UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA

SEPI – PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
Profª Elaine Mandotti

São Paulo
2010

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Gestão do Desempenho Organizacional 

Apresentação da Disciplina
 
Este material foi preparado com o objetivo para que você, aluno da pós-
graduação UNIP, possa se reciclar ou se atualizar em assuntos relacionados à
administração.

Sempre com a finalidade de melhorar suas competências na arte de

administrar organizações, no todo ou em parte, a disciplina Gestão do
Desempenho Organizacional visa a abordar conceitos sobre gestão, organização
e análise e mensuração do desempenho organizacional.

Para atendermos a esse objetivo central, é importante que o aluno

compreenda com clareza conceitos de administração de empresas, reflita sobre
as teorias de administração, observando a evolução do pensamento em
administração, sobretudo os sucessos e insucessos característicos de uma
disciplina da área de ciências sociais aplicadas. Assim, resgatamos tais
conceitos na primeira e segunda etapas deste trabalho.

Além disso, é importante que o aluno compreenda profundamente a

dinâmica do ambiente organizacional descrevendo o macro e o microambiente
de mercado, enfatizando as relações entre esses ambientes e a organização e
como essa relação pode desencadear ameaças, mas também oportunidades de
mercado.

Para a compreensão do desempenho organizacional, é fundamental que

o aluno entenda a relevância do planejamento frente à gestão organizacional.
Por fim, o controle, o desempenho organizacional são amplamente discutidos na
etapa três, com o propósito de fornecer ao aluno subsídios que lhe possibilitem
compreender e aplicar alguns dos modelos apresentados, como BSC, Prisma
Performance mas, sobretudo, desenvolver reflexões para que possam desenhar
modelos para o seu contexto organizacional.

Sabemos que a administração é parte de um conjunto de ciências sociais

aplicadas, isto é, em que o campo de estudo é profundamente diverso e as
relações humanas configuram o objeto de estudo.

Assim, não pretendemos esgotar o assunto Gestão do Desempenho

Organizacional, que é de suma importância e equivalentemente complexo.
Contudo, pretendemos que nossos alunos sejam capazes de analisar,
compreender e refletir, a fim de construírem meios para que melhor satisfaçam
seu contexto organizacional.

Esperamos contribuir com o crescimento profissional de nosso aluno, o

que é compromisso do educador em administração e da Universidade Paulista –
Unip.

Bons estudos!

Profª Elaine Mandotti

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Parte 1 – Conceitos gerais

Esta etapa tem por objetivo introduzir o aluno no ambiente da

administração. Assim, faz-se necessária a revisão de alguns conceitos
fundamentais da administração de empresas, tais como:

Organização é um conjunto de pessoas trabalhando juntas, visando a

alcançar um objetivo comum. Trata-se de um fenômeno social singular, que
permite aos seus membros executar tarefas que estão além da capacidade
de realização individual. Essa descrição se aplica a todo e qualquer tipo de
organização.

Toda organização compartilha de um propósito amplo: fornecer bens e

serviços úteis. Cada uma deve retornar valor à sociedade e satisfazer às
necessidades dos clientes, a fim de justificar sua existência.

As organizações são sistemas compostos de partes inter-relacionadas

que funcionam juntas para atingir um objetivo comum. São sistemas abertos
que interagem com seus ambientes em um processo contínuo de transformar
recursos que entram em produtos que saem, na forma de bens ou serviços.

A organização cria

O ambiente fornece  O ambiente consome

Inputs de recursos  Outputs de produtos 
     
Pessoas  Produtos acabados 
Dinheiro  Atividades de trabalho  Bens e/ou serviços 
Materiais  transformam recursos 
Tecnologia   em outputs 
Informação     
 

Feedback de cliente e consumidor

Fonte: Schermerhorn (2007, p. 9).

- Desempenho organizacional: para que uma organização tenha um bom

desempenho, seus recursos devem ser bem utilizados e seus clientes, bem
atendidos. Nesse contexto, a compreensão do conceito de constituição de
valor se faz necessária.

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Segundo Kotler (2005), as relações entre clientes e organizações são

orientadas pela constituição de valor que é a razão entre o que a organização
fornece e o que o cliente recebe. Nessa relação estão implícitos custos
(monetário, tempo, energia etc.) e benefícios (funcionais e emocionais) para
ambos.

Atualmente, uma organização só consegue ter bom desempenho se

estiver atenta às necessidades oriundas do mercado. Toda organização deve
estar voltada às demandas do mercado e não somente as que lidam com o
cliente no dia a dia. Dessa forma, métodos para análise e avaliação do
desempenho nortearão o planejamento do gestor.

Organizações modernas fazem uso de diversas medidas de

desempenho, as quais são fundamentais para a gestão cotidiana da
organização. As medidas de desempenho podem ser atribuídas em vários
contextos, tais como: medida de satisfação e lealdade do cliente e retenção
de colaboradores na organização.

É muito comum as organizações medirem a produtividade (quantidade

e qualidade de desempenho no resultado do trabalho executado, observando
a utilização dos recursos).

Uma maneira simples de se medir o desempenho é a imposição de

metas. Comumente são atribuídas metas na mão de obra, por exemplo. Por
sua vez, as metas devem ser planejadas com propósitos atingíveis/realistas,
focadas em não desperdiçar recursos e na alta produtividade.

Nesse contexto, tem sido muito comum o uso de terminologias como

eficaz e eficiente. A eficiência é a capacidade de realização das atividades da
organização, minimizando a utilização de seus recursos, desempenhando
corretamente suas tarefas. Basicamente, mede-se a relação entre os
resultados alcançados e os recursos consumidos.

