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Gestión del talento humano y su relación con el clima

organizacional. Microred Huanchaco, Trujillo, 2017.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:


Magister en Gestión de los Servicios de Salud

AUTOR:

Br. Vera Vásquez, Julio César

ASESORA:

Dra. Miryam Griselda Lora Loza

SECCIÓN:
Ciencias Médicas

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión de los Servicios de Salud

PERÚ -2017
Jurado de Tesis

______________________________________________
PRESIDENTE
Dr.

_______________________________________________
SECRETARIA
Dra.

_________________________________________________
VOCAL

Dr.

ii
DEDICATORIA

A Dios:
Por haberme guiado en este camino
terrenal, mostrando su amor e infinita
misericordia, enseñando convertir los
obstáculos en oportunidades

A mis Padres:
Por su valioso e insuperable apoyo,
para seguir avanzando en mi carrera
profesional, dentro del claustro
universitario, con su amor y tiempo
han permitido que culmine esta
etapa.

A mi Esposa:
Por su paciencia y tesón,
incentivo a terminar este
proceso de desarrollo en el
aspecto de grados
académicos.

A mis hijos:
Extensión de la vida, crisol del
amor y constantes alegrías,
motivo de superación
permanente, que permiten dar
el verdadero sentido de la vida.

Julio Vera Vásquez

iii
AGRADECIMIENTO

A Dra. Miryam Lora


Por su valioso tiempo dedicado y experiencia vertida, en la asesoría permanente
para el desarrollo del presente trabajo de investigación.

A los docentes de Postgrado


Por sus enseñanzas y doctrinas impartidas, que redundara en el trabajo y
experiencia laboral en beneficio de la sociedad

A personal de salud de Microred Huanchaco


Por su tiempo y buena predisposición en responder el cuestionario para el desarrollo
del presente trabajo de investigación.

Julio Vera Vásquez

iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo, Bach. Julio César Vera Vásquez, estudiante del Programa de Maestría en Gestión

en los Servicios de Salud, de la Escuela de Posgrado de la Universidad Cesar Vallejo


- Trujillo, declaro que el trabajo académico titulada:

“Gestión del talento humano y su relación con el clima organizacional. Microred


Huanchaco, Trujillo, 2017”, es de mi autoría.

Por lo tanto declaro lo siguiente:

1. He mencionado todas las fuentes empleadas en el presente trabajo de


investigación, identificado correctamente toda cita textual o de paráfrasis
proveniente de otras fuentes, de acuerdo con lo establecido por las normas de
elaboración de trabajos académicos.
2. No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresamente señaladas
en este trabajo.
3. Este trabajo de investigación no ha sido previamente presentado completa ni
parcialmente para la obtención de otro grado académico.
4. Soy consciente de que mi trabajo puede ser revisado electrónicamente en
búsqueda de plagios.
5. De encontrar uso de material ajeno sin el bebido reconocimiento de su fuente o
autor, me someto a las sanciones que determinan el procedimiento disciplinario.

Trujillo, Abril 2017.

__________________________________
Br. Julio César Vera Vásquez
DNI 18140896

v
PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

Cumpliendo con el Reglamento de grados y títulos de la Escuela de Posgrado de la


Universidad César Vallejo, presento a vuestra consideración el presente trabajo de
investigación titulado: “Gestión del talento humano y su relación con el clima
organizacional. Microred Huanchaco, Trujillo, 2017”, con la finalidad de obtener el
grado de Académico de Magister en Gestión en los Servicios de la Salud.

La investigación se ha ceñido estrictamente a los cánones impuestos por la


metodología de investigación científica, esperando por ello cumplir con los requisitos
para su aprobación. La investigación incluye una primera parte donde se describe la
problemática y el estado del arte del área temática, dentro de ella se precisan cuatro
indicadores de la gestión del talento humano: Tipo de relaciones interpersonales,
estilos de dirección, sentido de pertenencia/valores colectivos y, retribución y
estabilidad, todas ellas relacionadas con Clima Organizacional. Para tal efecto ello
construyó una Escala Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
Organizacional en Salud, y se realizó el estudio psicométrico arrojando valores alfa de
Cronbach’s entre 67,2% 90,7%.

La utilización de estos indicadores en relación con el clima organizacional ha permitido


una descripción global e integrada de las desigualdades sociolaborales en la Microred
de salud Huanchaco del Minsa en estos últimos tiempos. La tesis continúa con la
presentación, descripción y discusión de los resultados con otros estudios. Por último,
se finaliza con las conclusiones más relevantes extraídas del análisis empírico en
forma de principales aportaciones, así como de las principales líneas de investigación
que se recomiendan a futuro.

Por lo expuesto, señores miembros del jurado recibo vuestros aportes y sugerencias
para seguir mejorando el presente trabajo de investigación, así como la comprensión
ante errores involuntarios que sabré enmendar.

vi
ÍNDICE

DEDICATORIA ............................................................................................................ iii


AGRADECIMIENTO .................................................................................................... iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD ........................................................................ v
PRESENTACIÓN ........................................................................................................ vi
ÍNDICE ....................................................................................................................... vii
RESUMEN ................................................................................................................ viii
ABSTRACT ................................................................................................................ iix
I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 100
1.1. Realidad Problemática ............................................................................... 100
1.2. Trabajos Previos ........................................................................................ 133
1.3. Teorías Relacionadas al Tema .................................................................. 177
1.4. Formulación del Problema de Investigación ............................................... 288
1.5. Justificación................................................................................................ 288
1.6. Hipótesis .................................................................................................... 300
1.7. Objetivos .................................................................................................... 300
II. METODOLOGÍA ............................................................................................... 312
2.1. Tipo de Estudio .......................................................................................... 312
2.2. Diseño de la Investigación ......................................................................... 312
2.3. Variables, operacionalización ..................................................................... 323
2.4 Población muestral ..................................................................................... 334
2.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................................... 345
2.6 Métodos de Análisis de Datos .................................................................... 367
2.7 Aspectos Éticos .......................................................................................... 378
III. RESULTADOS .............................................................................................. 390
IV. DISCUSIÓN................................................................................................... 445
VI. CONCLUSIONES .......................................................................................... 557
VII RECOMENDACIONES……………………………………………………………..61
VIII REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA………………………………………………..…62
ANEXOS

vii
RESUMEN

La presente investigación estudia el Clima organizacional, proceso que se germina por


la acción de un grupo de individuos que actúan recíprocamente y comparten una
estructura común, influye de manera directa en las funciones de prestación de
servicios de salud, éste afecta de manera positiva o negativa a los empleados de la
misma y por consiguiente modifica su desempeño.

Con el objetivo de determinar la relación entre la Gestión del Talento Humano con el
Clima Organizacional en la Microred Huanchaco, Trujillo 2017, se realizó una
investigación descriptiva y correlacional aplicándose una encuesta estructurada,
mediante el uso de escala tipo Likert, en el 100% del personal de salud (59 personas)
de dicha Microred.

La Gestión del Talento Humano como el Clima Organizacional, se categorizan


mayoritariamente como Regulares (72,9% y 69,5% respectivamente). Las Relaciones
Interpersonales mayoritariamente Regulares (81,4%), el Estilo de dirección Poco claro
y coherente (72,9%), el Sentido de pertenencia y valores colectivos Bajo (66,1%) y el
Carácter de la retribución y estabilidad es Pertinente (83,1%). Se concluye que las
Relaciones interpersonales, el Estilo de dirección, el Sentido de pertenencia y valores
colectivos y el Carácter de la retribución y estabilidad, como componentes de la
Gestión del Talento Humano, se relacionan significativamente con el Clima
Organizacional en la Microred Huanchaco, 2017.

Palabras clave: Gestión del Talento Humano y Clima organizacional.

viii
ABSTRACT

The present research studies the organizational climate, a process that is generated
by the action of a group of individuals that interact and share a common structure,
directly influences the functions of health service delivery, this affects positively or
negatively the employees of the same and consequently modifies its performance.

In order to determine the relationship between the Human Talent Management and the
Organizational Climate in Microred Huanchaco, Trujillo 2017, a descriptive and
correlational research was carried out using a structured survey, using a Likert scale,
in 100% of the health personnel (59 persons) of said Microred.

The Human Talent Management as the Organizational Climate, are categorized mainly
as Regular (72.9% and 69.5%, respectively). The predominantly Regular Interpersonal
Relations (81.4%), the Directional Style Unclear and coherent (72.9%), the Sense of
belonging and collective values Low (66.1%) and Character of retribution and stability
is Relevant (83.1%). It is concluded that interpersonal relationships, the style of
management, the sense of belonging and collective values and the character of
retribution and stability, as components of Human Talent Management, are significantly
related to the Organizational Climate in the Microned Huanchaco, 2017.

Key words: Human Talent Management and stability and Organizational climate.

ix
I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad Problemática

Desde los principios de las sociedades tribales pasando por el esclavismo,


feudalismo, semifeudalismo, capitalismo, las sociedades altamente
industrializadas con el desarrollo de las grandes corporaciones
transnacionales, hasta llegar a las sociedades globalizadas o sociedades del
conocimiento, el hombre ha ido evolucionando, en y con ellas, sus formas de
organización para el trabajo productivo y de prestación de servicios. En muchas
partes de la historia mundial se dice que esta tendencia nació con la división
social del trabajo, abriéndose camino en medio del surgimiento y muerte de
una gran cantidad de herramientas y teorías enfocadas en el factor humano,
su papel y su rol en las organizaciones empresariales e instituciones públicas
y privadas. (Baguer, 2011; OIT, 2016)

Sin embargo, es en la era actual de la globalización y la sociedad del


conocimiento en que ya no se puede dejar de hablar de los “nuevos paradigmas
de la gestión del talento humano” en la medida que temas como la
competitividad, desarrollo de la cultura organizacional, clima organizacional
etc., se han convertido en parte sustancial del ideario empresarial, institucional
y social. Se identifica estos conceptos dentro de lo que se idealiza como
calidad, productividad, eficiencia, eficacia, efectividad, etc., que han pasado a
ser los elementos que manejan las estructuras y fines de las estrategias
laborales y de los objetivos del desarrollo humano individual y social. (Baguer,
2011; OIT, 2016)

En los sistemas de prestación de servicios de salud los procesos de manejo


del recurso humano no han escapado de esa tendencia y evolución de las
sociedades a nivel mundial. La misma Organización Mundial de la Salud que
hasta la década pasada declaraba que “…los sistemas y servicios de salud
dependían en grado sumo del volumen, las capacidades y la dedicación de la

10
fuerza laboral sanitaria” (OMS, 2014; 64). Sin embargo, al impulsar el trabajo
sanitario en función de alcanzar las metas de los Objetivos de Desarrollo del
Milenio, desde el año 2000, se vio cara a cara con la necesidad de recomendar
aumentar considerablemente el número de trabajadores sanitarios. (OMS,
2014)

Ella misma calculaba que faltaban en el mundo 2,3 millones de médicos,


enfermeras y obstetríces y más de 4 millones de trabajadores sanitarios en
general. Pero, el sólo aumento de 140% de la fuerza laboral sanitaria en África
Subsahariana, por ejemplo, no hizo la diferencia. La prestación de servicios de
salud en dicho país sigue siendo paupérrima y las tasas de morbimortalidad en
lugar de bajar han subido, siendo uno de los problemas más importantes a
resolver la insatisfacción laboral del 60 al 82% del recurso humano en el
mundo. (OMS/OFLA, 2015)

Los déficits y desequilibrios del personal sanitario en muchos países y pueblos


del mundo van acompañados de una serie de problemas relacionados a la
capacidad técnica para identificar y evaluar cuestiones cruciales de las políticas
de recursos humanos en salud, especialmente de cómo hacer que el talento
humano haga la diferencia en la prestación de servicios de salud. Como
consecuencia de ello, interrogantes fundamentales sobre la situación de los
recursos humanos en salud, su nivel de desempeño y los problemas a los que
se enfrentan, permanecen en gran medida sin respuestas (Rigoli & Arteaga,
2013)

Además, la falta de datos completos, fiables y actualizados, y de definiciones


e instrumentos de análisis consensuados, ha dificultado aún más el
seguimiento del personal sanitario en todos los ámbitos, desde el nivel mundial
y regional al nacional y subnacional. Estos obstáculos son importantes para
muchos gobiernos que están esforzándose por mantener un personal sanitario
suficiente, sostenible y eficaz en sus jurisdicciones respectivas. Pero, no son
solo los procesos descritos los que deben preocuparnos, son también aspectos

11
importantes como el clima organizacional en las instituciones prestadoras de
servicios de salud, los que deben hacer que podamos generar nuevas
innovaciones y parar su creciente deterioro. Vista a la inversa, el personal de
salud debe generar las nuevas formas de liderazgo directivo a través de la
mejora no sólo de las relaciones interpersonales, sino también de la calidad del
servicio que presta. (OMS, 2015)

En esta línea de pensamiento están alineados organismos internacionales


como la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (en
inglés: United States Agency for International Development: USAID), el Banco
Mundial (BM) y la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2014; 2015), es
más, junto a la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2016), lo están
documentando a través del intercambio de experiencias en el terreno de la
medición y el seguimiento de los procesos de evolución del Recurso Humano.

En la Micro Red de Salud – MINSA del distrito de Huanchaco, como en otras


micro redes a nivel regional y nacional, está en duda no solo la calidad del
talento humano, sino su profesionalismo y compromiso con los postulados de
su labor sanitaria, se siente que las relaciones interpersonales y sociales están
seriamente deterioradas, que es inexistente un debido confort, que la empatía
para comprender a los demás, simplemente no se conoce como elementos que
permite una buena comunicación y solidaridad en el desempeño laboral.
(MINSA, 2011; OMS, 2014)

Los trabajadores sanitarios, profesionales o no, pasan largo años (un promedio
de 10 años a más) contratados y, una vez nombrados, se creen dueños de sus
puesto e inconscientemente construyen cada feudo que son capaces de hacer
uso del chisme, la intriga, el chantaje y la diatriba para “defenderlo” de quienes
quieren “quitárselo”. Luego estas prácticas se transforman en sus métodos y
estilos de trabajo dentro de la institución que los contiene. Transforman las
instituciones de salud en ollas de grillos como expresión social de la nueva
esclavitud laboral. (MINSA, 2011; OMS, 2014; Blasco, 2012)

12
En la Microred Huanchaco la realidad problemática descrita no es distinta,
posiblemente sea este el paisaje del cual estamos acostumbrados en todo el
Perú desde hace mucho, y con el cual el mismo Estado contribuye y lo alimenta
al desfinanciar y corromper permanentemente los sistemas de prestación de
servicios de salud. Pero que, nos resistimos a aceptarlo tal cual. De allí la
importancia del presente estudio, como una forma contestataria y civilizada de
demostrar científicamente que si podemos enfrentar nuestros propios males,
aún si éste, en sí mismo, sea desconocido en su real magnitud en función del
daño que causa.

