5.

Estudio de caso sobre Gestión de conocimiento

Modelos sobre gestión del conocimiento según Rodríguez:

a) modelos para almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento, que enfatizan el desarrollo de

metodologías, estrategias y técnicas para almacenar el «conocimiento» disponible en la organización
b) modelos con énfasis sociocultural centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para
el desarrollo de procesos de gestión del conocimiento
c) modelos con énfasis en la tecnología, en los que se destacan el desarrollo y la utilización de sistemas y
herramientas tecnológicas para la gestión del conocimiento.

Modelos sobre gestión del conocimiento según Canals:

a) Enfoque técnico: teorías, medición y sistematización de los conocimientos caracterizados por su marcado
énfasis en aspectos prácticos
b) Enfoque economicista: enfatizan en que las personas son individuos económicos que tienen preferencias y
actúan racionalmente para maximizar el bienestar que pueden obtener a partir de los recursos escasos con
los que cuentan, siendo el conocimiento uno de estos recursos;
c) Enfoque filosófico con raíz en los conceptos desarrollados en el campo de la filosofía;
d) Enfoque social: enfatizan la importancia de los aspectos sociales en el momento de promover la creación
o la compartición de conocimiento así como en las herramientas de representación del respectivo
conocimiento, en los sistemas de información en las organizaciones;
e) Enfoque sintético: enfatizan la multiplicidad de puntos de vista o combinación de los enfoques antes
mencionados como una forma de abordar la gestión del conocimiento.
Modelos sobre gestión del conocimiento según McAdam y McCreedy:

a) Categóricos del conocimiento cuya característica principal reside en exponer la gestión del conocimiento
desde un enfoque esencialmente conceptual y teórico;
b) Capital intelectual cuyo énfasis es la medición del capital intelectual en las organizaciones;
c) Socialmente construidos, centrados en los procesos sociales y el aprendizaje organizacional.
Enfoques de pensamientos más usuales:

a) el enfoque tecnocrático que pone su énfasis en la tecnología utilizada para las bases de datos y el
conocimiento construido como estrategia generadora de valor organizacional;
b) el enfoque económico que enfatiza la medición y el desarrollo de los activos intangibles de las
organizaciones para una mejor eficacia en el logro de los objetivos organizacionales;
c) el enfoque comportamental que resalta la importancia de las personas como poseedoras o creadoras de
conocimiento como recurso estratégico sostenible para la competitividad empresarial.
Estos se resumen en:

 La perspectiva Oriental: enfatiza en los procesos individuales de cada trabajador y en sus conocimientos
tácitos para traducirlos en explícitos como criterios
importantes para la gestión del conocimiento

Nonaka y Takeuchi consideran que el conocimiento se crea

cuando se produce una transformación del conocimiento
tácito de los individuos en explícito en las dimensiones
individual, grupal y organizacional. En este sentido, el
conocimiento explícito es el que puede ser codificado, es
formal y sistemático y generalmente se encuentra en
libros, archivos de información de las organizaciones,
bases de datos y programas de computador, mientras que
el conocimiento tácito es más personal, es difícil
articularlo y sus raíces primarias están en las experiencias
contextuales.

 Socialización: Compartir experiencias mediante

dialogo y observación.
 Externalización: Conceptos comprensibles
 Internalización: Según las experiencias se
 interioriza en prácticas en cada individuo
 Combinación: Configuración de sistemas de conocimiento

 Perspectiva Norteamericana: considera que las organizaciones están preocupadas por el conocimiento de
las personas para capitalizar ese conocimiento y, tomar decisiones, llamada

A pesar de los variados conceptos de Gestión del conocimiento es importante resaltar que para todas, esta
actividad es importante como una estrategia que potencializa las competencias de la organización y así
lograr una ventaja competitiva

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Según González los 6 aspectos a tener en cuenta en una investigación de estado del conocimiento en una
organización son:

Identificación del conocimiento: Determinar cuál es el conocimiento que se necesita para un determinado
momento y la manera para obtenerla

La clasificación de la identificación del conocimiento es:

a) conocimientos idealistas constituidos por los valores que identifican a la organización y que deben
interiorizar los empleados;
b) los conocimientos sistemáticos que representan la base teórica que sustenta y enfoca la actividad
de la organización;
c) los conocimientos pragmáticos dirigidos a la resolución de problemas;
d) los conocimientos automáticos que se realizan de manera rutinaria y son parte de las actividades
cotidianas y repetitivas que no necesitan reflexión.
Transmisión de conocimiento

Medios y Tecnología: dan ventaja competitiva porque facilita la implementación del conocimiento

Toma de decisiones: Saber usar el conocimiento desde las diferentes perspectivas para minimizar el riesgo

Cultura Organizacional

Competitividad

6. Gestión de competencias y coaching empresarial

El conocimiento de las competencias es importante y el coaching es un buen complemento para potenciarlas

y tener así una mayor productividad

 Según David McClelland las necesidades que motivan al hombre son: poder, logro y pertenencia.
 Las personas desarrollan sus competencias por:
a. El saber, representado por sus conocimientos, que permiten realizar las actividades.
b. El saber hacer, expresado por las habilidades y destrezas necesarias para aplicar los conocimientos
que posee a una situación.
c. El saber estar personificado por las actitudes e intereses con los cuales se involucra en el desarrollo
de su trabajo en la empresa.
d. El querer hacer, representado por las motivaciones que conducen al individuo a realizar las tareas.
 Características del desarrollo personal:
a. Primer nivel: los conocimientos y habilidades específicas.
b. Segundo nivel: los valores y creencias, así como la vocación.
c. Tercer nivel: las condiciones físicas, la personalidad y la inteligencia cognitiva y emocional

