Anda di halaman 1dari 7

PENDAHULUAN

Automation Consulting Service (ACS) adalah perusahaan konsultan teknis yang ahli
pada otomatisasi untuk perusahaan industri manufaktur. ACS didirikan oleh Clifford Reed,
Jack Leland and Angle Goldberg pada tahun 1993. Sebagaimana ACS yang terus berkembang,
penting untuk diingat bahwa para pendiri ACS mengatasi masalah yang terjadi di setiap kantor
karena model bisnis terdesentralisasi dengan kurangnya mekanisme kontrol. Seperti yang
diharapkan dalam model bisnis desentralisasi, pemberdayaan telah menjadi bagian yang sangat
penting dari manajemen strategis dari ACS, dan telah bekerja sangat baik di masa lalu karena
para pendiri ACS mampu menyebarkan filosofi klien mereka dan gaya bisnis di seluruh
organisasi saat organisasi tersebut relatif kecil. Namun, sebagai organisasi berkembang dari
Boston ke tiga pasar lainnya (San Jose, Detroit, dan Philadelphia), filosofi organisasi yang
diterapkan untuk bisnis kecil tidak lagi diterapkan pada hal yang baru, yaitu memperluas
organisasi. Oleh karena itu, ACS dihadapkan dengan masalah menyeimbangkan dua konsep
pemberdayaan dan control/(empowerment and control). Sistem manajemen formal harus
dilembagakan tanpa merusak semangat kewirausahaan yang telah memungkinkan organisasi
mereka untuk berkembang selama bertahun-tahun.

Solusi jangka panjang harus mempertimbangkan keseluruhan perbaikan dari tujuan


strategis, perombakan misi perusahaan, dan penerapan dari levers of control. Komunikasi di
dalam organisasi akan menjadi kunci untuk pelaksanaan strategi jangka panjang. Tetapi
sebelum membahas solusi jangka panjang, hal yang penting untuk difokuskan pada
pengendalian krisis jangka pendek di masing-masing empat kantor regional. Perbaikan jangka
pendek hanya akan bersifat sementara, sehingga organisasi dapat menentukan sendiri waktu
untuk bekerja diluar solusi jangka panjang untuk berbagai masalah yang timbul pada
pertemuan para pendiri ACS dibulan Agustus 2010. Isu-isu ini meliputi praktek penagihan
yang dipertanyakan, kurangnya rencana pengembangan usaha, ketidakmampuan untuk
mengontrol tawaran untuk proyek tertentu, meningkatnya kategori pengeluaran di tingkat
kantor, dan masalah rencana insentif. Isu-isu ini akhirnya berasal dari kurangnya kontrol dalam
proses bisnis di kantor independen. Pikiran para pendiri ACS sangat melekat pada sistem yang
telah membawa mereka begitu banyak kesuksesan yaitu desentralisasi dan kemandirian
substansial. Namun, suatu point timbul ketika desentralisasi harus diimbangi dengan sistem
formal untuk menjamin manajemen bahwa unit bisnis beroperasi dengan tujuan strategis
organisasi.
PERMASALAHAN

