A.

MANAJEMEN DI RUMAH SAKIT

1. Konsep Manajemen

Sudah sewajarnya apabila membicarakan tentang menejemen di rumah sakit maka

terlebih dahulu harus dipahami dan dimengerti arti menejemen. Pada dasarnya, menejemen
dibutuhkan untuk semua tipe kegiatan organisasi dimana orang-orang bekerja sama dalam
organisasi untuk mencapai tujuan bersama.

Beberapa ahli mencoba menjelaskan arti kata menejemen. Sama seperti bidang studi
lainnya yang menyangkut manusia, menejemen sebenarnya juga sulit didefenisikan. Ada ahli
yang menyebut menejemen sebagai seni, sedang ahli lainnya menyebut menejemen sebagai
suatu proses. Mengartikan menejemen sebagai seni mengandung arti bahwa hal itu adalah
kemampuan atau keterampilan pribadi. MARY PARKER FOLLET mendefinisikan
menejemen sebagai suatu seni dalam menyelesaikan pekerjaan dengan melalui orang lain.
Definisi ini diartikan bahwa para menejer dalam mencapai tujuan organisasi melalui
pengaturan orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan, yang
berarti tidak dilakukan sendiri, atau dapat dikiaskan sebagai berikut "menejer adalah satu
orang tetapi mempunyai seribu tangan dan kaki".

Bagaimana menejer mengatur orang lain atau bagaimana menejer memakai seribu
tangan adalah dengan proses menejemen. Teori sederhana untuk manajemen pelayanan
kesehatan yang telah banyak dipakai adalah bangunan rumah sakit, fasilitasnya, alat-alat
kesehatan, sumber daya manusia, dana yang tersedia dan sebagainya melalui proses
menejemen yang baik yang melingkupi planning, organizing dan staffing, actuating,
controlling dan evaluating diharapkan menghasilkan produk jasa pelayanan kesehatan yang
baik dan diharapkan menjadikan rumah sakit yang dapat mencapai tujuan survival dan
growth.

Pada dasarnya apabila dibuat suatu batasan atau definisi tentang manajemen, maka
dapat dikemukakan sebagai berikut "Bekerja dengan orang-orang untuk menentukan,
menginterprestasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-
fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau
kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading) dan pengawasan
(controlling)"
 Menurut FAYOL H, perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian
dan pengontrolan merupakan unsur-unsur menejemen. Sedangkan alat menejemen untuk
mencapai tujuan adalah yang disebut sebagai enam M yaitu man, money, materials,machine,
methode dan markets yang diterjernahkan bebas sebagai manusia, uang, bahan, mesin,
metode, dan pemasaran (Koontz, 1988).

Jika menyebut manajemen kesehatan, sebenarnya terdapat dua pengertian di dalamnya

yaitu pengertian menejemen di satu pihak dan pengertian kesehatan di pihak lain. Yang
dimaksud dengan menejemen kesehatan ialah menejemen yang diterapkan pada pelayanan
kesehatan demi terciptanya keadaan sehat (Azwar, 1996)

2. Fungsi Manajemen di Rumah WSakit

Secara ilmiah, seluruh kegiatan manajemen dapat dilihat secara fungsional (sisi manajemen
dan sisi administrasi) yang melahirkan pengaturan secara fungsional dalam proses
administrasi. Proses berarti serangkaian tahap kegiatan mulai dari menentukan sasaran
sampai berakhirnya sasaran/tercapainya tujuan. Beberapa penulis tampaknya menempatkan
kata proses dan fungsi dalam pengertian yang sama, misalnya: W.H. Newman, L. Gulick,
George R. Terry menyebut proses manajemen. Mc. Farland, Koontz, F. Taylor menyebut
fungsi administrasi/ manajemen. Henry Fayol menyebut pengertian yang sama yaitu
proses/fungsi adalah unsur (element)

Dibawah ini dikemukakan beberapa pendapat para ahli tentang fungsi/proses dari
administrasi/manajemen, antara lain:

1. William H. Newman, menyebut “The work of Administrator/Manager” (Pekerjaan seorang

Adminitrator/Manager) dapat dibagi dalam 5 proses (dengan akronim POASCO),
yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Pengumpulan sumber (Assembling resources)

d. Pengendalian kerja (Supervising)

 e. Pengawasan (COntrolling)

2. Menurut Dalton E. Mc Farland dalam bukunya, menyebut “The function of

Executive/management” (fungsi dari pimpinan/manager) terbagi ke dalam 3 fungsi,
(dengan akronim POCO) yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Pengawasan (COntrolling)

3. F.W. Taylor, menyebut fungsi manager (executive) dengan akronim PDO, yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pembinaan kerja (Directing)

c. Pengaturan pekerjaan (Organizing work)

