Anda di halaman 1dari 21

Penentuan Biaya Strategis Melalui Analisis Value

Chain pada UMKM Galangan Kapal

Jenis Sesi Paper: Full paper

Yanti Puji Astutie


Universitas Pancasakti Tegal
yantie.cc@gmail.com
yanti.accounting@upstegal.ac.id

Abstract: This study aims to calculate strategic cost through value chain analysis. The next
objective is to increase the share holder values. This study needs to solve the problems
regarding corporate strategy implementation on a Small Medium Enterprises shipyard, one
of the marine and fisheries sector supporting companies at this time.
Data collected from an oldest shipyard company in Tegal Central Java. By single
case study, this study applied Porter theory on value chain. Three steps used are: 1)
identified value chain activities, 2) develop the competitive advantage through strategic cost
analysis, and 3) analyze share holder value. The results show that value chain analysis helps
the decision making process, particularly in valuation the competitive advantage owned by
company. Value chain analysis contributes the production cost efficiency calculation. In
other hand, the share holder value met by focusing on customer needs. The company does not
distinguish the treatment on customer by culture differences due to standard price used. This
study has limitation which analyze only on one company, but it has extensive contribution to
provide the strategic implementation in order to obtain the profit using value chain analysis.

Keywords: value chain analysis, strategic cost, share holder value, customer culture

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 1


1. Pendahuluan

Setiap perusahaan memiliki tujuan untuk meningkatkan nilai pemegang saham. Tujuan

tersebut diwujudkan dalam visi, misi and strategi. Menjadi tugas manager untuk megimplementasikan

strategi dan secara efektif dapat memenangkan persaingan. Implementasi strategi membutuhkan

penilaian untuk mengetahui tingkat kesuksesan manager. Untuk itu dibutuhkan sistem pengendalian

dalam penilaian kinerja. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan inovasi.

Suatu Sistem Pengendalian Manajemen yang didesain dengan baik tercermin dalam informasi

komrehensif yang diberikan (Atkinson et al., 2012).

Perkembangan lingkungan bisnis menuntut perusahaan untuk memenangkan persaingan

seiring perkembangan teknologi. Perubahan tersebut meliputi: persaingan global, teknologi

pabrikasi, Teknologi Informasi, meluasnya fokus para konsumen, bentuk baru organisasi manajemen,

lingkungan sosial, politik, dan budaya (Hilton and Platt, 2014). Indonesia sebagai Negara

berkembang memiliki kesempatan untuk menjadi Negara maju. Sumber daya alam yang melimpah

akan semakin bernilai jika diolah dengan teknologi terkini. Salah satu fokus pembangunan

perekonomian pemerintah pada saat ini adalah sektor kelautan dan perikanan. Pembangunan

infrastruktur sehubungan dengan tol laut serta ketatnya peraturan penangkapan ikan oleh kapal asing

memberikan dampak pada bisnis di sektor kelautan.

Salah satu sektor bisnis yang terkena dampak kebijakan ini adalah usaha galangan kapal.

Semakin berkembangnya bisnis perkapalan membutuhkan perusahaan pembuat kapal serta jasa servis

kapal. PT Tegal Shipyard Utama (TSU) merupakan salah satu galangan kapal tertua dan cukup

dikenal di Kota Tegal. Perusahaan ini masuk dalam kelompok Usaha Kecil Mikro Menengan

(UMKM) diantara 8 perusahaan galangan kapal lainnya. Seiring perkembangan lingkungan bisnis,

perusahaan mengalami perkembangan kebutuhan pelanggan. Agar dapat memenangkan persaingan di

tengah perubahan lingkungan, dibutuhkan inovasi dan strategi yang terencana dan berbasis teori.

Salah satu pilihan yang dilakukan adalah melakukan pengendalian sekaligus implementasi strategi.

Blocher et al. (2016) menjelaskan bahwa terdaoat empat cara pengimplementasian strategi: 1)

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 2


menggunakan analisis Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), 2) fokus pada eksekusi

tujuan, 3) menggunakan analisis value-chain, dan 4) menggunakan balanced scorecard.

Pada saat ini TSU sedang dalam fase perkembangan. Hal ini terlihat pada posisi Laba Rugi

yang menunjukkan Laba Sebelum Pajak tahun 2015 naik dari tahun-tahun sebelumnya. Lebih lanjut

Total Ekuitas meningkat 68% dibanding tahun 2014. Kenaikan Ekuitas bersamaan dengan penurunan

Utang Jangka Panjang yang berarti perusahaan berhasil membayar utang jangka panjang sehingga

rasio Utang terhadap Modal (DER) menurun dari 110% tahun 2014 menjadi 30% tahun 2015.

Penurunan ini menyebabkan kinerja TSU semakin baik dan menunjukkan adanya usaha besar dari

manajemen. Usaha tersebut masih harus ditingkatkan dari sisi keberlanjutannya. Dari keempat cara

pengimplementasian strategi kompetitif oleh Blocher et al. (2016) di atas, penelitian ini membahas

penggunaan strategi analisis value chain sebagai salah satu cara meningkatkan nilai perusahaan.

Analisis value chain telah banyak dilakukan pada beberapa perusahaan. Kraemer et al.

(2011) melakukan analisis pada Apple Company untuk produk iPad dan iPhone. Walters and Rainbird

(2007) menganalisis pada Dell and Caterpillar. Sementara Barnes (2002) lebih memfokuskan pada

produk telekomunikasi. Dari penjelasan ini dapat disimpulkan bahwa analisis value chain dapat

diaplikasikan juga pada TSU. Analisis value chain memiliki keunggulan dalam menemukan di

manakah keunggulan kompetitif perusahaan. Dalam rangka meningkatkan nilai pemegang saham,

maka pertanyaan penelitian ini adalah: Bagaimana aplikasi analisis value chain pada PT Tegal

Shipyard Utama?

2. Landasan Teori

Analisis value-chain analysis adalah suatu alat strategi yang digunakan untuk memahami

keunggulan kompetitif perusahaan dengan cara lebih baik, untuk mengidentifikasi di manakah nilai

pelanggan dapat ditingkatkan atau di manakah biaya dapat diturunkan, serta memahami hubungan

perusahaan dengan pelanggan dengan pemasok, pelanggan, dan industri bisnis yang lain (Blocher et

al., 2016).