Já a eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização

de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. A principal preocupação do
gestor é em determinar quais são os objetivos corretos a serem alcançados.

Nota-se que há uma relação de dependência entre o que é eficiente e

eficaz, pois parece fácil ser eficaz quando se é ineficiente, isto é, quando
recursos são desperdiçados. Assim, uma administração de sucesso consiste
em obter simultaneamente eficácia e eficiência na utilização de todos os
recursos (SOBRAL; PECI, 2008).

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O processo de Administração e Gestão

Henri Fayol, administrador francês do século XX, definiu o que até o

momento se define como administração: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar. Atualmente, as organizações condensaram conceitos
de coordenar e comandar para a criação de um novo conceito: o de
liderar/dirigir, associado à gestão de pessoas.

Para Schermerhorn (2007) a gestão ou processo gerencial é o

processo de planejamento, organização, liderança e controle na utilização de
recursos, visando-se a atingir metas de desempenho. Essas quatro funções
estão presentes o tempo todo no cotidiano da gerência da empresa.
• Planejamento: é o processo de se estabelecer objetivos de
desempenho e determinar quais medidas devem ser tomadas para
alcançá-los.
• Organização: é o processo de designar tarefas, alocar recursos e
coordenar as atividades individuais e de grupos para implementar o
que foi planejado.
• Liderar ou dirigir: é o processo de elevar o entusiasmo das pessoas
para o trabalho, inspirá-las a cumprir os planos e atingir os objetivos.
• Controle: é o processo de medir o desempenho do trabalho,
comparando resultados com objetivos e adotando medidas corretivas
quando necessárias. Através do controle os gerentes mantêm o
contato com as pessoas durante seu trabalho, coletam e interpretam
os relatórios de desempenho e usam essas informações para planejar
ações e mudanças construtivas.

A Gestão

Embora haja diversas teorias sobre administração (que serão

abordadas na próxima parte), notamos que cada organização possui suas
características, o que torna a aplicação dessas teorias apropriada para sua
realidade. Por exemplo, uma empresa pública é muito diferente de uma
empresa privada.

Existem diversos fatores que podem alterar a forma de gestão, como

os níveis organizacionais, os tipos de organização e a dimensão da
organização.

Níveis organizacionais

É possível distinguir os seguintes níveis hierárquicos na estrutura

organizacional: o estratégico, o tático e o operacional. A coordenação entre
estes níveis organizacionais, que são interligados, é o que garante o sucesso
da organização como um todo.

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Abrange  toda  a  organização.  Nesse  nível,  define‐ Gestores  de  topo:  presidente,  vice‐presidente, 
se  a  estrutura  do  planejamento,  tais  como  membros  do  conselho  administrativo,  diretor 
objetivos,  metas,  políticas  da  empresa,  market  Nível  executivo  e  outros  executivos  que  pertencem  à 
share etc.    Estratégico  alta administração. 

Nível  intermediário,  responsável  pela  Gerentes  ou  diretores  das  unidades  de 
 
articulação  interna  entre  o  nível  negócio  responsáveis  pela  tradução  das 
 
estratégico e operacional.  políticas  e  estratégias  definidas  pelos 
Nível Tático  gestores de topo. 

Nível  responsável  pela 

coordenação do trabalho dos    Supervisores,  líderes  de 
membros  da  organização    equipe,  coordenadores  de 
(responsáveis  pela  execução    projeto  responsáveis  por 
das tarefas).  Nível Operacional  pequenos  grupos  de 
trabalhadores ou de tarefas. 
 

Tipos de Organização

Existem diferentes tipos de organizações. Essas diferenças consistem

em suas estruturas e também em suas formas de medir e avaliar seu
desempenho (SCHERMEHORN, 2007).

A depender do tamanho da organização, a importância e a intensidade

de cada um dos seus níveis pode ser diferente. Por exemplo, um
administrador de uma micro ou pequena empresa é mais generalista, já que
coordena várias tarefas, exercendo simultaneamente as funções do
administrador de topo, gerentes e supervisores.

Considerações gerais desta parte

Notamos que a gestão organizacional está altamente envolvida com a

habilidade de gerenciar os recursos materiais destinados à produção, aos
recursos humanos que envolvem toda a organização e à satisfação do
consumidor por meio do processo de entrega de valor, em que o cliente
percebe que os benefícios são superiores aos custos gerados com a
aquisição do bem. O planejamento com objetivos bem definidos e utilização
eficiente dos recursos são fundamentais para o sucesso de uma organização.

Associada à gestão está à medição, isto é, não se gerencia o que não

se mede. Desse modo, o estabelecimento de métricas para a avaliação do
desempenho organizacional é fundamental para o sucesso de empresas
modernas. No entanto, as diferenças entre as organizações são inúmeras e
podemos refletir sobre essas diferenças comparando-as sobre os diferentes
tipos de teorias de administração ao longo do tempo, como veremos a seguir.

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Para reflexão:

Reflita sobre o seu ambiente de trabalho e compare com o texto acima.

Depois, aponte em que a organização onde você trabalha se parece com as
descrições acima.

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Parte 2 - A evolução do pensamento em administração

Esta etapa tem por objetivo estimular o aluno a refletir sobre as formas
de gestão desenvolvidas ao longo do tempo. Abaixo, relacionamos algumas
razões para o desenvolvimento dessa reflexão:

• As teorias influenciam a prática, servindo como guia para as decisões

da administração;
• As teorias influenciam a forma como enxergamos as pessoas, as
organizações e o meio em que elas estão inseridas;
• As teorias servem como fonte de compreensão e/ou previsão de
práticas observadas nas organizações.

