JURNAL ILMIAH RANGGAGADING

Volume 8 No. 2, Oktober 2008 : 86 - 94

KAJIAN PENGUKURAN KINERJA DAN

PENETAPAN HARGA TRANSFER
Oleh:
Bambang Pamungkas dan Iriyadi

Dosen Tetap Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Kesatuan Bogor

ABSTRAK
Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui metode harga transfer yang digunakan dan membandingkan
dengan penggunaan metode harga transfer lainnya. Di dalam melakukan transfer barang antar divisi dalam suatu
perusahaan, maka harga yang di tetapkan harus menguntungkan antar divisi satu dengan divisi yang lain. Hal ini
sesuai dengan tujuan penetapan harga transfer yaitu untuk mengukur laba divisinya yang melakukan transfer
produk pada divisi lainnya dimana laba ini merupakan tolak ukur penilaian prestasi.
Penetapan harga transfer dihitung dengan biaya dan harga transfer berdasarkan harga pasar. PT mempunyai
empat divisi yaitu Bagian Komponen dan Perakitan , Bagian Dempul, Bagian Interior, dan Bagian Finishing. PT
X dalam memproduksi perakitan body mobil menghasilkan beberapa jenis body mobil dari berbagai type asal.
Harga transfer dapat memberikan motivasi pada pusat–pusat pertanggungjawaban, dan sekaligus
memberikan motivasi dalam pengembangan Sumber Daya Manusia di masing-masing divisi. Dengan penetapan
harga transfer berdasarkan metode biaya maka laba yang diperoleh masing-masing divisi semakin besar, yakni Rp
294.541.494 (bagian komponen dan divisi perakitan), laba bagian dempul sebesar Rp 421.036.017, laba
bagian interior sebesar Rp 527.828.825, dan laba bagian finishing sebesar Rp 3.096.781.575.