San Jose office

 Masalah-masalah di kantor ini meliputi tindakan dipertanyakan dilakukan oleh San Jose
partners, Douglas Crowley dan disetujui oleh Managing Partner Kyle Ross. Dia
memutuskan bahwa ketika pekerjaan secara signifikan di bawah langit-langit harga
kontrak, itu perlu untuk "subsidi silang" dan menaikkan harga pekerjaan ini untuk
menutupi biaya dalam pekerjaan lain yang lebih anggaran.
 Masalah ini berasal dari personil yang relatif baru di kantor San Jose yang tidak diberi
panduan tentang praktik penagihan dan kebijakan bisnis. Kesalahan ada di bagian atas
organisasi, karena mereka harus berkomunikasi beberapa bentuk bimbingan dan
menegakkan kebijakan yang dalam kepentingan terbaik dari bisnis secara keseluruhan.
 Tindakan ini tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang membangun hubungan klien yang
kuat. Namun, para pendiri tidak pernah menetapkan pedoman untuk melakukan bisnis
umum atau menjual dan praktek penagihan. Pedoman ini harus dibenahi dalam strategi
jangka panjang; Namun, perbaikan jangka pendek untuk tindakan ini jauh lebih penting
untuk arah perusahaan.
 Para pendiri ingin menghukum tindakan ini, tetapi tidak ingin membunuh semangat
kewirausahaan. Tradisional tangan-off gaya manajemen mereka mencegah mereka dari
memiliki dasar yang kuat dari hukuman, dan hukuman pun bisa mengancam hubungan
antara mitra.
 Cara yang tepat untuk mengelola krisis ini adalah untuk mengadakan pertemuan interaktif
dengan Crowley dan Ross dan mendiskusikan implikasi dari tindakan mereka. Publik
menghukum mereka akan tidak hanya mengancam hubungan antara pendiri dan kantor
San Jose, tetapi juga dapat menyebabkan mitra lainnya untuk bereaksi berlebihan dan
mempertanyakan prinsip-prinsip yang perusahaan ini didirikan. Sebaliknya, kedua orang
ini harus menyadari bahwa mereka berada di luar sesuai dengan strategi organisasi dan
bahwa praktek-praktek penagihan mereka tidak diterima dalam konstruksi dari model
bisnis ACS.
 Selanjutnya, biaya subsidi silang yang dibebankan Powerhouse harus dikembalikan
segera. ACS harus mengungkapkan kepada mereka bahwa ada kesalahan penagihan
karena perbedaan filosofi manajemen antara pendiri dan cabang San Jose baru diperoleh.
Jika ACS adalah untuk bertindak sesuai dengan tujuan strategis mereka untuk membangun
hubungan klien yang kuat, mereka akan dimuka dan jujur dengan Powerhouse dan
berharap bahwa mereka akan memahami dan bergerak maju dengan proyek.

Detroit Office

 Masalah Detroit muncul dari kurangnya permintaan untuk layanan mereka, serta adanya
rencana pengembangan bisnis. Dalam waktu dua bulan, setengah dari staf kantor
profesional mereka akan memiliki pekerjaan yang dapat ditagih, sehingga pemanfaatan
nol persen. Alih-alih berfokus pada rencana pengembangan bisnis, kantor Detroit telah
berfokus pada tiga proyek yang ada besar, dengan harapan bahwa mereka akan
menindaklanjuti dengan pekerjaan tambahan. Ketika ada proyek tambahan terwujud,
kantor ini menghadapi masalah besar. Prospecting dan pemanfaatan dua metrik yang harus
dimonitor dan sering. Para pendiri menyadari bahwa insentif keuangan saja tidak mudah
untuk mengontrol pemanfaatan.
 Untuk memudahkan masalah ini dalam jangka pendek, pendiri harus melanjutkan dengan
rencana tiga langkah krisis mereka yang mencakup penugasan konsultan Detroit,
merupakan pengembangan dari rencana pemasaran baru untuk merangsang bisnis, dan
transfer pasangan dari Boston dengan sangat keterampilan penjualan yang kuat.
 rencana krisis ini hanya memperbaiki sementara, dan solusi jangka panjang terletak pada
pengembangan filosofi strategis baru, yang meliputi sistem prospeksi klien interaktif

BOSTON Office

Seperti dua kantor yang dibahas di atas, kantor Boston juga berhadapan dengan dilema
bahwa komite eksekutif percaya bisa menjadi perhatian luas perusahaan. Alan Shapiro, mitra
Boston, baru-baru ini memenangkan tawaran untuk mengawasi otomasi Penyusunan Katalog
perpustakaan universitas dan sistem pemesanan. ACS belum pernah melayani klien dalam
bisnis non manufaktur dan satu bulan ke proyek, ACS yang belum berpengalaman itu
mengungkapkan dirinya sendiri. Tidak hanya proyek yang berjalan di atas anggaran di
belakang jadwal (yang telah terjadi sebelumnya), tapi itu tampak seperti tim proyek harus
membawa spesialis dari luar dalam manajemen database untuk menyelesaikan pekerjaan yang
dijanjikan kepada klien. ACS belum pernah mensubkontrakkan pekerjaan.

Ketika proposal untuk pekerjaan telah disiapkan, Angela dan Cliff, yang bergabung
dalam mengatur Kantor Boston, berhati hati tentang kemampuan dari ACS dalam memenuhi
prospektif dari kebutuhan klien. Mereka memutuskan, Bagaimanapun, membiarkan Let
Shapiro membuat keputusan untuk dirinya untuk mengajukan tawaran untuk pekerjaan
tersebut.

