Gerenciapublica PDF

ORGANIZACIÓN ESTATAL COLOMBIANA
Unidad 3. Organización de la Rama Ejecutiva del Podel Público
LA GERENCIA PÚBLICA EN COLOMBIA EN CONTEXTOS DE LA

DESCENTRALIZACIÓN Y LA PRIVATIZACIÓN.
AUTOR:
JAIME MEJÍA GUTIÉRREZ
EQUIPO UNIVERSIDAD VIRTUAL - ESAP
Jaime Antonio Quiceno / Luis Farley Ortiz / Luis Miguel Cabrera G / Karla Salguero
Diseño Gráfico. Monica Silva Elías / Fredy David Gil R
Curso Básico. Organización Estatal Colombiana
LA GERENCIA PÚBLICA EN COLOMBIA EN CONTEXTOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Y LA PRIVATIZACIÓN.
INTRODUCCION
La identificación de los retos de la administración pública empresarial en el contexto en

Colombia a partir del año de 1991 es el primer propósito de este escrito. Estos retos, son
a su vez, el fundamento para la determinación de los nuevos rumbos directivos en el
desempeño de la alta gerencia como objetivo principal, para finalmente proponer
alternativas de acción frente a dichos retos.
El estudio se desarrolla a partir de la Constitución política de Colombia de 1991 dado

que a criterio del autor, el inicio de esta última década del siglo XX marcó un cambio
radical con el inicio de nuevos procesos de orden económico, político, social, cultural y
étnico que pusieron de manifiesto una serie de desafíos a la administración pública y a
las empresas colombianas del sector público y privado, en cabeza de sus directivas, los
Consejos de dirección y estructuras administrativas que responden a estrategias y
objetivos de la formulación organizacional y de las políticas públicas empresariales, de
las cuales se hacen cargo.
La determinación de estos retos empresariales y de desempeño de la alta gerencia en

Colombia, se consolida a partir del análisis de los aspectos administrativos y económicos
contemplados en la nueva Constitución, el planteamiento y ejecución de los planes de
desarrollo de los períodos 1990 a 1994, 1994 a 1998, 1998 a 2002, y lo que representa el
plan de desarrollo actual, “hacia un gobierno comunitario”.
Los principales aportes del estudio “Monitor” comandado por Michel Porter y la
experiencia de algunos enfoques aplicados a la alta gerencia de grandes empresas en
Colombia, son tenidos en cuenta para entender las respuestas estratégicas en el
contexto nacional e internacional, por parte de empresarios y del gobierno en las
negociaciones de financiamiento y de acuerdos comerciales.
2
1. ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN DE LA ALTA GERENCIA EN COLOMBIA,

PREVIO AL AÑO DE 1991.
Colombia en los años previos a 1991 se regía por una estructura económica
proteccionista, donde el Estado aseguraba, mediante el uso de políticas en comercio
exterior y manejo macroeconómico, la protección de la producción nacional, de la
competencia y oferta de bienes del mercado internacional. La orientación de la
industria hacia el mercado interno se mantuvo en la estrategia de sustitución de
importaciones y a partir de la década del 60 del siglo XX se estimuló la conquista de
mercados externos de algunos sectores agrícolas y mineros.
Lo anterior, condujo a que el sector industrial no estimulara la competitividad
internacional, favoreciendo el desarrollo de una industria soportada en tecnología con
alto grado de obsolescencia, bajos niveles de productividad, enfrentada a problemas de
contrabando y a la baja calidad de la producción nacional.
En el período presidencial previo a 1991, bajo el gobierno del Dr. Virgilio Barco Vargas y
en cabeza de la Dra. María Mercedes Cuellar de Martínez – Ministra de Desarrollo -, se
inició la estructuración de políticas económicas encaminadas a modificar el esquema de
proteccionismo hacia una apertura económica.
Estas condiciones de tipo económico, político, social y cultural marcaron el desarrollo y

comportamiento gerencial de las empresas colombianas, tanto del sector privado como
público. Algunas de las empresas del sector público afrontaron situaciones de crisis
durante los años de la década del 80, del siglo XX, período en el cual, muchas de ellas
emprendieron procesos de modernización, reconversión industrial o liquidación
definitiva. Reestructuraciones como estas, ocurrieron en la Dirección de Impuestos
Nacionales, la Superintendencia de Industria y Comercio, Acerías Paz del Río, Sofasa,
Ferrocarriles Nacionales, Instituto de Crédito Territorial, entre otras.
De estos casos específicos se mencionan a continuación los aspectos concernientes al

desempeño de la alta gerencia que caracterizaron el comportamiento de las mismas y
que para el estudio, permiten ver la evolución y los fuertes procesos de cambio
emprendidos en el país.
En el sector público y según lo expresado por representantes de las diferentes entidades

participantes en el taller sobre “Proceso planificado de cambio organizacional”, realizado
por la Consejería Presidencial para la modernización del Estado en abril de 1993, se
pueden concluir los siguientes aspectos del desempeño gerencial: 1/
2. Ineficiencia.
3. Corrupción.
3
4. Estructuras administrativas no acordes con la realidad del país.

5. Carencia de políticas gerenciales que hicieran viable encaminar esfuerzos
institucionales hacia metas concretas.
6. Bajo nivel de tecnología, y
7. Administraciones conformistas con bajos niveles de productividad y eficiencia.
8. Lo importante de los seis aspectos mencionados, es el hecho de que fueron
diagnosticados por las propias entidades; y, fueron ellas mismas quienes
estructuraron los procesos de cambio y los ejecutaron.
Lo sorprendente y que rompe con muchos paradigmas, es; que aunque las entidades
públicas citadas llegaron a situaciones de crisis, algunas de ellas se proyectaron
prospectivamente mucho antes de 1990 hacia la modernización y a procesos de cambio
integral. Por ejemplo, la Dirección de Impuestos Nacionales inició su proceso de
modernización en 1986, la Superintendencia de Industria y Comercio para 1993 ya había
consolidado en gran parte su proceso de cambio, Acerías Paz del Río entre 1981 y 1987
había desarrollado su primer proceso de reconversión industrial.
Por su parte, el Gobierno Nacional en 1990 y como parte las políticas del Plan de
Desarrollo “La Revolución Pacífica”, tomó medidas radicales con respecto a las entidades
que se sumieron en la crisis, ordenando su desmonte y liquidación. Este fue el caso de:
Ferrocarriles Nacionales, el Instituto de Crédito Territorial y de Colpuertos.
En el sector privado, grandes empresas de diversos sectores emprendieron procesos de

mejoramiento continuo y calidad total, a fin de mejorar sus estructuras productivas y
lograr mayores niveles de competitividad. Al igual que en el sector público, sorprende el
hecho, de algunas de estas empresas, que lograron proyectar los procesos y se
aproximaron a una preparación para procesos de apertura y competencia. Ejemplo de
ello es Carvajal, la Organización Corona, Transejes e IBM; casos que serán analizados más
adelante.
2. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y ECONOMICOS, CONTEMPLADOS EN LA

CONSTITUCION POLITICA DE 1991.
En el proceso de cambio que enfrentó el país desde el final de la década del 80 y

principios de los 90 del siglo XX, se ubica un hecho trascendental en la historia nacional,
como fue la reforma de la Constitución Política de 1886.
Esta reforma, brindó una carta política más acorde con las condiciones del país; no
siendo ésta el final de un proceso, sino el principio de muchos cambios.
4
Dentro del objeto de estudio se enuncian a continuación los aspectos contenidos en la

nueva Carta Política que definen o estructuran aspectos administrativos o económicos,
directamente relacionados con el mundo empresarial, los cuales reflejan el nuevo reto
de trabajo conjunto entre el Gobierno y la Empresa.
2. 1 ESTADO Y EMPRESA
La empresa como una forma de propiedad, se ajusta a lo estipulado en el artículo 58 de
la C.P. 2/, donde se define en término de dos funciones: como una función social y como
una función ecológica; definiciones básicas que cambian totalmente el tradicional
concepto de organización aislada de la sociedad y sin una responsabilidad tan
trascendental, como es la función social, y, menos aún, cuando la función ecológica no
era contemplada en los esquemas constitucionales precedentes; no con la fuerza de la
actual Constitución con la la alianza, Estado y Empresa.
Analizada la empresa desde estos dos conceptos se constituye en un aspecto prioritario

para el Estado, y por ello el artículo 333 del régimen económico define: “La empresa,
como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones.El Estado
fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el desarrollo empresarial.”3/
Es en este contexto, donde mejor se puede resaltar el trabajo conjunto que debe
desarrollar la Empresa y el Estado para alcanzar los objetivos propuestos; tipificación del
concepto administrativo de “Sinergia” donde el resultado debe ser mayor que la suma
de las partes.
El apoyo y estimulo estatal a la actividad productiva del país se contempla:, en la

prioridad del desarrollo integral de las actividades de la agricultura colombiana –Art. 54,
65 y 66-, en las relaciones internacionales –Art. 224 a 227-, en la regulación de la libre
competencia –Art. 333-, y en el fomento de ciencia y tecnología –Art. 71-
2. 2 PLANEACIÓN Y CONTROL.
La planeación y el control como fases del proceso administrativo, son definidos en la

