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Resumo (Português)

Palavras-chave:
iii

Resumo (Inglês)
iv

Declaração de Honra

Eu, Abdul Cássimo, declaro por minha honra que esta monografia que submeto a Escolar
Superior de Estudos Universitários de Nampula – ESEUNA - Pólo de Nacala, para a obtenção
grau de Licenciatura em Administração e Gestão de Empresas, é trabalho independente e a
mesma nunca foi antes submetida à nenhuma outra Universidade para a obtenção de qualquer
outro grau ou diploma. Nela, encontram-se indicadas as fontes que foram utilizadas para a sua
elaboração.

Nacala Porto, Abril de 2015

O Declarante

_____________________________________
Abdul Cássimo
v

Dedicatória
vi

Agradecimentos
vii

Lista de Ilustrações
viii

Lista de Abreviaturas

CO Cultura organizacional
DPH Departamentos de Recursos Humanos
PÁG Página
ix

Índice
Resumo (Português)……………………………………………………………………………ii
Resumo (Inglês)……………………………………………………………………………….iii
Declaração de Honra…………………………………………………………………………..iv
Dedicatória……………………………………………………………………………………..v
Agradecimentos……………………………………………………………………………….vi
Lista de Ilustrações…………………………………………………………………………...vii
Lista de Abreviaturas………………………………………………………………………...viii
Introdução…………………………………………………………………………………….10
1.1. Problema da pesquisa…………………………………………………………………….11
1.2. Justificativa………………………………………………………………………………11
1.4. Definição de Objectivos………………………………………………………………….12
1.4.1. Objectivo Geral………………………………………………………………………...12
1.4.2. Objectivos Específicos………………………………………………………………...13
1.5. Hipóteses…………………………………………………………………………………13
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Definição de conceitos…………………………………………………………………...14
2.1.1. Conceitos sobre a cultura………………………………………………………………14
2.1.2. Os níveis de cultura…………………………………………………………………….14
2.2. Cultura organizacional…………………………………………………………………...15
2.2.1. Elementos da cultura organizacional…………………………………………………..17
2.3. Dinâmica da Cultura Organizacional…………………………………………………….19
2.4. Cultura organizacional e a gestão de pessoas……………………………………………20
CAPITULO III: ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1. Desenho Metodológico…………………………………………………………………..22
3.1.1. Pesquisa quanto aos objectivos………………………………………………………...22
3.1.2. Pesquisa quanto à abordagem………………………………………………………….22
3.1.3. Pesquisa quanto aos procedimentos……………………………………………………23
3.2. População e Amostra…………………………………………………………………….23
3.3. Instrumentos de recolha de dados………………………………………………………..24
Bibliografia……………………………………………………………...……………………26
Apêndice I…………………………………………………………………………………….28
Apêndice II……………………………………………………………………………………29
10

Introdução

O presente trabalho, tem como tema: A influência da cultura organizacional das


empresas no processo de gestão do pessoal: Um estudo de caso da Restaurante-Bar Bela
Vista e Lodge Sol-Mar, período de 2012-2014, cujo objectivo é de descrever a influência da
Cultura Organizacional das empresas no processo de gestão do pessoal.

A compreensão da mudança ao nível organizacional implica a análise daquilo que é a cultura


e os valores dominantes na organização. Antes de mais interessa analisar o conceito de
cultura organizacional. As organizações do sector hoteleiro, que por excelência envolvem a
relação entre pessoas de várias nacionalidades (quer ao nível da relação entre colaboradores,
quer ao nível dos próprios clientes), deverão estar conscientes da diversidade de culturas e
tentar estabelecer uma estrutura que sirva de ponto de partida para uma compreensão mútua.

Para além disso, uma forte cultura pode ter imbuída uma estratégia concreta a qual já não
precisa de estar formalmente definida porque as linhas orientadoras de acção serão
interiorizadas pelos trabalhadores a partir do momento em que aceitam a cultura da
organização.