Menurut Taylor, di dalam Directing ini sudah tercakup fungsi Supervising dan
Controlling seperti yang dikemukakan W.H. Newman

4. Koontz & O’Donnel, menyebut fungsi manager dengan akronim (POSDICO), yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Penyusunan pegawai (Staffing)

d. Pengendalian kerja (DIrecting)

e. Pengawasan (COntrolling)

5. John F. Mee, dalam bukunya Management Thought in a Dinamic Economy, menyebut

fungsi manajemen terdiri dari akronim POMCO, yaitu:

a. Perencanaan (Planning)
 b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Pemberian motivasi (Motivating)

d. Pengawasan (COntrolling)

6. Proses daripada Administrasi dan Manajemen (The process of administration and

management), menurut Luther Gulick, yang terkenal dengan akronim POSDCORB,
yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Penyusunan pegawai (Staffing)

d. Pembinaan kerja (Directing)

e. Pengkoordinasian (COordinating)

f. Pelaporan (Reporting)

g. Penganggaran (Budgeting)

7. George Terry, dalam bukunya: Principles of Management, menyebut proses daripada

manajemen terdiri atas akronim POAC, yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Penggerakan (Actuating)

d. Pengawasan (Controlling)

Perencanaan (Planning)

Perencanaan adalah suatu proses yang sistematik berupa pengambilan keputusan tentang
pemilihan sasaran, tujuan, strategi, kebijakan, bentuk program, pelaksanaan program
 dan penilaian keberhasilan. Perencanaan berarti pengambilan keputusan menyangkut
pemilihan di antara berbagai alternatif dengan memperhitungkan perubahan apa yang
terjadi (forecasting of chase). Tanggung jawab perencanaan tidak dapat dipisahkan
sama sekali daripada penyelenggaraan manajemen (management performance), baik
perencanaan pada tongkat pimpinan atas (top managers plan), tingkat pimpinan
menengah (middle managers plan) maupun pada perencanaan pimpinan tingkat bawah
(bottom managers plan).

Pengorganisasian (Organizing).

Pengorganisasian adalah proses pengelompokkan kegiatan yang diwadahkan dalam unit

kerja (organisasi), untuk melaksanakan kegiatan yang direncakan. Pengorganissian
menetapkan struktur organisasi, hubungan antara pemimpin dan bawahan, hubungan
antar unit, penugasan, pelimpahan wewenang untuk melaksanakan pekerjaan,
menentukan koordinasi, kewenangan dan hubungan informasi baik horizontal maupun
vertikal dalam struktur organisasi.

Struktur organisasi bukan suatu tujuan, tetapi suatu alat dalam menyelesaikan tujuan
organisasi. Struktur ini harus sesuai dengan tugas yang menggambarkan pembatasan-
pembatasan atau persetujuan-persetujuan yang telah diletakkan pimpinan terhadap
seseorang yang bekerja dalam organisasi itu.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Staffing)

Staffing adalah proses pengelolaan sumber daya manusia yang bertujuan untuk
pengembangan dan pemberdayaan serta meningkatkan kemampuan, produktifitas, dan
kntribusi anggota organisasi. Staffing berkaitan dengan penyusunan pegawai sesuai
dengan jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi. Pengelolaan ini merupakan
aktifitas berantai yang dimulai dari perencanaan SDM sampai pengembangan organisasi
pekerja. Untuk keperluan ini dengan sendirinya memerlukan pesyaratan penentuan
tenaga kerja untuk suatu jabatan, inventarisasi, penilaian dan pemilihan calon untuk
pengisian jabatan tersebut. Disamping itu juga perlu dipertimbangkan tentang gaji,
latihan dan pengembangannya, baik bagi calon pegawai maupun pegawai tetap lainnya
agar dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan cara efektif.
Pembinaan kerja (Directing)

Merupakan tugas yang terus menerus di dalam pengambilan keputusan, yang berwujud
suatu perintah khusus/umum dan instruksi-instruksi, dan bertindak sebagai pemimpin
dalam suatu organisasi

Pengkoordinasian (Coordinating)

Merupakan kewajiban yang penting untuk menghubungkan berbagai kegiatan daripada

pekerjaan.

Pelaporan (Reporting)

Pelaporan adalah usaha untuk selalu mengetahui apa yang sedang dilakukan, untuk
keperluan pimpinan dan anggota organisasi maupun kelompok yang lain, melalui
system pencatatan, komunikasi informasi, penelitian dan supervisi.

Pengawasan (Controlling)

Pengawasan dimaksudkan untuk mengetahui bahwa hasil pelaksanaan pekerjaan

sedapat mungkin sesuai dengan rencana (“Seeing that the operating resulte conform as
nearly as possible to the plan”). Hal ini menyangkut penentuan standar, artinya
memperbandingkan antara kenyataan dengan standard dan bila perlu mengadakan
koreksi/pembetulan apabila pelaksanaan pekerjaannya meyimpang daripada rencana.