Constitución para el ejercicio del Estado y la función pública, así:
5
PLANEACIÓN
Se establece, en el capítulo 2 del título XII del régimen económico, la responsabilidad
por parte del gobierno nacional, por cuenta del Sistema Nacional de Planeación, de
presentar ante el Congreso un plan nacional de desarrollo que contemple los objetivos
nacionales de largo plazo, las políticas, estrategias y programas que marcarán el curso
de acción durante el período presidencial; a su vez, incluirá el plan de inversiones de las
entidades públicas de orden nacional. Una vez presentado el plan nacional de desarrollo
en los términos estipulados, le corresponde al congreso según el Art. 150. Numeral 3.
“Aprobar el plan nacional de desarrollo y de inversiones públicas que hayan de

emprenderse o continuarse, con la determinación de los recursos y
apropiaciones que se autoricen para su ejecución, y las medidas necesarias
para impulsar el cumplimiento de los mismos.” 4/
Dada la obligatoriedad en el cumplimiento del plan nacional de desarrollo, éste se

constituye en un documento básico de análisis por parte de las empresas colombianas,
para poder ajustar o determinar la planeación de las mismas, para aprovechar las
oportunidades y asumir las obligaciones y retos impuestos por el Plan. Es la razón para
que en este ensayo, se analicen los planes de desarrollo; desde 1990 hasta el actual
plan: “Hacia un gobierno comunitario 2002-2006.”
CONTROL.
El capítulo 5to. Del título VII – de la rama ejecutiva – Art. 209 estipula la función
administrativa pública, ordenando que la misma: “tendrá un control interno que se
ejercerá en los términos que señale la ley” 5/, al igual, que lo determinado en el Artículo
269 para las entidades públicas.
En el Art. 267 6/, se establece que el control fiscal ejercido sobre la gestión de la
administración y sobre los particulares o entidades que manejen fondos o bienes de la
nación, es una función pública que estará a cargo de la Contraloría General de la
República e incluye un control financiero de gestión y de resultados.
Bajo otra perspectiva, el ejercicio del voto programático se convierte en una medida de
control y exigencia en el cumplimiento de los programas presentados por los
candidatos a gobernaciones y alcaldías. Art. 259. Las veedurías ciudadanas y el control
6
social a la gestión pública se encuentran reguladas por la ley, como una de las maneras
de la participación comunitaria en los procesos de las decisiones sobre lo público.
Estas nuevas disposiciones de control permiten ver el giro dado por la administración
pública a favor de la modernización y recuperación de la credibilidad de sus
instituciones, a fin de que éstas participen activamente en los nuevos procesos de
cambio.
2. 3 REGIMEN ECONOMICO Y MEDIO AMBIENTE.
Es necesario mencionar, que la nueva Carta política incluyó dos aspectos no

contemplados en la anterior constitución; el primero de ellos: “El Régimen Económico y
de la Hacienda Pública” que reúne disposiciones en materia de planes de desarrollo, libre
competencia, presupuestos, distribución de recursos, finalidad social del Estado y Banca
Central. El segundo: “De los derechos colectivos y del ambiente” que busca garantizar el
desarrollo sostenible, la conservación, restauración o sustitución de los recursos
naturales.
2. 4 RETOS EMPRESARIALES.
Este breve análisis administrativo y económico de la nueva carta política pone a
consideración la magnitud de los cambios emprendidos a partir de ésta, en términos de
retos empresariales; así:
Cumplimiento de la función social asignada.

Cumplimiento de la función ecológica que garantice el desarrollo sostenible,
conservación, restauración o sustitución de recursos naturales.
Participación y trabajo conjunto entre empresas y gobierno.
Implementación de un control interno en el caso de las entidades públicas con
carácter obligatorio y en las entidades privadas como oportunidad administrativa.
El ejercicio de la libre competencia.
3.1.3 INTERROGANTES RELACIONADOS CON EL DESEMPEÑO DE LA ALTA

GERENCIA.
Los retos empresariales mencionados, dejan una serie de interrogantes frente al

desempeño de la alta gerencia de hoy:
7
1. ¿Las empresas están planeando estratégicamente?

2. Y si se planea, la pregunta es: ¿los planes están circunscritos a las obligaciones y
oportunidades impuestas por el Estado, en la Constitución Nacional?
3. ¿Se tiene el conocimiento necesario para estructurar los procesos de control interno?
4. ¿Tiene la alta gerencia disposición y compromiso para participar y trabajar
activamente junto con el gobierno?
3. PLANES DE DESARROLLO EN COLOMBIA A PARTIR DE 1990.

Un punto fundamental para el estudio de las condiciones actuales en las que se
desenvuelven las empresas en Colombia, y los requerimientos de desempeño de la alta
gerencia para responder a los retos empresariales actuales, es el conocimiento y análisis
de los planes de desarrollo del período de estudio; los cuales, son un primer intento por
realizar planes continuos en el tiempo, aprovechando logros y subsanando deficiencias
de períodos anteriores.
Estos planes de desarrollo son: “La revolución pacífica 1990 – 1994”, “El salto social 1994 –
1998”, “Plan de desarrollo para la construcción de la paz” 1998-2002, “Plan de desarrollo
hacia un gobierno comunitario” 2002-2006.
3.1. LA REVOLUCION PACIFICA (1990 – 1994)

El plan de desarrollo de este período presidencial se denominó “La revolución pacífica”, y
tuvo como objetivos principales:7/ Atacar las limitaciones estructurales que presentaba
la sociedad colombiana hacia 1990, su aislamiento de contexto mundial y el rezago de
las instituciones ante los procesos de cambio que se estaban experimentando. Para
alcanzar estos objetivos se diseñó el plan de desarrollo bajo dos estrategias
fundamentales; la primera de ellas: la modernización económica e institucional; y, la
segunda: la internacionalización de la economía. Modernizar la economía con el fin de
lograr una estructura productiva más eficiente, con índices de productividad elevados, y
por ende, una máxima competitividad para enfrentar el proceso de internacionalización.
Dado que el proceso iniciado implicó un cambio radical de una economía totalmente
proteccionista a una economía abierta al mercado internacional, las dos estrategias
propuestas se llevaron a cabo con profundas e integrales reformas en todos los campos,
tanto económico, social, financiero, laboral y tributario, entre otros, que
comprometieron al Estado en una modernización integral.
8
3.1.1 ESTRUCTURA GENERAL DE PLAN.
Como fue mencionado anteriormente, el plan está fundamentado en dos estrategias, y

estas a su vez, soportadas en una serie de programas y reformas que el autor de este
escrito clasifica de acuerdo con la incidencia directa que éstas tuvieron sobre las
estrategias: (cuadro 1):
CUADRO 1.
ESTRUCTURA GENERAL DEL PLAN “LA REVOLUCION PACIFICA”
ESTRATEGIAS REFORMAS Y/O PROGRAMAS
1. Internacionalización de la economía Apertura económica

Reforma de comercio exterior
Reforma de inversiones internacionales
2. Modernización de la economía a. Reforma laboral.

b. Reforma tributaria.
c. Reforma financiera.
d. Reforma Cambiaria.
e. Reforma portuaria.
F. Reforma de endeudamiento.
g. Reforma al sistema de vivienda.
_______________________________________________________________
Fuente: Plan de desarrollo: “La Revolución Pacífica”
3.1.2 LOGROS ALCANZADOS DESDE EL PUNTO DE VISTA

ADMINISTRATIVO.
El objetivo de citar a continuación los logros alcanzados por la gestión gubernamental
en este cuatrienio, es el de resaltar todos aquellos programas, reformas y
reestructuraciones que se convirtieron en apoyo a la labor gerencial de las empresas en
9
Colombia, tanto del sector público, como del privado, con base en el documento de
estudio presentado por la ANDI a la quincuagésima asamblea general ordinaria de
afiliados. 8/
Es así, como se emprendieron reformas estructurales básicas que determinaron el marco

regulatorio de toda la actividad productiva del país; cambios en el campo constitucional,
laboral, cambiario, tributario, de seguridad social, financiero, comercio exterior, medio
ambiente, servicios públicos, regulación de la competencia; entre otros, acorde con las
reformas generales propuestas en el plan inicial.
Con el propósito de mejorar la competitividad del aparato productivo nacional, se

pusieron en marcha estrategias basadas en la concertación, consolidación, adecuación
del marco institucional y desarrollo tecnológico.
En el tema de la concertación se crearon comités y consejos interinstitucionales; uno de

los más importantes fue el Comité de Apertura. En el marco institucional se
reestructuraron la superintendencia de sociedades y la superintendencia de industria y
comercio, el Incomex, Proexpo; se creó el Ministerio de Comercio Exterior, el Inurbe –
entidad que retomó la función del anterior Instituto de Crédito Territorial. En el área del
desarrollo tecnológico los esfuerzos se dirigieron al apoyo de la adquisición de
tecnología, la promoción de la calidad y la capacitación.
Se observó también una reorientación de la función del Estado con las reformas que
abrieron espacios al sector privado, como el caso de la seguridad social y los servicios
públicos; en aquellas funciones que sigue ejerciendo el Estado se inició la
modernización estatal.
3.1.3 Retos empresariales.

Al analizar el planteamiento y ejecución de este plan de desarrollo, se identificaron
como retos empresariales los siguientes:
Mejorar la calidad y la productividad de las empresas.
Modernizar las estructuras productivas.
Alcanzar altos niveles de competitividad.
10
3.2 EL SALTO SOCIAL
Para el período presidencial de 1994 a 1998 se presentó y aprobó el Plan Nacional de

Desarrollo económico, social y ambiental. El salto social, el cual buscaba integrar las
nuevas condiciones y exigencias impuestas por la reforma a la Constitución Nacional
realizada en 1991 y por el proceso de apertura económica iniciado durante la
administración Gaviria, encaminando esfuerzos para que estos cambios económicos y
políticos se reflejaran en mejores niveles de vida de la población colombiana.
Los fundamentos de este Pan de Desarrollo están concebidos en tres puntos principales:
9/
El primero de ellos, la formación de un nuevo ciudadano que entre a formar parte de

una sociedad más pacífica y equitativa: como lo menciona el plan:
Formar un nuevo ciudadano colombiano: más productivo en lo económico;

más solidario en lo social; más participativo y tolerante en lo político; más
respetuoso de los derechos humanos y por lo tanto más pacífico sus relaciones
con sus semejantes; más consciente del valor de la naturaleza y, por lo tanto,
menos depredador; más integrado en lo cultural por lo tanto más orgulloso de
ser colombiano. 10/
El segundo es adoptar un modelo de desarrollo, alternativo al proteccionista, al de

intervención clásica y al neoliberalismo; que persiga ante todo: desarrollo social, altos
niveles de competitividad como estrategia para la internacionalización, desarrollo
sostenible y desarrollo institucional. Los conceptos básicos de este modelo son:
1. La equidad y la solidaridad en el campo económico y social.