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 3


Hoque (2006) mengatakan bahwa analisi value-chain merupakan suatu cara memecah

aktivitas relevan perusahaan secara strategis dalam rangka memahami perilaku biaya. Menurut

Porter (1998), keungulan kompetitif muncul dari perlakuan aktivitas-aktivitas menjadi lebih efektif

dalam hal biaya dibanding pesaing.

Analisis value chain dapat dilakukan pada tiga fase utama secara berurutan: (1) hulu, (2)

operasi, dan (3) hilir (Blocher et al., 2016). Fase hulu termasuk hubungan perusahaan dengan

pemasok; fase operasi merujuk pada operasi manufaktur; fase hiker merujuk pada hubungan dengan

pelanggan termasuk pengiriman, servis, dan aktivitas terkait lainnya. Analisis value chain juga

memberikan konteks yang berguna dalam memahami klasifikasi biaya non manufaktur.

Tugas utama menajemen adalah meningkatkan nilai pemegang saham. Nilai pemegang

saham merupakan nilai yang diberikan kepada para pemegang saham dari kapabilitas manajemen.

Nilai pemegang saham tergantung ada keputusan strategic yang dibuat oleh manajemen senior

termasuk kemampuan dalam berinvestasi secara bijak dan menghasilkan tingkat pengembalian

investasi yang sehat. Jika nilai tersebut diciptakan sesuai aturan, maka harga saham perusahaan

akan naik dan dapat membayar dividen kas lebih besar kepada pemegang saham (Rappapord, 2006)

Beberapa penelitian sebelumnya tentang analisis value chain di beberapa Negara

diantaranta yang dilakukan oleh Porter (1998) dimana Alpha, suatu perusahaan pembungkus plastic

untuk telur, es krim, dan makanan hewan. Perusahaan ini telah membentuk tim perencanaan dan

pengambilan keputusan strategis dengan menempatkan penekanan pada program perbaikan

berkelanjutan serta prinsip Total Quality Management (TQM) di seluruh organisasi. Alpha telah

mampu mencapai kebutuhan pelanggan dan berhasil fokus pada kegiatan internal dan eksternal bagi

perusahaan. Kraemer et al. (2011) menyimpulkan bahwa pertumbuhan value chain bisa naik turun di

atas target sebagai akibat pergeseran kebutuhan pelanggan, dan analisis value chain telah berhasil

membantu cara mencapai target melalui sistem suplai. Dalam industri global, hampir semua pemasok

sangat retan dalam pengambilan keputusan. Pemasok Jepang yang memiliki model iPod pada sisi

pinggir produk, telah diganti sebagian besar oleh pemasok Samsung dan LG dari Korea untuk iPhone

dan iPad. Hal ini sebagian disebabkan oleh adanya pergeseran dari perangkat keras menjadi memori

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 4


penyimpan. Sementara Kaplinsky et al. (2003) menemukan bahwa value chain dapat dilakukan secara

vertikal dan horizontal. Lebih lanjut Fitter and Kaplinksy (2001) menganalisis pada pasar kopi dan

mengatakan bahwa pelajaran kunci mengenai vertikal (supply chains dan hubungan dengan

pelanggan) serta horizontal (pengelompokan pada perusahaan sejenis seperti pesaing) perpaduan

value chain dapat menjadi pelajaran dan secara potensial dapat diaplikasikan pada value chain yang

lain.

Kaplinsky (2000) juga menemukan bahwa analisis value chain dapat digunakan untuk

membuat bagan pemisahan pertumbuhan antara aktivitas ekonomi dengan distribusi laba tingkat

global serta memberikan inovasi pada penghasilan tersebut. Sedangkan Stabell and Fjeldstad (1998)

menyimpulkan bahwa dengan melakukan identifitasi alternatif teknologi pembentukan nilai, analisis

value chain dapat mempertajam sekaligus menggeneralisasi apa yang diinginkan dalam pendekatan

analisis konfigurasi nilai menjadi diagnosis pencarian keunggulan kompetitif.

Kerangka pemikiran penelitian ini adalah bagaimana mengaplikasikan analisis value chain

dan hubungannya dengan akuntansi manajamen strategis pada Gambar 1.

Gambar 1.
Kerangka Value Chain dan Akuntansi Manajemen Strategik

Strategi dan Administrasi

Litbang Desain Produksi Pemasaran Distribusi

Akuntansi Manajemen Srategik


(Activity Based Costing; Analisis Biaya Strategis;
Balanced Scorecard; Benchmarking)
Sumber: Hoque (2006, p. 119)

Gambar tersebut menunjukkan bahwa value chain merupakan pengaturan fungsi bisnis dimana

terdapat penambahan kegunaan pada produk. Strategi dan fungsi administrasi menjangkau seluruh

fungsi individual.

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 5


3. Fokus Penelitian

3.1 PT Tegal Shipyard Utama

TSU didirikan tahun 1988 dan saat ini dikelola oleh generasi ke dua. Penelitian ini

menggunakan Laporan Keuangan serta dokumen lain dari perusahaan. Pemilihan perusahaan sebagai

sumber data disebabkan oleh keterkaitan dengan posisi peneliti sebagai Kepala Divisi Akuntansi di

TSU. Data diperoleh secara langsung dari perusahaan dengan teknik observasi, dokumentasi, dan

wawancara dengan Direktur serta Kepala Divisi Perbaikan Kapal.

3.2 Kebutuhan Pelanggan

TSU melakukan penelitian internal terhadap para pelangganannya. Untuk pelanggan unit

Perbaikan Kapal didapatkan bahwa fokus utama pelanggan adalah kesesuaian anggaran yang dimiliki

oleh pelanggan dengan biaya perbaikan yang ditawarkan. Pada awal pertemuan pelanggan dengan

perusahaan, pelanggan akan menjelaskan berapa besar anggaran yang mereka miliki untuk

disesuaikan dengan harga jenis perbaikan yang ditawarkan. Selain masalah harga, pelanggan juga

memikili kebutuhan akan jaminan keamananan (safety) kondisi kapal selama proses perbaikan.

