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100 IDEAS PARA MEJORAR UN

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Las cien ideas propuestas tienen, en general, un coste cero o cercano a cero, y poca
dificultad para llevarlas a cabo. excepto la resistencia que opondrá toda la organización a
que realices cualquier cambio. A veces el Jefe de Mantenimiento tiene la impresión de que
le piden que 'lo cambie todo' pero eso sí, 'sin cambiar nada'.
He distribuido las ideas de cambio en diferentes áreas, dependiendo de aquello que se vea
afectado por la propuesta de mejora.
Ideas relacionadas con los datos y la información de mantenimiento
 Haz que los técnicos de mantenimiento conozcan bien los equipos que mantienen.
 Selecciona un grupo de indicadores
 Mide el valor de todos los indicadores seleccionados al principio del proyecto de cambio
 Mide el valor de los indicadores seleccionados periódicamente
 Elabora informes periódicos que recojan los resultados en mantenimiento
Ideas relacionadas con la información técnica
 Consigue todos los manuales de todos los equipos
 Consigue toda la información que puedas de la ingeniería que diseñó la planta
 Consigue todos los diagramas P&ID
 Digitaliza toda la información técnica
 Pon toda la información técnica a disposición de los técnicos
 Codifica los equipos y sistemas de tu planta
 Elabora un libro de valores de referencia
 Implanta el libro de simulaciones y puentes
 Elabora procedimientos técnicos para las principales tareas de mantenimiento
Ideas relacionadas con el personal
 Elabora un Manual de Organización
 Selecciona bien tu personal
 Motiva al personal de mantenimiento
 Forma al personal para que aprenda nuevas habilidades
 Fomenta la polivalencia
 Ideas relacionadas con los contratistas de mantenimiento
 Internaliza el mantenimiento
Ideas relacionadas con el plan de mantenimiento
 Estudia la estrategia de mantenimiento que mejor se adapta a tu instalación
 Elabora un plan de mantenimiento programado
 Marcate el objetivo de que al menos el 70% del mantenimiento sea preventivo
 Cambia el mantenimiento sistemático por mantenimiento condicional
 Implanta RCM
 Analiza las paradas (revisiones generales) que organizas
Ideas relacionadas con el mantenimiento predictivo
 Implanta técnicas de mantenimiento predictivo
 Estudia si el análisis de vibraciones de los equipos rotativos te puede ayudar
 Estudia si el análisis de ultrasonidos te puede ayudar
 Estudia si la termografía te puede ayudar
 Analiza el aceite de lubricación de las grandes máquinas
Ideas relacionadas con el mantenimiento legal
 Estudia todas las obligaciones de mantenimiento de tu instalación
 Elabora un calendario o un sistema de avisos
 Asegúrate que conoces como debes registrar el mantenimiento legal
 Guarda todos los registros de forma ordenada
Ideas relacionadas con las averías y su gestión
 Investiga las averías que se produzcan
 Implanta un sistema de asignación de prioridades
Ideas relacionadas con el repuesto
 Elabora una lista de repuesto que debe permanecer en stock
 Implanta un sistema de entradas/salidas del almacen de repuestos
 Haz inventarios periódicos del almacén
 Elimina de tu almacén todo el repuesto obsoleto
 Crea un almacén o un espacio para la chatarra
Ideas relacionadas con las herramientas y medios técnicos
 Limpia y ordena el taller
 Elimina del taller todo lo que no necesites
 Implanta un plan de mantenimiento para la herramienta
Ideas relacionadas con la seguridad
 Analiza los riesgos de tu departamento
 Planifica la acción preventiva
 Implanta los permisos de trabajo
 Implanta un sistema de bloqueos y descargos
 Gestiona los bloqueos y descargos incluso durante las paradas
Ideas relacionadas con el software de mantenimiento
 Recuerda que el software de mantenimiento
 Preguntate si te hace falta un software de mantenimiento
 Si te hace falta, cuestiónate si tu software de mantenimiento es el adecuado
 No inviertas en el software más tiempo que en mantener la planta
 Extrae indicadores de mantenimiento desde tu software, no desde una hoja de cálculo
 Ante la duda, empieza de cero con tu software de mantenimiento
Ideas relacionadas con la calidad en mantenimiento
 Realiza una evaluación técnica de la planta
 Audita el departamento de mantenimiento
 Cuestiona la ISO 9001
 Si utilizas la ISO 9001, utilízala bien

El conocimiento de las instalaciones


HAZ QUE LOS TÉCNICOS CONOZCAN BIEN LOS EQUIPOS
El equipo de técnicos de mantenimiento debe conocer perfectamente la planta y cada uno de
los equipos que mantienen. Es inadmisible que el grupo de técnicos no conozcan en
profundidad el proceso seguido en la planta, las principales características técnicas de cada
equipo, el funcionamiento de cada uno de ellos y como el comportamiento de un equipo
influye en los demás.

Una de las primeras acciones que debes tomar es asegurar que los conjuntos de técnicos de
mantenimiento conocen bien el proceso, las máquinas utilizadas, sus características y las
relaciones funcionales entre los equipos. Es muy habitual que solo un pequeño grupo de
técnicos conozca realmente la planta. Este grupo de técnicos se convierten en personal
imprescindible, y tanto el Jefe de Mantenimiento como el Jefe de Planta pasan, sin darse
cuenta, a depender técnicamente de ellos.
El hecho de que todos los técnicos de mantenimiento conozcan bien la planta solo tiene
ventajas. Eso sí, tendrás que pensar cómo haces que esta información llegue a todos los
técnicos. Hay varias formas:

o Organiza cursos de formación. A los técnicos de mantenimiento les gusta formarse y