El desarrollo depende de las competencias y de la motivación de las personas

 Competencias para un mejor desempeño laboral:

a. Las funcionales, que consisten en los conocimientos inherentes a las habilidades de una especialidad
de trabajo.
b. Las compartidas o conductuales, que comprenden los aspectos del comportamiento e interrelación
con las unidades de trabajo.
Dicho desarrollo de competencias se fundamenta en tener actividades educativas que faciliten la adquisición
de habilidades para vincular lo teórico con lo práctico (enriquecimiento de las competencias funcionales) y
que orienten el comportamiento personal al vínculo de la integración grupal y desarrollo de la inteligencia
emocional^ del individuo, a fin de aprovechar sus fortalezas para superar sus debilidades (enriquecimiento
de las competencias compartidas).

La gestión por competencias debe establecer los perfiles de las competencias de las personas que necesita
la empresa estableciendo políticas que generen más compromiso entre el empleado y la organización

 Para gestionar bien las competencias se debe:

a. Certificar las competencias laborales específicas, reconociendo formalmente la demostración de una
competencia normalizada dentro de las actividades laborales, es decir, asegurar la calidad de la
empresa certificando no solamente los procesos y productos sino también el desempeño de las
personas.
b. Normalizar las competencias para establecer las especificaciones necesarias para desempeñarse
adecuadamente; dichas normas deben contemplar:
 Los logros que se deben alcanzar al desempeñar las tareas.
 Los conocimientos, habilidades y destrezas intelectuales, sociales y biofísicas requeridas para el
logro de resultados.
 Los diferentes contextos y escenarios laborales, instrumentos y equipos de trabajo.
 Las actitudes y comportamientos requeridos para el desempeño.
 Las evidencias de resultados que las personas deben mostrar en su proceso evaluativo, como
requisito para certificarse como competente.
c. La gestión de competencias se debe evaluar midiendo los resultados individuales para saber cuánto
aporta cada persona, se comparan las competencias desarrolladas por alas personas con las diseñadas
para el cargo

Técnicas de evaluación de competencias:

 Por experiencia práctica:

Lista de verificación.
Sistemas de escalas para la observación.
Incidentes críticos.
Simulación y ejercicios prácticos.
 Por Características y experiencias del evaluado:
Test psicológicos.
Recogida de información biográfica.
Entrevista de evaluación.
Portafolios-experiencias formativas de la persona
 Por Valoraciones del evaluado o de los miembros de la organización:
Autoinforme sobre comportamientos.
Balance de competencias^
Evaluación de 360"

Perfiles de competencias planteados:

 Para los directivos:

a) El pensamiento estratégico., manifestado a través de la capacidad de entender las tendencias del

cambio, el ambiente interno y externo de la empresa.

b) ha dirección al cambio., teniendo la capacidad de comunicar la visión estratégica de la organización,

despertar la motivación y adhesión de los colaboradores para el logro de innovaciones y la optimización de
los recursos.

c) El manejo de relaciones en una compleja red de grupos de interés (proveedores, clientes, distribuidores,
competencia, socios, autoridades de gobierno, etc.) de la cual se tendrá cierta influencia, sin que sea una
autoridad formal.
d) La adaptabilidad, es decir, la capacidad para cambiar las estructuras y la gestión por procesos cuando sea
necesario.

e) El entendimiento interpersonal, el cual supone la capacidad de entender las señales emitidas por los
otros y la atribución de adecuar valores a ellas.

f) La asignación de poder a los colaboradores.

g) La eficiencia del equipo, que consiste en la capacidad de tener éxito en construir grupos
interdisciplinarios que realmente trabajen juntos.

h) La movilidad, expresada a través de la capacidad de adaptarse a los diferentes ambientes y trabajar

eficientemente en esas condiciones.

 Para los empleados:

a) La adaptabilidad, teniendo la predisposición de considerar al cambio como oportunidades y no como

miedos.

b) La motivación, el verdadero entusiasmo para buscar el compromiso y emprender nuevas competencias

técnicas, logrando con ello facilitar el cambio de sus funciones actuales.

c) La motivación del logro, que significa el impulso a la innovación al estilo kaizen tener la capacidad de
responder a la competencia.

d) La motivación para realizar actividades bajo términos depresión., como son: la combinación de
adaptabilidad y resistencia al estrés.

e) El espíritu de cooperación, que se manifiesta a través de la capacidad de trabajar en grupos

interdisciplinarios y considerando el entendimiento interpersonal y la adhesión a la organización.

f) La orientación a la gratificación del cliente, cumpliendo el deseo de las otras personas: el entendimiento
interpersonal, escuchar a los clientes, la iniciativa para superar obstáculos y enfrentar las exigencias de los
clientes.

Liderazgo transformacional:

 La gestión de sí mismo, a través del autoconocimiento y dominio de emociones.

 La gestión del conocimiento, asumiendo el papel de aprendiz en la interacción con sus colaboradores.
 La gestión del futuro, visualizando las oportunidades, perspectivas y rumbos por los que tendrá que
orientar al personal, según la información que el entorno le proporciona al ser analizado.
 La gestión de la emocionalidad, manejando las emociones de sus colaboradores para lograr su máximo
rendimiento.
 La gestión de redes, explotando su capacidad de conversar y formar una interacción estrecha con el
personal.
 La gestión del aprendizaje, ejerciendo una retroalimentación que ayude a emitir juicios sobre los
resultados y oportunidades surgidas en el desarrollo de las actividades.