Para esta etapa, faremos uso de diversos autores como Motta e

Vasconcelos (2002), Chiavenatto (2004), Sobral e Pecci (2008) e
Schermerhorn (2007).

A abordagem clássica
 
A abordagem clássica decorre da Revolução Industrial e com o
surgimento do Capitalismo. Surgiram desafios caracterizados pelos novos
espaços e relações de trabalho, presentes principalmente nas fábricas. O
crescimento da produção era limitado pela existência de uma força de
trabalho desqualificada. A abordagem clássica é formada por correntes das
escolas da administração científica e clássica. Destacamos suas ideias
centrais:

• Desenvolver novos métodos científicos de trabalho em lugar dos

velhos métodos rotineiros;
• Selecionar o melhor trabalhador para cada tarefa. Em seguida, treiná-
lo, formá-lo e motivá-lo, criando um “homem de primeira classe” (first
class man);
• Criar um espírito de cooperação entre a direção e os trabalhadores;
• Aperfeiçoar a divisão do trabalho, combinando a “seleção científica” e
a ciência o trabalho.

Já na abordagem clássica, percebia-se que as empresas eram muito

diferentes umas das outras. Sendo assim, sugeria-se que, para cada
indústria e processo, uma técnica deveria ser estudada e desenvolvida
individualmente. Outra característica importante deste tipo de abordagem
refere-se ao trabalho humano. Alguns autores abordam essa característica
do período como “o homem visto como máquina”. Isso porque o trabalho
humano era metodicamente analisado. Os movimentos humanos eram
cronometrados a fim de se observar e estabelecer tempo para cada uma das
atividades.

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Essa iniciativa permitiu que foss sem estaabelecidas as funç ções

atuaalmente conhecida as nas organizaçõ
o ões. Outrra caracteerística é a
esppecializaçã
ão do funcionário para
p a funnção. As funções poderiam ser
desscritas tecn
nicamente, facilitand
do os proc cessos seleção e su
ubstituição
o de
funccionários. A remuneração equivaleria à produção de cada in ndivíduo. Com
C
isso
o surgem oso primeiro
os conceitoos de salárrio.

A aborrdagem clássica envvolve refle

exões de três
t grand
des nomes
s da
adm
ministração
o: Taylor, Fayol
F e Ford.

ministraçã
Adm ão científica

Iniciada
a pelo eng
genheiro americano
a Frederickk Winslow Taylor (18
856-
191
15);
• Origem m do nome: aplicaçção de mé étodos da ciência (o observaçãão e
mensuração) aoss problema as encontraados;
• Homuss economiicus: ser humano
h esssencialmeente egoíssta e racio
onal,
orienta
ado por moovimentaçõ ões materiaais;
• A organização é consid derada um m sistema a fechado o. Foco nos
processsos;
• A administração e a organização dev vem ser tra ntificamente e
atadas cien
não emmpiricamen nte;
• Planeja amento noo lugar da improvisaçção;
• Ciência a no lugar do empirissmo;
• Ênfase e nas técnicas de raccionalizaçã alho (ORT);
ão do traba
• Estudo o dos temppos e movim mentos;
• Remun neração differenciada
a conforme e produçãoo.

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Teoria Clássica

Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade por

meio do operário, a Teoria Clássica da Administração de Henri Fayol, em
1841, focava a eficiência pela estrutura organizacional. Esta teoria descreve
a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas
rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar. Para
Fayol, as leis ou princípios da administração são:

1. Divisão do trabalho – especializar funções e separar poderes;

2. Autoridade (de linha) e responsabilidade – fazer uso do direito de

mandar e do poder e estabelecer responsabilidades via recompensa
ou sanção;

3. Disciplina – estabelecer convenções entre a empresa e seus agentes

com o objetivo de incentivar obediência e assiduidade;

4. Unidade de comando – fazer com que um agente possa receber

ordens somente de um chefe;

5. Unidade de direção – especificar só um chefe ou só um programa para

um conjunto de operações;

6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais – fazer com que o

interesse de um agente não prevaleça sobre o interesse da empresa,
do Estado, da família ou qualquer outra organização social;

7. Remuneração do pessoal – premiar e recompensar os serviços

prestados por meio de pagamento por tarefa, por dia, por peça,
prêmios e participação nos lucros;

8. Centralização – especificar a importância do superior e do

subordinado;

9. Hierarquia – estimular via hierarquia a comunicação e a unidade de

comando;

10. Ordem – ordem material com o objetivo de equilíbrio constante entre

as necessidades da empresa e os recursos humanos;

11. Equidade – tratar o pessoal de forma benevolente e justa;

12. Estabilidade de pessoal – manter as pessoas na mesma função o

tempo necessário para desempenhá-la bem;

13. Iniciativa – promover nos subordinados a liberdade de propor,

conceber e executar;

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14. Espírito de equipe – Incentivar o espírito de equipe e harmonia do

pessoal.

Teoria das relações humanas

 
Surge no final dos anos 30, em oposição aos tratados da Teoria
Clássica. A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, a Teoria
da Administração passa a apresentar novos pontos. Vários dos
pesquisadores envolvidos com pesquisas na área de administração eram
cientistas sociais, influenciados pelo desenvolvimento nas disciplinas de
sociologia e psicologia.

A abordagem comportamental (ou behaviorista) salienta a presença

das ciências do comportamento humano, busca soluções mais humanas e
flexíveis para os problemas organizacionais. Baseia-se ainda no
entendimento do comportamento organizacional por meio do comportamento
individual das pessoas, focando o estudo da motivação humana. Os
behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o
comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das
organizações. O pensamento das relações humanas influenciou as
organizações nos anos 50 e 60. A premissa era a de que os gerentes que
promoviam boas relações humanas obtinham maior produtividade.