PENDAHULUAN transfer barang dan jasa. Latar belakang

Pengertian harga transfer adalah harga
jual khusus yang dipakai dalam pertukaran
divisi untuk mencatat pendapatan divisi
penjualan (selling division) dan biaya divisi
pembelian (buying division). Harga transfer
mengukur nilai produk (yakni barang atau jasa)
yang diserahkan oleh pusat laba kepada pusat
pertanggungjawaban lainnya dalam
perusahaan. Harga transfer ditetapkan untuk
produk-produk antara. Produk-produk antara (
intermediate product ) adalah barang-barang
dan jasa-jasa yang dipasok oleh divisi penjualan
kepada divisi pembelian.
Masalah penentuan harga transfer
dijumpai dalam perusahaan yang organisasinya
disusun menurut pusat-pusat laba dan antar
pusat laba yang di bentuk tersebut terjadi
timbulnya harga transfer mempunyai peran
ganda, di satu sisi harga transfer mempertegas
diversifikasi yang dilakukan oleh manajemen
puncak. Harga transfer menetapkan dengan
tegas hak masing-masing manajer divisi untuk
mendapatkan laba. Dalam penentuan harga
transfer, masing-masing divisi yang terlibat
merundingkan berbagai unsur yang
membentuk harga transfer, karena setiap unsur
yang membentuk harga transfer akan
berdampak terhadap laba yang dipakai sebagai
pengukur kinerja mereka. Disisi lain, harga
transfer berperan sebagai salah satu alat untuk
menciptakan mekanisme integrasi. Dalam
penentuan sumber pengadaan barang misalnya,
manajemen puncak dapat menempuh
kebijakan jika menguntungkan perusahaan
secara keseluruhan, manajer divisi diwajibkan
untuk memilih sumber pengadaan dari divisi
Jurnal Ilmiah Ranggagading, Vol. 8 No. 2, Oktober 2008
lain dalam perusahaan, tidak dari pemasok
luar. Dengan kebijakan ini, manajer divisi
dipaksa untuk merundingkan harga transfer
yang adil bagi semua divisi yang terlibat.
Sehingga dua atau lebih divisi yang terpisah
perlu melakukan hubungan dalam mencapai
tujuan perusahaan bersama, harga transfer
mendekatkan dua atau lebih divisi yang semua
melakukan bisnis secara independen.
Dalam pengertian yang paling
mendasar, seluruh alokasi biaya merupakan
salah satu bentuk penentuan harga transfer dan
alasan utama sistem penentuan harga transfer
adalah atau untuk mengkomunikasikan data
yang membantu memecahkan persoalan
penukaran biaya, hasil, kecocokan tujuan ,
usaha manajerial, dan otonomi, sistem
penentuan harga transfer dinilai sebagaimana
halnya apakah tujuan-tujuan manajemen
puncak tercapai seefisien dan seefektif
mungkin atau tidak.
Didalam melakukan Transfer barang
dan jasa antar divisi dalam suatu perusahaan,
maka harga yang ditetapkan harus
menguntungkan kedua divisi, karena sebagian
pendapatan dari satu divisi akan menjadi biaya
pada divisi lain. Hal ini sesuai dengan tujuan
penetapan harga transfer, yaitu untuk
mengukur laba divisi yang melakukan transfer
produk pada divisi lainnya, dimana laba ini
merupakan tolak ukur penilaian prestasi.
Dengan ditetapkannya harga transfer
ini diharapkan dapat memicu manajemen
masing-masing divisi untuk mencapai sasaran
laba divisinya dengan cara yang menunjang
keberhasilan perusahaan secara keseluruhan
tanpa menghilangkan sifat otonomi divisi
tersebut pada keseluruhan laba perusahaan dari
kontribusi tersebut dapat tercermin prestasi
yang diperoleh suatu divisi, sehingga terjadi
suatu penyimpangan yang dilakukan suatu
divisi mengakibatkan terjadinya kerugian pada
divisi tersebut.
Penetapan harga transfer yang optimal
adalah penting mengingat besarnya harga
transfer merupakan pendapatan bagi pusat laba
penjual dan sebaliknya merupakan biaya bagi
pusat laba pembeli. Kesalahan dalam
menetapkan harga transfer akan
mengakibatkan kesalahan pengukuran kinerja
yang berakhir pada kesalahan pengambilan
keputusan.
PT X adalah perusahaan yang bergerak
dalam bidang industri karoseri (pembuatan
badan kendaraan) baik untuk jenis kendaraan
niaga maupun kendaraan non niaga.
Perusahaann ini terdiri dari 4 divisi, di
antaranya :1. Bagian Komponen dan Perakitan,
2. Bagian Dempul, 3. Bagian Interior dan 4.
Bagian Finishing.
Perusahaan didalam memproduksi
barang berdasarkan pada pesanan dimana
perusahaan tersebut telah memiliki beberapa
pelanggan tetap. Proses produksi pada PT X
secara umum adalah merupakan proses
pengolahan bahan baku menjadi barang
setengah jadi menjadi barang jadi yang siap
untuk dikirim ke pelanggan dan untuk
dipasarkan. Penelitian ini dilakukan sebagai
satu kasus untuk mengetahui harga transfer
antar divisi pada sebuah perusahaan karoseri.
A. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian adalah untuk :
1. Mengetahui bagaimana kemungkinan
penetapan harga transfer yang
diterapkan antara bagian pada PT X.
2. Mengetahui bagaimana pengukuran
kinerja terhadap pada PT X.
3. Mengetahui sejauh mana harga
transfer dapat menetapkan penilaian
kinerja pada PT X.
B. Kerangka Pemikiran
Di dalam perusahaan dengan banyak divisi
yang mana antara bagian satu dengan bagian
yang lain saling berhubungan. Masalah-masalah
yang harus diterapkan oleh manajemen
semakin komplek, karena keputusan tidak
menyangkut kepentingan suatu bagian, tetapi
juga divisi lainnya serta keputusan perusahaan
secara keseluruhan.
Dalam hal ini pengendalian manajemen
yang bertujuan untuk kepentingan pusat laba
sangat erat kaitannya dengan harga transfer
karena pengendalian manajemen merupakan
87
 PAMUNGKAS dan IRIYADI, Kajian Pengukuran Kinerja dan Penetapan Harga Transfer
pengumpulan dan penggunaan informasi
untuk membantu dan mengkoordinasi suatu
proses pembuatan perencanaan dan keputusan
pengendalian dari suatu organisasi secara
keseluruhan untuk membimbing prilaku dari
para manajer dan pegawai, tujuan dari
pengendalian manajemen adalah untuk
menyempurnakan keputusan bersama.
Agar efektif, penilaian kinerja hendaknya
diarahkan dengan strategi dan tujuan dari suatu
organisasi. Hal utama dari sistem pengendalian
manajemen yang dikaitkan dengan struktur
dari organisasi tersebut dan keputusan yang
membentuk tanggung jawab dari para manajer
secara perorangan.
Harga transfer hendaknya ditetapkan
seadil mungkin, guna mencapai keputusan
masing-masing divisi yang terlibat di dalamnya,
maupun keputusan perusahaan secara
keseluruhan. Selain untuk menghindari
penilaian prestasi yang menyesatkan sebagai
akibat ditetapkannya harga transfer oleh
manajer divisi.
Tujuan dari sebuah perusahaan adalah
untuk mencapai laba. Di dalam perusahaan
terdapat divisi, setiap divisi berusaha untuk
mencapai laba yang diharapkan oleh
perusahaan. Salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi tercapainya hal tersebut adalah
dengan penentuan harga transfer.
Harga transfer haruslah ditetapkan dengan
pertimbangan yang benar. Dengan metode-
metode transfer yang ada, metode harga
transfer ada 2 jenis yaitu : metode harga
transfer berdasarkan biaya dan metode harga
transfer berdasarkan harga pasar. Dalam
penentuan berdasarkan metode biaya harga
jual barang yang ditransfer antara divisi
didasarkan pada biaya penuh produk yang
ditransfer, biaya penuh yang dipakai sebagai
dasar penentuan ada dua macam yaitu biaya
penuh sesungguhnya dan biaya penuh strandar.
Biaya penuh yang dipakai sebagai dasar
penentuan harga transfer dapat dihitung
dengan salah satu dari 3 pendekatan berikut ini
: full costing, variabel costing, atau activity-
based costing.
Sedangkan penentuan harga transfer
berdasarkan harga pasar pada umumnya
88
merupakan dasar yang adil terutama dipandang
dari sudut pengukuran kinerja. Harga pasar
tersebut merupakan biaya kesempatan baik
bagi divisi penjual maupun divisi pembeli, bagi
divisi penjual harga pasar merupakan
penghasilan yang akan dikorbankan didalam
transfer produk kepada divisi pembeli yang
seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut
dibeli dari produk luar.
Dengan penentuan metode tersebut maka
dapat diketahui metode apa yang diambil oleh
perusahaan dalam hal ini divisi penjualan dan
divisi pembelian di dalam perusahaan.
HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Penetapan Harga Transfer atas Dasar
Biaya ditambah Laba.
Secara garis besar tugas dari masing-
masing divisi dapat dijelaskan di bawah ini :
1.1 Bagian Komponen dan Perakitan.
Sebelum memasuki pada tahap komponen
dan perakitan, manajer produksi melakukan
meeting terlebih dulu dengan supervisor,
pemborong dan marketing untuk membahas
model, kelengkapan bahan yang dipakai,
ukuran konstruksi dan lamanya waktu yang
harus diselesaikan.
Bagian komponen membuat komponen
sesuai gambar baik ukuran design dan presisi
NUT pada lambung bemper dan body.
Setelah selesai komponen berkonsultasi
dengan bagian perakitan untuk
menerapkannya.
Setelah konstruksi bagian komponen
selesai maka selanjutnya masuk ke bagian
perakitan. Dalam perakitan harus melakukan
atau membuat sesuai dengan gambar atau
instruksi dari manajer produksi yaitu mengenai
model atau design spek, membuat konstruksi
sesuai hasil rapat, menggunakan bahan sesuai
kesepakatan, lama pekerjaan sesuai schedule
dalam meeting.
Jurnal Ilmiah Ranggagading, Vol. 8 No. 2, Oktober 2008