Penganggaran (Budgeting)

Budgeting adalah usaha perencanaan anggaran, pengembangan sumber, penghitungan ,

pengelolaan, dan pengawasan pembiayaan.

Penilaian (Evaluating)

Penilaian adalah kegiatan sistematis dan terencana untuk mengukur, menilai, dan
klasifikasi pelaksanaan dan keberhasilan program. Penilaian harus dikembangkan
bersama perencanaan suatu program. Pengukuran pada kegiatan evaluasi dilakukan
pada komponen Input-Proses-Output.
B. MANAJEMEN STRATEGIS RUMAH SAKIT

1. Memahami Konsep Manajemen Strategis

Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara pikir dan cara mengelola
organisasi. Manajemen strategis tidak terbatas pada bagaimana mengelola pelaksanaan
kegiatan dalam organisasi, tetapi juga bagaimana mengembangkan sikap baru berkaitan
dengan perubahan eksternal. Pemahaman mengenai makna manajemen strategis tidak hanya
terbatas pada aspek pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek , visi, dan tujuan
kelembagaan. Makna tersebut terkait dengan konteks lingkungan luar dan dalam organisasi.

Secara singkat, beberapa penulis seperti Duncan dkk (1995), Truitt (2002), dan
Katsioloudes (2002) menggambarkan manajemen strategis sebagai langkah-langkah para
pemimpin organisasi melakukan berbagai kegiatan secara sistematis. Langkah-langkah
tersebut antara lain melakukan analisis lingkungan organisasi yang memberi gambaran
mengenai peluang dan ancaman. Kemudian langkah berikutnya melakukan analisis kekuatan
dan kelemahan organisasi dalam konteks lingkungan internal. Kedua langkah ini dilakukan
dalam usaha menetapkan visi, misi, dan tujuan organisasi.

Pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga; bersifat mission driven sehingga
analisis lingkungan luar dalam lebih dipergunakan untuk menyusun strategi. Langkah
berikutnya adalah merumuskan strategi sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi
yang berada pada lingkungan yang mempunyai peluang atau ancaman. Melaksanakan strategi
merupakan bagian dari manajemen strategis. Pelaksanaan tersebut akan dilakukan bersama
dalam sistem pengendalian strategis untuk menjamin tercapainya tujuan lembaga. Secara
keseluruhan konsep manajemen strategis dapat dibagi menjadi beberapa bagian yang
berurutan: Analisis perubahan dan persiapan penyusunan, diagnosis kelembagaan dan analisis
situasi, formulasi strategi, pelaksanaan strategi dan pengendalian strategi (Perhatikan Gambar
2.1. ).
 Gambar 2.1.
Skema konsep
manajemen strategis

Sebenarnya konsep
manajemen strategis
berasal dari Jaman kuno,
khususnya berasal dari
pemikiran politikus dan
militer. Kata strategy
dalam bahasa Inggris
berasal dari kata bahasa
Yunani "strategos" yang

mem
puny
ai arti
‘mer
enca
naka
n
untuk
meng
hanc
urkan
musu
h
melal
ui
peng
guna
an
sumber daya secara efektif. Pengertian strategi dalam lembaga usaha merupakan rencana para
pemimpin organisasi untuk mencapai hasil yang konsisten dengan misi dan tujuan organisasi.
Strategi dapat dipandang dari tiga aspek: (1) perumusan strategi; (2) pelaksanaan yang
bertujuan merealisasikan strategi menjadi tindakan; dan (3) pengendalian strategi yang
dilakukan untuk merubah strategi atau usaha penjaminan agar tujuan yang ditetapkan dapat
tercapai. Katsioloudes (2002) menyatakan bahwa strategi merupakan gambaran besar
mengenai cara sebuah lembaga atau perorangan dapat mencapai tujuan. Sebagai kontras,
taktik merupakan strategi dalam skala yang lebih kecil dan waktu yang lebih pendek. Strategi
merupakan kombinasi antara pengambllan keputusan secara alamiah dan proses pemikiran
rasional. Strategi sebenarnya merupakan hal alamiah bagi lembaga yang mempunyai konsep
survival (bertahan dan berkembang).

Manajemen strategis merupakan konsep yang membutuhkan nilai penciptaan masa

depan. Jika sebuah lembaga tidak mempunyai nilai penciptaan masa depan, maka dapat
diartikan bahwa lembaga tersebut belum siap menjalankan manajemen strategis.