Um dos principais estudos é o de Hawthorne, conduzido por Elton

Mayo, que pretendia verificar como os incentivos financeiros e as condições
físicas do ambiente de trabalho afetavam a produtividade dos trabalhadores.
Após vários experimentos, concluiu-se que fatores psicológicos imprevisíveis
interferiam.

Outros aspectos positivos foram extraídos dos estudos de Hawthorne

como o de que as pessoas tendem a se comportar da maneira como se
espera que se comportem quando recebem uma atenção especial, por causa
das expectativas criadas pela situação.

O homem não pode ser reduzido a

esquemas mecanicistas, é fruto do
Homo social sistema social; todo homem possui
necessidades, como segurança, afeto
etc.
Surgem reflexões acerca do
Grupo informal desenvolvimento de técnicas
sociométricas e dinâmicas de grupo.
Estruturas mais horizontais: essa linha de
Participação nas decisões pensamento relacionava moral e
produtividade.
Dá-se na formação de um conjunto de
Organização informal relações sociais não previstas em
regulamentos ou organogramas.

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Teoria sobre motivação e liderança

Posterior às pesquisas de Hawthorn, percebeu-se que a relação entre

a satisfação das necessidades dos empregados e o aumento da
produtividade não era direta e muitas vezes uma gestão participativa tendia a
“atrapalhar” a produtividade. Surge o conceito de homem complexo. A partir
deste conceito, surgiu a Teoria de Motivação e Liderança, que aborda, em
linhas gerais, que o homem possui necessidades múltiplas. A ação humana é
incerta e imprevisível e os indivíduos, difíceis de serem controlados.

Diante desse contexto, várias foram as teorias que emergiram. Dentre

elas, citamos Maslow, com a hierarquia das necessidades; Mcgregor, com as
teorias X e Y; Herzberg, com os fatores higiênicos; Likert; McClelland.

Paralelamente, como referência em gestão participativa e liderança,

surge o toyotismo, com os seguinte componente: gerência democrática e
participativa; maior integração horizontal dos diversos setores da organização
por meio do estabelecimento de processos de produção transversais; maior
mobilidade dos empregados por meio do estabelecimento de critérios claros
de promoção e planos de carreira; e criação de valores e de ética
relacionados ao conceito de cidadania. Também surgiram, a partir do
toyotismo, proposições técnicas como o Kanban e o Just in time (estoque
zero).

Teoria do estruturalismo

Essa teoria defende que as partes e o todo possuem profunda

interdependência. Vários sociólogos foram fundamentais para a construção
do estruturalismo, como Durkheim e Levi Strauss. As organizações são parte
de um sistema amplo, o sistema social, e só podem ser entendidas a partir da
compreensão das leis gerais dessa mesma sociedade. Dessa forma, o
indivíduo desenvolve diversos papéis para atuar nesse sistema, formado de
diferentes, porém interdependentes, partes.

Alguns nomes também foram fundamentais ao estruturalismo:

Estruturalismo fenomenológico (Max Weber): a compreensão é que norteia

os estudos fenomenológicos. Assim, a ideia central é a de que as condutas
dos indivíduos permitem a compreensão das suas intenções.
Para esta observação, a instrumentalização é fundamental, a fim de
que se possa observar meios e fins.
Estruturalismo dialético (Karl Marx): sustenta que a análise que descobre as
partes força a preparar seu surgimento ao longo do desenvolvimento do todo,
como um episódio de sua história.

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Teoria da burocracia

A teoria da burocracia surgiu a partir das reflexões de Max Weber e foi

aplicada à administração por volta de 1940. Segundo Weber, uma das
características da sociedade moderna é a burocracia, na qual qualquer
sistema de organização (por exemplo, igreja, partidos políticos, estado etc.)
apresenta a seguinte estrutura:

• A racionalização do direito, que passa a ser escrito e organizado com

base em ordenamentos jurídicos, em vez dos costumes e tradições
não escritos;
• A centralização do poder estatal propiciada pela crescente facilidade
de comunicação e transporte, antigamente isolados;
• Surgimento e consolidação das indústrias nas cidades.

Os princípios da burocracia:

• Divisão do trabalho: funções bem definidas, subdivididas

racionalmente em tarefas simples e rotineiras;
• Impessoalidade: os membros da organização têm direitos e deveres
definidos por regras;
• Hierarquia: a organização dos cargos obedece ao princípio da
hierarquia;
• Profissionalismo: o recrutamento é feito por regras previamente
estabelecidas;
• Padronização e formalização: existe um sistema de regras e
procedimentos escritos, padronizados e formalizados;
• Autoridade: a fonte da autoridade é a regra;
• Separação de domínios público e privado: os membros do quadro
administrativo devem estar completamente separados da propriedade
dos meios de produção e administração.
 
A abordagem quantitativa
 
A abordagem quantitativa, também conhecida como pesquisa
operacional, refere-se ao uso das técnicas matemáticas e quantitativas para
a análise e criação de modelos complexos, que possam facilitar a solução de
problemas da administração. Na prática, esta abordagem consiste na criação
de equipes mistas, formadas por especialistas de diferentes disciplinas para
analisar determinados problemas e propor estratégias de ação à
administração.

As técnicas dessa abordagem têm contribuído concretamente para as

atividades de planejamento e controle, o desenvolvimento da estratégia de
produtos, a programação de produção, a administração de fluxos de caixa,
entre outras. Os modelos criados facilitaram (e facilitam) os modelos do
processo da tomada de decisão. Por outro lado a complexidade das técnicas

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matemáticas e as limitações humanas são as principais limitações desta

abordagem.