Assim, o que parece explicar o sucesso desta abordagem cultural como um instrumento de
estratégia prende-se com a descentralização das estruturas de poder; a promoção da
criatividade e a mais célere adaptação a mudanças; a fácil coordenação de tarefas entre e nos
grupos; a partilha de objectivos entre a organização e os seus trabalhadores; e o crescimento
e a estabilidade organizacional que permitem alguma lentidão que possa surgir ao
implementar e manter esta cultura no hotel.
11

1.1. Problema da pesquisa


A empresa enfrenta assim diversidades culturais que é necessário gerir, quer seja da parte
dos clientes, quer seja da parte dos gestores, trabalhadores ou proprietários. Julga-se que a
gestão de recursos humanos (GRH) enfrenta no futuro imensos desafios, concretamente ao
nível do sector hoteleiro, na árdua tarefa de levar os gestores e proprietários a tratarem os
RH com respeito e, ao mesmo tempo, de os ajudar a descobrir formas inovadoras de libertar
nessas pessoas capacidades e talentos através da formação e de programas de
desenvolvimento de pessoal.

A cultura da rotatividade, isto é, a crença normativa detida por todos os colaboradores de


que o comportamento de rotação é apropriado e aceitável. A cultura da rotatividade pode ter
um impacto negativo na organização porque pode agir como uma “contra-cultura” em
relação aos seus objectivos principais.

No que diz respeito ao que deve ser promovido na cultura da organização estes autores
acrescentam que os gestores de RH devem trabalhar com subgrupos em vez de lidar com a
força de trabalho com um todo, por forma a impedir o aumento da cultura da rotatividade.

A cultura organizacional representa de uma forma geral normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros da organização unindo-os em torno dos mesmos
objectivos. Por ser composta por vários elementos, nem sempre há uma singularidade de
costumes e modos de pensar ou agir, podendo causar certo desacordo entre a alta gestão e as
gerências dos escalões abaixo. Diante dessa realidade, questiona-se: Como é que a Cultura
Organizacional influencia na gestão do pessoal das empresas.

1.2. Justificativa
A diversidade de hábitos e costumes entre no país dá formas diferenciadas às suas empresas,
ao comportamento dos seus gestores e trabalhadores. Fazem parte desses hábitos e costumes
a postura, a expressão corporal e a linguagem verbal. Isso, tem significados e orientações
diferentes para os indivíduos e seu comportamento nos ambientes profissional e social. O
modelo baseado na disciplina e obediência é admirado, copiado e, algumas vezes, adaptado
a outras realidades de outros países.
12

Os aspectos de interesse neste estudo concentram-se nos elementos da cultura


organizacional, que são permeados pela influência de empregadores e empregados, cujas
crenças e valores passam a fazer parte dos processos das organizações e a influenciá-los.

O proponente desta pesquisa pressupõe que desempenho da empresa e de seus trabalhadores


está directamente relacionado ao tipo de negócio e em que a empresa opera. Assim, as
dificuldades podem ser decorrentes da forma como a gestão de recursos humanos (GRH) é
praticada pelas empresas.

Ainda, para o proponente, justifica-se que as empresas sofrem influência da cultura local na
sua administração, sendo que o seu impacto na área de recursos humanos é mais evidente.
Não há, portanto, uma prática que possa ser considerada universal e aplicável a todas as
empresas com sucesso para a gestão de pessoal.

1.4. Definição de Objectivos


Segundo FORTIN (1999:100) o objectivo de um estudo indica o porquê da investigação.
Assim, os objectivos definidos para o presente trabalho foram os seguintes:

1.4.1. Objectivo Geral


Está ligado a uma visão global e abrangente do tema vinculando-se diretamente à própria
significação da tese proposta pelo estudo. (MARCONI; LAKATOS, 2009:106). Ao formular
o objectivo geral, o proponente procurou responder à seguinte pergunta: Como é que a
Cultura Organizacional influencia na gestão do pessoal das empresas? Não se esquecendo
que o objetivo geral seria apenas um e estaria directamente ligado à proposta sugerida pelo
estudo.