2. Manajemen strategis: Mengapa Dibutuhkan di Rumah Sakit?

Pertanyaan tersebut menjadi relevan dengan keadaan rumah sakit di Indonesia saat ini.
Manajemen strategis telah menjadi alat yang menentukan pengembangan lembagalembaga
kontemporer dalam dunia usaha. Lebih dari 97 % dari sekitar seratus perusahaan terkemuka
dan 92 % dari sekitar seribu perusahaan di Amerika Serikat melaporkan mempunyai usaha
untuk melakukan perencanaan strategi (Duncan,1995 dalam Trisnantoro, 2005). Konsep
manajemen strategis digunakan pada sektor kesehatan di negara maju sejak tahun 1970-an.
Masa sebelum itu, berbagai lembaga pelayanan kesehatan tidak berminat untuk menggunakan
manajemen strategis. Hal itu karena lembaga-lembaga tersebut umumnya masih independen,
merupakan lembaga nonprofit, dan penganggaran pelayanan kesehatan diberikan berdasarkan
ongkos pelaksanaan plus keuntungan. Strategi dapat dihasilkan oleh berbagai bagian dari
rumah sakit maupun rumah sakit secara keseluruhan. Misalnya, strategi yang ditetapkan oleh
unit rawat jalan, bangsal VIP atau strategi oleh instalasi farmasi. Proses penyusunan strategi
tersebut dilakukan sesuai dengan masalah dan kebutuhan berbagai unit pelayanan di rumah
sakit.

Manfaat manajemen strategis di rumah sakit mungkin belum diperhatikan oleh seluruh
sumber daya manusia di dalamnya. Hal ini terkait dengan keadaan kekurangan komitmen
yang terjadi di rumah sakit daerah di Indonesia. Sebuah kelaziman bahwa rumah sakit daerah
tidak mampu memberi penghidupan layak dan suasana kerja yang menyenangkan untuk
sumber daya manusianya. Ketika pendapatan di lembaga lain lebih tinggi dibandingkan
dengan pendapatan dari rumah sakitnya sendiri, terjadilah kehilangan komitmen mereka.

Fenomena tersebut terlihat pada kegiatan penyusunan rencana strategi di rumah sakit
daerah pada penghujung dekade 1990-an. Berdasarkan kegiatan tersebut ternyata kelompok
sumber daya manusia yang paling bersemangat adalah para manajer, sementara para klinisi
cenderung tidak bersemangat. Hal ini disebabkan para manajer rumah sakit menyadari
berbagai kondisi yang dapat mengurangi atau meningkatkan perkembangan rumah sakit.
Sedangkan para klinisi cenderung tidak melihat perkembangan rumah sakit daerah sebagai
hal yang penting. Ketidaksepakatan dalam rumah sakit akhirnya mengakibatkan konsep
berpikir strategis untuk masa mendatang menjadi tidak dipergunakan. Akibatnya, rumah sakit
kehilangan kontrol atas perkembangannya.

Akibat kehilangan kontrol atas perkembangan menyebabkan rumah sakit mengalami

penurunan daya saing. Hal ini terjadi di berbagai rumah sakit daerah. Kemudian, muncul
fenomena yang disebut sebagai bulgurisasi rumah sakit pemerintah. Proses bulgurisasl ini
berdasarkan pada kenyataan bahwa rumah sakit pemerintah sebagai lembaga yang tidak
mempunyai daya saing. Sebagian RS pemerintah pusat maupun RS pemerintah daerah (dalam
konteks persaingan dengan RS swasta), hanya diminati oleh masyarakat miskin yang tidak
mempunyai pilihan. Posisi bersaing untuk mendapatkan pasien kelas menengah ke atas tidak
ada. Sementara itu, subsidi rumah sakit pemerintah sangat kecil sehingga tidak mampu
mengikat para staf rumah akit untuk bekerja secara penuh waktu. Pada gilirannya akan
menyebabkan fasilitas penunjang serta fisik berada dalam kondisi buruk. Mutu pelayanan
rumah sakit menjadi rendah dan rumah sakit hanya diminati oleh masyarakat miskin yang
tidak mempunyai pilihan lain. Akibatnya, timbul pelayanan rumah sakit berlapis. Untuk
masyarakat kaya berobat ke rumah sakit swasta, sedangkan untuk yang miskin nenggunakan
pelayanan kesehatan pemerintah yang cenderung tidak sebaik swasta. Pada saat masyarakat
miskin neningkat pendapatannya, maka pelayanan rumah sakit pemerintah yang bermutu
rendah akan ditinggalkan.

Dalam situasi ini filosofi manajemen strategis dapat dipergunakan untuk

menghindarkan rumah sakit pemerintah dari keterpurukan sebagai lembaga jasa yang
inferior. Hal inilah yang menjadi relevansi manajemen strategis di rumah sakit. Pada
prinsipnya manajemen strategis di sektor rumah sakit berguna untuk:

1. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan pengembangan ke masa
depan dengan memahami masa lalu dan masa sekarang. Arah ke masa depan tersebut
bersifat strategis yang mencakup pengembangan atau penghentian kegiatan lama,
pengembangan kegiatan baru untuk memenuhi harapan masyarakat pengguna,
pengembangan sumber biaya baru dan penggalian lebih dalam terhadap sumber biaya
lama.

2. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang bagi rumah sakit dengan
berbagai standar kinerja lembaga. Dalam hal ini manajemen strategis berguna sebagai
dasar sistem perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian yang terukur dengan indikator
jelas.

3. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia. Dengan menggunakan konsep
manajemen strategis, otomatis pengukuran kadar komitmen sumber daya manusia
dilakukan untuk pengembangan rumah sakit. Sistem manajemen strategis menuntut
kadar komitmen yang tinggi dari seluruh tenaga kesehatan di rumah sakit. Dengan
menyusun rencana strategi, pelaksanaan dan pengendalian strategi maka akan terlihat
kelompok sumber daya manusia yang mempunyai komitmen dan yang tidak mempunyai
komitmen.

4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan mempunyai
berbagai perubahan. Manfaat ini membutuhkan kemampuan untuk melakukan prediksi
ke masa depan dan melakukan berbagai skenario dalam menyusun strategi.

5. Bagi sumber daya manusia di bidang kesehatan, khususnya para kelompok profesional,
manajemen strategis memberikan pemahaman bahwa tidak mungkin sebuah profesi atau
seseorang bekerja sendiri di rumah sakit tanpa didukung oleh kelompok yang
mempunyai harapan sama terhadap rumah sakit di masa depan.

Pertanyaan penting kemudian adalah: apakah rumah sakit sebagai lembaga bukan
mencari untung perlu menggunakan konsep manajemen strategis? Koteen (1997) dalam
Trisnantoro (2005) menyatakan bahwa lembaga-lembaga pemerintah dan nonpublik perlu
menggunakan konsep manajemen strategis sebagai jawaban terhadap berbagai kenyataan
baru. Berbagai lembaga nonprofit menghadapi kenyataan keterbatasan sumber biaya, tekanan
dari masyarakat untuk memberikan perhatian pada mereka yang miskin dan menderita,
adanya kerumitan organisasi, dan kenyataaan adanya ideologi politik yang tidak begitu
memperhatikan aspek sosial. Pada prinsipnya lembaga-lembaga sosial dan nonprofit
menghadapi kenyataan yang menuntut efisiensi dan persaingan sumber daya.

Dalam hal ini lembaga nonprofit sebaiknya menggunakan konsep manajemen strategis
karena berbagai faktor: (1) unsur penilaian hasil di lembaga nonprofit biasanya sulit
dikuantifikasi atau diidentifikasi secara jelas; (2) lembaga nonprofit dapat dengan mudah
terjebak pada mitos bahwa efisiensi merupakan hal yang hanya penting di lembaga for profit
sehingga tidak memikirkannya; (3) lembaga nonprofit perlu mempunyai pegangan kuat
dalam mencapai tujuan lembaga yang sering sulit dikuantifikasi; (4) lembaga nonprofit pada
dasarnya juga mempunyai persaingan dengan lembaga for profit.

3. Formulasi Manajemen Strategis Rumah Sakit

Pada intinya manajemen strategis rumah sakit ditulangpunggungi oleh suatu model
perencanaan strategis rumah sakit, diikuti dengan pelaksanaan dan pengendalian yang tepat.
Model perencanaan strategis menekankan persoalan visi dan analisis faktor-faktor eksternal
dan internal yang dapat mempengaruhi tercapainya tujuan lembaga. Faktor-faktor internal
tersebut dapat menunjukkan kekuatan dan kelemahan lembaga, sedangkan analisis faktor
eksternal dapat menggambarkan hambatan dan dorongan dari luar lembaga. Faktor-faktor
eksternal dan internal yang ada harus dianalisis untuk menyusun strategi di masa mendatang.
Dengan analisis keadaan ini maka perencanaan di masa mendatang dapat lebih rasional dan
tepat.

Dengan memperhitungkan faktor-faktor eksternal dan internal, pengembangan kegiatan

rumah sakit dapat dilakukan lebih sistematis dan mempunyai dimensi waktu perencanaan
yang tidak hanya menjangkau dalam satu tahun. Konsep pemikiran ini dituangkan melalui
proses perencanaan strategis yang bersifat jelas, antisipatif, dan berjangka panjang. Dalam hal
ini dibutuhkan keterampilan melakukan prediksi terhadap berbagai perubahan lingkungan
eksternal dan kemampuan perencanaan di internal lembaga.
 Dengan melihat fase-fase seperti tersebut di atas ada berbagai sifat manajemen strategis
(Koteen,1997 dalam Trisnantoro, 2005), yaitu :

1. Manajemen strategis berorientasi ke masa depan.

2. Manajemen strategis merupakan cara berpikir dan berperilaku untuk mencapai

perubahan.