Setelah konstruksi dan perakitan selesai Setelah dempul selesai masuk kebagian
masuk ke dalam pemeriksaan body kendaraan pengecatan atau painting. Sebelum pengecatan
yang meliputi : berlangsung maka ada beberapa hal yang harus
diperhatikan :
a. Simetris body,
a. Stir, ban, pedal, handel rem, roda.
b. Ukuran body,
b. Tutup mesin harus terbungkus rapi
c. Model yang diharapkan sesuai
agar tidak tercat.
kesepakatan,
c. Alat-alat cat dan cat yang digunakan
d. Pemasangan Door Lock,
harus benar.
e. Perapian pada karet balon,
d. Ruang oven harus bersih.
f. Kerapian dalam mengelas pada body,
e. Sebelum pengecatan harus
Pemeriksaan pada konstruksi apakah dikonfirmasikan terlebih dahulu
sudah sesuai dengan yang diharapkan. warna yang akan dicat dengan
permintaan konsumen dengan
Setelah pemeriksaan body kendaraan manajer produksi.
selesai, maka masuk pada tatas karat dan tatas
las yang meliputi : Setelah selesai semua proses pengecatan
dilakukan pemeriksaan ulang mengenai
a. Karat harus bersih dan habis pada kerapian, gloss, tingkat pengeringan cat dan
Plat. lain-lain. Setelah semuanya selesai maka masuk
b. Penggunaan oli atau tinner harus paa divisi Interior.
bersih dan kering.
c. Penggunaan epoksi campurannya 1.3. Bagian Interior.
harus benar.
Pada Bagian Interior harus
d. Tingkat kering epoksi harus keras, mempersiapkan :
dan tidak mudah terkelupas atau
lepas dari Plat. a. Equidment yang akan dipasang.
Sebelum masuk pada bagian dempul b. Jalur kabel yang akan digunakan.
diperiksa ulang terlebih dahulu tingkat kualitas
c. Model Interior .
kekuatan epoksi. Setelah proses epoksi
dinyatakan bagus maka masuk ke bagian d. Kelengkapan tambahan, dan lain-lain.
dempul.
Setelah semuanya dipersiapkan maka
selanjutnya masuk pada interiornya yaitu
1.2. Bagian Dempul.
mengenai apakah interior sesuai dengan yang
Pada bagian dempul ini terdiri dari di inginkan, apakah sudah rapi dan bersih,
Dempul Epoxy I, Dempul Epoxy-Primer, penggunaan lem yang efisien dan bersih,
Painting. Pendempulan harus rapi, komposisi pembuatan Jok (rangka harus rapi, tidak ada
harus tepat, sela pada body atau pintu harus bekas lasan, jahitan harus rapi). Selanjutnya
dirapikan sebelum masuk cat, pemakaian masuk pada bagian finishing.
amplas harus benar. Setelah proses
pendempulan selesai, maka sebaiknya harus
diperiksa kembali mengenai kerapian body, 1.4. Bagian Finishing.
lambung kiri-kanan, Nut Lambung, karet balon
Bagian finishing ini merupakan bagian
untuk mengukur presisi pintu, kap atas harus
akhir setelah melalui bagian komponen dan
benar, kebersihan mesin.
perakitan, bagian dempul, bagian interior. Pada
bagian finishing segalanya harus kelihatan rapi