Assim sendo, pode-se citar o seguinte objectivo geral:


 Descrever como é que a Cultura Organizacional das empresas Restaurante-Bar Bela
Vista e Lodge Sol-Mar influência no processo de gestão do pessoal no período de
2012-2014.
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1.4.2. Objectivos Específicos


Em conformidade com MARCONI; LAKATOS (2009:106) objectivos específicos apresenta
um carácter mais concreto, tendo função intermediária e instrumental, permitindo, de
um lado, atingir o objectivo geral e, de outro, aplicar este a situações particulares. São
eles:
 Identificar como as práticas gestão adotadas pela empresa Restaurante-Bar Bela
Vista e Lodge Sol-Mar para a socialização dos trabalhadores.

 Analisar os processos da Cultura Organizacional das empresas na gestão do pessoal.

 Avaliar e descrever os elementos que compõem a cultura organizacional das


empresas.

 Comparar os processos da Cultura Organizacional nas empresas e até que ponto a


cultura das empresas estudadas, atrapalha ou contribui para o desenvolvimento da
mesma.

1.5. Hipóteses
De acordo com GIL (2002:30), hipótese é uma explicação suscetível de ser declarada
verdadeira ou falsa. Para o efeito, foram levantadas as hipóteses abaixo:

Foram colocadas três hipóteses:


H1: A implementação das estratégias de gestão de pessoal por parte dos gestores levam em
consideração a cultura organizacional.
H2: A cultura de rotatividade dos trabalhadores contribui de forma ineficiente na gestão de
pessoal por parte dos gestores

Espera-se que cada instrumento possa corroborar o outro e desse modo obter melhor e maior
consistência no trabalho do diagnóstico.
14

CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Definição de conceitos


2.1.1. Conceitos sobre a cultura
HOFSTEDE vê essa cultura como “a programação colectiva da mente que distingue os
membros de uma organização dos de outra” (HOFSTEDE, 2003:210).

Já para SCHEIN (2009:11) “qualquer unidade social que tenha algum tipo de história terá
desenvolvido uma cultura”, ou seja, “a cultura de um grupo pode ser definida como um
padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que
solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna”.

Portanto, a cultura é incorporada pelos integrantes da organização como forma de se


integrarem ao grupo e, consequentemente, terem condições de sobreviverem nesse
ambiente.

No entender de MALVEZZI (2008:29) as exigências para que os indivíduos se adaptem as


constantes mudanças, impõem-lhes “alterações em suas identidades, seus referenciais
culturais, morais, sociais e conceituais que demandam a reformulação de sua lógica de
acção”.

Na opinião do proponente do presente trabalho, a partir desta declaração, dos autores acima
pode-se perceber que a cultura é algo abstrato, que envolve os integrantes de um grupo, ou
seja, de uma organização, e permeia as acções de determinada empresa ou entidade durante
toda a sua existência, desde sua criação.

2.1.2. Os níveis de cultura


Consoante HORTON & HUNT (1980:40) a cultura é tudo que é socialmente aprendido e
partilhado pelos membros de uma sociedade. O indivíduo recebe cultura como parte de uma
herança social e, por sua vez, pode remoldá-la [remodelá-la] e introduzir mudanças que,
então, em parte se tornam a herança de gerações vindouras.

A perspectiva cultural sobre a realidade organizacional defende que «as organizações são
sistemas humanos que manifestam complexos padrões de actividade cultural e não máquinas
ou organismos adaptativos» (GOMES, 1994:284).
15

Para entender o fenômeno da cultura organizacional, é preciso compreender os níveis da


cultura, suas manifestações e sua profundidade, como o próprio (SCHEIN, 2009:23).
salienta:
Parte da confusão em torno da definição do que cultura realmente é resulta
de não diferenciar os níveis em que ela se manifesta. Esses níveis variam
de manifestações abertas muito tangíveis quer se podem ver e sentir, às
suposições básicas, inconscientes e profundamente inseridas que defino
como essência da cultura. Entre essas camadas estão várias crenças,
valores, normas e regras de comportamento assumidos que os membros da
cultura usam como meio de retratá-la a si e aos outros.