1.2. Trabajos Previos

No se han reportado estudios específicos sobre la relación entre la gestión del


talento humano con el clima organizacional en una Micro Red de Salud-MINSA,
sin embargo, tomamos como antecedentes empíricos a: Guerrero (México,
2014) quien se propuso identificar los factores determinantes para la creación
de un Modelo de diagnóstico de habilidades basado en competencias. El
estudio bibliográfico y documental, aplicó una encuesta no estructurada a 27
Gestores de Talento Humano de igual número de empresas de la ciudad de
Queeretaro- México. Se concluye que los factores determinantes para
desarrollar e implementar un Modelo de diagnóstico basado en competencias
laborales y desarrollo del talento humano, son el entorno laboral, los factores
organizacionales, la gestión del talento y el modelo de competencias.
(Guerrero, 2014)

Avila & Orellana (Ecuador, 2013) su objetivo fue elaborar una propuesta de un
diseño de gestión por competencias para el talento humano en el proyecto de
exploración minera de IAMGOLD Ecuador S.A. - Periodo 2012. La
investigación-acción hizo uso de la entrevista persona a persona al 100% del
personal de la empresa que 51 entre operativos (24 personas) y personal
administrativo. El formato semi-estructurado de la entrevista permitió una
análisis de contenido a través del cual se concluyó que ante la falta de un

13
departamento de recursos humanos, la indefinición de las funciones y
responsabilidades de cada puesto, permite la elaboración de una propuesta de
selección de personal variable basado en la aplicación de entrevistas
personales que constituirán una parte fundamental para el proceso de
selección, la aplicación de test entre otras debe permitir analizar de una manera
más profunda la personalidad, el carácter y entre otros factores claves para la
toma de la decisión en el momento de escoger al candidato final y este mismo
nos muestra el nivel de comportamientos ante diferentes escenarios. (Avila &
Orellana, 2013)

De León (Guatemala, 2013), su objetivo fue determinar la calidad de la gestión


del talento humano en las pequeñas y medianas empresas del área urbana de
Retalhuleu. La investigación exploratoria aplica un Cuestionario de Gestión del
Talento Humano en 30 propietarios de Pymes. Además, se analizan las
normas, procedimientos, formas, procesos orientados al aprovechamiento y
fortalecimiento de los conocimientos y experiencias del Recurso Humano. Se
concluye que las PYMES tenían un bajo compromiso con la gestión del talento
humano, el cual se contempla aún más en las normas y procedimientos en sus
distintas líneas de funcionamiento y pruebas técnicas, tanto para la
contratación del personal como para detectar factores de capacitación y
desarrollo de los colaboradores. (De León, 2013)

Arrobo (Ecuador, 2013), su objetivo fue elaborar un Modelo de Gestión del


Talento Humano por Competencias para la empresa Cimpexa S.A. La
investigación de tipo hermenéutica involucra a un panel de 10 expertos (actores
sociales claves de la empresa Cimpexa S.A.) en una entrevista en profundidad
y haciendo uso de la técnica del análisis de contenido concluye que el factor
humano, eje fundamental de todo proceso productivo, se sentirá respaldado
por la mejora continua que experimentará con la aplicación de estrategias de
medición de desempeños en base a indicadores de gestión. Los trabajadores
mejorarán su eficiencia y motivación para el trabajo si son capacitados en forma

14
permanente y continua, remunerados en función de su desempeño,
habilidades y destrezas lo que mejorar la productividad y rentabilidad de la
empresa y de la empresa. (Arrobo, 2013)

Martínez (México, 2013), analizó el desarrollo de un caso práctico de


implantación de un Sistema de Gestión del Talento Humano por competencias
para una empresa de las Artes Gráficas ligada a la Administración Pública
Federal. La investigación acción de perspectiva socio constructivista, utilizó
encuestas, reuniones de grupos focales y revisión bibliográfica y documental.
En el proceso se establecen las competencias cardinales y específicas de la
empresa dando origen a la parte medular de la Gestión por competencias: los
Diccionarios de Valores, Competencias y Comportamientos conforme a la
visión de la empresa. Se concluye que la implantación de un Sistema de
Gestión del Talento Humano por competencias mejora el grado de exigencia
de los comportamientos observables del personal, disminuye la restricción del
manejo de los puestos por perfiles generales o “puestos tipo” donde se engloba
a los especialistas por el tipo de puesto que ocupa y mejora el manejo del perfil
del puesto. (Martínez, 2013)

Coronel & Fárez (Ecuador, 2010), su propósito fue elaborar y aplicar un


programa de Gestión del talento humano basado en competencias laborales
en la empresa Duramas CIA. LTDA. La investigación acción de perspectiva
constructivista utiliza, reuniones de grupos focales y revisión documental
encontrando que la gestión del talento humano en la empresa Duramas CIA.
LTDA., estaba poco desarrollada debido a la reciente creación de la Jefatura
de Recursos Humanos, el sistema administrativo fue de tipo autoritario
provocando un clima laboral inestable, pérdidas de empleados por
contraofertas además, la carencia de herramientas necesarias para la
evaluación y desarrollo de su personal. Se concluye que las competencias
laborales son una herramienta con la cual se puede mejorar la gestión del
talento humano en las empresas mediante la ubicación de la persona

15
adecuada en el puesto requerido. El modelo de gestión del talento humano por
competencias laborales, permitió a la empresa identificar sus competencias
laborales, determinar perfiles, asignar a las personas los cargos y elaborar
planes de desarrollo. (Coronel & Fárez, 2010)

León (Perú, 2013), se propuso determinar la relación entre el clima


organizacional con el estilo del liderazgo del director de una Institución
Educativa. La investigación correlacional causal de diseño transversal,
involucró a 27 personas entre docentes y personal administrativo a quienes se
les aplicaron dos cuestionarios estructurados uno sobre relaciones
interpersonales, intrapersonales, estilo de gerencia e inteligencia emocional y
otro sobre liderazgo del director, su gestión y comunicación. Se encontró que
existe una relación directa y un nivel de significancia menor que 0,05 entre el
clima organizacional con el estilo de liderazgo del director de la Institución
Educativa Nº 5170 Perú Italia de Puente Piedra, Provincia y Región Lima, Año
2013. (León, 2013)

Calcina (Perú, 2012), su objetivo fue identificar el clima organizacional y la


satisfacción laboral en enfermeros de unidades críticas. El estudio descriptivo
de corte transversal involucró a 35 enfermeros a quienes se les aplico una
encuesta sobre clima organizacional (de Litwin y Stringer) y el de satisfacción
laboral elaborado por Sonia Palma Carrillo (SL-SPC). El 71,4% percibía un
Clima Organizacional Regular y 28.6% Muy Bueno. 60% percibía
responsabilidad, 83,0% que la recompensa era adecuada, 83 apoyo, 51% altos
estándares de desempeño, y 83% percibía conflictos. 57% que expresa que es
muy buena la estructura de la empresa, 57% percibía riesgos laborales, 37%
incomodidad con el calor y 71% se identificaba con la empresa. Según la
satisfacción laboral en el 85.7% fue media, 8.6% alta, y 5.7% baja. La
satisfacción fue mayoritariamente media en cuanto a las condiciones físicas y
materiales 68.6%, beneficios laborales 57%, políticas administrativas 91.4%,

16
relaciones sociales 91.4%, desarrollo personal 68.6%, desempeño de las
tareas 77.1%, relación con la autoridad 62.9%.

Peláez (Perú, 2010), se propuso determinar la relación entre el clima


organizacional y la satisfacción del cliente. La investigación descriptiva aplicó
una escala de Clima Organizacional a un grupo de 200 empleados de la
empresa Telefónica del Perú y un Cuestionario de Satisfacción a sus
respectivos clientes. La principal conclusión comprobó que hay relación entre
el clima organizacional con la satisfacción del cliente. Las Relaciones
Interpersonales, el Estilo de Dirección, el Sentido de Pertenencia, la
Retribución, la Estabilidad, la Claridad y Coherencia de la Dirección y los
Valores Colectivos se relacionaban significativamente con la satisfacción del
cliente. No se encontró relación entre la Distribución de Recursos con la
satisfacción del cliente.

1.3. Teorías Relacionadas al Tema

1.3.1. Gestión del Talento Humano

Hablar de la Gestión del Talento Humano es hablar de gente, de mente,


de inteligencia, de vitalidad, de acción y de proacción. La administración
de las personas es una de las áreas que ha sufrido más cambios y
transformaciones en años recientes. Éstos no sólo han tocado sus
aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modificado los
conceptuales e intangibles. La visión del área que se tiene hoy es
enteramente diferente de la que tenía su configuración tradicional,
cuando se llamaba Administración de Recursos Humanos. (Blasco,
2012)

Muchas cosas han cambiado y la gestión del talento humano eficaz se


funda en la responsabilidad del gerente en cada área funcional de una

17
institución u organización, ya sea finanzas, contabilidad, mercadotecnia,
producción, compras e, incluso, en administración del talento humano.
Administrar personas es una responsabilidad gerencial, es decir, de
línea, aunque implica una función de staff. Así, cualquiera que sea el área
institucional escogida, el futuro administrador necesita tener una visión
sobre cómo lidiar con asuntos relacionados con personas y obtener una
perspectiva de administración de recursos humanos para alcanzar su
éxito profesional y conducir a su institución a la excelencia y a la
competitividad. (OIT, 2016)

En ese sentido la gestión del talento humano primero fue vista como
proceso administrativo que representaba una acción de planeamiento,
ejecución y control destinado al uso adecuado de los recursos de una
institución. Hoy el talento humano representa a la actividad y a los
elementos que le permiten al individuo realizarla. El talento humano
representa conocimientos, motivación, experiencia, interés, actitudes,
aptitudes y un alto desarrollo de habilidades y destrezas. En tal sentido
la gestión del talento humano es el proceso de capturar dichos
conocimientos, motivaciones, experiencias, intereses, actitudes,
aptitudes y un alto desarrollo de habilidades y destrezas para que se
pueda viabilizar el éxito profesional y mejorar la competitividad de la
institución. (OMS, 2014)

Algunos autores (Yañez, 2010; Rebitzer, 2012; Palomo, 2010), expresan


que en las gestiones tradicionales del talento humano, los indicadores se
centran en el control y la estimación de mano de obra en los costos de
producción, sin considerar las metas cuantificables sobre el nivel de
capacitación que se considera óptimo para el desempeño eficiente de los
individuos.

18
La gestión del talento humano puede enfocarse también en uno o en
todos de los siguientes niveles de productividad: a) Resultados: Incluyen
las realizaciones concretas y la solución de problemas en la
administración actual; b) Programas: Comprende prácticas y
procedimientos de recursos humanos; c) Filosofía de la administración:
Sus prioridades, valores, metas y objetivos; d) Teoría: Relaciones y
explicaciones que detallan y relacionan la filosofía, la política y las
prácticas de personal. (Martínez, 2013; Rebitzer, 2012)

Mientras más descentralizada sea la institución, mayor será la necesidad


de contar con sistemas de indicadores de control que le permitan la
verificación exhaustiva de todos los procesos, sin caer en lo excesivo.
Este proceso puede generar un impacto educativo dentro de la institución
ya que permite integrar la calidad de la gestión del talento humano con
los diversos indicadores de la institución, estos pueden ser: de eficiencia,
calidad de liderazgo, motivación en el trabajo, eficiencia de la
supervisión, crecimiento continuo y desarrollo de los empleados y
administradores. (Martínez, 2013; Rebitzer, 2012)

En este sentido, se puede decir que el desarrollo de sistemas efectivos


de gestión del talento humano permite verificar hasta qué punto es
aceptable la teoría que fundamenta la política de personal y hasta qué
punto se adecuan la práctica y los procedimientos, a las políticas y teorías
adoptadas por las instituciones. (Martínez, 2013; Rebitzer, 2012)

La importancia de monitorear el capital humano, se centra en la


necesidad de identificar y evaluar las distintas causas que pueden incidir
de una forma más directa en la maximización de las aportaciones de los
individuos a sus organizaciones. Muchas instituciones disponen de
encuestas que miden el nivel de satisfacción general de sus empleados,
otorgándoles una gran importancia. (Martínez, 2013)

19
Por otro lado, parece lógico pensar que en la mayoría de los casos, un
alto nivel de satisfacción de los empleados constituye una exigencia
importante si se quiere obtener elevados niveles de productividad,
calidad o excelencia en el desempeño. Resulta usual que algunas
instituciones midan la satisfacción de sus empleados realizando
encuestas anualmente. Los principales conceptos que éstas consideran,
suelen incluir los aspectos como el compromiso, la satisfacción en
relación con los jefes que le dirigen, el acceso a la información, el
reconocimiento por su trabajo, satisfacción con la labor institucional y la
de sus colegas. (Muñoz, 2014)

La importancia de la gestión del talento humano debe estar orientada, a


producir satisfacción en la gente, al empoderamiento desde el manejo de
las herramientas más usuales hasta la composición de trabajadores
cibernéticos, personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo
digital que lo rodea; de esta manera se harán personas competitivas en
el mundo globalizado. (Martínez, 2013)

Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la


estrategia de prestación de servicios en salud generan pautas de desafío
organizacional de manera que los procesos de gestión del talento
humano no se pueden ver como el simple hecho de administrar a las
persona, sino a administrar con la gente, y es a ella a la que se le ve
como agente activo, que desarrolla acciones competitivas, que son sus
habilidades y destrezas las que en su momento marca pautas de éxito, y
proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el desarrollo
de sus competencias. (Guerrero, 2014)

Una fuerza laboral implementada como una estrategia específica puede


hacer que los planes de una institución prestadora de servicios en salud

20
sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa
trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es aún más difícil.
Lo que debe preguntarse la alta gerencia, entonces: ¿Qué se debe hacer
para que la gente haga lo que la institución requiere? (Guerrero, 2014;
Martínez, 2013)

Desde la anterior pregunta se desglosa que las instituciones prestadoras


de servicios en salud necesitan ver a su gente como aliados, como
socios, como colaboradores y no solamente como recursos, puesto que
los recursos se utilizan, se agotan y además producen costos.(OMS,
2015)

Se requiere a la postre tener una nueva visión en la forma de argumentar


la gestión de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestión de
personal; esto conlleva a abordar un concepto de reconocimiento de la
interacción efectuada por las personas en su entorno y el entorno de las
instituciones prestadoras de servicios en salud. (OMS, 2014)

Las relaciones interpersonales. La interacción de las personas en el


entorno tiende a efectuar cambios, cada uno tiene su manera de
identificar, construir y usar sus capacidades, crea valores y sentidos de
pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo.
De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual
ocurre con las instituciones prestadoras de servicios en salud, debe
transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la dinámica
social. (Muñoz, 2014)