2. El crecimiento económico con la inversión de agentes individuales y la acumulación
de capital social; siendo éste último un concepto renovador y de impacto social
fuerte, y diferente a lo concebido en años anteriores; pues se está hablando de un
patrimonio colectivo formado por el conocimiento en los campos de educación,
experiencia, conocimiento científico y tecnológico; la infraestructura y el medio
ambiente.
11
3. La conjugación del tradicional manejo macroeconómico con una política de

internacionalización.
4. La movilización del conjunto de la sociedad hacia el logro de los objetivos
propuestos; entre otros mecanismos, a partir de la extensión de las prácticas
moderna de gerencia a la prestación de los servicios sociales, el fomento de
mecanismos de participación ciudadana y la consolidación de una cultura de
concertación que reemplace la cultura de conflicto.
El tercer y último fundamento es la generación de empleo, como núcleo focal; es decir,

un punto de encuentro entre el desarrollo económico y social, que trabaje con una
estrategia económica compuesta de política macroeconómica sana; una estrategia de
competitividad y una política activa de empleo.
3.2.1 Estructura general del plan.
El plan está estructurado por 6 principales áreas, de las que se desprenden estrategias y
políticas que tiene como propósito alcanzar los objetivos generales, estas áreas son:
1. Estrategia macroeconómica.
2. Estrategia de inversión pública.
3. Desarrollo social “El tiempo de la gente”.
4. Competitividad para la internacionalización.
5. Desarrollo sostenible.
6. Más y mejores empleos.
ESTRATEGIA MACROECONOMICA
La estrategia macroeconómica tiene como objetivo:
Garantizar el mantenimiento de los equilibrios macroeconómicos básicos, el
manejo adecuado de las bonanzas cafeteras, petrolera y la apertura
económica, fomentando activamente la creación de empleo y corrigiendo al
mismo tiempo las tendencias adversas que han experimentado en los últimos
años las tasas de cambio real y de ahorro privado. 11/
12
CUADRO 2. ESTRATEGIA MACROECONOMICA

PROGRAMA Y/O POLITICA SUBPROGRAMAS, MECANISMOS
GENERAL ESTRATEGIAS O FUNDAMENTOS.
Defensa de la tasa de cambio. Como requisito esencial para el éxito del
proceso de internacionalización de la
economía.
Fortalecimiento del ahorro doméstico. a. Manejo de las bonanzas cafetera y
petrolera.
b. Ahorro y crecimiento económico.
Reducción de la inflación. Pacto social de productividad, precios y
salarios.
Política activa de empleo. a) Fomento al sistema de formación
profesional y a sistemas modernos de
información laboral.
b) Reestructuración del Ministerio de Trabajo.
. c) Programas de emergencia para grupos
sociales y regiones vulnerables.
d) Fomento de la economía solidaria y a la
pequeña propiedad.
Consolidación de la apertura Con el desarrollo de una estrategia

económica de internacionalización.
a. Acuerdos bilaterales y multilaterales.
b. Fomento a la inversión.
c. Ajustes a la política arancelaria.
d. Fortalecimiento de la función aduanera.
Fuente: Plan de Desarrollo: “El salto social”
ESTRATEGIA DE INVERSIÓN PÚBLICA.

Esta estrategia, muestra la acción gubernamental enfocada principalmente en el campo
de la inversión social en Colombia, contemplando inversiones adicionales en
13
infraestructura, ciencia y tecnología, desarrollo agropecuario y desarrollo sostenible.

Contenido de la estrategia, (cuadro 3)
CUADRO 3. RECOMPOSICIÓN DE LA INVERSION SOCIAL.

_______________________________________________________________
PROGRAMA Y/O POLITICA GENERAL SUBPROGRAMAS,
MECANISMOS, ESTRATEGIAS O
FUNDAMENTOS.
Inversión social. Educación básica

Sistema de salud.
Red de solidaridad social: vivienda
social rural y urbana, empleo,
asistencia alimentaria, apoyo a
mujeres jefe de hogar, entre otros.
Política de competitividad. Desarrollo científico y tecnológico.

Desarrollo vial.
Inversión rural
Desarrollo sostenible. Recuperación y defensa del medio

ambiente.
______________________________________________________________
Fuente: Plan de desarrollo: “El salto social”
DESARROLLO SOCIAL “EL TIEMPO DE LA GENTE”

El programa de desarrollo social se adelanta de manera integral, bajo el precepto de que
el desarrollo social y el crecimiento económico están interrelacionados; y, que, reflejan el
compromiso del gobierno nacional con un desarrollo equitativo, dirigido hacia la
modernización de los sistemas de prestación de servicios, la ampliación de las
14
coberturas, el mejoramiento de la calidad y la participación de los entes públicos y

privados en la prestación de servicios; bajo el control del Estado.
COMPETITIVIDAD PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN.

La estrategia de competitividad está orientada a consolidar el proceso de apertura
económica hacia una real internacionalización de la economía. concibe la
competitividad como: “la capacidad de una sociedad para hacer frente al desafío de la
economía global y, al tiempo incrementar sus niveles de bienestar” 12/
DESARROLLO SOSTENIBLE.
El objetivo de la política ambiental está dirigido hacia el logro de un desarrollo humano
sostenible, que le imprime un carácter distinto a esta política, al hacerla más amplia y
ambiciosa. El desarrollo humano sostenible se dirige a las personas mediante la
formación de capital social y el manejo del patrimonio natural, ejecutado con cuatro
objetivos básicos: promover la cultura del desarrollo, mejorar la calidad de vida,
adelantar gestión ambiental sostenible y lograr una producción limpia.
Las áreas de acción y los programas a desarrollarse en la estrategia de desarrollo

sostenible fueron:
1. Acciones de mejoramiento ambiental: protección a los ecosistemas, mejor agua,
mares y costas limpias, más bosques, mejores ciudades, producción limpia.
2. Acciones institucionales: educación y concientización ambiental, fortalecimiento
institucional, democratización de la información y apoyo a la investigación,
planificación y ordenamiento ambiental.
MÁS Y MEJORES EMPLEOS.

Para la generación de empleo el gobierno nacional desarrolla una política activa de
empleo que busca fortalecerse con el mayor crecimiento y la apertura económica del
país; de los programas de creación de empleos productivos, programas especiales de
empleo, capacitación e intermediación laboral y fortalecimiento institucional.
3.2.2 Logros alcanzados desde el punto de vista administrativo.

A la administración de este período le correspondió consolidar las reformas
emprendidas en el gobierno anterior con el fin de dar cumplimiento a lo dispuesto en la
15
Constitución de 1991: lograr la modernización del Estado. Se alcanzaron parcialmente

algunos de los objetivos, programas o estrategias; vistos desde una óptica
administrativa de gobierno 13/ a partir de las siguientes acciones:
1. En el área de las relaciones internacionales se continuó trabajando en la puesta en
marcha del proyecto de integración del grupo de los tres –G3 -, fortalecimiento del
grupo andino, fortalecimiento del grupo de Río, negociaciones con Mercosur. La
Presidencia de los “No Alineados” y la decisión de la Cumbre de las Américas sobre
integración continental hacia el año 2005.
2. Hacia la protección y promoción de los productos colombianos en el exterior se puso

en marcha el plan estratégico exportador – esbozado en el plan de desarrollo
mediante:
La consolidación y ampliación de la integración dentro del marco internacional,

tal como lo expone el numeral anterior.
El fomento y promoción de las exportaciones, utilizando estrategias e
instrumentos de financiación y apoyo, convenios, oficinas comerciales en
diferentes puntos del mundo, misiones comerciales, participación en ferias y
otros eventos, el programa de unidades exportadoras; instrumento que
promueve la unión de empresas exportadoras en un mercado, producto o canal
de distribución común y que permite consolidar ventajas competitivas. La
Constitución de 63 unidades exportadoras, que congregan 403 empresas,
agrupadas en 16 sectores productivos 14/.
Apoyo a la producción nacional y los exportadores mediante estatutos, normas,
convenios, misiones comerciales y gubernamentales.
Incremento de la productividad y la competitividad, desarrollo institucional y
mejoramiento de servicios.
3. Hacia la modernización del Estado, la adopción del estatuto anticorrupción

constituyó un logro importante.
4. Se estructuró y empezó a aplicar el pacto social de productividad, precios, y salarios,

que busca en primera instancia un país más competitivo, Su radio de acción no se
limita a desarrollar políticas para disminuir la inflación como cifra; establece una
formas de concertación para buscar cambios en su forma y estilo para lograrlo; es, la
modificación de actitudes y de conducta del país, ante metas y objetivos comunes.
16
5. Creación de la Corporación Colombia Internacional – CCI, como organización de

participación mixta – derecho privado y propósito público – que tiene como función
la reconversión y modernización de la agricultura nacional para enfrentar el reto de
la internacionalización y globalización de la economía; y, se convierte en entidad
facilitadora del papel integrador que deben llevar empresarios y gobierno.
6. Suscripción de los acuerdos sectoriales de competitividad, por parte del Ministerio

de Desarrollo.
Dos ejemplos de dichos acuerdos son: el Acuerdo Sectorial Cadena Siderúrgica –

Metalmecánica; Y, el de: Bienes de Capital – Automotriz, que buscaron definir un plan de
trabajo con el gobierno para lograr mejoras en la calidad y aumentos de la
productividad.
Aunque, el tema es común para los dos acuerdos, los fines específicos son diferentes; en
el primer caso, conducen a la lucha contra la competencia desleal y el contrabando, al
crecimiento de las exportaciones, a nuevas estrategias de desarrollo, formación del
recurso humano, financiación y metas de productividad; para el segundo caso: hacia
nuevas estrategias de desarrollo, comercio exterior, financiación y metas de
productividad.
7. Creación del Sistema Nacional Ambiental –SINA- que agrupa las Corporaciones
regionales, los Institutos de investigación y el Ministerio del Medio Ambiente.
8. Conformación en agosto 24 de 1994 del Consejo Nacional de Competitividad,

integrado por el Presidente de la República, miembros del sector empresarial,
laboral, académico y gubernamental, que tiene como función ser un organismo
asesor del Presidente de la República en el diseño de políticas sectoriales dirigidas a
la creación de ventajas competitivas sostenibles, para lograr los objetivos de
internacionalización.
El Consejo creó varios comités de trabajo en las áreas de: gestión, productividad y
calidad; tecnología; recursos humanos y cultura competitiva; normatividad institucional,
regulatoria y legal e infraestructura.
17
3.2.3 Retos empresariales.
Dado el carácter de continuidad del Plan de Desarrollo, respecto al inmediatamente

anterior, los aspectos de calidad, productividad y competitividad continuaron siendo los
retos empresariales, con mayor nivel de exigencia; pero, a su vez, con mayores apoyos
institucionales; se plantean nuevos retos adicionales:
¾ Desarrollo humano sostenible.
¾ Desarrollo de capital social en lo concerniente al conocimiento.
¾ Extensión de las prácticas modernas de gerencia en la prestación de servicios
sociales.
¾ Globalización en los negocios.
¾ Incorporación de óptima tecnología.
¾ Integraciones sectoriales.
El plan de desarrollo “Cambio para construir la paz” plantea los mismos retos de
competitividad, eficiencia, calidad, en el contexto de la internacionalización; que incluye
no solo lo productivo, sino la asimilación de las condiciones del conflicto interno
armado, y por esta vía el desarrollo del Plan Colombia, como cuerpo de inversión en las
zonas geográficas inmersas en situación de dominio por la guerrilla.
El plan de desarrollo de la presidencia de Andrés Pastrana Arango 1998 – 2002 al

enfatizar las reformas políticas y del Estado planteó los siguientes objetivos:
1. Gobernabilidad para el desarrollo. Y como Objetivo fundamental: la reforma política
con el fin de desarrollar la calidad de la democracia y el crecimiento económico.
2. Análisis político estratégico: Reforma del Estado.
3. Líneas de acción: Reforma estructural, búsqueda de eficiencia en la presentación de
servicios y cumplimiento de las funciones públicas; competitividad del servicio civil.
4. Evaluación y control social; un modelo de gestión por resultados: Evaluación de
resultados y asignación de recursos y Plan Nacional de Desarrollo. La evaluación de
resultados, como incentivo a la participación ciudadana en la gestión pública.
El plan de desarrollo “Hacia un gobierno comunitario 2002 – 2006” del actual gobierno
presidido por el doctor Alvaro Uribe Vélez, enfoca los esfuerzos a la recuperación de la
gobernabilidad territorial mediante políticas de seguridad democrática. En este
contexto, se desarrollan políticas públicas orientadas a recuperar la generación de
empleo por parte de los sectores productivos nacionales, robustecer la
internacionalización de la economía bajo la negociación de un tratado de libre comercio
18
con los Estados Unidos. En este gobierno se han dado pasos trascendentales en la
convocatoria de la democracia directa, como lo fue el referendo del 2003. Los gremios y
la comunidad en general avalan las propuestas y gestiones del gobierno nacional en los
diferentes frentes de las políticas públicas, que incluyen la reforma y modificación de
importantes entidades estatales, como: Telecom y Ecopetrol, o la fusión de entes del
sector agropecuario. Este gobierno ha encarado decisiones frente a la reforma
pensional, expectativa importante en el contexto de los sectores productivos. Se puede
decir, que al ser aprobada la Reforma Constitucional, de reelección presidencial, el país
está frente a un actor histórico que mantiene la consistencia de las políticas públicas
enunciadas; hecho que genera dentro de la incertidumbre normal, un ambiente más
tranquilo para el diseño de estrategias directivas en las instituciones públicas y en el
desarrollo empresarial del país.
3.2.4 Interrogantes relacionados con el desempeño de la alta gerencia.