Seja como for, a cultura é determinante na criação de uma linguagem e categorias


conceptuais comuns, que possibilitam aos indivíduos comunicar com eficiência, definir
critérios de inclusão ou de exclusão do grupo, estabelecer relações intergrupais e interpretar
e atribuir significados aos factos. Por vezes, a cultura organizacional é comparada a um
grande “guarda-chuva” ao abrigo do qual se encontram formas distintas de encarar as
organizações.

2.2. Cultura organizacional


De Acordo com SCHEIN (1992:12) cultura organizacional é o conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o bastante para
serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relação a esses problemas.

Assim, as definições utilizadas no sector privado devem ser usadas com cautela no setor
público, pois enquanto o sector privado está focado no mercado e lucratividade, o sector
público foca-se na satisfação das necessidades do cidadão e valoriza-se a capacidade de
conciliar interesses assim como apaziguar conflitos (COSTA, 2009).

Entende-se por cultura organizacional, como um conjunto de hábitos e crenças,


estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, capacidade do indivíduo se
adaptar a organização. Esse conjunto manifestado através de mitos, rituais, histórias entre
outros, orienta os indivíduos de uma organização na forma de agir, pensar e tomar decisões,
formando uma cultura própria.
16

É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo


contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características singulares. Isto
deve-se a inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que recebem, o tipo de liderança
predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a sub-cultura local com suas
respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que irão constituir uma
cultura organizacional diferente em cada organização.

Para CHIAVENATO (1996), “a cultura organizacional consiste em padrões explícitos e


implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem
uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura organizacional pode
ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e
estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os
valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este
nível é mais difícil de mudar.”

Cultura organizacional é uma característica pouco tangível; o entendimento dela parte da


compreensão do próprio conceito de cultura:
Cada um de nós transporta consigo padrões de pensamento, de sentimentos
e de acção potencial, que são o resultado de uma aprendizagem contínua.
Uma boa parte foi adquirida no decurso da infância, período do
desenvolvimento onde somos mais suscetíveis à aprendizagem e
assimilação. Quando certos padrões de pensamento, sentimentos e
comportamentos se instalam na mente de cada um, torna-se necessário
desaprender, antes de aprender algo diferente, e desaprender é mais difícil
que aprender pela primeira vez (HOFSTEDE, 2003:18).

Já para o escritor SCHEIN (2009: 9), a cultura é “um fenômeno dinâmico que nos cerca em
todas as horas, sendo criada por nossas interações com outros e moldada por comportamento
de liderança, e um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e
restringem o comportamento”.

A cultura organizacional é a identidade da empresa. Cada organização possui uma cultura


própria que é repassada aos colaboradores que se adaptam e acabam compreendendo melhor
o funcionamento como um todo da organização.
17

Mas, se os integrantes da organização incorporam uma cultura já existente a seus hábitos


para se sentirem parte do grupo, de onde surge essa cultura primeiramente? A resposta do
autor é de que “as culturas iniciam-se com líderes que impõem seus próprios valores e
suposições a um grupo”

Por outras palavras, a cultura dentro da organização é implementada sobre influências dos
gestores ou líderes no qual estão à frente da mesma, tornando assim suas maneiras de
agirem, pensarem e tomarem decisões as maneiras na qual todos os servidores inseridos na
organização devem seguir. Seja a organização pública ou privada, sua cultura é formada a
partir de sua concepção, sendo que cada organização tem uma cultura diferenciada
(OLIVEIRA e CAMPELLO, 2008).

É nessa perspectiva que se diz que uma cultura organizacional estabelece uma identidade,
uma marca reconhecível pelos de dentro e pelos de fora através da exterioridade em formas
variadas de uma visão no mundo, de um modo próprio de fazer as coisas, de categorizar, de
interagir, que emerge através de uma estrutura interna de poder, da configuração especial
criada internamente; para responder as solicitações e peculiaridades apreendidas,
reconhecidas no meio externo, pelas pessoas das posições dirigentes.

