el único recurso vivo y dinámico
de la organización y es el que decide el manejo de los demás. Las personas aportan a la
organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones,
etc., sin importar el cargo que ocupen. Así mismo las personas difieren de sí y
constituyen un recurso muy diversificado en virtud de las diferencias individuales de
personalidad, experiencia, motivación, etc. En realidad, la palabra recurso representa un
concepto muy estrecho para abarcar a las personas, puesto que más que un recurso,

25
ellas son participantes en la organización. Por tanto administrar personas es una tarea
que existe en todas las áreas y niveles de la organización (Arias, 1990).
En la actualidad los recursos humanos se han convertido en un factor determinante para
la industria turística ya que al hablar de turismo es hablar de servicios y, por tanto,
juegan un papel importante las personas, el factor humano, los recursos humanos o,
desde un punto de vista más descriptivo y acertado el valor intrínseco que representa
para las empresas y para los gobiernos, el capital humano (Peiró, 1996 citado en
Sancho, 2009).
El concepto ha pasado varias definiciones y acepciones como son: personal, recurso
humano, capital humano y más recientemente el talento humano por lo que es necesario
una breve definición de cada uno de ellos.
Los recursos humanos son las personas que trabajan en una organización también
llamado personal. (Gómez-Mejía et al., 2001).
De acuerdo con Marx (1973); citado en Cuesta (2010) el capital humano es la capacidad
de trabajo o fuerza de trabajo insertada en determinada organización laboral, en tanto
gastos de músculos y de energía nerviosa que se materializa en toda actividad laboral, y
que antes estuvo como potencial o esa capacidad de trabajo.
Talento humano es la facultad innata para realizar una tarea específica. (Davenport,
2000).
La mejora del sistema de prestación del servicio debe basarse en la involucración total
de los recursos humanos en la organización en la que trabajan. Una actitud positiva por
parte del empleado fomenta una percepción positiva de la experiencia turística por parte
del cliente. Por ello, es importante que las personas se sientan motivadas sabiendo que
forman parte del negocio en que trabajan. Además son un factor determinante en el
contexto de la industria turística, pues si su intervención es positiva, se logra la
satisfacción del cliente con respecto a su compra o, en caso contrario, disuadiendo al
cliente de repetir su experiencia. (Sancho, 2009).
Según Mahesh (1993); citado en Sancho (2009) en el sector servicios, más del 95% de
los contactos del cliente con la empresa se realizan a través de interacciones entre los
clientes y el personal de contacto también llamado personal de frontera, y son utilizados
por aquél para formarse un juicio de valor sobre la calidad de los servicios recibidos, casi
todas estas relaciones se producen sin que los responsables de la organización tomen

26
consciencia de ello ya que, en caso de que la experiencia haya sido negativa, éstos sólo
recibirán un cinco por ciento de las quejas.
Por lo que en la actualidad no es secreto para ningún directivo de ninguna organización
que el activo más importante con que cuenta para lograr los objetivos trazados es su
capital humano. (Cuesta, 1997, Chiavenato, 1988; citado en Sotolongo, 2007).
Actualmente no se puede hablar de recursos humanos sin hablar de Gestión de
Recursos Humanos, definido como una competencia distintiva de la organización que
supone la integración estratégica de las actividades, funciones y procesos de recursos
humanos de selección, formación, evaluación, promoción y compensación realizados
para atraer, desarrollar y mantener aquellos recursos humanos estratégicos que le
permitan alcanzar sus objetivos. (Batista, 1996; De Saá Pérez, 1999; citado en
Sotolongo, 2007). Esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una
gestión estratégica de los RH, son: la consideración de los RH como el recurso decisivo
en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la GRH
y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia
organizacional. (Cuesta, 2010).
De acuerdo con Sotolongo (2007) la misión del área funcional de Recursos Humanos es
llevar adelante una gestión que radique en la creación de intangibles como el talento, la
velocidad de acción, la mentalidad compartida, la calidad del liderazgo, la habilidad para
el aprendizaje y la organización sin fronteras. En cuanto a la organización sin fronteras,
la clave es transformar al hotel en una organización que aprende, que presta menos
atención a la categoría en la cual trabaja un empleado y mayor atención a las
habilidades mismas que él posee.
Comenzamos éste el epígrafe, y lo hubiéramos hecho también al iniciar cualquier otro
tema, señalando lo siguiente. Hay consenso entre destacados empresarios de éxito y
reconocidos estudiosos de la gestión empresarial, en que la ventaja competitiva básica
de las empresas a inicios de siglo XXI no radicará en los recursos naturales ni en
específico en los recursos energéticos, no radicará en los recursos financieros, y no
radicará ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a
inicios de siglo XXI radicará en el nivel de preparación y de gestión d los recursos
humanos. Este planteamiento lo explica esencialmente la tendencia de la globalización

27
del mercado y el enconamiento del cambio y de la inestabilidad ofrecida por la
turbulencia del entorno. (Cuesta, 1997).
Cuba ha logrado un alto nivel de preparación (calificación, competencia) de los recursos
humanos, pero en la gestión no está al mismo nivel (Chiavenato, I. 1988). A la Gestión
de Recursos Humanos compete todo las actividades que influyen o son influidos los
hombres relacionados con la empresa, por eso es función integral de la empresa no de
un departamento o de área específica (Chiavenato, I. 1988 citado en Rodríguez, 2013).
1.5 La gestión de recursos humanos y la planificación estratégica de los recursos
humanos.
En el pasado siglo XX ocurrieron cambios en los procesos productivos que
transformaron el contenido y el concepto del trabajo, la calidad y el papel del factor
humano, que trascienden hasta el presente (Morales, 2006 citado en Rodríguez, 2013).
Es necesario apuntar que la GRH2 es nueva, apenas diez años tienen los congresos
mundiales realizados (Washington, 1986; Buenos Aires, 1988; Sydney, 1990; Madrid,
1992; París, 1994; Hong Kong, 1996) donde se han ido perfilando el objeto y objetivos
actuales de la GRH, trascendiendo el objetivo de la clásica Dirección o Administración de
Personal.
Como puede apreciarse el esfuerzo humano es vital para el funcionamiento de cualquier
organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará, en caso contrario, se detendrá. Si se consideran mal dirigidos,
con escasos estímulos, poca motivación, el éxito es imposible. Por esto ha sido
necesario el análisis científico de las relaciones entre personas, cómo se vinculan y
articulan más eficazmente. (Cedeño, 2009)
De acuerdo con Machado (2011) desde el año 1911 se reconoce como el de la aparición
del primer enfoque científico de la administración, cuando Frederick Taylor comenzó a
observar al hombre, la ejecución de las tareas y la medición de las operaciones, como
vías para el incremento de la productividad; la administración se ha enriquecido en
métodos, conocimientos y técnicas que la han convertido en una ciencia; innumerables
escuelas y teorías se han desarrollado; se establecieron las funciones básicas en las
estructuras de las organizaciones, donde la de personal, como tendencia estaba
presente en la mayoría.

2
GRH: Gestión de Recursos Humanos
28
Por otra parte la Administración de Personal, se ha realizado desde los tiempos
inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la
manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando
ya no se consideraba un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa
Administración. Por lo que ahora, la Gestión de Recursos Humanos asume un gran
cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las
personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, estudios de
clima y motivación, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación
estratégica de RH y optimización de plantillas, auditoria, etc. (Cuesta, 2010).
La década de los ochenta (Díaz y Vázquez, 2005) marca el inicio de un período de
cambio en la función de personal que cristaliza en la actual Dirección de Recursos
Humanos (DRH). Estos cambios afectan tanto a la práctica en las empresas como a la
investigación, por lo que se plantea un cambio de paradigma. El impacto de las ciencias
de la conducta sitúa el conocimiento del comportamiento organizacional como
concepción básica de la conducta del trabajador. Se presenta como una disciplina
científica que analiza el comportamiento del individuo y grupos en las organizaciones de
cara a facilitar la dirección de dicho comportamiento. En este período, inicialmente
predomina un enfoque micro que se centra en el estudio de variables y procesos
individuales y grupales como actitudes, motivación, liderazgo, etc. No obstante, hacia
finales de esta década se evidencia una tendencia hacia la integración del punto de vista
macro en el estudio de la conducta organizacional.
En los años noventa la investigación sobre la conducta organizacional se caracteriza por
dos tendencias que tienden a confluir, por un lado el conocimiento de la conducta
organizacional y por otro, la preocupación por el análisis de la influencia del contexto y
de las nuevas formas de organización sobre el comportamiento de individuos y grupos. A
partir de esta década emerge una nueva perspectiva: la dirección estratégica de los
RRHH. Los cambios se producen en tres dimensiones:
1. Cambio de la concepción del personal, como inversión y no un costo.
2. Incorporación del punto de vista proactivo.
3. Aparición de la dirección estratégica de los RRHH.
Por otra parte; la concepción estratégica, está vinculada a la GRH por dos razones
fundamentales; primero, son los RHHH los encargados de concebir y aplicar las

29
estrategias a utilizar por las organizaciones; segundo, por ser la GRH una de las
unidades funcionales reconocidas de la gestión (Menguzzato y Renau, 1995; Kaplan y
Norton, 2001; Ronda, 2004).
El incremento de la producción y la lucha por los mercados ha provocado que las
empresas se vean obligadas a prestar atención, a aspectos que en tiempos atrás, no se
hubiera pensado que estuvieran en la filosofía de un empresario, dígase la calidad y los
recursos humanos, siendo común situar al recurso humano en el centro de la
administración moderna, por tanto, se han desarrollado modelos para la gestión efectiva
de este importante recurso, estos modelos han ido integrando un número creciente de
elementos que la hacen cada vez más compleja dentro de la organización en
correspondencia con la estrategia, presupuestos económicos y factores objetivos que
enfrentan las organizaciones. Por tanto, se hace imprescindible prever los factores que
influyen a corto y a largo plazo y que determinarán obtener en el futuro los resultados
esperados en cuanto a los recursos humanos, y eso solo es posible mediante un
proceso de planeación efectiva, como función principal para la aplicación del ciclo básico
de la dirección y la cual garantiza el resto de las funciones y procesos. (Machado, 2011).
La planeación de los recursos humanos (PRH) y de otras funciones de la organización,
son aspectos que también se han incorporado con fuerza en el ámbito empresarial,
como vías de lograr ventajas competitivas y prever todos los factores que favorecen o
entorpecen el cumplimiento de los objetivos principales de la organización y además los
obliga a preocuparse por el futuro y adaptación a los cambios del entorno, llegando a
tener su expresión más actual en la planeación estratégica. En la contemporaneidad, la
PRH se orienta no solo a lo cuantitativo, sino que reconoce y abarca la necesidad de
considerar las competencias humanas como variable que se planifica. (Machado, 2011).
De acuerdo con Sotolongo (2007) la planificación de recursos humanos se inserta
necesariamente en la planeación estratégica de los recursos humanos, derivación como
es lógico de la dirección estratégica de la empresa y la filosofía organizacional asumida.
1.5.1 Planificación estratégica de los Recursos Humanos en las empresas
hoteleras.
En los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución,
aprobados en el 6to Congreso de Partido, la política para el turismo se propone
Incrementar la competitividad de Cuba en los mercados, a partir, principalmente, de la

30
elevación de la calidad de los servicios y el logro de una adecuada coherencia en la
relación calidad/precio. En ello están inmersas las empresas hoteleras cubanas ya que
los clientes cada vez son más exigentes en calidad y precio, así como se incrementa la
oferta y alternativas de productos y servicios en el mundo globalizado; en este sentido
los trabajadores constituyen para las entidades hoteleras un recurso estratégico en el
logro de sus objetivos. En estos inestables escenarios que se gestan en la actualidad,
para mantenerse como una empresa hotelera de élite y de referencia mundial es
necesaria la articulación de una adecuada planeación estratégica de los recursos
humanos. Puesto que la misma conforma un proceso básico de la GRH. Es asumida
como aquella función que permite anticiparse y prever para conquistar el futuro. Se
caracteriza por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantías los
restantes procesos propios de RR.HH. En este contexto, la PRH constituye la variable
inicial mediante la cual los demás procesos de la GRH podrán propiciar la ventaja
competitiva, logrando un aumento de la calidad, la optimización de la productividad y la
existencia de una innovación permanente y progresiva (Bayón y García, 1992;
Chiavenato, 2001; Zayas, 2002 citado en Gómez, 2013).
De acuerdo con Gallegos (1996) está teniendo lugar un proceso de cambio en las
estructuras de las organizaciones en el contenido de las ocupaciones y sobre todo en los
planteamientos que afectan a la gestión. Las causas de esta nueva situación están dada
por la aparición de las nuevas tecnologías, configuración de productos hoteleros más
actuales, una demanda con otro tipo de necesidades, cambios culturales que afectan los
hábitos y costumbres hoteleras de muchos clientes. Por lo que, las organizaciones o
estructura del empleo en las empresas hoteleras deben ir evolucionando en los próximos
años. Bien es verdad que existen las presiones, reticencia a los cambios o las
situaciones propias de tensión que suceden en estos casos pero la empresa hotelera
necesita una política de personal dinámica pues cualquier improvisación puede repercutir
de forma muy negativa en la actividad y en los objetivos previstos por la dirección
Además resulta fundamental conocer en cada empresa qué puestos de trabajo son
necesarios y qué características tienen o deben tener cada uno de ellos, así como el
perfil del empleado que va a ocuparlos. No es posible ser competitivos con un número
inadecuado de empleados, porque una carencia impide satisfacer al cliente de forma
apropiada, y un exceso implica un sobrecoste de personal que carece de sentido. Esta

31
es la razón básica de que las empresas se planteen la necesidad de planificar sus
necesidades de personal. (Pardo y Luna, 2007 citado en fabelo, 2013).
De acuerdo con Chiavenato (2004) plantea que mediante la planeación estratégica de
recursos humanos se logra traducir los objetivos y estrategias corporativos en objetivos y
estrategias de recursos humanos. Por lo que la planeación estratégica de recursos
humanos debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Casi
siempre la primera busca la manera de integrar la función de recursos humanos en los
objetivos globales de la empresa de alojamiento turístico y a toda estrategia
organizacional determinada corresponde una planificación estratégica de RH,
perfectamente integrada e involucrada ya Administración de RH contribuye a alcanzar
los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, favorece e incentiva la consecución
de los objetivos individuales de los empleados por lo que se trata de alinear los talentos y
las competencias con las necesidades de la organización.
De acuerdo con Fernández (2010) plantea que actualmente están surgiendo una serie
de cambios en las funciones de los departamentos de recursos humanos de cualquier
instalación, en sus estructuras organizativas y por tanto en la planificación estratégica de
sus recursos humanos, este proceso está teniendo lugar mayormente en las empresas
de alojamiento turístico ya que tienen características diferentes a una empresa de
producción. Por lo que algunas de las tendencias son:
Análisis de la cadena de valor, tanto de la propia empresa turística como del cliente, y
además el provecho de que estas empresas obtengan el conocimiento que puedan
lograr de las necesidades de sus clientes reduciendo a la vez, sus costos fijos y, si es
posible, los variables. (Fernández, 2010).
La estacionalidad de la actividad turística obliga a otro tipo de estructura de plantilla que
incorpore personal fijo en una serie de actividades y personal a tiempo parcial o con otro
tipo de contratos más flexibles. (Fernández, 2010).
En el negocio turístico existen una serie de servicios, que tradicionalmente eran
ofrecidos por empleados de estas empresas, y que gracias a las nuevas tecnologías,
pueden ser obtenidos por el propio cliente en régimen de autoservicio. (Fernández,
2010).
Una vez analizado la importancia que juega la planificación estratégica de recursos
humanos es inevitable abordar esta temática en las entidades de alojamiento en Cuba

32
pues no pueden estar exentos a estas tendencias mundiales para mejorar su posición en
el mercado.
1.5.2 Planificación estratégica de los Recursos Humanos en las entidades de
alojamiento turístico en Cuba.
La planificación estratégica de RRHH es indispensable para cualquier empresa que
quiera alcanzar una posición reconocida en el mercado por lo que La República de Cuba
ha redactado una serie de normas, resoluciones y lineamientos relacionado con los
recursos humanos que contribuyan a la realización de la planificación estratégica de
RRHH en las empresas cubanas y fundamentalmente en las empresas de servicio para
el turismo.
Por lo que la República de Cuba ha elaborado, definido y redactado una familia de
normas (3000-3002) para lograr un Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano
entendido como el sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas,
responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que
permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa
con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un
desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo (NC
3000:2007).De acuerdo con la (NC 3001:2007) plantea que la adopción de este sistema
debe ser una decisión estratégica de la alta dirección de la organización, en su
implementación y aplicación, que incluye la búsqueda de soluciones a los problemas y la
toma de decisiones y entonces deberá identificar y aprobar las competencias distintivas
de la empresa, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de
los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales y elaborar su plantilla
de cargos jugando aquí un papel importante la planificación estratégica de recursos
humanos. También la alta dirección de cualquier empresa cubana deberá definir la
política de su gestión del capital humano en la que se exprese su forma de actuación
para llevar a cabo la gestión del mismo así como su integración con la estrategia de la
organización encargándose de esto la planificación estratégica de RRHH. (NC
3002:2007).
Además el Consejo de Estado de la República de Cuba, ha redactado otras resoluciones
referentes a los recursos humanos como es la Resolución No. 66:2009 para la
calificación ramal de ocupaciones de operarios, trabajadores de servicios y cargos

33
técnicos de la Rama del Turismo propuestos por el Ministerio de Turismo y se tiene en
cuenta el contenido de trabajo, grupos de escala de complejidad y requisitos de
conocimientos así como las funciones o tareas principales de los contenidos de trabajo
de cada cargo. (R 66:2009).
También en el IV Congreso del Partido Comunista de Cuba se aprobaron una serie de
Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución relacionados
con los distintos sectores de la economía pero la presente investigación tributa de forma
indirecta a los lineamientos 167 y 170 referentes a la política de empleo y salarios, así
como a los lineamientos 257 relacionados específicamente con la calidad de los
servicios turísticos para así cumplimentar con una adecuada planificación estratégica de
Recursos Humanos en los establecimientos de alojamiento turístico en Cuba.
Debido a la gran importancia que representa la planificación estratégica de los Recursos
Humanos en las empresas de alojamiento diferentes autores han creado procedimientos
para llevar a cabo eficientemente esta planificación.
1.6 Instrumentos metodológicos analizados para elaborar la planificación
estratégica de RR.HH. Análisis comparativo y selección de un procedimiento.
Para determinar el procedimiento de planificación estratégica de recursos humanos que
más se adecue a la instalación objeto de estudio es necesario hacerle un análisis a
varios de ellos y así poder hacer su selección.
La planeación estratégica de recursos humanos propuesto por Chiavenato (2004) (1)
consta de dos pasos el primero plantea los objetivos y estrategias corporativas y el
segundo los objetivos y estrategias de recursos humanos que a su vez este último paso
consta de tres etapas, la primera es evaluar los recursos humanos actuales, la segunda
prevenir las necesidades de recursos humanos y la tercera desarrollar e implementar
planes de recursos humanos y esta última posee dos sub-etapas corregir y evitar exceso
y falta de personal.
El Modelo de PRH de (Sikula, 1994 citado en Machado, 2011) (2) plantea una serie de
pasos dentro de los que se encuentran: definición de objetivos, planeación de la
organización, auditoría de los recursos humanos, pronósticos de los recursos humanos y
programas de acción de los recursos humanos.