El período de estudio abarca el planteamiento y puesta en marcha de dos planes de
desarrollo, que trajeron al país una serie de retos empresariales sin precedentes y que
dejan entrever cuestionamientos al desempeño de la alta gerencia: , en términos de:
1. ¿Está el directivo de la alta gerencia en capacidad de organizar y estructurar
empresas que se adapten rápidamente al cambio?
2. ¿Son: el liderazgo y las comunicaciones efectivas, características desarrolladas por
los cuadros directivos?
3. ¿Conoce el directivo su entorno político, social y económico?
4. ¿Tiene la alta gerencia un conocimiento claro de los modelos de competitividad,
globalización y modernización propuestos por el gobierno?
5. ¿Está preparada la alta gerencia para difundir en las organizaciones, la cultura de
calidad y competitividad que el país requiere?
6. ¿Se han asimilado nuevos métodos, sistemas y herramientas para la conducción y
coordinación del talento humano?
7. ¿Están las organizaciones preparadas para participar en la sociedad del
conocimiento y el desarrollo tecnológico?
8. ¿Están las organizaciones dispuestas y comprometidas con las integraciones
sectoriales?
4. PRINCIPALES APORTES DEL ESTUDIO “MONITOR” A LA GESTIÓN DIRECTIVA DE

LA ALTA GERENCIA EN COLOMBIA.
Se conoce como estudio “Monitor”; a la investigación contratada por el Gobierno
Nacional y las Cámaras de Comercio, adelantada por la Compañía Monitor, sobre la
competitividad de la economía colombiana. Este proyecto estuvo precedido por una
19
serie de investigaciones sectoriales iniciadas en octubre de 1991 por la misma

compañía; una de ellas el estudio de la industria petroquímica, que en marzo de 1992
se extendió para cubrir seis sectores más.
La compañía Monitor expone en su informe final, el hecho de que los resultados allí
presentados pueden perder validez en 12 o 18 meses, por el efecto de los constantes y
variados cambios que sufre la economía colombiana y el mundo en general; Sin
embargo, para contrarrestar este posible hecho, el grupo de investigadores desarrolló
una labor de difusión y transferencia de tecnología (conocimiento) de la metodología
aplicada, con el desarrollo de seminarios de estrategia y la organización del primer
“Encuentro sobre competitividad” adelantado en Cartagena, buscando que el país
continúe en este esfuerzo de investigación y análisis de sus condiciones.
El esfuerzo en la difusión y transferencia de tecnología por parte dl grupo de

investigadores fue un primer paso en la creación de una cultura de competitividad;
resaltando a su vez, que los resultados de este estudio fueron incorporados al Plan de
Desarrollo del período 1994 - 1998 dentro de su estrategia de competitividad, sin
perder de vista que fue una primera investigación que se debe continuar.
4.1 ESQUEMA Y APORTES GENERALES

Para determinar los aportes de este estudio a la gestión directiva de la alta gerencia, es
necesario presentar el esquema general y los principales resultados.
En primera medida, la compañía Monitor tiene como soporte teórico para sus
investigaciones: las teorías de la ventaja competitiva y la ventaja competitiva de las
naciones, del profesor Michael Porter. Las investigaciones se dieron en el campo del
ambiente competitivo y los imperativos para Colombia del desarrollo de estrategias
comerciales y el estudio de sectores específicos con la presentación de
recomendaciones.
Del resumen de los 15 estudios realizados, se tiene:
AMBIENTE COMPETITIVO
Las condiciones de competitividad de un país en un momento determinado son el
reflejo de decisiones estratégicas tomadas en el pasado, esto es lo que se conoce como
20
ambiente competitivo y que es ilustrado en el gráfico 1, compuesto por las estrategias,

la demanda, los negocios con proveedores y distribuidores, los “cluster” y los factores de
competitividad – recursos humanos especializados, infraestructura física -; donde el
gobierno participa externamente a éste.
GRAFICO 1 AMBIENTE COMPETITIVO
GOBIERNO
ESTRATEGIA
FACTOR DEMANDA
CLUSTER
POSIBILIDADES
Fuente: Cámara de Comercio Bogotá, “Creación de la ventaja competitiva para Colombia.”
Partiendo de este concepto, se puede analizar que el ambiente competitivo de

Colombia antes de iniciarse la apertura económica, reflejaba de una parte las decisiones
tomadas en esferas del gobierno, como los modelos de sustitución de importaciones
para impulsar el desarrollo de la industria y que llevaron al país a un aislamiento del
mundo que para entonces cambiaba rápidamente, y por otra parte, las decisiones de los
sectores productivos para generar ventajas competitivas no sostenibles, tales como
mano de obra de bajo costo y abundancia de recursos naturales.
21
El cambio mundial trajo nuevas tendencias de competitividad y en Colombia con la

apertura económica se pasó, repentinamente, de un entorno interno a un entorno
externo, donde las reglas de juego cambiaron y el ambiente competitivo que en el
momento estaba aislado del mundo y enfocado hacia una vieja concepción de
competitividad; pronto tuvo que iniciar cambios fundamentales; pero lo hizo a una
velocidad inferior a la requerida, lo que llevó al país a la pérdida de competitividad.
Monitor, a partir del análisis del ambiente competitivo presentó diez (10) imperativos
estratégicos, dirigidos a las áreas críticas que se debían mejorar, así:
1. Pensar en lo pequeño: La base de la competitividad está en la empresa.
2. Desarrollo de centros de innovación.
3. Demanda: Se hace necesario la fabricación de productos diversificados y sofisticados.
4. Relaciones compradores – oferentes: fomento de estrategias comunes y objetivos
compartidos por sectores y con un visión de largo plazo.
5. Educación o capacitación en estrategia comercial.
6. Recursos humanos especializados.
7. Formación de nuevas empresas: incentivando especialmente las exportaciones de
maquinaria, diseño y servicios.
8. Consejo de competitividad: para la investigación y apoyo a las empresas.
9. Prensa económica: como medio de comunicación nacional.
10. Vender o promocionar a Colombia.
ESTRATEGIAS COMERCIALES
Cuando se hizo referencia al ambiente competitivo de un país, se mencionó que le
correspondía al gobierno desarrollar estrategias que afectaran ese ambiente
positivamente, y es hacia esas estrategias gubernamentales que se dirigieron la mayoría
de los imperativos tratados anteriormente. A partir de dichas decisiones
gubernamentales le correspondía a las empresas asumir sus propias decisiones
estratégicas hacia la creación de ventajas competitivas sostenibles.
Una de las estrategias empresariales básicas, es la estrategia comercial que agrupa tres
puntos: el primero de ellos el mercado – identificar los segmentos de clientes y sus
necesidades -, el segundo, la competencia y por último el análisis de costos.
22
ESTUDIO DE SECTORES ESPECIFICOS

Los sectores analizados fueron: bienes de capital, jugo de frutas, flores, artes gráficas,
cuero, textiles y petroquímicos. Elección que no presume que estos sean los más
importantes.
El estudio presentó recomendaciones específicas y metodológicas para cada sector; sin
embargo aquí se mencionan aquellas recomendaciones que convergen en varios
sectores a la vez y que se convirtieron en retos claves para el país.
1. En el sector de bienes de capital y jugo de frutas se presenta como imperativo la

conformación de consorcios o asociaciones que se movilicen estratégicamente hacia
la articulación de los objetivos nacionales, mejoramiento en el conocimiento del
cliente interno y externo, el desarrollo de estrategias de largo plazo a nivel
empresarial y nacional, el mejoramiento de la comunicación en las empresas y el
apoyo en la transferencia de tecnología.
2. Para el sector de las flores el imperativo es asociarse con el sector público para
adelantar decisiones conjuntas en beneficio de las partes.
3. Para las artes gráficas, el cuero y los textiles la recomendación principal es desarrollar
ventajas competitivas sustentables, como capacitación técnica del recurso humano,
diversificación y consolidación de productos o líneas de productos, conocimiento
sofisticado del consumidor, entre otras.
4. En el sector petroquímico se recomienda establecer un mecanismo de certificación
de los productos, como estrategia comercial hacia el exterior.
4.2 RETOS EMPRESARIALES
1. Requerimiento de una concertación entre el gobierno y el sector privado, lo cual

amplía el campo de acción de la gestión directiva de la alta gerencia no solo de las
empresas privadas, sino también, de las empresas públicas, extendiendo su
responsabilidad al logro de unos objetivos nacionales.
2. El gobierno puede crear condiciones que favorezcan un ambiente competitivo pero
no puede crear industrias competitivas; solo las empresas pueden hacerlo y le
corresponde a sus directivos prepararlas con las mejores condiciones para competir
internacionalmente y simultáneamente impulsar la demanda interna.
3. Al interior de las empresas la gestión directiva se enmarca hacia la ejecución de
estrategias que permitan alcanzar ventajas competitivas sostenibles: como
productividad, desarrollo de oportunidades de mercado, innovación, diversificación
de productos, recurso humano capacitado y especializado, y eficiencia en la
utilización de los factores de producción, entre otros.
23
4. El estudio demuestra que las empresas están necesitadas de sistemas de

comunicación efectivos a su interior, en lo que concierne a obtener información del
entorno; por lo tanto, el factor comunicación es un reto más para la gestión de la alta
gerencia.
Para finalizar, se cita la conclusión dada por el entonces presidente de la Cámara de