les gusta asistir a cursos. Les gusta también recibir diplomas acreditativos de la
formación recibida. Los técnicos de mantenimiento suelen valorar que sus jefes se
interesen por que ellos estén bien formados.
o Fomenta las reuniones participativas para compartir información. Reunirse por
reunirse no tiene sentido, es una pérdida de tiempo, pero organizar jornadas formativas
en las que uno de ellos sea el profesor posiblemente les guste.
o Elabora procedimientos técnicos donde se vuelque el conocimiento que cada uno
tiene. Estos procedimientos se refieren en general a la forma de llevar a cabo
determinadas tareas de mantenimiento
o Vigila que los profesionales de mantenimiento no se apropien de la información
básica para su uso exclusivo. He visto en muchas ocasiones como algunos técnicos de
mantenimiento libretas o apuntes que solo usan ellos, que no comparten, y en las que
figuran valores de ajuste, parámetros de configuración, etc. Con habilidad y mano
izquierda, debes conseguir que compartan la información, no que dejen de tomar apuntes
valiosos
SELECCIONA UN GRUPO DE INDICADORES
Antes de iniciar un proceso de cambio deberías conocer la situación de partida. Además de
realizar una Auditoría de Gestión, de la que hablaremos más adelante, que detectará todos
los problemas de organización y gestión del departamento que diriges, deberías 'MEDIR', es
decir, deberías conocer de una forma 'numérica la situación de partida. Nada mejor que
seleccionar un grupo de indicadores que sean representativos de la situación que te encuentras
al iniciar el proceso de cambio. Esto te permitirá saber si las mejoras que estás
implementando están teniendo algún impacto positivo, y además, te permitirán mostrar a
otros (tus jefes, por ejemplo) los avances.
Quieres implementar una serie de cambios en el departamento de mantenimiento por algo,
no por entretenerte. El objetivo es la mejora del mantenimiento, y para ello, en primer lugar,
debes tener claro que significa mejorar un departamento de mantenimiento:

 Aumentar la disponibilidad de los equipos para producir


 Aumentar la fiabilidad de los equipos y sistemas que componen la planta, es decir,
que solo se paran o reducen su producción cuando tú decides pararlos, no cuando los
equipos detienen su funcionamiento por sí mismos o cuando tú te ves obligado a
detenerlos de forma más o menos inmediata para evitar más daños.
 Aumentar la vida útil de las instalaciones. Es decir, aumentar el tiempo que los
equipos estarán en disposición de producir sin que tengan que ser necesariamente
reemplazados por otros
 Optimizar el coste del mantenimiento. Fíjate que no dice 'reducir', sino optimizar, es
decir, gastar lo necesario para cumplir los objetivos de disponibilidad, fiabilidad y
vida útil, ni más ni menos.
Pues bien, lo primero que debes hacer para 'mejorar mantenimiento' es conocer la situación
de partida, eligiendo un grupo de indicadores que se puedan calcular de forma automática (o
casi) y transparente, con fórmulas de cálculo sencillas que aporten un valor numérico. La
evolución de este número (y no tanto su valor puntual) te permitirá conocer si vas por buen
camino.
Recuerda que tienes seis grandes grupos de indicadores, de entre los cuales debes elegir los
que te resulten más representativos, a tí y a las personas de tu organización que deban juzgar
las mejoras que esperas obtener:

 Indicadores de disponibilidad, como el MTBF, el MTTR, las unidades producidas,


etc.
 Indicadores de fiabilidad
 Indicadores de rendimiento de personal, que te permitirán conocer la proporción de
tiempo dedicado a tareas productivas, fundamentalmente
 Indicadores relacionados con la gestión de Órdenes de Trabajo: proporción de
correctivo sobre el total, relación preventiva/correctivo, nº de OT de emergencia, nº
de OT repetitivas, etc.
 Indicadores relacionados con materiales y compras
 Indicadores relacionados con costes

Medición de indicadores
MIDE EL VALOR DE LOS INDICADORES SELECCIONADOS
Antes de iniciar un proceso de cambio, y una vez seleccionados los indicadores
representativos de la situación de la planta y su evolución, deberás proceder a medirlos, es
decir, a registrar el valor de esos indicadores. Elabora un informe con ellos, y distribúyelo
entre todos los que creas que pueden estar interesados o verse afectados.

Mide. Lo que no se mide, es como si no existiera. Y lo que hagas, si no se lo comunicas a


alguien, tampoco existe. Y como decía un famoso dúo humorístico, ir para nada es tontería.
Mide los resultados que esperas mejorar al inicio del proceso. Con estas medidas elabora un
cuidado informe, no muy extenso: una página resume y cuatro o cinco analizando los datos
obtenidos es más que suficiente, si quieres que de verdad se lo lean. Si quieres impresionar,
haz un informe de 50 páginas, lleno de fotos y gráficos. No se lo leerá nadie, pero quedará
precioso.
Recuerda los seis grupos de indicadores:

 Indicadores de disponibilidad, como el MTBF, el MTTR, las unidades producidas,


etc.
 Indicadores de fiabilidad
 Indicadores de rendimiento de personal, que te permitirán conocer la proporción de
tiempo dedicado a tareas productivas, fundamentalmente
 Indicadores relacionados con la gestión de Órdenes de Trabajo: proporción de
correctivo sobre el total, relación preventiva/correctivo, nº de OT de emergencia, nº
de OT repetitivas, etc.
 Indicadores relacionados con materiales y compras
 Indicadores relacionados con costes

Calcular los datos la primera vez a veces no resulta fácil. ¿De dónde obtienes los datos? En
muchas ocasiones tendrás que buscarte la vida para obtener datos de disponibilidad,
fiabilidad, coste, rendimiento, materiales, etc. Pero la forma que diseñes, intenta que sea la
misma que uses en el futuro, para que los datos sean comparables. A veces tendrás que
implementar una hoja de cálculo, un software especial, tendrás que acostumbrar a la gente a
escribir y a documentar las intervenciones, las paradas, su actividad. Y esto a menudo no
resulta fácil. En otras ocasiones solo tendrás que usar las herramientas de las que ya se
dispone, pero que no se usan correctamente o directamente no se usan.
Medición periódica de indicadores
MIDE EL VALOR DE LOS INDICADORES PERIÓDICAMENTE
Una vez seleccionados los indicadores de mantenimiento representativos de la evolución
del departamento, y después de haber determinado como medirlos y tras haberlos medido
por primera vez para conocer la situación de partida, debes medir estos indicadores de
forma periódica. Solo así conocerás la evolución, positiva o negativa, que está teniendo tu
departamento. Elabora un informe periódico con ellos, y distribúyelo entre todos los que
creas que pueden estar interesados o verse afectados.