89
 PAMUNGKAS dan IRIYADI, Kajian Pengukuran Kinerja dan Penetapan Harga Transfer

mulai dari kabel harus terbugnkus dengan rapi,
sebelum dipasang lampu terlebih dahulu
dihidupkan, pemasangan onderdil yang lain
harus rapi. Setelah finishing lampu selesai
masuk pada finishing kaca dimana pemasangan
kaca harus benar, dudukan kaca harus rapi,
presisi penerapan kaca harus benar. Setelah
semuanya selesai maka diperiksa secara
keseluruhan.
Bagian komponen dan perakitan, bagian
dempul, bagian interior, dan bagian finishing
adalah merupakan pusat-pusat
pertanggungjawaban, oleh karena itu
perusahaan memerlukan suatu sistem
penetapan harga transfer yang memadai untuk
produk yang akan ditransfer dari bagian
komponen dan perakitan ke bagian dempul, ke
bagian interior, dan ke bagian finisnhing yang
kemudian dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk membuat laporan
pertanggungjawaban dan menilai kinerja pada
keempat bagian tersebut.
Pada saat ini PT X berusaha untuk
memproduksi dengan kapasitas penuh.
Dimana untuk memproduksi perakitan body
mobil seluruhnya ditransfer ke bagian dempul,
setelah bagian dempul selesai maka di transfer
ke bagian interior, dari bagian interior ini
selanjutnya di transfer ke bagian finishing.
Setelah bagian finishing selesai maka mobil
telah sesuai dengan permintaan.
Berdasarkan ilustrasi penulis, apabila PT
X menerapkan harga transfer berdasarkan
metode biaya maka dari masing-masing bagian
ini mentransfer produksi berdasarkan biaya.
Dalam hal ini bagian komponen dan perakitan
merupakan pusat biaya karena tidak memiliki
pengendalian atas perolehan pendapatan, oleh
karena itu bagian komponen dan perakitan
tidak akan memperoleh laba dari setiap
transfer yang dilakukan oleh bagian komponen
dan perakitan ke bagian dempul. Tetapi bagian
dempul, bagian interior, dan bagian finishing
memperoleh laba atas transfer yang dilakukan.
Adapun kemungkinan yang terjadi alasan
PT X menggunakan harga transfer berdasarkan
biaya adalah :
1. Karena perusahaan dalam pengambilan
keputusannya menganut sistem
sentralisasi, sehingga keperluan tanggung
jawab pengendalian biaya di jadikan dasar
untuk penilaian prestasi setiap manajer.
Dengan keadaan demikian maka
penetapan harga transfer berdasarkan
biaya cukup memadai.
2. Jumlah biaya yang di transfer oleh divisi
komponen dan perakitan dapat dengan
mudah dipergunakan untuk mengukur
efisiensi produksi dengan cara
membandingkan biaya nyata dengan biaya
yang dianggarkan.
Semua biaya yang terdapat pada bagian
komponen dan perakitan pada produksi
perakitan body mobil merupakan dasar bagi
perusahaan untuk mengetahui berapa harga
produksi yang dialokasikan ke bagian dempul,
bagian interior, dan bagian finishing.
Besarnya harga transfer produk dari
masing-masing bagian dan Laporan Laba Rugi
masing-masing bagian dengan menggunakan
metode biaya penuh sesungguhnya ditambah
laba dengan komposisi masing-masing untuk
bagian komponen dan perakitan sebesar 40 % ,
untuk bagian dempul sebesar 25 % , untuk
bagian interior dan bagian finishing masing-
masing sebesar 79.34 % . Berdasarkan data
yang sudah ada maka perusahaan akan
menguraikan perhitungan harga transfer
sebagai berikut :

Harga Transfer Bagian Komponen dan Perakitan

Ke Bagian Dempul.

Biaya Produksi :
Bahan Baku Rp 373.016.238
Tenaga Kerja Langsung Rp 159.250.000
Overhead Pabrik Rp 178.587.500
Total Biaya Produksi Rp 710.853.738
Biaya Administrasi Rp 25.500.000
Harga Transfer Rp 736.353.738
Laba yang diperhitungkan = 40% x Rp 736.353.738 = Rp 294.541.495

90
Jurnal Ilmiah Ranggagading, Vol. 8 No. 2, Oktober 2008

Total Harga Transfer Rp 1.030.895.233

Volume yang di transfer 350 unit
Harga transfer per unit Rp 1.030.895.233 = Rp 2.945.415 per unit
350 Unit

Harga Transfer Bagian Dempul

Ke Bagian Interior.
Bahan produksi dari bagian komponen dan perakitan
Rp 1.030.895.233
Biaya Produksi :
Bahan Baku Rp 322.251.983
Tenaga Kerja Langsung Rp 106.750.000
Overhead Pabrik Rp 196.446.000
Total Biaya Produksi Rp 625.447.983
Biaya Administrasi Rp 27.800.000
Harga Transfer Rp 1.684.143.216
Laba yang diperhitungkan = 25% x Rp 1.684.143.216 = Rp 421.035.804
Total Harga Transfer Rp 2.105.179.020
Volume yang di transfer 350 unit
Harga transfer per unit Rp 2.105.179.020 = Rp 6.014.797 per/ unit
350 Unit

