y A" ES.LM.E LPN. ty W a . | APUNTES DE : ADMINISTRACION DE EMPRES \S ‘ a a a oe PROF. CARLOS MORALES CARMONAA @ CAPITULO L- \@ CAPITULO II- \? CAPITULO IIL- 7° / CAPITULO IV.- CAPITULO V.- "CAPITULO VI- CAPITULO VIL.- CAPITULO VIIL- INDICE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. 1. Definicién. 2. Relaciones entre la Administraci6n y otras disciplinas conexas. 3.- Elementos de la administracion de personas y cosas. 4.- Etapas especificas de la administracién. LA PLANEACION 1. Concepto. 2.- Politicas. 3. Procedimientos, 4.- Programas, pronésticos, presupuestos. 5.~ Conclusiones. LA PREVISION 1 Concepto. 2- Definicién. 3.- El principio de la previsivilidad. 4.- Objetivos. 5. Reglas para la funcién del objetivo. 6.- Investigaciones. 7.- Reglas para los cursos alternativos de accion ORGANIZACION 1.- Concepto. 2.- Definicién. 3.~ Funciones. 4.- Sistemas de Organizacién. 5.- Organigramas. 6.- Jerarquias. 7.- Crecimiento Vertical y Horizontal. 8.~ Obligaciones, 9. Anexos, INTEGRACION 1.- Concepto, 2.- Definicién. 3.- Principios de la integracién de personal. 4.- Principios de la integracién de las cosas. 5.- Integracién y relaciones piiblicas, DIRECCION 1- Definicion, 2.- Su importancia en relacién a los demas elementos. 3.- La autoridad y el mando en la empresa. 4.- La comunicacién. 5.- La supervision. EL CONTROL 1 Definicién. 2,- Su importancia. 3.- Sus principios. 4,- Su proceso y reglas. LA PRODUCCION 1.- El factor tiempo. 2.- Consideraciones a corto plazo. 3.~ Las economias de escala, 16 23 33 38 45 34Be BE SES SE BB ee ee ee Ue Ue 2 CAPITULO I ADMINISTRACION DE EMPRESAS L- Definicién- ‘A pesar de que existen variada definiciones dadas por diferentes autores aqui mencionaremos iinicamente dos y la mas sencilla y breve que se da de ésta. GP. Terry: _ “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno” Henry Fayol: (Considerado por muchos como el verdadero padre ‘de la moderna Administracin). dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar” Por ultimo diremos que: Administracic es Ia funcién de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, u “obtener resultados a través de otros”. Ahora bien en lo que se refiere a la definicién de Administracion de empresas podemos decir que: ES LA TECNICA QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS DE MAXIMA EFICIENCIA| JEN LA COORDINACION DE LAS COSAS Y PERSONAS QUE INTEGRAN UNA\ EMPRESA. Especies y relaciones con otras ciencias.- Publica Administracion Privadai Mt ly ls ‘i la ‘Administracién Publica ‘Administracion Privada © La compulsion sobre las personas es | * Todo se deriva de la capacidad de posible convencer y entusiasmar. © Interviene una autoridad soberana | © No existe intervencién directa de una (Acto de autoridad) autoridad soberana (Acto de gestién) ‘© Busca un fin social ‘© Busca un fin particular © El acto administrativo deriva | * El acto emana de ‘un convenio, inmediatamente de la ley. contrato, convencién, ete. 2.- RELACIONES ENTRE LA ADMINISTRACION Y OTRAS DISCIPLINAS CONEXAS. ADMINIS- TRACION P DERECHO SOCIOLOGIA ADMINISTRACION Y¥ DERECHO: El derecho proporciona, a la administracién, la estructura juridica indispensable para que cualquier organismo social pueda ser administrado.La administracién, a su vez, da al derecho la eficacia juridica de sus normas, sobre todo de aquellas que directamente tienden a la organizacién de la sociedad Administracién, sociologia, economia y psicologia: La administracién tiene una de sus divisiones principales en “la de personas” y “la de cosas”, las dos ciencias que de una manera inmediata concurren a auxiliarla son, desde el punto de vista de las cosas, la economia y del de las personas, la psicologia, Quiere esto decir, que todo administrador necesita contar con el auxilio de la primera, para el manejo de las “cosas”, y el de la psicologia, para el de las “personas”, 3.- ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAS ¥ COSAS. A pesar de que diversos autores clasifican los elementos de la administracién en diferentes partes, tomaremos para el estudio de este tema la que hace Reyes Ponce por considerarla la mas completa, Por lo cual de la grafica que en seguida se muestra partiremos al estudio de cada uno de estos elementos. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAS Y DE COSAS PREVISION CONTROL DIRECCION INTEGRACION ORGANIZACIONEn lo general, como se ve los seis elementos se dividen en dos grandes fases; la mecanica, es decir la estructura, y la dinamica es decir la operacién. A su vez estas dos fases agrupan los siguientes elementos, a saber Fase mecénica. a) Prevision: responde a la pregunta ,que puede hacerse? b) Planeacion: responde a la pregunta que se va hacer? ©) Organizacion: responde a la pregunta gcomo se va a hacer? Fase dindmica 4d) Integraci6n: responde a la pregunta {con que se va a hacer? €) Direccién: se refiere al problema: ver que se haga £) Control: investiga en concreto ¢Como se a realizado? 4.- ETAPAS ESPECIFICAS DE LA ADMINISTRACION Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, conviene hacer una sintesis de las etapas, elementos y fases que lo forman FASE ELEMENTO ETAPA A. MECANICA 1. Prevision Objetivos Investigaciones Cursos alternativos 2. Planeacién Politicas Procedimientos Programas, Pronésticos, Presupuestos 3. Organizacion Funciones Jerarquias ObligacionesB. DINAMICA 4, Integracién Seleccion Introduccion Desarrollo Integracién de las cosas 5. Direccién Autoridad Comunicacién Supervision 6. Control Su establecimiento Su operacion Su interpretacion Ahora pasaremos a desglosar con cada uno de estos elementos y sus respectivas etapas:ml —<— a = a CAPITULO II LA PLANEACION 4. CONCEPTO La planeaci n consiste, en fijar el curso concreto de accién que ha de seguirse, estableciendo los principios que habran de orientarlo la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de numeros, necesarios para su realizacion, Goetz ha dicho que planear es “hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrian ccurrido”. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura accion. 2. POLITICAS Las politicas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la accién, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas coneretas, La importancia de las politicas en administracién es decisiva, porque son indispensables para la adecuada delegacién, la cual a su vez, es esencial en la administracion, ya que esta consiste en “Hacer a través de otros”, Sus especies Por tal forma de originarse se dividen en a) EXTERNAMENTE IMPUESTAS: Estas pueden serlo por la ley: v.gr.; la politica de proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la Constitucion: (a trabajo igual salario igual); por el sindicato; v.gr.: las que el contrato colectivo fija para la admisién de personal, preferencia de trabajadores, etc., 0 por la costumbre: v.gr.: de no admitir mujeres en determinados trabajos. Es muy necesario y conveniente que el empresario reconozca la existencia de estas politicas, porque de otra manera su direccién puede ser inadecuada.om mt ol b) POLITICAS DE APELACION: Estas pueden serlo por las que se forman a través de consultas que los jefes intermediarios hacen a los superiores, formandose asi por tres 0 cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicacion 0 interpretacién. Son, como. alguien ha dicho, “la jurisprudencia administrativa”. ) POLITICAS EXPRESAMENTE FORMULADAS: Son las que de una manera precisa, consciente, y de preferencia por escrité, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales un campo. Por su extensin, pueden ser “generales y particulares”, Las politicas son uno de los medios basicos para poder delegar autoridad ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su funcién con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos. 3.- PROCEDIMIENTOS Procedimientos son aquellos planes que sefialan la secuencia cronolégica mas eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcién conereta de una empresa, Los procedimientos son como “el seccionamiento” funcional de cada acto administrativo. La Ultima division, en opinién de muchos, se da en los métodos, los que corresponden a unidades de accién de suyo indivisibles. Pero los métodos son ya mis bien de cardcter técnico y no siempre administrativos; en cambio, el procedimiento, formando por varios métodos que se articulan en una secuencia, silo es. Todo procedimiento es, por tal motivo, un “gasto de tiempo”, quiza aparatoso, de momento; més sirve para lograr un ahorro permanente en el futuro. laREGLA. Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, graficamente, De esa manera, pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc. Asi, por ejemplo, las gréficas de proceso, las de flujo, los cuadros de distribucion de2a. REGLA. 3a. REGLA. trabajo, etc, no hacen sino fijar grificamente los diversos pasos que constituyen un proceso. Ello permite darse cuenta mejor de lo que sobra, lo que falta, lo que puede combinarse mejor, ete. Los procedimientos deben ser periddicamente revisados a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la perespecializacin (exceso) Muy frecuentemente se emplean en una empresa procedimientos anticuados 0 poco eficientes, por una inercia natural, La revision revelaré qué procedimientos pueden ser cambiados, mejorados, etc. Pero también puede currir que, en el afan de especializar y mejorar, se separan actividades que en determinado momento pudieran ser eficientemente realizadas asi, pero que, posteriormente, s6lo originan que una misma pieza, forma, documento, etc., esté pasando por diversas manos 0 departamentos, sin razon alguna. La revision indicaré, en este caso, qué actividades conviene consolidar en una sola persona o departamento Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacién innecesaria de los procedimientos. ‘Con mucha frecuencia dos departamentos estan haciendo lo mismo, claro que enfocindolo bajo diverso Angulo. Esto puede ser conveniente; pero en la mayoria de los casos, convendra dejar un solo departamento o persona ‘encargada de este proc jento, del que todos puedan aprovecharse. 