Anda di halaman 1dari 33

Implementasi dan Pengendalian Strategi

Dilampirkan Guna Memenuhi Tugas Matakuliah Strategi Bisnis

Oleh :

Kelompok 6

Kelas G

1. Ariska Yuli S. (105030201111113)


2. Dewi Zakiah Zenita.R (105030207111072)
3. Nasika Elvira (105030200111136)
4. Siti Rohmatul Wahidah (105030201111108)

Jurusan Administrasi Bisnis

Fakultas Ilmu Administrasi

Universitas Brawijaya Malang


DAFTAR ISI
BAB 1..............................................................................................................................................3

PENDAHULUAN...........................................................................................................................3

1.1 Latar Belakang..................................................................................................................3

1.2 Perumusan Masalah..........................................................................................................4

1.3 Tujuan...............................................................................................................................4

BAB II.............................................................................................................................................5

PEMBAHASAN..............................................................................................................................5

2.1 Siapa Yang akan Mengimplementasi Strategi?......................................................................5

2.2 Apa yang Harus Dilakukan?..................................................................................................5

2.3 Mengembangkan Progam, Anggaran, dan Prosedur..............................................................6

2.4 Mencapai Sinergi...................................................................................................................7

2.5 Bagaimana Strategi Diimplementasi? Mengorganisasi Untuk Bertindak..............................9

2.6 Dasar-dasar Pengorganisasian: Struktur Mekanistik dan Organik.........................................9

2.7 Struktur Mengikuti Strategi..................................................................................................11

2.8 Tahap – Tahap Perkembangan Perusahaan..........................................................................12

2.9 Kendala – Kendala dalam Mengubah Tahapan....................................................................18

2.10 Teori Ekologi Populasi, Teori Ketergantungan Sumber Daya, dan Teori Institusi............20

2.11 Struktur Lanjutan...............................................................................................................23

2.12 Rekayasa ulang (reengineering).........................................................................................27

2.13 MENDESAIN PEKERJAAN............................................................................................29

BAB III..........................................................................................................................................31

PENUTUP.....................................................................................................................................31

3.1 Kesimpulan..........................................................................................................................31

DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................................33

2
BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Implementasi strategi adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Implementasi strategi merupakan proses
berbagai strategi dan kebijakan berubah menjadi tindakan melalui pengembangan progam,
anggaran, dan prosedur. Sekali suatu strategi dan seperangkat kebijakan dibentuk, fokus
manajemen strategis bergeser pada implementasinya.Sekali suatu strategi dan seperangkat
kebijakan dibentuk, fokus manajemen strategis bergeser pada implementasinya. Walaupun
implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi disusun, implementasi merupakan
kuci sukses manajemen strategis. Orlando Universal Tour merupakan salah satu contoh,
bagaimana strategi yang baik dapat berubah menjadi bencana lewat implementasi strategi yang
buruk. Perumusan strategi dan implementasinya haruslah dilihat sebagai dua sisi sebuah mata
uang.
Survai terhadap 93 perusahaan oleh Fortune 500 telah menunjukkan bahwa setengah dari
perusahaan-perusahaan tersebut mengalami sepuluh masalah berikut ketika mereka berusaha
mengimplementasi sebuah strategi perubahan. Masalah-masalah berikut ini disusun berdasarkan
tingkat frekuensi kejadiannya:
1. Implementasi berjalan lebih lambat dari perencanaan awalnya.
2. Munculnya masalah-masalah utama yang tidak terduga.
3. Koordinasi kegiatan yang tidak efektif.
4. Perhatian terhadap aktivitas persaingan dan penanganan krisis yang berlebihan sehingga
mengalihkan perhatian terhadap implementasi yang harus dijalankan.
5. Kurangnya kemampuan para karyawan yang terlibat dalam implementasi strategi.
6. Tidak memadainya pendidikan dan pelatihan karyawan tingkat bawah.
7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal.
8. Tidak memadainya kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen.
9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci.
10. Tidak memadainya pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki.

Buruknya implementasi sebuah strategi yang baik dapat menyebabkan strategi tersebut
gagal. Namun implementasi strategi yang sempurna tidak hanya akan membuat strategi yang
tepat berhasil, tetapi juga dapat menyelamatkan strategi yang pada awalnya meragukan.

3
Sekarang ini telah terjadi peningkatan jumlah manajemen puncak yang beralih perhatiannya pada
masalah-masalah implementasi strategi. Mereka telah menyadari bahwa kesuksesan sebuah
strategi tergantung pada struktur organisasi, alokasi sumber daya, progam kompensasi, sistem
informasi, dan budaya perusahaan, di antara sumber-sumber daya lainnya. Hal tersebut didukung
pula oleh hasil riset pada berbagai perusahaan dalam 31 industri manufaktur yang menunjukkan
bahwa kinerja yang didapat bukanlah semata-mata karena strategi yang dimiliki, namun lebih
pada kemampuan perusahaan mengimplementasi strategi dengan efektif. Bagian “Strategi
Dalam Tindakan” memberikan contoh implementasi yang sukses pada Hewlett-Packard
Company.

1.2 Perumusan Masalah


Untuk memulai proses implementasi, manajer strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan
berikut.

1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun?


2. Apa yang harus dilakukan?
3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai hal yang diperlukan?

1.3 Tujuan
1 Mengetahui Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun
2 Mengetahui Apa yang harus dilakukan
3 Memahami Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam
implementasi akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Siapa Yang akan Mengimplementasi Strategi?


Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategi mungkin akan lebih banyak
dibanding mereka yang merumuskannya. Di sebagian besar perusahaan multi-industri yang
besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi. Para direktur fungsional
4
(keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi) atau para direktur divisi atau unit
bisnis strategis (SBU), akan bekerja sama dengan para bawahan mereka untuk dapat
mengimplementasi seluruh rencana yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para manajer
pabrik, manajer proyek, dan kepala-kepala unit akan megimplementasi rencana tersebut dengan
lebih khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, atau unit
yang di pimpinnya. Oleh karena itu, setiap manajer operasional harus mampu mengawasi
pelaksanaan rencana strategis sampai pada tingkat pengawasan lini pertama, dan untuk
mendukung hal tersebut, setiap karyawan dalam berbagai cara harus dilibatkan dalam berbagai
proses implementasi strategi yang ada, baik tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional.
Kebanyakan orang yang memegang peranan penting dalam menentukan sukses tidaknya
implementasi strategi, justru hanya sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi
perusahaan. Oleh karena itu, mereka akan cenderung menolak untuk bekerja dan menyediakan
data yang diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan
keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikandengan jelas dan transpsran
kepada seluruh manajer operasioanal. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi
manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan kembali ke cara
lama. Itulah sebabnya, untuk menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat
penting untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam proses
perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja perusahaan yang lebih baik.

2.2 Apa yang Harus Dilakukan?


Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, para manajer divisi
dan wilayah fungsional harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam
mengembangkan progam, anggaran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut. Ini berarti
mereka juga harus bekerja sama untuk mencapai sinergi di antara berbagai divisi dan wilayah
fungsional agar mampu mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

2.3 Mengembangkan Progam, Anggaran, dan Prosedur


Tujuan progam dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan
(action-oriented). Sebagai contoh, misalkan perusahaan Ajax Continental yang memutuskan
untuk melakukan integrasi vertical ke hilir sebagai pilihan strategi pertumbuhannya yang terbaik,