Harga Transfer Bagian Interior

Ke Bagian Finishing.
Bahan produski dari bagian dempul Rp 2.105.179.020
Biaya Produksi :
Bahan Baku Rp 257.673.605
Tenaga Kerja Langsung Rp 46.462.500
Overhead Pabrik Rp 201.357.000
Total Biaya Produksi Rp 505.493.105
Biaya Administrasi Rp 28.472.000
Harga Transfer Rp 2.639.144.125
Laba yang diperhitungkan = 20% x Rp 2.639.144.125 = Rp 527.828.825
Total Harga Transfer Rp 3.166.972.950
Volume yang di transfer 350 Unit
Harga transfer per unit Rp 3.166.972.950 = Rp 9.048.494 per unit
350 Unit

Harga Transfer Bagian Finishing

Bahan produski dari bagian dempul Rp 3.166.972.950

Biaya Produksi :
Bahan Baku Rp 442.266.475
Tenaga Kerja Langsung Rp 63.875.000
Overhead Pabrik Rp 201.150.000
Total Biaya Produksi Rp 707.291.475
Biaya Administrasi Rp 28.954.000
Harga Transfer Rp 3.903.218.425
Laba yang diperhitungkan = 79.34 % x Rp 3.903.218.425 = Rp 3.096.813.498
Total Harga Transfer Rp 7.000.031.923
Volume yang di transfer 350 Unit
Harga transfer per unit Rp 7.000.031.923 = Rp 20.000.000 per unit
350 Unit