As organizações como sistemas

 
De acordo com a definição formal, um sistema é uma coleção de
partes inter-relacionadas que funcionam juntas para atingir um objetivo
comum. Já um subsistema é um componente menor de um sistema maior.
Barnar, em 1938, desenvolveu uma pesquisa que posteriormente deu origem
ao livro Funções do Executivo, no qual descreve as organizações como um
sistema cooperativo, em que cada indivíduo executa sua tarefa sempre com
um objetivo comum.

As organizações fazem parte de um sistema aberto que interage com

o meio ambiente, transformando recursos extraídos deste (inputs) em
produtos (outputs). Abaixo, ilustramos uma organização como um sistema
aberto:

Rede organizacional de subsistemas 

Sistemas de  Sistema de 
compras e  Marketing 
estoque  Sistema de  Vendas e 
geração de 
Distribuição 
Inputs ‐  operações  Outputs ‐ 
fornecedores  e serviços Clientes 
Sistemas  Sistemas de 
financeiros  tecnologia e 
e Contábeis informação 

As organizações são altamente dependentes do ambiente externo, ou

seja, não são auto-suficientes, pois os insumos são extraídos do ambiente
externo. Desse modo, os diversos elementos que fazem parte ou
representam o sistema da organização (como acionistas, fornecedores,
consumidores locais, agências reguladoras etc.) devem ser estudados. Com
essa base se desenvolve a teoria dos stakeholders.

A teoria dos stakeholders surgiu em 1963, partindo do pressuposto de

que as organizações são subsistemas e há um grupo de outros subsistemas
sem os quais elas não existiriam. Desse modo, a teoria dos stakeholders
defende que as decisões sejam tomadas para equilibrar e satisfazer os
interesses de todos os públicos envolvidos com a corporação. Nessa lista
estariam inclusos acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e
a sociedade.

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A teoria dos stakeholders vem se desenvolvendo dentro de quatro

linhas distintas de pesquisa da administração de empresas nos últimos vinte
anos. São elas: Planejamento Corporativo, Teoria de Sistemas,
Responsabilidade Social Corporativa e Teoria Organizacional.

Na linha do Planejamento Estratégico, surge a concepção de que

estratégias de sucesso são aquelas que integram os interesses de todos os
stakeholders, ao invés de maximizarem a posição de um único grupo em
detrimento dos demais.

Já na linha da Teoria de Sistemas e da Teoria Organizacional,

enfatiza-se a ideia de que as empresas são sistemas abertos que se
relacionam com diversas partes externas a eles, tornando-se necessária,
portanto, a elaboração de estratégias coletivas, que otimizariam o sistema
como um todo, além do reconhecimento de todos os relacionamentos dos
quais as empresas dependem para sobreviver em longo prazo.

Finalmente, a linha da Responsabilidade Social Corporativa não

poderia ser considerada um grupo teórico formalizado, mas uma série de
abordagens de casos empresariais e de testes empíricos que buscariam
enfatizar e demonstrar a importância da construção de relacionamentos
fortes e confiáveis e de uma boa reputação com todos os grupos externos à
organização para o sucesso de uma administração.

A gestão baseada nos stakeholders argumenta, principalmente, que

atenção simultânea deve ser dada aos stakeholders mais importantes, tanto
no estabelecimento da estrutura organizacional como nas políticas gerais e
na tomada de decisões.

O pensamento contingencial
 
Surgindo a partir dos principais conceitos da teoria dos sistemas, surge
o enfoque contingencial. A frase “não existe uma única melhor maneira de
administrar e organizar” marca a perspectiva organizacional. Isso ocorre
porque o pensamento contingencial procura ajustar as práticas de gestão às
demandas situacionais, sendo tarefa do administrador analisar essa situação
e suas circunstâncias específicas, em dado momento, para identificar quais
técnicas trariam os melhores resultados sob as condições daquela situação.

Desse modo, o gestor não deve limitar suas análises ao ambiente

interno, mas, sobretudo, observar cuidadosamente o ambiente externo.
Naturalmente, o ambiente externo caracteriza-se por ser incontrolável, isto é,
a organização pouco pode fazer para administrar esse ambiente. Pense nas
legislações estabelecidas pelo Estado, nos fenômenos ambientais, na
volatilidade da economia global, todos esses fatores são chamados de
elementos macroambientais.

Para o gestor, antecipar-se às tendências desse ambiente é de suma

importância para a condução do planejamento. Com base nesse

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pressuposto, a teoria contingencial lança dois modelos de contextos

organizacionais para conduzir as ações do gestor:

Modelo Mecânico: adequado a situações relativamente estáveis de mercado

e tecnologia. Apresenta uma divisão administrativa, na qual cada indivíduo
executa uma tarefa; uma hierarquia clara de controle; a valorização da
comunicação e interação vertical entre superiores e subordinados; e a
valorização da lealdade à empresa e da obediência aos superiores.

Sistema orgânico: adequado a situações vulneráveis às modificações do

mercado. Esse modelo caracteriza-se por: sofrer ajustes contínuos e uma
redefinição das tarefas correspondentes; institucionalização da mudança
como um elemento natural; valorização da expertise, do técnico de alto nível
que detém o conhecimento especializado; criação de um ambiente gerencial
que favoreça a criatividade e inovações; administração descentralizada;
autonomia controlada; possibilidade de interações e comunicações a
qualquer nível; alto grau de envolvimento e compromisso com os fins da
organização como um todo.