5
sehingga perusahaan Ajax Continental membeli gerai eceran (retail outlet) yang ada (milik
perusahaan John Surplus) dari pada menciptakan sendiri gerai eceran yang diperlukan. Untuk
menyatukan took-toko baru tersebut ke dalam perusahaan, pihak manajemen dapat
mengembangkan berbagai progam pendukung strategi tersebut, seperti :
1. Progam restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko John Surplus ke dalam rantai komando
pemasaran Ajax Continental, sehingga para manajer toko tersebut dapat masuk dalam satu
rantai komando. Mulai dari manajer toko yang akan bertanggung jawab pada manajer
wilayah, kemudian manajer wilayah akan bertanggung jawab pada manajer barang dagangan,
terkahir manajer barang dagangan bertanggung jawab pada direktur pemasaran.
2. Progam periklanan yang terpadu. (“John Surplus kini merupakan bagian dari Ajax
Continental. Harga lebih murah. Pilihan lebih banyak.”)
3. Progam pelatihan bagi para manajer toko yang baru dan para manajer eks-John Surplus yang
masuk dalam tim manajemen yang baru.
4. Progam baru dalam prosedur pelaporan keuangan untuk menyatukan toko-toko John Surplus
ke dalam sistem akuntansi Ajax Continental.
5. Progam modernisasi yang mempersiapkan toko-toko John Surplus menghadapi pembukaan
resmi penggabungan John Surplus ke dalam Ajax Continental.
Setelah semua progam yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk mulai membuat anggaran.
Merencanakan sebuah anggaran adalah pengecekan terakhir pihak manajemen terhadap
kelayakan strategi yang dipilihnya. Dengan memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan untuk
mengimplementasi sebuah progam khusus, hal tersebut dapat menjadi petunjuk bagaimana hal
yang sering terjadi seperti strategi yang tampaknya ideal, ternyata cacat atau betul-betul tidak
dapat dijalankan.
Proses mendesain dan menyusun anggaran progam, divisional maupun perusahaan akan
mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedurstandar operasi (standart
oprating procedurs/SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam
menyelesaikan sebuah progam perusahaan. Seperti dalam kasus akuisisi Ajax Continental
terhadap gerai eceran milik John Surplus, prosedur operasional yang baru harus segera dibuat
untuk berbagai hal seperti kepentingan promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang
dagangan, layanan pelanggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, penetapan
harga, batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan pelangganyang muncul, promosi
dan kenaikan berkala jabatan karyawan, dan seperti juga untuk kegiatan operasional lainnya.

6
SOP akan memastikan bahwa opersional harian toko akan selalu tetap stabil sepanjang waktu
(misalnya, aktivitas minggu yang akan datang akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan sama
pula dengan toko-toko lainnya (misalnya, tiap toko akan beroperasi pada stsndar pelayanan yang
sama seperti yang lainnya). Sebagai contoh, untuk memastikan bahwa demua kebijakan
perusahaan dijalankan oleh setiap orang di semua restorannya, McDonald telah berhasil
mengembangkan berbagai prosedur kebijakan operasional yag sangat detail dan menjadikannya
sebagai kebijakan yang harus diikuti setiap anggota organisasi.

2.4 Mencapai Sinergi


Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh
sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada, yang seringkali menjelaskan mengapa
banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. Divisi
perusahaan dikatakan memperoleh sinergi bila tingkat ROI setiap divisi perusahaan lebih besar
dari pada ROI yang diperoleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagi unit bisnis yang
mandiri. Proses akuisisi ataupun pengembangan dengan penambahan lini produk sering
dijadikan alasan untuk mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu dalam sebuah
perusahaan. Sebagai contoh, ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Union Carbide yaitu
Eveready dan Energizer, para pimpinan Ralston akan memperoleh margin keuntungan yang lebih
besar dalam lini produk baerai daripada yang dapat dilakukan oleh Union Carbide. Itu karena
keahlian Rlaston dalam pengembangan dan pemasaran merek produk-produk konsumen. Ralston
Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan mampu membuat harga baterai lebih murah
karena adanya keunggulan sinergi dalam periklanan, promosi, dan distribusi.
Igor Ansoff menyatakan bahwa ada 4 jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan
implementasi strategi :

 Sinergi Pemasaran : Dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga,
dan atau gudang penyimpanan. Sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk terkait
satu sama lain dapat menimbulkan sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga.
Sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan yang
diperoleh dengan biaya yang relative lebih kecil.
 Sinergi Operasional : sinergi dapat memperoleh melalui penggunaan tenga kerja dan fasilitas
bersamaatau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah yang besar
yang berarti pembagian biaya overhead yang harus ditanggung.
7
 Sinergi Investasi : sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas
produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan bakar bersama, penggunaan bersama
peralatan dan mesin-mesin pengolahan.
 Sinergi Pengolahan : manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga
penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja jika
pihak manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi
mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit
usaha yang baru di akuisisi. Sebagai contoh, ketika sebuah perusahaan mengakuisisi
perusahaan lainnya, pihak manajemen pengakuisisi mengetahui dengan persis orang-orang
yang akan menduduki posisi kunci, perbandingan untuk menguji kinerja, dan saat untuk
masuk terlibat dalam berbagai aktivitas.
Sinergi-sinergi tersebut tidak diperoleh begitu saja. Untuk mencapainya, perusahaan tidak
hanya harus mendorong berkembangnya budaya yang mendukung, tetapi juga harus
mengembangkan implementasi progam reorganisasi dan memadukan keseluruhan operasi
perusahaan yang ada. Sebagai contoh, ketika perusahaan tembakau Phillip Morris megakuisisi
General Foods pada tahun 1985 dan Kraft Foods pada tahun 1988, manajemen puncak berharap
bahwa unit usaha makanan tersebut akan mendukung pertumbuhan Phillip Morris dimasa yang
akan datang. Akan tetapi, Phillip Morris gagal mengembangkan sinergi operasional dan
pemasaran yang diperlukan untuk berkembang. Ini karena Phillip Morris telah menaikkan harga
semua kategori makanan yang pada jangka pendek menimbulkan akibat yang tidak
menguntungkan. Divisi baru Kraft-General Foods mulai kehilangan pangsa pasar yang cukup
besar pada jenis-jenis produk penting tertentu seperti keju, daging olahan, dan makanan beku.
Menyadari kesalahan yang yelah dibuat, Phillip Morris menurunkan semua harga dan macu
periklanan. Phillip Morris kemudian berusaha mencapai skala ekonomis dengan menggabungkan
beberapa aktivitas dari kedua unit makanan tersebut. Dengan mengkonsolidasi pembelian
persediaan dan penggunaan pemasok yang lebih sedikit, Phillip Morris dapat mengurangi biaya
15 sampai 20 persen. Phillip Morris juga mengkosolidasi penggunaan media periklanan dan
menekankan promosi bersama. Perusahaan juga mengembangkan sebuah sistem yang dapat
mengatur penggunaan waktu tayang di TV oleh berbagai merek miliknya, yang memungkinkan
suatu merek dapat menggunakan waktu tayang di TV yang tidak digunakan oleh merek lainnya.

8
Phillip Morris juga membina pertukaran teknikteknik pemasaran diantara kedua unit bisnis
makanannya.
2.5 Bagaimana Strategi Diimplementasi? Mengorganisasi Untuk Bertindak
Kita telah mendiskusikan baik perumusan strategi dan implementasinya dalam
hubungannya dengan perencanaan. Progam, anggaran, dan prosedur hanyalah bentuk rencana
yang disusun lebih mendetail yang pada akhirnya membawa pada implementasi strategi yang
telah dibuat. Namun demikian, proses manajemen strategis secara keseluruhan mencakup
beberapa jenis aktivitas krusial yang berorientasi pada tindakan untuk mengimplementasi
strategi: pengorganisasian, penyusunan staff, pengarahan, dan pengawasan. Sebelum rencana-
rencana yang telah dibuat membawa pada kinerja yang sesungguhnya, manajemen puncak harus
memastikan bahwa perusahaan telah diorganisasi dengan baik, progam-progam staff yang
memadai, dan kegiatan-kegiatan yang diarahkan kepada hasil-hasil yang dinginkan.

2.6 Dasar-dasar Pengorganisasian: Struktur Mekanistik dan Organik


Penetapan struktur organisasi adalah hal utama dalam pengorganisasian berbagai aktivitas
dan sumber daya menusia yang tersedia dalam sebuah organisasi besar agar semua pekerjaan
dapat dilaksanakan dengan baik. Penelitian yang dilakukan T.Burns dan G.M Stalker
menyimpulkan bahwa:
 Struktur mekanistik, dengan penekanan pada sentralisasi pengambilan keputusan dan
prosedur dan peraturan birokrasinya, akan cocok pada organisasi yang beroperasi pada
kondisi lingkungan yang cenderung stabil. Sebagai contoh , perusahaan kereta api
Norfolk Southern akan cenderung memiliki struktur yang mekanistik , didukung oleh
pengoperasian jalur kereta api yang efektip dan efisiensi .Ketika pemerintah dengan
ketat mengatur perkembangan industri tersebut.
 Struktur Organik, terjadi pada perusahaan – perusahaan yang sukses dalam lingkungan
yang terus menerus berubah , seperti dalam industri elektronik dan pesawat luar angkasa.
Dengan desentralisasi pengambilan keputusan dan prosedur yang lebih fleksibel .
(Setelah industri transportasi amerika serikat dideregulasi,Norfolk Southern akan lebih
cocok menggunakan Struktur organik ).
Ada pula kesimpulan umum yang di peroleh dari berbagai studi:

9
 Pertama, struktur mekanistik tradisional dengan sedikit hubungan yang bersifat
horizontal dan banyak tingkatan manajer adalah bentuk yang paling cocok untuk
organisasi yang beroperasi dalam kondisi lingkungan yang relatif lebih pasti dan stabil.