34
(De Miguel Guzmán, 2006 citado por Machado, 2011) (3) propone un procedimiento
para la PRH. El cual consta de cuatro fases fundamentales: preparación,
contextualización, proyección, implantación y ajuste.
Procedimiento de planificación de recursos humanos (Martín I, 2005) (4).
La primera etapa del proceso de planificación de recursos humanos será la
determinación de las necesidades de personal por lo que habrá que llevar a cabo una
planificación de las necesidades cualitativas y cuantitativas. En base de estas
previsiones de las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal, se llevarán a
cabo nuevas planificaciones, así Claver, Gascó y Taverner, (1995) citado en Martín,
(2005), al hablar de la planificación de recursos humanos, hacen referencia no sólo a la
planificación de necesidades sino también a: planificación de los procesos de
reclutamiento y selección, planificación de la promoción, planificación de la formación y
planificación de los gastos de personal. (Cedeño 2009 citado en Herrera, 2012) (5). El
procedimiento para la planificación estratégica de recursos humanos está compuesto por
4 fases la primera es la Preparatoria y posee dos etapas, su etapa 1 es la familiarización
con los procesos y recursos humanos del hotel, la etapa 2 el establecimiento del
escenario futuro en el que se diagnostica la actividad de planificación de recursos
humanos del hotel. La fase 2 es la determinación de las necesidades de recursos
humanos y la etapa 3 el análisis y descripción de los cargos necesarios y/o existentes,
la 4 es la determinación de las competencias laborales y la etapa 5 es la previsión de las
necesidades de recursos humanos. La fase 3 es la ejecución y la 4 regulación y control.
(Ruíz, 2013) (6). El procedimiento consta de 4 fases y 11 pasos. Es compatible con el
modelo cubano para el diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrada de los
Recursos Humanos establecidos en la NC 3001: 2007, así en el Decreto Ley 252 (2007)
y en el Decreto 281 (2007). El procedimiento en una primera fase define el escenario
actual en el que se desarrolla la PERH en el hotel, luego analiza los factores de base en
la PERH en el hotel. Posteriormente se realiza la proyección de cantidad de RR.HH
óptimos en cantidad y cualidad. Por último se lleva a cabo la implantación y control de
las acciones de PERH planificadas.

35
Tabla 4. Taxonomía de procedimientos para la PRH.
Procedimiento
1 2 3 4 5 6
Criterio
Diagnóstico de la PRH X X X X X
Previsión de necesidades de personal X X X X X X
Ejecución de la PRH X X X
Determinar competencias de personal X X X X
Análisis de factores de base de PERH X
Control X X
Fuente: Elaborado por el autor.
De los procedimientos analizados con anterioridad se plantea que el más acorde con la
instalación objeto de estudio es el (6) ya que el mismo es el más completo en cuanto a
los pasos que a la autora le interesa medir, está concebido para hoteles que se
comercializan en diferentes modalidades, lo cual se ajusta a los hoteles de transito con
un entorno natural y categoría tres estrellas siendo estas las características de la entidad
objeto de estudio.
1.7 Conclusiones parciales del capitulo
1. El auge del turismo fomentó el hotel de grandes dimensiones, predominante en la
hotelería de muchos países. Sin embargo, en la actualidad se manifiesta
nuevamente un ascenso en la preferencia de ciertos segmentos por el pequeño
hotel, buscando una relación más cálida y personal.
2. El proceso de clasificación hotelera en Cuba es regido por La Norma Cubana
127:2001 que fue elaborada en el 2001 de ahí la necesidad de conocerla en
profundidad.
3. Los recursos humanos son un factor determinante en el contexto de la industria
turística, pues si su intervención es positiva, se logra la satisfacción del cliente con
respecto a su compra o, en caso contrario, disuadiendo al cliente de repetir su
experiencia.
4. Actualmente la planificación estratégica de recursos humanos es necesaria
llevarla a cabo en cualquier empresa que quiera alcanzar ventajas competitivas y
diferenciarse de su competencia.

36
5. Una vez analizados los procedimientos para la planificación estratégica de
recursos humanos se puede plantear que todos juegan un papel decisivo en la
gestión de recursos humanos pero el procedimiento seleccionado fue el de Ruíz
(2013).

37
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL ÁREA DE REGIDURÍA DE
PISOS DEL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA.
2.1 Introducción
Después de haber realizado la investigación bibliográfica relacionado con la planificación
estratégica en los establecimientos hoteleros se demuestra la gran importancia que
juega el mismo en los momentos contemporáneos por lo que representa una necesidad
el darle solución a la problemática planteada y solo se podrá lograr a través de la
realización del diagnóstico del estado actual de la planificación estratégica de los
recursos humanos para así detectar todos los problemas actuales que están afectando la
gestión de los RRHH en el área de Regiduría de Pisos siendo este el objetivo del
capítulo para luego buscar su solución en función de los problemas detectados.
Para el desarrollo de este capítulo se tuvieron presente una serie de métodos y técnicas
como son: la entrevista no estructurada, la observación directa y el criterio de experto
para validar el diagnóstico y la matriz DAFO como técnica de diagnóstico.
2.2 Procedimiento de diagnóstico de la planificación estratégica de Recursos
Humanos en el área de Regiduría de Pisos del Hotel Horizontes La Granjita.
El procedimiento de Ruíz (2013), está diseñado para la hotelería, específicamente para
el área de Regiduría de Pisos y propone analizar diversos aspectos del hotel como son:
la misión, la visión, el objeto social, y su ámbito en la GRH en el sector que se desarrolla.
Contando ya con esta información se continúa con un análisis de los problemas internos
y externos que existen en el hotel referidos a la PRH a través del conocimiento de sus
fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades, sentando así las
bases para utilizar los métodos adecuados para conocer su estado actual en cuanto a
esta actividad.
En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas,
entrevistas, tormentas de ideas y trabajo en grupo. Este análisis abarca toda el área de
Regiduría de Pisos evaluando cada situación y organizado a través de los sistemas
establecidos por el sistema de dirección y gestión empresarial cubano en
correspondencia con el Decreto – Ley 252/2007 y la información disponible. (Martínez
et al, 2002).

38
En el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta
principalmente el entorno general a través de sus diferentes dimensiones, son evaluadas
por el consejo de dirección las variables de cada dimensión, incluyendo aquellas de
mayor incidencia dentro de cada dimensión analizada, utilizando información
internacional, nacional y territorial. (Martínez et al, 2002)
El resultado final del diagnóstico estratégico constituye un paso importante en el proceso
de elaboración del plan estratégico de recursos humanos para el área de Regiduría de
Pisos.
2.2.1 Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico estratégico de la PERH
en el área de Regiduría de Pisos
El procedimiento propuesto por Ruíz (2013) consta de cuatro fases y once pasos con sus
correspondientes descripciones para su puesta en práctica, pero para realizar el
diagnóstico del estado actual de la PRH en el área de Regiduría de Pisos del hotel
Horizontes La Granjita, se realiza la aplicación de las dos primeras fases del
procedimiento, las cuales se observan en la siguiente figura 2.

Figura 2 Procedimiento para el diagnóstico sobre el estado actual de la PRH en el área de

Regiduría de Pisos. (Fuente: Ruíz, 2013)
A continuación se explica de forma detallada cada una de las fases y etapas que se
propone en el procedimiento para la planificación estratégica de los recursos humanos
para el área de Regiduría de Piso del hotel Horizontes La Granjita.
FASE I. Escenario actual en el que se desarrolla la PERH en el hotel Horizontes La
Granjita

39
Esta fase constituye un diagnóstico para el establecimiento, la misma tiene dos objetivos
fundamentales, el primero tributa a crea las condiciones para logar la familiarización con
la entidad, sus procesos, la gestión de recursos humanos, propiciar que el personal
necesario se involucre para su contribución a la ejecución de las restantes etapas del
procedimiento; por otra parte se pretende determinar la situación actual en la que se
desarrolla la PERH en el hotel objeto de estudio como se plantea en la Figura 3.

Paso 1. Creación de
un grupo
multidisciplinario y
especializado en
PERH
• Análisis interno y
• Selección y externo de la PERH
conformación del en el hotel. Análisis
grupo especializado DAFO
de diagnóstico de
PERH
• Definición de un Paso 2. Diagnóstico de
período de tiempo los procesos y
estimado para políticas de GRH
realizar el llevadas a cabo en el
diagnóstico hotel.

Figura 3. Paso específico para el desarrollo de la fase I del procedimiento para la PERH.
(Fuente: Ruíz, 2013)
Paso 1: creación de un grupo multidisciplinario y especializado en PERH
Para el desarrollo de este paso se realiza tres actividades fundamentales las cuales se
ejecutan a continuación.
Paso 1.1 Selección y conformación del grupo especializado de diagnóstico de
PERH
En esta primera etapa se precisa definir un grupo de trabajo que reúna determinados
requisitos para realizar un diagnóstico efectivo y útil. El grupo debe estar conformado de
manera obligatoria por los actores responsables de la determinación de las necesidades
de RR.HH y los formadores de estas necesidades en cada nivel. El grupo deberá estar
integrado, por expertos conocedores de la actividad de organización del trabajo y PERH.
Además es premisa de esta etapa contar con el apoyo y la activa participación de la
dirección y los trabajadores del hotel en general. Se incluye en este paso la asignación
40
de las responsabilidades para la aplicación del procedimiento, que transitan desde la
obtención, procesamiento y toma de decisiones pertinentes sobre las variables que
intervienen en la movilidad de los RR.HH, hasta el diseño y control del plan estratégico
de RR.HH. El equipo deberá capacitarse y/o actualizarse, como mínimo, en las técnicas
para desarrollar trabajos grupales y técnicas para desarrollar diagnósticos. En este paso
se debe logar el comprometimiento con la aplicación de procedimiento, incluye la
realización de reuniones, talleres, charlas y seminarios donde se exponga con claridad la
importancia del RH para el desarrollo del hotel y de la planificación como herramientas
para su obtención. Para ello se emplearan los denominados talleres de sensibilización,
donde se tratara de combinar la formación teórica con la propia aplicación del
procedimiento, a fin de continuar el trabajo de comprometimiento con este. Para ello se
utiliza el procedimiento del anexo 5.
Paso 1.2 Determinación de un periodo de tiempo estimado para realizar el
diagnostico cronograma de diagnóstico
En este paso es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del
diagnóstico, donde se reflejen la fecha en que se realizará el diagnóstico, en cada una
de las estructuras del hotel a diagnosticar la PERH.
Paso 2. Diagnóstico de los procesos y políticas de GRH llevadas a cabo en el hotel
Para que el diagnostico de PERH en hoteles sea efectivo es necesario recopilar y
analizar toda la información y datos relativos al medio natural, a los procesos, a su
estructura, a las regulaciones vigentes en este tipo de hotel, al alcance delas
operaciones en materias de planificación efectiva de RR.HH y a otro elementos
esenciales de la planeación de los recursos humanos en el tipo de hotel objeto de
estudio, dado que su objetivo es realizar un análisis situacional de esta actividad. Se
trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables,
con los resultados futuros de PERH del hotel en cuestión (Martinez et al.. 2002,
Montaño, 2004 y Cedeño,2009 .Para su desarrollo se pueden aplicar técnicas como
entrevistas, trabajo en grupo, análisis documental, cuyos resultados se encuentran
implícitos en este capítulo, lo que hace posible la obtención de datos apropiados que
permitan un conocimiento más realista de la situación actual del hotel, teniendo en
cuenta todos los factores internos y externos que influyen en su funcionamiento y
desarrollo, así como su proyección, considerando esta labor de gran importancia para la

41
obtención de los resultados deseados. Para ello se puede proponer el análisis DAFO a
partir de la determinación de las principales fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades que tiene el área en materia de RR.HH.
Paso 2.1 Análisis interno y externo de la PERH en el hotel. Análisis DAFO
En este paso se realiza un análisis de los problemas internos y externos que existen en
el área referidos a la PERH a través del conocimiento de sus fortalezas y debilidades,
amenazas y oportunidades, sentando así las bases para utilizar los métodos adecuados
para conocer el estado actual en cuanto a esta actividad y propiciar mejoras en los
procesos. En este paso se recomienda el uso de técnicas de recopilación de
información, como encuestas, entrevistas estructuradas, análisis documental y análisis
mediante diagramas de Pareto y de dispersión
Análisis interno de la PERH
Para realizar este análisis se recopila la información relacionada con la actividad de
PERH en el hotel y en los subsistemas que componen la PERH, lo cual hace posible la
identificación de todas las posibles fortalezas y debilidades que existen en esta actividad
y con el empleo de técnicas analíticas realizar el diagnóstico del estado de la planeación
de personal. Además se pueden emplear algunas técnicas de previsión para conocer las
características del ambiente organizacional del futuro como, opinión de expertos,
escenarios, correlación de tendencias, etc.
Con la información obtenida en el diagnostico se identifican los problemas o debilidades
internas y las principales fortalezas que potencian la PERH.
Análisis externo de la PERH
El análisis externo permite identificar las demandas del entorno en la actividad, que se
proyectan hacia el hotel en forma de oportunidades, hechos, situaciones o fenómenos
relacionados con la PERH que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir
sobre su ocurrencia en la actividad y que puedan favorecer al mismo si son
aprovechadas. Las amenazas son, hechos, situaciones o fenómenos que existen y
potenciales en el entorno y que están fuera de la voluntad del hotel para la correcta
planeación del personal y de todos los procesos que involucran una correcta PERH. Si
no se consideran inciden de manera negativa en el proceso y en la PERH del hotel. Los
aspectos contemplados anteriormente sintetizan la relación entre la PERH del hotel y su

42
entorno, donde se analizan los rasgos principales que se pueden derivar de esta relación
en un amplio sentido (Acebedo, 2002, Martínez et al., 2002 y Cedeño, 2009).
En este contexto es viable destacar dos niveles, macro entorno o entorno general como
el conjunto de factores o procesos nacionales, internacionales o globales que si bien no
inciden directamente en el funcionamiento, marcan pautas e influencias importantes en
la organización y su posterior desarrollo. El micro entorno o entorno competitivo es el
conjunto de organizaciones y factores específicos que inciden de forma directa en el
funcionamiento de la actividad de planeación
FASE II. Factores de base en la PERH en el hotel
En esta etapa se necesita conocer aspectos generales del hotel, para realizar un análisis
de la situación estratégica del mismo y vincularla a los procesos de PERH. Esto exige en
primer lugar realizar un estudio complejo de los factores que se vinculan en la figura
cuatro.
El estudio de estos factores tienen que basarse en la realidad actual, pero debe incluir
inmediatamente la evolución previsible a corto, mediano y largo plazo. Para ello se hace
necesario en primer lugar realizar una caracterización del establecimiento de alojamiento
turístico, en cuanto a su tipología, categoría capacidad, forma de gestión y modalidad del
producto turístico que ofrece, para con ello establecer las bases de cómo se deben
desarrollar los procedimientos de planeación.

