Pusat Laba dan Pusat Investasi

DISUSUN OLEH:

ROSANI CHAERUNNISA IKHSAN (A31115035)

SINTALYA ALLOURDESNA (A31115309)

PUSAT LABA

Pertimbangan Umum
 Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off dengan aman ke tingkat
manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan
dalam membuat keputusan serupa
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off
yang dibuat oleh manajer.

 Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat
sebagai berikut:
a. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh
para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
b. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
c. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
d. Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih
bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
e. Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka
pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen
umum.
f. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para
manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk
meningkatkan labanya.
g. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
(top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen
individual perusahaan.
 h. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba
sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif-
nya.

 Kesulitan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba menimbulkan beberapa
kesulitan:
a. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen
puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan
bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan
hilangnya pengendalian.
b. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas
keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
c. Perselisihan akan meningkat karena adanya argument-argumen mengenai
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost)
yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan
secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
d. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetisi satu sama lain.
e. Divisonalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan
mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
f. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk
mengembangkan kompetensi manajemen umum.
g. Mungkin terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
h. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
 Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Batasan dari Unit Bisnis Lain

Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba
dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk;
(2) keputusan pemasaran; dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau
sourcing.

Batasan dari Manajemen Korporat.

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari
pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena
adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari
nilai ekonomis sentralisasi.

Pusat Laba Lainnya

 Unit-unit Fungsional
Pemasaran
Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasarandalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal,
dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan
profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadapa trade-off yang dibuat.

Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran
overhead. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur
secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan
nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya
pemasaran.
 Unit Pendukung dan Pelayanan
Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajer termotivasi
untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para
manajer unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai
apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.

Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi suatu pusat laba yaitu:
a. Pengukuran kinerja manajemen, yang berfokus pada bagaimana hasil kerja
para manajer.
b. Ukuran kinerja ekonomis, yang berfokus pada bagaimana kinerja pusat laba
sebagai suatu entitas ekonomi.

 Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih.
Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan
lima ukuran profitabilitas:
1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan
dengan beban variabel. Alasan utama mengapa digunakan sebagai alat
pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed
expense) berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran
pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat
laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali
manajer pusat laba atau tidak.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan
Yang termasuk dalam kategori pengeluaran yang dapat dikendalikan
paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, contohnya layanan
teknologi informasi.
4. Laba Sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead kororat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada
dua argument yang menentang alokasi ini;
a. Karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat
tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer sebaiknya
tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut.
b. Sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara
wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat
laba.
Meskipun demikian, ada tiga argument yang mendukung dimasukkannya
overhead korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat laba;
a. Unit jasa korporat meiliki kecenderungan untuk meningkatkan dasar
kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan
dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan.
b. Kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat
diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang
sama.
c. Ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan
menunjukkan laba kecuali semua biaya tertutupi, maka mereka akan
termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang
optimal, penetapan harga, bauran produk, dan lain-lain, yang akan
memberikan manfaat bagi perusahaan secara keseluruhan.
5. Laba Bersih
Perusahaan megukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih,
yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang
menentang penggunaan metode ini;
 a. Laba setelah pajak seringkali merupakan persentase yang konstan atas laba
sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan
memasukkan unsur pajak penghasilan
b. Karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan di buat
di kantor pusat, maka tidaklah tetap jika para manajer pusat laba harus
menanggung konsekuensi dari keputusan tersebut.

Pendapatan
Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang
tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sangat sulit
dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka
tidak hanya bekerja untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga
untuk kebaikan seluruh perusahaan. Perusahaan lainnya mencoba
menyelesaikan masalah tanggung jawab penjualan umum dengan memberikan
nilai pada unit bisnis yang melayani pesanan atas produk yang dihasilkan oleh
unit lain dengan cara memberikan imbalan.

Pertimbangan Manajemen
Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer
jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: Para manajer harus diukur
berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka
tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Jika para manajer
dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka
mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos
yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi.