 Kedua, Struktur organisasi organik yang lebih longgar dengan lebih banyak hubungan
yang bersifat horizontal dan lebih sedikit tingkatan manajer , merupakan bentuk struktur
yang paling cocok dengan organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang lebih
dinamis , tidak pasti dan labil.
Kesimpulan tersebut lebih lanjut di dukung oleh hasil penelitian berikut ini. Salah satu
contoh organisasi yhang menjadi lebih bersifat dalam upayanya untuk beradaptasi dalam
lingkungan yang tidak pasti adalah General Motors . Menadari baha sturkturnya saat ini terlalu
mekanistik untuk merespons dengan cepat perubahan lingkungan bisnisnya , General motors
membangun divisi baru yaitu Proyek saturn yang lengkap dengan banyak keterlibatan dari pihak
manajemen .Dibuat untuk bersaing dengan mobil- mobil yang dibuat oleh perusahaan otomotif
jepang , proyek saturn menggunakan pengelolaan sendiri oleh tim kerja dan pembuatan
keputusan bersama antara karyawan dan pihak manajemen . Dengan suksesnya program
tersebut , GM kini sedang memperkenalkan pengelolaan mandiri oleh tim kerja tersebut pada
pabriknya yang berada di orion Tonwnship (Michigan), pabrik GM yang merakit mobil baru
jenis oldsmobile Aurora dan yang mendesain ulang mobil jenis Buick Riviera .

2.7 Struktur Mengikuti Strategi


Dalam studi klasik perusahaan – perusahaan besar Amerika serikat seperti DuPont, General
Motors , Sears, dan Standard oil , Alfred Chandler berhaasil menyimpulkan baha berbagai
perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan dalam
struktur organisasi . Alfred Chandel juga menyimpulkan bahwa organisasi berkembang dari satu
jenis penyusunan struktur ke berbagai jenis lainnya ketika organisasi tersebut berkembang
.Alfred Chandler mengatakan bahwa perubahan struktual tersebut dapat terjadi karena inefesiensi
yang ditimbulkan oleh struktur lama yang karena digunakan terlalu lama ternyata menimbulkan
kerugian bagi organisasi . Kemudian Chandler membuat suatu skema urutan proses berikut ini :
1. Diciptakan sebuah strategi baru
2. Masalah – masalah baru tentang administrasi muncul
3. Penurunan kinerja ekonomi
4. Struktur baru yang lebih sesuai di temukan

10
5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya
Chandler menemukan bahwa dalam tahun- tahun pertama pertumbuhan perusahaan –
perusahaan seperti DuPont cenderung memiliki struktur organisasi yang fungsional
tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi dan penjualan produk- produknya yang
terbatas . Sehingga ketika perusahaan menambah lini produk baru , membali pasokan sumber-
sumber daya , dan menciptakan jaringan distribusinya sendiri , perusahaan tersebut menjadi
terlalu kompleks untuk struktur yang begitu tersentralisasi . Untuk menjadikannya tetap sukses ,
jenis organisasi seperti itu membutuhkan perubahan menuju struktur yang terdesentralisasi
dengan beberapa divisi yang semi otonomi (bandingkan dengan yang ada pada bab 5 tentang
struktur divisional ). Ahli ekonomi O. E . Williamson menyebut struktur jenis tersebut sebagai
struktur bentuk – M (M-form untuk struktur multi divisi ).
Dalam bukunya berjudul MY Years With General Motors , Alfred P . Sloan menuliskan
dengan rinci bagaimana General Motors membuat perubahan – perubahan struktual pada tahun
1920-an . Ia menganggap bahwa struktur desentralisasi sebagai ‘’pasangan sentralisasi penentuan
kebijakan dengan desentralisasi manajemen operasi .’’ Setelah manajemen puncak perusahaan
mengembangkan suatu strategi yang bersifat keseluruhan ,individu – individu yang bertanggung
jawap dalam setiap divisi di bebaskan untuk memilih bagaimana menginplementasi strategi
tersebut .Berdasarkan pola yang di kembangkan DuPont , General Motors menemukan bahwa
struktur multi divisi yang terdesentralisai sangat efektif dalam memberikan kebebasan
maksimum dalam pengembangan produk , dengan Menggunakan ROI sebagai kontrol keuangan
(kita akan mendiskusikan pengukuran ini lebih mendalam pada bab 10).
Ketika strategi berubah , cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat
perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif.Untuk mendukung argumentasi tersebut ,
penelitian menunjukkan bahwa kitika perusahaan yang melakukan diversifikasi atau integrasi
vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional , kinerja keuangan
mereka meningkat . D.J Teece , secara khusus menemukan bahwa reorganisasi memberikan nilai
kontribusi hampir sebesar 1,2 persen pada ROA ( return on asset ) perusahaan. Penelitian juga
menunjukkan bahwa kesesuain antara strategi bisnis dengan besarnya otonomi yang di berikan
kantor pusat kepada uit bisnis mempengaruhi kinerja unit bisnis tersebut. Terlebih lagi , unit
bisnis yang menjalankan strategi diferensiasi . Membutuhkan kebebasan yang lebih besar dari
kantor pusat dibandingkan unit bisnis yang menerapkan strategi biaya rendah (low cost strategy )

11
Akan tetapi , perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil yang sepadan dengan
perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki saingan . Jika
perusahaan sedikit memiliki monopoli , dengan perusahaan bebas menetukan tarif , atau di
tentukan oleh pemerintah , perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat menutupi inefesiensi
dalam administrasi internalnya.Bagi perusahaan – perusahaan tersebut , kondisi demikian lebih
mudah dibandingkan kesulitan yang harus di hadapi bila harus melakukan reorganisasi . Sebagai
contoh , penggunaan cost – plust kontrak dalam industri pertahanan Amerika Serikat , yang
berarti perusahaan pesaat terbang yang membuat sejenis product tertentu dapat dengan
mudahnya memasukkan kenaikan biaya administrasi dalam harga barang yang di tawarkan.