4.- PROGRAMAS, PRONOSTICOS, PRESUPUESTOS PROGRAMAS Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. 10Los programas pueden ser generales y particulares, segiin que se refieran a toda empresa, 0 aun departamento en particular, Debe advertirse que los términos “general” y “particular”, son relativos, como lo son el género y la especie: asi, tan solo los programas para toda empresa, pero serin generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo, los que se hacen para un mes, dos, tres seis y hasta un afio. Los que exceden de un afio bienales, trienales, quincenales, etc., suelen considerarse como programas a largo plazo. No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los particulares con los a corto plazo. Puede un programa particular, v.gr.: relativo al adiestramiento, ser para un mes, 0 para dos afios. 1a, REGLA. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacién de Ia suprema autrided administatva para apicrse y con su somplemento apoyo para Complete lograr su pleno éxito, * Para obtener la aprobacién de la gerencia es necesario: a) Presentar los programas con “todos sus detalles”: las gerencias suelen dar, todos los. datos y no aceptar programas que pueden dar una respuesta a sus observaciones. b) Presentarlos como una inversién, esto es; tratar de fijar su costo, y los beneficios que habran de producir, de preferencia, econdmicamente determinados. ©) Fijar un tiempo minimo para que produzcan resultados: de lo contrario se nos pediran esos resultados antes de tiempo, y, al no existir, se originara desconfianza en la actuacién. 2a, REGLA. Debe hacerse siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de linea que habran de aplicarse. Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez aprobado por la gerencia, no Consideran que “deben” tratar de convencer de su bondad, beneficios, etc., a los jefes de nTinea que los habran de aplicar, sino que consideren solamente que pueden imponerlo. Esto producira necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueo en su realizacién, ete. 3a, REGLA. Debe estudiarse el “momento” mas oportuno para iniciar la operacién de un nuevo, programa, Muchas veces un programa fracasa, porque no se escogié el momento adecuado para lanzarlo. Los presupuestos son una modalidad especial de los programas, cuya caracteristica esencial consiste en la determinacién cuantitativa de los elementos programados. Se laman “financieros” si dichos elementos se estiman en unidades monetarias (costos, utilidades, pérdidas, gastos, etc.) son no “financieros” si su cuantificacién no se lleva hasta unidades monetarias sino solo de cantidades de produccién, de ventas, de desperdicios, de horas-hombre requeridas, etc PRONOSTICOS Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los “pronosticos” cuya caracteristica principal es que establecen el nimero (a veces los costos, utilidades, etc...) de unidades que se espera vender, gastar, producir, etc. Lo basico es que “pronostiquen”, con base en la experiencia pasada -proyectada hacia el futuro con la ayuda de instrumentos mas 0 menos técnicos- Io que se espera lograr o realizar. PRESUPUESTOS La palabra presupuesto adoptada por la economia industrial a la técnica de la predeterminacién de cifras sobre bases estadisticas y apreciaciones de hechos y fenémenos aleatorios, tuvo origen en el presupuesto gubernamental que se refiere a los gastos piblicos que demandara la politica administrativa de un gobierno en ejercicio, analizados por oficinas y partidas para facilitar su debida aplicacién y control. 12Fue hasta despues de la primera guerra mundial cuando el sector privado empezé a darse cuenta de que también podria utilizar ventajosamente el procedimiento del presupuesto para controlar sus gastos, sin embargo, hasta hace relativamente poco, se han podido apreciar las posibilidades y ventajas de control presupuestal Refiriéndonos al presupuesto de empresa, la podemos conceptuar como el conjunto de estimaciones coordinadas que hace posible preveer las condiciones de operacién y los resultados de cierto periodo de tiempo. CONTROL PRESUPUESTAL Representa por una parte la integracién de todos y cada uno de los presupuestos que deban regir la marcha administrativa de un negocio y, por otra parte, un continuo ajuste de los gastos a los ingresos, o sea, que en todo tiempo el gasto debe ajustarse al ingreso. INTEGRACION DEL CONTROL PRESUPUESTAL Existe integracién presupuestal en una entidad industrial cuando se tienen los siguientes: 1. De ventas 2. De gastos o erogaciones a) De costo de produccién I. Materiales basicos Tl. Mano de obra directa IL. Gastos de fabricacion b) De costo de distribucion 1, Gastos de venta I. Gastos de administracion IIL. Gastos financieros B—~_ = se ee ens Feit S| Sie i c) De compras de materiales 1. Basicos TI, Accesorios 4) De sueldos y salarios ©) De inventarios 1. Productos terminados Tl. Materiales basicos III, Materiales accesorios £) De costo de ventas De caja o financieros De gastos o erogacién de capital 14CONCLUSIONES Como conclusién general se determino que la Planeacién forma un papel muy importante en el nacimiento de una empresa ya que, es un estudio completo de todo un mercado de ‘competencia. La planeacion nos previene posibles problemas con los cuales quedan marcados por la experiencia de otras empresas que han fracasado por diferentes circunstancias, Con la Planeacién se consideran hasta el mas pequefio detalle ya que aqui no se subestima nada y se pone todo en observacién con lo cual nos garantiza que entremos de leno a un mercado de competencia con muchas armas para defenderse eo koe ee aaa ooo 15CAPITULO IIT PREVISION 1, CONCEPTO co de cree La palabra previsién viene de PRE-VER: ver anticipadamente, e implica la idea desierta anticipacion de acontecimientos y situaciones futuras, por ello la prevision es base necesaria para la planeacién, para hacer previsiones es indispensable: a) Fijar los objetivos o fines que se persiguen. b) Investigar los factores, positivos y negativos que nos ayudan u obstaculizan de alguna manera en la bisqueda de sus objetivos ©) Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accién, que nos permitan escoger alguno de ellos como base de nuestros planes. 2.- DEFINICION. Con esto podemos definir la prevision como el elemento de la administracion en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habré de encontrarse, reveladas por una investigacion técnica, se determinan los principales cursos de accién que nos permitan realizar los objetivos de esa misma empresa. 3. EL PRINCIPIO DE LA PREVISIBILIDAD. Este principio puede formularse como sigue: “Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca aleanzaran certeza completa ya que, por el numero de factores y Ia intervencién de decisiones humanas, siempre existira en la empresa un riesgo; pero tampoco es valido que una empresa constituye una aventura totalmente incierta. La prevision administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que sera tanto mayor cuanto mas pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas y cuanto 16mas puedan aplicarse a dichas experiencias, métodos estadisticos 0 de calculo de probabilidad” 4.- OBJETIVOS El concepto de objetivo implica la idea de algo hai lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones, Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo, se precisa que en realidad se trata de los fines perseguidos. La importancia de la fijacién de los objetivos esta en que ellos dan su raz6n de ser a la empresa ee Sin embargo por circunstancias, porque hay situaciones inmediata$ nos absorben, de tal manera que los objetivos generales se pierden de vista, y se termina por perseguir cosas muy distintas a los objetivos generales. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS Los objetivos se deben clasificar y jerarquizar ) Objetivos individuales y colectivos. Deben ante todo distinguirse el objetivo que persigue una empresa o persona fisica conereta, de los objetivos de un grupo humano. Cuantos entran a formar parte de ese grupo, lo hacen con la mira de obtener un bien comin, 0 una utilidad comin; pero obviamente los objetivos del grupo pueden ser opuestos total o parcialmente a los objetivos perseguidos por algunas de las personas que lo forman. b) Objetivos Generales y Particulares. Un objetivo es general, cuando es mas amplio en relacién con otras que estan subordinados a el, esto es; que son solo medios para conseguir ese objetivo mas elevado y amplio, 7ie Se oe Ge Be Oe eel Asi los objetivos de la division de produccién, de la de ventas, finanzas, etc. son particulares respecto a los objetivos de la empresa que se consideran generales ©) Objetivos basicos, secundarios y colaterales. Los objetivos secundarios, son meros medios para la consecucién de los objetivos basicos o primordiales, un objetivo bisico del departamento de ventas sera lograr el nivel de ventas mas estable y productivo, para conseguir este objetivo, se busca obtener la méxima calidad del producto, ganar un mercado a la competencia o disminuir los costos de la produccién, etc. Objetivos colaterales son aquellos, que sin ser buscados directamente como los principales, se obtienen casi espontaneamente al desarrollar los secundarios, 4) Objetivos a corto y largo plazo. En razén de la finalidad econémica de las empresas, los objetivos deben realizarse estas en el plazo mas corto posible, pero existen algunas que de antemano se prevé que no podran obtenerse si no es después de un tiempo determinado, la fijacién del cual si esta bien precisada, afiade mayor eficacia a toda la previ €) Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios. EI objetivo natural es aquel que, por sus propias caracteristicas busca determinada funcién o organizacién Objetivo arbitrario es aquel que se propone el empresario o jefe de un grupo, o la persona que dirige o realiza la accién, distinto a la naturaleza propia de esa actividad a funcién Quien debe fijar los objetivos, son los duefios 0 empresarios ya que ellos deben sefialar “lo que debe hacerse” y al administrador corresponde establecer “como debe hacerse y ver que se haga dentro de esto tenemos dos tipos de reglas que son 18L- De tipo negativo, cuyo fin es ayudarnos a no confundir el verdadero objetivo con otros que facilmente parecen serlo, IL Las de tipo positivo, estas son las que nos ayudan a situarlo 0 definirlo, clasificarlo y explicarlo con claridad a los demas, 5.- REGLAS PARA LA FIJACION DEL OBJETIVO. I- REGLAS NEGATIVAS a) No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan solo sus sintomas o elementos 'b) No debemos confundir el objetivo con uno de los medios para alcanzarlo. ¢) No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que quiza solo son contrarias. 4) Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro objetivo con las mas parecidas. IL- REGLAS POSITIVAS. ) Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas sobre todo si sus puntos de vista representan ngulos distintos y complementarios. b) El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor importancia ©) Debemos aplicarle las seis preguntas, “que, como, quien, donde, cuando y porque” 2 4. Que, cual es la meta que nos propondremos alcanzar; Que es lo que realmente pretendemos; Que es lo que, por su propia naturaleza o por fijacién de nuestro arbitreo se busca en determinada organizacion, funcion. ‘Como, pretendemos lograrlo, en forma integral o parcial de inmediato o a largo plazo, Quien, se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcién, a que departamentos, secciones, corresponden lograr el objetivo, Porque, cual es la finalidad que nos movid a buscar ese objetivo, del cual depende en gran parte la forma como habra de alcanzarse Cuando, es una meta urgente o diferible, en que tiempo debemos lograr cada una de sus partes, Donde, se trata por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional 19al ] 1 4) El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente querido por todos los que han de ayudar a realizarlo. €) Los objetivos deben ser estables. 6. INVESTIGACIONES El papel de la investigacion Con la fijacién del objetivo se ha determinado el fin que se persigue, pueden hacerse que ese fin se altere ligeramente, se eleve de categoria, sin limite etc, Se requiere ahora determinar todos los factores, tanto positivos como negativos que habran de influir en la consecucién de ese fin, Entre esos medios se encuentra la eliminacién de aquellos factores que nos dificultan la obtencién del objetivo. La investigacién, precisamente por ser el centro de la previsi6n es la parte mas esencialmente vinculada con ella, prevemos principalmente cuando investigamos “REGLAS DE LA INVESTIGACION” Para investigar los factores positivos y negativos que infl ‘an en el logro de nuestros objetivos, nos ayuda a seguir un proceso o tener un sistema, el que fijaremos por medio de algunas reglas. “REGLA 1a, debe tenerse a la vista el mayor numero de factores positivos y negativos que habran de influir en la obtencién del objetivo propuesto y para ello. clasificarlos adecuadamente”. Uno solo que se nos escape puede ser de influencia decisiva. La mejor forma para tener ala vista el mayor numero de factores consiste en clasificarlos. 20Er ™ Th Tb OTT EI primero Io tomamos del interesante estudio realizado en el departamento de investigaciones industriales del Banco de México, S.A. sobre el andlisis factorial de una empresa: 7.- REGLAS PARA LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION Su sentido, Las reglas del objetivo se refieren a la determinacion del fin buscado de la investigacién, al conocimiento de los factores o medios positivos y negativos. Los cursos altemnativos de accién resuelven el problema de como lograr la mas eficiente adaptacion posibles de los medios a fin. Es norma basica al respecto en la moderna administracion que esta sera tanto mejor, cuanto mejor podamos contar con diversos caminos para lograr el fin, con cursos de accién entre los que podamos escoger 0 que podamos cambiar o alterar segiin las circunstancias. Ahora mencionaremos algunas reglas auxiliares ; 1. Debemos esforzarnos por pensar como lograr el mismo fin que nos hemos propuesto pero con diversos medios. 2. Podemos por el contrario, analizar si la investigacién de los medios nos indican alguna modificacién, precision, ampliacién o reduccién en el objetivo inicialmente sefalado. 3. Debemos aplicar aqui también la regla de no tomar el dilema “se hace 0 no se hace”, sino analizar combinaciones intermedias. 4. En los organismos ya en operacién vale la pena algunas veces analizar que efectos podrian producir “la no accién”. 5. Para valorizar los diversos cursos de accion que se presenten con el fin de escoger el mejor o los mejores deben usarse como eriterios: 1. El riesgo esperado comparado con los posibles beneficios, IL. La mayor economia de esfuerzos IIL El tiempo necesario para desarrollar cada curso 21ma be ee ee ee ee —_—_——_— IV. La limitacion de recursos con que pueda contarse. En todo caso es necesario a la empresa que confronte un problema: 1. Definirlo con exactitud Il Separar los factores basicos que intervienen en el ordinario, son cuatro o cinco IIL, Tratar de definirlos y hacerlos mensurables. IV. Ensayar diversas combinaciones de los factores en sus distintos grados, logrando con ello diversas soluciones. V. Poner por escrito dichas soluciones alternativas, consignando las ventajas y desventajas VI. Ponderar estas ventajas y desventajas de preferencia dentro del trabajo de un comité. VIL. Escoger la mejor solucién y complementarla con detalles. VIIL. Tratar de ver si las otras soluciones pueden quedar incorporadas en el plan 22CAPITULO IV ORGANIZACION 1- CONCEPTO. La palabra organizacion viene del griego “organom”, que significa; instrumento. Pero quizas el mejor significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra “organismo”. Este implica necesariamente a) Partes y funciones diversas: ningin organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento, b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin comin e idéntico ©) Coordinacién: precisamiento para lograr ese fin, cada una pone una accién distinta, pero complementaria de las demas, obran en vista del fin comin y ayudan a las demas a construirse y ordenarse conforme a una teologia especifica 2. DEFINICION. Terry. “Es el arreglo de las funciones que se estiman necesariamente para lograr un objetivo, Yuna indicacién de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucién de las funciones respectivas” ‘Sheldon. “Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben afectar, con los elementos necesarios para su ejecucién, de tal manera que las labores que asi ejecuten, sean los mejores medios para la aplicacién eficiente, sistemética, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles. Peterson y Plowman. “Método de distribucién de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales practicos de comunicacién entre los grupos”. Litterer. “Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacién estable entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencién de una serie de objetivos o metas” 233.5:FUNCIONES REGLAS SOBRE LA DIVISION DE FUNCIONES La division en el primer nivel jerarquico, es casi siempre funcional. Para hacer esta division del modo mis adecuado, se debe partir de la consideracién de los objetivos y planes aprobados. Existen innumerables reglas para realizar esta division de las funciones y la departametalizacion respectiva —® 1a, Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una Jista escrita de todas las funciones que para esa empresa se Er consideren, deben establecerse en el primer nivel jerarquico, Dicha lista se hard tomando en cuenta: las funciones que ya existen en nuestra empresa, las que conocemos en empresas similares las recomendadas por folletos y manuales de organizacion, etc. La lista debe ser lo mas amplia que sea posible, no importando que pueda existir cierta superposicién, total o parcial, Deben colocarse aun aquellas funciones de las que tengamos duda que si corresponden a ese nivel jerarquico 0 a los inmediatos inferiores. Todo esto, para que no vaya a ser olvidado ninguna funcién importante: cualquier superposici6n, parcial, o total podré ser eliminada posteriormente. —+ 2a. Deben definirse en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las Some funciones listadas. pee a) Que se encuentran dos o mas idénticas; en este caso, se eliminaran algunas de ellas, dejando sélo el titulo que se considere mas oportuno. b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales: en ese caso, 0 bien se combinan dos funciones en una investigacion de mercados y ventas, o bien se hacen tres funciones distintas de dos de las listadas. 