Pensamentos contemporâneos

Peter Drucker: é considerado um dos gurus da administração por ter

desenvolvido pensamentos sobre novas práticas de administração. Suas
principais ideias foram:

• A gestão é uma prática suscetível de ser sistematizada e aprendida;

• Os gestores tornaram-se um grupo importante na sociedade industrial
e um tipo especial de classe média ascendente e detentora de
conhecimento;
A gestão é o órgão social específico da empresa encarregado de
tornar produtivos os recursos;
• Na organização, a inovação deve ser altamente difundida;
• O lucro é a condição de sobrevivência da empresa, necessário para o
cumprimento das funções sociais e econômicas, é o “prêmio” por
manter a organização em operação e fonte de capitais para os
empregos de amanhã.

Essas ideias centrais delinearam três conceitos muito comuns à gestão

contemporânea:

1) Descentralização: baseada na teoria dos sistemas, a organização é

composta de subsistemas que interagem entre si. No entanto,
deveriam ser gerenciados como empresas autônomas pertencentes a
um sistema maior, desenvolvendo, portanto, uma administração
própria. As atividades eram desenvolvidas com o princípio funcional.
Cada “empresa” possui tarefas pertencentes ao sistema maior e ao
sistema menor simultaneamente. Essas ações “liberam” a alta

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administração para a concepção do planejamento e estratégia além de

conceber uma comunicação vertical e horizontal mais eficaz.
2) Administração por objetivos: é um método no qual as metas são
definidas em conjunto pelo administrador e seu superior; as
responsabilidades são especificadas para cada posição em função de
resultados esperados, que passam a integrar os padrões de
desempenho sob os quais os gerentes são avaliados. Analisando o
resultado final, o desempenho do gerente pode ser objetivamente
avaliado e os resultados atingidos são comparados com os resultados
esperados.
3) A organização como um sistema social: a organização é um
fenômeno social e humano, onde a essência da corporação é social e
é organização humana. Desse modo, há uma forte preocupação com a
formação dos trabalhadores, dando origem à próxima reflexão.
4) Trabalho Humano e o conhecimento: as mentes dos trabalhadores
deveriam envolver o trabalho, não apenas as mãos, buscando sempre
atualizações para o alcance da excelência profissional. O trabalhador
tem responsabilidade com o sucesso/insucesso do produto e não
apenas a organização.

Modelo de administração estratégica

Inspirada na teoria contingencial, o modelo de administração

estratégica surgiu em meados da década de 60, com o início do uso da
estratégia como forma técnica de adequar o ambiente e o sistema de
planejamento como resposta ao obsoletismo dos processos tradicionais de
planos a médio e longo prazos. A premissa é a de que as organizações
podem realizar sua adequação à turbulência e às mudanças de forma
simples e compacta, escolhendo prioridades de acordo com o contexto, a
partir de cada uma das seguintes etapas:

1) Diagnóstico: permite um posicionamento e uma revisão de atitudes. A

empresa pode optar por uma ou mais das seguintes ações de
diagnóstico: administração de resistência e conflitos, diagnóstico,
desenvolvimento estratégico, sistemas de informações estratégicas,
desenvolvimento estratégico e treinamento em administração
estratégica.
2) Administração do processo: elaborar cronogramas e cumprir prazos
observando sempre evolução da execução. A empresa pode optar por
uma ou mais das seguintes formas de administração por processo:
Administração de eventos, Administração do processo, Administração
de projetos.
3) Estabelecimento do orçamento: regula o fluxo de fundos, análise
possibilidade de recursos a fim de manter o equilíbrio dos recursos
operacionais e estratégicos.

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Modelo de Administração Participativa

Seu principal pressuposto é o de que cada operário está preparado

para cumprir tarefas variadas. Suas ideias centrais são:

• Democratização;

• Redução dos níveis hierárquicos;

• Desaparecimento das especializações funcionais;

• Coenvolvimento do sindicato;

• Espaço para surgimento de novos líderes efetivos;

Para o sucesso da gestão participativa, é fundamental o

comprometimento de todos, desde a alta gerência a funcionários de chão-de-
fábrica. Assim, certos sistemas formais e hierárquicos da empresa passam a
ser extintos no ambiente organizacional.

Mesmo com a participação de todos, deve existir um interesse comum a ser

atingido. Esses objetivos são delineados pelos líderes que surgem
naturalmente dos grupos sociais. Por sua vez, esses objetivos devem estar
alinhados com os planos e objetivos da corporação e daí optar pelo melhor
formato de implementação da ideia participativa. Ou seja, táticas diferentes
para objetivos diferentes. Esse modelo foi muito criticado em vários aspectos:

• Mudança drástica cultural para sustentar as ideias centrais, o que é

difícil na maior parte das organizações.
• Má interpretação do elemento participação dos resultados, que
acabam sendo considerados apenas participação nos lucros.
• A legislação brasileira dificulta a implantação deste modelo.
• A administração participativa não tem muita base teórica.

Modelo de administração empreendedora

Surgiu em meados da década de 80. Com o surgimento de novos

concorrentes, as empresas precisam adotar mudanças rápidas e muitas
vezes drásticas. O sucesso dessas mudanças se dá por meio do talento
empreendedor.

Baseado nos fundamentos de Peter Drucker, o pensamento

empreendedor prioriza o incentivo à capacidade individual e em grupo. Há
uma descentralização das ideias e das inovações, todos estão aptos a criar e
inovar. Esse modelo cria unidades independentes de negócios, em que cada
departamento e/ou divisão passa a atuar como uma pequena empresa. Este
é um fato inovador, que rompe com o tradicional formalismo gerencial,

  18
 

diminui os degraus hierárquicos e dá mais autonomia a todas as pessoas que

compõem o sistema.