Figura 4. Factores a tener en cuenta para la ejecución para la fase II del procedimiento
para la PERH. (Fuente: Ruíz, 2013)
Paso 3. Caracterización general del hotel y flujo de RR.HH en el área de Regiduría
de Pisos.
Esta caracterización permite que el equipo de trabajo cuente con la información general
del hotel y el área objeto de estudio, del área de recursos humanos, información

43
relacionada con datos estadísticos sobre la ocupación en las diferentes temporadas,
principales mercados, niveles de ingresos, características constructivas, ratios de
trabajadores, fluctuación laboral, entre otros indicadores. También se recomienda
realizar una caracterización del personal que trabaja en el hotel. Se deben tener en
cuenta las características propias del hotel que influyen en el grado de contribución de la
PERH, tales como las características de la fuerza de trabajo, misión, visión, objetivos,
presupuesto disponible.
Es importante también, determinar y evaluar los factores condicionantes de las
necesidades de personal ya sea por evolución normal de la plantilla o por decisiones
estratégicas, para después ejecutar la explotación de las fuentes de información (trabajo
con expertos) y de los modelos de planeación (Estimación analítica, Extrapolación,
Delphi, Indexación). Además se pretende en esta etapa, conocer las opiniones de los
directores, jefes de recursos humanos, dirigentes sindicales y trabajadores en relación
con los principales procesos de la alineación de las actividades claves o procesos de
recursos humanos y la relación de esta con los objetivos generales y resultados
productivos empresariales, comprobar la influencia de los sistemas de pago y
estimulación en los resultados del hotel, así como la situación del clima laboral.
Paso 4. Determinación de los objetivos de RR.HH en función de los objetivos
estratégicos del hotel.
En este paso se hace necesario alinear los objetivos estratégicos de RR.HH con los
objetivos del hotel. Es importante gestionar los recursos humanos del hotel de forma
estratégica integrada con la estrategia empresarial para de esta forma contribuir al
aumento de la productividad del trabajo. Cuando el área de recursos humanos es
considerada tanto en la formulación como en la implantación de la estrategia, se alcanza
la plena integración en el proceso de planificación estratégica. En este caso, los
directivos de recursos humanos operan desde la perspectiva de la organización en su
conjunto, estando sus consideraciones y proposiciones al mismo nivel que las del resto
de los directivos del hotel. Es en este estadio donde los recursos humanos adquieren
mayor incidencia en el largo plazo. (Cartaya, 2006)
Paso 5. Análisis de profesiogramas para cada cargo.

44
El escenario previsto, determina la previsión de los cambios tecnológicos esperados, las
nuevas profesiones y oficios que aparecerán o desaparezcan, así como el crecimiento,
mantenimiento o reducción de los puestos de trabajo en cada temporada del hotel.
En este paso se hace necesario también hacer una descripción de los sistemas de
trabajo existentes y de esta forma definir los sistemas, procedimientos y normativas de
trabajo que existen en el hotel, además de las regulaciones que deban cumplirse en
correspondencia con la marca hotelera en cuestión y los organismos nacionales o
internacionales que la gestionan, además de su vínculo con las normas cubanas
actuales dictadas por la dirección del país. El análisis y descripción de los
profesiogramas de cada cargo, en caso de existir, se deben analizar las previsiones
futuras, las nuevas competencias que se deben incorpora. Si no se encuentran
elaborados, se construirán mediante el procedimiento planteado por De Miguel y
Sánchez (2004), en el Anexo 6.
2.2.2 Aplicación de técnicas para la ejecución del diagnóstico
Con relación a las técnicas analíticas para determinar las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades, es necesario señalar algunas cuestiones metodológicas por
ser de gran utilidad para el análisis, tanto interno como externo, el empleo de la matriz
DAFO (Koontz y Weihrich, 1995 y Martínez, 2001).
Para realizar un completo análisis de la PERH en el área de Regiduría de Pisos, el
instrumento más común que se emplea es el llamado Análisis DAFO. Esta matriz permite
identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa así como las
Amenazas y Oportunidades que ofrece al área en el que desarrolla su actividad de PRH.
Martínez (2001) y Cedeño (2009) plantean que en los procesos de elaboración de
diagnósticos de RRHH en las entidades hoteleras cubanas, el estudio del entorno
general y competitivo confronta dos grandes dificultades: no existe hábito de su análisis
(mercado laboral) y están muy poco desarrolladas las habilidades para analizar el
entorno, además tampoco existe una cultura a nivel del sistema gubernamental en
cuanto a la información para un mejor conocimiento del mercado laboral por parte de los
hoteles.

45
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico del estado actual de la
planificación estratégica de los recursos humanos en el área de Regiduría de
Pisos del Hotel Horizontes La Granjita.
Una vez analizados los pasos para la realización del diagnóstico propuesto por Ruiz,
2013 se procede a su ejecución práctica en el área de Regiduría de Pisos del Hotel
Horizontes La Granjita.
FASE I: Escenario actual en el que se desarrolla la PERH en el hotel.
Paso 1. Creación de un grupo multidisciplinario y especializado en PERH.
Para la formación del grupo de diagnóstico se seleccionó un grupo de trabajo compuesto
por los siguientes expertos.
Paso 1.1 Selección y conformación del grupo especializado de diagnóstico de
PERH
Para la selección del grupo de expertos primeramente se realizó una entrevista individual
con cada posible candidato donde cada cual manifestó su compromiso con el trabajo.
Para la determinación de la cantidad de expertos necesarios para la formación del grupo
se estableció un nivel de confianza del 99%, una proporción estimada de error del 1%,
un nivel de precisión de ±10% y una constante estimada K igual a 6,6564, obteniéndose
como resultado que se deben emplear siete expertos. A partir de esta determinación se
seleccionaron los miembros de dicho equipo (Ver Anexo 5), quedando conformado el
mismo como se muestra en la tabla 5.
Tabla 5 Grupo de expertos seleccionados. Fuente: Elaborado por el autor
Años de
No Nombre (s) y Apellidos Cargo u Ocupación
experiencia
1 Belkis Silabaría Machado Directora de Capital Humano 8
2 Alexeys Garcia Gómez Jefe de Recepción 11
Técnico A en Servicio de
3 Yudiksy Gonzales Denis 11
Alojamiento (Jefe de Brigada)
Subdirector de Gestión del hotel
4 Alexander Romero Alfonso 14
Horizontes La Granjita
Técnico “A“ en Gestión de los
5 Yanet Rodríguez Carmona 17
RRHH
Ariel Perez Espinosa Técnico A en Alimentos y Bebidas
6 15
( Jefe de Brigada )
Técnico A en Servicio de
7 Maria Ileana Morilla Fernández 12
Alojamiento (Jefe de Brigada)

Paso 1.2 Determinación de un período de tiempo estimado para realizar el

diagnóstico.

46
Para ello se definieron actividades con su correspondiente fecha de inicio y terminación
como se muestra en el Anexo 7.
Paso 2. Diagnóstico de los procesos y políticas de GRH llevadas a cabo en el hotel
Paso 2.1 Análisis interno y externo de la PERH en el hotel. Análisis DAFO
Análisis Interno de la PERH
Con el objetivo de desarrollar al análisis interno de la actividad de PERH en el área de
Regiduría de Pisos es necesario la recopilación y el análisis de la información por cada
subsistema establecido, lo que permite aprovechar la valiosa información disponible.
Para ello se empleó, fundamentalmente la técnica de tormenta de ideas.
 Subsistema de Dirección
El área de regiduría de pisos es dirigido por un Técnico A en Servicios de Alojamiento
(jefe de brigada), quien se subordina al Ama de Llaves general de la empresa y
directamente al Subdirector del hotel “Horizontes La Granjita” (ver anexo 8), y forma
parte del Consejo de Dirección del mismo. El Técnico A en Servicios de Alojamiento (jefe
de brigada). Cumple las mismas funciones que la Ama de Llaves, según establece el
Manual de explotación Hotelera: Planificar, organizar, dirigir y controlar todo el trabajo, a
través del personal asignado a las actividades relacionadas con la higiene, limpieza,
acondicionamiento, confort de las habitaciones y áreas del Hotel, además de contribuir
con la planificación de los RR.HH de su área. Según la plantilla aprobada no existe el
puesto de supervisora por lo que se incrementa el contenido de trabajo del Técnico A en
Servicios de Alojamiento.
 Gestión de Recursos Humanos
La dirección de área de Regiduría de Pisos en conjunto con el departamento de recursos
humanos del hotel elabora el presupuesto de recursos humanos apoyándose en la
plantilla actualmente establecida y controla sistemáticamente su comportamiento.
Además controla la asistencia y puntualidad de los trabajadores. Existe una política
adecuada de selección, promoción y capacitación que es orientada y controlada por el
departamento de recursos humanos. Se lleva a cabo un proceso de planificación de
RR.HH de forma operativa para la determinación de las necesidades de aprendizaje del
personal, precisando las acciones formativas a desarrollar en coordinación con la
especialista de capacitación del hotel, la cual realiza las coordinaciones
correspondientes en instituciones para desarrollar cursos, seminarios y otras acciones

47
formativas, pero en ocasiones no se concreta la demanda de las diferentes formas de
capacitación por parte de las instituciones implicadas. También el departamento de
recursos humano ha trabajado en los estudios de organización del trabajo en el área con
el objetivo de obtener las normas de servicio de las camareras de habitaciones
adecuadas a las condiciones de trabajo actuales y características del hotel, tales
estudios no se han puesto en práctica aún.
Análisis externo de la PERH
El análisis externo de la PERH en el área de Regiduría de Pisos se realiza empleando
técnicas de trabajo grupal como la tormenta de ideas, donde se efectuó un análisis de
las características del entorno general y del entorno competitivo, determinando los
elementos cambiantes que pueden influir negativa o positivamente en el logro de sus
objetivos.
Análisis del entorno general o macro entorno de la PERH en el área de Regiduría
de Pisos del Hotel Horizontes La Granjita.
Para efectuar este análisis se determinaron los factores del entorno que ejercen
influencia significativa sobre la actividad de PERH en el área de Regiduría de Pisos,
considerando sus características propias y las del territorio donde se encuentra ubicado,
así como los servicios que presta y el mercado al que se dirige, con vistas a lograr la
identificación de las oportunidades y amenazas principales de PERH en el área de
Regiduría de Pisos, para ello se utilizó básicamente información nacional y territorial.
 Entorno Económico
La economía cubana está atravesando profundos y complejos cambios con la
aprobación y puesta en práctica de los nuevos Lineamientos de la Política Económica y
Social del Partido y la Revolución, para de esta manera actualizar el modelo económico
cubano. La nueva estructura económica de Cuba plantea entre otras, la elevación de la
calidad de los servicios en el turismo siendo una de las vías para lograrlo una adecuada
Planificación Estratégica de Recursos Humanos ya que en estos momentos el capital
humano es un factor indispensable en las organizaciones por lo que el Departamento de
Regiduría de Pisos debe invertir tiempo y dinero en sus recursos humanos ya que el
mismo es un departamento clave de resultados dentro de un hotel y debe poseer un
equipo con las competencias necesarias para brindar servicios de calidad y lograr la
satisfacción de sus clientes.

48
  Entorno Político
En el entorno político se destaca el papel del sistema político cubano, que junto al PCC,
la UJC, las organizaciones de masas, el pueblo y cada uno de los cuadros y
trabajadores, encaminan los esfuerzos para fortalecer una conciencia cimentada en
profundas convicciones y normas de conducta, en la honradez y dignidad humana,
buscando las formas apropiadas en correspondencia con las características específicas
de esta compleja actividad económica, medioambiental, social y humana.
 Entorno Social
El entorno social se caracteriza por el alto nivel de escolaridad, educacional-cultural de la
población cubana, cero analfabetismo, elevados niveles de salud y esperanza de vida,
bajos índices de mortalidad infantil, orden público, estabilidad social y política, sin
terrorismo, ni tráfico de drogas. Dicho contexto también se caracteriza por la soberanía,
rigurosidad en el cumplimiento de los compromisos, amplia apertura de la economía y
garantías legales. En este marco se gesta y desarrolla la batalla de ideas para hacer de
Cuba un país preparado con altos niveles educacionales.
La política cultural-educacional está orientada también a elevar el nivel de la población
con respecto a la actividad turística y en función de esto se ocupa del aprendizaje por los
cuadros y trabajadores de la experiencia extranjera, la orientación de niños y jóvenes, no
solo con fines vocacionales sino como preparación para vivir en una Cuba socialista que
es destino turístico de un mundo capitalista, el aspecto de la cultura nacional, su
desarrollo y la vinculación del turismo con ella.
En la batalla político-ideológica por hacer de la Isla un destino turístico como parte del
proyecto socialista, adquiere vital importancia la formación y desarrollo de los recursos
humanos donde juega un importante papel la PERH, pues el único elemento de calidad y
competitividad que cada vez más establece una diferencia es el capital humano.
 Entorno Tecnológico
En el ámbito tecnológico se observa la introducción y empleo de las nuevas tecnologías
de la información y las comunicaciones por lo que para desarrollar el turismo conlleva el
conocimiento y la aplicación de modernas teorías de dirección y gestión empresarial
basados en las nuevas tecnologías para propiciar un trabajo más rápido y eficiente de
sus RR.HH.

49
Análisis del entorno competitivo o micro entorno de la PERH del área de Regiduría
de Pisos del Hotel Horizontes La Granjita.
En la realización del análisis del micro entorno se trabajó sobre el modelo de las cinco
fuerzas de la competencia de Porter (1985), teniendo en cuenta la adaptabilidad del
mismo en las condiciones concretas de la instalación objeto de estudio. Para este
análisis se utilizó la entrevista individual y análisis de documentos apoyándose en los
estados financieros e informes comerciales del hotel Horizontes La Granjita.
Clientes
A partir de un análisis realizado de los arribos de clientes a la entidad los años 2013 y
principios del 2014, se determinaron como los principales mercados para el hotel:
Francia, Alemania, Holanda, Inglaterra y el Mercado Interno (cubanos residentes en
Cuba), el cual está alcanzando un significativo protagonismo en este aspecto como se
muestra en la figura 5.

Figura 5. Principales mercados del hotel. Fuente: Elaborado por la autora.

Los clientes viajan buscando generalmente las temperaturas cálidas de Cuba, la
diferenciación de los precios, además de otros atributos con que cuenta el producto
turístico comercializado en relación a otros destinos internacionales.
 Competidores reales
En el destino existen otros hoteles que constituyen competidores ya que se posicionan
en el mercado con la misma modalidad, con productos similares y operan con los
mismos segmentos de mercado, además algunos tienen mayor tiempo de explotación.
Entre los competidores están el Hotel Horizontes Los Caneyes, el Hotel América todos
perteneciendo a la misma empresa, además de las casa de renta (Hostales)
Definición de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades como resultado
del análisis interno y externo de la PERH en el hotel
50
En este punto se pretende realizar un análisis interno de la PERH desarrollado por el
departamento de RR.HH para el área de Regiduría de Pisos por lo que se identificarán
las fortalezas y las debilidades principales de la planificación.
A partir de la realización de técnicas de grupos como la tormenta de ideas, la entrevista y
la participación de técnicos, especialistas y dirigentes de las diferentes áreas se
identificaron las principales debilidades que deben tratar de minimizar y fortalezas que se
deben aprovechar al máximo como son:
Debilidades:
1. La plantilla mínima establecida es sólo de tres camareras de habitaciones para
temporada baja, lo cual es insuficiente.
2. Existe poco dominio del idioma francés por parte de los trabajadores, así como
los directivos, siendo este el mercado de mayor afluencia a la instalación.
3. No existe supervisora de área.
4. No están definidos profesiogramas ni perfiles de competencia para el área de
Regiduría de Pisos, sólo se trabaja por los calificadores de cargos.
5. No existencia de un office o local de camarera cercano a cada puesto de trabajo.
6. La norma de servicio de la camarera no se ajusta a las condiciones de trabajo
actuales y las características del hotel, no poniéndose en práctica los estudios de
organización del trabajo realizados.
Fortalezas
1. Se cuenta con recursos humanos comprometidos con su organización, con alto
sentido de pertenencia, preparada y calificada de acuerdo al puesto que ocupa
Reconocimiento social de trabajadores destacados del área de Regiduría de
Pisos.
2. Personal con vasta experiencia en el servicio de habitaciones, capaz de accionar
rápidamente a los cambios que puedan ocurrir en el servicio aportando más
calidad y eficiencia al mismo; posee la calificación formal.
3. Existe un clima laboral satisfactorio.
El análisis externo se realizó a partir de diferentes sesiones de trabajo en grupo con
algunos directivos y los principales especialistas, lo que permitió determinar las
principales amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre la PERH en el área
de Regiduría de Pisos del Hotel Horizontes La Granjita.

51
Amenazas
1. El nivel escolar exigido en los nomencladores de cargos para algunos puestos es
superior a las necesidades del cargo a desempeñar.
2. Ausencia de un plan estratégico de los RR.HH para el área de Regiduría de Pisos
que permita la toma de decisiones pertinente.
3. Limitaciones financieras para la materialización de las medidas relacionadas con
la seguridad y salud de los trabajadores del área.
4. Planta habitacional en malas condiciones.
5. Bajo presupuesto para la reposición de lencería.
6. Problemas de contratos con empresas de terceros (Unicornio, Emprestur) lo
que afecta en gran medida la calidad del servicio.
7. El crecimiento y posicionamiento en el mercado de los hostales constituye una
fuerte competencia en el territorio.
Oportunidades
1. Perspectivas de desarrollo turístico en el destino, lo que crea expectativas en las
personas del mercado laboral.
2. La política de Lineamientos aplicada ha permitido que exista una mayor idoneidad
del personal que ha permanecido en su puesto de trabajo.
3. Sector priorizado de la economía.
4. Existencia de centros de formación y desarrollo de los RR.HH en el territorio, para
brindar la calificación necesaria de acuerdo a los distintos puestos de trabajo que
demande el hotel (Escuelas de Hotelería y Turismo y Centros de Educación
Superior).
Análisis DAFO del estado actual de la PERH en el área de Regiduría de Pisos del
Hotel Horizontes la Granjita.
El análisis del estado actual de la PERH, se refleja en la figura 6 después de identificar
todos los factores que inciden tanto de manera positiva como negativa y que necesitan
ser procesados. Para ello, se emplearon técnicas analíticas para conocer cómo se ubica
la actividad planificación estratégica de RR.HH en el área. Se asume que la matriz
DAFO, es una potente herramienta para el análisis de las situaciones y contribuye
significativamente en la mejora de la PERH. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, presentadas anteriormente de acuerdo a la evaluación realizada por el grupo

52
de diagnóstico, se le otorgó una puntuación de 1 a 5, para medir el impacto de estas en
el hotel. (Ver Anexo 9).
Una vez realizado el análisis DAFO se obtuvieron resultados concretos para el área de
Regiduría de Pisos por lo que se puede plantear que el proceso de PERH se encuentra
en un estado pobre, donde la estrategia que se debe seguir es (Maxi-Mini) lo que quiere
decir que se deben maximizar las fortalezas que poseen y por tanto minimizar las
amenazas. Se debe invertir tiempo e interés en fomentar un mejor desarrollo de la PERH
en el área de Regiduría de Pisos para contar con profesionalidad de sus RR.HH y
aumentar el aprovechamiento de las Oportunidades que existan en el mercado de
RR.HH. Cabe resaltar que esta actividad no se encuentra en un estado nulo sino más
bien pobre ya que se planifican sus RR.HH de forma operativa y no de manera
estratégica y por ende necesitan diseñar acciones encaminadas a realizar una
planificación de sus RR.HH para así elaborar un plan estratégico de RR.HH que potencie
la toma de decisiones efectiva.