24‘Al terminar este caso, deben quedar aquellas funciones que deben existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas coneretas que podran ocuparlas. 4 3a. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idéntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerérquico dentro de cada departamento o division. —» 4a. Se repite en forma idéntica esta operacion, hasta alcanzar los ultimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar. 4 5a, Cuando se tiene una divisién funcional teérica, se reiinen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacion, atendiendo al nimero, calidad, preparacion, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer. —> 6a. La forma de consignar esta departamentalizacion concreta suele ser doble. Puede decirse que en toda empresa las funciones basicas son tres produccién, ventas — 7 finanzas, de hecho en unas empresas industriales, las unidades de produccién se ven mas lSiffiente, mientras que en una empresa comercial las de ventas tendran mayor amplitud o jimportancia, y en una institucién bancaria las financieras 0 de control podran ser las mas especificadas. A estas tres funciones, en la mayoria de las empresas modernas, se affade la funcién, personal. UNIDADES DE ORGANIZACION Se forman las funciones en cada linea basica, de acuerdo a tres criterios practicos principales: a) El trabajo que se debe hacer. 25a Rs ey Os b) Las personas coneretas de que se puede disponer. ¢) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar. 4.- SISTEMAS DE ORGANIZA \CION: Son las diversas combinaciones estables de la division de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la organizacién. Se expresan en las cartas 0 gréficas de organizacion y se completan con los Analisis de Puestos Hay tres sistemas fundamentales que se explican a continuacién. ORGANIZACION LINEAL O MILITAR Fs aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integramente por ‘una sola linea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe érdenes, consiguientemente, més que de él, y a él solo reporta. ORGANIZACION FUNCIONAL DE TAYLOR Para prover al remedio de esta situacién, Taylor proponia que el trabajo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad de las que se sefialaba, y que las ocho tuvieran actividad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal y hace notar ocho ‘campos. 1. Tomar tiempos y determinar costos 2, Hacer tarjetas de instruccion 3. Establecer itinerarios de trabajo 4, Vigilar la disciplina de la empresa 5. Cuidar del abastecimiento oportuno 6. Dar adiestramiento 7. Llevar control de calidad 8. Cuidar del mantenimiento y reparacion 26ORGANIZACION LINEA Y STAFF Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados a) De la organizacién lineal conserva la autoridad y responsabilidad integramente trasmitida a través de un solo jefe para cada funcion. b) Pero esta autoridad de linea recibe asesoramiento y servicio de técnicos'o cuerpos de llos especializados para cada funcién Logicamente, es el sistema mas seguido actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. Todo el secreto de su éxito, parece depender que se precise lo que significa “asesoramiento y serv.” ORGANIGRAMAS Los sistemas de Organizacion se representan en forma intuitiva y con objetividad en los lamados organigramas, conocidos también como Cartas o Graficas de Organizacion, Estos utilisimos strumentos de organizacion nos revelan. 1. La division de funciones 2. Los niveles jerarquicos 3. Las lineas de autoridad y responsabilidad 4, Los canales de cada grupo de empleados, trabajadores, ete. 5. Las relaciones que existen entre los diversos puestos, CLASES DE ORGANIGRAMAS Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares. ORGANIGRAMAS VERTICALES (ANEXO 1) En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por lineas que representan la comunicacién de 27ge Fr rer emer _ ke responsabilidad y autoridad, De cada cuadro del segundo nivel se sacan lineas que indican la comunicacion de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y asi sucesivamente. ORGANIGRAMAS HORIZONTALES (ANEXO 2) Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma s6lo que comenzando el nivel maximo jerarquico a la izquierda y haciéndose los demas niveles sucesivamente hacia la derecha ORGANIGRAMAS CIRCULARES (ANEXO 3) Estan formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad maxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan circulos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacién. En cada uno de esos circulos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con lineas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. ORGANIGRAMA ESCALAR (ANEXO 4) Consiste en sefialar con distintas sangrias en el margen izquierdo los distintos niveles jerérquicos, ayudandose de lineas que sefialan dichos margenes. Pueden usarse, para mayor claridad distintos tipos de letra. 6.- JERARQUIAS. La administracion implica necesariamente como ya hemos sefialado anteriormente delegar responsabilidad y aut ‘dad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada linea, determina los niveles jerérquicos. CRECIMIENTO VERTICAL ¥ HORIZONTAL La administracién se puede decir por consiguiente que el cre nto horizontal implica el aumento de funciones 0 jefes, sin que aumenten los niveles, el crecimiento vertical supone simultaneamente crecimiento en jefes y en los niveles jerarquicos 28= LIMITACIONES DE AMBOS CRECIMIENTOS EI crecimiento vertical tiene como inconveniente basico el que dificulta la rapidez y cficiencia de la comunicacion; en efecto toda orden para llegar a los niveles inferiores, tienen que pasar por varios jefes, esto hace que fluya més lentamente, que pueda ser mal interpretado 0 distorsionado en su contenido, ete. Desde luego, el problema sera tanto mayor, cuanto mas niveles existan El crecimiento horizontal tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama “Ia amplitud de control” 0 “tramo de contro!” lo que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que supervisar ineficiencia en la supervision, retardo en la resolucién de los problemas. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION La administracién centralizada delega poco y conservan en los altos jefes el maximo control, reservando a éstos el mayor niimero posible de decisiones. La administracion descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir y conserva sélo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre ellos cabe destacar. a) El tamaiio de la empresa: de suyo, en la pequefia empresa es mas, posible y aun conviene, mayor centralizacién, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables; en la gran empresa, por el contrario, conviene de suyo ‘mas descentralizacién, porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables: por ello conviene que las soluciones se tomen al nivel en que se presentan los problemas b) Della capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. 293 Sell em We Se GS be 8.- OBLIGACIONES. El ultimo paso que supone la organizacién, una vez establecidos los diversos departamentos y niveles jerarquicos es la definicion precisa de los que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad concreta de trabajo - célula de toda la vida econémico - social en la empresa - recibe el nombre de “puesto”, El puesto puede definirse como una unidad de trabajo especifico e impersonal a) Unidad de trabajo: Esto quiere decir que hemos legado a la parte final del aspecto tedrico: nos encontramos en la determinacién altima de lo que cada hombre concreto debe hacer a partir de este momento tenemos que tratar del contacto que esta unidad tedrica tiene con las personas concretas que han de ocupar al puesto. b) Especifica: E1 puesto se constituye ante todo con lo que “debe hacerse” y “lo que se requiere que el trabajador tenga” para poder ocuparlo. Estas dos cosas, de tal manera son especificas de cada puesto, que hacen de suyo imposible intercambiar de inmediato lo que hacen personas de distintos puestos, en tanto que es normal dicho cambio (con pequefios ajustes y adiestramiento) entre quienes ocupan puestos idénticos. ©) Impersonal: El puesto es unidad teorica y, por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. Asi, lo mas frecuente es que el puesto esté ocupado por varias personas simulténeamente: hay en una empresa un puesto de facturista y diez facturistas; un puesto de chofer y veinte choferes. 