Sentido de pertenencia y valores colectivos. Si las personas


satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido a lo
que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles
emocionales, sociales e intelectuales, no está por demás decir que de

21
acuerdo al rol ejercido en sus labores, algunas veces también en el
aspecto físico. (Muñoz, 2014; Guerrero, 2014)

Estilo de Dirección. Apunta a la estrategia de la Gestión del Talento


Humano, indica que así como instituciones prestadoras de servicios en
salud realizan su planeación, la gente de igual manera planea
significativamente el resultado de su gestión dentro de ella. (Muñoz,
2014; Guerrero, 2014)

Retribución y estabilidad. Se necesita establecer un direccionamiento


efectivo que conduzca a la implementación de satisfactores que
enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de
su trabajo la oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y
con cierto grado de autonomía, por ello espera interacciones
satisfactorias con sus compañeros, un tratamiento justo, además de la
oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se sientan orgullosos
de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender. (Muñoz, 2014;
Guerrero, 2014)

Estas dimensiones de la gestión del talento humano describen como es


que el recurso humano, en la dinámica de las empresas e instituciones
en un mundo globalizado y en permanente cambio, es mucho más que
un instrumento y su administración debe considerarse como el capital
más valioso. Su trascendencia en el clima organizacional se expresa en
la forma como los individuos están dispuestos a proporcionar su esfuerzo
para hacer marchar la organización hacia el cumplimiento de sus
objetivos institucionales o empresariales, de los contrario todo se estanca
nada es posible. (Muñoz, 2014; Guerrero, 2014)

La trascendencia de la gestión del talento humano en el clima


organizacional también se expresa en la forma como el talento humano

22
le brinda a la empresa o institución que lo contienen, un plus extra
haciéndola más competitiva y dándole un valor incalculable en el tiempo.
(Muñoz, 2014; Guerrero, 2014)

1.3.2. El clima organizacional

El clima organizacional nace como un subsistema en las teorías sociales


de Parsons T (1966) describiendo complejas vinculaciones
institucionales de la organización como sociedad. Esta teoría proponía,
además, un camino de integración de la personalidad el sistema social
organizacional y los niveles culturales. Esta integración y los niveles
culturales podría producirse a través de los roles, los estatus y las
expectativas, tomadas en consideración las orientaciones de la
personalidad y las orientaciones normativas. Esta teoría no pudo ser
adecuadamente comprendida y acogida, por lo que su evolución y
revalorización fue solo posible con el avance de los proceso de
globalización y mejora de la competitividad a nivel mundial. Sin embargo,
se quedó como una forma de conceptualización del los estilos de vida en
una organización en las teorías de Katz & Kahn, 1997.

La implicaciones de la mejora en el desempeño laboral hicieron que el


clima organizacional sea visto hoy como conjunto de sentimientos y
actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organización en sus
relaciones laborales, determina la forma como los trabajadores percibe
su trabajo, sus relaciones, su organización, su satisfacción, etc. En ese
sentido, el clima organizacional es el resultante de la percepción que los
trabajadores realizan de una realidad objetiva. Un buen nivel de
comunicación, respeto mutuo, sentimientos de pertinencia, atmósfera
amigable, aceptación y ánimo mutuo, junto con una sensación general
de satisfacción, son algunos de los factores que definen un clima

23
favorable a una productividad correcta y un buen rendimiento. (Ramos,
2012).

El clima organizacional como el ambiente entre los miembros de la


organización está estrechamente ligado al grado de motivación de las
personas, por lo tanto, se basa en los estados emocionales de los
colaboradores, los mismos que son producto de la forma en que ellos
perciben diversos aspectos dentro de su empresa, ya sea sobre la
comunicación, el liderazgo de sus jefes, sus perspectivas de desarrollo,
el reconocimiento que reciben o el sistema de compensaciones.
(Chiavenato, 2011)

También se define el clima organizacional como el reflejo de los valores,


las actitudes y las creencias de los miembros de una institución, que
debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima
organizacional y que vienen a crear una personalidad de la organización.
(Brunet, 2011)

La definición de clima organizacional, se refiere entonces a las


percepciones compartidas por los miembros de una organización
respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones
formales que afectan a dicho trabajo. Se relaciona, también, con el
concepto de Salud Mental de los individuos, entendido como la
capacidad de una persona para sentirse bien consigo misma, respecto a
los demás, y ser capaz de enfrentar por sí misma las exigencias de la
vida. Finalmente, se define como la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que experimentan los miembros de la organización e
influye en su comportamiento. (Orbegoso, A., 2010)

24
El clima está referido a un conjunto de características del medio ambiente
interno organizacional y como tal son percibidos por los miembros de
éste. Estas características se referencian con la situación en que tiene
lugar el trabajo de la organización: tiene una cierta permanencia, a pesar
de experimentar cambios por situaciones coyunturales; tiene un fuerte
impacto sobre los comportamientos de los miembros de la institución;
afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta; es afectado por los comportamientos y actitudes
de los miembros de la organización y, a su vez, afecta dichos
comportamientos y actitudes; el ausentismo y la rotación excesiva puede
ser indicaciones de un mal clima laboral. En estrecha conexión con lo
anterior, es necesario señalar que el cambio en el clima organizacional
es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de una
variable para que el cambio sea duradero. (Ramos, 2012; Rebitzer, 2012)

Para comprender la estructura del clima organizacional se debe tener en


cuenta lo planteado por las dos escuelas de estudio de clima
organizacional: La Escuela del enfoque dimensional, sostiene que el
clima organizacional es una percepción “multidimensional”, lo que explica
la variedad de percepciones en las distintas áreas de la organización
según sus diversas circunstancias. La escuela del enfoque tipológico
señala que el clima organizacional tiene una configuración total,
integrada por distintas propiedades, lo que explica la existencia de un
macroclima global de la organización, y la inercia de éste. (Ramos, 2012)

Para el presente estudio se considera al clima organizacional como un


proceso que se crea por la acción de un grupo de individuos que actúan
recíprocamente y comparten una estructura común, abstracta (cultura de
la organización). (Rigoli & Arteaga, 2013)

25
El clima organizacional en las instituciones de salud influye directamente
en las funciones de prestación de servicios de salud, pues establece el
ambiente dentro del cual se pondrán en marcha los procesos de atención
al usuario, paciente o cliente y, éste afecta de manera positiva o negativa
a los empleados de la misma y por ende altera su desempeño. (Rigoli &
Arteaga, 2013)

Para el diagnóstico de clima organizacional existen varios instrumentos,


pero en el presente estudio se analizan y sistematizan los siguientes
instrumentos propuestos por Litwin y Stringer (1968), con la finalidad de
obtener un cuestionario sobre clima organizacional adaptado a la
realidad del personal que labora en la Micro Red Salud –MINSA de
nuestro país (Ver: Anexo 3).

Litwin & Stringer. (1968) Proponen un esquema de clima organizacional


que se ajusta en gran medida a los elementos que tienen en común las
distintas definiciones sobre el clima organizacional a nivel internacional.
Luego fue adaptado a los estilos de las administraciones de distintas
áreas de trabajo recomendando que la construcción de un cuestionario
pueden hacerse uso de dimensiones como: Estructura, responsabilidad,
recompensa, riesgo, calidez, apoyo, normas, conflicto e identidad.

La estructura se analiza a través del sentimiento de los empleados o


trabajadores respecto a las restricciones, número de reglas, controles y
procedimientos que existen, se pone énfasis en la estructura formal. La
responsabilidad, es analizada a través del sentimiento por parte de los
trabajadores de ser su propio Jefe, para poder tomar sólo las decisiones
y no tener que consultar cada paso a los superiores. La recompensa se
analiza a través del sentimiento de ser recompensado por el trabajo bien
hecho poniéndose énfasis en la utilización del premio en lugar del
castigo. El riesgo es analizado a través del sentido de riesgo y desafío

26
en el trabajo y en la organización. La calidez es analizada a través de la
percepción de una buena confraternidad general con énfasis en la
prevalecía de la amistad y de grupos sociales. (Litwin y Stringer, 1968)

Por su parte el “apoyo” se analiza a través de la percepción de la ayuda


mutua de los directivos y empleados de la organización con énfasis en el
mutuo apoyo para enfrentar los problemas. De igual manera las normas
son analizadas a través de la percepción de la importancia de las metas
y exigencias en el rendimiento laboral. Énfasis en hacer un buen trabajo.
Los conflictos son analizados a través de la atención que los directivos
prestan a las opiniones de los trabajadores, aunque estas sean
divergentes de su punto de vista, tratan los problemas en forma abierta.
Por último, la identidad es analizada a través del sentimiento de
pertenencia a una institución y de considerarse valioso dentro del grupo
de trabajo. (Litwin y Stringer, 1968)

También se analizó la escala de Echezuria y Rivas (2001), en su tesis de


grado “Estudio del clima Organizacional en la unidad de RRHH en una
muestra de organismos públicos y empresas privadas”, el mismo obtuvo
un buen nivel de confiabilidad usando como base la propuesta de Litwin
y Stringer. (1968). En esa misma dirección y con las mismas bases y
modificaciones ya validadas trabaja Dávila y Romero en su estudio
titulado: “Relación entre el síndrome del Burnout y la percepción sobre el
Clima Organizacional en médicos del área de emergencia”. (Dávila y
Romero, 2008; pg. 69)

En el presente estudio la sistematización de las propuestas de Litwin y


Stringer. (1968) y sus posteriores modificaciones han sido adaptadas
para una medición general de 16 ítems todos ello clasificados en positivo,
haciendo uso de una escala tipo Likert formada por cinco alternativas de
respuesta que va desde Muy en Desacuerdo (1) hasta Muy de Acuerdo

27
(5), los cuales está codificados del 1 al 5. Estos ítems se integraron a un
formato de trabajo integral sobre la Gestión del Talento Humano y Clima
Organizacional en Salud. Esto quiere decir que su medición fue diseñada
en el presente estudio para obtenerse una medición general en la
siguiente escala: Muy buena (incluye excelente y muy buena); Regular y;
Deficiente (incluye deficiente y muy deficiente). Validándose como
propuesta de instrumento en estudio psicométrico de campo (Estudio
piloto) que se expone en el Anexo 3.

1.4. Formulación del Problema de Investigación

¿Cuál es la relación entre la gestión del talento humano con el clima


organizacional en la Microred Huanchaco de la ciudad de Trujillo, 2017?

1.5. Justificación

Hoy más que nunca existe la convicción de que la inversión en el talento


humano es uno de los cimientos del desarrollo económico y social en el mundo,
de allí que su estudio en los establecimientos y sistemas de salud se haya
convertido progresivamente en estrategias de competitividad y gestión del
Talento Humano.

En la época actual donde se pasa rápidamente de lo local a lo internacional y


viceversa, de lo internacional a lo local, el conocimiento es considerado un bien
fundamental para todo, lo que encaja perfectamente en la forma como los
fenómenos médicos sociales pueden ser interpretados y analizados a través
de los procesos en que se desarrollan, traslapan y/o se complejizan al máximo.
Esto nos dice que para evitar tener una idea difusa y cambiante es necesario
contar con una estrategia investigativa que aporte al desarrollo del
conocimiento y se enriquezca con ella (OMS, 2015). De allí la trascendencia
teórico-práctico del presente estudio.

28
El estudio de la relación entre la gestión del talento humano con el clima
organizacional en una institución prestadora de servicios de salud, responden
a la creciente preocupación de la comunidad científica nacional e internacional,
así como de los organismos internacionales como la OIT, USAID, OMS y OPS,
por explicarse el porqué, a pesar que las políticas del sector salud son claras
para el desarrollo de la gestión y administración del recurso humano, que se
ha avanzado mucho en el uso de la ciencia y las tecnologías de las
comunicaciones en salud, que se comprende mejor que antes el
comportamiento humano y que todo ello tendría que llevarnos a una buena
gestión del talento humano y un buen clima organizacional en las instituciones
de salud, sin embargo, no es así, ha aumentado la insatisfacción laboral y los
conflictos individuales y grupales se han multiplicado (por aumento de quejas
y denuncias internas entre el personal institucional). También ha aumentado
insatisfacción del usuario de los servicios de salud, lo que nos está diciendo
que algo pasa y que no lo estamos identificando. De allí la importancia de
realizar estudios como el presente que nos permite una mayor aproximación a
la realidad laboral e institucional en que vive el personal de salud-MINSA.
(OMS, 2014)

El estudio de la relación entre la gestión del talento humano con el clima


organizacional, nos permite también redimensionar el papel del liderazgo
interno y de los factores que condicionan y/o determinan los resultados de la
gestión y administración del recurso humano en el sector salud. De allí la
importancia de realizar el presente estudio.

Desde el punto de vista práctico, la investigación servirá de base para


investigaciones futuras sobre el manejo del recurso humano en las
instituciones de salud y la forma como estos pueden ser potenciados para
mejorar su producción y productividad en la lógica de atender los problemas de
salud de la población.

29
1.6. Hipótesis

La gestión del talento humano se relaciona significativamente con el clima


organizacional en la Microred Huanchaco de la ciudad de Trujillo, 2017.

1.7. Objetivos

1.7.1. Objetivo General

Determinar la relación entre la gestión del talento humano con el clima


organizacional en la Microred Huanchaco de la ciudad de Trujillo, en el periodo
de enero a marzo de 2017.

1.7.2. Objetivos Específicos

- Determinar la relación entre el nivel de las relaciones interpersonales


como componente de la gestión del talento humano con el clima
organizacional en la Microred Huanchaco, Trujillo, 2017.

- Determinar la relación entre el estilo de dirección como componente de


la gestión del talento humano con el clima organizacional en la Microred
Huanchaco, Trujillo, 2017.

- Determinar la relación entre el sentido de pertenencia y valores colectivos


como componente de la gestión del talento humano con el clima
organizacional en la Microred Huanchaco, Trujillo, 2017.

- Determinar la relación entre el carácter de la retribución y estabilidad


como componente de la gestión del talento humano con el clima
organizacional en la Microred Huanchaco, Trujillo, 2017.

30
II. METODOLOGÍA

2.1. Tipo de Estudio

Descriptivo correlacional, no experimental. (Hernández, 2012). Este tipo de


estudio permitió describir relaciones y correlaciones entre los indicadores de la
Gestión del Talento Humano con el Clima organizacional en la Microred
Huanchaco, 2017, cuantificando la frecuencia y estableciendo valoración
estadística a las relaciones y correlaciones. El objeto fue describir cómo son y
cómo se manifiestan estas relaciones y correlaciones dentro del problema en
estudio. En este proceso no se manipularon las variables, solo se determinaron
fenómenos o hechos que ya pasaron (Hernández, 2012).