3. Manajemen strategis merupakan konsep yang pelaksanaannya bersifat

berkesinambungan dan terus-menerus.

4. Secara sistematis, manajemen strategis merupakan kerangka kerja untuk berbagai

fase manajemen.

5. Manajemen strategis tidak mudah diterapkan dan membutuhkan perhatian besar.

Berbagai kegiatan pengumpulan data, analisis, pengambilan keputusan
membutuhkan kecakapan dan disiplin.

Dengan melihat sifat-sifat manajemen strategis, dapat disebutkan berbagai kebutuhan

dasar agar manajemen strategis dapat dipergunakan di rumah sakit. Pertama, adanya
komitmen untuk melakukan perubahan agar rumah sakit dapat berkembang dalam persaingan
usaha pelayanan kesehatan. Kedua, harus ada paradigma yang tepat sebagai dasar
penggunaan manajemen strategis. Ketiga, adanya manajer strategi yang mempunyai jiwa
kepemimpinan. Mereka adalah orang-orang yang memegang tanggung jawab untuk kinerja
keseluruhan rumah sakit atau untuk unit usaha strategis, atau unit pendukung. Kriteria
manajer strategi adalah mempunyai leadership (Vision, Beliefs, and Courage) dan terampil
secara manajerial. Faktor penting keempat adalah konsistensi berbagai tahapan di atas.
Terdapat contoh-contoh dalam aplikasi di rumah sakit bahwa manajemen strategis tidak dapat
dilakukan karena tidak ada hubungan antara penetapan strategi dengan proses penganggaran.

4. Manajemen Strategis dan Manajemen Perubahan

Penggunaan manajemen strategis di rumah sakit membutuhkan dan terkait dengan

manajemen perubahan. Berpikir secara strategi muncul karena ada perubahan lingkungan
khususnya mengenai seluruh subsistem di rumah sakit. Rumah sakit merupakan lembaga
yang padat karya dan mempunyai berbagai subsistem yang saling terkait.. Berdasarkan
pembagian profesi di rumah sakit, setidaknya terdapat profesi dokter, perawat, manajer,
farmasis, akuntan, ahli gizi, serta berbagai profesi lain. Permasalahan yang terkadang timbul
adalah ketidaksamaan persepsi seluruh komponen rumah sakit dalam menafsirkan perubahan
serta tindakan strategis yang diperlukan. Akibatnya, perubahan yang diharapkan akan gagal.

Perubahan yang terjadi adalah peningkatan mutu pelayanan dan perubahan budaya dari
sifat rumah sakit pemerintah yang birokratis menjadi rumah sakit yang mempunyai semangat
melayani pasien. Perubahan ini merupakan konsekuensi dinamika lingkungan usaha sehingga
memaksa rumah sakit untuk melakukan perubahan.

Patut dicatat bahwa setiap perubahan pasti membutuhkan biaya. Dalam hal ini sumber
dana untuk proses perubahan harus benar-benar dapat diandalkan. Di samping pendapatan
dari pasien, rumah sakit harus mendapat bantuan keuangan dari pemerintah daerah untuk
pengembangan rumah sakit.

C. MANAJEMEN LOGISTIK RUMAH SAKIT

1. Konsep Manajemen Logistik

Logistik merupakan suatu ilmu pengetahuan dan atau seni serta proses mengenai
perencanaan dan penentuan kebutuhan, pengadaan, penyimpanan, penyaluran dan
pemeliharaan serta penghapusan material/alat-alat. Dalam pelaksanaan pembangunan,
pengelolaan logistik merupakan salah satu unsur penunjang utama daripada sistem
administrasi yang berhubungan erat dengan unsur-unsur sistem administrasi lainnya.

Logistik adalah bagian dari instansi yang tugasnya adalah menyediakan bahan/barang
yang dibutuhkan untuk kegiatan operasionalnya instansi tersebut dalam jumlah, kualitas dan
pada waktu yang tepat (sesuai kebutuhan) dengan harga serendah mungkin. Dalam hal ini
perlu dihindari terjadinya over promised inter delivered.

Kegiatan logistik secara umum punya tiga tujuan. Tujuan operasional adalah agar
tersedia barang, serta bahan dalam jumlah yang tepat dan mutu yang memadai. Tujuan
keuangan meliputi pengertian bahwa upaya tujuan operasional dapat terlaksana dengan biaya
yang serendah-rendahnya. Sementara itu, tujuan pengamanan bermaksud agar persediaan
tidak terganggu oleh kerusakan, pemborosan, penggunaan tanpa hak, pencurian, dan
penyusutan yang tidak wajar lainnya; serta nilai persediaan yang sesungguhnya dapat
tercermin di dalam sistem akuntansi.