Por supuesto, establece un sistema periódico para la medición y publicación de los


indicadores principales de mantenimiento, de forma que todo el mundo interesado, dentro y
fuera de tu departamento de mantenimiento, conozca la evolución de los principales
parámetros. Si nadie conoce lo que haces, es como si no estuvieras haciendo nada. Si no
mides, lo que hagas tampoco existe, o al menos no es tangible.
No es necesario darle más publicidad de la debida, o generarás un efecto indeseado: creerán
que practicas el AutoBombo, la vanagloria propia. No es necesario no te hace falta.
Selecciona bien a quien lo envias y no seas más triunfalista de lo estrictamente necesario. Y
por supuesto, no dejes de enviarlo aunque los resultados no sean buenos. Al principio, todo
cuesta.
ELABORA INFORMES PERIÓDICOS
Los informes reflejan la evolución de un departamento de mantenimiento, y se convierten
en un registro histórico de la actividad de mantenimiento. Si no lo estás haciendo ya, ponte
manos a la obra y elabora un informe periódico en el que se refleje la actividad de tu
departamento. Initenta que el informe llegue a los destinatarios precisos, y no alardees en
exceso: no es necesario y puede ser contraproducente
Elabora informes periódicos de mantenimiento, en los que analices la evolución de los
principales parámetros, comuniques las principales actividades llevadas a cabo, los
problemas encontrados, etc.
La periodicidad con que emitas estos informes es importante. Muy a menudo, cansa, y poco
frecuentes, se pierde la continuidad. Mi consejo: informes mensuales, junto con un resumen
anual. Si puedes, inclúyelo dentro del informe general de planta, no hagas algo aparte.
El informe periódico puede tener el siguiente índice:

 Resumen ejecutivo. Incluye un resumen de una página, con los principales valores e
hechos destacables
 Principales incidentes ocurridos en el mes
 Mantenimientos programados realizados
 Inspecciones reglamentarias y resultados
 Mantenimientos previstos para el periodo siguiente
 Seguimiento de los indicadores de mantenimiento elegidos

Selecciona también la lista de distribución para este informe, teniendo en cuenta que si lo
envias a quien no le interesa, le molestas, y si no se lo envias a alguien que tiene interés,
puedes incomodarle.
Manuales técnicos
LOS MANUALES DE LOS EQUIPOS DE LA INSTALACIÓN
No podrás hacer un buen trabajo de mantenimiento si no dispones de todos los manuales de
los equipos que tienes instalados. Al margen de que es una obligación legal del propietario
de la instalación disponer de los manuales de operación y mantenimiento de los equipos
instalados, y que estos manuales deben estar a disposición de los profesionales que operan y
mantienen los equipos, también deben estar a disposición de la Autoridad Competente, por
si los solicitara.
Sorprende que haya que recordar tan a menudo que hay que disponer de los manuales de los
equipos que forman parte de la instalación: no solo es una obligación legal, sino que además
es lógico tenerlos

Personalmente, estoy convencido de que hay un agujero negro en el mundo donde acaban
todos los manuales de todos los equipos de todas las plantas industriales de este planeta.
Me encuentro de forma continuada que cuando acudo a una planta a estudiar un problema,
un equipo, a elaborar un plan de mantenimiento o a realizar cualquier tipo de actividad los
manuales de los equipos que suelo necesitar sencillamente no están (ni se les espera). Me
consta que los fabricantes y las ingenierías entregan varios de estos manuales, pero la
realidad es que nunca están.
Menos mal que Internet y el mundo digital han resuelto parcialmente este problema. La
facilidad para copiar y guardar copias digitales de los manuales de los equipos ha
contribuido favorablemente a que ahora muchos técnicos y muchos departamentos de
mantenimiento dispongan ya de los equipos que utilizan. Además, algunos de ellos se
pueden localizar por internet. Yo mismo estoy tratando de hacer una base de datos con los
manuales de los equipos más habituales, para que estén a disposición de quien los necesite.
Pero esta es una cuestión que el Jefe de Mantenimiento debe resolver. Toda la información
técnica de la planta, especialmente los manuales de los equipos, deben estar a disposición
de todos los técnicos de mantenimiento. Es preferible por supuesto que estén en formato
digital, por lo que hay va otra idea de mejora más: digitaliza los manuales de los equipos.
Planos e información de Ingeniería
CONSIGUE TODA LA INFORMACIÓN QUE PUEDAS DE LA INGENIERÍA QUE
DISEÑÓ LA PLANTA
Hay mucha información útil en la ingeniería de diseño de la planta. Es curioso como esta
información no está habitualmente a disposición de los técnicos de mantenimiento, cuando
en muchos aspectos es clave para conocer los equipos y su comportamiento. Es necesario
recordar que dicha información figura en el proyecto básico y en el de detalle, que debe estar
en algún sitio, normalmente en las oficinas administrativas de la empresa, guardada en algún
armario que nadie ha abierto en mucho tiempo

¿Dónde esconderán los responsables del proyecto de una planta toda la información que
facilitó en su día la ingeniería que diseñó el proyecto? Esa pregunta se la harán en montones
de plantas en las que los responsables viven en la indigencia técnica porque apenas tienen
información valiosa. El miedo a perderla a que la competencia se haga con información
técnica valiosa y los cambios en la figura del responsable de mantenimiento hace que los
grandes responsables de una instalación no pongan a disposición de los técnicos de menor
nivel, como un jefe de mantenimiento, la información que poseen. Y prefieren guardarla a
buen recaudo, olvidando que la información que no se usa no vale para nada, es como si no
existiera.
Hoy en día la facilidad para digitalizar la información evita el problema de perderla. Puede
tenerse una copia digital y una en papel en los archivos generales de la empresa, y facilitar
otra copia digital o un acceso al servidor donde se encuentra toda a todos los técnicos que lo
necesiten.
Hay mucha información útil en la ingeniería:
 Planos de la instalación
 Manuales de equipos e instalaciones
 Especificaciones de planta, sistemas, subsistemas y equipos
 Descripción de los modos de funcionamiento
 Pruebas de prestaciones
 Documentos de calidad de equipos
Toda esta información será útil a la hora de preparar la formación de los técnicos, al
investigar averías, al preparar planes de mantenimiento o al elaborar las rondas de
operación.
Poner en práctica esta idea es relativamente sencillo: convencer a los grandes responsables
de la instalación que 'presten' durante un breve tiempo toda esta información, para copiarla
en formato digital. A continuación, hay que ordenarla, para que sea sencillo encontrarlo
todo. En definitiva, menos de una semana de trabajo, y como siempre, sin apenas coste.
Diagramas de Proceso e Instrumentación (P&ID)
CONSIGUE TODOS LOS P&ID DE LA PLANTA
Los planos de la instalación, y sobre todo, los diagramas de proceso e instrumentación
contiene información imprescindible para organizar el mantenimiento y para resolver
problemas que surjan. Consíguelos todos