 Masalah Kantor Boston muncul dari kurangnya pengalaman dalam pelayanan sektor
pekerjaan. Ketika kantor ini memutuskan untuk menerima pekerjaan untuk
perpustakaan universitas, mereka menjalankan pekerjaan di atas anggaran dan dari
waktu ke waktu, dan akhirnya harus mensubkontrakkan sebagian pekerjaan ke spesialis
luar. Masalah lain adalah kurangnya kontrol ketika mengawasi tawaran untuk proyek
yang tidak sejalan dengan dasar keterampilan/kemapuan perusahaan yang ada, yaitu
perusahan yang berfokus pada manufaktur. Namun, tren terbaru dan peluang dalam
lingkungan telah menyebabkan meningkatnya minat di sektor jasa.
 Desentralisasi tanpa kontrol adalah penyebab langsung dari dua masalah di kantor
Boston. Batas harus disampaikan kepada kantor yang jelas mendefinisikan apa yang
merupakan pekerjaan yang baik, dan apa yang merupakan pekerjaan yang buruk. Jika
tidak, kebijaksanaan adalah di tangan karyawan tingkat yang lebih rendah, yang pada
akhirnya bisa biaya perusahaan sejumlah besar uang. Jika perusahaan adalah untuk
melanjutkan dalam arah strategis yang berbeda, dan berusaha untuk memanfaatkan
industri jasa yang berkembang, maka tujuan tersebut juga harus dikomunikasikan ke
bawah garis desentralisasi.
 Perbaikan jangka pendek untuk kantor Boston adalah untuk membatasi pekerjaan yang
sesuai dalam bisnis inti dari ACS. Strategi jangka panjang harus mengatasi peluang
yang terbentang di sektor jasa, serta strategi perencanaan formal, tetapi fokus jangka
pendek harus menempel pada pekerjaan yang sesuai dalam keahlian dan fokus strategis
dari perusahaan, adalah sampai ada waktu ketika fokus strategis tersebut direvisi.

PHILADEPHIA Office

Jack Leland yang mengatur Kantor Philadelphia, merasakan sebuah masalah


dikantornya yang ia curigai berjalan diseluruh perusahaan. Leland khawatir bahwa fokus dalam
pendapatan, pada pengecualian biaya, yang telah memungkinkan berbagai kategori biaya di
tingkat kantor meningkat tak terkendali.

 Masalah timbul karena pengoperasian setiap kantor sebagai pusat pendapatan/revenue


center, bukan profit center. Manajer di setiap kantor lebih terfokus pada peningkatan
pendapatan, karena hal itulah yang dinyatakan pada tujuan perusahaan, dan juga apa
yang menentukan kompensasi mereka. Mereka tidak memiliki insentif untuk
memotong biaya.
 Solusi jangka panjang adalah untuk mengetahui strategi untuk mengendalikan biaya
dan mempromosikan perilaku etis dan mungkin menilai kembali fokus pendapatan
yang ketat. Istilah-solusi pendek adalah mungkin menambah biaya ke dalam sistem
insentif divisi. Alasan untuk ini (kenaikan biaya, tingkat pertumbuhan melambat, dll)
harus dikomunikasikan kepada manajer sehingga mereka tahu alasan untuk perubahan
yang cepat. Akhirnya, biaya harus dianggarkan dan diawasi secara ketat, tetapi ini akan
melibatkan perubahan budaya. Jadi untuk jangka pendek, insentif harus diikat untuk
mendapatkan keuntungan untuk mempromosikan pengendalian biaya serta
pertumbuhan pendapatan.