Pertimbangan keamanan ini lebih banyak ada pada pelanggan dengan jenis kapal besi berukuran besar

seperti tongkang, tugboat, dan Landing Craft Tank ( LCT). Sedangkan pada jenispelanggan dengan

kapal kayu tidak terlalu fokus pada keamanan kapal.

Dari penelitian terhadap pelanggan ini TSU berusaha untuk melakukan inovasi pada jasa

yang diberikan dengan membangun teknologi airbag. Hal ini dilakukan agar TSU tetap dapat

menerima order dari pelanggan karena jumlah kapal jenis besi tersebut semakin banyak di perairan

Indonesia. Dengan inovasi yang dilakukan TSU mentargetkan adanya kenaikan pendapatan terutama

yang bernominal besar yang dikontribusikan dari kapal besi berukuran di atas 250 feet.

3.3 Kerangka Value Chain

Kerangka value chain digunakan dalam rangka menganalisis data terkait dengan operasi

perusahaan. Terdapat tiga tahap analisis value chain yaitu:

1) Mengidentifikasi aktivitas spesifik

2) Menentukan keuanggulan kompetitif melalui penambahan aktivitas


Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 6
3) Mengalisis nilai pemegang saham selama periode implementasi.

Tahap pertama membutuhkan informasi komprehensif mengenai operasi perusahaan galangan kapal.

Suatu perusahaan dapat mengidentifikasi operasinya sampai lusinan maupun ratusan aktivitas.

Namun dapat dirasa cukup seandainya membatasi analisis sejumlah tidak lebih dari enam sampai

delapan aktivitas (Blocher et al., 2016). Step selanjutnya berdasar pada informasi relevan.

Dari penjelasan di atas dapat dinyatakan bahwa penelitian ini berfokus pada bagaiman

melakukan penilaian atas pengambilan keputusan. Keputusan yang telah diambil adalah pembangunan

unit docking kapal menggunakan teknologi airbag. Kemudian dilakukan analisis perbandingan

dengan teknologi sebelumnya yaitu slipway. Analisis yang digunakan adalah analisis value chain

sebagai salah satu cara implementasi strategi. Selanjutnya dilakukan perhitungan biaya strategis serta

mencari implikasi dari analisis yang telah dilakukan yaitu ada atau tidaknya peningkatan nilai

pemegang saham serta nilai pelanggan.

4. Metode Penelitian

4.1 Desain Penelitian

Desain penelitian yang digunakan adalah studi kasus instrumental tunggal (single

instrumental case study) yaitu studi kasus yang berusaha menggali lebih dalam satu kasus/fenomena

yaitu implementasi strategi. Pendekatan studi kasus dalam penelitian ini sangat berguna dalam

mendefinisikan secara intensif satu unit kasus tunggal dengan tujuan memahami jumlah kasus sejenis

yang lebih besar. Penelitian ini menggunakan satu setting tertentu yaitu PT. Tegal Shipyard Utama

yang bermaksud untuk menginvestigasi dan memahami fenomena: bagaimana terjadinya. Tujuan

lainnya adalah memahami suatu situasi sosial, peristiwa, peran, interaksi dan kelompok. Data yang

diperoleh dengan berbagai metode kemudian dianalisis dan dikelompokkan sehingga menghasilkan

kajian kasus secara mendalam.

Tindakan yang dilakukan sehubungan dengan teknik penelitian adalah memilih data yang

dibutuhkan, memilih sumber data, memilih teknik pencarian data yang sesuai yang bersifat

konstruktifis di mana makna muncul setelah berinteraksi dengan kenyaataan. Selanjutnya dilakukan

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 7


pengolahan data dan menginterpretasikannya. Interpretasi data berbentuk narasi dipilih berdasarkan

alur konten informasi. Hasil verifikasi diharapkan mampu digunakan untuk memahami fokus

penelitian.

4.2 Pengumpulan Data

Data dikumpulkan dengan beberapa cara berikut yaitu:

1) Wawancara Mendalam (In-depth Interview)

Bentuk wawancara yang dilakukan adalah wawancara semi-terstruktur kepada pemberi

informasi yaitu Direktur Operasional. Wawancara dilakukan dengan topik bagaimana proses

pengambilan keputusan sehubungan dengan operasi perusahan dan pemenuhan kebutuhan

pelanggan.

2) Observasi

Kegiatan observasi meliputi melakukan pencatatan secara sistematik kejadian-kejadian,

perilaku, obyek-obyek yang dilihat dan hal-hal lain yang diperlukan dalam mendukung

penelitian yang sedang dilakukan.

3) Kajian Dokumen

Dokumen-dokumen yang berhubungan dengan Laporan Keuangan perusahaan yang dianalisis

dan dipelajari sehingga didapat penggalian lebih lanjut dari proses penciptaan nilai pemegang

saham.

4.3 Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan dalam studi kasus ini adalah teknik analisis data model

interaksi yang dikemukakan oleh Milles and Huberman (1994), yaitu analisis yang terdiri dari empat

tahap yang harus dilakukan (Gambar 2).

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 8


Gambar 2
Komponen Analisis Data Model Interaktif Miles dan Huberman

Pengumpulan Data

Reduksi Data Display Data

Kesimpulan/ verifikasi
Sumber: Miles dan Huberman (1994)

Tahap pertama adalah pengumpulan data yang berisi serangkaian proses pengumpulan data

yang sudah dimulai ketika awal penelitian, baik melalui wawancara maupun studi pre-eliminary.

Setelah data dikumpulkan, tahap yang dilakukan adalah reduksi data (data reduction) dan interpretasi

(interpretation) yang merupakan proses penggabungan dan penyeragaman segala bentuk data yang

diperoleh menjadi satu bentuk tulisan (script) yang akan dianalisis. Hasil wawancara, observasi, dan

studi dokumentasi diubah menjadi bentuk tulisan sesuai format masing-masing (verbatim). Tahap

kesimpulan/verifikasi merupakan tahap terakhir. Kesimpulan menjurus kepada jawaban atas

pertanyaan penelitian yang diajukan serta mengungkapkan “apa” dan “bagaimana” temuan penelitian.