Figura 6. Estado actual de la planificación estratégica de recursos humanos en el área de

Regiduría de Pisos del Hotel Horizontes La Granjita. (Fuente: Elaborado por el autor)
Fase II. Factores de base en la PERH en el hotel
Paso 3. Caracterización general del hotel y flujo de RR.HH en el área de Pisos.
Caracterización del hotel Horizontes La Granjita
La empresa Los Caneyes del Grupo Empresarial Cubanacán surgió como un complejo
hotelero en abril del 2011, desde el punto de vista funcional está compuesta por la
Dirección General y bajo su subordinación las direcciones de Contabilidad, Capital
Humano, Comercial, Departamento de Compras, Departamento de Servicios Técnicos,
Grupo de Defensa, Seguridad y Protección, estas áreas representan la actividad de
53
apoyo; y Recepción Hotelera, Regiduría de pisos, Cocina y Servicios de Alimentos y
Bebidas, representa las áreas operacionales donde se realiza la actividad clave. En cada
uno de los hoteles existe una representación administrativa de los departamentos. Cada
departamento tiene su jefe de área, se subordinan a la Dirección General, que se
representa en el organigrama de la estructura organizativa de dirección de la Empresa
Los Caneyes que se muestra en la Figura 7.

Figura 7. Organigrama de la estructura organizativa de dirección de la empresa

Hotel Los Caneyes. Fuente: Tomado de la Web de la empresa
En sus principales instalaciones de alojamiento turístico se encuentra el hotel Horizontes
La Granjita, a continuación se resumen las principales características del mismo.
El hotel Horizontes La Granjita se encuentra situado a sólo 5 Km. del aeropuerto “Abel
Santamaría” de Santa Clara, en Carretera de Malezas, km. 21½, se encuentra ubicado el
Hotel Horizontes La Granjita. Enclavado en un ambiente campestre y natural este hotel
se caracteriza por el trato familiar de sus trabajadores y la tranquilidad que propicia estar
en contacto con la naturaleza, convirtiéndose en una oferta especial para familias y
amigos amantes de la misma.
Es una instalación pequeña categoría 3 estrellas que se caracteriza por recibir turismo
internacional, fundamentalmente en grupos de tránsito, procedente de Alemania,
Francia, Holanda, Inglaterra y Suiza. El promedio de estancia por turista es,
aproximadamente, de 1,7 días. Debido a esto los principales ingresos en la instalación
se dan por concepto de restauración.

54
La trayectoria del hotel Horizontes La Granjita se caracteriza a continuación: Año 1965 –
1991: Casa de Descanso y Protocolo del Partido Comunista de Cuba.
8 de Agosto de 1991: Comienza a operar con la Cadena de Hoteles Cubanacán, y tiene
como principal cliente a Cubanacán Viajes con el segmento de turismo de recorrido
fundamentalmente (24 habitaciones).
Año 1995: Comienzo del Proceso Inversionista con la construcción de nuevas
Habitaciones hasta completar (75)
. Año 1999: Comienzo de la Segunda Fase del Proceso Inversionista, que incluye nuevo
restaurante, recepción y lobby-bar y piscina.
Año 2003: Ampliación de la capacidad habitacional con la construcción de tres
habitaciones entre ellas una Júnior Suite y la reparación capital de tres ya existentes que
respondían a estándares anteriores. Proyección a Largo Plazo: Crecer hasta 150
habitaciones.
Desde el mes de abril del 2011 el hotel pasó a ser parte de la empresa Hotel Los
Caneyes perteneciente al Grupo Cubanacán. A raíz de esto desde finales del pasado
año la entidad se encuentra en un proceso de cambio de marca de Cubanacán a
Horizontes, provocando un aumento de los estándares de calidad en los servicios y
siendo necesaria por tanto una reestructuración de los mismos.
El producto turístico que se oferta en el Hotel Horizontes La Granjita se distingue en
diferentes atributos, tales como: descanso, naturaleza, tranquilidad. Estos atributos se
perciben por la combinación de los servicios que ofrece la instalación (Alojamiento,
Restauración y Recreación) en su entorno. En correspondencia con la categoría del
Hotel Horizontes La Granjita se ofrecen los servicios siguientes:
Servicio de Alojamiento: para el alojamiento de los turistas de acuerdo a la categoría del
hotel este servicio debe cumplir con los requisitos que expone la Norma Cubana
127:2001 (ver Anexo 10). El hotel cuentan con 73 habitaciones (por su capacidad se
clasifica como pequeño), de ellas 4 sencillas (1 persona), 63 estándar dobles (2
personas) de ellas una para minusválidos, 5 triples (3 personas) y una júnior suite (2
personas), todo esto es un confort que incluye baño privado, TV satélite con cuatro
canales por cable (películas, animados, deporte y noticias). Todos estos servicios están
incluidos dentro del precio de la habitación.

55
Las habitaciones en el hotel Horizontes La Granjita difieren en su tipo y en dependencia
de ello es el precio el cual se puede clasificar como medio, el mismo puede variar en
relación con la vía por la que fue reservada y por la temporada vigente, ya sea para
temporada alta o temporada baja. Por otra parte a los clientes a su llegada al hotel se le
hace el check-in o entrada inmediatamente si existe disponibilidad, de no haberla se le
llenan los trámites y se solicitará esperar un tiempo no mayor de las 4.00 p.m. y hacen
su salida o check-out a las 12.00 p.m.
Servicio de Alimentos y Bebidas: Para ofrecer este servicio el hotel cuenta con el
snackbar “Los Naranjos” que ofrece tragos típicos cubanos y comida ligera, el
restaurante “La Arboleda”, que cuenta con 250 plazas y ofrece almuerzos campestres, y
el restaurante “El Palmar”, con capacidad para 174 comensales, que ofrece exquisitos
platos de comida criolla e internacional, ambos ofreciendo un servicio buffet.
Otros servicios: servicio de Tiendas con una tienda perteneciente a “Tiendas Caracol”
que ofertan variados productos, y un punto de venta de Casa de las Américas, con
artesanía cubana, postales, libros, suvenir entre otros productos. Paseos a Caballos.
Servicios de asistencia médica primaria permanentes. Servicio telefónico nacional e
internacional, Servicio Cibercafé. Alquiler de autos a solicitud a través de Cubataxis.
Cambio de moneda. Caja de Seguridad.
Caracterización de los Recursos Humanos del hotel objeto de estudio.
El Hotel Horizontes La Granjita cuenta con un total de 62 trabajadores contratados de
forma indeterminada con carácter permanente, aprobados a partir del ajuste de plantillas
de cargos y el consecuente proceso de disponibilidad laboral efectuado en abril 2011,
cumpliendo estrictamente con las cantidades necesarias de plazas para la prestación de
los servicios en la etapa de baja turística y que se tengan en cuenta los porcentajes de
plazas establecidos para los órganos de regulación y control (7%) y órganos de servicios
y apoyo (13%). De dicha plantilla se encuentra cubierta al 98.39 %. Del total de
trabajadores 11 son mujeres, desglosados por categoría ocupacional. Del total de
trabajadores, 39 de servicio representa el mayor por ciento del total.
De manera general se cuenta con recursos humanos comprometidos con su
organización, con alto sentido de pertenencia, preparada y calificada de acuerdo al
puesto que ocupa.

56
Personal y características del área de Recursos Humanos y del área de regiduría
de pisos del hotel objeto de estudio.
La política del área de RR.HH está encaminada a formar actitudes, aptitudes de servicio
y calidad en los RR.HH, dentro de un ambiente laboral de valores, profesionalidad,
motivación y compromiso, permitiendo la flexibilidad, sistematicidad y dinamismo en la
actualización de los procedimientos y objetivos.
La empresa consta de nueve áreas de resultados claves (ARC), una de ellas es Gestión
de los Recursos Humanos y su objetivo estratégico es: Garantizar la eficiencia en la
gestión y desarrollo de los recursos humanos y la evaluación del desempeño. El área
de RRHH es la encargada de desarrollar y gestionar de forma activa los procesos de
planeación, inducción, movimiento de los RRHH en el Hotel y todo lo relacionado con las
actividades de la selección, evaluación, remuneración, capacitación, motivación, control
y mejora continua de los trabajadores. Sus principales objetivos son:
1. Perfeccionar la gestión eficiente y segura del Capital Humano en la empresa.
2. Incrementar la disciplina, el control y la exigencia como vías para avanzar en la
tarea de la lucha contra el delito y la corrupción,
3. Garantizar la implementación del Sistema de Control Interno según resolución 60
de la Contraloría General de la República
El área cuenta con una plantilla aprobada de cuatro trabajadores de ellas cubiertas
cuatro plazas, compuesto por un director de Capital Humano, dos Especialista C en
Gestión de Recursos Humanos y un Técnico A en Gestión de Recursos Humanos.
Las funciones de la Dirección de Recursos Humanos son:
 Organizar y garantizar los procesos de capacitación de los trabajadores y
cuadros, a través de la determinación de sus necesidades de aprendizaje.
 Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la satisfacción de
los trabajadores por la labor que desarrollan, definiendo un sistema de
estimulación en la Empresa y sus UEB.
 Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud en el trabajo y las
medidas para preservar el medio ambiente.
 Participar en el proceso de elaboración de la planificación estratégica y la
dirección por objetivos, tomando en consideración las políticas establecidas
por los niveles de dirección superior de la Empresa.

57
  Organizar, de conjunto con el Sindicato, todo el sistema de estimulación a los
trabajadores, en correspondencia.
La plantilla del área de regiduría de pisos en el hotel Horizontes La Granjita está
compuesta por un técnico A en servicios de alojamiento (JB), tres camareras de
habitaciones, dos limpiadoras de centros turístico y un ropero. La misma fue reelaborada
en abril del 2011 a partir de un proceso de disponibilidad, donde se toma en cuenta los
datos históricos de mínima ocupación en los últimos años 3 años. Se hacen contratos
determinados de camareras para trabajar, a través de la bolsa empleadora por
necesidad de los servicios. Tales cargos están en correspondencia con el nuevo
Calificador Ramal de cargos técnicos, de operarios y de servicios del Turismo
(Resolución No. 66/2009) que determina los requisitos establecidos: Nivel Medio
Superior con entrenamiento en el puesto de trabajo o con curso de habilitación.
Demostración práctica del conocimiento idiomático requerido para el puesto de trabajo.
Se le evalúa a cada personal una serie de indicadores (calidad del trabajo, cantidad de
trabajo, eficiencia, productividad, disciplina, capacitación y desarrollo y cuidado de la
propiedad social) y también de acuerdo a los resultados de su trabajo en
correspondencia con la cantidad de insatisfacciones de clientes que ha tenido en el mes.
También son de estricto cumplimiento las normas de seguridad, salud y medio ambiente
de trabajo, las medidas de control de riesgos, y la investigación de accidentes. Se trabaja
en base a garantizar una correcta atención al hombre.
La estabilidad en el trabajo se ve afectada, por certificados médicos frecuentes que han
presentado las camareras de habitaciones en estos últimos siete meses, según datos
recogidos en el departamento.
El personal es altamente calificado con el 66.7% de más de 14 años servicio y el
promedio de edad de todo el personal es de 39 años.
Los regímenes de trabajo y descanso están diseñados sobre la base de las exigencias y
características propias de la actividad de que se trata, todo el personal labora 26 días por
mes y 192 horas de trabajo al mes.
El diseño de los puestos de trabajo no es totalmente el adecuado a los requerimientos
del servicio. Las condiciones de trabajo se ven afectada por la no existencia de un office
o local de camarera cercano a cada puesto de trabajo, Según establece el Manual de

58
Explotación Hotelera, los medios y materiales necesarios son adecuados para el
desempeño.
Paso 4. Determinación de los objetivos de RR.HH en función de los objetivos
estratégicos del hotel.
Propósito estratégico del Hotel Horizontes La Granjita.
Se proponen como misión:
La misión que persigue el hotel es la misma que establece la empresa a la que
pertenece, la cual persigue “brindar servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al
turismo nacional e internacional, en los que garanticen la promoción, la calidad, la
profesionalidad y el buen gusto de la diversidad de producto turístico que integran la
Empresa Los Caneyes en correspondencia con las tradiciones y costumbres cubanas”.
También se proyecta como visión, “ser el complejo hotelero líder en el centro del país,
distinguidos por la excelencia en los servicios de alojamiento, gastronomía y recreación
al turismo nacional e internacional. Caracterizados por el confort en nuestras plantas
hoteleras, la eficiencia económica y la profesionalidad del personal; asegurando las más
variadas opciones para disfrutar de los atractivos naturales e históricos y culturales de la
ciudad”.
Objeto Social:
 Operar, promover y comercializar la instalación como la modalidad de turismo de
circuito de categoría tres estrellas, pudiendo ejecutar bajo la marca comercial
Horizontes.
 Prestar, promover y comercializar de forma mayorista y minorista, los servicios de
alojamiento, gastronómicos, recreativos y otros propios de su actividad hotelera, en
moneda libremente convertible, bajo los mecanismos de cobro y pago establecidos
en el país.
Paso 5. Análisis de profesiogramas para cada cargo en el área.
Los distintos puestos de trabajo, junto con sus actividades, funciones y
responsabilidades están contemplados en un nomenclador de cargos aprobados para
los diferentes organismos, el cual se emite por el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social (MTSS). Para el área de regiduría de pisos en su plantilla mínima fija es de siete
cargos de trabajo. En el área de regiduría de pisos no están actualizados los
profesiogramas. Los primeros profesiogramas fueron elaborados el primero de octubre

59
de 2011 cuando operaba con la marca Carrusel y actualmente es un hotel que pertenece
a un complejo, por lo que cambió el grupo de escala salarial de algunos puestos de
trabajo y aún continúan sin ser actualizados, esta escala salarial se pone de manifiesto
en el anexo 11 además según la aplicación de la técnica de tormenta de ideas realizada
por el grupo de expertos se llega al acuerdo que en los profesiogramas se expresan las
funciones a cumplir pero no se expresan en forma de competencias laborales por lo cual
no se pueden gestionar de esta forma. Por ejemplo en el cargo de técnico “A” en
Servicio de Alojamiento (Jefe de brigada) la exigencia del cargo es ser graduado de nivel
superior sin importar la especialidad por lo que se podría delimitar que fuera graduado
de Licenciado en Turismo, Ingeniero Industrial y otras especialidades que hayan pasado
el curso de mando.
2.4 Conclusiones parciales del capítulo.
1. El diagnóstico realizado al área de Regiduría de Pisos brinda la posibilidad de
mejorar su gestión y organización de los RR.HH ya que permitió obtener la
información necesaria para una objetiva definición de los problemas,
contribuyendo considerablemente a la búsqueda de soluciones estratégicas.
2. El análisis de la matriz DAFO demostró en la aplicación que es una potente
herramienta para el análisis de las situaciones y contribuye significativamente a la
mejora de la PERH en hoteles, pues puntualiza la información requerida para la
solución de problemas.
3. El grupo de expertos logró identificar satisfactoriamente, las principales fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, que caracterizan la situación actual que
presentan los RR.HH del Área de Regiduría de Pisos, utilizando técnicas de
trabajo grupal, análisis documental y observación directa.
4. La aplicación del procedimiento de diagnóstico en el área de Regiduría de Pisos
permitió identificar que la PERH se encuentra en estado pobre y se hace
necesario aprovechar las fortalezas para minimizar las amenazas.

60
CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE RR.HH PARA EL ÁREA DE REGIDURÍA DE PISOS DEL HOTEL
HORIZONTES “LA GRANJITA”.
3.1 Introducción
Después de realizado el diagnóstico para conocer en qué estado se encuentra la PRH
en el área de Pisos, se identificaron una serie de problemas que afectan la gestión del
departamento, por lo que dicho capitulo pretende aplicar el procedimiento propuesto por
Ruiz 2013 para con ello dar solución a dichos problemas quedando de esta forma
elaborado un plan estratégico de RR.HH para el área en correspondencia con las
características del hotel objeto de estudio y que se adecue con las necesidades del
mismo.
3.2 Procedimiento para la elaboración de la planificación estratégica de recursos
humanos.
El procedimiento seleccionado para la investigación fue el de Ruiz, 2013 (ver Figura 8),
el cual está concebido de manera que se pueda adaptar a cualquier hotel dado que es
una herramienta integral y la entidad objeto de estudio posee características de fácil
adecuación para el procedimiento. El objetivo del mismo es servirle de soporte al
desarrollo de acciones metodológicas y prácticas de la PRH de forma cuantitativa y
cualitativa.
El procedimiento se inicia con la identificación del escenario actual en el que se
desarrolla la PERH con la creación de un grupo multidisciplinario y especializado en
PERH, posteriormente se realiza un diagnóstico de los principales procesos y políticas
de GRH llevadas a cabo en el hotel. En consecuencia con la segunda fase del proceso
se determinan cuáles son los factores de base en la PERH donde después de realizar
una caracterización del Flujo de los RR.HH en el área de Alojamiento así como una
determinación de los objetivos de RR.HH en función con los objetivos estratégicos del
hotel con el análisis de los profesiogramas para cada cargo en el área de Alojamiento.
Estas fases fueron abordadas en el capítulo 2 del presente trabajo correspondiente al
diagnóstico de la PERH en el Hotel.