2.8 Tahap – Tahap Perkembangan Perusahaan


Satu dalil penting chandler menyatakan bahwa perusahaan- perusahaan yang berhasil
cenderung mengikuti suatu pola perkembangan struktural ketika mereka bertumbuh dan
berkembang . Pengkajian lebih lanjut yang dilakukan oleh D.H . Thain , B. R. Scott dan R.V.
Tuason , secara khusus tiga tahap struktual yang berbeda satu sama lain:
Tahap 1 : Struktural Sederhana
Tahap 1 dengan keberadaan usahawan orang yang mendirikan perusahaan untuk
mewujudkan gagasannya (produk atau jasa ). Usahawan cenderung mengambil semua keputusan
penting sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap dan kegitan perusahaan .Kekuatan
terbesar perusahaan pada tahap 1 adalah fleksibilitas dan sifat dinamis . Keinginan dan semangat
besar wiraswastawan memberi energi organisasi dalam usahanya untuk bertumbuh . Sedangkan
kelemahan terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada wiraswastawan dalam
membentuk keseluruhan strategi dan prosedur rinci pelaksanaanya . Jika wiraswastawan gagal
mengelola dengan baik , maka perusahaan pun biasanya akan menggelempar dengan sekarat .
Tahap 1 ini sering di gambarkan seperti kondisi yang dialami oleh Oracle corporation ,
perusahaan perangkat lunak komputer , di baah pimpinan sekaligus pemiliknya yaitu lawrence
Elliison . Perusahaan tersebut mempelopori sebuah pendekatan baru dalam meyelamatkan data
yang ada yang di sebut structured query ianguage (SQL ). Kesuksesan Oracle dalam penemuan
baru ini di capai ketika IBM memasukkan SQL dalam standar produknya . Namun di sayangkan ,
kejeniusan teknis Ellison tidak mampu mengelola manajemen perusahaannya di luar minat
teknisnya pengawasan keuangan sangat lemah sehingga mendorong pihak manajemen untuk
menata ulang keseluruhan pendapatan tahun tersebut untuk memperbaiki kesemrawutan yang
12
terjadi.Pada tahun 1991, Oracle Corporation mencatat kerugian pertama yang di deritanya .
Setelah secara terbuka mengakui kesalahan – kesalahannya , Ellison menggunakan tenaga
eksekutif dari luar perusahaan untuk membangun kembali kelompok manajemen puncaknya
.Pada tahun 1992, Ellison memberikan lebih banyak kewenangan kepada James Abrahamson ,
seorang pensiunan jenderal , untuk memimpin perusahaan dan mengurangi peranan Robert
Miner , mitra kerja sekaligus pemilik Oracle Corp .Dari tanggung jawab pengmbangan produk-
produk baru. Contoh ilustrasi tersebut menunjukkan ‘’ krisis kepemimpinan ,’’ yang harus segera
di atasi oleh organisasi sebelum bergerak pada tahap kedua dalam pertumbuhannya.
Tahap 2 : Struktur Fungsional
Pada tahap 2 , sebuah tim manajer yang dimiliki spesialisasi fungsional menggantikan
tempat dan peranan wiraswastawan . Transisi menuju tahap ini membutuhkan sebuah perubahan
substansial dalam gaya manajemen wiraswastaan pada tahap 1. Sebab jika tidak ada perubahan
sama sekali . Maka penambahan anggota staf manajemen tidak akan memberikan keuntungan
sama sekali untuk perusahaan .Pada titik krisis ini, strategi perusahaan cenderung melakukan
proteksi melalui dominansi industri, yaitu melakukan integrasi vertikal atau horizontal .
Kekuatan utama perusahaan yang berada pada tahap 2 adalah konsentrasi dan spesialisasi dalam
satu industri , yang di lain sisi juga merupakan kelemahan utamanya .
Seperti yang dilakukan oleh Specialized Bicycle Components inc , didirikan oleh seorang
pecinta penuh semangat akan sepeda Mike Sinyard, merupakan contoh perusahaan yang
berpindah dari tahap 1 , tidak memiliki pesaing yang berarti ,bertumbuh pesat memasuki tahap 2
dengan menyewa para manajer profesional . Sebagai penggagas awal ‘’sepeda gunung (mountain
bike)’’, Specialized BC ,Inc ., menguasai 65 persen pangsa pasar sepeda jenis ini namun
perusahaan memiliki kesuitan dalam mengelola pertumbuhan yang dialaminya .Sebagai
akibatnya , Sinyard menyea beberapa manajer profesional untuk menangani masalah – masalah
tersebut. Salah satu dari para manajer tersebut adalah Erik Eidsmo yang meninggalkan Citicorp
untuk mengelola pemasaran dan penjualan specialized Bc , Inc. Eidsmo memperkenalkan
perusahaan pada Management By Objective (MBO), yang merinci perencanaan proyek dan
pemrakiraannya (lihat di bab 9). Seperti yang dikatakan Eidsmo ,’’Kami pada akhirnya
menyelesaikan menyelesaikannya walaupun sangat menyakitkan beberapa pemahaman penting
tentang apa dan bagaimana cakraala jangka panjang perusahaan seharusnya di bentuk dan di

13
lihat.’’
Tahap 3 : Struktur Divisional (M- Form /Bentuk M)
Pada tahap 3 , perusahaan memfokuskan perhatiaannya pada pengelolaan berbagai lini
produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasi wewenang pengambilan
keputusan . Perusahaan – perusahaan tersebut bertumbuh melalui ekspansi dan diversifikasi lini
produk untuk mencakup wilayah geografis yang lebih luas . Mereka bergerak ke sebuah struktur
divisional dengan sebuah kantor pusat dan mendesentralisasi operasi divisi yang pada tahap 2
unit bisnis atau divisi tersebut diorganisasi secara fungsional . Perusahaan Perusahaan tersebut
dapat juga menggunakan stryktur komglongmerat , jika manajemen puncak ternyata
memutuskan untuk melepaskan unit – unit tambahan yang dimilikinya pada tahap 2 beroperasi
dengan otonom. Pada tahap 3 ini , kantor pusat berupaya untuk mengkoordinasi berbagai
aktivitas operasi divisinya berdasarkan kinerja yang di raih tiap divisi , yaitu dengan sistem
pelaporan dan pengawasan berorientasi hasil dan dengan menekankan pada tehnik – tehnik
perencanaan perusahaan. Pada tahap ini, manajemen puncak tidak terlalu ketat mengawasi divisi
divisi yang ada tetapi mengendalikannya untuk bertanggung jawap atas kinerja yang di raih .
Dengan demikian , untuk dapat melakukannya dengan efektif , perusahaan harus mempunyai
proses pengambilan keputusan yang terdesentralisasi . Kekuatan utama perusahaan yang berada
pada tahap 3 adalah pemilikan sumber daya yang tidak terbatas . Sementara kelemahan utamanya
terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat
perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel. General Electric. DuPont, dan General Motors
merupakan perusahaan yang berada pada tahap 3.
Penelitian yang telah dilakukan menunjukkan hasil yang mendukung gambaran 3 tahap
perkembangan perusahaan . Tabel 8.1 secara khusus menjelaskan dengan rinci perbedaan pada
tiga tahap tersebut .

Tabel . 8.1 Faktor – Faktor Yang Membedakan Perusahaan – Perusahaan Pada Tahap 1,2,
dan 3

No Fungsi Tahap 1 Tahap 2 Tahap3

1. Pembentukan / Bertahan hidup dan Bertumbuh Melepaskan kendali


Membangun bertumbuh ,rasionalisasi, dan atas manajemen
Problem-problem kembang dengan ekspansi guna ,investasi dan
14
utama menghadapi memperoleh pengawasan yang
masalah – masalah sumberdaya , lebih luas ,
operasi jangka memberi peningkatan dan
pendek . perhatian lebih diversivifikasi sumber
pada masalah daya juga penting
yang untuk mendiagnosis
berhubungan dan mengambil
dengan produk . tindakan atas problem
yang mu cul pada
tingkat divisi

2. Tujuan / Sasaran Pribadi dan bersifat Keuntungan dan ROI,keuntungan laba


subyektif secara Fungsional per saham.
berusaha
(earning per share)
memenuhi
orientasi anggaran
dan target kenerja
yang telah di
tetapkan .

3. Strategi Implisit dan Berorienasi Bertumbuh dan


bersifat pribadi; fungsional dan melakukan
mengekploitasi beroperasi diversifikasi
dengan segera terbatas pada ‘’ produk;eksploitasi
peluang yag satu kesempatan-
muncul yang produk’’saja:Eksp kesempatan muncul
terlihat oleh loitasi pada satu dalam bisnis umum.
pemilik sekaligus produk atau
manajer. bidang saja.

4. Organisasi:Karakt Satu unit ‘’one- Satu unit Terbagi Multiunit dengan


eristik man show’’ bagi sacara kantor yang berisi Staf
karakteristik fungsional dalam umum dan operasi

15
utama dalam kelompok- divisi yang
struktur kelompok khusus. terdesentralisasi.

5.(a) Pengukuran dan Bersifat pribadi . Pengawasan tidak Sistem formal yang
Pengaasan lagi di lakukan kompleks di sesuaikan
Pengaasan bersifat
oleh satu dengan ukuran
subjektif
orang ,melakukan penilaian kinerja yang
berdasarkan sistem
penilaian dapat di
akutansi sederhana
berdasarkan perbandingkan,untuk
dan observasi dan
fungsi bila di menunjukkan problem
komunikasi harian.
perlukan sistem dan kesempatan yang
pengawasan muncul dan menilai
berstruktur mulai kemampuan
tumbuh. manajemen dari pada
manajer divisi.

5.(b) Indikator – Kriteria bersifat Kriteria yang Perbandingan yang


indikator kinerja pribadi ,hubungan bersifat lebih pada aplikasi
kunci dengan pemilik, fungsional dan yang bersifat umum
beroperasi dengan internal seperti seperti laba , ROI,
efisien , penjualan , rasio harga saham
kemampuan untuk kinerja terhadap dividen ,
memecahkan dibandingkan penjualan, pangsa
masalaha operasi . dengan anggaran., pasar, produktivitas,
ukuran dominasi produk di
perusahaan, status pasar, pengembangan
dalam kelompok karyawan , perilaku
usaha yang lain, karyawan, tanggung
hubungan pribadi jawab sosial.
dan lain-lain.