Chariri (2006) menyatakan, dalam penelitian kualitatif, analisis data tidak dapat dipisahkan dari

proses pengumpulan data. Untuk menetapkan keabsahan (trustworthiness) data diperlukan teknik

pemeriksaan. Creswell (2007) menyebutkan bahwa terdapat beberapa perspektif dan kondisi dalam

validitas dan reliabilitas kualitatif. Salah satunya adalah perpektif yang menggunakan kondisi yang

lebih menerapkan kebenaran natural, yang dikemukakan oleh Lincoln and Guba (1985).

5. Hasil Dan Diskusi

Value chain pada unit perbaikan kapal dapat dilihat pada Gambar 3. Alasan pemilihan unit

perbaikan kapal untuk dilakukan analisis value chain adalah karena terdapat inovasi baru pada unit

tersebut yaitu penambahan aktivitas yaitu teknologi airbag untuk menaikkan dan menurunkan kapal.

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 9


TSU memiliki dua kelompok pelanggan, yaitu: kapal kayu dan kapal besi yang seluruhnya meliputi

enam ruang lingkup usaha. Keenam ruang lingkup ini dikelompokka ke dalam dua jenis usaha yaitu

produksi dan jasa. TSU fokus pada kedua jenis usaha tersebut dengan proses berstandar tinggi

walaupun sebagai UMKM.

5.1 Analisis Keuangan

Bersasarkan Laporan Keuangan TSU terdapat tren kenaikan penjualan dari tahun 2013-

2015. Di sisi lain perusahaan juga berhasil menurunkan beban pokok penjualan dari 78,64% pada

tahun 201 menjadi 73,38% tahun 2015. Terjadi peningkatan pendapatan sebesar 130% dari periode

pengamatan. Manajemen menargetkan peningkatan pendapatan juga akan terjadi pada tahun 2017

sebesar Rp 13.000.000.000. Pada tahun 2013 perusahaan memperoleh pendapatan sebesar Rp

4.061.972.881 karena hanya memfokuskan pada kapal kayu. Pendapatan dari kapal kayu tergolong

kecil karena jumlah hari proses pembangunan serta perbaikan cukup pendek. Harga yang ditawarkan

pun tidak terlalu besar. Hal ini disebabkan karena jenis kapal kayu tergolong kapal kecil dan pemilik

kapal adalah nelayan dengan anggaran terbatas.

Pada tahun 2014 terjadi kenaikan pendapatan yang cukup signifikan menjadi Rp

10.094.068.000 yang banyak berasal dari pembangunan kapal besi. Pada tahun tersebut perusahan

memperoleh pesanan kapal jenis LCT dari pemerintah yang nilainya cukup besar. Pada tahun itu juga

perusahaan kurang fokus pada unit perbaikan kapal karena pesanan pembangunan kapal sangat

menyita tenaga dan perhatian manajemen. Baru pada tahun 2015 perusahaan lebih memiliki

pengalaman dan menyeimbangkan antara proyek pembangunan dan perbaikan kapal. Meskipun

pesanan pembangunan kapal nilainya tidak terlalu banyak, namun unit perbaikan kapal cukup aktif

pada tahun tersebut. Pendapatan yang diperoleh sebesar Rp 9.360.445.452. Jenis pelanggan pada

tahun 2015 bervariasi mulai dari jenis kapal kayu dan besi, ukuran kapal, asal pelanggan serta

anggaran dan preferensi keamanan kapal yang dibutuhkan.

5.2 Tahapan Analisis Value Chain

Gambar 3 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki enam kelompok unit bisnis, yaitu:

pembangunan kapal, perbaikan kapal, persewaan kapal, konsultasi, pengawasan proyek, dan diagnosa

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 10


kapal. Unit bisnis tersebut terbagi dalam tiga anak perusahaan. Penelitian ini fokus pada unit

Perbaikan Kapal baik kapal kayu maupun kapal besi. Aplikasi analisis value chain diharapkan mampu

mengidentifikasi cara untuk meningkatkan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan, dengan

penekanan pada harga produk/jasa yang ditawarkan.

Gambar 3.
Kerangka Value Chain TSU

Pembangunan Kapal (building)

Unit bisnis yang


Perbaikan Kapal (docking) diaplikasi analisis
Pesaing
value chain
TSU

Persewaan Kapal (rental)

Perusahaan A Konsultasi (consulting)

Pengawasan Proyek (project monitoring)


Perusahaan B

Diagnosa Kapal (ships diagnostic)

Pelanggan
End Use Customers TSU

1. Tahap 1: Identifikasi Aktifitas Value Chain

Aktivitas spesifik dalam proses naik turun kapal terdiri dari beberapa aktivitas, yaitu:

a. Teknologi Slipway

Teknologi ini menggunakan rel dalam kegiatan menaikkan dan menurunkan kapal. Kapal

yang dimungkinkan untuk melintasi slipway adalah kapal kayu dengan bobot di bawah 200

ton, serta kapal besi di bawah 250 feet.

- Aktivitas 1, Mengukur panjang kapal

Mengukur panjang kapal dilakukan dengan menyelam ke dalam air laut yang biasanya

dilakukan oleh anggota tim yang sudah berpengalaman. Kapal diukur secara langsung

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 11


panjang dan tingkat kedalaman supaya persiapan meja dan sling yang dibutuhkan sesuai

dengan kondisi kapal. Dibutuhkan 3 jam waktu pengukuran kapal.

- Aktivitas 2, Menyiapkan sling kapal

Sling adalah tambang yang terbuat dari besi yang menggulang dan terkait dengan winch

untuk menarik dan mengukurnya. Namun dibutuhkan pula tenaga manusia untuk tarikan

awal sling dan mengaitkannya dengan kapal pada empat sisi dua di kanan dan dua di kiri.

Dibutukan waktu 2 jam untuk mengaitkan sling pada kapal.