2.2. Diseño de la Investigación

Diseño descriptivo correlacional de carácter transversal. (Hernández, 2012)

Ox4i=1

M r

Oy i=1

Dónde:
M: Representa la muestra considerada para el estudio
X: Representa la variable: Gestión del Talento Humano
Y: Representa la variable: Clima Organizacional
Oy: Representa a la observación y medición general de la variable Clima
organizacional (Una sola medición de la variable i=1)
O: Representa las observaciones a efectuar a las variables
Ox4: Representa a la observación y medición por cada dimensión de la
variable (i=1) Gestión del Talento Humano: Tipo de relaciones

31
interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia/valores
colectivo y, retribución y estabilidad
r: Representa la relación y correlación que existe entre las variables

2.3. Variables, operacionalización


2.3.1. Identificación de Variables
Variable I: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Variable II: CLIMA ORGANIZACIONAL
2.3.2 Operacionalización de Variables
Variables Definición Definición Dimensión Indicadores Escala de medición
conceptual operacional
Gestión Proceso de Forma Percepción de las Grado Intervalo:
del talento capturar estructurada de relaciones percibido de Malas (0- 24 pts.)
humano conocimientos, percibir la Gestión interpersonales relaciones Regulares (25-40)
motivaciones, del Talento interpersonal Buenas (41-55)
experiencias, Humano a través es:
intereses, de sus Percepción del estilo Grado Intervalo:
actitudes, indicadores e de Dirección: percibido del Nada Clara ni
aptitudes y de ítems descritos en Estilo de coherente (0- 14)
habilidades y la Escala de Dirección Poco Clara y
destrezas para Gestión del coherente (15- 22)
que se pueda Talento Humano Clara y Coherente
viabilizar el en el Personal de (23- 30)
éxito Salud (EGTHPS) Percepción del Grado Intervalo:
profesional como: Tipo de Sentido de percibido del Pésimo (0- 15 pts.)
mejorando la - Relaciones pertenencia y valores Sentido de Bajo (16- 27 pts.)
competitividad interpersonales, pertenencia y Alto (28- 35 pts.)
institucional. - Estilo de valores
(OMS, 2014) dirección. colectivos:
- Sentido de Percepción de la Grado Intervalo:
pertenencia/valor Retribución y percibido de No adecuada (0-17)
es colectivo y, Estabilidad la Adecuada (18- 29)
- Retribución y Retribución y Muy Adecuada(30-
estabilidad. Estabilidad 40)
Clima Proceso que se Percepción - Percepción de la Grado Intervalo:
organizaci crea por la general del clima estructura percibido del Deficiente (0- 35)
onal acción de un organizacional - Percepción de la clima Regular (36- 59)
grupo de por parte del Responsabilidad organizacion Muy Buena (60- 80)
individuos que personal de salud - Percepción de la al a nivel
actúan de la Micro Red Recompensa general
recíprocamente Huanchaco de - Percepción del Riesgo
y comparten acuerdo a la - Percepción de la
una estructura encuesta Calidez
común, (EGCOPS) del - Percepción de la
abstracta MINSA. Apoyo
(cultura de la - Percepción de la
organización). Normas
(Rigoli & - Percepción de la
Arteaga, 2013) Conflicto

32
2.4 Población muestral
Se hace uso de un muestreo estratégico por asignación, tomándose al 100%
del personal de la Micro Red de Salud-MINSA del distrito de Huanchaco,
provincia de Trujillo, Región La Libertad. Este nos permite omitir hacer cálculos
probabilísticos de representación muestral para conseguir la población objetivo
del estudio, sin embargo, se aplicaron los siguientes criterios de selección:

Personal Micro Red Salud-Minsa Huanchaco Total


Auxiliar de Enfermería 2
Biólogo 1
Cirujano Dentista 1
Enfermero 8
Médico 7
Nutricionista 2
Obstetra 10
Psicólogo 1
Químico Farmacéutico 2
Técnico Administrativo 5
Técnica de Enfermería 10
Técnico en Computación 1
Técnico Asistente de Laboratorio 2
Técnico Asistente Sanitario 1
Trabajador de servicios, lavandería, limpieza, conserje, mantenimiento. 5
TOTAL 59

2.4.2 Criterios de inclusión


- Ser personal nombrado o contratado con más de un año de servicios
- No presentar problemas psicológicos al momento de la encuesta
- Aceptar voluntariamente participar del estudio

2.4.3 Criterios de exclusión


- Estar incapacitado físicamente para responder el cuestionario del estudio
al momento del estudio.

33
- Estar de vacaciones, licencia y/o no encontrase en su puesto de trabajo
al momento de la aplicación del cuestionario del estudio.

2.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos


2.5.2 Técnica de recolección de datos
Encuesta.

2.5.3 Instrumento
Escala Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
Organizacional en Salud. Esta escala contiene 48 ítem distribuidos en 4
dimensiones del sobre la gestión del Talento Humano (Percepción de las
relaciones interpersonales con 11 ítems, estilo de dirección con 6 ítems,
sentido de pertenencia con 7 ítems, retribución y estabilidad con 8 ítems)
y una medición general sobre las 9 dimensiones del Clima Organizacional
en 16 ítems (Percepción de la estructura, responsabilidad, recompensa,
riesgo, calidez, apoyo, normas y, la percepción del Conflicto). Este
instrumento fue resultado de un estudio psicométrico (estudio piloto)
realizado para efectos del presente estudio y cuyos detalles reportan en
el Anexo 3.

2.5.4 Validación y confiabilidad del instrumento.


La validación y confiabilidad de la Escala Multidimensional de Gestión del
Talento Humano y Clima Organizacional en Salud se respaldan en el
estudio de validación psicométrica en campo (Estudio Piloto) (Ver Anexo
3), cuya ficha técnica se presenta a continuación. (Hernández, 2012)

Ficha Técnica: Validación y confiabilidad de instrumento (Ver Anexo 3)


Titulo: “Propiedades psicométricas de la Escala Multidimensional de Gestión
del Talento Humano y Clima Organizacional en Salud: Estudio de
validación confiabilidad de instrumento.”
Autor: Bach. Julio César Vera Vásquez

34
Asesora Dra. Miryam Griselda Lora Loza
Fecha Noviembre del 2016.
Contexto y Conformada por 15 personas (2 médicos 4 enfermeras 3 Obstetras, 2
población: auxiliares de enfermería, 3 técnicos administrativos y 1 nutricionista)
entre 21 a 45 años de edad, todos ellos forman parte del personal
laboral de la Microred La esperanza Jerusalén.
Estructura Esta Escala consta de cuatro dimensiones para medir la Gestión del
Talento Humano. Estas dimensiones forman parcelas para efectos del
análisis de consistencia interna y confiabilidad estructural de la escala.
Parcela 1: Gestión del Talento Humano en las Relaciones
Interpersonales con 11 ítems (1-11).
Parcela 2: Gestión del Talento Humano según el tipo de estilo de
dirección, con 6 ítems (12-17).
Parcela 3: Gestión del Talento Humano según el sentido de
pertenencia y valores colectivos, con 7 ítems (18-24).
Parcela 4: Gestión del Talento Humano según la retribución y
estabilidad, con 8 ítems (25-32).
Parcela 5: Clima Organizacional en el Personal de Salud-Minsa
adaptado con 16 ítems (33-48).
Medición En positivo y haciendo uso de la escala Likert de 1 a 5: 1 Muy en
desacuerdo a 5 Muy de acuerdo.
Resultados Se encuentra que las saturaciones de los ítems según su aporte en
cada uno de las parcelas extraídas son muy altas: con alfa de
Cronbach’s oscilando entre 67,2% a 81,5% en cuanto a las relaciones
interpersonales; 73,2% a 89,7% para Estilo de Dirección; 61,8% a
82,8% en cuanto al Sentido de Pertenencia y Valores Colectivos;
70,8% a 81,4% en cuanto a la retribución y estabilidad laboral y; entre
87,4% a 90,7% para Clima organizacional.(Ver Anexo 3)
Conclusiones 1. Se demuestra sólidamente la estructura teórica de la Escala
Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
organizacional en Salud, así como la inclusión de los ítems (48)
redactados en cada uno de los componentes o parcelas definidas:
Relaciones Interpersonales; Estilo de Dirección; Sentido de
Pertenencia y Valores Colectivos; Retribución y Estabilidad y;
Clima organizacional.

35
2. Se determinó las Propiedades Psicométricas de la Escala
Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
organizacional en Salud a través del Alfa de Crombach´s en el
personal de salud de la Microred La Esperanza –Santa Verónica,
2016
3. En las propiedades psicométricas se encontró consistencia interna
y validez de constructo a través del análisis factorial por parcelas
donde se hallaron cargas altas para cada parcela, confirmándose
la estructura con las cuatro dimensiones de la Gestión del Talento
Humano y el clima organizacional propuestas originalmente y que
cumplen con los criterios de parsimonia e interpretabilidad. (Ver
Anexo 3)

2.6 Métodos de Análisis de Datos


- Se establecieron categorías para cada indicador de las variables en
estudio. Consistió en colocar códigos numéricos mutuamente excluyentes
en cada categoría. Las categorías de los códigos no se superponen.

- No se utilizaron caracteres especiales o espacios en blanco.

- Una vez establecidas las categorías de códigos se ingresaron los datos


directamente a la computadora, utilizando como ayuda el programa
estadístico SPSS /PC+V22.0

- Los datos se presentan en tablas de doble entrada con frecuencia simple


y ponderada.

- EL análisis estadístico girón en torno a la aplicación de la R de Pearson´s


para obtener el coeficiente de correlación. Pues de acuerdo a los objetivos
del estudio solo nos interesó un simple coeficiente de correlación y su
significancia estadística. Dado que la tabla de correlación sería muy
extensa solo se consigna el coeficiente específico para cada tabla
correspondiente a un objetivo específico.

36
2.7 Aspectos Éticos

Cumpliendo los principios básicos de la Declaración de Helsinki, el presente


trabajo de investigación contempla los principios éticos del Reporte Belmont de
respeto a las personas, que trata de la protección a la autonomía de las
personas, y de beneficencia, en la que se intenta acrecentar los beneficios y
disminuir los daños posibles de una intervención. Todos los datos recolectados
fueron estrictamente confidenciales y anónimos, y sólo el personal investigador
tuvo acceso a ellos.

Además contempla la Pauta 1 del Consejo de Organizaciones Internacionales


de las Ciencias Médicas (CIOMS) (Ginebra; 2002); que menciona que los
investigadores deben asegurar que los estudios propuestos en seres humanos
estén de acuerdo con principios científicos generalmente aceptados y se basen
en un conocimiento adecuado de la literatura científica pertinente.

También se considera la Pauta 4 y 5 de CIOMS en el desarrollo de la


investigación, mediante el Consentimiento Informado, el investigador
proporciono la siguiente información, explicando verbalmente, en otra forma de
comunicación que el individuo entienda de manera explícita: Que se invitó al
individuo a participar en la investigación, las razones para considerarlo
apropiado para ella y que la participación es voluntaria; Que el individuo es libre
de negarse a participar y de retirarse de la investigación en cualquier momento
sin sanción o pérdida de los beneficios a que tendría derecho, Expresar
claramente los riesgos y las garantías de seguridad que se brindan a los
participantes.

Estableciendo adicionalmente que la investigación se llevará a cabo cuando se


obtenga la autorización: del Responsable de la Microred donde se realizó la
investigación y el Consentimiento Informado de cada uno de los participantes.

37
Para garantizar la originalidad del presente trabajo se utilizó como herramienta
Turnitin, controla los potenciales contenidos no originales mediante una
comparación de los documentos enviados a varias bases de datos, utilizando
un algoritmo propietario, mostrando las coincidencias de texto con otros
documentos, así como un enlace al documento original.

38
III. RESULTADOS

Tabla Nº 1. La relación general entre la Gestión del Talento Humano con el


Clima Organizacional en la Microred Huanchaco, Trujillo, 2017.

GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


TALENTO
HUMANO Deficiente Regular Muy Bueno Total
Nº % Nº % Nº % Nº %
Malo 4 6,8 5 8,5 0 0,0 9 15,3

Regular 2 3,4 36 61,0 5 8,5 43 72,9

Bueno 0 0,0 0 0,0 7 11,9 7 11,9

Total 6 10,2 41 69,5 12 20,3 59 100,0

Estadístico de correlación Value Asymp. Std. Errora Approx. Tb Approx. Sig.


Pearson's R ,673 ,085 6,871 ,000c

En la Tabla Nº 1 se puede observar que tanto La Gestión del Talento Humano como
el Clima Organizacional en la Microred Huanchaco, 2017 se categorizan
mayoritariamente como Regulares con 72,9% y 69,5% respectivamente. Ambas
variables están correlacionadas significativamente, siendo que el coeficiente de
correlación de Pearson´s R es de 0,673 y sus significancia estadística es muy alta p <
0,001. Es decir, los resultados de las variables no se deben al azar sino a la relación y
correlación entre ambas, con 0,000 % posibilidad de equivocación lo que permite
confirmar la hipótesis inicial de estudio.

39
Tabla Nº 2 La relación entre el nivel de las relaciones interpersonales como
componente de la Gestión del Talento Humano con el Clima
Organizacional en la Microred Huanchaco, Trujillo, 2017.

RELACIONES CLIMA ORGANIZACIONAL


INTERPERSONALES
Deficiente Regular Muy Bueno Total
Nº % Nº % Nº % Nº %
Malo 2 3,4 4 6,8 0 0,0 6 10,2

Regular 4 6,8 36 61,0 8 13,6 48 81,4

Bueno 0 0,0 1 1,7 4 6,8 5 8,5

Total 6 10,2 41 69,5 12 20,3 59 100,0

Estadístico Value Asymp. Std. Errora Approx. Tb Approx. Sig.


Pearson's R
0,442 0,109 3,715 0,000c

La Tabla Nº 2 se puede observar que tanto las Relaciones Interpersonales como


componente de la Gestión del Talento Humano y el Clima Organizacional en la
Microred Huanchaco, 2017 se categorizan mayoritariamente como Regulares con
81,4% y 69,5% respectivamente. Ambas variables están correlacionadas
significativamente, siendo que el coeficiente de correlación de Pearson´s R es de 0,442
y sus significancia estadística es muy alta p < 0,001. Es decir, los resultados de las
variables no se deben al azar sino a la relación y correlación entre ambas, con 0,000
% posibilidad de equivocación.

40
Tabla Nº 3 La relación entre el estilo de dirección como componente de la
Gestión del Talento Humano con el Clima Organizacional en la
Microred Huanchaco, Trujillo, 2017.

ESTILO DE CLIMA ORGANIZACIONAL


DIRECCIÓN
Deficiente Regular Muy Bueno Total
Nº % Nº % Nº % Nº %
Nada claro y coherente 2 3,4 4 6,8 0 0,0 6 10,2

Poco claro y coherente 4 6,8 32 54,2 7 11,9 43 72,9

Claro y coherente 0 0,0 5 8,5 5 8,5 10 16,9

Total 6 10,2 41 69,5 12 20,3 59 100,0

Estadístico Value Asymp. Std. Errora Approx. Tb Approx. Sig.