Comercio de Bogotá, doctor Guillermo Fernández de Soto en su informe sobre los
estudios realizados por la firma Monitor:
Si tuviéramos que definir con una sola palabra los cambios ocurridos en la economía
y en la política nacional o internacional, en el curso de los últimos cuatro años,
tendríamos que señalar que es el vértigo la sensación que experimentamos todos
quienes estamos inmersos en estas transformaciones.
El nuevo nombre del juego es la competitividad. Estrategias de costos y diferenciación

de productos son ahora los retos que tienen nuestros empresarios, para acceder a
mercados cada vez más sofisticados y aprovechar los instrumentos que han sido
creados en el marco de la apertura.
El país no puede quedarse con los empresarios del pasado, cuando se abren paso las
instituciones de la modernidad. 16/
5. ALGUNOS ENFOQUES APLICADOS A LA ALTA GERENCIA DE GRANDES

EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO EN COLOMBIA.
El objetivo en este punto es establecer los enfoques que aplican algunas de las grandes
empresas en Colombia, para determinar los aportes administrativos, que se ha hecho a
la gestión de la alta gerencia en ésta época de cambios y de retos nacionales.
5.1 CARVAJAL.
Carvajal soportó su proceso con la institucionalización de grupos de trabajo, entre otros:

la oficina de control de calidad conocida a partir de 1973 como oficina de promoción de
calidad, los círculos de calidad en 1982, la oficina de productividad administrativa y la de
productividad industrial en 1984.
24
Además, en 1987 se agrupó con seis empresas de Cali para estudiar e investigar sobre la
aplicación de las técnicas y principios de control de calidad bajo la asesoría de la JUSE
(Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) y realizó un viaje al Japón para observar la
forma de aplicación del concepto de calidad total y la experiencia por ellos obtenida.
Carvajal asumió el control total de la calidad como una filosofía administrativa de

carácter permanente y su implementación se dio de la alta gerencia hacia los demás
niveles de la organización, fundamentada en una fase de planeación estratégica, de
calidad del trabajo diario y en la ruta de la calidad 18/ para el mejoramiento continuo.
La capacitación se extendió a todos los niveles de la organización con el desarrollo de

seminarios y charlas y la difusión de artículos.
LOGROS EN EL DESEMPEÑO DE LA ALTA GERENCIA.

Una vez analizado el caso de Carvajal, se anota su principal logro: el compromiso
directivo con el “Control total de la calidad, unido a una etapa previa de entendimiento y
comprensión del modelo.
Esto, justificado con la creación de múltiples grupos de trabajo, dispuestos para que los
trabajadores comprendieran en que consistía la “Calidad total”, tal como lo menciona el
propio líder, señor Manuel José Carvajal.
La empresa era consiente (sic) de que los elementos que se estaban desarrollando
internamente formaban parte del modelo japonés. Sin embargo se llegó a un estado
de confusión al no tener aun la clave para interrelacionar los conceptos. 19/
En desarrollo del progreso se dictan seminarios y se preparan charlas que explican la
historia y el porque del control total de la calidad. Estas charlas son dictadas por los
respectivos jefes quienes inicialmente se mostraron reacios, pero una vez vistos los
resultados apoyaron ampliamente el programa. 20/
25
5.2 ORGANIZACIÓN CORONA.
La organización Corona ejecutó su modelo de gestión de calidad a escala en algunas de

las empresas del grupo, para luego incorporarlo a toda la organización bajo la
denominación: “Alborada 2000” la cual se presenta a continuación: 21/
HECHOS.
Enfoque aplicado: Gestión de calidad “Alborada 2000”
Puntos de referencia: 1. Alborada 200 es un proceso no un programa o una
campaña, es una manera de vivir, de funcionar, de trabajar.
2. Es un proceso de cambio planeado de carácter proactivo.
Retos: 1. Revitalizar la cultura de la organización Corona.
Principios: 1. Ser y administrar de manera humanística.
2. Excelencia en calidad.
3. Dar importancia máxima al cliente.
4. Orientación hacia la participación.
5. Compromiso social.
PROCESO.
Se creó: un Comité guía de alborada 2000 –compuesto por la alta dirección -, un
departamento de desarrollo organizacional, y los equipos de mejoramiento de la calidad
integral.
La estructura de “Alborada 2000” la componen cuatro fases, así:

1. Comprensión y compromiso total, con la capacitación.
2. Fertilización: a través de un plan anual de mejoramiento para cada empresa de la
organización.
3. Instrumentación: aseguramiento de los procesos.
4. Desarrollo y consolidación: etapa en la que se espera haber alcanzado un cambio de
mentalidad organizacional donde se apliquen las herramientas más avanzadas de
calidad.
26

1. Dado que la organización Corona está conformada por varias empresas, es
importante resaltar la consolidación de un plan de alta gerencia, aplicable a toda la
organización.
2. Compromiso de la alta dirección; expuesto por el doctor Rodrigo Gutiérrez Duque –
director de la organización así: “En Corona existe la ventaja de que la alta dirección en
pleno está comprometida con este programa”. 22/
5.3 TRANSEJES.
Transejes, al igual que Carvajal y la organización Corona, se caracterizó por haber
emprendido trascendentales procesos de una manera preactiva, dejando de lado el
corto placismo. El cambio estuvo liderado por el doctor Hugo Estrada, el cual se resume
a continuación: 23/
HECHOS.
Enfoque aplicado: Mejoramiento humano continuo.
Puntos de referencia: 1. Confianza y respeto en la gente.

2. La buena calidad, la confiabilidad de los productos y
servicio al cliente son una extensión de la calidad del
talento humano.
Retos: 1. Ser multiplicadores de valores.
PROCESO.
Para formular un plan apropiado a las condiciones de la empresa se dio inicio a un
proceso de estudio de teorías y experiencias a nivel internacional y nacional, como
fueron los planes: “Scanlon”, “círculos de calidad”, “justo a tiempo”, “mantenimiento
preventivo total”, las ideas y teorías de “Deming”, “Juran” y “Crosby”, entre otros. Una vez
culminado el estudio se diseñó el plan denominado “Plan excelencia” el cual fue
adoptado en 1988 previa votación secreta de todos los integrantes de la organización. El
plan desarrolla pautas para cada departamento o división, establece los comités de
mejoras o de selección; los reconocimientos que se darían a las personas en términos de
participación y las mediciones del mejoramiento.
27

1. Es importante resaltar que el grupo directivo de Transejes desarrolló su propio
modelo de mejoramiento continuo a través del estudio y entendimiento de
diferentes experiencias.
2. Se identificó desde el principio como factor importante del programa: el desarrollo y
gestión del talento humano fundamentado en el respeto y la formación de valores.
5.4 FEDERACION NACIONAL DE CAFETEROS.

En octubre 23 de 1995 la Federación Nacional de Cafeteros presentó a sus empleados y a
la sociedad, el esquema planeado y estructurado de “Gestión Integral de la Calidad Total”,
el cual fue trabajado por la empresa con apoyo de la Corporación Calidad. 24/
HECHOS.
Enfoque adoptado: Gestión integral de la calidad.
Nueva misión:Una industria cafetera efectiva y competitiva.
Punto de referencia: 1. La calidad es una forma de gestión.

2. El cambio justifica la calidad.
Retos: 1. Lograr gran capacidad de respuesta al cambio.
2. Lograr gran capacidad de aprendizaje.
PROCESO:
La Federación buscó desarrollar un modelo de calidad en forma integral dirigido hacia la
productividad y la competitividad, en tres áreas de trabajo:
1. Direccionamiento estratégico, a partir de la definición de grandes propósitos, en
términos de: la visión, misión, estrategias y valores corporativos; y la evaluación
estratégica de la realidad vivida por la organización, para finalmente definir las
políticas corporativas.
2. Gerencia de procesos, a partir del mejoramiento continuo y la gerencia del día a día,
utilizando como herramienta el CICLO PHVA 25/ para la solución de problemas y
estandarización.
3. Proceso de transformación cultural hacia unos hábitos y creencias de las personas de
la organización y sus aliados.
28

La alta gerencia de la Federación Nacional de Cafeteros se comprometió con el
desarrollo del esquema de calidad, después de trabajar en su profundización y en el
campo estructural y teórico de la “Calidad Total”.
5.5 IBM
IBM en Colombia. A partir de 1989 se inicia la etapa de implementación del proceso de
Calidad, en cabeza del doctor Enrique Rugeles Amaya, quien junto con IBM fue
galardonado con el premio nacional de la calidad. 26/
HECHOS
Enfoque adoptado: Proceso de calidad.
Puntos de referencia: 1. Existe un medio adecuado para trabajar la calidad.
2. Entender claramente que es la calidad.
3. El máximo nivel de la empresa debe estar comprometido,
creer y ser líder de calidad y demostrarlo con su
comportamiento.
Retos: 1. La gente es lo más importante.
2. Los objetivos de la empresa los logra un grupo de
personas con un alto nivel de satisfacción, desarrollo,
participación y realización.
3. Adoptar una visión compartida, completa, concreta,
positiva y formulado por líderes.
4. Lograr un cambio de cultura.
5. Desarrollar canales de comunicación.
PROCESO.
El proceso de calidad tuvo como punto de partida una revisión a nivel de la planeación
estratégica; posteriormente consideró los siguientes puntos: visión clara, compromiso
directivo, organización, comunicación, entrenamiento gerencial y de los , demás niveles
de la organización, establecimiento de metas y mediciones, transformación de la cultura;
así mismo se propuso, eliminar la causa de los defectos y desarrollar el reconocimiento
hacia los integrantes de la organización.
29
A su vez se trabajó en cuatro premisas, así:
¾ Capacitación del recurso humano y del cliente externo, a fin de lograr un lenguaje
común.
¾ Necesidad de entender el mercado, la industria y el cliente.
¾ Compromiso de liderazgo en los segmentos escogidos.
¾ Excelencia en la ejecución.
Lo anterior adelantado con cinco iniciativas: conocer las necesidades del mercado,
eliminar defectos, reducir el ciclo, 100% de participación y medición del progreso. En
cuanto a la capacitación del recurso humano es importante mencionar que se desarrolló
en dos etapas; una de aspectos generales y de filosofía de la organización y la segunda
de procesos específicos de la organización. Dos puntos que resalta el doctor Enrique
Rugeles dentro del proceso, son el cambio de cultura y los procesos; sobre los cuales
hace las siguientes consideraciones:
¾ Cambio de cultura: Para lograr el cambio se separaron los aspectos de la cultura en

clientes, gente, crecimiento y liderazgo; luego se analizó en que posición estaba la
empresa respecto a dichos aspectos y se estableció hacia donde se quería llegar,
para luego definir los parámetros de acción.
¾ Procesos: Se agruparon en mercadeo, ensamble de la solución (bien ó servicio)
entrega de la solución y sistema de control gerencial. Una vez agrupados se
establecieron las estrategias y programas para cada uno.