2.2.1. Elementos da cultura organizacional


Na busca por uma forma mais palpável da cultura organizacional, são utilizados elementos
que fazem parte da mesma e que geralmente são citados em sua conceituação. Se por um
lado variam os nomes, geralmente os teóricos acabam por adoptar similaridades entre eles
quando fazem referência aos elementos.

Na concepção de FREITAS (1991), os de maior relevância e que merecem serem citados


são:
 Valores: definições a respeito do que é importante para se atingir o sucesso.
Observa-se, que em geral, as empresas definem alguns poucos valores, que resistem
ao teste do tempo, os quais são constantemente enfatizados.

 Crenças e pressupostos: geralmente usados como sinônimos para expressar aquilo


que é tido como verdade na organização. Quando um grupo ou organização resolve
seus problemas colectivos, esse processo inclui alguma visão de mundo, algum mapa
cognitivo, algumas hipóteses sobre a realidade e a natureza humana.
18

 Ritos, rituais e cerimónias: são exemplos de actividades planeadas que têm


consequências práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa.
Exemplos dessas actividades constituem grande parte do que é desenvolvido pelos
Departamentos de Recursos Humanos (DPH), como nos casos de admissão,
promoção, integração, demissão e mais.

 Estórias e mitos: enquanto as estórias são narrativas de eventos ocorridos que


informam sobre a organização, os mitos referem-se estórias consistentes com os
valores organizacionais, porém sem sustentação nos factos.

 Tabus: demarcam as áreas de proibições, orientando o comportamento com ênfase


no não-permitido. A literatura consultada não dá maior atenção ao assunto,
preferindo deter-se em casos de tragédias organizacionais e sugerindo formas de se
lidar com elas.

 Heróis: personagens que incorporam os valores e condensam a força da organização.


Fala-se dos heróis natos e dos criados.

 Normas: as regras que defendem o comportamento que é esperado aceito e


sancionado pelo grupo, podendo estar escritas ou não;

 Processo de comunicação: inclui uma rede de relações e papéis informais que


comportam padres, fofoqueiros, conspiradores, contadores de estórias etc. Ele
desenvolve funções importantes como a de transformar o corriqueiro em algo
brilhante, podendo ser usado na administração da cultura. (FREITAS, 1991:75).

SCHEIN (1992:10) observa que a “cultura de alguma forma implica que os rituais, clima,
valores e comportamentos aglutinam-se num todo coerente. Essa padronização ou
integração é a essência do que se entende por cultura”.

2.3. Dinâmica da Cultura Organizacional


Na formação da cultura organizacional (CO) a figura de seu fundador, de acordo com as
exposições de FLEURY (1996) desempenha papel fundamental, pois ao mesmo tempo que
19

desempenha a concepção global do projeto da organização, tem o poder de estruturá-la,


desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consciente com esta visão.

Também na análise da formação da cultura é importante, segundo esta mesma autora


investigar a história da organização: crises, sucessos, pontos de inflexão pois estes podem
ser determinantes para a compreensão de traços culturais organizacionais.

Além destes pontos ressaltados outros quatro são importantes na constituição cultural de
uma organização de acordo com FLEURY (1996):
 As estratégias de integração: onde se tem a socialização do indivíduo com a
organização.

 As políticas de recursos humanos: envolvendo a capacitação, desenvolvimento a


políticas salariais de desenvolvimento de carreira já que estas reflitam a concepção
da relação do capital/trabalho de uma forma mais próxima.

 O mapeamento do processo de comunicação: e esta é um elemento essencial no


sistema de criação, transmissão e cristalização do inverno simbólico de uma
organização.

 A organização do processo de trabalho: a análise deste factor em seu componente


tecnológico e sociológico assim como da gestão da força do trabalho permite
identificar as relações de trabalho, assim como mapear as relações do poder nas
organizações.

Do ponto de vista do proponente deste trabalho, a dinâmica da cultura dá-se no


funcionamento da organização. Aqui atuam as estratégias de relacionamentos que são
seleccionadas na medida das interações com cada uma das situações reais que acontecem.