Pearson's R
0,399 0,107 3,282 0,002c

La Tabla Nº 3 se puede observar que el Estilo de Dirección como componente de la


Gestión del Talento Humano es mayoritariamente Poco claro y coherente (72,9%) y el
Clima Organizacional Regular (69,5%) en la Microred Huanchaco, 2017. Ambas
variables están correlacionadas significativamente, siendo que el coeficiente de
correlación de Pearson´s R es de 0,339 y sus significancia estadística es alta p < 0,05.
Es decir, los resultados de las variables no se deben al azar sino a la relación y
correlación entre ambas, con 0,2% posibilidad de equivocación.

41
Tabla Nº 4 La relación entre el sentido de pertenencia y valores colectivos
como componente de la Gestión del Talento Humano con el Clima
Organizacional en la Microred Huanchaco, Trujillo, 2017.

SENTIDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL


PERTENENCIA Y
VALORES Deficiente Regular Muy Bueno Total
COLECTIVOS Nº % Nº % Nº % Nº %
Pésimo 2 3,4 10 16,9 0 0,0 12 20,3

Bajo 4 6,8 28 47,5 7 11,9 39 66,1

Alto 0 0,0 3 5,1 5 8,5 8 13,6

Total 6 10,2 41 69,5 12 20,3 59 100,0

Estadístico Value Asymp. Std. Errora Approx. Tb Approx. Sig.


Pearson's R
0,400 0,098 3,294 0,002c

La Tabla Nº 4 se puede observar que el Sentido de pertenencia y valores colectivos


como componente de la Gestión del Talento Humano es mayoritariamente Bajo
(66,1%) y el Clima Organizacional Regular (69,5%) en la Microred Huanchaco, 2017.
Ambas variables están correlacionadas significativamente, siendo que el coeficiente
de correlación de Pearson´s R es de 0,400 y sus significancia estadística es alta p <
0,05. Es decir, los resultados de las variables no se deben al azar sino a la relación y
correlación entre ambas, con posibilidad de equivocación de 0,2%.

42
Tabla Nº 5 La relación entre el carácter de la retribución y estabilidad como
componente de la Gestión del Talento Humano con el Clima
Organizacional en la Microred Huanchaco, Trujillo, 2017.

CARÁCTER DE LA CLIMA ORGANIZACIONAL


RETRIBUCIÓN Y
ESTABILIDAD Deficiente Regular Muy Bueno Total
Nº % Nº % Nº % Nº %
Poco Pertinente 0 0,0 3 5,1 0 0,0 3 5,1

Pertinente 6 10,2 38 64,4 5 8,5 49 83,1

Muy Pertinente 0 0,0 0 0,0 7 11,9 7 11,9

Total 6 10,2 41 69,5 12 20,3 59 100,0

Estadístico Value Asymp. Std. Errora Approx. Tb Approx. Sig.


Pearson's R
0,507 0,100 4,440 0,000c

La Tabla Nº 5 se puede observar que el Carácter de la Retribución y Estabilidad como


componente de la Gestión del Talento Humano es mayoritariamente Pertinente
(83,1%) y el Clima Organizacional Regular (69,5%) en la Microred Huanchaco, 2017.
Ambas variables están correlacionadas significativamente, siendo que el coeficiente
de correlación de Pearson´s R es de 0,507 y sus significancia estadística es muy alta
p < 0,001. Es decir, los resultados de las variables no se deben al azar sino a la relación
y correlación entre ambas, con 0,000% posibilidad de equivocación.

43
IV. DISCUSIÓN

La importancia actual de la relación entre la Gestión del Talento Humano con el Clima
organizacional es una de las manifestaciones mundiales más relevantes del mercado
global contemporáneo. Sin embargo, su redimensionamiento en el área médico social
y específicamente en el área de prestación de servicios hospitalarios depende mucho
de las evidencias científicas que sobre ella se puedan obtener (OIT/CEPAL, 2013).

Los contextos en que ha sido estudiada esta relación son diversos y recientemente
dentro de realidades hospitalarias se han estudiado ambas variables por separado y
forman parte de los insumos de la información para mejorar la gestión y administración
de los establecimientos de salud (OIT/CEPAL, 2013). No se ha estudiado esta relación
en el área de la prestación de servicios hospitalarios por la gran cantidad de
peculiaridades que presentan esta área, de allí que los resultados del presente estudio
merecen tratarse con sumo cuidado, por lo que representan para nuestra realidad
hospitalaria y para nuestra realidad médico social regional y nacional. Dicho esto,
veamos y analicemos lo que hemos obtenido como resultados (Baguer, 2011; Brunet,
2011).

A nivel general (Tabla 1), los resultados muestran primero que la Gestión del Talento
Humano así como el Clima organizacional son categorizados mayoritariamente como
Regulares (72,9% y 69,5% respectivamente), que la relación entre ambas variables es
muy significativa (p<0.001) y que el mayor peso de las razones cruzadas entre estas
variables se encuentra en las categorías de regulares (61,0%). Lo que nos indica la
presencia de múltiples elementos de análisis empezando por la forma en que están
estructuradas para el trabajo de prestación de servicios hospitalarios, tanto la Gestión
del Talento Humano como el Clima Organizacional en el Micro Red Huanchaco.

No pensamos que esta categorización y relación dadas sean producto de uno o dos
factores puntuales. Al parecer esta relación no solo manifiesta la falta de soportes
internos, sino también problemas en temas como presupuesto, organización para el

44
trabajo, cumplimiento de normas, aplicación de políticas de gestión, condiciones
laborales, estrategias sanitarias de bioseguridad, etc. (Baguer, 2011)

Se puede especular con muchas otras áreas de trabajo para brindar una o más
explicaciones a los resultados encontrados, pero, para nosotros, que vivimos el día a
día y que nos encontramos con los problemas cara a cara, debemos inclinarnos por
los problemas mencionados debido a que es muy difícil manejar el gasto público a
nivel hospitalario por la alta tasa de consultas médicas relativas al personal de la salud
de la misma Microred de salud Huanchaco. Estas consultas médicas como señalara
(Chiavenato, 2011), implican horas de trabajo asistencial (profesional) y administrativo
que no se realizan y que se recargan en otros profesionales/trabajadores o que
generan un gran desconcierto en los cronogramas de trabajo teniendo que recurrirse
a asignaciones o reasignaciones no planeadas y como no se tiene la posibilidad de
contar con reemplazos adecuados en términos rotatorios, pues, la situación es
complicada.

Esto se ve reflejado en el clima organizacional como negativo, con el peligro que se


confundan sus estructuras con las formas de afrontar las condiciones laborales y las
políticas de recomposición de responsabilidades o perfiles profesionales que
contienen los servicios de salud que se prestan en la Micro red Huanchaco. (Brunet,
2011)

También supone, para la Gestión del talento Humano, excesivas demandas de trabajo
que suele acompañarse de cierta urgencia o excesiva responsabilidad, retos, malas
relaciones con el resto de trabajadores, falta de toma de decisiones, incluso con la
sensación de monotonía, sentimientos de alineación o de escaza valoración personal
y laboral. (Baguer, 2011)

Estos elementos al parecer funcionan como determinantes de la situación que


presentan tanto la Gestión del Talento Humano como el Clima Organizacional, por ello,
que no se escuchen mayores quejas sobre la superposición en las cargas horarias o

45
el manejo de horas libres y se muestre o se perciba, por parte del mismo personal, un
mayor estado de confort y satisfacción laboral o con la infraestructura y ambiente de
trabajo. (Rigoli & Arteaga, 2013)

Es decir, la categorización de la Gestión del Talento Humano y del Clima


Organizacional como Regular y la significancia de la relación entre estas variables nos
está diciendo que existe una presión laboral entendida pero no aceptada como normal
y que el papel del personal está en tratar de disminuir dicha presión aun sin saber que
lo está haciendo o cómo lo está haciendo. Solo se es consciente del problema real
cuando se ve en la necesidad de recurrir a una cita médica que le acarreará
necesariamente un descanso médico por varios días. Por decirlo de otra manera, solo
se es consciente cuando uno mismo cae enfermo por causas laborales. (Rigoli &
Arteaga, 2013)

Convivir con esta situación no es fácil, aparte de no estar completamente definida


como mala o buena la situación de la relación entre la Gestión del Talento Humano y
el Clima Organizacional, ambas variables mantienen cierta estructura de
funcionamiento independiente y conjunto que es permitido, colocando a las personas
en una espiral descendente a partir del cual es difícil recuperarse para asumir
estrategias de solución a los problemas. (Ramos, 2012).

Posiblemente a estos elementos explicativos traspasen los contextos de la Gestión del


Talento Humano y del Clima organizacional. Sin embargo, es necesario abordarlo de
esa manera puesto que están cargados de temores (a perder los puestos de trabajo
principalmente), insatisfacciones personales y comportamientos organizacionales
peculiares que responden a características individuales y colectivas mantenidas así
por largo tiempo. (Rigoli & Arteaga, 2013)

Frente a estos y otros elementos que se puedan presentar en la configuración de una


categorización Regular de la relación entre la Gestión del Talento Humano con el Clima
Organizacional en la Micro Red Huanchaco, es necesario revalorar el sentido y papel

46
del trabajo en salud, buscar un mayor sentido de pertenencia y sensibilidad para
abordar los problemas reales de nuestra situación laboral. (OMS, 2015)

Por otro lado, los resultados específicos de esta relación se comienzan a analizar en
la Tabla Nº 2 que muestra la relación estadística significativa (p<0,001) entre las
Relaciones Interpersonales, como dimensión de la Gestión del Talento Humano, con
el Clima Organizacional en la Microred Huanchaco, 2017. Categorizadas ambas
mayoritariamente como Regulares (con 81,4% y 69,5% respectivamente), esta
relación nos indica, desde una perspectiva psicológica, que existen cierta
preocupación de las autoridades por facilitar o promover una buena Gestión del
Talento Humano y Clima organizacional y que el personal es consciente de ello ya que
subjetivamente estaría participando en los procesos de mejoras de las condiciones de
trabajo y de los elementos estructurales la organización. Sin embargo, no se está en
una situación ideal que permita señalar el cumplimiento de objetivos específicos en la
mejora de la Gestión del Talento Humano y/o Clima Organizacional como lo demostró
(Sánchez & Mejía, 2012) en enfermeras de cuidado directo en Venezuela.

A través de la relación entre las Relaciones interpersonales con el clima organizacional


se percibe cierta reconciliación entre aspectos del trabajo que tienen que ver con las
experiencias humanas y con los objetivos organizacionales. De esto se desprende que
esta relación pueda depender tanto de factores del entorno laboral como de factores
asociados a la experiencia psicológica de los trabajadores que supone la existencia
objetiva de condiciones de trabajo que promueven en las personas bienestar y
desarrollo. (Yañez, Arenas & Ripoll, 2010)

Siguiendo esta lógica de análisis se diría que la relación entre las Relaciones
Interpersonales, como dimensión de la Gestión del Talento Humano, con el Clima
Organizacional en la Microred Huanchaco, se trataría de realidades y circunstancias
asociadas a la calidad del diseño del trabajo, el nivel de empoderamiento del personal,
las posibilidades de crecer y movilizarse en la organización, la vinculación a institución,
el trato humano y, en general todas las circunstancias que vive cotidianamente la

47
persona en el trabajo. Asimismo, incluye la percepción y la evaluación subjetiva que la
persona o el grupo hace de tales circunstancias. (Yañez, Arenas & Ripoll, 2010)

De ese modo, la relación entre las Relaciones Interpersonales, como dimensión de la


Gestión del Talento Humano, con el Clima Organizacional en la Microred Huanchaco,
compone realidades que cumplen, al parecer, tres condiciones: Ser reales, ser
percibidas y ser valoradas positivamente por las personas. Esto es muy importante no
solo para el rendimiento laboral, si se presentara en forma dinámica y continua tanto
en aspectos relacionales como operativos, sino también, para el mismísimo desarrollo
del ser humano. (Rigoli & Arteaga, 2013)

Encontramos entonces cierto equilibrio en los resultados en tanto expresión de


experiencias fundamentalmente positivas y el sostenimiento de relaciones
interpersonales basadas en la confianza, responsabilidad y capacidad para contribuir
con el clima organizacional. Este equilibrio se enfrenta necesariamente a
insatisfacciones laborales asociados a las formas de ejercicio de las jefaturas y
salarios, asensos, condiciones de trabajo, etc. y en general a los cambios que genera
su propia participación en los procesos de producción de servicios de salud en las
instituciones de la Microred Huanchaco. (Rigoli & Arteaga, 2013)

La Tabla Nº 3, nos muestra los resultados específicos sobre la relación estadística


significativa (p<0,05) entre el Estilo de Dirección que es mayoritariamente Poco claro
y coherente (72,9%), como dimensión de la Gestión del Talento Humano, con el Clima
Organizacional que es mayoritariamente Regular (69,5%) en la Microred Huanchaco,
nos estaría diciendo de la existencia de determinantes del Estilo de Dirección en la
Gestión del Talento Humano que directamente intervienen en el Clima organizacional
y para nosotros estos determinantes estarían asociados a la gestión de
compensaciones laborales justas, ambientes de trabajo seguro y saludable, la
oportunidad para el crecimiento profesional o laboral, la seguridad, la integración social
en la realización del trabajo, que se refiere a la libertad de expresión y la relevancia

48
social del trabajo como lo señala (León, 2013) al estudiar la relación entre Clima
organizacional y el estilo de liderazgo en una institución educativa de Perú.