Todo el modelo se fundamentó en el compromiso directivo y en el desarrollo y
aplicación de habilidades gerenciales: Comunicación, delegación, manejo de la
información y liderazgo. Paralelamente la compañía trabajó los conceptos del “Gerente
como facilitador” y el “pensamiento crítico para afrontar el reto de la calidad”, éste último
como una habilidad de la alta gerencia para cuestionarse frecuentemente sobre el
proceso; y, desarrollar fórmulas de mejoramiento creativas e innovadoras.
Se cita a continuación cuatro frases del doctor Rugeles para reflexión de aquellos
pequeños retos y compromisos del gerente: “La gente quiere ser respetada”, “No hay
negocios sin clientes”, “Los cambios organizacionales fuertes, deben ser minuciosamente
planeados”, “si la moral de los empleados se afecta negativamente, se daña el proceso”.
30
5.6 ACES
La compañía aérea ACES en cabeza de su presidente Juan Emilio Posada consolidó un
proceso de calidad del servicio como camino del éxito. 27/
HECHOS.
Enfoque adoptado: Calidad de servicio.
Visión: Hacia el año 2005 ser la mejor aerolínea del mundo.
Misión. Superar las expectativas del cliente.
Puntos de Referencia: 1. Los clientes se pierden por el mal servicio.
2. El servicio es intangible, instantáneo, inherente a la
persona que lo presta e institucional.
Retos: 1. Las personas deben disfrutar con el trabajo.
2. El cliente debe estar satisfecho con el servicio que se le
brinda.
3. Desarrollo de una visión de trabajo.
4. Lograr un servicio más eficiente en costos.
PROCESO.
Aces dirigió sus esfuerzos al desarrollo de estrategias de servicio a partir de determinar
el “que” de la empresa; es decir: su visión, misión y valores corporativos; la visión y
misión ya fueron enunciados en los hechos y sus valores corporativos se concretan en:
seguridad, excelencia, respeto, vocación de servicio, información, cumplimiento,
integridad y oportunidad.
De la definición del “QUE” se determinaron los grandes objetivos actualizados

(seguridad aérea, satisfacción del equipo de trabajo, puntualidad, rentabilidad), las
políticas corporativas y las grandes estrategias a más de tres (3) años (servicios ACES,
modernización de equipos, trabajo con sistemas integrales de calidad, entre otros).
A nivel de los procesos se trabaja en tres sistemas:

¾ Sistemas gerenciales: Servicio de calidad y la gerencia del día a día.
31
¾ Sistemas técnicos: sistematización, herramientas.

¾ Sistemas sociales: trabajo en equipo.

La presentación del proceso de calidad del servicio en ACES por su propio presidente y
con el compromiso del reto en la gestión de la alta gerencia, fundamentado en la
formación de valores corporativos y el desarrollo de habilidades gerenciales, para el caso
de las comunicaciones efectivas y el liderazgo. Cabe rescatar en este punto, una frase del
doctor Juan Emilio Posada en cuanto a la prestación de servicios; “no hay una segunda
oportunidad para dejar una primera impresión”.
En el proceso de fusión con Avianca, se creó la organización SUMMA, que

posteriormente fue objeto de negociación internacional y como consecuencia: la
liquidación y desaparición de ACES.
5.7 ENTIDADES DEL SECTOR PÚBLICO.

Aunque el objetivo primordial de este capítulo está dirigido a las empresas del sector
privado, es importante observar bajo un esquema general, los procesos que se iniciaron
en algunas entidades públicas en su camino hacia la modernización; más aún, cuando se
visualiza hacia el futuro un trabajo conjunto entre empresa privada, pública y gobierno
(ver cuadro 6).
CUADRO 6 – GESTIÓN GERENCIA EN EMPRESAS PUBLICAS
EMPRESA ENFOQUE PROCESOS RETOS DE ALTA

GERENCIA
Dirección de Planeación Estrategias, sistemas de Liderazgo
impuestos nacionales estratégica control interno,
excelencia en el indicadores de gestión,
servicio valores corporativos.
Superintendencia de Calidad, planeación Oficina de calidad y Dirección gerencial.
industria y comercio. estratégica control interno, nuevo Dinámica flexible.
clima organizacional,
valores corporativos,
sistemas de
32
información
Ferrocarriles Cambio Liquidación de la Liderazgo
nacionales. organizacional empresa y
estructuración de la
nueva empresa.
INURBE Cambio Reconversión industrial Liderazgo
organizacional Compromiso
Conocimiento
Participación.
5.8 RETOS EMPRESARIALES.

El análisis de estos enfoques aplicados por empresas colombianas permiten conocer la
serie de retos empresariales extensivos a todo tipo de organización y que son, producto
de acontecimientos históricos, políticos y económicos del orden nacional, ya
planteados en este documento:
1. Mejorar los sistemas de calidad, productividad y competitividad de las empresas.
2. Desarrollar un compromiso social.
3. Consolidar un modelo de desarrollo y gestión del talento humano.
4. Lograr capacidad de respuesta al cambio.
5. Lograr capacidad de aprendizaje.
6. Lograr excelencia en el servicio.
7. Concentrar esfuerzos hacia la identificación y satisfacción plena de las necesidades
de los clientes.
8. Planear estratégicamente.
5.9 RETOS DE DESEMPEÑO DE LA ALTA GERENCIA.

Los retos empresariales antes mencionados generan retos de desempeño en la alta
gerencia:
1. Fomentar la cultura del mejoramiento continuo, calidad y competitividad.
2. Capacitar y formar a las personas.
3. Entender plenamente los modelos teóricos antes de aplicarlos o conformar nuevos
esquemas.
4. Ejecutar de manera planeada el cambio organizacional.
5. Ser multiplicadores de valores.
6. Desarrollar habilidades gerenciales como: la comunicación, liderazgo y delegación,
toma de decisiones, trabajo en equipo, pensamiento crítico, entre otros.
33
7. Desarrollar un alto compromiso con la organización.

8. Tener y aplicar el más alto grado de conocimiento técnico.
9. Ser pensadores de largo plazo y tomar decisiones estratégicas.
6. RETOS Y PROPUESTAS DE ACCION DE LA ALTA GERENCIA EN COLOMBIA.
El estudio de los acontecimientos de orden nacional seleccionados, permitieron concluir

con una serie de retos empresariales a lo largo de este ensayo, los cuales son
consolidados a continuación:
1. El objetivo común de los planes de desarrollo de 1990 a la fecha, es la

internacionalización de la economía colombiana con una estrategia nacional de
competitividad, la cual se sale de la dimensión meramente económica que le era
dada en el pasado, para tomar el carácter integrador del entorno económico y social,
y la generación de valores culturales.
La estrategia se fundamenta en las personas pertenecientes a organizaciones de

carácter empresarial, quienes harán frente al desafío de la economía global.
Este planteamiento, ocasiona que el reto de la competitividad, se convierta en un

desafío para los empresarios que parten de la globalización de los negocios y del
mejoramiento de los sistemas de calidad para alcanzar la productividad, términos
estrechamente relacionados con los conceptos de eficiencia y rendimiento de los
procesos.
En el reto de la calidad se reúnen tres puntos fundamentales: una planeación

estratégica, que identifica los “QUE” y los “COMO” de la empresa, es decir: visión, misión,
objetivos, políticas estrategias; la gerencia de la rutina – mejoramiento continuo del día
a día – y finalmente una transformación cultural fundamentada en valores compartidos.
2. La Constitución Política de Colombia – 1991 impone un gran reto de “concertación”

entre Empresa y Estado con objetivos nacionales comunes que se concretan por
intermedio del plan de desarrollo, generando una serie de obligaciones y
oportunidades para las empresas (desarrollo humano sostenible, desarrollo de
34
capital social, responsabilidad social) que deberán ser traducidas e incorporadas con
los desarrollos de la planeación.
El proceso de concertación no se da únicamente en la vía – Empresa- Estado, sino que,

se desplaza en sentido horizontal hacia las integraciones sectoriales con el fin de generar
ventajas competitivas sostenibles.
3. La incorporación de óptima tecnología a los procesos productivos son un reto

empresarial que incluyen: negociación, difusión y adaptación de la misma. Este
desafío está basado en la política nacional de ciencia y tecnología del plan de
desarrollo “El Salto Social”.
4. El análisis de los casos empresariales adiciona el desafío de tener organizaciones con
gran capacidad de respuesta al cambio y al aprendizaje, para que sean líderes en los
mercados nacionales e internacionales.
6.1 RETOS DIRECTIVOS EN EL DESEMPEÑO DE LA ALTA GERENCIA.
Los retos empresariales consolidados en el punto anterior, dejan una serie de

interrogantes relacionados con la gestión directiva de la alta gerencia:
Retos que se describen agrupados por áreas y factores, de acuerdo al formato de

evaluación del desempeño de la gestión pública, propuesto por el Consejo Nacional de
Competitividad en sus comités de trabajo. Las consideraciones con respecto a cada
factor son de criterio del autor.
ÁREAS FACTORES
- Planeación
- Utilización de recursos
- Calidad
- Oportunidad
- Competencia
- Responsabilidad
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL - Liderazgo
35
- Toma de decisiones
- Supervisión
- Delegación
- Trabajo en equipo
CONDUCTA LABORAL - Compromiso institucional