SOLUSI

Sebuah rencana jangka panjang untuk ACS akan melibatkan pembaharuan/revisi tujuan
strategis dan pelaksanaan sistem manajemen yang lebih formal dan prosedural. Tujuan strategis
baru ACS, seperti yang dinyatakan dalam kasus ini, termasuk:

1. mengidentifikasi dan mempertahankan strategi perusahaan terpadu dan citra

2. mempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan menguntungkan

3. Secara efektif memantau dan memotivasi kinerja

5. Memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide di antara kantor-kantor.

Tujuan ini akan memberikan arah baru untuk organisasi secara keseluruhan, karena
mereka berusaha untuk menyeimbangkan struktur desentralisasi tradisional yang didasarkan
pada pemberdayaan dan mekanisme kontrol baru yang harus dilaksanakan. Komunikasi di
semua tingkat organisasi adalah kunci keberhasilan dari ACS kedepannya. Para pendiri ACS
harus bersikeras bahwa ini adalah hal yang tepat untuk dilakukan karena bisnis ini menjadi
terlalu rumit untuk mengelola dengan kontrol terbatas. Semua mitra bisnis harus dilibatkan
dalam proses pemilihan yang mengontrol dalam empat levers of control yang berhubungan erat
dengan strategi organisasi. Berikut ini adalah penjelasan dari empat levers of control yang akan
membentuk dasar dari strategi jangka panjang ACS.
Diagnostic system

• Sertakan rencana laba, anggaran, tujuan, dan sasaran; diukur secara berkala, pada
kebijaksanaan manajemen
• Menetapkan variabel kinerja kritis dalam batas yang telah ditetapkan
• Menghilangkan beban pemantauan konstan
• Catat/Lacak kemajuan untuk setiap kantor individu
• Memantau tujuan dan target sebagaimana dalam proses kedepannya
• Buka sistem ini untuk umpan balik dari mitra bisnis

Believed system

• Sistem kepercayaan mengkomunikasikan nilai-nilai inti dari organisasi untuk


manajemen sehingga mereka terinspirasi untuk bertindak dalam kepentingan terbaik
organisasi secara keseluruhan
• Sebagaimana meningkatnya kompleksitas ACS, penting untuk merevisi pernyataan
misi dengan mematuhi nilai-nilai inti dan keyakinan organisasi yang harus disepakati
oleh semua mitra
• Ini mungkin adalah sistem kontrol yang paling penting untuk ACS, karena tanpa sistem
kepercayaan formal, karyawan dalam organisasi desentralisasi ini mungkin tidak
memiliki pemahaman yang jelas tentang nilai-nilai inti dari bisnis
• Sistem kontrol ini menginspirasi karyawan untuk mempertahankan spirit
kewirausahaan dan mencari cara-cara baru untuk menciptakan nilai

Boundary System

• Sistem kontrol penting untuk mendukung sistem kepercayaan


• ACS harus menerapkan sistem kontrol ini untuk mengkomunikasikan pada setiap
kantor yang berbeda tentang apa yang tidak harus dilakukan, daripada apa yang harus
dilakukan, untuk mempertahankan spirit kewirausahaan ketika membangun kegiatan
yang terbatas.
• Menetapkan batas-batas etika dan strategis memungkinkan inovasi dalam batas-batas
yang jelas
• Mempertahankan pertumbuhan dan hubungan klien yang kuat (tujuan strategis)
bergantung pada kepercayaan dan reputasi
• Para pendiri harus mengantisipasi godaan yang tak terelakkan dan tekanan yang timbul
dari, desentralisasi organisasi yang kompleks seperti ACS dan menguraikan aturan jelas
dan tegas.
• Ini adalah kode etik akan sangat penting di San Jose / Philadelphia (kode etik perilaku)
dan kantor Detroit (kode etik strategis)
• Boundary system harus menetapkan arah, memotivasi dan menginspirasi, dan
melindungi terhadap perilaku yang merusak

Interactive control system

 Desentralisasi menyebabkan manajer puncak kehilangan kontak dengan orang-orang


dalam organisasi
 Interactive control system menanggapi masalah ini dengan mengembangkan pertemuan
formal untuk berbagi informasi yang muncul seperti terobosan teknologi dan ancaman
bagi organisasi
 Sistem ini melacak mekanisme yang mengidentifikasi pola perubahan dan
menyesuaikan strategi dalam pasar yang terus berubah
 Sistem ini telah dibahas oleh para pendiri ACS, dan mereka menyebutnya sistem
manajemen proyek
 inovasi yang signifikan didapat dari hasil pertemuan-pertemuan tatap muka dengan
para eksekutif untuk menangani kemerosotan yang tak terduga
 Sistem ini akan menjadi sangat penting dalam mengatasi masalah yang diangkat di
kantor Boston tentang peluang di sektor jasa