Konsep logistik terpadu terdiri dari 2 usaha yang berkaitan satu sama lain, yaitu
operasional logistik dan koordinasi logistik. Aspek operasional logistik ini adalah mengenai
manajemen pemindahan dan penyimpanan material dan produk jadi perusahaan. Jadi, operasi
logistik itu dapat dipandang sebagai berawal dari pengangkutan pertama material atau
komponen-komponen dari sumber perolehannya dan berakhir pada penyerahan produk yang
dibuat atau diolah itu kepada langgapan atau konsumen. Untuk manufaktur besar, operasi
logistik ini dapat terdiri dari ribuan pemindahan yang berakhir pada penyerahan produk--
produk itu pada industri pemakai para pengecer, grosir, dealer, atau perantara pemasaran
lainnya. Untuk suatu perusahaan pengecer besar, operasi logistik dapat berawal dari
pembelian produk untuk dijual lagi, dan berakhir pada pengambilan produk itu oleh
konsumen atau pengantaran produk tersebut ke rumah konsumen. Untuk rumah sakit, logistik
bermula dari perolehan (procurement) dan berakhir dengan sokongan penuh dari usaha-usaha
pembedahan dan penimbatan Yang penting bagaimanapun ukuran dan jenis perusahaan,
logistik itu membutuhkan banyak perhatian manajemen.

Koordinasi logistik adalah mengenai identifikasi kebutuhan pergerakan dan penetapan

rencana untuk memadukan seluruh operasi logistik. Fungsi koordinasi logistik adalah untuk
memastikan bahwa seluruh pergerakan dan penyimpanan itu diselesaikan seefektif dan
seefisien mungkin. Koordinasi dibutuhkan untuk memantapkan dan mempertahankan
kontinuitas operasi. Di dalam ketiga bidang operasi logistik ini terdapat banyak pergerakan
yang berbeda-beda, dilihat dari besarnya pesanan, tersedianya inventaris, dan urgensi
pergerakan tersebut. Fungsi utama dari koordinasi logistik adalah merujukkan perbedaan-
perbedaan ini. Koordinasi logistik adalah menyangkut perencanaan dan pengawasan terhadap
masalah-masaiah operasional. Koordinasi dapat dibagi ke dalam 4 bidanR manajerial yaitu:
(1) peramalan (forecasting) pasar produk, (2) pengolahan pesanan, (3) perencanaan operasi,
dan (4) procurement, atau perencanaan kebutuhan material.

2. Fungsi Manajemen Logistik

Manajemen logistik adalah unik karena la merupakan salah satu aktivitas perusahaan
yang tertua tetapi juga termuda. Aktivitas logistik (lokasi fasilitas, transportasi, inventarisasi,
komunikasi, dan pengurusan & penyimpanan) telah dilaksanakan orang semenjak awal
spesialisasi komersial. Sulit untuk dapat membayangkan sesuatu pemasaran atau
manufakturing yang tidak membutuhkan sokongan logistik.

Fungsi-fungsi manajemen logistik merupakan suatu proses yang terdiri dari:

1. Fungsi Perencanaan dan Penentuan Kebutuhan. Fungsi perencanaan mencakup

aktivitas dalam menetapkan sasaransasaran, pedoman, pengukuran penyelenggaraan bidang
logistik. Penentuan kebutuhan merupakan perincian (detailering) dari fungsi perencanaan,
bilamana perlu semua faktor yang mempengaruhi penentuan kebutuhan harus diperhitungkan.

2. Fungsi Penganggaran. Fungsi ini merupakan usahausaha untuk merumuskan

perincian penentuan kebutuhan dalam suatu skala standar, yakni skala mata uang dan jumlah
biaya dengan memperhatikan pengarahan dan pembatasan yang berlaku terhadapnya.

3. Fungsi Pengadaan. Fungsi ini merupakan usaha dan kegiatan untuk memenuhi
kebutuhan operasional yang telah digariskan dalam fungsi perencanaan dan penentuan
kepada instansi-instansi pelaksana.

4. Fungsi Penyimpanan dan Penyaluran. Fungsi ini merupakan penerimaan,

penyimpanan dan penyaluran perlengkapan yang telah diadakan melalui fungsi-fungsi
terdahulu untuk kemudian disalurkan kepada instansi-instansi pelaksana.

5. Fungsi Pemeliharaan. Adalah usaha atau proses kegiatan untuk mempertahankan

kondisi teknis, daya guna dan daya hasil barang inventaris.

6. Fungsi Penghapusan. Adalah berupa kegiatan dan usaha pembebasan barang dari
pertanggungjawaban yang berlaku. Dengan perkataan lain, fungsi penghapusan adalah usaha
untuk menghapus kekayaan (assets) karena kerusakan yang tidak dapat diperbaiki lagi,
dinyatakan sudah tua dari segi ekonomis maupun teknis, kelebihan. hilang, susut dan karena
hal-hal lain menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku.