Assim, quando uma organização assume uma vida própria, independente de seus fundadores
ou qualquer de seus membros, ela adquire a imortalidade. A institucionalização opera para
produzir uma compreensão comum, entre os membros da organização sobre o que é o
comportamento apropriado. Partindo desta noção é que se compreende a cultura
organizacional.
20

Focalizar a empresa na dimensão de sua forma ou configuração organizacional pode ajudar a


identificar aspectos de sua estrutura, da natureza do trabalho executado dentro dela e outras
particularidades de sua anatomia. Mas, ainda que este enfoque seja da maior importância
para a compreensão dos fenômenos organizacionais, não se deve esquecer que a organização
é constituída de pessoas que se comportam. E isto altera dramaticamente a abordagem para
o seu entendimento.

2.4. Cultura organizacional e a gestão de pessoas


Uma forte cultura organizacional oferece aos funcionários uma compreensão clara da
maneira como as coisas são feitas. Ela oferece estabilidade à organização. Toda organização
tem uma cultura e que, dependendo de sua força, pode ter uma influência significativa sobre
o comportamento e as atitudes de seus membros.

ROBBINS (1996:680) ensina que a ideia de encarar as organizações como culturas sistemas
de visão ou significado compartilhado é um fenómeno relativamente recente. De facto, há
vinte anos as organizações eram encaradas como instrumentos racionais uma visão
tipicamente mecanicista para coordenar e controlar um grupo de pessoas.

A cultura funciona assim então como uma espécie de controle do comportamento individual,
tornando-o mais semelhante aos dos demais membros da organização. Podemos dizer que a
cultura organizacional, num sentido bem ampliado, é como um conjunto de mecanismos de
controle - planos, receitas, regras, instruções - para governar o comportamento.

Por constituir-se num poderoso mecanismo de controle do comportamento, a cultura


organizacional tem forte impacto sobre grande parte das dimensões organizacionais tais
como produtividade, comprometimento, rotatividade, autoconfiança, motivação, exercício
do poder.

SROUR (1998:168) afirma que cultura organizacional “não se resume à somatória das
opiniões individuais dos agentes que a partilham, pois tem vida própria e constitui uma das
dimensões da organização”.
Pode-se concluir que a cultura organizacional produz comportamentos funcionais que
contribuem para que se alcancem as metas da organização. É também uma fonte de
comportamentos desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organização
(ROBBINS, 1996).
21

O sector de hotelaria apresenta características organizacionais variadas, que influenciam


também os seus empregados. As principais características organizacionais e do quadro de
empregados das empresas hoteleiras estão aqui elencadas por MULLINS (2004):
 Há altos custos fixos, uma oferta fixa, mas uma demanda flutuante, sazonal e
geralmente imprevisível;
 A produção e as vendas operam no mesmo local;
 Há diferentes clientes procurando satisfazer uma variedade de necessidades e
expectativas;
 Uma ampla variedade de operações estão combinadas, muitas das quais acontecem
simultaneamente;
 Um alto grau de coordenação é necessário, o qual é geralmente medido em períodos
de tempo muito curtos;
 Exigem-se diferentes especialidades, mas também há um bom número de
funcionários não especializados;
 A maior parte da equipe recebe baixa remuneração;
 Faz parte da atividade trabalhar durante longas horas, inclusive fora do horário
normal;
 Há alta mobilidade de mão-de-obra e alta rotatividade de funcionários, que entram e
abandonam o sector hoteleiro (MULLINS, 2004:28).

As organizações, apesar de sua grande diversidade, apresentam as pessoas como traço


comum a todas elas. A interação das pessoas é que permite que os objectivos das empresas
sejam atingidos. De acordo com o proponente do presente trabalho, a eficiência de uma
organização está directamente relacionada ao pessoal que ali actua e aos recursos
disponíveis, podendo determinar também o seu sucesso ou fracasso.
22

CAPITULO III: ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1. Desenho Metodológico


Metodologia de um estudo é a apresentação dos procedimentos a adoptar durante as várias
fases da investigação, tendo como finalidade proporcionar ao investigador o plano que lhe
permita seguir o melhor itinerário, de acordo com a natureza do problema.