PUSAT INVESTASI

Manajer bertanggung jawab terhadap penggunaan dana investasi dan

prestasinya diukur berdasarkan Return on Investment (ROI). Pusat
pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Prestasi manajer pusat investasi diukur
berdasarkan perbandingan antara laba yang dihasilkan dengan investasi yang
ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban.

Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba yang terdiri

atas pendapatan dan biaya serta mengelola aset yang dipergunakan untuk
memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan
antara laba yang diperoleh dengan aset (investasi) yang dipergunakan.

Karateristik Pusat Investasi

Kantor pusat perusahaan dan unit bisnis strategis dan divisi yang diberi
wewenang dalam menentukan keputusan operasi tidak hanya berjangka
pendek, tetapi juga tingkat dan tipe, besarnya dan jenis investasi.
Menyediakan informasi yang bermanfaat dan memotivasi dalam
pengambilan keputusan mengenai investasi oleh manajer divisi agar
mengambil keputusan yang tepat.
Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan
alokasi sumber ekonomi.

Ukuran Kinerja Pusat Investasi

Manajer divisi dan unit bisnis sebagai pusat laba bertanggungjawab dan
mempunyai kebijakan dan kendali terhadap pengembangan produk, proses
produksi, pemasaran, dan perolehan produk.
Pada perusahaan multibisnis unit-unit fungsional sebagai pusat laba
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi dapat
terorganisasi dalam bentuk fungsional.
Unit-unit fungsional pendukung sebagai pusat laba meliputi unit
pemeliharaan, tekhnologi informasi, transportasi, konsultan, dan layanan
yang dapat dijadikan pusat laba.
Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Investasi

Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan

mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi
mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.

Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.

Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan

alokasi sumber ekonomi.

Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi: Menghasilkan laba yang

memadai, mengambil keputusan menambah investasi bila investasi tersebut
memberikan return yang menguntungkan, mengambil keputusan untuk melepas
atau mengurangi investasi yang tidak memberikan keuntungan.

Masalah yang mungkin muncul pada umumnya tujuan manajer unit usaha
adalah memperoleh laba yang memuaskan dari investasi yang ditanamkan, laba
yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut,
makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

Metode Penilaian Prestasi Pusat Investasi

1. Return On Investment (ROI), yaitu perbandingan (rasio) antara laba

dengan investasi yang digunakan. Kebaikan ROI:

 Mendorong manajer berfokus pada hubungan penjualan, biaya dan

investasi

 Mendorong efisiensi biaya

 Mendorong efisiensi aktiva, mengurangi investasi yang berlebihan

Kelemahan ROI:

 Manajer mementingkan jangka pendek dan mengorbankan jangka panjang

 Menitikberatkan pada rasio laba bukan laba absolute

  Manajer mengejar laba divisi bukan laba keseluruhan

2. Residual Income (EVA), yaitu dengan mengitung jumlah uang yang

diperoleh dari laba setelah dikurangi dengan beban investasi. Kebaikan
EVA:

 Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI

tidak menguntungkan walaupun sebenarnya keseluruhan menguntungkan

 Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda pada jenis

aktiva

Kelemahan EVA: Hanya mendorong pencapaian jangka pendek, tanpa

memperhatikan pencapaian jangka panjang.

Daftar Pustaka:

Anthony, Robert N., Vijay Govindarajan, 2005, Sistem Pengendalian Manajemen,

Penerbit Salemba Empat, Edisi Sebelas, Jakarta.
http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=110543

https://id.scribd.com/document/334187758/Indra-Purwanto-135020307111016-
uas-Sistem-Pengendalian-Manaajemen-Pusat-Pertanggungjawaban-Pusat-Laba-
Dan-Pusat-Investasi

http://darmansyah.weblog.esaunggul.ac.id/2015/03/23/pusat-investasi-investment-
centre/

https://prezi.com/ggf7isbg8mtp/pusat-tanggung-jawab-pusat-laba-dan-pusat-
investasi/