61
Figura 8 Procedimiento para la elaboración de la planificación estratégica para el
área de Regiduría de Pisos. (Fuente: Ruíz, 2013)
El proceso continúa con la elaboración de la planificación de RR.HH en las siguientes 2
fases las cuales serán descritas a continuación.
FASE III: Proyección de RR.HH óptimos en cantidad y cualidad.
En esta fase se pretende lograr la integración cualitativa y cuantitativa de la planeación
de los recursos humanos en el área de Pisos, por lo que se considera la más importante
dentro del diseño; logrando la definición de un número aproximado de personal y
logrando un enfoque por competencias en los puestos de trabajo del área. Para la
consecución de dichos objetivos se modelan en la figura 9 los pasos por los cuales se
transita para la ejecución de la fase III del procedimiento.

62
 Paso 6. Análisis de cargos necesarios y existentes

Paso 7. Análisis cuantitativo de la plantilla existente y

proyectada objetiva
Paso 8. Determinación de competencias laborales y
elaboración de los perfiles de cargo por competencias.
Paso 9. Planeación estratégica de los restantes procesos de
PERH

Figura 9. Relación entre los pasos de la Fase III del procedimiento para la PERH.
(Fuente: Ruíz, 2013)
Paso 6. Análisis de cargos necesarios y existentes
Se realiza mediante la determinación de las funciones a desarrollar en el área, la
valoración de las posibilidades de fusionar éstas en un mismo cargo o la necesidad de
separar las mismas en cargos diferentes, de acuerdo con su naturaleza y volumen y los
resultados que se hayan vislumbrado en la fase precedente, puesto que en función de
éstos, puede que los cargos: desaparezcan, cambien, permanezcan iguales o surjan
como nuevos. La realización de esta tarea se basará en el estudio de la documentación
existente:
 RESOLUCIÓN No. 66/2009. Calificador Ramal de cargos técnicos, de operarios
y de servicios del Turismo.
También el estudio de métodos de trabajos en el área de Regiduría de Pisos, la consulta
a expertos y el análisis de los profesiogramas de cada cargo realizado en la fase
anterior. Para ello se propone la revisión documental de los estudios que justifiquen las
propuestas realizadas. Este parte de la existencia o no de variaciones en los niveles de
actividad (se deberán mostrar las propuestas de planes) o cambios tecnológicos (se
deberán mostrar las aprobaciones correspondientes) para el período en planificación (ya
sea asociado a un cargo, área u organización de modo general). De existir o no alguna
variación en los elementos anteriores, se debe calcular la cantidad de recursos humanos
necesarios.
Paso 7. Análisis cuantitativo de la plantilla existente y proyectada objetiva.
Una vez realizado el análisis de funciones y características del servicio que se presta, a
través del criterio de los expertos y el empleo de técnicas de estudio del trabajo
(muestreo, normas de la cadena hotelera, fotografía individual) en los cargos
63
seleccionados, se procede a determinar en un primer momento las necesidades
cuantitativas para cada uno de los cargos del área de pisos establecidos en los pasos
anteriores. Para realizar una previsión de las necesidades de recursos humanos para el
área de regiduría de pisos se propone iniciar con la planeación a corto plazo o de las
necesidades del personal inmediatas, en caso de que no se contara con una base de
cálculo fiable y reconociendo que las camareras de habitaciones son el número de
personal más inexacto en el área de Regiduría de Pisos y el más necesario, se propone
comenzar con su estimación.
Las variables que se propone analizar deben agruparse en: carga y capacidad, en el
caso de la actividad hotelera éstas varían en función de la naturaleza del servicio o
puesto, que está dada por atributos como: tipología hotelera, categoría, modalidad,
tamaño del hotel, distribución espacial del mismo, recorridos, alta o baja turística, etc.
Por esto se deben analizar todas las características que necesita la entidad para su
funcionamiento teniendo en cuenta las particularidades específicas de la misma.
Por otra parte tomando en cuenta lo planteado por Cuesta (2005), para el cálculo de la
plantilla necesaria en una organización, se asumen varios conceptos importantes y se
proponen un conjunto de ecuaciones que determinan las necesidades del personal a
partir de la existencia de una plantilla aprobada para cada cargo del hotel.
Paso 8. Determinación de competencias laborales y elaboración de los perfiles de
cargo por competencias para el área de Regiduría de Pisos.
Para la determinación efectiva de las competencias laborales para cada cargo, se
recomienda en primer lugar realizar la combinación de técnicas como:
 Trabajo en grupo.
 Tormenta de ideas.
 Observación y entrevistas a los trabajadores de mejor desempeño.
 Revisión documental (Resolución 66,)
 Método de expertos o Delphi por rondas
Lo que nos permite validar las necesidades de competencias fijadas en función de las
exigencias que demanda cada cargo del personal que lo ocupa. De esta forma se
incrementarán las posibilidades de vincular lo que se requiere en términos de cualidades
técnicas de RH a lo que se dispone, así como para la actualización de los programas de
formación que contribuyan a la obtención de un RH más acorde a las necesidades tanto

64
del presente como del futuro en el tipo de hotel estudiado, puesto que se actúa desde el
presente para asumir el futuro diseñado a partir del desencadenamiento de los procesos
de GRH inherentes a este nivel. (Martínez, 2013).
En este paso se analizarán los requerimientos actuales y futuros en cuanto a
habilidades, conocimientos y actitudes, con vistas a diseñar o perfeccionar los perfiles de
competencias (perfil deseado), para ello se recomiendan los pasos expuestos en la

I. Selección de los
puestos a analizar

IV. Conformación del

II. Aplicación del
modelo: Perfil de
método de expertos
cargo por
(Delphi por rondas)
competencias

III. Análisis del

potencial humano
(Perfil de
competencias real).

Figura 10. Actividades a desarrollar para la determinación de competencias

laborales y elaboración de los perfiles de cargo por competencias en el área de
Regiduría de Pisos. (Fuente: Ruíz, 2013)
I. Selección de los puestos a analizar.
Una vez inventariados todos los puestos se seleccionarán aquellos por los que se
iniciará el estudio de acuerdo a su importancia por la incidencia en los resultados de
hotel. Para la determinación de las competencias, por su ventaja y utilidad práctica se
recomienda el método de expertos o Delphi por rondas (Cuesta, 2001), que puede
complementarse con la entrevista y el cuestionario para los puestos directivos, así como
la entrevista y la observación directa para puestos donde el trabajo sea repetitivo.
II. Aplicación del método de expertos (Delphi por rondas)
Para la aplicación del método de expertos se desarrollan los siguientes pasos:
 Desarrollo de la primera ronda.
A cada experto (E) del grupo se le entrega una hoja de papel, en la cual deben dar
respuesta a la siguiente interrogante (sin hacer comentarios): ¿Cuáles son las
competencias que deben incluirse en el perfil del puesto A?
65
Los especialistas que desarrollan el método relacionan todas las competencias, reducen
el listado evitando repeticiones o similitudes y conforman la matriz representada en la
tabla 1 del Anexo 12.
 Desarrollo de la segunda ronda.
Se le entrega a cada experto una hoja con la matriz obtenida del paso anterior y la
siguiente pregunta: ¿Está usted de acuerdo en que esas son verdaderamente las
competencias para el puesto A? Con las que no esté de acuerdo márquelas con la letra
N. Una vez respondida la pregunta y recogida la respuesta de todos los expertos, es
determinado el nivel de concordancia a través de la expresión de cálculo siguiente:
Cc = (1 – Vn / Vt) x 100,
Donde,
Cc: Coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
Vn: Cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: Cantidad total de expertos.
El procesamiento implica los resultados de la matriz resumida en la tabla 2 que se
muestra en el anexo 12. Empíricamente, si Cc ³ 60% se considera aceptable la
concordancia. Las competencias que obtienen valores de Cc< 60% se eliminan por baja
concordancia o poco consenso entre los expertos.
 Desarrollo de la tercera ronda.
Se le entrega a cada experto una hoja con las competencias resultantes del paso
anterior, con la siguiente interrogante: ¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una
de las siguiente competencias con la finalidad de ordenarlas atendiendo a su importancia
en el desempeño de máximo éxito? Considere el número 1 como la más importante.
Se insiste en que no debe dársele la misma ponderación a más de una competencia
debido a que ello reduce e poder discriminatorio o de ordenamiento.
Con las respuestas se obtiene la tabla 3 del anexo 12, donde se muestra para cada
competencia la ponderación dada por cada experto, obteniéndose el valor de la
sumatoria por filas (competencias) indicada por Rj. Esta variable permite el ordenamiento
según el valor discreto de Rj media, como se muestra en la tabla 4 del Anexo 12,
calculándose posteriormente el coeficiente de concordancia Cc para cada competencia,
si una o más competencias obtienen el Cc< 60%, hay que acudir a la cuarta ronda.
 Desarrollo de la cuarta ronda.

66
A los expertos se les hace llegar las tablas 3 y 4 (anexo 12) con los resultados obtenidos
y se les formula la siguiente pregunta: ¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el
orden obtenido? Reflexione detenidamente, puede mantener o cambiar sus
ponderaciones. Luego se procede a realizar los cálculos del mismo modo que en la
tercera ronda. Se concluye cuando todas las competencias alcanzan un Cc ³ 60%, lo que
indica que hay un adecuado nivel de consenso por lo que se concluye que esas son las
competencias para el puesto A.
En el procesamiento estadístico puede emplearse también el coeficiente de
concordancia de Kendall W. Este estadígrafo supera al coeficiente Cc por su rigor
estadístico matemático. Demuestra significación en el consenso con menos rondas. El
coeficiente de concordancia de Kendall (W) ofrece el valor que posibilita decidir el nivel
de concordancia entre los expertos o jueces, oscila entre 0 y 1. El valor 1 significa una
concordancia de juicios total y el valor 0 un desacuerdo total, pudiéndose realizar nuevas
rondas si no es alcanzada significación en la concordancia. En el anexo 13 se explica la
utilización del estadígrafo Kendall W para la determinación de competencias por el
método de expertos.
El perfil de competencias respecto al contenido de trabajo se define por argumentos
técnicos, quedando integrados los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias
para el desempeño exitoso en el puesto. Luego se procede al siguiente análisis.
III. Análisis del potencial humano (Perfil de competencias real).
Una vez establecidos los perfiles deseados es necesario conocer el potencial humano
con que se cuenta, o sea, averiguar y concretar el nivel de competencias real. El análisis
por área y por persona de las funciones que no tienen un cumplimiento exitoso
constituye un punto de partida para la detección de necesidades funcionales,
constituyendo el perfil de competencias del puesto o cargo la base a tomar como
referencia en este análisis. El análisis de evidencias que reflejan deficiencias en el
desempeño, así como la evaluación del potencial, entre otros, constituyen referencias
para la detección de necesidades formativas individuales.
Para determinar el estado real de las competencias se emplean varias técnicas como
son: entrevistas al jefe inmediato superior, la revisión de documentos (evaluaciones del
desempeño), cuestionarios de Determinación de Necesidades de Formación (DNF) para
obreros, opinión de clientes, entre otras. La integración de estas técnicas permite un

67
análisis más objetivo con la finalidad de detectar necesidades en los diferentes niveles y
luego listar las necesidades de formación identificadas.
IV. Conformación del modelo. Perfil de cargo por competencias.
Finalmente para la elaboración de los perfiles de cada uno de los cargos del área de
Regiduría de Pisos, se propone utilizar el modelo propuesto por Sotolongo, 2006
Paso 9. Planeación estratégica de los restantes procesos de PERH.
Dada una previsión de las necesidades de personal del hotel, se proyectarán
estratégicamente los restantes procesos de GRH para conseguir que en el momento
preciso, la plantilla del hotel satisfaga las necesidades previstas.
En este paso se recomienda trabajar con los elementos descritos en la norma cubana
3000 (NC 3000:2007), por ello se plantea tomar como guía la figura siete que muestra la
conectividad que presentan los restantes procesos de GRH en cualquier hotel. La
planificación de estos procesos, esencialmente consiste en determinar el momento de
inicio y de terminación de cada uno de ellos, así como el presupuesto necesario para su
ejecución, en ocasiones también se debe conocer el grado de dependencia e
interrelación existente entre ellos.
En el caso de estudio en particular se propone potenciar específicamente los
subsistemas relacionados con capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño
para de esta forma alinear las necesidades de formación y la forma de evaluación del
comportamiento laboral utilizando los perfiles de cargo por competencias definidos en la
fase anterior para este tipo de hotel, con sus particularidades.

Comunicación
Organización Evaluación
del Trabajo del
Desempeño

Selección e Seguridad y
Competencias Salud en el
Integración
Trabajo

Capacitación Estimulación

Autocontrol Moral y

68
Figura 11. Modelo de GRH cubano. (Fuente: NC 3001:2007 Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano-Requisitos)
Para la planeación de las necesidades de capacitación en las áreas
debe establecer:
 El diagnóstico y determinación de las necesidades de capacitación.
 La elaboración del Plan de Capacitación y Desarrollo de la Organización. Modos
de formación que se utilizan.
 El control de la ejecución del plan.
 El presupuesto para el aseguramiento material y financiero de la ejecución del
plan.
 La selección de instructores para impartir las acciones de capacitación.
 La evaluación del impacto de la capacitación.
 Dirección del proceso de capacitación y desarrollo.
Para la planeación de los indicadores de evaluación de desempeño en el área se
deben establecer:
- Los objetivos y principios de la evaluación del desempeño.
- La ejecución del proceso, donde debe precisarse el alcance y la forma de
realización de cada una de las etapas previstas por este proceso.
- Los indicadores generales fundamentales y los específicos para la organización
que se tendrán en cuenta para realizar la evaluación del desempeño. Estos
indicadores deben estar aprobados por la alta dirección de común acuerdo con la
organización sindical y estar reflejados en el Convenio Colectivo de Trabajo.
- La forma en que se registrarán y certificarán los resultados finales de la
evaluación y el contenido de este registro.
- Como se archivan y controlan los registros y certificados relacionados con la
evaluación.
- Como proceder en los casos que no están de acuerdo con la evaluación otorgada.
FASE IV: Implementación y control de las acciones de PERH planificadas.
Esta fase tiene dos objetivos fundamentales, el primero es poner en práctica las
modificaciones realizadas en el hotel objeto de estudio, y proponer una herramienta para
realizar el control de los procesos de PERH propuestos.

69
Paso 10. Ejecución del plan estratégico de recursos humanos para el área de
Regiduría de Pisos
Después de analizar el estado actual de la planificación de recursos humanos en la
entidad y establecido las previsiones oportunas y una vez elaborado el plan, se debe
implantar en todos los puestos después de obtenida la financiación y asignadas las
responsabilidades, se impone ejecutar este plan, dentro de plazos oportunos, sin olvidar
los importantes principios de Interdependencia, Flexibilidad, Exactitud y Economía.
Paso 11. Ejecución de auditoría estratégica: diseño del cuadro de mando integral.
En esta etapa es necesario implementar un procedimiento de auditoría estratégica que
permita controlar el desarrollo de la planificación estratégica de RR.HH diseñado. En
relación a esto y de acuerdo con el criterio mayoritario que existe en la literatura existen
cuatro métodos que teóricamente se pueden seguir para la auditoría del SGRH: el
método basado en indicadores claves, el basado en la reputación, el analítico y el
estratégico. En el caso del objeto de estudio se utilizará un método mixto como resultado
de combinar el método basado en los indicadores claves y el estratégico, debido a que
esta combinación, brinda la posibilidad de atenuar los inconvenientes que se presentan
al aplicar cada método de forma independiente. A partir de la selección de los
indicadores se propone el cuadro de mando integral (CMI) también conocido como
balance scorecard. La herramienta de control propuesta para medir el desempeño de la
planificación estratégica parte de la interpretación del control a partir de los términos de
eficiencia, eficacia y efectividad, como resultado de la gestión en general.
El CMI propuesto en este paso se compone por cuatro perspectivas fundamentales:
 Procesos: evalúa los principales procesos que conforman la GRH.
 Aprendizaje: mide el impacto de la GRH en los clientes internos del área.
 Clientes: refleja el impacto que produce la GRH en el hotel, mediante sus
indicadores fundamentales.
 Financiamiento: Contempla los gastos de la GRH, en correspondencia con el
comportamiento de las restantes perspectivas.
3.3 Aplicación del procedimiento para la elaboración de la planificación estratégica
de recursos humanos para el área de alojamiento del hotel.
FASE III: Proyección de cantidad de RR.HH óptimos en cantidad y cualidad para el
área.

70
Una vez conocidas las características, procesos y el personal, le sigue la previsión de las
necesidades de recursos humanos tomando en cuenta la descripción de los
profesiogramas de los diferentes cargos del hotel y la determinación de las distintas
competencias laborales que se necesitan en cada puesto.
Paso 6. Análisis de cargos necesarios y existentes en el área de Pisos.
En este paso se asume la estructura organizativa y la plantilla de cargos dictada en la
Resolución 35-2014 específicamente para la Unidad presupuestada empresa Hotel Los
Caneyes del grupo Cubanacán S.A, la que se detalla en la figura 12.
En el caso de estudio específico que se analiza no fue necesario utilizar en algoritmo
descrito en el procedimiento por las características de la estructura organizativa descrita
anteriormente.