Sin embargo, esta postura para interpretar los resultados tiene elementos en contra
que nos dicen que los temas del Estilo de Dirección en la Gestión del Talento Humano
estaría fundamentalmente en la forma como se evitan, desde la dirección, los riesgos
cambiantes del ambiente laboral y como se protege la integridad física y mental del
trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a su entorno laboral y
permitiendo el mejoramiento constante del Clima Organizacional (Palomo, 2010). Es
decir, los resultados se pueden interpretar desde criterios alineados a favor de los
objetivos personales de los trabajadores y/o alineados en favor de la competitividad
organizacional. (Contreras, Barbosa, Juárez, Uribe & Mejía, 2009; 2010)

Por ello, consideramos oportuno salir de los análisis extremos y colocarnos dentro de
una lógica de pertenencia social de interdependencias que no funcionan sin talentos
que las operen e impulsen en su crecimiento y competitividad. Esto no significa que se
dejan de lado los temas de la gestión de beneficios sin riesgos, sino que esperamos
que la institución prestadora de servicios de salud se la entienda como la generadora
de procesos cuyos Estilos de Dirección en la Gestión del Talento Humano garantizan
su sostenibilidad en la realización cotidiana del trabajo y en los proyectos de
crecimiento y mejoramiento continuo del Clima Organizacional. (Baguer, 2011)

Siguiendo lo expuesto líneas arriba, los resultados de la Tabla Nº 4 hacen referencia


a la relación estadística significativa (p<0,05) entre el Sentido de Pertenencia y Valores
Colectivos en la Gestión del Talento Humano, que es mayoritariamente Bajo (66,1%)
con el Clima Organizacional que es Regular (69,5%) en la Microred Huanchaco, 2017.
Estos resultados provocan una preocupación natural, como decíamos líneas arriba,
son relaciones que representan problemas y que éstos problemas, son entendidos
pero no aceptados en su totalidad por parte del personal. (Rigoli & Arteaga, 2013;
Rebitzer, 2012)

49
La relación entre el Sentido de Pertenencia y Valores Colectivos como componente de
la Gestión del Talento Humano con el Clima Organizacional al parecer surgen para
suplir con mayor certidumbre con respecto a los objetivos institucionales y a las
necesidades personales de quienes la integran. (Muñoz, 2014; Rebitzer, 2012)

Esta afirmación la deducimos principalmente por la categorización de Bajo respecto al


Sentido de Pertenencia y Valores Colectivos en la Gestión del Talento Humano. Esta
categorización propicia o desencadena una serie de interpretaciones que miran como
fatales los procesos de prestación de servicios en salud en la Microred Huanchaco.
Estaríamos diciendo que los trabajadores asistenciales y/o administrativos hacen o
realizan su trabajo más por obligación (por realizar un trabajo por el cual es
remunerado) antes que por estar identificados o sentirse bien con lo que hacen. Por
eso decimos que representan un peligro real y escondería dimensiones de cansancio
emocional y despersonalización así como aspectos negativos para la realización
personal. También se puede decir que pone de manifiesto de la existencia de procesos
de pérdida de control, confianza y sensibilidad para el trabajo. (Muñoz, 2014; Rebitzer,
2012)

La Literatura consigna esta situación en profesionales de la salud después de 10 años


de ejercicios de labor profesional por la forma como después de estos años se
producen las transiciones de las expectativas idealistas a la práctica cotidiana (que
cae en la rutina), viéndose como las recompensas profesionales y económicas no son,
ni las prometidas, ni las esperadas (Hillhouse J, Adler C.)

Sin embargo, otros estudios han encontrado que los primeros años de trabajo serían
los más vulnerables para el desarrollo de profesional y señalan que en la medida que
aumenta la experiencia profesional disminuye el cansancio emocional aumentando su
sentido de pertenencia y valores colectivos. (Albar, Romero, González & Carba, 2010)

En ambos casos se señalan factores que condicionan el Sentido de Pertenencia y


Valores Colectivos en el personal de salud y estos estarían asociados a sobrecargas

50
laborales, la existencia de masificación de estas sobrecargas laborales y a la fuerte
presión asistencial para reducir las listas de espera, y puede estar causada por una
mala organización de los servicios sanitarios, generalmente con falta de personal tanto
sanitario como no sanitario. Por tanto, existe falta de tiempo para el desarrollo de las
actividades clínicas, que se hace especialmente patente cuando se trata de
compatibilizar la actividad asistencial con otras de gestión, docencia e investigación.
(Escribá & Bernabé, 2012)

También hay que considerar el trato con pacientes y familiares como una causa
importante del Bajo Sentido de Pertenencia y Valores Colectivos en el personal de la
Microred Huanchaco. El contacto con el sufrimiento y con la muerte de los pacientes
constituye otro factor de gran importancia. El trabajar con el sufrimiento físico es algo
inherente al trabajo en los servicios de salud, aunque no por ello deje de afectar al
personal sanitario. Para la mayoría, el sufrimiento y la muerte constituyen una
característica de su trabajo a las que se acostumbran a medida que adquieren mayor
edad y experiencia laboral. (Albar, 2010; Escriba & Bernabé, 2012)

En todos los casos, una de las actitudes más generalizadas es establecer una
distancia suficiente con la situación del paciente, para así poder desarrollar una
relación asistencial de calidad. Pero esto, no solo no garantiza un Sentido de
Pertenencia y Valores Colectivos, sino que, las grandes demandas emocionales
reprimidas lo único que generan son agotamientos emocionales y la
despersonalización del personal respecto de la atención que brinda. De allí que es
importante que el personal perciba la existencia de imparcialidad en el lugar de trabajo.
La imparcialidad en cuanto a la igualdad en el reparto de las tareas y en cuanto a las
evaluaciones y proposiciones del personal. La carencia de imparcialidad laboral rompe
todo tipo de sentido de pertenencia y hace que se diluyan los valores colectivos en
cualquier contexto laboral. (Muñoz, 2014)

Por último, en la Tabla Nº 5 se brindan resultados que complementan precisamente


sobre lo que argumentamos en el párrafo anterior, el Carácter de la Retribución y

51
Estabilidad en la Gestión del Talento Humano que es mayoritariamente Pertinente
(83,1%) y su relación significativa con el Clima Organizacional que es Regular (69,5%)
en la Microred Huanchaco, 2017.

Esta relación dentro de una categorización Pertinente del Carácter de la Retribución y


Estabilidad como componente de la Gestión del Talento Humano y Regular del Clima
Organizacional cuestiona seriamente la política de recompensas que el profesional o
trabajador sanitario recibe de acuerdo con el trabajo realizado (el salario) y las
recompensas intrínsecas que forman parte de su vida laboral como lo presentara
Frederick Taylor. Pero, también buscan sentirse gratificados con lo que hacen y allí es
donde se presentan o se estarían mostrando indicios de conflictos de valores que en
algunas ocasiones pueden generar desacuerdos o la práctica de actividades poco
éticas, en desacuerdo con los valores (Rebitzer, 2012). Estos conflictos de darse en
forma constante serían una amenaza para la prestación de servicios en salud y una
de las formas más clásicas en que se expresen desajustes entre aspiraciones
personales para una carrera profesional o laboral y los valores personales,
profesionales e institucionales. (Escriba & Bernabé, 2012)

Desde este punto de vista estamos hablando de causas de insatisfacción laboral que
hacen que el trabajo en las instituciones prestadoras de servicios de salud sea
fundamentalmente defensivo, debido a la aparición de expectativas dispares en torno
al Carácter de la Retribución y Estabilidad laboral en condiciones laborales similares.
(Rigoly & Arteaga, 2013)

En otras palabras se estaría trabajando, en cierta medidas, evitando cometer faltas en


el trabajo, lo que significa malestar, distanciamientos entre el mismo personal de los
servicios, sentimientos de vergüenza, dudas sobre el accionar individual y sobre las
habilidades y destrezas para el trabajo y desilusión en la actividad laboral.
Sentimientos que pueden persistir durante largos periodos de tiempo e influir en la
aparición enfermedades bio-psico-sociales de origen laboral. (Rigoly & Arteaga, 2013;
Rebitzer, 2012)

52
Si estos problemas se trasladan al campo de la atención al usuario de los servicios de
salud, generan problemas de consecuencias incalculables y comportamientos de
culpabilidad, hasta el alejamiento del entorno laboral. En los profesionales de salud
esto es muy significativo puesto que tienen que jugar un papel de “dobles agentes”:
Practica de la profesión para la que fueron formados y atender a los pacientes sin
provocar la acción legal de aseguradoras y los tribunales de justicia por mala práctica
profesional. (Rigoly & Arteaga, 2013; Rebitzer, 2012)

Entonces las recompensas son vistas, justificadamente, con altas expectativas


transformando el carácter de la retribución y estabilidad laboral como una
consecuencia de sus estados de entrega y sacrificio por algo que debe estar entendido
como normal y no como algo extraordinario. De otra forma no se explicaría el porqué
están trabajando en los puesto que ocupan. (Rigoly & Arteaga, 2013; Rebitzer, 2012)

Algunos estudios como los realizados por Toppinen S, Ojajarvi A, Vaananen A, Kalimo
R, Jappinen P. (2010) y Rosenstein A, O'Daniel M. (2010) señalan que las disparidades
en torno al carácter de la retribución y estabilidad en la gestión del talento humano, si
tienen un impacto negativo en los comportamiento de los profesionales sanitarios con
relación a la atención del paciente. Estas disparidades generan tensión, frustración y
hasta la ruptura del principio de trabajo en equipos. La Atención se transforma en
personalista con mayor riesgo de errar o de brindar una atención de mala calidad. El
ejercicio mismo de la profesión se hace inseguro y precario. Incluso Cebriá, et al
(2011), encontraron relación entre el elevado gasto emocional generado por la
disparidad en el carácter de la retribución y estabilidad con el elevado gasto de la
atención que recibe el paciente puesto que dificulta la toma de decisiones en el
momento de la prescripción farmacéutica.

Esto indudablemente nos lleva la necesidad de evaluar el actuar del recurso humano
en salud en plena comprensión de las disparidades que genera en él la relación entre
el Carácter de la Retribución y Estabilidad con el Clima Organizacional.

53
V. CONCLUSIONES

1. La Gestión del Talento Humano como el Clima Organizacional en la Microred


Huanchaco, 2017 se categorizan mayoritariamente como Regulares. Ambas
variables están correlacionadas significativamente siendo que los resultados no
se deban al azar sino a la correlación entre ambas, con 0,00 % posibilidad de
equivocación.

2. Las relaciones interpersonales como componente de la Gestión del Talento


Humano y el Clima Organizacional se categorizan mayoritariamente como
Regulares en la Microred Huanchaco, 2017. Ambas variables están
correlacionadas significativamente.

3. El estilo de dirección, como componente de la Gestión del Talento Humano, es


mayoritariamente Poco claro y coherente, y el Clima Organizacional Regular,
en la Microred Huanchaco 2017. Ambas variables están correlacionadas
significativamente.

4. El sentido de pertenencia y valores colectivos como componente de la Gestión


del Talento Humano, es mayoritariamente Bajo y el Clima Organizacional
Regular en la Microred Huanchaco, 2017. Ambas variables están
correlacionadas significativamente

5. El carácter de la retribución y estabilidad como componente de la Gestión del


Talento Humano es mayoritariamente Pertinente y el Clima Organizacional
Regular en la Microred Huanchaco, 2017. Ambas variables están
correlacionadas significativamente.

54
VI. RECOMENDACIONES
1. Es necesario abordar el estudio de los determinantes sociales y laborales de la
relación entre la Gestión del Talento Humano con el Clima Organizacional. Los
objetivos son identificar, analizar y comprender dichas determinantes para generar
estrategias de mejora en todas las áreas de trabajo en la Microred Huanchaco.

2. Realizar estudio de verificación de los resultados obtenidos en esta investigación


con el objeto de confirmar o desechar las incertidumbres y establecer los juicios de
valor que permitan el desarrollo de estrategias para enfrentar los retos que aquí se
plantean en torno a las relaciones entre los componentes de la Gestión de Talento
Humanos con el Clima Organizacional.

3. Mejorar las condiciones que dan lugar a al avance de la Gestión del Talento
Humano y el Clima Organizacional. El objeto es trabajar para no sobreestimar la
posibilidad ni la capacidad del recurso humano y mejorar la calidad de vida laboral
en la Microred Huanchaco.

55
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Caribe (OIT/CEPAL, 2013). Coyuntura Laboral en América Latina y el Caribe.
Suiza: OIT/CEPAL, 2013.

58
Oficina Internacional del Trabajo (OIT: 2016). Estudio General de las memorias
relativas al Convenio sobre la inspección del trabajo, 1947 (núm. 81), y el
Protocolo de 1995 del Convenio sobre la inspección del trabajo, 1947, y la
Recomendación sobre la inspección del trabajo, 1947 (núm. 81), la
Recomendación sobre la inspección del trabajo (minas y transporte), 1947
(núm. 82), el Convenio sobre la inspección del trabajo (agricultura), 1969 (núm.
129), y la Recomendación sobre la inspección del trabajo (agricultura), 1969
(núm. 133). Informe III (1B), Conferencia Internacional del Trabajo, 95.ª reunión
de Ginebra.

Organización Mundial de la Salud (OMS, 2014). El Observatorio de Recursos


Humanos en las Reformas Sectoriales en Salud. Ginebra. Suiza, 2015.

Organización Mundial de la Salud (OMS, 2015). Llamado a la acción de Toronto 2006-


2015: hacia una década de recursos humanos en salud para las Américas.
Informe de la reunión regional de los Observatorios de Recursos Humanos en
Salud, 2015. Organización Panamericana de la Salud, 2015

Organización Mundial de la Salud y Observatorio de la Fuerza Laboral de África


(OMS/OFLA, 2015). Atlas africano de la fuerza de trabajo sanitaria. Guinebra -
Suiza; 23-(2) 223-374

Palomo, M. T. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid: Editorial


ESIC.

Parsons, T. Estructura y Proceso en las Sociedades modernas, Instituto de Estudios


Políticos, Madrid. 1996.

Peláez O. (2010) Relación entre el clima organizacional y la satisfacción del cliente en


una empresa de servicios telefónicos. Perú: UNMSM.

59
Ramos, D. (2012). El clima organizacional, definición, teoría, dimensiones y modelos
de abordaje. Colombia: UNAD.

Rebitzer, JB. (2012). Valores y Organización. México: Mc Graw Hill.

Rigoli F, Arteaga O. (2013). La experiencia del Observatorio de Recursos Humanos en


Salud de América Latina y el Caribe. México: OMS/OPS.

Rosenstein A, O'Daniel M. (2010) Disruptive and clinical. Nurs Manage 2010; 36 (1):
18-29.

Sánchez M, Mejía M. (2012). Desempeño laboral de los gerentes de enfermería y la


motivación de las enfermeras de cuidado directo. Venezuela: Universidad de
Carabobo/ Facultad de Ciencias de la Salud. 2012; 44-76.

Toppinen S, Ojajarvi A, Vaananen A, Kalimo R, Jappinen P. (2010). Burnout como


predictor de las ausencias de licencia por enfermedad médicamente certificadas
y sus causas diagnosticadas. Behav Med; 31 (1): 18-27.

Yañez G, Arenas C, Ripoll N. (2010). Impacto de las relaciones interpersonales en la


Satisfacción laboral general. Chile: Carriel.

60
ANEXO I

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO


GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA
ORGANIZACIONAL. MICRORED HUANCHACO, TRUJILLO, 2017.
____________________________________________________________________
Este Cuestionario es de carácter auto-aplicado y está dirigido al personal de salud,
profesional y no profesional, de la Micro Red Salud-MINSA, distrito de Huanchaco. El
objetivo es conocer a través de ellos sobre la gestión del talento humano que se
ejercita y su clima organizacional.