A metodologia é entendida como o curso do pensamento, na abordagem da realidade,


tornando-se indispensável e obrigatória a sua escolha e a definição dos objectivos do estudo,
ou seja a estratégia utilizada para estudar e avaliar as diferentes opções de estudo
(GAUTHIER et al, 1998).

3.1.1. Pesquisa quanto aos objectivos


Quanto aos objectivos, fez-se uma pesquisa descritiva pois apresenta a colecta, análise e
descrição dos dados obtidos através de um questionário. Para BEUREN e COLAUTO (2006
apud MARTINS, 2008:19), "a análise descritiva pode ser empregue nos trabalhos
monográficos que procuram descobrir e investigar a relação entre variáveis, bem como
investigar a relação de causalidade entre fenómenos".

Enquanto que FREIXO (2009:106) diz que “este método assenta em estratégias de pesquisa
para observar e descrever comportamentos, incluindo a identificação de factores que possam
estar relacionados com um fenómeno em particular.” Daí que, neste estudo, se pretende
descrever como é que a Cultura Organizacional das empresas Restaurante-Bar Bela Vista e
Lodge Sol-Mar influência no processo de gestão do pessoal no período de 2012-2014.

3.1.2. Pesquisa quanto à abordagem


Segundo FORTIN (2003:22) “o investigador que utiliza o método de investigação
qualitativa [...] observa, descreve, interpreta e aprecia o meio e o fenómeno tal como se
apresentam, sem procurar controlá-los.”

HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ & BAPTISTA (2006:5), salientam que o “enfoque


qualitativo: utiliza colecta de dados sem medição numérica para descobrir ou aperfeiçoar
questões de pesquisa e pode ou não provar hipóteses em seu processo de interpretação.”
23

Na perspectiva dos autores a cima, o método qualitativo, baseia-se numa perspectiva


naturalista pela qual a realidade é múltipla e descobre-se através de um processo dinâmico
de interacção com o ambiente.

A abordagem qualitativa visa a descoberta, a descrição, a explicação e a indução, ou seja,


tem por finalidade descrever e interpretar mais do que dominar e avaliar como é que a
Cultura Organizacional das empresas Restaurante-Bar Bela Vista e Lodge Sol-Mar
influência no processo de gestão do pessoal no período de 2012-2014.

3.1.3. Pesquisa quanto aos procedimentos


Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa pode ser classificada entre bibliográfica,
experimental, documental, histórica, levantamento, estudo de caso, expost-facto, pesquisa-
ação e observação não participante.

Sendo assim, neste estudo, fez-se um “estudo de caso”, pois, a pesquisa realizada com um
ou poucos sujeitos da das empresas Restaurante-Bar Bela Vista e Lodge Sol-Mar, com o
objectivo de aprofundar-se e detalhar as características do objecto estudado que é a
influência da cultura organizacional das empresas no processo de gestão do pessoal: Um
estudo de caso das Restaurante e Bar Bela Vista e Lodge Sol-Mar, período de 2012-2014. O
estudo de caso pode ser utilizado com diferentes propósitos, entre eles a formulação de
hipóteses. A metodologia utilizada costuma ser menos rígida que nos levantamentos e
estudos de campo, o que ocasionou uma necessidade de que o pesquisador planejar
adequadamente a colecta de dados e a análise dos resultados.

3.2. População e Amostra


O tipo de estudo e as questões de investigação a realizar, nortearam a escolha da população a
estudar. Tal como refere BEAUD (2003:201) “a escolha da técnica de selecção da amostra,
em particular, não poderá estar dissociada do questionamento que está na origem da
investigação da população estudada”.

A população a estudar é formada por um grupo mais ou menos alargado de indivíduos


possuidores de características comuns. Consiste numa “colecção de elementos ou sujeitos
que partilham características comuns, definida por um conjunto de critérios” (FORTIN,
24

1999:102). Para POLIT e HUNGLER (1995), população é todo o agregado de casos que
atendem a um conjunto eleito de critérios.