Sin duda, si hay una información de especial relevancia, y son los diagramas de proceso e
instrumentación, conocidos por su acrónimo en inglés: P&ID. Con la ayuda de estos
diagramas es muy fácil entender cada uno de los procesos seguidos en una instalación, sus
códigos, sus modos de funcionamiento, las señales de alarma, la instrumentación, etc.
Con estos planos se facilitan las siguientes actividades:
- Es posible investigar un mal funcionamiento o una avería
- Es fácil encontrar una señal, conocer por qué un equipo no se pone en marcha, o conocer
por qué se ha disparado una alarma
- Es más fácil elaborar el plan de mantenimiento de la planta, ya que todos los elementos
mantenibles están reflejados en estos planos. A partir de ellos es posible elaborar la
estructura jerárquica o árbol jerárquico de equipos y distinguir entre elementos mantenibles
y no mantenibles
Poner en práctica esta idea es relativamente sencillo: convencer a los grandes responsables
de la instalación que 'presten' durante un breve tiempo toda esta información, para copiarla
en formato digital. A continuación, hay que ordenarla, para que sea sencillo encontrarlo
todo. En definitiva, menos de una semana de trabajo, y como siempre, sin apenas coste.

Información técnica a disposición de todos


PON TODA LA INFORMACIÓN TÉCNICA A DISPOSICIÓN DE TODOS EL
PERSONAL QUE LA PRECISE
Una vez digitalizada, crea un acceso al servidor en que esté alojada la información para
todos los técnicos, o distribuye una copia entre todos los departamentos o todo el personal
que lo precise

Claro, una vez que toda la información ya está recopilada y digitalizada, el siguiente paso
es asegurarse de que todos los técnicos que la puedan necesitar tienen acceso a ella. Se
acabó 'la información es poder', y 'la información es para unos pocos'. Todos los técnicos
deben poder tener acceso libre a toda la información técnica no sensible de la instalación.
Esto tiene muchas ventajas:
- Agiliza las reparaciones
- Mejora el conocimiento que los técnicos tienen sobre la instalación y los equipos que la
componen
- Los técnicos más motivados la usarán más
- No se crearán 'clases' o 'castas' en el departamento: todos tienen las mismas oportunidades
para aprender y para mejorar
- Todos los técnicos tendrán una fuente para la 'autoformación'
Codificación
CODIFICA TODOS LOS ACTIVOS DE LA INSTALACIÓN
Todos los activos de una instalación deben estar dotados de un código numérico o
alfanumérico que identifique cada una de las áreas, sistemas, subsistemas, equipos y
elementos de la instalación

Todos los equipos deben estar dotados de un código que los identifique. Esto permite
relacionarlos en un plano, crear órdenes de trabajo sobre ellos, asignarles documentación
técnica, etc. Esta idea es muy básica, lo reconozco. Casi todas las instalaciones tienen ya
creado un sistema de codificación. La única razón por la que lo propongo es porque me he
encontrado plantas que no solo no tienen ningún sistema de codificación creado, sino que
no llegan a entender la necesidad de hacerlo.
En estas instalaciones han desarrollado otro tipo de código para referirse a los equipos: 'la
bomba que está al lado de la escalera', 'el ventilador del segundo piso'... Evidentemente, no
son formas. Un jefe de mantenimiento riguroso no puede aceptar una situación así.
Ponerlo en práctica tiene alguna complejidad, pero como siempre, su coste es nulo. Lo
primero que hay que idear es un código. Para algunas instalaciones, como las centrales
eléctricas en las que habitualmente desarrollo mi trabajo, existen códigos estandarizados ya
predefinidos, como el código KKS. En este blog puedes encontrar algo de información
sobre el código KKS. En otras instalaciones puede ser necesario crear algún otro tipo de
código.
Este código debe cumplir siempre algunas características:
- Debe ser único. Dos ítem (entiéndase por ítem un área, un sistema, un subsistema, un
equipo o un elemento que forman parte de un equipo) no pueden tener el mismo código.
- Leyendo el código debe saberse inmediatamente qué es y para que sirve el elemento
identificado
- Para un área, el código debe identificar la planta a la que pertenece. Esto es importante
para empresas que tienen más de una planta, y que quieren implantar un sistema de
codificación estandarizado para todas ellas
- Para un sistema, el código debe identificar la planta y el área al que pertenecen
- Para un subsistema, el código debe identificar la planta, el área y sistema al que
pertenecen
- Para un equipo el código deben identificar la planta, el área, el sistema y el subsistema al
que pertenecen, y además, debe identificar el tipo de equipo de que se trata (una bomba, un
ventilador, un interruptor, e incluso, distinguir entre elementos mecánicos, eléctricos, de
instrumentación, de control, de obra civil, etc.
Libro de Simulaciones y Puentes
IMPLANTA EL LIBRO DE SIMULACIONES Y PUENTES
Junto con el Libro de Turno y el Libro de Valores de Referencia, hay un tercer documento
que no debe faltar en un departamento de mantenimiento, y que concretamente suele
situarse en la sala de control: el libro de simulaciones y puentes. En ocasiones es
necesario adoptar medidas provisionales, como puentear una seguridad, un final de
carrera, un sensor, o simular una señal en el sistema de control, con el objeto de poder
realizar una maniobra, un ensayo o poder mantener la planta en servicio hasta que se
pueda realizar la reparación definitiva