- Relaciones interpersonales
- Iniciativa
- Tratamiento de la información
6.1.1 Productividad
Esta área comprende todos los factores relacionados con la labor directiva desde un
punto de vista técnico.
PLANEACIÓN
Los directivos de la alta gerencia deben planear estratégicamente; es decir, a largo plazo,
estableciendo la visión, misión, sistemas de valores, objetivos, y políticas empresariales;
pero es importante que dichos planes se circunscriban a las obligaciones y
oportunidades impuestas por el Estado; y a los objetivos, estrategias y políticas
establecidas por el gobierno, en los Planes de Desarrollo, teniendo a su vez un pleno
conocimiento del entorno económico, social y político del país.
La organización con gran capacidad de respuesta al cambio, fue uno de los retos
empresariales antes expuestos, que exige con la función de planeación; una vez
establecidos los: “QUE” – visión, misión, valores, objetivos – se defina unos “COMO” o
estrategias flexibles, que permitan la rápida adaptación de las empresas a los procesos
de cambio. Quiere decir esto; que el cambio organizacional no se debe dejar a la
derivada, sino por el contrario; minuciosamente planeado.
Adicionalmente, dentro de la planeación, es necesario establecer estrategias que
permitan alcanzar ventajas competitivas y sustentables dentro de la productividad,
innovación, diversificación de productos, capacitación y especialización del recurso
humano entre otros.
36
UTILIZACION DE RECURSOS.
Para enfrentar el desafío de la productividad en términos de efectividad; es decir,

eficacia más eficiencia, es necesario que los cuadros directivos optimicen la utilización
de los recursos disponibles, la cual no se limita al contexto interno, y por el contrario, se
habilita al ámbito externo de las empresas, por tal razón es importante que los
directivos conozcan todos los recursos en términos de infraestructura, tecnología,
instituciones, reglamentaciones, programas e información dispuestos por los gobiernos,
como plataforma del desarrollo competitivo del país.
Este conocimiento se logra mediante el análisis profundo de instancias tales como la
Constitucional Nacional, el planteamiento y la ejecución de los planes de desarrollo, las
investigaciones adelantadas por parte del gobierno nacional y los cambios vividos a
nivel mundial.
CALIDAD.
Uno de los interrogantes, planteado a partir de los Planes de desarrollo y del estudio de
casos, fue: ¿Está preparada la alta gerencia para difundir y fomentar la cultura de la
calidad?
La calidad total involucra un sistema integral de gerencia, donde el concepto limitado a

los círculos de calidad, se dejó complemente de lado, para pasar a un liderazgo total del
proceso por parte de la alta gerencia; con el ejercicio de direccionamiento estratégico a
partir de la definición de la visión, misión, valores, objetivos, políticas estrategias. Un
modelo tan integral de gestión solo se puede dar desde el momento en que los
directivos lo deciden y lo adoptan como suyo.
Por lo tanto, la calidad debe ser incorporada por la alta gerencia con un compromiso
total y desarrollo coherente con lo que se propone. Así se convertirá ese compromiso en
un trasmisor potencial de valores que soporte una real cultura de calidad total.
OPORTUNIDAD.
La globalización de los negocios, las integraciones sectoriales, la productividad, la
competitividad y los rápidos procesos de cambio, exigen la toma de decisiones efectivas
en momentos claves para el aprovechamiento y desarrollo de oportunidades impuestas
por el medio.
37
La alta gerencia no puede perder ninguna opción favorable para la organización, por no
ser oportuna en la toma de decisiones y en la ejecución de las acciones. Se puede ser
realmente oportuno si se cuenta con una buena información y lo más importante, si ésta
es bien interpretada.
COMPETENCIA TECNICA.
El concepto de competencia técnica es asumido por el autor como un reto de estrategia
gerencial, en donde los cargos directivos deben ser desempeñados por personas que
piensan y actúan empresarialmente y por su responsabilidad es y autoridad les permite
diseñar e implementar estrategias autónomas a favor de la organización.
El nivel de competencia estratégica gerencial estará, entonces, dado a partir de donde la

alta gerencia ha permitido llegar a los demás niveles de la organización; es decir, ésta no
deberá asumir responsabilidades y acciones de estancias inferiores. En otras palabras, el
reto en este punto es desempeñar funciones que realmente le corresponden a los
cuadros directivos de la alta gerencia, con base en una excelente formación gerencial y
conocimientos técnicos.
RESPONSABILIDAD.
Punto sin discusión y directamente relacionado con el desarrollo de altos niveles de
compromiso institucional. Directivos sin responsabilidad y compromiso no deben
figurar en los cuadros de alta gerencia, como tampoco pertenecer a la organización.
6.1.2 Administración de personal

Esta área reúne una serie de factores que en opinión del autor, deben ir más allá de la
administración de personal, y que las agruparía bajo la denominación de “habilidades
gerenciales”.
LIDERAZGO.
Al abordar los diferentes enfoques aplicados por algunas de las grandes empresas en
Colombia, se pudo concluir que todas ellas emprendieron procesos de cambio
organizacional dirigidos a operaciones y estructuras y otras hacia la cultura.
38
La presentación de las nuevas tendencias nacionales, deja ver la necesidad del cambio
en la cultura de las organizaciones, en donde la alta gerencia como líder del mismo
guiar a las personas al aprendizaje.
Por lo anterior, los directivos tendrán que asumir el reto del liderazgo como estrategas,
conceptualizadores y visionarios atendiendo paralelamente el manejo de los negocios,
la tecnología, y la administración de procesos y capacidades.
TOMA DE DECISIONES.
Las múltiples condiciones de orden nacional, sectorial y al interior de las empresas
colombianas, exige la toma de decisiones oportuna y acertada, lo que lleva a la
necesidad de desarrollar procesos metodológicos de decisión soportados en el manejo
de la tecnología y la información.
SUPERVISION.
Los esquemas tradicionales de supervisión se revalúan completamente con las nuevas
tendencias administrativas y los actuales esquemas de desarrollo nacional, donde el eje
de las políticas son las personas. Dichos esquemas entregaron a la alta gerencia la tarea
de asimilar nuevos métodos, sistemas y herramientas para la conducción y coordinación
del talento humano. La supervisión está siendo desplazada por una labor de
coordinación que fomenta la creatividad, la innovación, la formación y el autocontrol.
DELEGACION
El nuevo concepto de Gerencia del talento humano, trae consigo una serie de
herramientas como el “Empowerment” que busca dar poder a los trabajadores para
desempeñar sus labores, ejerciendo unos óptimos procesos de delegación. El reto en
éste punto es elevar el nivel de competencia estratégica gerencial, delegando en las
personas que tienen el conocimiento técnico la ejecución y control de sus funciones, sin
descuidar la responsabilidad de los procesos previamente planeados y soportados en la
capacitación y formación de valores.
TRABAJO EN EQUIPO.
El directivo debe tener la capacidad para propiciar ambientes de trabajo en equipo, y a
mantener la mente abierta y dispuesta para trabajar conjuntamente con otras empresas,
39
con entidades de apoyo y con el propio gobierno; aspecto que hace parte del objetivo
nacional de concertación.
6.1.3 Conducta laboral.
Los retos en este punto, corresponden a indicadores de comportamiento de los

directivos.
COMPROMISO INSTITUCIONAL.
Los logros de desempeño de las empresas estudiadas, se resumen en el compromiso
directivo con los procesos aplicados y el pleno entendimiento de los modelos teóricos y
modelos desarrollados. Este imperativo de compromiso gerencial, es uno de los pilares
para el logro de los objetivos corporativos; sin él, ningún modelo de organización,
funcionará correctamente y probablemente se convertirá en un fracaso. Es por ello que
se repite lo expresado en el reto de la responsabilidad: directivos sin compromiso no
deben pertenecer a la alta gerencia, ni a la organización.
RELACIONES INTERPERSONALES.
Los desafíos empresariales de: concertación, integración sectorial, proceso de cambio,
globalización de negocios y desafíos de desempeño directivo relacionados con las
habilidades gerenciales, demandan de los directivos excelentes relaciones
interpersonales al interior de la organización y las mejores relaciones públicas al exterior
de la misma.
INICIATIVA.
Un directivo de mente abierta, con visión sobre todas las posibles situaciones futuras y
nuevos desarrollos en los procesos, puede aportar ideas creativas que conduzcan a la
conformación de estrategias competitivas sustentables; las cuales, finalmente son
responsabilidad de la alta gerencia.
TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN.
En época de cambios, en donde la sociedad está dirigida hacia el conocimiento y la
tecnología, el manejo de la información se convierte en punto clave de toda
organización, la cual no se limita a tener acceso a grandes volúmenes de datos y cifras
40
sino por el contrario a señalar óptimos procesos de clasificación y codificación para la

efectiva utilización de la misma.
6.1.4 Otros retos
A partir del esquema de evaluación del desempeño del Departamento Administrativo

de la Función Pública, se mencionan los siguientes dos retos considerados por el autor
de suma importancia, como producto de los datos recopilados.
COMUNICACIONES EMPRESARIALES
Los resultados del estudio “Monitor” reflejan la necesidad de diseñar óptimos programas
de comunicación, tanto a nivel interno como externo, que se conviertan en
herramientas para la alta gerencia. A nivel interno permiten difundir los propósitos y
lineamientos de acción, recibiendo de la organización una retroalimentación efectiva.
Hacia el entorno, facilita los procesos de concertación, integración es sectorial es y
globalización de negocios, entre otros.
PARTICIPACIÓN EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO.

Los acelerados proceso de cambio exigen que la alta gerencia fomente organizaciones
basadas en el conocimiento, en la capacidad creativa, el aprendizaje y la adaptación
continua; más aún, cuando las condiciones que enfrenta el grupo directivo de cualquier
empresa, son únicas y no se puede establecer una metodología particular para enfrentar
cada reto enunciado.
6.2 PROPUESTA DE ALTERNATIVAS DE FORMACION PARA EL DESARROLLO

GERENCIAL.
La alternativa para enfrentar los diversos retos directivos en el desempeño de la alta

gerencia está fundada en la formación de las personas que ejercen la gerencia.
El desarrollo gerencial a partir de una formación continua e integral, da a cada directivo
herramientas de conocimiento técnico y de habilidades que le facilitan estructurar
modelos, sistemas y estilos propios ajustados a la realidad del entorno. Es por ello, que
este enfoque toma fuerza ante la realidad evidente de grupos directivos conformados
41
por profesionales de carreras diferentes a la Administración de Empresas, quienes

carecen de una formación de este tipo.
Bajo esta óptica las características de la propuesta de formación para el desarrollo
gerencial son:
1. No tiene el carácter de formación profesional formal o tradicional.