6. Sistem Informal bersifat Lebih berstruktur, Ditetapkan


penghargaan subyektif , Biasanya berdasarkan

16
hukuman digunakan untuk berdasarkan tangggung jawap tiap
mempertahankan kebijakan yang proses dari berbagai
pengawasan dan secara luas variasi penghargaan
membagi sumber- disepakati dan hukuman yang
sumber daya ke bersama sebagai berbeda-beda dalam
dalam kelompok- laan dari sistem basis formal dan
kelompok kecil yang berdasarkan sistematis. Kebijakan
untuk memberikan opini pribadi dan perusahaan biasanya
intensif yang hubungan khusus berlaku umum dan
bersifat tertentu. enyeluruh pada
pribadipada berbagai kelas dan
karyawan- pekerja dengan sedikit
karyawan kunci. pengecualian pada
kasus –kasus individu
tertentu.

2.9 Kendala – Kendala dalam Mengubah Tahapan


Dalam studinya , Chandler menyatakan bahwa pendiri perusahaan jarang merupakan
orang yang menciptakan struktur baru yang sesuai dengan strategi yang sedang di kembangkan ,
karna itu proses transisi dari satu tahap ke tahap berikutnya sering merupakan satu proses yang
sulit dan menyakitkan .

Tabel 8.2 Kendala – kendala dalam Perkembangan Organisasi

A).Kendala – kendala Internal

Tahap 1 Ke Tahap 2 Tahap 2 ke Tahap 3

Kecilnya ambisi dan semangat dari dalam Ketidaksediaan mengambil resiko yang ada .
diri Wiraswastawan.

17
Alasan – alasan bersifat dari pemilik Manajeman menolak untuk berubah dengan
sekaligus manajer dalam nenghindari berbagai alaan seperti usia tua,enggan
perubahan terhadap status quo. mengambil resiko,hasrat untuk melindungi
kekuasaan pribadi,da lain- lain

Rendahnya efisiensi operasi . Alasan – alasan pribadi di anatara para


manajer untuk memepertahankan status quo.

Kurangnya jumlah dan Kualitas sumber daya Kurangnya sistem pengaasan yang berkaitan
manusia untuk operasi perusahaan dengan penilaian investasi atas operasi –
operasi yang di desentralisasi .

Minimnya sumberdaya daya pinjam dana , Minimnya kemampuan mengawasi anggaran


pabrik dan perlengkapan , Wiraniaga dan lain
– lain.

Masalah produk dan kelemahan – Ketidakluwesan Organisasi .


kelemahannya.

Minimnya kemampuan perencanaan dan Minimnya visi manajemen dalam melihat


pengorganisasian . kesempatan ekspansi .

Minimnya pengembangan manajemen,


seperti tidak cukupnya manajer yang tersedia
untuk menangani ekspansi.

Perputaran manajemen (turnover) dan


hilangnya manajer- manajer muda yang
menjanjikan.

Minimnya kemampuan untuk merumuskan


dan menginplementasi strategi yang dapat
membuat perusahaan sesuai dan cocok
terhadap kondisi yang senatiasa berubah.

Penolakan untuk mendelegasikan kekuasaan

18
dan wewenang untuk diversifikasi.

B). Kendala – kendala Eksternal

Tahap 1 ke tahap 2 Tahap 2 ke tahap 3

Kondisi ekonomi yang tidak Trend ekonomi, politik, teknologi dan kondisi
menguntungkan. sosial yang tidak menguntungkan.

Minimnya pertumbuhan pasar. Minimnya akses kepada sumber-sumber


keuangan dan manajemen.

Sulitnya dana yang bisa diperoleh atau Sikap konservatif yang berlebihan pada para
minimnya underwritter yang tersedia akuntan, ahli hukum, bankir investasi dan
membantu perusahaan untuk “go publik” lain-lain.

Keterbatasan jumlah dan kualitas tenaga Minimnya pasar domestik yang diperlukan
kerja untuk mendukung perusahaan yang
terdiversivikasi dengan luas.

Mentalitas konservatif

2.10 Teori Ekologi Populasi, Teori Ketergantungan Sumber Daya, dan Teori Institusi
Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang mencoba menjelaskan
mengapa organisasi berkembang dan berubah sepanjang waktu. Model daur hidup didasarkan
pada asumsi bahwa manajer strategis dapat mengubah organisasi untuk beradaptasi lebih baik
dengan lingkungannya.
Ekologi populasi didasarkan pada seleksi alam dalam biologi. Prinsip utamanya adalah
bahwa menjadi organisme adalah pilihan yang paling baik untuk bertahan hidup dalam
lingkungan yang terus berubah, sementara yang lain mati. Para ahli organisasi membuat dua
asumsi utama berikut ini :

19
1. Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk berdaptasi dalam lingkungan yang
terus berubah, dan
2. Proses perubahan tersebut dikendalikan oleh alam.
Dalam sebuah industri, variasi berbagai organisasi cenderung berkembang karena
perbedaan strategi akan mengarahkan pula perbedaan struktur dan proses. Organisasi yang
mampu menyesuaikan dengan baik terhadap kendala-kendala lingkungan akan berkembang
dengan baik, sedangkan yang lain cenderung akan gagal bila tidak mampu. Bagi organisasi yang
mampu bertahan hidup, cenderung akan bertumbuh dan menjadi bagian dominan dalam industri.
Teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada kemampuan organisasi untuk
mendapatkan sumber-sumber daya penting dalam lingkungannya sebagai penentu daya tahan
hidup organisasi. Bertumbuh dan bertahan hidup akan menjadi mudah ketika lingkungan kaya
akan sumber daya (seluruh sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tersedia sepenuhnya).
Masalah yang dihadapi organisasi mulai berkembang ketika sumber daya yang ada tidak
mencukupi. Untuk menjamin tersedianya sumber-sumber daya penting, organisasi harus
berinteraksi dengan kelompok-kelompok khusus yang bertanggung jawab memegang kendali
atas tersedianya sumber daya yang dibutuhkan melalui hubungan kerja sama. Hanya organisasi
yang dapat menjaga kesinambungan akses terhadap sumber daya yang dapat bertahan hidup.
Oleh karena itu, tugas utama manajer strategis adalah manajer sumber daya. Perubahan strategi
dimungkinkan dan harus berfokus pada jaminan kesinambungan akses kepada sumber daya,
apakah sumber daya berasal dari pelanggan, kreditor, atau sumbangan.
Teori institusi menyatakan bahwa organisasi beradaptasi terhadap perubahan lingkungan
melalui proses imitasi atau meniru organisasi lainnya yang lebih sukses. Teori tersebut
berpendapat bahwa organisasi cenderung mencontoh organisasi lain dalam industri yang sama
dan yang menghadapi pelanggan, pemasok, dan pemerintah yang sama pula. Pendekatan paling
baru dalam persaingan adalah melakukan benchmarking atau patok duga sebagai cara untuk
mengimitasi produk perusahaan lain yang berhasil. Dalam pendekatan teori tersebut, manajer
strategis berusaha mendapatkan legitimasi (pengakuan) dari para stakeholdernya ketika
mengadopsi praktik manajemen terbaru karena tidak ingin disalahkan karena tindakan yang
berbeda yang dilakukannya. Akibatnya, organisasi-organisasi yang berada dalam lingkungan
yang sama cenderung terlihat dan berperilaku sama satu sama lainnya sepanjang waktu.
Sehingga ketika salah satu mengalami kemunduran, organisasi yang lainnya punya peluang
untuk mengalami hal yang sama.