30ANEXO 3 ORGANIGRAMA CIRCULAR autoridad lineal autoridad staff Contador General Ene. Cobranzas Cajero Contador Jefe Vent [| Locales Gerente Gerente General Comercial sana 3 [Tele Vent. Gerente de | Jefe Vent y | Organizacién “| Foraneas u. J Gerente de Produccién Jefe Tele Tete - Almacén Montaje Acabado 31us ANEXO 4 ORGANIGRAMA ESCALAR [ASAMBLEA DE ACCIONISTAS ‘CONSEJO DIRECTIVO GERENTE GENERAL GERENTE PERSONAL Ene. sueldos y salarios Enc. relaciones laborales GERENTE DE ORGANIZACION Ene. sistemas fabrica Enc. sistemas oficina CONTRALOR Enc, de cobranzas Contador general Cajero GERENTE DE PRODUCCION Jefe de almacén [Jefe de montaje [Jefe de acabado GERENTE COMERCIAL, Jefe ventas locales Jefe ventas foraneas 32~—y f> 9 Be ec ANEXO. ORGANIGRAMA VERTICAL GGERENTE SSECCION DESPACHO Hy GENERAL Ld leer EF FE DE € JEFE 0 conraoon COMERCTAL FABRICA JEFE DE VENTAS JEFE DE JEFE DE LOCALES [AUNACENES, CCONTADURIA JEFE DE VENTAS ENCARGADO DE JEFE DE SECCION FORANEAS SECCION PRENSAS DE FACTURACION JEFE DE VENTAS ENCARGADO DE LJEFE DE SECCION EXTRANJERO SECCION PINTURA CMA ENCARGADO DE JEFE DE SECCION CCOBRANZAS:ORGANIGRAMA HORIZONTAL FoR HEE TE seo HE vowrn ‘ATL nen cx conn core ‘900 aate eK cone cro MBER CIOUSSCAPITULO V INTEGRACION 1.- CONCEPTO La planeaci6n nos ha dicho “que” debe hacerse, y “cuando”; La organizacion nos ha sefialado quiénes, donde y cémo deben realizarlo; Falta todavia obtener los elementos materiales y humanos que lenen los cuadros tedricos formados por la planeacién y la organizacién;: esto lo hace la Integracién, Es el primer paso prictico de la etapa dinémica y, por lo mismo, de ella depende en gran arte que “la teoria” formulada en la etapa constructiva o estatica, tenga la eficiencia prevista y planeada. Es el punto de contacto entre lo estatico y lo dinamico; lo teérico y lo practico. 2.- DEFINICION “Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacién y la Planeacién sefialan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social”, 3. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS 4) De la adecuacién de hombres. ‘y funciones. “Los elementos que han de desempefiar cualquier funcion dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reunan los requisitos minimos para desempefiarla adecuadamente. En otros términos: (debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las fun 33eEECoCcco it ah Quien carezca de los requisitos minimos fisicos, intelectuales, morales 0 sociales para desempefiar un puesto o funcién, por sencillos que parezcan, lo realizaré mal. Es ya un axioma el que expresa “el hombre adecuado para el puesto adecuado” Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues también en este supuesto se violaria el principio, ya que quien lo ocupara, careceria de interés para desempefiar dicho puesto. 5) De la provisin de elementos administrativos “Debe proveerese a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto”. Este principio, que podria parecer obvio traténdose de la provision de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la administracién exige para la eficiente realizacién de un trabajo. ¢) De la importancia de la introduccién adecuada “EI momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especialisima importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado”. Una empresa debe considerarse como una articulacién social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo mozo. Es evidente que el momento en que los hombres se van a articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia basica. Hasta que se est seguro de que los hombres funcionan perfectamente acoplados a todas las circunstancias que rodean a la empresa, se les pone a trabajar. Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador, se le mande con s6lo una cédula a su puesto de trabajo, donde su jefe se limitara a seffalarse su sitio de labores, darle una explicacién de unos cuantos segundos sobre su puesto, y dejar a que él, 34lo be be Ee Ee ak nah nha ea ee por si mismo, trate de adaptarse, y s6lo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc. 4.- PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS. 4a) Del cardcter administrativo de esta integracién. Podra parecer, ante todo, que estudiar sistemas de produccién, ventas, finanzas etc., es problema técnicos, mas no administrativo. Asi, para la produccién, parece mas adecuado un ingeniero, que un administrador, para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc. La realidad es que en estas funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran “a la coordinacion de los elementos técnicos, entre si, y con las personas” Ejemplo: El cambio de maquinaria, la seleccion de materiales, etc., son funciones indiscutiblemente ingenieriles; pero la simplificacion de métodos, la distribucién de areas, el mantenimiento preventivo, etc., son funciones esencialmente administrativas, porque se fundan en la coordinacién. b) Del abastecimiento oportuno “Representando todos ‘elementos materiales una inversion, debe disponerse en cada momento de losrecisamente necesarios dentro de los mérgenes fijados por la planeacién y onganizacién, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobre innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correctivamente las utilidades”. Ejemplo: una inadecuada integracién financiera, o bien produce una sobrecapitalizacién que innecesariamente aumenta costos, o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias € imprevistas de produccién. 350) De la instalacion y mantenimiento “Supuesto que la instalacion y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con miximo cuidado la forma sistematica de conducir estas actividades en forma tal que esa improductividad se produzca al minimo, Ejemplo: e1 mantenimiento, cuando no se realizan por un sistema “preventivo”, obliga a interrupciones més o menos importantes en la produccién, sumamente costosas. ) De la delegacién y control “$i toda administracion supone delegacién, en materia de integracion de cosas -aspecto eminentemente técnico-, con mayor razon debe delegar la Gerencia General dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales”. INTEGRACION Y RELACION PUBLICAS La empresa se integra con el medio social en el que vive, y del que vive. Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones piblicas, se basan en la justicia estricta, como son las que se tienen con los proveedores, compradores, etc.; otras, en la justicia legal, como las que se tienen con las autoridades, y otras con Ia justicia social, como las que se llevan con las organizaciones intermedias, medios de publicidad, etc. Las relaciones humanas constituyen el niicleo central de la actividad de una empresa. El fin de las relaciones piblicas es triple: 1. Que la empresa y sus objetivos sean bien conocidos 2. Que la empresa y sus objetivos sean bien interpretados 3. Que la empresa y sus objetivos sean apreciados 36Podriamos decir que el fin de las relaciones piblicas es crear un ambiente de comprension y cordialidad hacia la empresa. Podemos mencionar entre los principales grupos de personas e instituciones con quienes se establecen las relaciones piblicas, los siguientes: 1, El gobiemo y sus diversas dependencias 2. Los proveedores Los inversionistas 4, Los competidores 5. Los consumidores de los productos 0 usuarios de los se 6. Las organizaciones de empresarios y las centrales obreras 7. La prensa, la radio, el cine noticioso 0 comercial, la television, etcétera 8. Las organizaciones culturales, cientificas, religiosas, deportivas, etcétera 9. Los clubes de servicios 10.Los organismos internacionales 11 El piblico en general 37WHeeBReEeEHEee He Hmm mM = | CAPITULO VI DIRECCION CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCION 1.- DEFINICION La direccién es aquel elemento de la administracion en el que se logra la realizacidn efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad de! administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomada directamente, ya, con mas frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultaneamente que se cumplan en forma adecuada todas las érdenes emitidas. ‘A nuestro juicio se trata aqui, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se habian previsto y planeado, y para los que se habia organizado e integrado, Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados: a) En el nivel de ejecucién, se trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que habran de ser productivas. b) En el nivel administrativo, 0 sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten, Tienen no obstante su hacer propio. Este consiste precisamente en dirigir, La direccién es necesaria dentro de esa coordinacién, pero no es la coordinacién misma, sino una de sus ccausas, aunque sea la més importante. 2.- SU IMPORTANCIA EN RELACION CON LOS DEMAS ELEMENTOS. Notemos que la direccion es la parte esencial y central de la administracion, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. 38En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sélo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otro cinco elementos, si no se logra tuna buena ejecucién, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. En tanto sera todas las demas técnicas utiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Su importancia en razén de su cardcter. Otra raz6n de su importancia radica en que este elemento de la administricion es el mas real y humano. Aqui tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos, a diferencia de los aspectos de la parte mecanica, en que tratébamos més bien con relaciones, con el cmo debian ser las cosas. Aqui luchamos con las cosas y problemas como son realmente. Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, explosividad, donde tun pequeito error, puede ser a veces dificilmente reparable Sus fases o etapas. La direccién de una empresa supone: ) Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a través de otros b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc. ©) Que se establezcan canales de comunicacién, a través de los cuales se ejerza, y se controlen sus resultados. 4) Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simulténea a la ejecucién de las ordenes Por ello, dividiremos este estudio en cuatro partes: delegacién, autoridad, comunicacién y supervision, No obstante, considerando que el ejercicio de la autoridad es en si mismo una forma de comunicacién, y que la formas de delegar dicha autoridad supone conocer sus tipos, sistemas, elementos, etc, seguiremos el siguiente orden en nuestra exposicién: comunicacién, autoridad, delegacion y supervision. « 4° t ag cy 394 A a " 4 s " “ 7 a al 3. LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA La autoridad podria definirse como la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos, El mando puede decirse que es la autoridad puesta en acto. El origen inmediato de la autoridad, tiene que buscarse en el convenio, ya que, si no existe ningin contrato de trabajo 0 sociedad no se explica que una persona adquiera autoridad sobre las demas. Tipos de autoridad. Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de indole juridica, y los dos iiltimos forman ms bien la autoridad moral. 1. Autoridad formal es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas © subordinados. La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos, autoridad lineal, 0 funcional, segun que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas. 2, Autoridad operativa es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino mas bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algin modo obedecidas por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre personas. 3. Autoridad técnica es aquella que se tiene en razén del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tedricos o practicos, que una persona posee en determinada materia. Esta autoridad descansa mas que en la comunicacién que se nos haya hecho de iento de lo recomendado. esa autoridad, en la aceptacion y convencit 4, Autoridad personal es aquella que poseen ciertos hombres en razén de sus cualidades morales, sociales, psicologicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre Jos demas, atin sin haber recibido autoridad formal ninguna. 40Los elementos del mando EI poder mandar, necesariamente incluye tres cosas diversas, que son determinar lo que debe hacersese, establecer cOmo debe hacerse y vigilar que lo que deben hacerse, se haga. La primera esta vinculada al Consejo Directivo, la segunda a la Geren General, y su cuerpo de auxiliares inmediatos y la tercera a los supervisores inmediatos. Formas del mando. Deben distinguirse dos formas basicas en que puede ejercerse el mando. a) Ordenes. Consisten en el ejercido de la autoridad, por el que un superior transmite a un inferior, subordinado a él, la indicacién de que una situacién particular y concreta debe ser modificada. Los elementos basicos de la orden son: emisién, ejecucién, verificacién A estos deben afiadirse, como corriente derivada que refuerza a la orden, la Tecomendacién del stibdito, el reporte y la reaccién humana. ) Instrucciones. La instruccién difiere de la orden en que no se refiere a una situacién Particular y conereta, sino a la norma o procedimiento que han de aplicarse a una serie de casos idénticos o similares, que se presentaran en forma repetida. Se comprende que la instruccin suele tener mas importancia que la orden. 4. LA COMUNICACION: SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACION Definicion. Comunicacién es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros, ya que nunca nos comunicamos nada a nosotros mismos, sino que necesariamente tenemos que comunicar a otros. Sus elementos 1. Fuente de la comunicacién es aquella persona 0 aquel grupo en el que se origina la comunicacién y quien dirige todo su proceso, 2. Receptor de la comunicacién: es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicacién, 413. Canal de la comunicacién, toda comunicacién necesita de un medio o canal por el cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos 0 actitudes, ciertos signos y aiin algunas inacciones u omisiones. 4. Contenido de la comunicacién: es aquellos que queremos comunicar; todo el proceso * debe reatizarse en forma tal, que ese contenido vaya integra fielmente de la fuente al receptor 5. Respuesta: toda comunicacién implica forzosamente una reaccién o respuesta; por ello se dice que la comunicacion es esencialmente bilateral 6. Ambiente de la comunicacién; en gran parte, la claridad, la fidelidad y Ia reaccion dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. ESPECIES DE LA COMUNICACION 1. Por razén de los canales que sigue, y de su contenido, se divide en formal e informal. La formal es la que lleva un contenido querido u ordenado por la empresa, a través de los canales sefialados por ésta. La informal, por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen, ni sigue los canales fijados. 2. Por raz6n del receptor puede ser individual o genérica, segin que vaya dirigida a una persona concreta, 0 en general 3. Por raz6n de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser imperativa (exige una respuesta precisa), exhortativa (espera alguna accién, sin _imponerla obligatoriamente), o informativa (simplemente comunica algo) 4. Por razén de su forma puede ser oral, escrita o grafica. La primera puede ser personal, via telefonica, por interphone, etc. 5. Por su sentido puede ser vertical u horizontal, segin que se realice dentro de una linea de mando, o entre varia lineas. La vertical se subdivide en descendente y ascendente. La comunicacion vertical descendente esta formada por: politicas, reglas, instrucciones, ordenes, informaciones, mientras la comunicacién vertical ascendente puede comprender aspectos tales como: reportes, informes, sugestiones, quejas, entrevistas, encuestas de actitud, ete. La comunicacién horizontal comprende: juntas, comités, consejos, mesas redondas, asambleas, etc. 42Es E BS & J PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION. ‘A) La comunicacion es bilateral, toda comunicacién tiende a cambiar de sentido, al convertirse la fuente en receptor, y viceversa, 0 cuando més se favorezca esa _bilateralidad, la comunicacion tiende a ser mas enérgica y efectiva B) La comunicacién debe revisarse constantemente, ya que tiende por su propia naturaleza, a hacerse més dificil, sino se tiene un cuidado permanente en mejorarla. C) La comunicacién siempre es un medio. 5. LA SUPERVISION Definicién La funcién supervisora, supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Por ser funcién inmediata al control, facilmente puede confundirse con él: quiz el criterio para distinguirlos se encuentra, sobre todo, en que la supervisi6n es simultanea a la ejecucién, y et control es posterior a ella, aunque sea por corto tiempo. ‘Su importancia. EI supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas que hemos dado sobre direccion o mando, y sobre coordinacién. Por lo mismo, nos referimos aqui tan sblo a las que peculiarmente le corresponden en razon de a) Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia, b) Es el eslabén que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados. ©) Es el transmisor, no slo de las ordenes e informaciones, de la jerarquia superior, sino a la vez, de las inquietudes, de los obreros y empleados. Regla de la supervision. 1. De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que hagan en el sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que cardcter de jefes 4BI I I f . x f oa Hae CL - 2. Dela doble preparacién. Todo supervisor necesita ser preparado, no s6lo en las técnicas de produccién, ventas, etc., que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerira por su cardcter de jefe. 3. Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden o instruccién, asi como queja, sugerencia, etc., pasen por él. Funciones del supervisor Todo supervisor necesita: a) Distribuir el trabajo b) Saber tratar a su personal ©) Calificar a su personal 4) Instruir a su personal e) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados f) Realizar entrevistas con éstos g) Hacer informes, reportes, etc. h) Conducir reuniones, aunque sean pequefias i) Mejorar los sistemas a su cargo j) Coordinarse con los demas jefes k) Requiere, sobre todo, mantener la disciplinaa a a i i ‘ 4 ‘ SS Se ee el — CAPITULO VIL EL CONTROL, 1.- DEFINICION DE MADDOCK Eyla medicién de los resultados pasados y actuales, en relacion con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes, Si quisiéramos una definicion mas sintética, podriamos adoptar la siguiente a) Es la recoleccién sistematica de datos; b) Para conocer la realizacién de los planes. Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos: a) Control automatico (feedback control) b) Control sobre resultados (open control) Es posible hacer aplicaciones en el campo admit rativo. En inventarios que se requieren en almacenes de materias primas, herramientas, etc., se fija un punto de reorden, al llegar al cual, autométicamente se hacen los pedidos necesarios para que no falten los elementos indispensables mientras se consume la existencia de garantia, 2-5 'U IMPORTANCIA a) Cierra el ciclo de la administracién. De hecho los controles son a la vez medios de previsién, b) Se da en todas las demas funciones administrativas: hay control de la organizacién, de la direccién, la integracién, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas3. SUS PRINCIPIOS Del caracter administrativo del control Es necesario distinguir "las operaciones” de control, de "la funcién" de control. La funci6n es de caracter administrativo y es la respuesta al principio de la delegacién: ésta no se podria dar sin el control, como ya lo hicimos notar, Cuenta mayor delegacién se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo el control como funcién solo corresponde al administrador. De los estindares EI control es posible si no existen "estindares” de alguna manera prefijados, y sera tanto mejor, cuando mas precisos y cuantitativos sean dichos estandares. Si el control es comparacién de lo realizado con lo esperado, es légico que, de alguna manera, supone siempre una base de comparacién previamente fijada. Hay veces que esta base son "realizaciones anteriores", meras estimaciones empiricas, etc Pero no se podria decir que se controla algo, si lo obtenido no se *valoriza", y, para ello, se compara con “algo” De ahi la regla de afinar y perfeccionar los estindares, como un medio de preparar el control, Del cardcter medial del control Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De él se deduce también esponténeamente una regla: un control solo deberd usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él se esperan. 46En el sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se trate, el que casi siempre vera la bondad de su técnica, y tratard de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, esta también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque éstos se produzcan "a largo plazo", ya porque sea imposible, o dificil al menos, cuantificarlos. De ahi la conveniencia de tratar de hacer estas cuantificaciones. Del principio de excepeién El control administrativo es mucho mas eficaz y répido, cuando se concentra en los casos en que no se logré lo previsto mas que en los resultados que se obtuvieron como se habia planeado. Cuando el principio de excepcién se aplica principalmente en el area de los factores estratégicos, se obtienen todavia mayores resultados. En realidad este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las des \ciones de los planes en lo excepcional; Jos controles versaran sobre esto tltimo exclusiva, o al menos, principalmente. 4. SU PROCESO Y REGLAS 1. Hay que distinguir, ante todo, los pasos 0 etapas de todo control: a) Establecimiento de los medios de control b) Operaciones de recoleccién y concentracién de datos. ©) Interpretacién y valorizacion de los resultados 4d) Utilizacion de los mismos resultados La primera, y la ultima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en control de que se trate. La tercera, suele ser del aden istrador, con la ayuda del técnico. 47oat ies 2, Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. jientes preguntas pueden ayudarnos a encontrar esos puntos estratégicos {Qué mostrar mejor lo que se ha perdido © no se ha obtenido? {Qué puede indicaremos lo que podria mejorarse? .cién anormal? {Como medir mas rapidamente cualquier desvi {Qué informara mejor sobre "quién" es responsable de las fallas? {Qué controles son los mas baratos y amplios a la vez? {Cuiles son los mas faciles y automaticos? 3. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacién: a) La organizacion es la expresién de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organizacién sistematicamente, distorsionan y trastornan ésta b) Ademas los mismos controles pierden eficiencia, muchas veces el dato escueto no sirve, ues necesita de la interpretacién 0 adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visién general del mismo. 4. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcion controlada para aplicar el que sea més stil, a) Para determinar la naturaleza de los controles, serviré la siguiente clasificacién de los medios de control: 48i Cualitativos ‘Agudeza Fisicos Color Cuantitativos ‘Num. piezas Instrumentales {° Subjetivos ‘No monetarios b) Objetivos Graficos Monetarios rewpuse b) Para lo que se refiere a "la naturaleza de la funcién controlada", véase lo que diremos sobre "medios de control”. $. LOS CONTROLES DEBEN SER FLEXIBLES Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la prevision, hace que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la funcién, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estén en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad Por ello es tan titil el empleo de los presupuestos flexibles, 6 LOS CONTROLES DEBEN REPORTAR RAPIDAMENTE LAS DESVIACIONES. El control de tipo "histérico", mira hacia el pasado. De ahi que, muchas veces, cuando Teporta una desviacion 0 correccion, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo mas que se pueda Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida” su norma o estandar, aunque éste sea aproximado, presupuestos, prondsticos, estimaciones, etc. 497. LOS CONTROLES DEBEN SER CLAROS PARA TODOS CUANTOS DE ALGUNA MANERA HAN DE USARLOS. De ahi la necesidad de limitar "tecnicismos”. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto”. Pero la vérdadera manera de lograrlo, es obteniendo el maximo efecto del control, y éste no se dara, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razén, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tactica y terminologia, a quienes han de intervenir en su operacién. & LOS CONTROLES DEBEN LLEGAR LO MAS CONCENTRADOS QUE SEA POSIBLE A LOS ALTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS, QUE LOS HAN DE UTILIZAR. Por esta razén deben encarecerse siempre la utiliza n de gréficas para el control, ya sean simples lineas, grificas de Gantt, punto de equilibrio, etc, Notese ademés el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadistica 9. LOS CONTROLES DEBEN CONDUCIR POR SI MISMOS DE ALGUNA MANERA LA ACCION CORRECTIVA. No s6lo deben decir “que algo est mal”, sino "dénde, por qué, quién es el responsable, etc." 10. EN LA UTILIZACION DE LOS DATOS DEL CONTROL DEBE SEGUIRSE UN ‘SISTEMA. Sus pasos principales seran: a) Anilisis de los "hechos"; b) Interpretacién de los mismos; ©) Adopcién de medidas aconsejables; 4) Su iniciacién, y revision estrecka; 50a e) Registro de resultados obtenidos. Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacion valorativa, 11. EL CONTROL PUEDE SERVIR PARA LO SIGUIENTE: a) Seguridad en la accion seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido), b) Correccién de los defectos ©) Mejoramiento de lo obtenido 4) Nueva planeacién general ©) Motivacién del personal NOTA: EL proceso del control sefialado en la regla 1, esta cubierto del siguiente modo, la etapa a) esta cubierta por las reglas 2, 3 y 4; la etapa b) por las reglas 5, 6 y 7; la etapa c) por las reglas 8 y 9; la d) por las reglas 10 y 11 51CAPITULO VIL LA PRODUCCION El iltimo tema que trata el temario de Economia I es el relacionado con la produccién, el cual pasaremos a exponer en forma condensada en el presente capitulo Remontandonos a los dos grandes temas generales que hemos tratado con antelacién (formulacion y nacimiento de una empresa, y la administracién de empresas) tenemos que hacernos la siguiente pregunta; después de conocer como hago una empresa, y saber también administrarla ;Como le hago para saber que voy a producir, y cmo y cuando voy a producirlo? Lo primero que hay que resolver es si la produccién va a organizarse con miras al futuro inmediato 0 al largo plazo {Se han de hacer grandes inversiones de capital que solo darén un rendimiento apreciable después de muchos afios? En cuanto a la situacion a corto plazo, (aumentaria la rentabilidad de la empresa si contratara més personal? En una industria, En que momento puede resultar rentable la adquisici6n de una computadora? 1. EL FACTOR TIEMPO Es dificil pensar en algin bien o servicio que pueda producirse sin usar los tres factores de produccién: tierra, capital y trabajo. Salta a la vista que nada puede producirse sin el factor trabajo, es decir, sin la aplicacién de las calificaciones, energias y conocimientos de los trabajadores. Pero por si solo, este factor no es muy eficaz: los trabajadores necesitan un lugar en el cual puedan combinar sus esfurerzos con capital -herramientas, maquinarias y las instalaciones y edificios de una fabrica o una explotacién, agricola- y con tierra o materias primas, En el andlisis de.las cuestiones en que la direccién de una empresa tiene que pasar mientras al decidir cémo va a combinar los tres factores de produccién, conviene distinguir entre las consideraciones a corto y a largo plazo. A continuacién trataremos de las primeras 52‘—_ en ae ee ee ee el el Oe =_— a 2.