2. Es de corta duración y responde a las necesidades previamente diagnósticas por los
propios directivos.
3. Puede ser desarrollada por las propias organizaciones, por grupos de ejecutivos o de
manera individual.
4. Es continua e integral.
5. Propicia la autoformación.
6. Es una formación en la acción, porque parte de contenidos y diagnósticos precisos
que se analizan en talleres y estudios especiales que le permite a los protagonistas
actuar como ejecutores inmediatos de los nuevos conceptos adquiridos.
REQUERIMIENTOS.
Los requerimientos básicos para llevar a cabo estos programas de formación son:
1. Aplicar una metodología para la conformación de los programas de formación.
2. Apoyar la planeación y desarrollo de los programas en asesoría especializada.
3. Desarrollar alto grado de compromiso y disciplina en la formación.
El profesional es el realmente llamado a planear y desarrollar los programas de
formación aquí propuestos, porque es quien está en mayor capacidad de hacerlo.
METODOLOGIA Y CONTENIDOS.
Los pasos básicos y mínimos propuestos para tener en cuenta en el diseño de los
programas son:
1. Diagnosticar los desafíos empresariales que originen retos directivos de desempeño
y necesidades de formación gerencial.
2. Planear la formación, definiendo objetivos, contenidos de los programas,
metodología de aprendizaje y recursos.
3. Evaluar los resultados y avances en la formación gerencial para determinar
necesidades y diseñar nuevos programas.
4. Ejecutar programas de acuerdo a lo planeado.
42
Como producto de la investigación de las condiciones actuales en las que se

desenvuelve la alta gerencia, se pone a consideración del lector una alternativa de
contenidos, mediante el uso de un instrumento que lista las áreas de formación y los
retos directivos a las cuales están dirigidas. (Cuadro 7)
CUADRO 7. ALTERNATIVAS DE FORMACION PARA EL DESARROLLO GERENCIAL.
ÁREAS DE FORMACION RETOS DIRECTIVOS A LOS QUE APLICA

FUNDAMENTOS DE GERENCIA
¾ Tendencias actuales de gerencia. Planeación, utilización de recursos,
¾ Planeación y gerencia estratégica. competencia técnica, administración de
¾ Gerencia del talento humano. personal.
ENTORNO EMPRESARIAL
1.Tendencias organizacionales. Planeación, competencia, técnica,
2.Internacionalización. calidad.
3.Globalización.
4.Modernización.
5.Competitividad.
6.Productividad y sistemas de calidad.
7.Gestión ambiental.
8.Comunicaciones empresariales.
9.Relaciones y negocios
internacionales.
HABILIDADES GERENCIALES
1. Liderazgo. Oportunidad, responsabilidad, liderazgo,
2. Delegación. toma de decisiones, delegación, trabajo
3. Toma de decisiones. en equipo, compromiso institucional,
4. Trabajo en equipo. relaciones interpersonales, iniciativa,
5. Relaciones públicas. calidad.
6. Creatividad.
7. Innovación.
TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN
1. Negociación, difusión y adaptación de Competencia técnica, tratamiento de la
tecnología. información, utilización de recursos,
2. Sistemas de información. competencia técnica.
43
FORMACION TECNICA
1. Finanzas. Planeación, utilización de recursos,
2. Comercio exterior. competencia técnica.
INVESTIGACION
1. Metodología y herramientas. Planeación, competencia técnica, calidad.
2. Análisis de casos empresariales y
sectoriales.
Finalmente, se resalta que esta tendencia hacia la formación en desarrollo gerencial está
tomando auge en nuestro medio y está empezando a fomentarse con entidades
participantes en estos procesos de cambio. A continuación se citan cuatro casos
conocidos por el autor:
1. Escuela colombiana de ingeniería.
2. Sena: Programa de desarrollo empresarial.
3. Fundación Shell.
4. Servientrega
CONCLUSIONES.
1. El Gobierno Nacional en el período de estudio ha adelantado importantes logros
encaminados al mejoramiento del ámbito competitivo. Logros, que deben ser
conocidos por la alta gerencia para que asuman efectivamente el reto de la
competitividad.
2. La alta gerencia en Colombia se convirtió en protagonista de los sistemas
económicos y en un instrumento esencial para alcanzar los cambios que busca la
sociedad. Lo cual hace necesario el pleno conocimiento de los desafíos
empresariales ajustados a la realidad nacional, para definir los retos directivos hacia
el buen desempeño de la alta gerencia.
3. Todos los retos directivos de desempeño concluidos en este estudio deben ser
asumidos por los protagonistas de manera integral, para lograr un mayor desarrollo
gerencial y empresarial.
4. El compromiso institucional por parte de los directivos es el eje principal para el
desarrollo y aplicación de modelos administrativos y para lograr profundas
transformaciones culturales.
5. La propuesta de formación en desarrollo gerencial constituye la vía para lograr
profundas transformaciones organizacionales, que dejen atrás los viejos modelos de
administración.
44
REFERENCIAS
1. COLOMBIA. CONSEJERIA PRESIDENCIAL PARA LA MODERNIZACION DEL ESTADO.

Proceso planificado de cambio organizacional. Santa fe de Bogotá: La consejería, 1993.
P.114-241.
2. COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA. Constitución política de Colombia 1991.
Santafé de Bogotá: s.n., 1994, p.25.
3. Ibid..p. 129.
4. Ibid., p. 54.
5. Ibid.,p. 80.
6. Ibid., p. 102.
7. COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA. La revolución pacífica 1990 – 1994.
Bogotá: Departamento nacional de planeación, 1990. P. 1-5.
8. ANDI. “Colombia: Industrialización competitiva para el desarrollo”, Revista Andi, N°.
130, sep-oct 1994, p. 61-76.
9. COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA, Bases para el plan nacional de desarrollo
1994-1998. Santa fe de Bogotá: El tiempo, 1995, p.1-3.
10. Ibid..p. 1.
11. Ibid., p. 11.
12. Ibid.,p. 42.
13. COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA. El salto social en marcha: 1er, año de
gobierno. Santa fe de Bogotá: s.n., 1995.
14. COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA. El salto social en marcha: 1er, año de
gobierno. Santa fe de Bogotá: s.n., 1995, p. 85.
15. CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Creación de la ventaja competitiva para
Colombia. Santa fe de Bogotá: La Cámara, 1994, p. 17 a 84.
16. Ibid., p. 15.
17. COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Gestión de calidad y
productividad como estrategia de desarrollo. Santa fe de Bogotá: s.n., p. 213-219.
18. RUTA DE LA CALIDAD
19. Ibid..p. 214.
20. Ibid., p. 217.
21. Ibid.,p. 223-231.
22. Ibid., p. 225.
23. Ibid., p. 235-247.
24. FEDERACION NACIONAL DE CAFETEROS. Teleconferencia “Gestión integral de la
calidad total”, Santa fe de Bogotá, oct. 1995.
25. CICLO PHVA: Ciclo de planeación, ejecución, verificación y ajuste.
45
26. INCOLDA, Video: “Experiencia en la implementación de un proceso de calidad”, Santa fe

de Bogotá.
27. ASOCIACION ALTA CALIDAD Y SERVICIO, Conferencia: “Excelencia en el servicio y
desarrollo empresarial”, dictado por Juan Emilio Posada – Presidente de Aces, Santa fe
de Bogotá, agosto, 1995.
Artículo de: JAIME MEJÍA GUTIERREZ. Profesor de planta de la Escuela Superior de

Administración Pública. Agosto de 2004.
46

Gerenciapublica PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gerenciapublica PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ORGANIZACIÓN ESTATAL COLOMBIANA

Unidad 3. Organización de la Rama Ejecutiva del Podel Público

LA GERENCIA PÚBLICA EN COLOMBIA EN CONTEXTOS DE LA

EQUIPO UNIVERSIDAD VIRTUAL - ESAP

LA GERENCIA PÚBLICA EN COLOMBIA EN CONTEXTOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

La identificación de los retos de la administración pública empresarial en el contexto en

El estudio se desarrolla a partir de la Constitución política de Colombia de 1991 dado

La determinación de estos retos empresariales y de desempeño de la alta gerencia en

1. ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN DE LA ALTA GERENCIA EN COLOMBIA,

Estas condiciones de tipo económico, político, social y cultural marcaron el desarrollo y

De estos casos específicos se mencionan a continuación los aspectos concernientes al

En el sector público y según lo expresado por representantes de las diferentes entidades

4. Estructuras administrativas no acordes con la realidad del país.

En el sector privado, grandes empresas de diversos sectores emprendieron procesos de

2. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y ECONOMICOS, CONTEMPLADOS EN LA

En el proceso de cambio que enfrentó el país desde el final de la década del 80 y

Dentro del objeto de estudio se enuncian a continuación los aspectos contenidos en la

Analizada la empresa desde estos dos conceptos se constituye en un aspecto prioritario

El apoyo y estimulo estatal a la actividad productiva del país se contempla:, en la

La planeación y el control como fases del proceso administrativo, son definidos en la

“Aprobar el plan nacional de desarrollo y de inversiones públicas que hayan de

Dada la obligatoriedad en el cumplimiento del plan nacional de desarrollo, éste se

2. 3 REGIMEN ECONOMICO Y MEDIO AMBIENTE.

Es necesario mencionar, que la nueva Carta política incluyó dos aspectos no

 Cumplimiento de la función social asignada.

3.1.3 INTERROGANTES RELACIONADOS CON EL DESEMPEÑO DE LA ALTA

Los retos empresariales mencionados, dejan una serie de interrogantes frente al

1. ¿Las empresas están planeando estratégicamente?

3. PLANES DE DESARROLLO EN COLOMBIA A PARTIR DE 1990.

3.1. LA REVOLUCION PACIFICA (1990 – 1994)

3.1.1 ESTRUCTURA GENERAL DE PLAN.

Como fue mencionado anteriormente, el plan está fundamentado en dos estrategias, y

ESTRATEGIAS REFORMAS Y/O PROGRAMAS

1. Internacionalización de la economía Apertura económica

2. Modernización de la economía a. Reforma laboral.

3.1.2 LOGROS ALCANZADOS DESDE EL PUNTO DE VISTA

Es así, como se emprendieron reformas estructurales básicas que determinaron el marco

Con el propósito de mejorar la competitividad del aparato productivo nacional, se

En el tema de la concertación se crearon comités y consejos interinstitucionales; uno de

3.1.3 Retos empresariales.

3.2 EL SALTO SOCIAL

Para el período presidencial de 1994 a 1998 se presentó y aprobó el Plan Nacional de

El primero de ellos, la formación de un nuevo ciudadano que entre a formar parte de

Formar un nuevo ciudadano colombiano: más productivo en lo económico;

El segundo es adoptar un modelo de desarrollo, alternativo al proteccionista, al de

1. La equidad y la solidaridad en el campo económico y social.

3. La conjugación del tradicional manejo macroeconómico con una política de

El tercer y último fundamento es la generación de empleo, como núcleo focal; es decir,

3.2.1 Estructura general del plan.

CUADRO 2. ESTRATEGIA MACROECONOMICA

Consolidación de la apertura Con el desarrollo de una estrategia

ESTRATEGIA DE INVERSIÓN PÚBLICA.

infraestructura, ciencia y tecnología, desarrollo agropecuario y desarrollo sostenible.

CUADRO 3. RECOMPOSICIÓN DE LA INVERSION SOCIAL.

Inversión social. Educación básica

Política de competitividad. Desarrollo científico y tecnológico.

Desarrollo sostenible. Recuperación y defensa del medio

DESARROLLO SOCIAL “EL TIEMPO DE LA GENTE”

coberturas, el mejoramiento de la calidad y la participación de los entes públicos y

COMPETITIVIDAD PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN.

Las áreas de acción y los programas a desarrollarse en la estrategia de desarrollo

MÁS Y MEJORES EMPLEOS.

3.2.2 Logros alcanzados desde el punto de vista administrativo.

Cumplimiento de la función social asignada.

La consolidación y ampliación de la integración dentro del marco internacional,