- Aktivitas 3, Menyiapkan meja lori

Lori atau meja merupakan besi baja persegi panjang yang memiliki roda dan terkait

dengan sling. Lori melintasi rel sepanjang slipway. Persiapan meja lori meliputi

memposisikan lori sedekat mungkin dengan ujung kapal yang akan dinaikkan.

- Aktivitas 4, Memposisikan kapal

Posisi kapal yang berada di air harus dipersiapkan agar menghadap lurus dengan slipway

agar proses naiknya kapal tidak mengalami kendala. Kapal dibawa mendekati ujung

slipway yang berada di bawah air laut. Proses naik atau turun kapal harus pada waktu air

laut sedang pasang karena posisi kapal sangat dekat dengan ujung slipway.

- Aktivitas 5, Menarik kapal

Setelah posisi kapal siap maka winch penarik sling dinyalakan dan siap menarik sling

yang terkait dengan kapal. Kapal akan pelan-pelan bergerak mengikuti meja lori

sepanjang slipway. Ketika posisi kapal sudah dirasakan cukup berada di atas daratan

maka penarikan kapal dapat dihentikan, kemudian menurunkan jangkar di daratan serta

mengikat kapal dengan tiang pancang di sekitar slipway.

- Aktivitas 6, Memeriksa bagian bawah kapal

Apabila perbaikan kapal telah selesai maka kapal sudah siap untuk diturunkan. Proses

perbaikan di atas slipway membutuhkan waktu sekitar 15-20 hari tergantung besar

perbaikan. Penurunan kapal tidak jauh berbeda dengan proses naiknya kapal dan harus

pada saat air laut pasang.

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 12


- Aktivitas 7, Menyalakan winch dan menarik sling turun

Posisi kapal yang telah lurus di atas rel tidak terlalu membutuhkan perlakuan khusus

ketika akan diturunkan. Winch dinyalakan dan sling ditarik turun sampai dengan kapal

benar-benar berada di air. Proses penurunan ini membutuhkan waktu paling lama 1 hari.

b. Teknologi Airbag

Teknologi ini menggunakan balon dalam kegiatan menaikkan dan menurunkan kapal. Kapal

yang dimungkinkan untuk melintasi airbag adalah kapal besi terutama tongkang, tugboat dan

LCT di atas 250 feet.

- Aktivitas 1, Mengukur panjang kapal

Sama halnya dengan teknologi slipway, sebelum kapal naik dibutuhkan pengukuran

panjang kapal. Mengukur panjang kapal dilakukan dengan menyelam ke dalam air laut

yang biasanya dilakukan oleh anggota tim yang sudah berpengalaman. Kapal diukur

secara langsung panjang dan tingkat kedalaman supaya persiapan meja dan sling yang

dibutuhkan sesuai dengan konsisi kapal. Dibutuhkan 3 jam waktu pengukuran kapal.

- Aktivitas 2, Menyesuaikan balon dengan panjang kapal

Balon (airbag) berbentuk seperti guling besar dan panjang terbuat dari karet tebal

berkualitas tinggi. Dibutuhkan 10-20 balon untuk satu kapal. Balon memiliki panjang

bervariasi.

- Aktivitas 3, Memposisikan balon

Pada proses ini dipilih panjang balon sesuai bentuk kapal dan memposisikannya

melintang berjajar dalam keadaan kempis. Proses ini menggunakan alat forklift untuk

menarik balon karena balon berukuran besar.

- Aktivitas 4, Mengembangkan balon

Mengembangkan balon bersamaan dengan proses menarik kapal dengan sling. Pada saat

kapal ditarik, kapal harus melintasi balon yang telah mengembang. Untuk itu balon

dikembangkan satu persatu seriring melintasnya body kapal. Balon dikembangkan dengan

alat kompresor. Proses ini membutuhkan waktu sekitar 7 jam.

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 13


- Aktivitas 5, Menarik sling

Menarik sling dilakukan untuk menarik kapal dari perairan menuju darat. Sling diikat

pada sisi kanan dan kiri kapal, selanjutnya ditarik dengan menggunakan winch. Kapal

ditarik perlahan seiring dengan pengembangan balon yang akan dilintasi. Proses ini tidak

mensyaratkan air laut dalam kondisi pasang. Jadi bisa dilakukan kapanpun.

- Aktivitas 6, Memposisikan balok beton

Setelah kapal benar-benar berads di daratan yang rata, maka body kapal diganjal dengan

balok beton (amor) berukuran 1x1 meter persegi di sepanjang bagian bawah kapal.

Kebutuhan balok beton menyesuaikan dengan ukuran kapal. Rata-rata satu kapal

membutuhkan 30 beton balok dan memposisikan balok beton menggunakan alat forklift

dan crane.

- Aktivitas 7, Menarik balon

Setelah balok beton dirasakan kuat menyangga bodu kapal, selanjutnya secara perlahan

balon-balon di sepanjang kapal dikempiskan dan ditarik untuk kemudian disimpan.

Proses ini membutuhkan waktu selama 3 jam dan alat yang digunakan adalah forklift.

- Aktivitas 8, Memposisikan balon

Ketika perbaikan kapal sudah selesai maka kapal siap untuk diturunkan lembali ke laut.

Proses perbaikan di atas daratan membutuhkan waktu sekitar 30-45 hari tergantung besar

perbaikan. Penurunan kapal tidak jauh berbeda dengan proses naiknya kapal dan dimulai

dengan memposisikan balon di sepanjang kapal.

- Aktivitas 9, Mengambil balok beton

Setelah balon dikembangkan maka bodu kapal akan tertarik lebih tinggi. Pada saat inilah

dilakukan pengambilan balok-balok beton dari bawah kapal. Balok beton kemudian ditata

di gudang untuk digunakan kembali di lain waktu.

- Aktivitas 10, Menyalakan winch dan menarik sling

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 14


Setelah kapal berada di atas balon-balon yang telah dikembangkan di sepanjang kapal,

selanjutnya dapat dilakukan penarikan sling dengan menyalakan winch sehingga kapal

bergerak menuju ke arah laut turun sampai dengan kapal benar-benar berada di air.