Também é incentivado o espírito de equipe empreendedor, ou seja,

formam-se grupos de pessoas sempre liderados por um gerente que detêm o
espírito empreendedor. Esses grupos buscam encontrar novas oportunidades
de negócios e caminhos a serem traçados pela corporação. Envolve o
funcionário com a resolução de problemas da empresa e adapta os objetivos
das pessoas aos da corporação. Todos devem inovar e crescer de maneira
conjunta. Os funcionários passam a também ter participações nos resultados
globais da empresa. O modelo gerencial deixa de ser estruturado na
controladoria e passa a focalizar os resultados e objetivos alcançados.

O modelo empreendedor não exige exclusividade quanto à abordagem

ou estilo de gestão, podendo ser usado de maneira conjunta,
complementando outros estilos e/ou modelos de gestão. As empresas, ao
adotarem esse estilo empreendedor, devem criar condições internas para
que as mudanças possam ocorrer, é preciso desenvolver uma nova cultura
organizacional que absorva as novas práticas de gestão (conceitos
tradicionais de autoridade e responsabilidade passam a ser confusos). Elas
também devem preparadas, já que a cultura empreendedora exige tolerância
a eventuais fracassos.

Modelo de Administração Holística

A administração holística é fruto das mudanças tecnológicas que

transformaram a sociedade e as organizações. O movimento holístico vem
ganhando força nos últimos anos e também vem influenciando sensivelmente
as ciências administrativas. A visão holística é uma das abordagens destes
novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração.

A administração holística procura integrar os objetivos pessoais (auto-

realização) aos da corporação, evitando esforços que caminham para
objetivos diferentes. A estrutura formal da organização passa a não ser
relevante, a estrutura passa a ser “policelular” (células autônomas de
produção). As pessoas focam no resultado e tendem a ter conhecimento
global do sistema, passando a agir de acordo com sua percepção do
conjunto do processo. Os colaboradores devem “saber o que fazer, como
fazer e porque fazer”. Esse conjunto de informações, conhecimento e ganhos
de competência possibilitam a polivalência do trabalhador.

Para a aplicabilidade, a administração holística necessita de alto

comprometimento das pessoas. São necessários desenvolvimentos de
habilidades técnicas (polivalência) e mudanças de características pessoais.
São características da gestão holística:

• Eliminação da hierarquia piramidal;

• Fim dos departamentos, diretorias, setores;
• Fim das associações de funcionários;

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• Fim dos cargos e da disputa por eles;

• Fim do controle e da autoridade;
• Redução dos funcionários de tempo completo;
• Fim da lotação do funcionário;
• Desmobilização ao máximo (livrar-se da matéria;
• Contratos temporários;
• Produtos exclusivos (individualização).

Corporação Virtual

Com o desenvolvimento de sistemas de computação e TI (Tecnologia

da Informação), um novo modelo de corporação se destaca: a Corporação
Virtual. Esse modelo é visto atualmente como sendo a “empresa do futuro”,
fundamentando-se no uso substancial de sistemas de informação e ganho de
flexibilidade.

Assim como a maior parte dos novos modelos gerenciais, a

corporação virtual tende a ganhar flexibilidade minimizando (ou até mesmo
acabando) com a estrutura formal das organizações. Surgem novos métodos
de trabalho, sempre calcado no uso da informática e da automação.

A corporação reduz a necessidade de recursos físicos e torna os

processos e produtos cada vez mais intangíveis. São priorizadas parcerias e
a integração horizontal, através da tecnologia de informação, formando-se
assim redes de valor (networks). Agrega-se valor aos processos pelas
parcerias e a ineficiência tende a ser eliminada.

A corporação virtual e suas metodologias passam a ser um modelo

emergente de gestão empresarial e, num horizonte curto de tempo, tornaram-
se fundamentais para a vida das empresas.

A administração virtual tende para a máxima flexibilidade. Consegue

agir rápido e globalmente e oferece produtos específicos (pessoais). Agrega
valor aos produtos, tornando eficiente o processo. Consegue envolver toda a
cadeia produtiva e clientes na melhoria e desenvolvimento de produtos.
Mantém informações completas e atualizadas sobre toda a cadeia produtiva
e integra a rede de clientes e fornecedores criando networkings.

Sugere a desvinculação de poder e contínua transmutação da

empresa, o que permite novos ambientes de trabalho (até mesmo ambientes
virtuais – tele-trabalho). A abordagem da administração virtual utiliza outras
práticas gerencias e filosofias já consolidadas como JIT, Kaizen, TQC, CAD,
entre outros.

Assim como qualquer outro novo modelo gerencial, a administração

virtual, antes de ser implantada, requer envolvimento completo da
corporação, investimentos em TI e mudança cultural da empresa,
melhorando a interface “pessoas x tecnologias”.

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Considerações finais desta etapa

Como são organismos compostos por pessoas, não é possível

compararmos as atuais realidades organizacionais com exclusivamente uma
das teorias citadas. O mais provável é que as organizações atuais tenham
sido influenciadas pela maior parte destas teorias administrativas.

Algumas inclusive foram transformando sua forma de gerenciar ao

longo do tempo, atualizando-se com frequência. Outras pouco mudaram e,
até o momento, podemos fazer a leitura em seu cotidiano da abordagem
clássica em muitos sistemas fabris, por exemplo.
 
Mas o mais importante é compreender os enfoques dessas teorias
atentando para os acertos e erros passíveis de qualquer experimento a fim
de aprimorar o ambiente organizacional.

Para exercitar:

Descreva a forma de gestão da sua organização comparando-a com cada

uma das teorias da administração. 

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Parte III

Ambiente organizacional, planejamento e controle

Iniciamos este capítulo com uma pergunta que desencadeou as

reflexões envolvendo essa disciplina: quais são os fatores que influenciam o
desempenho organizacional?