Figura 12. Plantilla de Cargos específicamente para el Hotel horizontes La Granjita.

Fuente: Hotel Horizontes “La Granjita”
Paso 7. Análisis cuantitativo de la plantilla existente
Para la previsión de las necesidades de los RR.HH en el área de Regiduría de Pisos se
inicia con un estudio de los tiempos tomando como base el estudio del método de trabajo
realizado al puesto de camarera de habitaciones para determinar la norma de servicio de
este personal en el hotel Horizontes La Granjita. En primer lugar se aplica la técnica de
Cronometraje de normación de operaciones con el objetivo de determinar el tiempo real
que las camareras emplean en realizar los diferentes tipos de limpieza de habitaciones
(vacía sucia, ocupada y vacía limpia) en el hotel Horizontes La Granjita tomando como
base los estudios de normación del trabajo realizados por Rodríguez, 2013 en el hotel

71
objeto de estudio. De esta forma se comprueba si el tiempo que se emplea en la limpieza
de las habitaciones cumple con la calidad que se necesita y si se ajustan las normas
actualmente establecidas, y de esta manera estimar la norma de servicio adecuada para
posteriormente realizar el cálculo de personal óptimo en el área en lo que a camareras
de habitaciones se refiere.
Los pasos que se siguieron se describen a continuación:
1. Se estudia detalladamente el trabajo a cronometrar que se encuentra en el
procedimiento para la limpieza de habitaciones realizado en el diagnóstico y el
Manual de Regiduría de pisos; se garantiza el correcto estado de la lencería e
instrumento de trabajo; la actualización de la lista de chequeo para determinar la
calidad de la limpieza y la presencia de la supervisora para la realización de los
controles establecidos.
2. Se determina el número suficiente de observaciones: se aplica el procedimiento
estadístico para lograr un fundamento matemático serio y acorde a una instalación
con esas características arquitectónicas. Se toman 10 mediciones iníciales para
cada tipo de habitación (vacía sucia, ocupada y vacía limpia), evaluando los
resultados de la muestra que se expone en las Tablas 6, 7 y 8.se calcula σ
(desviación típica) y Xmedia mediante las formulas (1) y (2).
Tabla 6. Tiempos registrados en las diez observaciones iniciales para la Habitación
Ocupada. Fuente: (Rodríguez, 2013)

Tabla 7. Tiempos registrados en las diez observaciones iniciales para la Habitación

Vacía Sucia. Fuente: (Rodríguez, 2013)

72
Tabla 8. Tiempos registrados en las diez observaciones iniciales para la Habitación
Vacía Limpia. Fuente: (Rodríguez, 2013)

Los tiempos promedios aproximados o lo que es lo mismo los tiempos operativos por
unidad (To/u) son:
 Ocupada (O)= 29.85 ≈ 30min./habitación
 Vacía limpia (VL)= 12.5 ≈ 13min./habitación
 Vacía sucia (VS)= 44.125≈ 44min./habitación
Teniendo en cuenta los valores de Xmedia y la desviación típica (σ) con la ayuda del
SPSS 17.0, se puede calcular el rango en que se mueve cada tiempo sin afectar la
calidad, el método y el ritmo de trabajo, los cuales son:
 Ocupada (O)=29.90min./habitación
conσ = 0.8674, el rango es [29.03 – 30.77] min./habitación
 Vacía limpia (VL)=12.50 min./habitación
conσ = 0.8584, el rango es [11.64 – 13.36] min./habitación
73
 Vacía sucia (VS)= 44.13min./habitación
conσ= 3.7023, el rango es [40.43 – 47.83] min./habitación
Posteriormente se realiza la valoración de los recorridos en cada módulo habitacional.
Por medio del programa por el que fue elaborado el plano a escala que se encuentra en
el Anexo 15 se obtienen las mediciones de las distancias que tiene cada módulo
habitacional, las cuales se presentan anteriormente:
 Módulo A
Recorridos a la ropería (metros): 193.17 m
Recorridos entre habitaciones (metros): 228.99 m
Total de metros que recorre la camarera: 422.16 m
 Módulo habitacional B
Recorridos a la ropería (metros): 186.03 m
Recorridos entre habitaciones (metros): 358.02 m
Total de metros que recorre la camarera: 544.05 m
 Módulo habitacional C
Recorridos a la ropería (metros): 498.86 m
Recorridos entre habitaciones (metros): 877.28 m
Total de metros que recorre la camarera: 1376.14 m
 Módulo habitacional D
Recorridos a la ropería (metros): 204.66 m
Recorridos entre habitaciones (metros): 252.95 m
Total de metros que recorre la camarera: 457.61 m
 Módulo habitacional E
Recorridos a la ropería (metros): 364.35 m
Recorridos entre habitaciones (metros): 281.02 m
Total de metros que recorre la camarera: 645.37 m
Como se puede apreciar las camareras se encuentran expuestas a recorrer largas
distancias debidas principalmente a la carencia de office cercano a sus puestos de
trabajo y a la distribución de las habitaciones que actualmente atienden, los que más se
destacan son el módulo habitacional C (el de más problemas) y el módulo habitacional E.
Para tomar decisiones a la hora de distribuir el trabajo a cada camarera se puede
calcular la Norma de Servicio, teniendo en cuenta algunos aspectos importantes como

74
son: si existe homogeneidad en el tipo de habitaciones a limpiar en cada módulo y del
tiempo operativo por unidad (To/u) de cada tipo de habitación determinado anteriormente.
Un aspecto importante lo constituye la uniformidad de los tipos habitaciones ubicados en
cada módulo habitacional, esto se logra con la efectividad del pre alojamiento que se
hace previamente a la llegada de los clientes por medio de la reserva prevista en el día,
se hace en conjunto con el Jefe de Recepción y la Jefe de brigada de habitaciones. Esta
valoración permitirá hacer ajustes de la norma fijada actualmente. (Ver anexo 14 y 15)
Cálculo de la norma de servicio actual en el módulo habitacional objeto de estudio
Teniendo esto, se determina la norma de servicio actual, se parte del tiempo operativo
por unidad (To/u) determinado anteriormente y de la proyección realizada de los distintos
gastos de tiempo que intervienen en la norma, tales proyecciones están dadas por:
 Pérdida de 28.5min, por: las características constructivas de organización de
la instalación, donde las habitaciones están muy distantes unas de otras, por
lo que las camareras tiene que realizar largos recorridos para desempeñar el
trabajo, y emplean en ello un 6.6% de la Jornada Laboral.
 Pérdida de 20min, por: demoras en la recepción de la lencería debido a la no
existencia de un local (como establece el Manual de Explotación Hotelera y la
Norma Cubana 127:2001 requisitos para la clasificación de los
establecimientos de alojamiento turístico) cercano al módulo habitacional
donde guardar la lencería para cada camarera.
 Pérdida de 11.5min, por: recorridos a la ropería producto de la no existencia
de un local (como establece el Manual de Explotación Hotelera, la Norma
Cubana 127:2001 requisitos para la clasificación de los establecimientos de
alojamiento turístico y los principios de economía de movimiento traspolado a
nivel de procesos, o sea se sale de los márgenes de movimientos del puesto
fijo para ser aplicado el proceso) cercano al módulo habitacional donde
guardar los medios de trabajo.
Por ello para realizar la limpieza de habitaciones no disponen de 372 min como está
establecido en el procedimiento de limpieza de habitaciones que se encuentra explicado
en el capítulo 2, sino de 312 min. De esta manera se realiza el cálculo de la norma de
servicio ante todas estas pérdidas de tiempo y con los valores del tiempo operativo por
habitación medio.

75
1. Habitación Ocupada (O)
Ns1 = 312min/ To/u = 312min / 30min./habitación≈11 habitaciones
2. Habitación Vacía Limpia (VL)
Ns2 = 312min/ To/u = 312min / 13min./habitación = 24 habitaciones
3. Habitación Vacía Sucia (VS)
Ns3 = 312min/ To/u = 312min / 44min./habitación≈8 habitaciones
Teniendo en cuenta que en ocasiones la camarera no solo tiene que limpiar habitaciones
de un mismo tipo, por lo que cualquier tipo de combinación puede ser obtenida
sustituyendo en la formula siguiente:
29.03 x + 11.64 y + 40.43 z < 312min
Dónde:
x: Ocupada (O)
y: Vacía Limpia (VL)
z: Vacía Sucia (VS)
En las conclusiones del cálculo se puede decir que:
 El tiempo que en realidad invierten las camareras en la limpieza de cada tipo de
habitación difiere considerablemente del recomendado (según se explica en la
descripción detallada del puesto de trabajo de camarera y el procedimiento que
garantiza la limpieza e higiene de las habitaciones en el capítulo 2).
 La norma actual de 15 habitaciones es imposible de cumplir con la calidad requerida,
ya que no se considera la corta estancia (el promedio de estancia es de
aproximadamente de 1.7 días) que presenta el hotel, donde por lo general
diariamente todas las habitaciones están en salida, lo que conlleva a que la
camarera solo puede hacer de 8 a 11 habitaciones diariamente.
La cantidad de habitaciones Vacías Limpias calculadas ayudan a realizar una mejor
distribución del trabajo diario, garantizando un uso racional de la fuerza de trabajo en
temporada baja, donde el porciento de ocupación disminuye y por ende las plazas en
contrato por plan de medida establecido en la instalación se cierran, lo que implica un
ahorro por concepto de salario.
Análisis realizado.
 La norma actual de 15 habitaciones es imposible de cumplir con la calidad requerida,
ya que no se considera la corta estancia (el promedio de estancia es de

76
 aproximadamente de 1.7 a 1.44 días) que presenta el hotel, donde por lo general
diariamente todas las habitaciones están en salida, lo que conlleva a que la
camarera solo puede hacer de 8 a 11 habitaciones diariamente.
 La cantidad de habitaciones Vacías Limpias calculadas ayudan a realizar una mejor
distribución del trabajo diario, garantizando un uso racional de la fuerza de trabajo en
temporada baja, donde el porciento de ocupación disminuye y por ende las plazas en
contrato por plan de medida establecido en la instalación se cierran, lo que implica
un ahorro por concepto de salario.
 Teniendo en cuenta que en ocasiones la camarera no solo tiene que limpiar
habitaciones de un mismo tipo, cualquier tipo de combinación para determinar la
norma de servicio puede ser obtenida por la fórmula siguiente: 29.03 x + 11.64 y +
40.43 z < 312min.
 Teniendo en cuenta el estudio organizativo realizado se puede concluir que se
necesita contratar para el próximo período de alta turística un total de cuatro
camareras de habitaciones.
Paso 8. Determinación de competencias laborales en el área de Regiduría de Pisos
y elaboración de los perfiles de cargo por competencia.
Las competencias laborales para cada cargo en los distintos puestos de trabajo del hotel,
están reflejadas en los profesiogramas redactados por el Grupo de Cubanacán para el
Hotel “La Granjita” las cuales están muy superficiales y escasos pero a nivel de hotel no
se encuentran definidos los perfiles de competencias para cada cargo del área Pisos.
Los cuales se redactarán siguiendo el procedimiento propuesto.
I. Selección de los cargos a analizar.
Se seleccionan para el estudio los cargos de Técnico A en Servicio de Alojamiento (Jefe
de Brigada), Camarero de habitaciones, Ropero, Limpiador de Áreas en Centros
Turísticos.
II. Aplicación del método de expertos (Delphi por rondas)
Luego se ejemplifica la utilización de este método en la determinación de las
competencias para el puesto de la camarera de habitaciones. La Matriz de
Competencias (C) expresadas por los Expertos (E), resultante de la primera ronda. La
Matriz de Competencias depuradas con nivel de concordancia, donde todas las
competencias con un valor de Cc< 60 % fueron eliminadas.

77
De forma similar se procedió para el resto de los puestos, lo que permitió disponer de los
perfiles de competencias. En los puestos que no son directivos, la elaboración del perfil
fue menos compleja ya que las competencias son más concretas. Los perfiles
elaborados fueron utilizados para determinar los requerimientos de cada puesto con
vistas a preparar las técnicas de determinación de necesidades formativas
(fundamentalmente necesidades funcionales) a utilizar en el próximo paso.
III. Análisis del potencial humano (Perfil de competencias real).
Una vez establecidos los perfiles deseados, se determinó el nivel de competencias real.
Para ello se utilizaron entrevistas al jefe inmediato superior, colegas, revisión de
documentos (evaluaciones del desempeño), cuestionarios de Determinación de
Necesidades de Formación (DNF), opinión de clientes, entre otras técnicas. Se debe
destacar que en este análisis se integran las necesidades organizacionales, funcionales
e individuales, pues aunque se originan en niveles diferentes, estos no son excluyentes y
se concretan en la persona. Por ejemplo, la formación en idioma puede responder a una
necesidad de la instalación, sin embargo la carencia de habilidad en la comunicación
puede asociarse a una necesidad funcional para un puesto específico donde se requiere
esta habilidad, que se manifestará si la persona que se desempeña en este puesto no
posee la habilidad en el nivel requerido.
En la mayoría de los puestos estudiados se detectaron necesidades formativas, al no
alcanzarse los niveles requeridos de conocimientos, habilidades y actitudes. En el puesto
de gobernanta estas necesidades se relacionan con el nivel de idioma para el puesto de
camarera se detectaron carencias de habilidades decorativas y para el caso de Técnico
A en Servicio de Alojamiento (Jefe de Brigada) las deficiencias fueron en organización
del trabajo; en el caso de limpiadora de áreas en instalaciones turísticas y camarera de
hotel, el nivel idiomático no se encuentra en el estado requerido además se detectan
carencias asociadas a organización del trabajo.
Al procesar los resultados del DNF para los cuadros y mandos intermedios resultó que
para el cargo de Jefe de Grupo (Gobernanta) existen desviaciones con respecto a lo
requerido en materia de dirección estratégica, de conocimientos de computación;
Organización del Trabajo, Protección e Higiene del Trabajo (PHT) y técnicas de
dirección.
IV. Conformación del modelo. Perfil de cargo por competencias.

78
De esta forma quedan definidos los perfiles de cargo por competencias para todos los
cargos en el área de Pisos del hotel, como se muestra en el anexo 16 el de camarera de
habitaciones. El resto de los perfiles del área de Regiduría de Pisos del Hotel Horizontes
“La Granjita” se detallan en un informe anexo al presente trabajo de diploma el cual fue
entregado a la instalación. (Ver anexo 16)
Paso 9. Planeación estratégica de los restantes procesos de PERH
Tomando en consideración la situación específica resultante del paso anterior se decidió
priorizar para el plan de formación los programas de técnicas directivas, e idioma, por ser
donde se detectaron mayores desviaciones.
Tabla 9. Matriz de necesidades de formación para el área de Regiduría de Pisos
del hotel Horizontes La Granjita. Fuente: (Elaborado por el autor)

Puestos o Habilidades Técnicas Idioma Computación Elementos

cargos manuales Directivas educativos
Limpiador Inglés Características
Áreas de (I Nivel) de operación
centros de hoteles de
turísticos tránsito
Camarero Decoración Inglés Normas de
de (II Conducta,
habitaciones Nivel) Cortesía y
Buen Trato
Ropero Inglés Logística
(I Nivel)
Ama de -Técnicas de Inglés Sistemas Habilidades
Llaves Dirección: (III Operativos comunicativas
1.Administración Nivel) y Características
Tiempo de Francés procesadores de operación
Trabajo (I nivel) de de hoteles de
2. Organización textos tránsito y con
del trabajo Curso de entorno natural
3. Planificación ZUN
estratégica de
Recursos
Humanos.
4.Liderazgo

79
Con el propósito de concentrar las necesidades formativas priorizadas se confeccionó la
matriz de necesidades por programas para cada uno de los puestos o cargos analizados
así como un plan anual de formación para el área, como se muestra en las tablas 6 y 7.
De igual modo, se trazaron las líneas de acción para asegurar el tránsito de una
planificación a largo plazo a una planificación más operativa en los restantes procesos
de PRH, entre estas políticas se encuentran:
Ingreso de personal
 Contratación selectiva buscando determinados competencias identificadas en los
perfiles. (Análisis de los perfiles de competencias)
 Búsqueda de determinadas características personales.
Formación
 Las actividades de formación, en materia de dirección, se realizan los sábados.
 Las actividades de formación de calidad se efectúan de modo concentrado todos
los días durante una semana o en días alternos durante quince días, en el horario
de menor carga de trabajo.
 Las actividades de formación en inglés se realizan, en lo general, una hora diaria
los días de trabajo del personal, en el horario de menor carga de trabajo.
 Los cursos de inglés y francés se inician concluidos los de calidad.
 Las actividades de formación en la especialidad se realizan de modo rotativo,
pasando por la escuela de Formatur (obreros) y los sábados para el personal
técnico en coordinación con la Universidad
Tabla 10. Plan estratégico de formación para el área de Regiduría de Pisos del
hotel Horizontes La Granjita. Fuente: Elaboración propia.
Programa Acción Formativa Destinatarios Participantes Institución
(Puestos de formadora
trabajo)
Elementos Curso de Ética Camarera de Hotel UCLV.
Educativos Limpiadora de Cetur
área
Habilidades y Camareras de Formatur
destrezas Hotel
(Decoración de Limpiadora de
interiores) área
Seminario sobre Ama de Llaves Universidad

80
 calidad de los Central de
servicios en el área las Villas
de Pisos.