91
 PAMUNGKAS dan IRIYADI, Kajian Pengukuran Kinerja dan Penetapan Harga Transfer
Berdasarkan informasi tersebut diatas,
bahwa dalam mentransfer perakitan body
mobil dari bagian komponen dan perakitan ke
bagian dempul, bagian komponen dan prakitan
tidak memperoleh laba dan dalam mentransfer
berdasarkan harga produksi yaitu Rp
2.945.415 / unit. Tetapi sebaliknya bagi bagian
dempul dan interior dalam mentransfer barang
produksi memperoleh laba.
Terlihat jelas bawah dari data tersebut
diatas adanya pembebanan harga tansfer dari
bagian kompoen dan perakitan dan tidak
mengandung unsur laba didalamnya.
Bagian komponen dan perakitan
memperoleh laba dari transfer bagain dempul
sebesar Rp 294.541.495, bagian dempul
memperoleh laba dari transfer bagian interior
sebesar Rp 421.035.804, bagian interior
memperoleh laba dari transfer bagian finishing
sebesar Rp 527.828.825, sedangkan bagian
finishing memperoleh laba sebesar Rp
3.096.813.498
Berdasarkan informasi di atas terlihat
bahwa penetapan harga transfer adalah
berdasarkan metode biaya ditambah laba untuk
masing-masing bagian, dalam hal ini PT X
memperlakukan bagian Komponen dan
Perakitan sebagai pusat laba, maka tentu saja
bagian Komponen dan Perakitan akan
memberikan kontribusi laba terhadap
perusahaan secara keseluruhan.
Tabel 1. Laporan Laba Rugi Perusahaan secara Keseluruhan dari keempat
bagian dengan menggunakan metode biaya penuh.
Penjualan 350 unit X Rp 20.000.000 =
Bagian Bagian
Komponen Dempul
B. Bahan Baku 373.016.238 322.251.983
B. TKL 159.250.000 106.750.000
B. FOH 178.587.500 196.446.000
B. Administrasi 25.500.000 27.800.000
Laba Perusahaan secara Keseluruhan
2.2. Pengukuran Kinerja PT X.
Dalam organisasi yang terdesentralisasi
sangat bergantung pada pengukuran laba untuk
mengevaluasi kinerja unit-unit desentralisasi
serta para manajernya. Pengukuran kinerja
yang di lakukan oleh PT X adalah semata-mata
untuk mengukur kinerja para pegawai dengan
92
Dengan membandingkan Penetapan
Harga Transfer berdasarkan Harga Pasar
diperoleh gambaran bahwa bagian
Komponen dan Perakitan mengalami kenaikan
laba dari Rp 294.541.494 menjadi Rp
736.353.738. Tetapi sebaliknya bagi bagian
Dempul mengalami penurunan laba dari Rp
421.036.017 menjadi Rp 46.752.017, akan
tetapi bagi bagian interior dan bagian finishing
tidak mengalami kenaikan laba, sebaliknya laba
yang diperoleh bagi kedua bagian tersebut
justru minus dari laba Rp 527.828.825 menjadi
(- Rp 358.965.105) dan bagian finishing dari
laba Rp 3.096.781.575 menjadi ( - Rp
200.095.475 ).
Berdasarkan data diatas, bahwa
perusahaan dalam menetapkan harga transfer
dengan menggunakan metode biaya penuh
maka posisi laba terbesar ada di bagian
finisihing sebesar Rp 3.096.781.575 dan laba
terkecil di bagian kompoenen dan perakitan
sebesar Rp 294.541.494, sedangkan dengan
menggunakan metode harga pasar laba
terbesar ada di bagian komponen dan
perakitan sebesar Rp 736.353.738 dan laba
terkecil ada di bagian dempul sebesar Rp
46.752.017.
Di bawah ini akan ditampilkan laba
perusahaan dari keempat divisi dengan
menggunakan metode biaya penuh :
Rp 7.000.000.000
Bagian Bagian
Interior Finishing
257.673.605 442.266.475 ( Rp 1.400.208.301 )
46.462.500 63.875.000 ( Rp 376.337.500 )
201.357.000 190.000.000 ( Rp 766.390.500 )
28.472.000 28.954.000 ( Rp 110.726.000 )
Rp 4.346.337.699
cara-cara yang bisa memotivasi mereka untuk
bekerja demi kepentingan pengusaha dan
membandingkan kinerja tersebut dengan
standar atau rencana anggaran.
Dalam PT Nugraha Estetika setelah
seorang manajer ditetapkan bagian atau
aktivitas yang menjadi daerah wewenangnya
Jurnal Ilmiah Ranggagading, Vol. 8 No. 2, Oktober 2008
dan ditetapkan pula kriteria kinerja dalam
menjalankan bagian atau melaksanakan
aktivitasnya, selanjutnya dalam penilaian
kinerja melakukan pengukuran hasil
sesungguhnya bagian atau aktivitas yang
menjadi daerah wewenang manajer tersebut.
Meskipun ukuran kinerja tampak objektif dan
merupakan kegiatan yang rutin seringkali
memicu timbulya perilaku yang tidak
semestinya. Seringkali manajer yang diukur
kinerjanya melakukan manipulasi informasi
yang dijadikan umpan balik kinerjanya untuk
melindungi kepentingan diri manajer tersebut.
Mereka melakukan hal itu dengan cara
mempengaruhi sifat dan saat pesan yang
disampaikan sebagai umpan balik untuk
mendapatkan respon yang menguntungkan
bagi dirinya dari manajer atasannya.
Tidak semua kinerja dapat diukur secara
kuantitatif. Keunggulan produk di pasar,