Tahapan di atas apabila dipadukan dengan proses penerimaan pelanggan pada unit Perbaikan Kapal

maka dapat dibuat kerangka value chain TSU seperti pada Tabel 1.

Tabel 1.
Value Chain TSU untuk Unit Perbaikan Kapal
Tahapan Value Chain Aktivitas Luaran yang diharapkan dari
Aktivitas
Step 1: Formula Melakukan Penelitian & Perakatan slipway dan airbag yang
Pengembangan terpasang di perusahaan
Step 2: Diagnosa kapal Mendatangi lokasi kapal, diagnosa Laporan karyawan
yang perlu perbaikan
Step 3: Negosiasi dengan Pembuatan Rencana Anggaran dan RAB, Surat Perjanjian Perbaikan
pelanggan Biaya proyek, kesepakatan harga Kapal
dengan pelanggan, pemilihan
teknologi
Step 4: Persiapan lapangan Kedatangan kapal, persiapan SDM, Kapal, peralatan yang telah siap
persiapan peralatan
Step 5: Proses naik turun Menarik kapal, memompa airbag Posisi kapal di daratan
kapal
Step 6: Perbaikan yang Perbaikan body kapal, mekanik, Jasa perbaikan yang diberikan
dibutuhkan elektronik
Step 7: Pelanggan BtoC Kapal diserahkan kepada Kas diterima
pelanggan

2. Tahap 2: Menentukan Keunggulan Kompetitif

Tahap selanjutnya adalah membangun keungulan kometitif perusahaan melalui aktivitas-

aktivitas yang telah diidentifikasi. Pada tahap ini perusahaan menentukan ciri khas keunggulan

kompetitif yang dimiliki perusahaan pada saat ini dan potensinya di masa yang akan datang melalui

pembelajaran nilai dari aktivitas serta biaya pengungkit (cost driver) yang telah diidentifikasi

sebelumnya. Dari Neraca perusahaan tahun 2015 perusahaan telah mampu memperoleh pelanggan

untuk unit jasa Perbaikan Kapal sebesar 42% dari total pendapatan. Dari Tabel 2 dapat dilihat bahwa

penggunaan teknologi airbag menghasilkan pendapatan per unit yang jauh lebih tinggi dari teknologi

slipway. Total pendapatan per unit untuk proses naik turun (docking) sebesar Rp 120.000.000 atau 2

kali pendapatan dengan teknologi slipway.

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 15


Tabel 2.
Perhitungan Biaya Strategis Analisis Value Chain

Teknologi Airbag Teknologi Slipway Teknologi Slipway


Keterangan
Kapal Besi Kapal Besi Kapal Kayu

Investasi Awal 4,500,000,000 3,000,000,000 3,000,000,000


Pendapatan

Naik Turun Dock 30,000,000 20,000,000 15,000,000

Charge listrik dan kebersihan 90,000,000 40,000,000 22,500,000

Total 120,000,000 60,000,000 37,500,000

Biaya Tetap 60,000,000 24,000,000 24,000,000


Biaya Variabel

Gaji & Upah Karyawan 40,000,000 22,000,000 17,500,000

Pembuatan RAB 3,500,000 2,500,000 2,000,000

Biaya peralatan 17,250,000 6,500,000 4,875,000

Biaya listrik 6,000,000 4,000,000 3,000,000

Biaya bahan bakar 2,550,000 1,360,000 1,020,000

Total 69,300,000 36,360,000 28,395,000


Waktu Pengerjaan
Persiapan 1 hari 2 hari 2 hari
Proses naik turun dock 1 hari 2 hari 1 hari
Jumlah Pelanggan Rata-Rata 6 per tahun 8 per tahun 18 per tahun

Pendapatan 720,000,000 480,000,000 675,000,000

Biaya 415,800,000 290,880,000 511,110,000

Margin Kontribusi Setahun 304,200,000 189,120,000 163,890,000


Persentase 42.25% 39.40% 24.28%

BEP dalam Unit 1.18 1.02 2.64


PBP Investasi 14.79 15.86 18.30

Biaya variabel teknologi airbag sebesar Rp 69.300.000 atau 57,75% dari pendapatan,

sedangkan teknologi slipway membutuhkan biaya variabel sebesar 60,6%. Terdapat penurunan biaya

dari penggunaan teknologi airbag. Sementara marjin kontribusi teknologi airbag sebesar 42,25%

dibanding 39,24% dan 24,28% pada teknologi slipway. Waktu yang dibutuhkan pada proses airbag

lebih cepat dari teknologi slipway. Hal ini disebabkan oleh persiapan yang tidak terlalu banyak

membutuhkan proses dan teknologi airbag banyak menggunakan alat berat sehingga mempercepat

proses docking. Proses slipway juga dirasakan masih tradisional kerana mengandalkan faktor alam
Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 16
yaitu kondisi air laut pasang. Kadang kala hal ini mengganggu kinerja ketika air pasang terjadi pada

tengah malam.

Dari sisi kebutuhan pelanggan yaitu keamanan body kapal selama proses docking

menggunakan teknologi airbag, kapal sangat terjamin kondisinya. Selain itu posisi kapal di daratan

yang rata selama proses perbaikan akan mempengaruhi hasil akhir produk. Kapal lebih detil

diperbaiki dan hasilnya lebih bagus daripada posisi kapal yang miring di atas rel jika mengunakan

teknoloi slipway. Karena hanya terdapat satu pesaing dan lokasi TSU sangat dekat dengan Pelabuhan

Kota Tegal, maka dapat dikatakan bahwa TSU sangat diuntungkan jika menggunakan teknologi

airbag. Dari kondisi tersebut, serta analisis biaya pada Tabel 2 maka TSU memilih keunggulan

kompetitif diferensiasi pada unit Perbaikan Kapal. Harga yang ditawarkan kepada pelanggan tinggi

namun dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Jenis pelanggan yang menjadi fokus utama pada unit

ini adalah pelanggan dengan kapal besi berukuran besar di atas 250 feet.