Conferencia sobre Ama de Llaves Formatur

la Organización del
Trabajo
Calidad en un hotel Camarera de Hotel Hotel
3 estrellas. Lavandero
NC:127. 2001 LACT
Ama de Llaves
Características de Ama de Llaves Hotel
operación de Camarera de Hotel
hoteles de tránsito LACT
Desarrollo Cursos sobre Ama de Llaves UCLV
directivo Técnicas de
Dirección
Curso sobre
Dirección
Estratégica
Idioma Camarero de Hotel Formatur
(I y II nivel)
Francés e Inglés

Ama de
LlavesFrancés
(I nivel) Inglés
(III Nivel)

Limpiador de Formatur
Áreas en
Instalaciones
Turísticas y
Ropero (I nivel)
Evaluación de desempeño
 En dependencia de la formación recibida se añadirán a la evaluación de
desempeño de cada trabajador en el área previo análisis del grupo de expertos.
Estimulación

81
  Se propone el diseño de un sistema de estimulación acorde a las nuevas
condiciones, que pondere la evaluación de desempeño obtenida con respecto a la
formación recibida que será reflejada en los perfiles de cargo por competencias
para de esta forma mejorar la satisfacción con respecto a la estimulación moral y
material.
FASE IV: Implantación y control de las acciones de PERH planificadas en hotel
Horizontes “La Granjita”.
Paso 10. Ejecución del plan estratégico de recursos humanos para el área de
Regiduría de Pisos
Una vez conocido el estado actual de la PERH arrojado en el diagnóstico y las
previsiones cuantitativas y cualitativas de RR.HH necesarios para el buen
funcionamiento y para brindar servicios con calidad, se necesita ejecutar la planificación
estratégica de RR.HH diseñada para el área de Regiduría de Pisos con todas sus fases
implícitas. Esta fase debe realizarse una vez que sea aprobado por la Dirección del
Grupo Cubanacán. Otro elemento que se debe tener en cuenta es que la planeación en
el área debe ser flexible para realizar los ajustes necesarios y contribuir a una adecuada
planificación estratégica de RR.HH en esta área clave de resultados.
En esta fase también se proponen un conjunto de acciones a ejecutar para que aseguren
el tránsito hacia una planeación estratégica que contemple los tres horizontes de tiempo
y no la operatividad del día a día:
 Conocer y analizar todos los cambios que los factores externos le impondrán a la
GRH y actuar en el fortalecimiento constante de sus factores internos.
 A través del resultado del diagnóstico de la PERH trazar acciones estratégicas en
correspondencia con su situación actual hacia una previsión futura objetiva.
 Estudiar los procesos hoteleros y ajustar los nomencladores de cargos a sus
características con vista a:
1. Ahorro de tiempo por la eliminación de actividades que no añadían valor al
servicio y la elaboración y/o modificación de normas de trabajo para sus
actividades.
2. Incremento de los niveles de satisfacción de los clientes mediante un servicio de
calidad que se les ofrezca.
3. Estudio y cambio de la plantilla, en función de sus necesidades.

82
 Ejecutar la planeación integral de los RR.HH, de modo que se asegure el desarrollo
de las competencias humanas que necesita el Hotel para un eficaz funcionamiento.
 Optimizar la estructura cuantitativa de los RR.HH de modo que se logren minimizar
gastos salariales sin afectar la calidad del servicio al cliente.
Paso 11. Retroalimentación mediante auditoría estratégica y cuadro de mando
integral.
Regulación y Control
En esta fase se realizarán posteriormente los ajustes que la ejecución dela planificación
estratégica de RR.HH demande en cada una de sus fases y etapas. Es necesario
señalar que debe cumplirse con las actividades establecidas y mantener la
retroalimentación necesaria para evitar las desviaciones entre lo planificado y lo hecho.
Se realizará un plan de cumplimiento con el acuerdo de fechas de inicio y culminación de
cada una de las acciones a ejecutar en la planificación, con el logro de una coherencia
entre el carácter contingencial y estratégico de la PERH y los objetivos estratégicos del
Hotel.
3.4 Conclusiones del tercer capítulo
1. La implementación del procedimiento propuesto para el área de Pisos de pequeños
hoteles de transito posibilitó constatar su factibilidad y conveniente utilización como
instrumento metodológico efectivo para perfeccionar la PERH en este nivel; demostró
con su aplicación, su capacidad de diagnóstico, predicción consistencia lógica,
flexibilidad y pertinencia en la investigación.
2. El ejercicio del procedimiento general y los correspondientes procedimientos
específicos, en el objeto de estudio práctico, posibilitó el desarrollo de la PERH tanto
cualitativo como cuantitativo.
3. A través del procedimiento para la elaboración de la Planificación Estratégica de
RR.HH se definieron la totalidad de los perfiles de competencia para el área de
Regiduría de Pisos adecuados a las exigencias del servicio del área y del hotel en
general. Además de una valoración crítica de los profesiogramas existentes, la
planeación de las necesidades de RR.HH de acuerdo a sus particularidades y se logró
convertir la PERH en Planificación Estratégica de RR.HH a largo plazo para de esta
manera validar la hipótesis general planteada en la investigación.

83
CONCLUSIONES
1. La investigación bibliográfica realizada permitió ampliar el conocimiento sobre los
establecimientos de alojamiento turístico, el área de Regiduría de Pisos, los recursos
humanos y la importancia de su planificación estratégica en dichos establecimientos.
2. El procedimiento escogido para la elaboración del diagnóstico conjunto con las
técnicas y herramientas permitieron contemplar todos los factores internos y externos
que influyen en la PRH, lo cual posibilitó la determinación del estado actual de la
planificación estratégica de Recursos Humanos en el área de Regiduría de Pisos del
Hotel Horizontes La Granjita.
3. La aplicación práctica del procedimiento seleccionado contribuyó a la elaboración de
la Planificación Estratégica de RR.HH para el área de Pisos permitiendo comprobar la
hipótesis planteada al permitir que el departamento de RR.HH contará con una
potente herramienta para lograr una mejor organización y funcionamiento de dicha
área y del hotel en general.
4. La realización de la planificación estratégica demuestra la importancia de la
integración de la planificación cualitativa y cuantitativa de los RR.HH, en función de
obtener un buen aprovechamiento de la fuerza de trabajo con las competencias
necesarias, de manera que posibilite mejorar la calidad de los servicios brindados y
una adecuada planificación del sistema de GRH.

85
RECOMENDACIONES
1. Proponer a la dirección de la empresa hotelera que se implemente la Planificación
Estratégica de los RR.HH diseñada para el área de Regiduría de Pisos del hotel
Horizontes La Granjita.
2. Establecer como filosofía de trabajo los perfiles de competencias elaborados para
cada puesto de trabajo del área de Pisos implícitos en el plan, luego de ser
aprobados por los organismos pertinentes, así como, la aplicación del
procedimiento para la elaboración de la Planificación Estratégica de Recursos
Humanos en otras entidades hoteleras del mismo tipo del destino Villa Clara.
3. Divulgar la investigación no solo en la entidad como una herramienta para
mejorar la planificación estratégica de los RR.HH sino también en centros
académicos interesados en el sector turístico como material de estudio
complementario para alumnos y profesores, lo cual contribuirá a la generalización
de dichos resultados.

86
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ANEXOS
Anexo 1: Tendencias del turismo para 2013: nuevas motivaciones para los viajes.
Fuente: http://marketingexperiencial.wordpress.com
El operador suizo KUONI presentó su informe de tendencias de viaje para este año 2013
y basadas en las reservas de sus clientes a nivel mundial. Kuoni es una marca
consolidada que cotiza en la bolsa de Zurich, poseedora de una gran solidez y fiabilidad
financiera, presente en 45 países de los 5 continentes.
Sus conclusiones son relevantes y aunque, de ámbito mundial, quizás no sea
extrapolable la totalidad al mercado en España, pero hay algunas tendencias que
realmente sí creo se puedan considerar. Estas son las primeras grandes tendencias
actuales, Kuoni habla de las siguientes:
1.- Los viajeros quieren probar diferentes tipos de vacaciones a lo largo del año
La tendencia es a realizar más viajes más cortos y con motivos específicos lleva en auge
unos años. Es el denominado city break.
2.- Buscan experiencias auténticas, tocar y saborear culturas locales: la demanda
por parte del nuevo turista y la apuesta por nuevas experiencias turísticas locales.
Está claro que el turista demanda experiencias más activas e inmersivas. La
gastronomía, el enoturismo, el turismo activo se está convirtiendo en vertebrador del
turismo experiencial. El turismo creativo está igualmente en auge. Un ejemplo de turismo
de experiencias auténticas, donde poder tocar, aprender y saborear lo local es el Taller
de las Tradiciones en la sierra de Madrid.
3.- La demanda por el todo incluido sigue vigente
Parece que esta modalidad cobra auge a nivel mundial y no es un fenómeno local. Cada
vez más el turista mira más este tipo de ofertas por su comodidad y precios
competitivos.
4.- Las redes sociales nos han hecho a todos viajeros más experimentados, lo que
eleva aún más la exigencia a los y los agentes de viajes.
Esto ya es una realidad de hace años y no vamos a descubrir nada. El viajero social es
un realidad innegable. Thinks global, enjoy local es su lema.
5.- Hablando de destinos, de nuevo el archipiélago de las Maldivas es el destino
número 1 para Kuoni.
Sin comentarios. Son datos del tour operador que por otra parte es especialista.
6.- Para 2013, el Top 10 de destinos no incluye ningún país europeo y solo dos de
los diez primeros países del mundo por número de turistas (EE.UU. y Malasia).
Curioso que no esté ningún país europeo, ni si quiera París.
Kuoni también aporta su visión sobre las tendencias que se consolidarán en este 2013:
Social media: La importancia de leer comentarios sobre destinos y alojamientos en
plataformas como TripAdvisor o la capacidad de influencia de los blogs de viajes.
Es indudable la importancia del social media, pero todavía existe un porcentaje
importante de turistas que acuden y confían a su agencia de viajes como prescriptora de
los viajes. Creo que todavía hay personas, en las que me incluyo, que para ciertos viajes
buscamos información y nos inspiramos en todos los medios sociales, pero a la hora de
contratar lo hacemos con una agencia que nos ofrezca garantías y confianza.
Lujo: El lujo se acercará cada vez más a poder disfrutar de experiencias viajeras
diseñadas plenamente a medida del viajero. También se apunta a que los resorts de lujo
que previamente habían tratado de alejar a las familias con niños, ahora se adecúan con
instalaciones acordes a clientes de alto poder adquisitivo que desean viajar en familia.
La nueva norma: Los clientes son conscientes de la situación económica y tratan de
obtener los mejores productos a menor precio.
Experiencias: Los clientes quieren “meterse en la piel” de los destinos, vivirlos como un
local. Quieren experiencias auténticas. Esto impacta más en los hoteles, restaurants y
operadores pero también a los comercios según el informe Luxury Briefing Trends.
El turismo experiencial, el turista o viajero presente y del futuro con cierta madurez
intelectual, buscará una inmersión local en todo tipo de actividades; ya sean por
motivaciones culturales, creativas o de índole intelectual. Pero el éxito de este tipo de
turismo vendrá dado por la capacidad de generar experiencias donde el factor humano
prevalezca sobre la tecnología, el diseño u otro recurso.
Girlfriend power: Se denota el incremento de los grupos de viaje compuestos
únicamente por mujeres, superior a los hombres. Escapadas urbanas, de shopping,
spas….mujeres sin hijos, sin hipoteca, de mediana edad y con poder adquisitivo notable.
Destacable esta tendencias y para tener muy en cuenta, los viajes en grupo únicamente
por mujeres como nuevo segmento de crecimiento futuro. Las empresas deberán dar
respuesta a este tipo de turista con particularidades muy definidas.
Servicio: No hay sustitutivo del servicio de calidad y los clientes esperan ahora niveles
de calidad de servicio aún superior, como elemento diferenciador entre establecimientos.
Innovación: Kuoni ha seguido innovando en el diseño de sus propuestas, segmentando
marcas, diversificando productos, etc.
Turismo responsable: Los viajeros tienen una consciencia creciente sobre el respeto al
planeta y las nuevas generaciones X e Y son todavía más conscientes de ello. En este
sentido, los viajes solidarios o volunturismo serán una tendencia al alza.
Anexo 2 Posición de cadenas hoteleras españolas en el extranjero. (Fuente:
Álvarez, 2012b).
Las diez primeras compañías de mayor a menor capacidad son: Meliá Hotels
International, NH Hoteles, RiuHotels& Resorts, Barceló,IberostarHotels& Resorts, Grupo
Piñero, Fiesta Hotel Group, Occidental Hotels, Hotusa y Be Live Hotels.
La compañía Meliá tiene un total de habitaciones contando las de España de casi 78 000
y posee un ambicioso plan de expansión internacional para continuar en crecimiento con
46 proyectos que suman 12 490 habitaciones ya firmados en diferentes etapas del
proceso.
NH Hoteles, que es segunda en cuanto a número de habitaciones en el extranjero, es
primera a nivel global entre las españolas por cantidad de hoteles abiertos: 395 con 58
885 habitaciones. El año de 2012 NH debutó en Eslovaquia y Colombia, mientras
prepara su entrada en Haití, donde no hay ninguna española instalada. Por su parte,
RiuHotels& Resorts ha optado por reforzar su presencia en algunos países en los que
ya está activa como Cuba, México y Marruecos, a la vez que ha salido de Chipre, Grecia
y Malta. A nivel global cuenta con 43 081 habitaciones y 109 hoteles, ubicándose por
encima de Barceló, con 37 778 cuartos distribuidos en 163 establecimientos y continúa
en cuarta posición con relación al 2011 a pesar de la desvinculación de los 21 hoteles
que gestionaba en Reino Unido, su salida de Túnez y su reducción de la cartera en
Cuba, Marruecos y Turquía pero a pesar de esto ha entrado por primera vez en Italia.
Iberostar Hotels& Resorts se sitúa en quinta posición, seguida por el Grupo Piñero,
que cuenta con 17 hoteles bajo su marca Bahía Príncipe, dos más que el año anterior, y
que prevé aumentar significativamente su cartera en República Dominicana, México y
Jamaica. Fiesta Hotel Group se mantiene sin cambios relevantes en séptima posición y
en octava Occidental Hotels, que se estrenó en 2012 en Colombia y prevé hacerlo muy
pronto en Haití. Cierran la posición diez Hotusa y Be Live Hotels, esta última cadena ha
dejado de tener presencia en México.
Anexo 3: Llegada de visitantes internacionales. Fuente: http://www.onei.cu
Anexo 4. Servicios que se prestan las instalaciones de alojamiento por categoría.
Fuente: Adaptado de NC 127: 2001
Servicios Número de Estrellas
1 2 3 4 5
Recepción, información y caja con personal     
experto, durante 24 horas(h)
Custodio de equipaje durante 24 h     
Llamadas matutinas y vespertinas   
Cambio de moneda durante: 8h 12 h 24 h 24 h 24 h
Aceptación / pago con tarjeta de crédito 24 h   
Custodio de valores     
Cajas de seguridad en habitaciones   
Portero  
Parqueador 
Maletero (excepto villas y aparthoteles)   
Relaciones públicas   
Información, reservas y ventas de excursiones,   
visitas y actividades recreativas, culturales, etc.
Fax y correo electrónico (nacional e internacional)  24h 24h 24h 24h
Internet 
Buzón para correos con recogida diaria     
Correo nacional e internacional durante: 8h 16h 24h
Atención médica    24h 24h
Reserva de taxis a través del establecimiento 12h 24h 24h
Renta de autos   
Tienda   
Contratación de niñeras durante 24 h  
Información y conserjería independiente de la 
recepción
Servicio de habitaciones (comidas y bebidas) 
durante 24h. Menú limitado de 12-6 AM
Limpieza y acondicionamiento diario de     
habitaciones
Cambio de ropa de cama cada: 4 3 noches
diario diario
noches noches alternas
Cambio de toallas días días
diario diario diario
alternos alternos
Servicio de cobertura 
Alquiler de TV 
Lavado, planchado y costura a huésped, con  
devolución antes de 24 h
Servicio de recreación o animación   
Peluquería y barbería (unisexo)  
Servicio de salón de belleza 
Servicio ejecutivo 
Anexo 5. Procedimiento para la selección de expertos. (Fuente Mendoza, 2003
citado en Camacho, 2009 citado en Ruiz, 2013).
Con este procedimiento se trata de atenuar la realización de la pregunta: ¿A quiénes
considerar expertos?, a la hora de realizar un grupo de trabajo. Para lo cual se deben
seguir varios pasos, como son:
1. Confeccionar una lista inicial de personas posibles de cumplir los requisitos para
ser expertos en la materia a trabajar.
2. Realizar una valoración sobre el nivel de experiencia, evaluando de esta forma los
niveles de conocimiento que poseen sobre la materia. Para ello se realiza una primera
pregunta para una autoevaluación de los niveles de información y argumentación que
tienen sobre el tema en cuestión.
En esta pregunta se les piden que marquen con una X, en una escala creciente del 1 al
10, el valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información que tienen
sobre el tema a estudiar.
Expertos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
2
3. A partir de aquí se calcula el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc), a
través de la ecuación 1.
Kcj = n (0.1) (1)
Donde:
Kcj - Coeficiente de Conocimiento o información del experto “j”
n - Rango seleccionado por el experto “j”
4. Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que
influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar
(marca con una X).
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted.
Su experiencia obtenida.
Trabajos de autores nacionales.
Trabajos de autores extranjeros.
Su conocimiento del estado del problema en el
extranjero.
Su intuición.
5. Aquí se determinan los aspectos de mayor influencia. Las casillas marcadas por cada
experto en la tabla se llevan a los valores de una tabla (5) patrón.
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted. 0.3 0.2 0.1
Su experiencia obtenida. 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales. 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros. 0.05 0.05 0.05
Su conocimiento del estado del problema en el
0.05 0.05 0.05
extranjero.
Su intuición. 0.05 0.05 0.05
6. Los aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del
tema a estudiar permiten calcular el Coeficiente de Argumentación (Ka) de cada
experto, ecuación 2.
6
Kaj = Σ
i=1
ni