20
Mengapa banyak perusahaan mengalami kemunduran? Menurut W. Weitzel dan E.
Jonsson, biasanya suatu perusahaan mulai menuju kemunduran ketika manajemen gagal
memperhatikan bahwa perusahaan sedang berada dalam kesulitan besar. Sekali proses
kemunduran dimulai, perusahaan akan cenderung mulai memasuki proses kelima tahap yaitu:
1. Tahap kebutaan, manajer tidak menyadari perubahan internal atau eksternal yang dapat
mengancam kemampuan bertahan hidup perusahaan untuk jangka panjang. Pada tahap ini
perusahaan gagal mencermati kondisi lingkungan dan manjemen puncak tampaknya tidak
tahu apa yang sedang terjadidi lingkungan.
2. Tahap berdiam diri, adalah masa ketika manajemen tidak melakukan apapun selain
mengetahui bahwa telah terjadi penurunan kinerja perusahaan. Beberapa tanda penurunan
kinerja tersebut adalah kekurangan kas yang terus-menerus, inkosistensi strategi dan
program yang dijalankan, meningkatnya turnover manajemen, dan meningkatnya
presentase biaya overhead terhadap pendapatan total perusahaan. Pada tahap ini
manajemen puncak salah menginterpretasi informasi dan memandang bahwa ancaman
tersebut sesuatu yang “hanya bersifat sementara”. Mereka berusaha menyalahkan
kesulitan-kesulitan ekonomi yang muncul, seperti resesi atau kebijakan baru pemerintah,
sebagai penyebab kesulitan yang mereka hadapi.
3. Tahap tindakan yang salah, kemunduran menjadi sesuatu yang jelas namun manajemen
meresponnya dengan tidak tepat yaitu hanya dengan memfokuskan pada tindakan
efisiensi dan pengendalian anggaran dalam menghadapi gejala-gejala tersebut, seperti
sibuk menghadapi masalah dengan kreditor, bukan memfokuskan pada masalah-masalah
yang lebih mendasar, seperti desain produk yang tidak tepat.
4. Tahap krisis, yaitu tahap ketika sumber daya yang tersedia tidak memadai lagi untuk
mengimplementasi perubahan-perubahan besar yang diperlukan. Kekacauan, penundaan,
dan upaya-upaya “kembali ke asal” merupakan hasil dari tahap ini.
5. Tahap pembubaran, merupakan tahap yang tidak mungkin dihindari lagi. Sumber daya
pada masa tersebut sudah terlalu sedikit, bahkan terlalu minim untuk menjaga organisasi
berjalan sementara waktu saja. Kematian organisasi sudah diambang pintu.
Tabel Diagnosis Tahap Kemunduran Organisasi

Tahap Situasi Pertanyaan

1. Kebutaan Gagal mengantisipasi atau Apakah cukup tersedia


mendeteksi tekanan yang sistem pemantauan yang
mengarah kepada stagnasi, mampu memberi tahu
21
kemunduran dimulai. peluang dan ancaman
jangka panjang yang akan
datang?

2. Berdiam diri Gagal memutuskan untuk Apakah informasi yang


segera mengambil tindakan diperoleh digunakan pada
koreksi, kemunduran poin-poin pemicu untuk
menjadi hal yang nyata dan segera melakukan
tidak dapat dihindari. tindakan koreksi?

3. Tindakan yang salah Melakukan tindakan- Apakah pembuat


tindakan yang salah, gagal keputusan menggunakan
mengimplementasi informasi yang tersedia
keputusan dengan baik. dengan tepat untuk
mendapatkan solusi yang
baik?
Apakah organisasi
memiliki prosedur yang
efektif untuk
mengimplementasi
perubahan?

4. Krisis Peluang terakhir untuk Apakah organisasi cukup


bangkit kembali dari situasi memiliki sumber daya dan
lingkungan yang tidak mekanisme yang
bersahabat. diperlukan untuk
melakukan reorganisasi
besar-besaran?

5. Pembubaran Kematian cepat dalam Apakah manajer keinginan


lingkungan yang tidak dan mampu melakukan
bersahabat. proses penutupan atau
likuidasi dengan
selayaknya?

2.11 Struktur Lanjutan


Struktur lanjutan dapat membantu perusahaan mengimplementasi strategi baru dengan
lebih baik, sehingga perusahaan dapat menghindari terjadinya kemunduran. Strategi baru
mungkin membutuhkan karakteristik yang lebih organik dan fleksibel dari yang dapat diberikan
oleh struktur divisional. Bentuk struktur organisasi yang baru dan lebih canggih dapat muncul
dalam kondisi-kondisi berikut ini : (1) meningkatnya ketidakpastian lingkungan, (2)
22
berkembangnya pemakaian metode produksi yang berteknologi canggih, (3) meningkatnya
ukuran dan lingkup jaringan bisnis perusahaan, (4) lebih besarnya penekanan strategi kompetitif
perusahaan pada multi-industri, (5) lebih terdidiknya karyawan dan manajer. Di antara berbagai
variasi dan kombinasi struktur yang ada, tiga bentuk struktur berikut ini merupakan struktur yang
paling canggih dalam struktur organisasional : (1) unit bisnis strategis (SBU), (2) struktur
matriks, dan (3) organisasi jaringan. Satu atau kombinasi dari tiga bentuk tersebut dapat menjadi
tahap tambahan dalam perkembangan perusahaan.
1. Unit Bisnis Strategis
Berdasarkan unit bisnis strategi (SBU-Strategic Business Unit), kelompok-kelompok
organisasi disusun dari segmen-segmen pasar produk yang mempunyai ciri-ciri tersendiri dan
mandiri, yang oleh perusahaan diidentifikasi dan diberi tanggung jawab dan wewenang tersendiri
untuk mengelola wilayah fungsionalnya. SBU dapat beragam ukuran dan bentuknya, namun
SBU harus memiliki : (1) misi khusus, (2) kemampuan mengidentifikasi para pesaing, (3) fokus
pada pasar eksternal, (4) pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.
Setelah sebuah perusahaan besar diorganisasi dalam unit-unit bisnis strategis berbasis
divisional, manajemen puncak tetap mudah mengelola SBU-SBU tersebut dengan efektif. Dalam
hal ini, tingkat manajemen baru, para ekskutif kelompok atau sektor bisnis ditambahkan antara
manajemen puncak dan kepala divisi atau SBU.
Jenis reorganisasi yang berbasis pasar yang dihadapi memberikan kemungkinan bagi
organisasi untuk mengembangkan sebuah strategi horisontal berbasis pertimbangan yang bersifat
kompetitif, yang melampaui batas-batas divisional. Ekskutif kelompok atau sektor ini
bertanggung jawab mengembangkan dan mengimplementasi strategi horisontal untuk
mengkoordinasi berbagai tujuan dan strategi dari SBU-SBU terkait. Strategi dapat membantu
perusahaan untuk bersaing dengan para pesaing di berbagai sisi bisnis, yaitu perusahaan bersaing
satu sama lainnya tidak hanya pada satu unit bisnis tetapi juga dalam beberapa unit bisnis lain
yang terkait. Sebagai contoh, Pocter & Gamble, Kimberely-Clark, Scott Paper, Jonshon &
Jonshon, bersaing satu sama lain dalam produk konsumen kertas, mulai dari popok bayi sekali
pakai sampai tissu untuk perawatan wajah.
2. Struktur Matriks
Banyak organisasi menemukan bahwa mengelola berdasarkan berbagai fungsi yang
ada (dalam struktur fungsional) atau berdasarkan produk dan geografi (dalam struktur divisional)
memberikan struktur organisasi yang tepat bagi mereka. Sementara bentuk unit bisnis strategis
(SBU) yang merupakan hasil pengembangan lebih lanjut dari struktur divisional memberikan

23
hubungan horisontal pada divisi-divisi produk terkait, sehingga organisasi sebagai satu kesatuan
dapat menangani dengan lebih baik berbagai perubahan yang terjadi dalam pasar produk.
Sebaliknya, struktur matriks akan lebih cocok ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik
bentuk fungsional maupun divisional, yang bahkan dikombinasikan dengan mekanisme
keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi yang mereka hadapi.
Dalam struktur matriks, bentuk produk dan fungsional dikombinasikan secara simultan pada
tingkatan organisasi yang sama. Struktur matriks berguna ketika lingkungan eksternal
(khususnya aspek teknologi dan pasarnya) bersifat kompleks dan dapat berubah-ubah. Akan
tetapi, struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan alokasi
sumber daya. Jika tujuan yang harus dicapai tidak jelas dan teknologi yang digunakan tidak
dapat dipahami dengan baik, maka perang demi kekuasaan antara manajer produk dan manajer
fungsional tidak dapat dihindari. Srtuktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini :
1. Dibutuhkan proses “saling menyuburkan” ide-ide lintas proyek atau unit produk
2. Sumber daya yang tersedia langka.
3. Muncuknya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian
pengambilan keputusan.
Stanley Davis dan Paul Lawrence, para ahli bentuk organisasi matriks, berhasil
mendefinisikan tiga fase yang berbeda dalam perkembangan struktur matriks. Fase pertama
melibatkan digunakannya kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara
(temporary cross-functional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan.
Proyek manajer bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci. Jika kelompok khusus
lintas fungsi tersebut menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk
atau manajer merek dan fase yang kedua pun dimulai. Fungsi tetap menjadi struktur organisasi
yang utama, namun manajer produk atau manajer merek akan bertindak sebagai pengintegrasi
produk atau merek yang bersifat semipermanen.
Fase ketiga dalam perkembangan matriks melibatkan struktur otoritas ganda (dual-
authorities structure), yaitu ketika struktur produk dan fungsional telah menjadi bentuk yang
permanen.seluruh karyawan terhubung baik kepada atasan fungsional vertikal maupun kepada
manajer produk horisontal. Manajer fungsional dan manjer produk memiliki kewenangan yang
sama dan setara yang mewajibkan mereka untuk bekerja sama dengan baik dalam memecahkan
masalah alokasi sumber daya dan prioritas pelaksanaan pekerjaan.
3. Struktur Jaringan (Network/Cluster)