7. Fungsi Pengendalian. Fungsi ini merupakan fungsi inti dari pengelolaan

perlengkapan yang meliputi usaha untuk memonitor dan mengamankan keseluruhan
pengelola logistik. Dalam fungsi ini di antaranya terdapat kegiatan pengendalian inventarisasi
(inventory control) dan expediting yang merupakan unsur-unsur utamanya.
3. Peran Logistik di Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu satuan usaha melakukan kegiatan produksi. Kegiatan
produksi rumah sakit adalah produksi jasa tersebut, sehingga yang dimaksudkan dengan
kegiatan logistik di sini hanya menyangkut manajemen persediaan bahan barang serta
peralatan yang dibutuhkan dalam rangka produksi jasa tersebut dan bukannya manajemen
pendistribusian barang jadi.

Pada definisi lama dinyatakan bahwa bagian logistik adalah bagian yang menyediakan
barang dan jasa dalam jumlah, mutu dan waktu yang tepat dengan harga yang sesuai. Dari
segi manajemen modern maka tanggung-jawab bagian logistik lebih diperluas yaitu:

1. Menjaga kegiatan yang dapat memasok material dan jasa secara tidak terputus
(uninterupted).

2. Mengadakan pembelian inventaris secara bersaing (kompetitif).

3. Menjadwal investasi barang pada tingkat serendah mungkin.

4. Mengembangkan sumber pasokan yang dapat dipercaya dan alternatif pasokan lain.

5. Mengembangkan dan menjaga hubungran baik dengan bagian-bagian lain.

6. Memantapkan integrasi yang maksimal dengan bagiambagian lain.

7. Melatih dan membina pegawai yang kompeten dan termotivasi dengan baik.

Menurut bidang pemanfaatannya, barang dan bahan yang harus disediakan di rumah
sakit dapat dikelompokkan meqjadi: persediaan farmasi, persediaan makanan. persediaan
logistik umum dan teknik.

Sebagai ilustrasi disampaikan persediaan logistik farmasi. Biaya rutin terbesar di rumah
sakit pada umumnya terdapat pada pengadaan persediaan farmasi, yang meliputi:

1. Persediaan obat, mencakup: obat-obatan esensial. non esensial, obat-obatan yang

cepat. lama terpakai.
 2. Persediaan bahan kimia, mencakup: persediaan untuk kegiatan operasional
laboratorium dan produksi farmasi intern, serta kegiatan non medis.

3. Persediaan gas medik, kegiatan pelayanan baQi pasien di kamar bedah, ICU atau
ICCU membutuhkan beberapa jenis gas medik.

4. Peralatan kesehatan, berbagai peralatan yang dibutuhkan bagi kegiatan perawatan

maupun kedokteran yang dapat dikelompokkan sebaQai barang habis pakai serta
barang tahan lama atau peralatan elektronik dan non elektronik.

Tentu perlu dilakukan inventorv control yang bertujuan menciptakan keseimbangan

antara persediaan dan permintaan, karena itu hasil stock opncl»le harus yang seimbang
dengan permintaan yang didasarkan atas satu kesatuan waktu tertentu, misalnya satu bulan
atau dua bulan atau kurang dari satu tahun. Pengadaan barang yang dalam sehari-hari disebut
juga pembelian merupakan titik awal dari pengendalian persediaan. Jika titik awal ini sudah
tidak tepat, maka pengendalian akan sulit dikontrol. Pembelian harus menyesuaikan dengan
pemakaian, sehingga ada keseimbangan antara pemakaian dan pembelian. Keseimbangan ini
tidak hanya antara pembelian dengan pemakaian/penjualan total, tetapi harus lebih rinci lagi
yaitu antara penjualan dan pembelian dari setiap jenis obat. Obat yang laku keras terbeli
dalam jumlah relatif banyak dibanding obat yang laku lambat.

Dalam pengendalian persediaan terdapat dua jenis keseimbangan, yaitu keseimbangan

total dan keseimbangan komposisi. Keseimbangan total adalah keseimbangari antara seluruh
persediaan dan seluruh permintaan, dengan kata lain antara seluruh pembelian dengan seluruh
penjualan secara proporsional.

Manajemen logistik dalam lingkungan rumah sakit dapat didefinisikan sebagai suatu
proses pengolahan secara strategis terhadap pengadaan, penyimpanan, pendistribusian serta
pemantauan persediaan bahan serta barang (stock, material, suplies, inventory dll.) yang
diperlukan bagi produksi jasa rumah sakit. Manajemen logistik khususnya di lingkungan
rumah sakit perlu diiaksanakan secara efisien dan efektif dalam arti bahwa segala macam
barang. bahan ataupun peralatan harus dapat disediakan tepat pada waktu dibutuhkan, dalam
jumlah yang cukup, tidak kurang atau lebih, dan yang paling penting adalah. ketersediannya
dengan mutu yang memadai