(2)
Donde:
Kaj: Coeficiente de Argumentación del experto “j”
ni: Valor correspondiente a la fuente de argumentación ¨i¨ (i: 1 hasta 6)
7. Una vez obtenido los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y el Coeficiente de
Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia
(K) que finalmente es el coeficiente que determina en realidad qué experto se toma
en consideración para trabajar en esta investigación. Este coeficiente (K) se calcula
según la ecuación 3.
K=0,5*(Kc+Ka (3)

Donde: K: Coeficiente de Competencia

8. Posteriormente obtenido los resultados se valoran en la siguiente escala:
Alto Medio Bajo
0,8<K<1,0 0,5<K<0,8 K<0,5
9. El investigador debe utilizar para su consulta a expertos de competencia alta, nunca
se utilizará expertos de competencia baja.
Estimado colega:
Usted ha sido seleccionado como posible experto para ser consultado en relación a
temas asociados con Gestión de recursos Humanos en el sector hotelero cubano. Antes
de realizarle la consulta correspondiente, como parte del método empírico de
investigación “Consulta a Expertos”, es necesario determinar su Coeficiente de
Competencia en estos temas, a los efectos de reforzar la validez del resultado de la
consulta que se realizará. La presente encuesta constituye un método de autoevaluación
a través del cual, usted debe expresar el grado de conocimiento que tiene sobre los
temas y las fuentes de dicho conocimiento.
Por tal razón le agradecemos que responda las siguientes preguntas de la forma más
objetiva posible.
Nombre: _____Años de experiencia_____ Cargo_______Grado científico: _______
1. Marque con una cruz (X), en la tabla siguiente el valor que corresponde con el grado
de conocimiento e información que usted posee sobre los temas objeto de
investigación. Considere que la escala que se le presenta es ascendente, donde el 10
expresa el máximo grado de conocimiento sobre el tema.
Grado de conocimiento que posee
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
acerca de:
Planificación estratégica de RR.HH en el
sector hotelero cubano.
Gestión de Regiduría de Piso
2. Según la tabla que a continuación se ofrece de las fuentes de argumentación sobre
los temas que se investiga, realice una autoevaluación y marque con una cruz (X) en
el nivel que considere que se encuentra.
 Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted.
Su experiencia obtenida.
Trabajos de autores nacionales.
Trabajos de autores extranjeros.
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero.
Su intuición.
Muchas gracias por su colaboración.
A Anexo 6. Procedimiento para la elaboración de los profesiogramas de cargos.
(Fuente: De Miguel y Sánchez, 2004)
El procedimiento planteado por estos autores se utiliza para realizar el análisis de los
puestos con sus funciones. Este incluye dos tareas principales que se explican
seguidamente:
1. Recogida de información sobre funciones que se deben desarrollar en el cargo.
Se realiza a través de la revisión bibliográfica de materiales relacionados con la actividad
que se desea conocer, se estudian los métodos de trabajos del puesto, se entrevistan a
personan que desarrollen este tipo de actividad y la propia observación directa en otro
puesto que sus actividades sean similares.
2. Elaboración del profesiograma. Estructura:
 Identificación del cargo: Debe referirse al nombre que oficialmente se le asigne o el
más comúnmente empleado para asignar el cargo, salario y categoría ocupacional
que le corresponda.
 Misión del cargo: Debe contener de manera general la razón de ser del puesto con
una descripción del mismo.
 Tareas o funciones del puesto: Son las tareas que se realizan dentro de cada una de
las áreas de actividad definidas anteriormente.
 Medios materiales utilizados: Se mencionan cuáles son los medios que el ocupante
del cargo utiliza para realizar las tareas incluidas en el mismo.
 Tiempo de adaptación o Período a prueba: Período de tiempo que una persona con
las competencias exigidas por el cargo, necesita para poder desempeñar con
autonomía las actividades y funciones del mismo.
 Responsabilidades: Son las responsabilidades que implican la realización de las
actividades y funciones incluidas en el cargo. Éstas se pueden dividir en los que
sigue: sobre personas; económica; supervisión orgánica y/o funcional sobre bienes y
sobre la seguridad de otras personas.
 Relaciones de puesto: Son aquellas que el trabajador ocupante del puesto mantiene
por razones de trabajo. Pueden ser: internas y externas.
 Autonomía y decisión: Es el grado de autonomía que tiene el ocupante del puesto
para tomar decisiones sobre los objetivos y métodos sobre su puesto y las decisiones
 son las que se deben tomar en el cargo por su propio desarrollo y no por los métodos
de trabajo.
 Condiciones de trabajo: Son las condiciones en que el ocupante del cargo debe
desarrollar el trabajo, tales como: ambiente físico; esfuerzo que le exige la realización
de las tareas en el puesto; riesgos; horarios y medios y equipos protectores
necesarios.
Anexo 7 Período de tiempo estimado para el diagnóstico. (Fuente: Ruiz, 2013)

No Actividades para el Fecha de Fecha de Duración

desarrollo del diagnóstico inicio terminación (días)

1 Creación del grupo de 25/03/2014 28/03/2014 3

expertos
2 Selección del grupo de 28/03/2014 30/03/2014 2
expertos
3 Confección del cronograma 31/03/2014 31/03/2014 1
4 Ejecución del diagnóstico en 01/04/2014 10/04/2014 10
el área de Regiduría de Pisos
5 Caracterización del hotel 10/04/2014 10/04/2014 1
6 Caracterización del área de 11/04/2014 11/04/2014 1
RR.HH
7 Análisis Externo de la PERH 11/04/2014 15/04/2014 4
8 Análisis Interno de la PERH 15/04/2014 20/04/2014 5
9 Análisis del estado actual de 20/04/2014 23/04/2014 3
la PERH en el área de
Regiduría de Pisos.
Anexo 8 Organigrama del departamento de regiduría de pisos del hotel Horizontes
La Granjita. (Fuente: Rodríguez, 2013)
Anexo 9 Aplicación del procedimiento a seguir en el análisis DAFO. Fuente:
(Elaborado por el autor).
Una vez que se tiene el listado de los cuatro grandes rubros de la Matriz D.A.F.O., se
ponderan en una escala catalogándolas en valores de 1 a 5 para realizar la evaluación
de los factores internos y externos por su nivel de importancia como se muestra en las
tablas siguientes.

Evaluación de los factores internos y externos por su nivel de importancia.

Factores Internos
Fortalezas Nivel
Importancia(puntos)
5 4 3 2
x 5
1
2 X
3 X
4 x
Debilidades
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 x
Factores Externos
de
Nivel de
1 Oportunidades Importancia(puntos)
4 3 2 1
1 x
2 x
3 x
4 x
Amenazas
1 x
2 x
3 X
4 x
5 x
6 x
7 x

Con los resultados obtenidos en la evaluación de los factores internos y externos se

utiliza la Ecuación 4 para ponderar los resultados tomando en cuenta su nivel de
importancia.
5

Fr = 
i 1
Gi  Cf (4)

Donde:
FR: Factor resultante; Gi: Importancia de cada factor; CF: Cantidad de factores por
grupos
Factores internos (eje X)
Sustituyendo en la ecuación (2) se tiene:
(+) Fortalezas → FR (F) = (4*3) + (3 * 1) = 15
( -) Debilidades → FR (D) = (5 * 5) + (4 * 1) = 29
Valor resultante de los factores internos (X): = FR (F) - FR (D) = 15 – 29 = - 14
Factores externos (eje Y)
Sustituyendo en la ecuación (2) se tiene:
(+) Oportunidades → FR (O) = (5 * 1) + (4 * 2) + (4 * 3) = 25
( -) Amenazas → FR (A) = (4 * 3) + (3 * 4) = 24
Valor resultante de los factores externos (Y): = FR (O) - FR (A) =25 - 24 = 1
Luego de obtener el valor resultante por los ejes X y Y, se ubican estos valores para
obtener finalmente el cuadrante que brinda la información del estado actual de la PERH
del hotel. Los posibles estados en que se puede clasificar la actividad son: Nula, Pobre,
Incógnita y Óptima según la localización en el eje de coordenadas. A partir de este
resultado se comienzan a emprender acciones en correspondencia con lo recomendado
en cada cuadrante.
Anexo 10. Requisitos para la clasificación en las habitaciones para los
establecimientos de alojamiento turístico, categorías tres estrella. Fuente: Norma
Cubana 127:2001

Número de
Equipos, mobiliario, accesorios y otros elementos.
estrellas
3
El dormitorio contará con una cama matrimonial o dos camas
personales.
Cama personal
- dimensión: 0,91 x 1,89 m
- dimensión: 1,07 x 2,00 m 
- dimensión: 1,22 x 2,00 m
Cama matrimonial
- dimensión: 1,36 x 1,89 m
- dimensión: 1,36 x 2,00 m 
- dimensión: 1,50 x 2,00 m
Mesa de noche (1 por plaza en 4 y 5 estrellas) 
Asientos (1 por plaza) 
- de ellos al menos 1 butaca
Portamaletas o elemento que lo sustituya 
Closet o armario (profundidad 0,60 m) 
- colgador y entrepaño 
- zapatera 
- percheros 
. de madera
Mueble con gavetas y/o entrepaños (incluido en el closet o fuera) 
Mueble escritorio
Mueble tocador con espejo
Escritorio tocador con espejo 
Espejo de cuerpo entero 
TV a colores
TV a colores (canales nacionales y extranjeros) (1) 
 Número de
Equipos, mobiliario, accesorios y otros elementos.
estrellas
3
Canal interno de TV para servicio a huéspedes
Radio (integrado en otro equipo o no) o ambiente musical 
Minibar (2)
Iluminación apropiada direccional o fija en área de:
- cabecera de cama (1 por plaza) 
- tocador 
- closet
Interruptores de luces con control en el área de cabecera de la
cama, ubicados en la puerta de entrada (three way)
Tomacorrientes con señalización de la tensión eléctrica 
- uno universal en área de tocador 
Almohada por plaza (proporcional al ancho de la cama)
- una 
- dos (tamaño y diseño similar)
Funda por almohada 
Sábanas por cama
- dos 
- tres
Cubre colchón por cama 
Frazada por cama 
Sobrecamas por cama 
Salto de cama por plaza (excepto en habitaciones alfombradas) 
Aislamiento visual y de la luz exterior 
Jarra-termo por habitación (se excluye en habitaciones con minibar 
y/o refrigerador)
Vasos
- uno por plaza 
- dos por plaza
Ceniceros (1 por plaza) 
Cestos para papeles 
Bolsa para vasos 
Kit para costura
Limpia zapatos (brillador)
Aviso e información al/ del huésped
- Directorio de servicios 
- Reglamento interno 
 Número de
Equipos, mobiliario, accesorios y otros elementos.
estrellas
3
- Información de seguridad en caso de siniestro 
- Colgante “ de no moleste” y “ haga la habitación” 
- Lista y bolsa para lavandería
- Lista de minibar (donde exista el servicio)
- Menú de servicio a las habitaciones
- Información turística 
- Directorio telefónico
. del establecimiento 
. de la ciudad
Material de escritorio
- Porta papel 
- Papel, sobre de carta 
- Bolígrafo
Elementos de ambientación (coherente con el equipamiento, 
mobiliario y accesorios en cada categoría)
Escaleras de huéspedes. Dimensiones (ancho en metros) 1,30
50 °C (AC) las
Abastecimiento de agua
24h
Control de plagas: Protección eficaz contra insectos, roedores y animales nocivos
en todo el establecimiento incluyendo las áreas exteriores del mismo. Los productos
que se utilicen deberán ser los contemplados en el Registro Central de Plaguicidas.
Facilidades para personas con discapacidades
Teléfonos en habitaciones: Teléfonos para llamadas internas, internacionales y
nacionales durante las 24 horas (pizarra telefónica).
Dimensiones no inferior a: Villas.15 m²
Puertas con una mirilla, un panel lateral de cristal o una ventana que permita una
vista completa del exterior, dispositivos de cierre eficaz.
Dimensiones del baño: 4 m²
Anexo 11. Cargos aprobados en la Resolución 35/2014 para el área de Regiduría de
Pisos del Hotel Horizontes La Granjita. Fuente: (Hotel Horizontes La Granjita)
Anexo 12. Utilización del método de expertos en la determinación de las
competencias. (Fuente: Marrero, 2002)
Anexo 13. Utilización del estadígrafo Kendall W para la determinación de las
competencias por el método de expertos. (Fuente: Ruíz, 2013)
Anexo 14. Distribución actual de los módulos habitacionales por camarera en el
área de habitaciones del hotel Horizontes La Granjita. Fuente: Rodríguez, 2013
Anexo 15. Plano de la propuesta de ubicación del office para camarera de
habitaciones. Fuente: Rodríguez, 2013
 Anexo 16. Perfil de competencias diseñado para el puesto de camarera de
habitaciones. Fuente: (Elaboración propia)

1. DATOS GENERALES
Denominación del cargo o puesto de trabajo: Camarera de habitaciones
Área a la que pertenece: Regiduría de Pisos
Categoría Grupo escala salarial: V
Ocupacional:
Servicio
Subordinación Sistema de pago:
Directa a: Técnico Por tiempo Real Trabajado.
A en servicios de
alojamiento (Jefe
de brigada)
Salario: Estimulación:
$255.00 10.00 cuc de aseo

2. CARACTERIZACIÓN DEL PUESTO

Misión: Encargado de la limpieza y confort de las habitaciones del hotel, lograr gran
índice de satisfacción del cliente en la instalación.
Visión del Cargo: Distinguirse de su competencia y lograr la fidelización de sus clientes
a través de los detalles y limpieza de las habitaciones.
3. REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO
Requisitos Mínimos Necesarios: Ser graduado de nivel medio-superior
Especialidades preferentes: Curso de camarera de habitaciones por FORMATUR.
Necesidad de adiestramiento: X Sí No
Requisitos Físicos o Aparenciales Relevantes: Buena salud física.
Conocimientos y Habilidades específicas:
- Sólida preparación.
- Habilidades para controlar, uso correcto de los recursos puestos a su disposición.
- Técnicas de decoración.
- Conocimientos idiomáticos
- Gestión de la Calidad
Otras exigencias: Haber realizado prácticas labores.
4. CONDICIONES DEL PUESTO DE TRABAJO
Condiciones Ambientales (iluminación, microclima): Correcta iluminación,
ventilación.
Características del trabajo: Exige de gran esfuerzo físico y poco mental
Factores de Riesgo: Caída al suelo donde se encuentre laborando, alergia a algunos
productos químicos de limpieza.
Medios de Seguridad: Cumplir con las Reglas de Servicios Técnicos en el Puesto de
Trabajo y Recibir la Instrucción General.
Tipo y grado de esfuerzo característico: Medianamente Moderado
Físico: Gran esfuerzo físico
Mental: Poco
Condiciones Área de Trabajo: Diferentes Habitaciones de un bungaló.
 Organizativas: Régimen de Trabajo y Descanso: Trabaja 6 días con un franco
semanal.
Horario de trabajo y duración de la Jornada: La jornada
laboral es de ocho horas de 8:00am- 5:00pm y son frecuentes las
horas de trabajo extraordinario.
Equipos, medios de trabajo y herramientas necesarias para el desempeño: Dotación
de habitaciones, materiales y artículos de limpieza, materiales auxiliares.
Responsabilidad: Responde por los medios y útiles presentes en el Bungaló asignado e
incide directamente en la calidad del servicio de alojamiento de las habitaciones.
Relaciones: con el departamento de Servicios Técnicos, con el Técnico A en gestión de
Alojamiento (Jefe de brigada), Técnico A en gestión de alojamiento (Jefe de recepción),
camareras de habitaciones, ropero, LACT, recepcionistas y con todos los demás
compañeros de trabajo.
5. COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
COMPETENCIAS DIMENSIONES
-Mantener buena comunicación con los clientes y
1. Habilidades y sus compañeros.
experiencias. Crear habilidades propias a la hora de realizar sus
labores
-Ser innovadores, prácticos y creativos.
2. Poder de inventiva y creatividad -Tener iniciativa.

-Poseer adecuadas reglas de educación formal.

3. Ética
4 . Orientación al cliente:
5. Facilidades comunicativas presentaciones efectivas.
-Respetar los valores del hotel.
-Atenerse a los reglamentos y normas jurídicas.
-Ser capaz de pensar como sus clientes y satisfacer
sus expectativas y necesidades.
-Comprometerse personalmente ofreciéndole
información útil y/o servicio de manera cordial.
-Mantener la fidelidad del cliente.
-Desarrollar un clima de servicio.
- Tener fluidez y facilidad en la comunicación oral
con los clientes y sus compañeros.
-Expresar claramente sus ideas y hacer
-Obtener o transmitir la información requerida y dar
retroalimentación de manera constructiva.

-Establecer prioridad a sus tareas (tiene en cuenta la

6. Dominio en la planificación de importancia y el tiempo para llevarlas a cabo)
su trabajo. -Llevar un cronograma de actividades a realizar.

-Ser preocupado por participar en diversas acciones

7. Autodesarrollo personal de capacitación para superarse.
-Mejorar constantemente su nivel de idioma.