24
Struktur jaringan akan sangat bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan
diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Dalam kondisi seperti itu dibutuhkan inovasi dan respon
yang cepat dan kuat. Saat ini fungsi-fungsi bisnis organisasi tidak lagi terpusat pada satu gedung
atau di satu Wilayah geografis , melainkan tersebar diberbagai penjuru dunia. Akibatnya,
perusahaan hanya berupa sebuah kerangka dengan kantor pusat kecil yang bertindak
sebagai”pialang/broker”, yang secara elektronik terhubung kepada seluruh divisi yang ada, anak
perusahaan, dan perusahaan –perusahaan independen lainnya. Dalam bentuk aslinya, organisasi
jaringan merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan
komputer dalam satu sistem informasi yang mendesain, memproduksi, dan memasarkan produk
atau jasa. Nike perusahaan sepatu olahraga, menggunakan versi dalam batas-batas tertentu dari
organisasi jaringan sejak perusahaan pertama kali didirikan pada tahun 1964. Nike memandang
dirinya sebagai perusahaan yang meneliti, mengembangkan dan memasarkan serta mengadakan
kontrak dengan para pemanufaktur di berbagai penjuru dunia untuk memproduksi produk nike
Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan
kemampuan beradaptasi dalam mengatasi perubahan tehnologi yang sangat cepat dan pergeseran
pola persaingan dan perdagangan internasional. Struktur organisasi jaringan kerja juga
memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara
memperoleh efisiensi dari perusahaan lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan usaha
mereka pada bidang keahliannya.
Peningkatan efisiensi dan efektivitas merupakan alasan utama untuk menggunakan
struktur organisasi jaringan. Akan tetapi, bentuk jaringan juga memiliki beberapa kelemahan.
Miles dan snow menemukan bahwa ketersediaan berbagai mitra yang potensial juga merupakan
sumber potensial munculnya kesulitan. Jika perusahaan tertentu terlalu ahli pada suatu posisi
dalam rantai nilai, perusahaan tersebut dapat memicu timbulnya resiko menjadi sebuah
perusahaan yang “lemah” yaitu perusahaan yang tidak memiliki kontribusi penting yang jelas
terhadap produk atau jasa yang dihasilkannya. Bagaimanapun perusahaan-perusahaan
Perusahaan
membutuhkan kemampuan untuk menguasai segmen pasar yang cukup luas dalam rantai
pengemasan
nilainya untuk mampu melindungi dan mengeksploitasi keunggulan unik merek.
pendesain pemasok
Struktur jaringan
Kantor pusat
perusahaan
(pialang)
25
pemanufaktur penyalur

Agen promosi
2.12 Rekayasa ulang (reengineering)
Rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan
meningkatkan kemampuan operasi organisasi. Rekayasa ulang merupakan desain ulang yang
radikal terhadap proses bisnis untuk mencapai keunggulan dalam biaya, layanan, atau waktu.
Rekayasa ulang bukan jenis baru struktur organisasi, tetapi suatu pendekatan baru yang
melibatkan (1) pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini
dijalankan (2) reorganisasi struktural –memecah hierarki kedalam tim kerja yang lintas fungs,
(3) sistem pengukuran dan informasi yang baru (4) sistem nilai baru dengan penekanan lebih
besar pada pelanggan. Rekayasa ulang merupakan suatu cara yang efektif untuk
mengimplementasi perubahan strategi. Dipopulerkan oleh michael hammer, rekayasa ulang
berusaha mendobrak peraturan dan prosedur yang selama ini dikembangkan dan mendarah
daging dalam suatu organisasi selama bertahun-tahun sehingga menghalangi terjadinya
perubahan. Kendala tersebut dapat berupa kombinasi kebijakan, peraturan dan prosedur yang
tidak pernah benar-benar dipertanyakan sejak ditetapkan pertama kalinya. Kendala dapat berkisar
dari” keputusan kredit yang dibuat oleh departemen kredit” sampai kepada “ persediaan lokal
yang dibutuhkan untuk melayani pelanggan dengan baik”. Organisasi dan proses kerja yang
mendesain peraturan berdasarkan asumsi tehnologi, orang, dan sasaran tidak lagi relevan pada
masa kini. Kunci dari rekayasa ulang adalah dengan mengajukan pertanyaan,”jika perusahaan ini
merupakan perusahaan baru, bagaimana kita kan menjalankannya?
Menurut hammer, rekayasa ulang mengharuskan adanya upaya untuk memperhatikan
proses fundamental bisnis dari perspektif lintas fungsi . membentuk sebuah tim yang mewakili
berbagai unit yang terlibat dalam proses yang sedang direkayasa ulang dan seluruh unit
bergantung padanya. Tim tersebut harus menganalisis dan meneliti dengan cermat proses yang
ada sampai seluruh unit memahami apa yang sedang diupayakan untuk tercapai oleh proses baru
26
tersebut. Dari pada mencari peluang untuk meningkatkan proses yang sekarang ini ada, tim
tersebut seharusnya menentukan langkah-langkah apa saja yang dapat menambah nilai dan
mencari cara –cara baru untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Dalam melakukan rekayasa ulang, hammer menyarankan prinsip-prinsip berikut ini:

1. Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas: mendesain pekerjaan seseorang atau


pekerjaan sebuah departemen berdasarkan sasaran atau hasil yang ingin dicapai, bukan
berdasarkan satu tugas atau serangkaian tugas.
2. Memiliki sumber daya yang akan menggunakan keluaran dari proses untuk membentuk
proses selanjutnya: denagn bantuan sistem informasi yang berbasis komputer, berbagai
proses sekarang ini dapat direkayasa ulang sehingga orang-orang yang membutuhkan
hasil dari proses tersebut dapat mengolahnya sendiri.
3. Memasukkan pekerjaan pemrosesan informasi kedalam pekerjaan riil yang dapat
menghasilkan informasi: orang-orang atau departemen yang menghasilkan informasi
dapat juga memproses hasil yang diperolenya dari pada hanya mengirimkan data mentah
ke bagian atau departemen lain dalam organisasi untuk menginterpretasikannya.
4. Membagi sumber daya berdasarkan wilayah geografis walaupun sumber daya tersebut
tersentralisasi: dengan adanya sistem informasi yang modern, perusahaan-perusahaan
dapat menyediakan layanan yang fleksibel yang berdasarkan lokasi permintaan,
sementara menjaga sumber daya aktual tetap berada dalam lokasi sentral demi
kepentingan koordinasi.
5. Menghubungkan berbagai aktivitas yang paralel dari pada mengintegrasi hasil aktivitas-
aktivitas tersebut: dari pada memiliki berbagai unit yang menghasilkan berbagai aktivitas
yang pada akhirnya harus disatukan, lebih baik memiliki sistem komunikasi yang
memungkinkan unit-unit tersebut sementara bekerja dapat melakukan proses
pengintegrasian.
6. Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan tersebut dilakukan dan
membangun pengendalian kedalam prosesnya: orang-orang yang bertanggungjawab
melakukan pekerjaan tersebut harus mampu membuat keputusan sendiri dan melakukan
pengawasan mandiri.
7. Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya:
Dari pada tiap unit mengembangkan pusat data dan aktivitas pemrosesan informasinya
sendiri-sendiri, informasi tersebut dapat ditaruh dalam suatu jaringan sehingga seluruh
unit dapat mengaksesnya.
27
2.13 MENDESAIN PEKERJAAN
Mengorganisasi berbagai aktivitas sebuah perusahaan dan orang-orang yang ada untuk
mengimplementasi strategi melibatkan lebih dari sekedar desain ulang keseluruhan struktur
perusahaan, tetapi juga melibatkan mendesain ulang cara seluruh pekerja dilaksanakan. Seiring
meningkatnya penekanan pada upaya rekayasa ulang, banyak perusahaan sedang mulai mengkaji
ulang proses kerja mereka dengan memperhatikan proses dan orang-orang yang tidak
memberikan kontribusi positif pada proses. Langkah-langkah proses yang sebelumnya dibentuk
secara berurutan dapat ditingkatkan dengan membentuk proses tersebut berjalan bersama-sama
dengan menggunakan tim kerja lintas fungs. Harley davidson misalnya telah mengelola upaya
tersebut untuk mengurangi untuk mengurangi kebutuhan tenaga kerja dipabrik sebesar 25% dan
juga berhasil mengurangi 50% waktu yang dibutuhkan untuk membuat sebuah sepeda motor.
Desain kerja merujuk pada studi mengenai tugas-tugas individual yang berusaha
membuat tugas-tugas tersebut lebih relevan untuk perusahaan dan karyawan itu sendiri. Studi
tersebut berupaya mendapatkan pengaruh positif dari kedua sisi. Dari sudut pandang organisasi,
pekerjaan-pekerjaan optimal jika dilakukan dengan efektif dan efesien. Sedangkan dari sudut
pandang individu yang melaksanakannya, pekerjaan-pekerjaan tersebut harus menyenangkan dan
dapat memotivasi. Masalah utama yang berhubungan dengan pilar utama desain pekerjaan yang
tradisional spesialisasi adalah bahwa orang cenderung menyepelekan dan bosan akibat
spesialisasi pekerjaan .
Dalam upaya meminimisasi beberapa konsekuensi yang tidak menguntungkan akibat
spesialisasi pekerjaan, para ahli dan praktisi memberi perhatian khusus pada tehnik-tehnik desain
pekerjaan yang baru: perluasan kerja (mengkombinasikan berbagai tugas yang ada untuk
memberikan pekerja lebih banyak tugas yang sejenis untuk dilakukan), rotasi kerja
(memindahkan pekerja melalui serangkaian pekerjaan untuk meningkatkan keanekasragaman),
dan pengayaan (mengubah pekerjaan dengan memberikan kepada pekerja lebih banyak otonomi
dan pengendalian atas tugas-tugasnya). Walaupun setiap metode memiliki pengikut masing-
masing, tidak satupun dari metode itu yang selalu dapat berlaku pada setiap situasi.
Model karakteristik pekerjaan merupakan pendekatan lebih lanjut dalam job
enrichment yang didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat digambarkan dalam
karakteristik sasaran yang pasti dan bahwa karakteristik-karakteristik tersebut mempengaruhi
motivasi karyawan. Untuk dapat memotivasi karyawan terhadap pekerjaan yang diberikan,
beberapa hal berikut ini harus dilakukan:(1) pekerja harus merasa bertanggungjawab, merasa