Como decía en la introducción, en ocasiones es necesario adoptar determinados tipos de


medidas provisionales, como puentear un sensor, conducir un fluido por una tubería
provisional o simular una señal en el sistema de control, con el objeto de poder realizar una
maniobra, un ensayo o poder mantener la planta en servicio hasta que se pueda realizar la
reparación definitiva. Incluso a veces hay que puentear una seguridad.
Sí, has leído bien, a veces hay que puentear una seguridad. El Jefe de Mantenimiento que
no haya puenteado nunca una miente: o no ha sido nunca Jefe de Mantenimiento, o ha
tenido que puentear muchas a lo largo de su carrera. Eso sí, debe adoptar toda una serie de
medidas para evitar que la falta de esa seguridad incremente el riesgo de accidente,
tomando otro tipo de medidas sustitutorias.
El problema es que en muchas ocasiones esas simulaciones, medidas provisionales o
puenteo de sensores no se deja anotado en ningún sitio. Y también en muchas ocasiones, se
olvida reestablecerlos a su situación original. Y ahí es donde el Libro de Simulaciones y
Puentes juega un papel definitivo.
El Libro de Simulaciones y Puentes recuerda que las medidas provisionales son eso,
provisionales, y que debe reestablecerse la situación original. Lo que se apunte allí habrá
que volver a dejarlo en el estado aceptado como normal, el reflejado en los planos y en la
documentación de planta. Y repito: no disponer de este libro supone en que no hay ningún
registro de los cambios que se van haciendo con el tiempo, y lo que provocará es que la
situación real ya no coincidirá con la documentación que se posee de la planta. Esto puede
provocar muchas situaciones negativas, como accidentes o averías muy graves, al no
tenerse en cuenta o no conocerse que se ha aplicado una modificación provisional.
Una anotación en el Libro de Simulaciones y Puentes debe tener un plazo máximo para
reestablecer la situación. Es una buena idea que ese plazo máximo sea el de la parada anual
(en las instalaciones que realizan una parada por mantenimiento al año), momento en el que
o bien deben reestablecerse todas las modificaciones o bien deben darse por definitivas,
modificando la modificación de planta que incluya a los sistemas afectados por la
modificación.
El Libro de Simulaciones y Puentes es una buena idea que, como siempre, no cuesta nada
ponerla en práctica
Manual de Organización
ELABORA UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Un Manual de Organización es un documento en el que se detallan los diferentes puestos
de trabajo de una organización, su distribución funcional (qué debe hacer cada uno, que
responsabilidades tiene cada puesto) y los principales procedimientos organizativos del
departamento

En realidad, esta es una idea para desarrollar cuando ya estén implantadas otro grupo de
ideas de mejora que aportan mejores y más rápidos resultados. Esta idea por sí misma no
mejora los resultados de un departamento de mantenimiento en términos de disponibilidad,
fiabilidad de la instalación, coste de mantenimiento o vida útil. Eso sí, ayudará a mantener
un nivel de organización adecuado, y si está bien redactado, evita muchos problemas
posteriores.
El manual de organización detalla al menos los siguientes aspectos:
 Organigrama
 Descripción de puestos de trabajo
 Forma de llevar a cabo las actividades más habituales
El índice que puede tener este manual puede ser el siguiente:

INDICE DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN


1. OBJETIVO DEL DOCUMENTO
2. DEFINICIONES
3. CODIFICACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
4. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA PLANTA
5. DEPARTAMENTO DE EXPLOTACIÓN
5.1 Responsabilidades del departamento de Explotación
5.2 Organigrama del departamento de explotación
5.3 Descripción de los puestos del departamento de explotación
5.4 Determinación de la carga y del modo de funcionamiento
5.5 Rondas de operación
5.6 El libro de turno
5.7 El libro de simulaciones y puentes
6 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
6.1 Responsabilidades del departamento de mantenimiento
6.2 Organigrama del área de mantenimiento
6.3 Descripción de puestos de trabajo
6.4 El Plan de Mantenimiento
6.5 Elaboración del plan de mantenimiento. Determinación de tareas.
6.6 Agrupación de las tareas en gamas
6.7 Estructura del plan de mantenimiento
6.8 Los procedimientos de mantenimiento
6.9 Procedimientos de realización de gamas de mantenimiento
6.10 Procedimientos para la realización de tareas genéricas
6.11 La gestión del mantenimiento correctivo
6.12 Orden de trabajo correctiva
6.13 Asignación de prioridades de una OT
6.14 El flujo de una Orden de Trabajo correctiva
6.15 Informes de averías

7 CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE


7.1 Responsabilidades del departamento de Calidad, Seguridad y Medioambiente
7.2 Organigrama del Dep. de CSMA
7.3 Descripción del puesto de trabajo
7.4 El plan de prevención y el análisis de riesgos
7.5 El análisis de riesgos medioambientales
7.6 El plan de calidad
7.7 Libros y registros técnicos de carácter oficial
8 ADMINISTRACIÓN
8.1 Responsabilidades del departamento de Administración
8.2 Organigrama
8.3 Descripción de puestos de trabajo
9 INFORMES PERIÓDICOS
9.1 Informe diario
9.2 Informe mensual.
9.3 Sobre el resumen ejecutivo mensual
9.4 Informe anual de seguimiento del Plan de vigilancia Medioambiental
9.5 Informes no periódicos
9.5.1 Informes de averías
9.5.2 Informes de accidentes
10 ANEXOS
10.1 Anexo 1: Fichas de los puestos del organigrama
10.2 Anexo 2: Ronda de Operación
10.3 Anexo 3: Plan de Mantenimiento
10.4 Anexo 4: Formato de Orden de Trabajo
10.5 Anexo 5: Formato de Informe de investigación de accidentes
10.6 Anexo 6: Formato de Informe de investigación de avería
Selección de personal
SELECCIONA CUIDADOSAMENTE A TU PERSONAL
En departamentos de nueva creación, es decir, en aquellos que se crean para satisfacer las
necesidades de una planta de nueva construcción, la selección del personal se realiza en
un momento en el que todo es nuevo, pueden seleccionarse las personas que el responsable
cree las más adecuadas. En departamento más antiguos, la selección de personal puede
volverse una utopía: el Jefe de Mantenimiento debe conformarse con lo que tiene, sin
realizar nuevas incorporaciones y sin poder despedir o cambiar de puesto a aquellos que
cree que no le van a ayudar a cumplir sus objetivos.