Namun demikian, perusahaan harus dapat mengelola risiko sebagai implikasi kesempata

usaha di masa yang akan dating. Dalam melaksanakan aktivitas bisnis, TSU harus menghadapi risiko

potensial baik internal maupun ekstenal. Beberapa contoh faktor risikyang dapat mempengaruhi

aktivitas usaha serta hasil perasi perusahaan diantaranya adalah seleksi pelanggan baru yang belum

dikenal, tingkat kepastian penerimaan kas pembayaran dari pelanggan, serta tantangan kapal dengan

ukuran yang lebih besar dari luar negeri.

3. Tahap 3: Menganalisis Nilai Pemegang Saham

Informasi mengenali analisis kinerja bagi pemegang saham dapat dilihat pada Tabel 3 dan 4.

Dari Tabel 3 dapat terlihat bahwa telah terjadi peningkatan total asset secara progresif dari tahun

2013-2015. Aset sejumlah Rp 2.082.413.362 pada tahun 2013 meningkat menjadi Rp 2.316.322.587

pada tahun 2015. Begitu juga Return On Investment (ROI) pada tahun 2013 sejumlah 27,73% diikuti

29,69% pada tahun 2014 dan 31,17% pada tahun 2015. Hal ini menunjukkan bahwa keputusan

penambahan investasi berupa teknologi airbag menambah nilai bagi pemegang saham. Sementara dari

perhitungan pengembalian investasi dari ketiga pilihan teknologi yang dilakukan, terdapat

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 17


penambahan Residual Income (RI) dengan melakukan ketiga pilihan teknologi tersebut menjadi Rp

207.210.000. RI pada teknologi airbag lebih tinggi dibanding teknologi slipway.

Tabel 3.
Total Aset dan ROI
Periode Total Aset ROI
2015 2.316.322.587 31,17%
2014 2.222.139.953 29,69%
2013 2.082.413.362 27,73%

Tabel 4.
Residual Income
Keterangan Hanya Hanya Hanya Ketiga
Teknologi I Teknologi II Teknologi III Teknologi
Aset operasi 4.500.000.000 3.000.000.000 3.000.000.000 7.500.000.000
Laba operasi 304.200.000 189.120.000 163.890.000 657.210.000
Return 270.000.000 180.000.000 180.000.000 450.000.000
minimum (6%)
RI 34.200.000 9.120.000 (16.110.000) 207.210.000

5.3 Tim Perencanaan Strategis dan Pembuatan Keputusan

Dari diskusi di atas dapat dibuat elemen value chain seperti pada Gambar 4. Aktivitas

penambahan nilai diperoleh dari pengelolaan dan pengorganisasian sejalan dengan pemilihan strategi

perusahaan serta prinsip-prinsip bisnis yang dimiliki, seperti efisiensi peralatan, fokus dan

pengembangan pelanggan, perubahan struktur organisasi, dan penurunan biaya strategik yang

berakibat pada peningkatan laba. Dari Appendiks dapat dilihat bahwa keputusan penambahan jenis

teknologi dalam operasi perusahaan telah berhasil menjadikan pilihan tersebut menjadi keunggulan

kompetitif perusahaan menjadi diferensiasi. Hanya dua dari delapan perusahaan galangan kapal di

Kota Tegal yang menawarkan teknologi airbag sehingga posisi TSU dapat memenangkan persaingan,

terutama menghadapi perkembangan bisnis perkapalan saat ini.

5.4 Nilai Dan Keragaman Budaya Pelanggan

Selain pemegang saham, analisis value chain juga memberikan nilai bagi pelanggan.

Penciptaan nilai pelanggan diperoleh dari realisasi yang berlebih yang diterima pelanggan dibanding

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 18


dengan pengorbanan yang dilakukan. Pelanggan memperoleh realisasi berupa pelayanan yang sesuai

dengan kebutuhan mereka, citra dari penggunaan teknologi airbag, waktu pengerjaan yang lebih

cepat, serta keamanan kapal yang lebih terjamin selama proses docking. Sedang pengorbanan

pelanggan berupa harga docking yang mereka bayarkan serta charge biaya listrik dan kebersihan

selama docking. Pelanggan membayar seluruh biaya jasa docking dan servis sesuai kemampuan

mereka. Seperti yang dijelaskan oleh Direktur Operasi Bapak KY sebagai berikut:

Ketika pelanggan datang, kami menawarkan dua akternatif docking yaitu slipway dan
airbag, nanti pelanggan akan pilih. Selain itu pada RAB kami juga hitungkan item-item
biaya servis yang memungkinkan untuk dilakukan sesuai hasil survei tim diagnosa kapal.
Jika pemilik kapal merasa harga tersebut terlalu tinggi, maka kami bisa merevisi RAB
dengan cara mengurangi item servis sesuai dengan budget mereka. Namun untuk biaya
docking tetap tidak berubah. Jika pelanggan deal, maka segera kami buat kontrak perjanjian.

Pelanggan jasa docking berasal dari berbagai tempat. TSU tidak membatasi dari mana

pelanggan berasal. Seperti diketahui bahwa Indonesia merupakan Negara maritime dimana nelayan

merupakan salah satu profesi tertua nenek moyang bangsa Indonesia. Beragamnya suku dan budaya

memperngaruhi bentuk dan spec kapal setiap wilayah. Menghadapi hal ini TSU memiliki komitmen

untuk tidak membedakan perlakuan terhadap pelanggan. Kebhinnekaan dijaga dengan cara

menghormati perbedaan bentuk dan spec kapal namun menyamakan pelanggan dalam bentuk harga

maupun pelayanan yang diberikan. Lebih lanjut Bapak KY menegaskan:

Iya betul kami memiliki pelanggan dari Bugis, Madura, Padang, sekitar Jawa, Papua, bahkan
pelanggan dari Negara luar seperti Korea, Singapura, Belanda dan Cina. Kepada mereka
kami menyamakan penawaran harga yang kami berikan karena kami sudah memiliki standar
harga. Tidak ada perbedaan. Mungkin untuk pelanggan lama kami memberikan kelonggaran
cara pembayaran tetapi standar harga tetap sama. Itu yang terjadi selama ini dan kami
pertahankan. Kalaupun bentuk kapal yang berbeda missal lebih panjang atau lebih bulat atau
curam pada bagian lambung kapal, itu bisa dilakukan rekayasa ketika naik turun kapal,
tinggal menyesuaikan apakah kapal menggunakan slipway atau airbag ketika docking.

Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa pencatatan akuntansi atas pendapatan tidak

mengalami perbedaan pada setiap jenis kapal. Akuntan menggunakan standarisasi harga sehingga

memudahkan perhitungan harga pokok setiap proyek dan menjaga citra perusahaan di mata

pelanggan. Manajemen risiko dilakukan dengan diverisfikasi pelanggan dari sisi jenis dan ukuran

kapal, bukan asal pelanggan. Sehingga pelanggan akan cenderung memutuskan melakukan docking

di TSU dan melakukan repeat buying di masa yang akan datang.

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 19


6. Kesimpulan, Implikasi, Dan Keterbatasan

Dari aplikasi analisis value chain pada unit perbaikan kapal di TSU dapat disimpulkan bahwa:

1. TSU mengalami kenaikan pelanggan akibat kebijakan pemerintah mengenai kelautan dan

perikanan

2. Penambahan fasilitas teknologi airbag dihitung dengan menyandingkan dengan teknologi

slipway yang lebih dahulu dimiliki

3. Analisis value chain membantu manajemen dalam membuat pilihan keputusan strategis kapal

jenis apakah yang menjadi keunggulan kompetitif pada divisi perbaikan kapal

4. Penurunan biaya strategis dapat diketahui dengan jelas dari identifikasi aktivitas pada value

chain yang diikuti dengan perhitungan pilihan elemen

5. Nilai pemegang saham meningkat seiring analisis value chain dari perhitungan Total Asset,

ROI dan RI.

6. Keragaman budaya pelanggan tidak mempengaruhi pelayanan dan harga yang ditawarkan

kepada pelanggan karena TSU memiliki strandarisasi harga jual.

Penelitian ini memiliki implikasi terhadap implementasi strategi dan penilaian kinerja pada

perusahaan galangan kapal pada umumnya. Dengan melakukan analisis value chain perusahan

galangan kapal akan semakin dapat menyelaraskan strategi, target dan insentif, serta alokasi sumber

daya yang dimiliki sehingga tujuan meningkatkan nilai perusahaan dapat tercapai. Penelitian ini

membantu pemerintah dalam menggiatkan industri di sektor kelautan dan perikanan. Keterbatasan

dalam penelitian ini adalah penggunaan metode studi kasus tunggal, di mana masih membutuhkan

penggalian mendalam di perusahaan galangan kapal lain di wilayah Indonesia.

Daftar Pustaka

Atkinson, A. A., Kaplan, R. S., Matsumura, E. M. & Young, S. M. 2012. Management Accounting: Information
For Decision-Making And Strategy Execution, 6th Edition, London, Pearson.
Barnes, S. J. 2002. The Mobile Commerce Value Chain: Analysis And Future Developments. International
Journal Of Information Management, 22, 91-108.
Blocher, E., Stout, D., Juras, P. & Cokins, G. 2016. Cost Management: A Strategic Emphasis, 7 Edition, New
York, Mc Graw Hill.
Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 20
Chariri, A. 2006. The Dynamics Of Financial Reporting Practice In An Indonesian Insurance Company: A
Reflection Of Javanese Views On An Ethical Social Relationship. Phd In Accounting, University Of
Wollongong.
Creswell, J. W. 2007. Qualitative Inquiry And Reseach Design Choosing Among Five Approaches, California,
London, New Delhi, Sage Publication.
Fitter, R. & Kaplinksy, R. 2001. Who Gains From Product Rents As The Coffee Market Becomes More
Differentiated? A Value-Chain Analysis. Ids Bulletin, 32, 69-82.
Hilton, R. W. & Platt, D. E. 2014. Managerial Accounting: Creating Value In A Dynamic Business
Environment, Tenth Edition, New York, Mc Graw Hill.
Hoque, Z. 2006. Strategic Management Accounting, London, Pearson.
Kaplinsky, R. 2000. Globalisation And Unequalisation: What Can Be Learned From Value Chain Analysis? The
Journal Of Development Studies 37, 117-146.
Kaplinsky, R., Memedovic, O., Morris, M. & Readman, J. 2003. The Global Wood Furniture Value Chain:
What Prospects For Upgrading By Developing Countries The Case Of South Africa. Vienna: United
Nations Industrial Development Organization.
Kraemer, K. L., Linden, G. & Dedrick, J. 2011. Capturing Value In Global Networks: Apple’s Ipad And Iphone
Alfred P. Sloan Foundation And The U.S. National Science Foundation (Cise/Iis).
Lincoln, Y. & Guba, E. 1985. Naturalistic Inquiry, Baverly Hills, Ca, Sage Publication Inc.
Milles, M. B. & Huberman, M. 1994. Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook California, Sage.
Porter, M. E. 1998. Competitive Advantage: Creating And Sustaining Superior Performance, New York, Free
Press.
Rappapord, A. 2006. Ten Ways To Create Shareholder Value. Harvard Business Report.
Stabell, C. B. & Fjeldstad, Ø. D. 1998. Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops, And
Networks Strategic Management Journal, 19, 413-437.
Walters, D. & Rainbird, M. 2007. Cooperative Innovation: A Value Chain Approach. Journal Of Enterprise
Information Management, 20, 595-697.

Appendiks

Elemen Value Chain TSU

Managemen, keuangan, akuntansi,


Infrastruktur struktur organisasi yang efisien

SDM Pendidikan & pelatihan karyawan, pensiun, LABA


bonus, pertimbangan

Produksi/Jasa Biaya produksi/jasa yang efisien, perbaikan,


pengendalian peralatan

Teknologi Penurunan
Harga
terbarukan biaya
bersaing
Peralatan Keamanan
terawat kapal
Fokus pada
LABA
pelanggan
Divisi lebih Kapasitas lebih
efisien besar
Waktu lebih
cepat

Investasi Operasi Pemasaran dan Penjualan

Simposium Nasional Akuntansi XX, Jember, 2017 21