28
bahwa pekerjaan tersebut bernilai, dan menerima manfaat umpan balik dari kinerja yang
dihasilkannya dan (2) pekerjaan tersebut harus dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan penting
karyawan. Model tersebut menyatakan bahwa manajer perlu mengikuti langkah-langkah berikut
ini dalam mendesain ulang pekerjaan.
1. Mengkombinasikan tugas-tugas yang ada untuk meningkatkan keanekaragaman
tugas dan memampukan karyawan untuk mengidentifikasi apa yang sedang
mereka kerjakan
2. Membentuk unit kerja alami untuk membuat karyawan lebih bertanggungjawab
dan dapat diandalkan terhadap kinerja pekerjaannya
3. Membangun hubungan yang saling membutuhkan sehingga pekerja akan
mengetahui kinerja macam apa yang dibutuhkan dan mengapa dibutuhkan
4. Membagi beban kerja secara vertikal dengan memberikan pekerja wewenang dan
tanggungjawab lebih atas aktivitas-aktivitas yang mereka lakukan
5. Membuka saluran umpan balik dengan menyediakan informasi bagi pekerja
seberapa baik mereka melaksanakan tugas yang diberikan.

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Di sebagian besar perusahaan multi-industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap
orang dalam organisasi. Para direktur fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia,
atau operasi) atau para direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU), akan bekerja sama dengan
para bawahan mereka untuk dapat mengimplementasi seluruh rencana yang telah dibuat dalam
skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer proyek, dan kepala-kepala unit akan
megimplementasi rencana tersebut dengan lebih khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil
menurut pabrik, departemen, atau unit yang di pimpinnya. Untuk dapat mendukung
implementasi strategi yang telah disusun, para manajer divisi dan wilayah fungsional harus
bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam mengembangkan progam, anggaran, dan
prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut.
Tujuan progam dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan
(action-oriented). Setelah semua progam yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk mulai
membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah pengecekan terakhir pihak
manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Dengan memperkirakan biaya yang
29
harus dikeluarkan untuk mengimplementasi sebuah progam khusus, hal tersebut dapat menjadi
petunjuk bagaimana hal yang sering terjadi seperti strategi yang tampaknya ideal, ternyata cacat
atau betul-betul tidak dapat dijalankan. Proses mendesain dan menyusun anggaran progam,
divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan
prosedurstandar operasi (standart oprating procedurs/SOP). SOP berisi rincian berbagai
aktivitas yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah progam perusahaan.
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh
sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Igor Ansoff menyatakan bahwa ada 4
jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi: Sinergi
Pemasaran, Sinergi Operasional, Sinergi Investasi, Sinergi Pengolahan. Sebelum rencana-
rencana yang telah dibuat membawa pada kinerja yang sesungguhnya, manajemen puncak harus
memastikan bahwa perusahaan telah diorganisasi dengan baik, progam-progam staff yang
memadai, dan kegiatan-kegiatan yang diarahkan kepada hasil-hasil yang dinginkan.

Penetapan struktur organisasi adalah hal utama dalam pengorganisasian berbagai aktivitas
dan sumber daya menusia yang tersedia dalam sebuah organisasi besar agar semua pekerjaan
dapat dilaksanakan dengan baik. Penelitian yang dilakukan T.Burns dan G.M Stalker
menyimpulkan bahwa 2 dasar pengorganisasian yaitu Struktur Mekanistik dan Struktur Organik.
Pengkajian lebih lanjut yang dilakukan oleh D.H . Thain , B. R. Scott dan R.V. Tuason , secara
khusus tiga tahap struktual yang berbeda satu sama lain: Tahap 1 : Struktural Sederhana, Tahap
2 : Struktur Fungsional, Tahap 3 : Struktur Divisional (M- Form /Bentuk M).
Kendala – kendala dalam Perkembangan Organisasi ada 2 yaitu kendala internal dan
eksternal. Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang mencoba menjelaskan
mengapa organisasi berkembang dan berubah sepanjang waktu. Ekologi populasi didasarkan
pada seleksi alam dalam biologi. Prinsip utamanya adalah bahwa menjadi organisme adalah
pilihan yang paling baik untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang terus berubah, sementara
yang lain mati. Teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada kemampuan organisasi
untuk mendapatkan sumber-sumber daya penting dalam lingkungannya sebagai penentu daya
tahan hidup organisasi. Teori institusi menyatakan bahwa organisasi beradaptasi terhadap
perubahan lingkungan melalui proses imitasi atau meniru organisasi lainnya yang lebih sukses.
Sekali proses kemunduran dimulai, perusahaan akan cenderung mulai memasuki proses
kelima tahap yaitu: Tahap kebutaan, Berdiam diri, Tindakan yang salah, Krisis, Pembubaran. Di
30
antara berbagai variasi dan kombinasi struktur yang ada, tiga bentuk struktur berikut ini
merupakan struktur yang paling canggih dalam struktur organisasional : (1) unit bisnis strategis
(SBU), (2) struktur matriks, dan (3) organisasi jaringan. Rekayasa ulang merupakan suatu
pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan meningkatkan kemampuan operasi
organisasi. Rekayasa ulang merupakan desain ulang yang radikal terhadap proses bisnis untuk
mencapai keunggulan dalam biaya, layanan, atau waktu.
Desain kerja merujuk pada studi mengenai tugas-tugas individual yang berusaha
membuat tugas-tugas tersebut lebih relevan untuk perusahaan dan karyawan itu sendiri. Model
karakteristik pekerjaan merupakan pendekatan lebih lanjut dalam job enrichment yang
didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat digambarkan dalam karakteristik sasaran
yang pasti dan bahwa karakteristik-karakteristik tersebut mempengaruhi motivasi karyawan.

31
32
DAFTAR PUSTAKA

Wheelen, Thomas L, & Hunger, J. David (2000), Strategic Management, AddisonWesley


Publising Company, Massachusetts

33