Es curioso como muchos responsables de plantas industriales y jefes de mantenimiento son


aficionados al futbol, y sin embargo, no tienen en cuenta algunas de las normas básicas que
sí tienen los presidentes de los clubes. Como aficionados exigen algunas cosas de los
responsables de estos clubes, pero se olvidan de su departamento de mantenimiento para
exigir y llevar a cabo las mimas cosas.
En un equipo de futbol, lo primero que se cambia si los resultados no son buenos es el
entrenador. Bueno, esto también pasa en los departamentos de mantenimiento: el primero
en caer es el Jefe de Mantenimiento. Pero una vez ha caido el entrenador, y generalmente
con la nueva temporada por delante, se renuevan algunos elementos de la plantilla. Se
prescinde de aquellos cuyo resultado es más bajo, y se contrata a otros, los mejores, o lo
mejor disponible con el presupuesto con el que se cuenta.
En los departamentos de mantenimiento, con el tiempo, también se producen cambios.
Normalmente están provocados por bajas voluntarias o jubilaciones: no son tan habituales
los despidos o los cambios provocados a voluntad de la empresa. Con el tiempo, los
mejores se van, y en ocasiones no quedan precisamente los mejores: quedan los que más
amistades tienen con la cúpula de la empresa, los que no tienen donde ir y los que no
desean irse. Algunos de estos desarrollan cierta habilidad para minimizar el esfuerzo, esto
es, para hacer lo justo para que no haya unas razones evidentes de despido. Y con el
tiempo, algunos departamentos (no todos) se llenan de gente desmotivada, gente sin
grandes habilidades y gente hábil para la trabajar lo indispensable, ni un gramo más.
Imagínate eso en un equipo de futbol. El jugador que hiciera eso primero quedaría en el
banquillo, y despues sería sustituido por otro que estuviera motivado, que diera buen
resultado. En el caso de un equipo de futbol, estos cambios son una razón de supervivencia:
el equipo podría perder, podría bajar de categoría, sus ingresos serían menores. Pues en el
caso de una empresa ocurre exactamente lo mismo, pero los jugadores no se cambian.
Hay que diferenciar dos momentos en la vida de una planta industrial: el inicial y el
posterior al inicial. En el momento inicial no hay plantilla y tiene que ser seleccionada.
Después, los cambios son más difíciles.
Es curioso como muchas empresas no cuidan ese momento inicial, ese momento en el que
se puede elegir a los mejores y acostumbrarlos desde el principio a observar los mejores
comportamientos laborales, lo que mejor defienden los intereses del departamento y de las
empresa que les abona su salario. Desaprovechan una oportunidad de oro, por prisas, por
realizarlo con dejadez... Después de ese momento, será siempre más difícil cambiar a la
plantilla.
Pero si es necesario hacer cambios, habrá que hacerlos. No hay nada más frustrante para un
jefe de mantenimiento que verse condenado a una plantilla con la que no puede conseguir
los resultados que se le exigen, por falta de conocimientos, de motivación, de actitud...Hay
mucho que puede hacer para cambiar la motivación y la actitud, pero si después de hecho lo
posible no se obtienen los resultados deseados de estos profesionales, los responsables de
mantenimiento y de planta deben plantearse su sustitución, sea cual sea el coste a corto
plazo que suponga. A largo plazo, seguro que resulta rentable.
Un nivel de rotación determinado en una plantilla de mantenimiento puede resultar
beneficiosa. De acuerdo que se pierde conocimientos y experiencia, pero un 10% de
rotación anual no tiene por qué ser necesariamente malo.
En mantenimiento, tenemos mucho que aprender del fútbol...
Motivación del personal
MOTIVA AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
El personal de mantenimiento es personal algo más complicado que el personal de
producción o el administrativo. Tiene unas características peculiares que deben ser tenidas
en cuenta a la hora de decidir la política de gestión de este personal.
En primer lugar, este personal no es fácilmente sustituible. No es fácil ir al mercado laboral
y encontrar técnicos con formación y experiencia en los equipos concretos de nuestra
instalación. Por tanto, el personal de mantenimiento es un personal al que debemos reclutar,
formar y mantener en la empresa
En segundo lugar, el nivel de tensión es más alto que en otros departamentos, pues
mantenimiento suele estar en el centro de los problemas de una fábrica . Cuando sucede un
incidente, como una parada de máquina, una emergencia, etc., es mantenimiento el
encargado de su resolución, en el tiempo más breve posible. Esto genera nervios, tensión, y
estrés.
En tercer lugar, entre el personal de mantenimiento suele existir mayor nivel de
competencia entre compañeros que en otros departamentos; juzgan a menudo el trabajo
realizado por los otros, y establecen su propio ‘ranking’ de valía, que incluso puede ser
diferente de unos operarios a otros.
Todo esto hace que el personal de mantenimiento, como decíamos, sea distinto, y necesite
un tratamiento especial.
Una de las claves de su rendimiento está indudablemente en su motivación. Al personal de
mantenimiento no se le debe exigir ni imponer. No se puede dirigir a los operarios
dedicados a mantenimiento ‘con un látigo’ , ni se les puede pedir que no piensen y que solo
trabajen (al estilo Tayloriano ). En cambio, el personal motivado acabará antes una tarea,
pondrá su inteligencia y su saber-hacer al servicio de los intereses de la empresa y no tendrá
el mismo volumen de tiempos perdidos que el personal que acude diariamente a su trabajo
sin más objetivo que hacer lo mínimo para que no le despidan.
Hechos que motivan al personal de mantenimiento
1. Que sus opiniones sean escuchadas
2. Que cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez. El técnico de
mantenimiento necesita ver eficacia a su alrededor. Si no lo ve, él mismo caerá en la
ineficacia, pensando que a nadie le importa.
3. Notar que la empresa le considera un trabajador valioso, y no un simple número
4. Que sus mandos le tratan con respeto
5. Que la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades, y que
comparativamente con otros departamentos, en su salario están considerados tanto su nivel
de especialización como las condiciones de tensión habituales en Mantenimiento.
Algunas formas de motivar al personal de mantenimiento
- Escuchar sus sugerencias. Establecer un sistema que permita documentar y evaluar sus
propuestas de mejora, tanto de la instalación
- Darle formación, y si es posible, durante su jornada laboral. Un técnico (sobre todo si es
joven) es una persona ávida de nuevos conocimientos, de desarrollar nuevas destrezas.
- Interesarse de manera periódica por las dificultades de su trabajo. Saber si tiene todo lo
que necesita en cuanto a ropa, herramientas, medios técnicos, repuestos; conocer de su
propia voz los riesgos de su trabajo; conocer las condiciones del taller, horarios, etc.
Hechos que desmotivan al personal
- Errores administrativos en el cálculo de nóminas, cómputo de horas, pluses, retrasos en el
pago de salarios, y cualquier circunstancia que afecte económicamente al trabajador
- Adquirir compromisos con este personal que después no se cumplan. Estos compromisos
pueden ser de cualquier naturaleza: económicos, compromisos para adquirir determinados
medios,
- No resolver con rapidez sus necesidades respecto al trabajo, en una consulta técnica, en la
adquisición de un material, etc.
- Que el volumen de trabajo sea muy superior al personal disponible para realizarlo
- Que el trabajo esté mal organizado
- Que las averías sean siempre las mismas, y no se haga nada para cambiar esta situación.
- La inseguridad sobre su futuro profesional, sobre todo en momentos de reajuste de
plantillas.
- Dirigirse a él habitualmente de forma brusca y poco respetuosa.
- Sancionarle, ya sea por causas procedentes o improcedentes. En este sentido, antes de
imponer una sanción hay que tener en cuenta el efecto que tendrá ésta sobre su moral.
- No tener apoyo cuando se encuentra ante una avería que no es capaz de resolver
- No tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus quejas.
- Que su superior se aproveche de sus sugerencias para presentarlas como propias ante otras
personas de la organización.
Qué hacer ante un técnico de mantenimiento desmotivado
Como decíamos, un técnico desmotivado tiene un rendimiento muy inferior a un operario
motivado, con el mismo nivel de preparación. Es posible, incluso, que un operario
motivado con pocos conocimientos sea más útil que un operario muy preparado, pero
absolutamente desmotivado.
Si nos encontramos con un técnico de mantenimiento con moral baja, que ha perdido el
interés por la empresa y por su trabajo, podemos hacer tres cosas: tratar de reconducir su
situación para que recupere la ilusión por su trabajo, despedirle o invitarle a que abandone
la empresa.
Para reconducir su situación, hemos de investigar las causas de su desmotivación. Si entre
las causas encontramos errores que ha cometido la empresa, podemos intentar solucionar
estas causas demostrándole efectivamente que las cosas han cambiado. En estos casos,
mejor hechos que promesas. Así, si la causa de su desmotivación está en la ineficacia de la
mano de obra indirecta para planificar los trabajos, conseguir materiales, etc., podemos
investigar estas causas, y tomar cartas en el asunto redistribuyendo funciones o
reorganizando algunas áreas. Puede ser también que no tenga razón en su queja, ante lo
cual deberemos mostrarle la razón de su error de apreciación. Es posible que las causas de
su estado de ánimo estén fuera de la empresa (situación familiar, situación económica, etc.),
ante lo cual lo único que podremos hacer es darle ánimos o mostrarle nuestra solidaridad.
Si no es posible reconducir la situación, las opciones son el despido o la invitación al cese
voluntario. El despido puede argumentarse en relación a su bajo rendimiento, pero hemos
de tener en cuenta la dificultad para demostrar este bajo rendimiento ante una posible
demanda por despido improcedente.
Por último, la invitación al cese voluntario puede hacerse de manera incentivada,
ofreciendo al trabajador una cierta indemnización, o convenciéndole para que abandone la
empresa voluntariamente sin más
Formación del personal
FORMA AL PERSONAL EN NUEVAS HABILIDADES
El personal de mantenimiento agradece la formación. Quizás son los técnicos de una
empresa que más agradecen que la empresa dedique recursos a formarles. El Responsable
de Mantenimiento debe conocer esta característica y aprovecharla para mejorar los
resultados del departamento y de la empresa