Há dois tipos de visões que podem responder a esta questão. A

primeira é a visão onipotente, em que o administrador detém de todo o
controle e poder à frente da organização sobre o ambiente organizacional. A
outra visão é a simbólica, em que as organizações estão sujeitas às
transformações ambientais.

Devemos considerar que a ação gerencial é fruto de uma equalização

destas duas visões, isto é, o gestor deve estar à frente da organização,
fazendo uso de oportunidades e minimizando os riscos de ameaças oriundas
do ambiente externo.

Segundo Sobral e Peci (2008), a prática organizacional sugere uma

síntese destas duas visões, em que o gerente opera condicionado pelas
restrições impostas pelos ambientes externo e interno da organização, mas
mesmo assim tem espaço para a ação gerencial e, mesmo com as restrições
ambientais, pode influenciar no desempenho e nos resultados de sua
organização.

O ambiente organizacional
 
Independentemente da estrutura organizacional, o ambiente é uma
força poderosa que pode resultar no sucesso ou insucesso organizacional,
devendo ser constantemente monitorado e analisado. Esta ação do gestor
pode identificar tanto oportunidades como ameaças que venham a surgir. O
ambiente externo é composto pelos elementos macroambientais e
microambientais.

Abaixo, relacionamos os elementos macroambientais:

1) Fatores econômicos. Ex.: crise econômica americana.

2) Fatores socioculturais. Ex.: culturas e subculturas populares.
3) Fatores político-legais. Ex.: mudanças na legislação.
4) Fatores demográficos. Ex.: envelhecimento da população no mundo.
5) Fatores tecnológicos. Ex.: Os avanços em TI.
6) Fatores naturais. Ex.: impactos do aquecimento global.

Já o microambiente é formado por:

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1) Fornecedores.
2) Clientes.
3) Grupos de interesse – stakeholders.
4) Concorrentes.

É interessante notar que, embora possa parecer que todos esses

elementos fazem parte de um mesmo setor, cada um deles pode exercer
maior ou menor influência de acordo com o perfil da organização, seus
propósitos de valores e como deseja construir sua vantagem competitiva.
Essa singularidade da organização é caracterizada por sua estrutura interna
associada à cultura organizacional, esta última entendida como conjunto de
significados compartilhado pelos membros da organização, expressos e
produzidos por meio de histórias, lendas símbolos etc. (SOBRAL; PECI,
2008). Além disso, influi diretamente nessa estrutura em como a organização
pretende alcançar sua vantagem competitiva (que a permite lidar melhor com
o mercado e com as forças do ambiente do que seus concorrentes).
Criação de Valor e os stakeholders
 
Uma empresa típica de sistema aberto, que precisa administrar os
interesses de diversos grupos de stakeholders que, por sua vez, possuem
envolvimento com a administração da organização, precisa, com frequência
desenvolver métricas de desempenho para analisar se estão satisfazendo
seus stakeholders por meio da criação de valor. Criação de valor significa
produzir valor para os membros de toda a cadeia do processo de entrega de
uma organização (desde os inputs até os outputs).

Conforme mostra a figura a seguir:

Feedback 

Entrada de Processo de Saída de

Insumos Transformação Produtos
(outputs)
(inputs)

Fornecedores Colaboradores Clientes

Benefícios/Custos Salários, satisfação no Preço, qualidade,
Comunidades emprego, qualidade de proprietários, lucros
Cidadania. vida e trabalho. e perdas.

Criação de valor para Stakeholders.

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Análise dos stakeholders

Já sabemos que os stakeholders são indivíduos ou grupo de pessoas

que estão direta ou indiretamente relacionados com a organização. Outra
característica importante dos stakeholders é que podem ser externos ou
internos. Os denominados como externo são os consumidores, fornecedores,
competidores, mídia, instituições financeiras etc. Já os stakeholders internos
incluem grupos como empregados, acionistas e a diretoria da empresa e
todos eles influenciam suas atividades ou são influenciados por elas
(SOBRAL; PECI, 2008).

Com frequência as organizações precisam administrar suas relações

com os stakeholders. Para isso, precisam desenvolver as seguintes ações:

1) Identificar os stakeholders da organização;

2) Determinar a importância e o impacto de cada stakeholders para a
organização;
3) Determinar quais são os stakeholders críticos para a organização;
4) Desenvolver uma abordagem diferenciada para cada um dos
stakeholders de acordo com sua relevância e características
específicas.
Incerteza do ambiente
 
A incerteza do ambiente significa que não há informações suficientes
sobre os fatores ambientais, tornando difíceis ações de prevenção.
Novamente, é importante que o gestor analise quais elementos do macro e
do microambiente são mais relevantes para determinar o grau da
complexidade do ambiente diante de suas incertezas.

Do mesmo modo, algumas incertezas merecem maior ou menor

atenção de seus gestores durante o monitoramento do ambiente externo, e,
portanto, um planejamento de adaptação mais ou menos flexível:
Alto Nível moderado-alto de incerteza: Alta incerteza: empresas sujeitas a
empresas nesse contexto precisam ser muitas ações do ambiente externo e
flexíveis caso sofram alguma não conseguem ter informações deste.
interferência de seu ambiente. Empresas nesse contexto devem ser
  mais flexíveis a adaptação.
Ritmo da
mudança
Baixa incerteza: empresas sujeitas a Nível moderado-baixo de incerteza:
poucos fatores ambientais que empresas nesse contexto, apesar de
conseguem, satisfatoriamente, obter sofrerem bastante influência do
informações para seu monitoramento. ambiente, conseguem monitorá-lo
Baixo com certa tranquilidade.
Poucos Muitos
  24
Número de Fatores
do ambiente