De aceptar participar respondiendo el presente cuestionario se le recomienda leer muy


bien las afirmaciones y valore si está de acuerdo con ellas en una escala de 1 al 5,
donde:
1= Muy en Desacuerdo (MD)
2= En Desacuerdo (D)
3= Indiferente (No sabe no opina)
4= De Acuerdo (A)
5= Muy de Acuerdo (MA)

Nº C ITEMS MD D I A MA
1 RI Todos los trabajadores de la Micro Red de Salud
Huanchaco ocupan sus puestos por sus méritos
profesionales y/o técnicos.
2 RI Todos los trabajadores de la Micro Red de Salud
Huanchaco conocen perfectamente las funciones
de sus puestos de trabajo.
3 RI Todos los trabajadores de la Micro Red de Salud
Huanchaco pueden ser felicitados o sancionados
por el tipo de labor que realizan

61
4 RI Todos los trabajadores de la Micro Red de Salud
Huanchaco conocen los objetivos y fines de la
institución.
5 RI Todos los trabajadores de la Micro Red de Salud
Huanchaco tienen acceso al uso de la tecnología
moderna para el ejercicio de sus funciones
6 RI Todos los trabajadores de la Micro Red de Salud
Huanchaco tienen acceso a los procesos de
capacitación y actualización técnico profesional
7 RI Se implementan mejoras permanentes para que el
trabajador pueda desarrollar su labor en un
ambiente de confort y satisfacción.
8 RI Se respeta la transparencia de los procesos
administrativos que tienen que ver con el manejo
del personal
9 RI Existe un plan general de riesgos
10 RI Se proporciona al personal información acerca de
su rendimiento laboral
11 RI Se cuenta con una tabla de especificaciones de
los tipos de remuneración basada en la situación
laboral del empleado
12 ED Se promueve permanentemente el dialogo para
solucionar los problemas laborales internos
13 ED Se promueve la generación de liderazgos
incluyentes y dialogantes para solucionar los
problemas administrativos
14 ED Existe solidaridad en todos los aspectos de la vida
laboral
15 ED Se realizan reuniones periódicas para evaluar si
los objetivos y acciones establecidas se cumplen

62
16 ED Se crean espacios de confianza con la finalidad de
destacar los valores de: esfuerzo,
responsabilidad, unión, libertad y respeto
17 ED Se realizan actividades institucionales, para
favorecer las relaciones interpersonales
18 SP Todo el personal de salud reciben sus
prestaciones laborales de acuerdo a ley
19 SP Existe un Programa informativo destinado a
mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de
higiene y salud
20 SP Se otorgan responsabilidades laborales basadas
en las fortalezas y debilidades del empleado
21 SP Se utiliza a la evaluación del personal como un
medio de motivación y estimulo laboral
22 SP Los programas de evaluación y desarrollo
personal son respetuosos de los derechos
laborales y profesionales
23 SP Existe un reglamento interno que se cumple y se
respeta en todos los niveles de la institución
24 SP Todo el personal tiene experiencia calificada para
el ejercicio de su labor técnico-profesional de
acuerdo al cargo que ocupan.
25 RE Todos el personal se sienten respaldados por la
gestión de sus jefes y directores
26 RE Siempre se le brinda al personal las facilidades
para desarrollarse profesional y técnicamente de
acuerdo a sus expectativas de realización
personal y profesional.
27 RE Siempre hay en un ambiente agradable para el
trabajo

63
28 RE No se permite la perdida de profesionales y
técnicos valiosos
29 RE La institución posee un plan de emergencia y
evacuación que es conocido por todo el personal.
30 RE Hay establecido un procedimiento de promoción
interna, que permite al personal de salud conocer
sobre las oportunidades que brinda la institución
para su desarrollo personal
31 RE Se considera a la promoción interna como un
medio de motivación para los empleados
32 RE Se les proporciona a los empleados asesoría para
enfrentar problemas y tensiones que se originen
en el trabajo
33 CL Existe una atmosfera de confianza con los jefes y
compañeros de trabajo
34 CL Existe mucho respeto y educación cuando se
tratan los problemas laborales
35 CL Se respetan mucho las decisiones individuales
que favorecen las labores individuales y grupales
en el trabajo
36 CL Las órdenes impartidas por la alta dirección son
socializadas y comunicadas respetando los
derechos laborales de las personas
37 CL Nunca se margina a un trabajador por su condición
laboral o tipo de labor que realiza
38 CL Nunca se margina a un trabajador por su género o
preferencias sexuales
39 CL Siempre se valoran los aportes de los trabajadores
para mejorar las condiciones de trabajo

64
40 CL La asignación salarial es la adecuada por el tipo
de labor que se realiza
41 CL El personal siempre es alentado a superarse y
capacitarse para el mejor desempeño de sus
funciones o labores
42 CL A todos los trabajadores les interesa el futuro de la
institución
43 CL Todo el personal de salud está orgulloso de
perteneces a la institución
44 CL Siempre se dispone de un espacio adecuado para
realizar nuestra labor en la institución
45 CL Hay mucho confort para el desempeño de nuestra
labor en los ambientes de la institución
46 CL Me parece bien la forma como se labora en la
institución
47 CL Nunca se le exige o propone al personal hacer
algo que no está de acuerdo con los valores y
principios de la vida laboral
48 CL El trabajo en equipo es muy bueno sobre todo para
solucionar problemas caseros o imprevistos

65
ANEXO II

- PROTOCOLO DE CATEGORÍAS Y MEDICIÓN DE VARIABLES –

A. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


A1 RELACIONES INTERPERSONALES: ITEMS DEL 1-11: 55 PUNTOS: 100%
PORCENTAJE INTERPRETACIÓN CRITERIO
Sobre 73% Buenas (41-55 pts.) Cumple con todas las características
requeridas más relevantes del
estándar
Sobre 55% y hasta 73% Regulares 25 - 40 Cumple con algunas características
pts.) relevantes del estándar
Menor a 44 % Malas (0- 24 pts.) Cumple sólo con algunas
características menores del estándar

A. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


A2 ESTILO DE DIRECCIÓN: ÍTEMS DEL 12-17: 30 PUNTOS: 100%
PORCENTAJE INTERPRETACIÓN CRITERIO
Sobre 76% Clara y coherente (23- Cumple con todas las características
30 pts.) requeridas más relevantes del
estándar
Sobre 49% y hasta 76% Poco clara y Cumple con algunas características
coherente (15 - 22 relevantes del estándar
pts.)
Menor a 49 % Nada clara y Cumple sólo con algunas
coherente (0- 14 pts.) características menores del estándar

66
A. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
A3 SENTIDO DE PERTENENCIA: ÍTEMS DEL 18-24: 35 PUNTOS: 100%
PORCENTAJE INTERPRETACIÓN CRITERIO
Sobre 77% Alto (28-35 pts.) Cumple con todas las características
requeridas más relevantes del
estándar
Sobre 43% y hasta 77% Bajo (16 - 27 pts.) Cumple con algunas características
relevantes del estándar
Menor a 43 % Pésimo (0- 15 pts.) Cumple sólo con algunas
características menores del estándar

A. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


A4 RETRIBUCIÓN Y ESTABILIDAD: ÍTEMS DEL 25-32: 40 PUNTOS: 100%
PORCENTAJE INTERPRETACIÓN CRITERIO
Sobre 72% Muy adecuada (30-40 Cumple con todas las características
pts.) requeridas más relevantes del
estándar
Sobre 43% hasta Adecuada (18 - 29 pts.) Cumple con algunas características
72% relevantes del estándar
Menor a 43 % No adecuada (0-17 pts.) Cumple sólo con algunas
características menores del estándar

B. CLIMA ORGANIZACIONAL: ÍTEMS DEL 32-42: 80 PUNTOS: 100%

PORCENTAJE INTERPRETACIÓN CRITERIO


Sobre 73% Bueno (60-80 pts.) Cumple con todas las características
requeridas más relevantes del
estándar
Desde 44% y hasta Regular (36 - 59 pts.) Cumple con algunas características
73% relevantes del estándar
Menor a 44 % Deficiente (0- 35 pts.) Cumple sólo con algunas
características menores del estándar

67
ANEXO III

PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS DE LA ESCALA MULTIDIMENSIONAL DE


GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN SALUD.

ESTUDIO DE VALIDACIÓN CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTO

I. INTRODUCCIÓN
Cuando escuchamos hablar de los cambios mundiales generados por los
fenómenos de la globalización económica y del uso vertiginoso de las nuevas ciencias
y tecnologías de la información y las comunicaciones, no nos imaginamos que en todos
los niveles de nuestras vidas se transforman comportamientos y que las aptitudes y
actitudes se mueven a distintos compases generando las necesidades de canalizar
estos procesos de tal manera que puedan constituirse en herramientas de
mejoramiento personal y colectivo en el cambio, no por la naturaleza del cambio en
funciones específicas como la vida laboral, social y/o cultural, sino porque nuestros
procesos de adaptación a las nuevas formas del cambio en la vida laboral y social, por
ejemplo, son y serán siempre manejados por una búsqueda intrínseca de estado de
bienestar, desde todo punto de vista.

Trasladado esto al hecho de querer validar un instrumento capaz de medir el grado de


calidad de la gestión del talento humano y del clima organizacional en el sector salud,
es un hecho complejo, por decir lo menos. La variedad de las estructuras, procesos y
resultados organizacionales que se presentan en ese contexto, así como la existencia
de múltiples patrones de comportamiento, nos llevan a definir primero sobre la
importancia que tienen dichos factores dentro de los objetivos fundamentales de la
vida laboral como son: el cumplimiento de normas y procedimientos, de
aprovechamiento y fortalecimiento de conocimientos y experiencia, del
aprovechamiento de aptitudes, actitudes y desarrollo de habilidades y destrezas así
como de garantía de condiciones saludables para el desempeño laboral.

68
Muchos investigadores como Mazariegos (2006) o Ixacaraguá (2005) se orientaron
fundamentalmente en generar instrumentos psicométricos que evaluaran las
competencias laborales, la calidad del desempeño laboral, el desarrollo de la cultura
organizacional, etc. por considerar que eran las variables que el sector salud estaban
más relacionados con la Gestión del Talento Humano. Sin embargo, La gestión del
talento humano en salud ya ha sido descrita como una variable independiente cuyas
variaciones son capases de explicar los cambios en otras variables como la calidad
del clima organizacional.

Por su parte Chiavenato (2011) define la gestión del talento humano como el conjunto
de políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos relacionados con las
personas, incluido reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación
del desempeño, remuneración y calidad de vida. En ese sentido, para este autor la
gestión del talento humano, depende entre muchos, de los siguientes elementos
principales: La cultura de la empresa, la estructura asimilada por la organización, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología
utilizada y los procesos internos.

La OMS, 2015, Ramos 2012 y Muñoz 2014 consideraron seis factores a medir en torno
a la gestión del talento humano: las relaciones interpersonales, el estilo de dirección,
el sentido de pertenencia, los valores colectivos, la retribución y la estabilidad laboral.

En cualquiera de estos aspectos vale la pena recordar que la gestión del talento
humano está conformada por las personas y las organizaciones, por lo cual,
conociendo y trabajando día a día en el sector salud, para nosotros es básico el trato
que se les da a las personas, sea como usuarios de los servicios de salud o como
recursos prestadores del mismo. Por ello, en el presente estudio nos inclinamos por
analizar y sistematizar en una propuesta de estructura y forma psicométrica capaz de
medir la calidad de la Gestión del Talento Humanos adaptando dichas propuestas a la
realidad del sector salud en nuestro país.

69
Con este mismo criterio se adaptaron las Escalas de Asertividad de Rathus adaptada
por León y Vargas (2009) de 6 dimensiones y 22 ítems, así como la Escala General
del Clima Organizacional en el Personal de Salud-Minsa (EGCOPS-MINSA), de 16
ítems basada en la escala de Litwin y Stringer. (1968) y sus revisiones y adaptaciones
hechas principalmente por Echezuria y Rivas (2001), en su tesis de grado “Estudio del
clima Organizacional en la unidad de RRHH en una muestra de organismos públicos
y empresas privadas”, el mismo obtuvo un buen nivel de confiabilidad y de Dávila y
Romero (2010). En ambos casos la confiabilidad alcanzada es alta (80 a 94%).

El objeto del presente estudio es obtener una escala psicométrica multidimensional


que permita medir tanto la calidad de la Gestión del talento Humano como el clima
organizacional en el personal de los establecimientos de salud de la Microred Salud
Huanchaco, toda vez que las escalas de referencia correspondieron a estudios en
ambientes de instituciones educativas y empresariales fuera del ámbito del sector
salud. El interés es entonces conocer las propiedades psicométricas de la Escala
Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima organizacional en Salud.

II. METODOLOGÍA
La investigación es de tipo descriptiva cuya naturaleza es psicométrica y su
diseño transversal. Esta investigación corresponde a una investigación tecnológica
puesto que según Hernández, Fernández y Baptista (2012) refieren que un estudio es
tecnológico en la medida en que aporta a la ciencia con instrumentos, métodos o
programas que serán válidos para posteriores investigaciones.

Los datos generados poseen altos estándares de validez y confiabilidad y las


conclusiones derivadas de ellos contribuyen a la generación de conocimientos.

La población de estudio estuvo conformada por 15 personas (2 médicos 4 enfermeras


3 Obstetras, 2 auxiliares de enfermería, 3 técnicos administrativos y 1 nutricionista)

70
entre 21 a 45 años de edad, todos ellos formaron parte del personal laboral de la
Microred La esperanza Jerusalén.

La muestra representa el 25,4% de la población laboral de la Microred Huanchaco.


Para determinar la muestra se asumió el criterio de selección estratégica por
asignación.

El Instrumento a validar se denomina Escala Multidimensional de Gestión del Talento


Humano y Clima organizacional en Salud. Esta Escala en estudio consta de cuatro
dimensiones para medir la Gestión del Talento Humano y una dimensión de medición
general del Clima organizacional en salud. Estas dimensiones forman parcelas para
efectos del análisis de consistencia interna y confiabilidad estructural de la escala.
Parcela 1: Gestión del Talento Humano en las Relaciones Interpersonales con 11
ítems (1-11).
Parcela 2: Gestión del Talento Humano según el tipo de estilo de dirección, con 6
ítems (12-17).
Parcela 3: Gestión del Talento Humano según el sentido de pertenencia y valores
colectivos, con 7 ítems (18-24).
Parcela 4: Gestión del Talento Humano según la retribución y estabilidad, con 8
ítems (25-32).
Parcela 5: Clima Organizacional en el Personal de Salud-Minsa adaptado con 16
ítems (33-48).

La técnica de análisis de datos es cuantitativa, ya que se va examinar datos de manera


numérica aplicando mediciones en positivo y haciendo uso de la escala Likert de 1 a
5: 1 Muy en desacuerdo a 5 Muy de acuerdo.