La formación, si está bien dirigida, ayudará mucho a mejorar los resultados técnicos y
económicos del mantenimiento si está bien dirigida. Eso sí, hay que evitar dedicar la mayor
parte del presupuesto a formar a los técnicos en windows o en inglés, cuando hay
formaciones que tienen un retorno de la inversión casi inmediato: predictivo, formación
eléctrica para mecánicos, formación mecánica para eléctricos, formación en lubricación...
Una forma de acometer la formación es el personal más experimentado forme al personal
con menos experiencia. Esta forma de proceder está muy extendida, tanto en
mantenimiento como en cualquier otro departamento de la empresa, pero no es la más
eficaz. La forma más rápida y precisa de conseguir que el personal tenga la formación que
se necesita es diseñar un Plan de Formación en el que se estudien las necesidades del
departamento para un periodo determinado (generalmente un año)
En el Plan de Formación debemos indicar los siguientes datos:
- Cursos y sesiones que forman el Plan
- Referencia de cada curso
- Personas que deben recibir cada uno de ellos
- Duración de los cursos
- Nombre de los monitores, y si estos son internos (personal de la propia empresa) o
externos (monitores contratados para realizar los cursos)
- Fecha y lugar de realización
Cursos genéricos
Para aumentar los conocimientos generales del personal en el área de mantenimiento hay
una serie de cursos genéricos que habitualmente están presentes en muchos de los Planes de
Formación de este departamento. Algunos de estos cursos genéricos son los siguientes:
- Curso de Mecánica básica para electricistas
- Curso de Electricidad básica para mecánicos
- Curso básico de Instrumentación
- Curso de Lubricación
- Curso de Neumática
- Curso de Hidráulica
- Curso de Alineación por comparadores
- Curso de Alineación por Láser
- Curso de Análisis de Vibraciones
- Curso de Soldadura básica
- Curso de Rodamientos
- Curso de Transmisión de movimiento
- Etc.
Algunos de ellos están pensados para fomentar la polivalencia del personal (curso de
mecánica básica, curso de electricidad básica). Otros, para que adquieran conocimientos de
algún área de mantenimiento que pueda serles necesarios (curso de neumática, hidráulica,
lubricación). Finalmente, habrá otros que les formarán en el manejo de determinadas
herramientas (analizador de vibraciones, equipo de soldadura, alineamiento por láser,
manejo de torno, fresadora, etc.)
Cursos específicos
Los cursos específicos son cursos útiles en una única planta o instalación. Es formación
concreta en la planta a mantener, y en general, no es trasladable a otras plantas.
En algunos casos se refiere a formación en el manejo y mantenimiento de equipos
especiales; en otros casos es formación en equipos genéricos pero de una marca o
fabricante concreto.
Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:
- Curso de mantenimiento de calderas de un tipo determinado
- Curso de mantenimiento de compresores de una marca determinada
- Curso de programación y manejo del Sistema de Control Distribuido de un fabricante
concreto
- Etc.
Formación en Procedimientos de Trabajo
Una de las formas de optimización en mantenimiento es trabajar con Procedimientos de
Trabajo, en los que se indiquen detalladamente cada una de las tareas a realizar, los
materiales y herramientas necesarios, las precauciones a tener en cuenta, los ajustes y
comprobaciones que debemos realizar para asegurar que el trabajo ha quedado
correctamente terminado, etc.
Muchas empresas se lanzan a la redacción de procedimientos e instrucciones técnicas que
acaban siendo papel almacenado en carpetas, perfectamente limpias y ordenadas y que son
capaces de impresionar a una visita (por ejemplo, de un auditor de calidad). Pero después
los operarios no los utilizan, y realizan las tareas según su mejor saber y entender.
Una de las claves para lograr implantar de manera efectiva un procedimiento de trabajo es
dar una formación específica en ese procedimiento. Suele ser suficiente una sesión breve de
1 o 2 horas, en el que se explique al personal que debe llevar a cabo la tarea descrita en el
procedimiento su contenido, el detalle de cada una de las actividades a llevar a cabo, las
precauciones, etc.
Es importante listar todos los procedimientos de trabajo operativos, todos los que realmente
se desee implantar, y preparar una sesión formativa por cada procedimiento para el personal
implicado en su realización.
Sesiones breves (1-3 horas)
Son sesiones en las que se estudia una instalación, una red, un aspecto concreto de una
máquina, etc.
Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:
- Estudio del diagrama unifilar de la planta
- Estudio de la red de tuberías de aire comprimido
- Lista de Averías de una máquina determinada
- Etc.
POLIVALENCIA
FOMENTA LA POLIVALENCIA
La polivalencia de un técnico de mantenimiento es la antítesis de la especialización.
Significa la posibilidad de que un operario de mantenimiento pueda intervenir en tareas de
diversa índole relacionada con mantenimiento. La polivalencia total significaría que un
técnico de mantenimiento pudiera intervenir en cualquier reparación de cualquier
naturaleza dentro de la empresa.