pemanfaatan sumber daya manusia,
kekompakan tim, kepatuhan perusahaan
terhadap semua peraturan kemasyarakatan
merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka
panjang dan sulit untuk diukur secara
kuantitatif. Hal ini berbeda dengan ukuran
kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba yang dengan mudah diukur
secara kuantitatif.
Biasanya kinerja yang dengan mudah
diukur secara kuantitatif, akan memperoleh
perhatian yang lebih besar dari manajemen
puncak. Sebagai contoh, jika manajemen
puncak memberikan perhatian lebih terhadap
kemampuan menghasilkan laba jangka pendek
divisi, maka sebagai konsekuensinyan adalah
para manajer akan memusatkan perhatian
terhadap pencapaian laba jangka pendek tanpa
menghiraukan kinerja yang lain, sehingga
secara serius berpengaruh terhadap
kemampuan menghasilkan laba jangka panjang.
Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran
kinerja secara periodik kemudian dibandingkan
dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja
sesungguhnya dari sasaran yang telah
ditetapkan diumpanbalikkan dalam lapoan
kinerja manajer yang bertanggung jawab untuk
menunjukkan efisiensi dan efektivitas
kinerjanya.
2.3. Penetapan Penilaian Kinerja yang
diterapkan PT X.
Penetapan kebijakan harga transfer juga
berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
Kebijakan perusahaan dengan metode biaya
sebenarnya mempunyai kelemahan yaitu tidak
bisa sebagai alat ukur dari kemampuan masing-
masing divisi dalam menghasilkan perakitan
body mobil yang ditransfer dalam memasarkan
barangnya. Keadaan inilah yang menyebabkan
masing-masing divisi tidak bekerja secara
optimal untuk mendapatkan laba.
Dalam hal ini pusat pertanggungjawaban
yang dipergunakan juga memegang peranan
penting yang menyebabkan tidak maksimalnya
kinerja masing-masing divisi. Disamping itu
sumber daya manusia yang ada merupakan
faktor internal yang ada pada masing-masing
divisi juga tidak dapat mengembangkan ide-ide
mereka karena tidak terpacu untuk
mendapatkan hasil yang maksimum.
Harga transfer juga dapat memberikan
motivasi, maka itu diperlukan suatu pusat
pertanggung jawaban yang dapat memberikan
motivasi yang salah satu tujuannya untuk
meningkatkan kreativitas sumber daya manusia
di masing-masing divisi.
KESIMPULAN
Setelah penulis melakukan penelitian pada
PT X, maka penulis menyimpulkan sebagai
berikut :
1. Dalam pengukuran kinerja, PT X
mempunyai beberapa manajer yang
membawahi masing-masing bagian,
dimana manajer tersebut mempunyai
wewenang dan tanggung jawab di dalam
melakukan aktivitas dan menjalankannya.
Pengukuran kinerja ini adalah merupakan
kegiatan yang rutin dalam menilai kinerja-
kinerja yang lain.
2. Apabila penetapan harga transfer dengan
menggunakan metode biaya, maka harga
perakitan body mobil yang ditransfer dari
bagian komponen dan perakitan adalah
Rp 2.945.415 per unit, dari bagian dempul
sebesar Rp 6.014.797 per unit, dari bagian
interior sebesar Rp 9.048.494 per unit.
Laba bagian komponen dan perakitan
sebesar Rp 294.541.494, bagian dempul
sebesar Rp 421.036.017, bagian interior
93
 PAMUNGKAS dan IRIYADI, Kajian Pengukuran Kinerja dan Penetapan Harga Transfer
sebesar Rp 527.828.825, dan bagian
finishing sebesar Rp 3.096.781.575.
3. Apabila perusahan dalam menetapkan
harga transfer dengan menggunakan
metode biaya penuh laba terbesarnya ada
pada bagian finishing sebesar Rp
3.096.781.575, sedangkan dengan
menggunakan metode harga pasar laba
terbesar ada pada bagian komponen dan
perakitan sebesar Rp 736.353.728. Dan
secara perusahaan laba keseluruhan dari
keempat bagian tersebut dengan
menggunakan metode biaya penuh
sebesar Rp 4.346.337.699.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony Robert N., Vijay Govindarajan.,
Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 1.
94
Jilid 2. Jakarta : Salembab Empat,
2002.
Halim Abdul., Ahmad Tjahjono., Moch Fikri
Husein. Sistem Pengendalian Manajemen.
Edisi Revisi. Yogyakarta : UPP
YKPN, 2000.
Mulyadi dan Setiawan Jhony. Sistem
Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen. Edisi 2. Jakarta :
Salemba Empat, 2001.
Mulyadi. Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat
dan Rekayasa. Edisi 3.
Jakarta : Salemba Empat, 2001.
Matz Adolph, Milton F Usri and Lawrence H.
Hainmev. Akuntansi Biaya. Edisi 2.
Jakarta : Erlangga, 1997.
Supriyono R. A. Sistem Pegendalian Manajemen,
Edisi 1. Buku 1. Yogyakarta : 2000.
Suadi Arief., Sistem Pengendalian Manajemen.
Edisi 2. Yogyakarta, 1999