Para el procesamiento y análisis de datos:


• Tabulación y distribución de frecuencias
• Medidas de tendencia central y de dispersión
• Porcentajes y tareas

71
Los datos que se obtendrá mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos antes
indicados, recurriendo a los informantes o fuentes también ya indicadas; se incorporan
a un programa computarizado preparado por el investigador utilizando el sistema
SPSS-v24 en español; y se realizará los cruces que consideran en la validación y
confiabilidad de los resultados; y, con precisiones porcentuales, ordenamiento de
mayor a menor, y con indicadores estadísticos se presentan como informaciones, en
forma de tablas de ingreso múltiple y resúmenes.

Para el análisis estadístico de la valides y consistencia interna de los datos se utiliza


el coeficiente producto momento de Pearson, cuya fórmula es la siguiente:
n  xy   x  y
n x n y    y 
r=
  x 
2 2 2 2

Para precisar con exactitud la correlación entre el ítem y el total de la prueba, se utiliza
el corrector de Mc Nemar:
r  S t  Si
rMcN 
S  Si2  2r  S 2t Si2
2
t

S 2t : Varianza de los puntajes totales.

S i2 : Varianza del ítem


Si rMcN es mayor a 0.35 el ítem se considera válido.

La estimación de la confiabilidad de la presente investigación, se encuentra a través


del Alpha de Cronbach, cuya fórmula de cálculo es la siguiente:
 = 0.80

 K   S i 
2

  1 2 
 K  1  St 

S 2t : Varianza de los puntajes totales.

72
S i2 : Varianza del ítem.
K: Número de ítems.

73
III. RESULTADOS

Tabla 1: Análisis de los ítems de la Escala Multidimensional de Gestión del


Talento Humano y Clima organizacional en Salud: Estadísticos de
distribución lineal.

ÍTEMS Range Mean Std. ÍTEMS Range Mean Std.


Statistic Std. Deviation Statistic Std. Deviation
Statistic Error Statistic Statistic Error Statistic

1 2 3,27 ,228 ,884 25 2 3,33 ,211 ,816


2 2 3,27 ,206 ,799 26 2 3,87 ,133 ,516
3 4 3,67 ,287 1,113 27 3 3,73 ,228 ,884
4 2 3,33 ,252 ,976 28 2 3,40 ,214 ,828
5 3 2,73 ,345 1,335 29 3 2,93 ,284 1,100
6 3 3,07 ,228 ,884 30 2 3,33 ,211 ,816
7 3 2,67 ,270 1,047 31 2 2,93 ,182 ,704
8 3 3,20 ,296 1,146 32 2 3,40 ,214 ,828
9 2 3,47 ,165 ,640 33 2 3,80 ,145 ,561
10 3 3,27 ,248 ,961 34 2 3,53 ,215 ,834
11 3 2,87 ,291 1,125 35 2 3,60 ,214 ,828
12 3 3,47 ,256 ,990 36 2 3,53 ,192 ,743
13 4 3,13 ,307 1,187 37 3 3,20 ,279 1,082
14 3 3,60 ,214 ,828 38 3 3,93 ,182 ,704
15 3 3,87 ,165 ,640 39 3 3,53 ,236 ,915
16 2 3,27 ,206 ,799 40 3 1,87 ,256 ,990
17 2 3,27 ,206 ,799 41 3 3,53 ,256 ,990
18 4 2,93 ,345 1,335 42 3 3,33 ,270 1,047
19 2 3,00 ,169 ,655 43 3 3,40 ,254 ,986
20 3 3,87 ,165 ,640 44 3 3,33 ,232 ,900
21 4 2,73 ,345 1,335 45 3 2,67 ,270 1,047
22 4 3,20 ,327 1,265 46 3 3,07 ,267 1,033
23 3 3,20 ,279 1,082 47 3 3,20 ,262 1,014
24 3 3,27 ,267 1,033 48 3 3,67 ,232 ,900

74
Tabla 2: Análisis de los ítems de la Escala Multidimensional de Gestión del
Talento Humano y Clima organizacional en Salud: Estadísticos de
homogeneidad general.

Scale Scale Corrected Cronbach's Scale Scale Corrected Cronbach's


Ítems Mean if Variance Item-Total Alpha if Ítems Mean if Variance Item-Total Alpha if
Item if Item Correlation Item Item if Item Correlation Item
Deleted Deleted Deleted Deleted Deleted Deleted

1 154,47 612,124 ,628 ,951 25 154,40 623,543 ,396 ,952


2 154,47 627,838 ,297 ,952 26 153,87 623,838 ,630 ,951
3 154,07 654,352 -,268 ,956 27 154,00 621,571 ,408 ,952
4 154,40 621,114 ,376 ,952 28 154,33 624,095 ,376 ,952
5 155,00 596,857 ,640 ,951 29 154,80 631,886 ,131 ,954
6 154,67 608,381 ,715 ,950 30 154,40 614,829 ,614 ,951
7 155,07 617,210 ,424 ,952 31 154,80 621,457 ,524 ,951
8 154,53 605,838 ,588 ,951 32 154,33 612,095 ,673 ,951
9 154,27 636,781 ,098 ,953 33 153,93 621,352 ,669 ,951
10 154,47 602,695 ,778 ,950 34 154,20 618,457 ,511 ,951
11 154,87 601,267 ,685 ,950 35 154,13 620,981 ,453 ,952
12 154,27 600,067 ,810 ,950 36 154,20 628,314 ,308 ,952
13 154,60 590,400 ,841 ,949 37 154,53 602,695 ,687 ,950
14 154,13 634,552 ,123 ,953 38 153,80 625,886 ,397 ,952
15 153,87 618,981 ,658 ,951 39 154,20 615,171 ,536 ,951
16 154,47 603,981 ,910 ,950 40 155,87 636,552 ,056 ,954
17 154,47 607,410 ,820 ,950 41 154,20 606,029 ,684 ,951
18 154,80 616,886 ,327 ,953 42 154,40 597,829 ,810 ,950
19 154,73 647,495 -,227 ,954 43 154,33 595,952 ,902 ,949
20 153,87 618,981 ,658 ,951 44 154,40 609,971 ,665 ,951
21 155,00 607,857 ,467 ,952 45 155,07 609,352 ,579 ,951
22 154,53 588,838 ,813 ,950 46 154,67 599,381 ,789 ,950
23 154,53 593,410 ,868 ,949 47 154,53 603,410 ,721 ,950
24 154,47 608,552 ,603 ,951 48 154,07 612,924 ,598 ,951

75
Tabla 3: Análisis de parcelas según estructura dimensional de la Escala
Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
organizacional en Salud: Estadísticos de distribución lineal y
confiabilidad de dimensiones que forman parcelas.

Estadísticas de las Escalas Confiabilidad estadística


Scale Statistics (Reliability Statistics)
Parcelas
Mean Variance Std. Deviation Cronbach's Cronbach's Alpha Based N of Items
Alpha on Standardized Items

Relaciones 34,80 35,743 5,979 ,756 ,739 11


Interpersonales

Estilo de Dirección 20,60 15,257 3,906 ,825 ,829 6

Sentido de Pertenencia y 22,20 22,743 4,769 ,744 ,694 7


Valores Colectivos

Retribución y Estabilidad 26,93 17,638 4,200 ,789 ,807 8

Clima Organizacional 53,20 84,600 9,198 ,895 ,896 16

76
Tabla 4: Análisis de parcelas según estructura dimensional de la Escala
Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
organizacional en Salud: consistencia interna y confiabilidad de los
ítem en la parcela 1, Relaciones Interpersonales.

Ítems Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

1 31,53 28,838 ,645 ,710

2 31,53 34,124 ,105 ,768

3 31,13 37,267 -,203 ,815

4 31,47 32,124 ,241 ,757

5 32,07 23,781 ,782 ,672

6 31,73 28,352 ,702 ,704

7 32,13 30,267 ,380 ,741

8 31,60 28,543 ,480 ,727

9 31,33 35,810 -,062 ,777

10 31,53 27,410 ,736 ,695

11 31,93 26,352 ,703 ,693

77
Tabla 5: Análisis de parcelas según estructura dimensional de la Escala
Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
organizacional en Salud: consistencia interna y confiabilidad de los
ítem en la parcela 2, Estilo de Dirección.

Ítems Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach’s Alpha if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

12 17,13 9,981 ,686 ,776

13 17,47 8,410 ,790 ,752

14 17,00 14,429 ,023 ,897

15 16,73 12,210 ,590 ,804

16 17,33 9,952 ,926 ,732

17 17,33 10,810 ,725 ,773

78
Tabla 6: Análisis de parcelas según estructura dimensional de la Escala
Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
organizacional en Salud: consistencia interna y confiabilidad de los
ítem en la parcela 3, Sentido de Pertenencia y Valores Colectivos

Ítems
Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

18 19,27 14,924 ,586 ,681

19 19,20 25,171 -,435 ,828

20 18,33 19,524 ,497 ,719

21 19,47 16,267 ,436 ,724

22 19,00 14,714 ,662 ,659

23 19,00 14,571 ,847 ,618

24 18,93 16,781 ,579 ,687

79
Tabla 7: Análisis de parcelas según estructura dimensional de la Escala
Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
organizacional en Salud: consistencia interna y confiabilidad de los
ítem en la parcela 4, Retribución y Estabilidad.

Ítems Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

25 23,60 13,257 ,625 ,745

26 23,07 14,781 ,652 ,757

27 23,20 11,886 ,816 ,708

28 23,53 13,552 ,558 ,756

29 24,00 13,286 ,392 ,794

30 23,60 15,829 ,176 ,814

31 24,00 14,286 ,537 ,761

32 23,53 14,410 ,404 ,780

80
Tabla 8: Análisis de parcelas según estructura dimensional de la Escala
Multidimensional de Gestión del Talento Humano y Clima
organizacional en Salud: consistencia interna y confiabilidad de los
ítem en la parcela 5, clima Organizacional.

Ítems Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item
Deleted Correlation Deleted

33 49,40 78,114 ,623 ,889

34 49,67 76,095 ,537 ,890

35 49,60 76,829 ,488 ,891

36 49,67 80,524 ,264 ,898

37 50,00 72,857 ,572 ,889

38 49,27 78,924 ,414 ,894

39 49,67 75,952 ,489 ,892

40 51,33 82,381 ,069 ,907

41 49,67 72,381 ,667 ,885

42 49,87 69,124 ,826 ,878

43 49,80 68,600 ,920 ,874

44 49,87 73,981 ,634 ,886

45 50,53 74,267 ,512 ,891

46 50,13 70,410 ,757 ,881

47 50,00 73,000 ,610 ,887

48 49,53 74,552 ,595 ,888

81
IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

En esta investigación piloto se muestran los resultados obtenidos de la evaluación de


las propiedades psicométricas de la Escala Multidimensional de Gestión del Talento
Humano y Clima organizacional en Salud (EMGTH-CLO) aplicada en el personal de
salud la Microred Huanchaco, (Noviembre, 2016).

Los resultados expuestos permiten fundamentar la validez y confiabilidad del


instrumento acorde a nuestra realidad. La finalidad de este proceso fue saber primero
si el personal de salud de la Micro red Huanchaco entendían las indicaciones, los ítems
y el marcado de la hoja de respuesta, denotando que los ítems del test son entendibles
y las instrucciones como el marcado de la hoja de respuesta eran entendibles.

Luego de haber obtenido la legibilidad de los ítems se aplicó la evaluación en una


muestra de 15 personas demostraron en general la validez del constructo, esto
significa que el test mide la Calidad de la Gestión del Talento Humano y del Clima
Organizacional a nivel general y específico en cuanto a las dimensiones estructurales
de la Gestión del talento Humano: Relaciones interpersonales, estilo de dirección,
sentido de pertenencia y valores colectivos y, retribución y estabilidad laboral.

Para establecer la validez de constructo se analizaron las puntuaciones alcanzando


un rango de puntuación específica por ítems de 2 a 4 con un media mínima de 1,87 y
máxima de 3,93 en un a escala de 1 a 5 (Tabla 1). La puntuación general alcanzó una
media mínima de 153,80 con una máxima de 155,07 de un total de 240 puntos
máximos (Tabla 2). Los resultados de la consistencia interna de los ítems respecto al
total (prueba Alfa de Cronbach’s) oscilo entre 94,9% y 95,6% (Tabla 2) comprobándose
la homogeneidad de los ítems. Esto arroga un nivel alto de fiabilidad de la prueba para
medir a nivel general la gestión del talento humano y el clima organizacional en la
Microred salud Huanchaco.

82
Se utilizó el análisis factorial de análisis de parcelas (Tabla 3) cuyo objetivo es
determinar cuáles son las dimensiones que podrían explicar las relaciones observadas
entre las puntuaciones obtenidas de los participantes en la escala aplicada. Antes de
aplicar el análisis se comprobó las condiciones para su correcta aplicación, con
estadísticos de distribución lineal obteniéndose que la media más baja de los puntajes
por parcelas fue 20,6 (Estilo de Dirección), posiblemente porque es la parcela con
menor número de ítems (6) y la parcela de mayor media es la de Clima organizacional
con 53,2 contando con 16 ítems. Sin embargo la prueba de Cronbach’s de cada
parcela osciló entre 74,4% (Relaciones interpersonales) a 89,5% (clima
organizacional) mostrando un nivel sumamente alto. La prueba de Cronbach’s de cada
parcela con respecto a sus ítems osciló entre 69,4% (Sentido de pertenencia y valores
colectivos) y 89,6% (Clima organizacional).

En un segundo orden se analizaron las estructuras de cada parcela respecto a sus


ítems (Tablas 4, 5, 6, 7 y 8). Se encuentra que las saturaciones de los ítems según su
aporte en cada uno de las parcelas extraídas son muy altas: con alfa de Cronbach’s
oscilando entre 67,2% a 81,5% en cuanto a las relaciones interpersonales; 73,2% a
89,7% para Estilo de Dirección; 61,8% a 82,8% en cuanto al Sentido de Pertenencia y
Valores Colectivos; 70,8% a 81,4% en cuanto a la retribución y estabilidad laboral y;
entre 87,4% a 90,7% para Clima organizacional.

83
V. CONCLUSIONES
1. Se demuestra sólidamente la estructura teórica de la Escala Multidimensional
de Gestión del Talento Humano y Clima organizacional en Salud, así como la
inclusión de los ítems (48) redactados en cada uno de los componentes o
parcelas definidas: Relaciones Interpersonales; Estilo de Dirección; Sentido de
Pertenencia y Valores Colectivos; Retribución y Estabilidad y; Clima
organizacional.

2. Se determinó las Propiedades Psicométricas de la Escala Multidimensional de


Gestión del Talento Humano y Clima organizacional en Salud a través del Alfa
de Crombach´s en el personal de salud de la Microred Huanchaco, 2016

3. En las propiedades psicométricas se encontró consistencia interna y validez de


constructo a través del análisis factorial por parcelas donde se hallaron cargas
altas para cada parcela, confirmándose la estructura con las cuatro dimensiones
de la Gestión del Talento Humano y el clima organizacional propuestas
originalmente y que cumplen con los criterios de parsimonia e interpretabilidad.

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