La polivalencia de un operario de mantenimiento es la antítesis de la especialización.


Significa la posibilidad de que un operario de mantenimiento pueda intervenir en tareas de
diversa índole relacionada con mantenimiento. La polivalencia total significaría que un
operario de mantenimiento pudiera intervenir en cualquier reparación de cualquier
naturaleza dentro de la empresa.
Fomentar la polivalencia soluciona los inconvenientes que encontramos en la
especialización: disminuye el número de personas imprescindibles (más personas formadas
para un número mayor de tareas), aumenta el rendimiento, y permite disminuir el número
de recursos humanos del departamento de mantenimiento.
Los resultados económicos de la polivalencia son tan favorables que hoy en día cualquier
empresa que quiera reducir sus costes (es decir, casi todas las empresas) debe planteársela
como medio para conseguir este objetivo.
Una pregunta que nos surge cuando intentamos plantear la polivalencia es como efectuar la
transición desde una situación de especialización hacia una donde los operarios de
mantenimiento puedan efectuar múltiples funciones. Los pasos que debemos dar son los
siguientes:
1. Identificar tareas exclusivas. Son tareas exclusivas aquellas que solo realizan un
número muy pequeño de operarios
2. Identificar tareas susceptibles de ser realizadas por personal de otras
especialidades. No todas las tareas pueden ser realizadas por cualquier operario
(algunas necesitan una alta formación y un periodo largo de entrenamiento para ser
desarrolladas con eficacia), pero otras muchas pueden ser realizadas por cualquier
operario con un periodo de formación mínimo. Es el caso de determinadas mediciones,
de la desconexión de un motor o de trabajos de soldadura de poca envergadura.
3. Desarrollar un Plan de Formación que incluya entrenamiento en la realización de
tareas que se consideren exclusivas y en aquellas tareas que se consideren susceptibles
de generalizarse.
4. Realizar ese plan de formación. Por supuesto, no sólo debemos quedarnos en la fase
de diseño del plan, sino que debemos establecer recursos y plazos necesarios para
realizarlo, y llevarlo a cabo
5. Redactar procedimientos de trabajo e instrucciones técnicas. Si todas las
actividades que realiza el departamento estuvieran adecuadamente procedimentadas,
con instrucciones y procedimientos claros y entendibles por cualquier operario (a
veces llamados guía-burros), la exclusividad, la especialización y
la imprescindibilidad no serían un problema. La redacción de este tipo de documentos
garantiza que cualquier operario dispondrá en todo momento de la información
necesaria para realizar cualquier tarea.
6. Primar económicamente la polivalencia. Si se revierte en los propios operarios una
parte del ahorro que supone para la empresa tener personal polivalente, se consigue
motivar al personal a que opte por la no-especialización. Es importante que, para que
tenga algún efecto, debe figurar en su nómina como un plus complementario por
polivalencia, en vez de aumentar el grueso salarial principal
7. Crear categorías en función de la polivalencia. Determinadas empresas que han
optado por la polivalencia han establecido una diferencia entre el personal formado en
varias especialidades y el personal especializado. La categoría más alta corresponde al
personal polivalente. Este aumento de categoría puede tener o no una repercusión
económica.
8. Seleccionar al personal de nueva incorporación con la condición de ser
polivalente. Para llevar a efecto esta forma de fomento de la no-especialización, tan
solo es necesario que al nuevo personal se le exija entre las condiciones para su
contratación tener conocimiento y/o experiencia en diversas especialidades