- CONSIDERACIONES A CORTO PLAZO El corto plazo es, pues, el lapso en el cual las opciones de la empresa acerca de las combinaciones de factores que puede usar estan limitadas. Las decisiones sobre uno 0 mas factores han sido tomadas, y a corto plazo no pueden alterarse. Para aclarar los principios en que se basa este tipo de decisiones, pignsese en un agricultor que debe resolver cuantos trabajadores le convendria emplear. Para él, una consideracion de peso es que, una vez alcanzado cierto limite, cuantos mas trabajadores ocupe en sus tierras tanto menor sera la productividad de cada uno de ellos. Productividad media y productividad marginal Es menester distinguir entre la productividad media del trabajo y su productividad marginal La primera se determina dividiendo la produccién total por el mimero de trabajadores utilizados para obtenerla, Por ejemplo si as hombres producen 36 toneladas de atroz, la productividad media del trabajo es en este caso %=6 toneladas (36/10). En cambio la productividad marginal mide el cambio en la produccién total que resulta de la contratacién de un trabajador adicional. Asi, si 10 hombres producen 36 toneladas de arroz y la contratacién de un trabajador mas leva dicho total a 37.8 toneladas, en este caso la productividad marginal del trabajo es de 1.8 toneladas (37.8-36). En el siguiente cuadro se da un ejemplo de las modificaciones que podrian suftir la produccién total y las productividad media y marginal del trabajo en una explotacion agricola a medida que el nimero de trabajadores ocupados en ella se incremente de 10 a 14 Adviértase que aunque la produccién total aumenta a medida que se contratan mas trabajadores -salvo cuando se contrata al decimocuarto-, su productividad media va reduciéndose. Mas aiin: la productividad marginal, 0 sea la contribucién de cada nuevo trabajador a la produccién total, también va disminuyendo y termina por ser nula. Este es un ejemplo de la denominada Ley de rendimientos decrecientes, segin la cual, a medida que se ve aumenta la cantidad de un factor variable que se usa con un factor fijo de produccién, 53Mega un momento a partir del cual la productividad del factor variable, comienza a decrecer si los otros factores no cambian, ‘Cambios en Ia produccién total de una explotacién agricola y en las productividades media y marginal del trabajo a medida que se contratan més trabajadores. Nimero de Produccion Productividad Productividad Trabajadores Total Media Marginal 10 360 36 5 u 378 34 ED) 2 384 32 06 B 38.6 3.0 02 4 38.6 28 00 Combinacién de los factores productores. éCémo, pues, debe decidir una empresa, para el corto plazo, que cantidades de los factores variables utilizara en combinacién con los factores fijos? Para lograr el maximo de eficiencia su direccién, debe hacerse dos preguntas con relacién al uso de cada unidad adicional de factores variables (por ejemplo, cada trabajador adicional que piense contratar) * ¢Que costo adicional representa (el salario en el caso de un trabajador)? * Que utilidades adicionales pueden obtenerse con la venta de la produccién marginal? Mientras la empresa gane con la venta de esta produccién adicional mas de lo que le cueste el uso de la unidad adicional del factor variable, le resultara rentable utilizar més unidades adicionales. A esta altura de nuestros andlisis, las injerencias que pueden hacerse en lo que concierne al empleo no parecen muy favorables. El nimero de trabajadores que una empresa puede contratar depende de la productividad marginal del trabajo, y como ésta necesariamente 54tiene que decrecer una vez sobrepasado cierto punto, los salarios pueden ser relativamente altos sélo silos trabajadores son relativamente pocos. No obstante, esta conclusion descorazonada y la ley de los rendimientos decrecientes en que funda sdlo son validos en el corto plazo, cuando un personal mas y mas numeroso -el factor variable- se combina con una cantidad fija de capital y de tierra, Por fortuna en el largo plazo la situaci6n es muy diferente. 3.- LAS ECONOMIAS DE ESCALA. A largo plazo hay mas opciones abiertas a los productores y ello por que a largo plazo todos los factores de produccién son variables, dado que la cantidad que se utiliza de ellos puede fluctuar con el volumen de la produccién. Es decir cuando de decidir a largo plazo se trata, la libertad de una empresa no esta restringida a resolver, por ejemplo, cuantos trabajadores ocupara en Ia fabrica que ya ha construido; puede perfectamente resolver construir una fabrica més grande - 0 agrandar la que posee o tal vez mas pequefia. Estas economias de escala, como se acostumbra denominarlas, son reducciones del costo unitario de produccién resultantes del mayor volumen de ésta, y en muchas industrias son muy significativas. Las economias de escala se deben casi siempre a que, cuanto mas grande es una empresa, tantas mas oportunidades tiene de aplicar la divisién del trabajo 0 especializacion, Esto no es otra cosa que la descomposicion del proceso de produccién en pequefios segmentos especializados, lo que permite: * Que la eficiencia de los trabajadores aumente al realizar la misma tarea una y otra vez y al no tener que perder tiempo pasando de una tarea a otra; * Que Ia produccién, dividida como esté en una serie de segmentos sencillos, pueda ser mecanizada aumentando la productividad de los trabajadores mediante el suministro de mas maquinas, herramientas y otros bienes de capital 355“ee a a a BB Sh Se Las diversas economias obstentibles con la produccién en gran escala pueden dividirse en dos clases externas ¢ internas. a) Economias externas Las economias de escala de este tipo consisteri en reducciones de los costos unitarios que tienen su origen en la expansion de la industria a que pertenece una empresa b) Economias Internas Estas economfas de escala son reducciones de los costos unitarios de una empresa que resultan del hecho de que produce en mayor escala que otras. Pueden ser economias técnicas, de direccién, de mercadeo, financieras 0 de investigacién y desarrollo. Economias técnicas Solo las grandes empresas pueden hacer uso de algunas de las mejores técnicas de produccién, porque de ciertas maquinas no se pueden construir modelos mas pequefios o de menor capacidad, y en estos casos las empresas menos importantes no tienen otra alternativa que usar técnicas inferiores. Por ejemplo solo las grandes firmas textiles pueden usar telares automiaticos; las otras tienen que conformarse con telares menos eficientes operados a mano. Pero el productor en gran escala no sélo tiene a su disposicién las mejores técnicas, puede ademas utilizarlas de la manera mas eficiente. ‘Supongamos que en el curso de su fabricacién un articulo debe pasar por tres procesos X, Y y Z, antes de que esté listo para la venta y que las mejores maquinas que existen para llevar a cabo esos procesos industriales pueden producir por dia las cantidades indicadas en la figura siguiente. 56a Zou ‘a ak ok = = Combinacién hipotética de procesos industriales que ofrecen distintas posibilidades de lograr economias de escala técnicas, Matis Proce Frases Tress Product isto — >} x vl oy we > paras venta 300 wnidadee “0 wider 300 ana por dia por dia por dia La que realiza el proceso Z, que es el ultimo, tiene una capacidad de 500 unidades de modo que cualquier firnia pueda vender esa cantidad tiene el tamafo suficiente para instalar la mejor maquina para ese proceso. Por desgracia para ella, es demasiado pequefia para combinar las tres maquinas del mejor modo posible, pues para fabricar 500 unidades por dia necesitaré poseer dos maquinas para el proceso X y otras tantas para el proceso Y, que no podria utilizar a plena capacidad. En efecto, la capacidad de dos maquinas para el proceso X, es de 600 unidades por dia (2 x 300), pero nuestra empresa sélo necesita producir 500; en cuanto a las dos maquinas para el proceso y, pueden producir 800 unidades (2 X 400), 0 sea mas que la capacidad de la nica maquina para el proceso Z. Solo una empresa que esté en condiciones de vender 6000 unidades por dia puede utilizar la combinacién mas eficiente de los tres tipos de maquinas, a saber: 20 maquinas en el proceso X, 15 en el Y y 12 en el Z, con lo cual cada una funcionara al maximo de su capacidad. Por lo demas, las grandes empresas pueden llevar a cabo por si mismas todos los procesos industriales necesarios para cierta produccién, y si los realizan en el mismo establecimiento logran economias considerables de tiempo, transporte y combustible Como si todo esto fuera poco, las grandes empresas tienen también la posibilidad de llevar la especializacién a un grado mas elevado. Economias de direccién La posibilidad de llevar muy lejos la division del trabajo da también a las grandes firmas ciertas ventajas en materia de direccién, pues pueden contratar especialistas en sus diversos campos, mientras que en una pequefia empresa el duefio 0 gerente en ocasiones 37tiene que hacer las veces de contador, jefe de fabrica, capataz, comprador y vendedor, y si por desgracia cae enfermo, todo se paraliza inmediatamente. Economias de mercadeo Las grandes empresas pueden comprar las materias primas y los demas productos que necesitan a precios mas bajos, a causa de los considerables volmenes que adquieren. Economias financieras A las firmas poderosas les es mas facil obtener prestamos de los bancos asi como allegarse fuertes sumas de dinero emitiendo nuevas acciones y vendiéndolas por conducto de la bolsa de valores. Ademas pueden repartir sus riesgos produciendo diversos articulos. Economias de investigacién y desarrollo Las grandes empresas generalmente se mantienen a la vanguardia del progreso tecnolégico porque pueden gastar mas en investigacion y desarrollo de nuevos productos y técnicas de produccién. 58BIBLIOGRAFIA Administracin de Empresas I y II Reyes Ponce Agustin. Editorial Limusa Contabilidad de Costos Reyes Pérez Emesto Editorial Limusa Organizacién de empresas IK, Lasser Editorial Hispano Europea Introduccién a la economia Oficina Internacional del trabajo Editorial Alfa Omega 59