“A amostra é um subconjunto de uma população ou de um grupo de sujeitos que fazem parte


da mesma população. É de qualquer forma uma réplica em miniatura da população alvo”
(FORTIN, 1999:202).

A opção por estas instituições justifica-se por três razões: o conhecimento do funcionamento
das mesmas; por imperativos profissionais, antevíamos à partida, quer a autorização dos
seus dirigentes, quer a colaboração dos trabalhadores e ainda, a proximidade do local que
facilitou o acesso. A técnica de amostragem usada foi não probabilista por conveniência.

3.3. Instrumentos de recolha de dados


A recolha de informação pode ser definida como o processo organizado, posto em prática
para obter informação junto de múltiplas fontes, com o fim de passar de um nível de
conhecimentos para outro.

FORTIN (1999:240) acrescenta que a recolha de informações é feita através de instrumentos


que permitam a colheita de dados que possam contribuir para descrever como é que a
Cultura Organizacional das empresas Restaurante-Bar Bela Vista e Lodge Sol-Mar
influenciou no processo de gestão do pessoal no período de 2012-2014.

De salientar que, a selecção dos instrumentos faz-se em função das variáveis e da sua
operacionalização, considerando os objectivos do estudo, o nível de conhecimentos que o
investigador e o fenómeno em estudo. Houve sempre a preocupação de confirmar se a
informação recolhida, com a ajuda do instrumento seleccionado, permitia dar resposta às
questões delineadas para o estudo e concretizar os objectivos previamente definidos
(FORTIN, 1999).

Optou-se na nossa investigação por uma abordagem mista, isto é, utilizou-se


simultaneamente um questionário elaborado pelo proponente, cujas questões dirigidas
procuram obter elementos de natureza pessoal e de índole contextual, onde foi composto por
questões fechadas dirigidas aos gestores. De igual modo, foi pela aplicação de entrevista aos
trabalhadores das empresas Restaurante-Bar Bela Vista e Lodge Sol-Mar em Nacala Porto.
25

As entrevistas foram predominantemente semi-estruturadas, compostas de perguntas tanto


abertas como fechadas, utilizadas de maneira simultânea, de tal maneira que oferecesse
ao entrevistado a opção de ressaltar que é necessária atenção por parte do entrevistador,
para que este possa identificar momentos no decorrer da entrevista que requereram do
mesmo a intervenção para direccionar a conversa para a A influência da cultura
organizacional das empresas no processo de gestão do pessoal a ser investigado,
utilizando de questionamentos adiccionais para esclarecer respostas que não fiquem
evidentes.
26

Bibliografia
BEAUD, Jean – Pierre – A amostragem. In GAUTHIER, Benôit – Investigação Social: da
problemática à colheita de dados. 3ªed. Loures: Lusociência, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as
empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
COSTA, G. F. Traços da cultura organizacional em um órgão público federal. BDJur,
Brasília, DF, 2009.
DE OLIVEIRA, J. S. G.; CAMPELLO, M. L. C. Clima e cultura organizacional no
desempenho das empresas. In: simpósio de excelência em gestão e tecnologia, 2008.
FLEURY, Maria T. L. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
FREITAS, M. E de. Cultura organizacional: formação tipologias e impacto. São Paulo,
Makron Books, 1991.
FORTIN, Marie-Fabienne– O processo de investigação: da concepção à realização. 3.ª ed.
Loures: Lusociência. 2003
FORTIN, Marie-Fabienne – O processo de investigação: da concepção à realização. 2ª ed.
Loures: Lusociência, 1999.
FREIXO, Manuel João Vaz– Metodologia científica: fundamentos, métodos e técnicas.
Lisboa: Instituto Piaget. 2009
GAUTHIER, Jacques et al. - Pesquisa em enfermagem: novas metodologias aplicadas. Rio
de Janeiro: Guanabara Koogan, 1998.
HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos; BAPTISTA
LUCIO, Pilar– Metodologia de pesquisa. 3.ª ed. São Paulo: McGraw-Hill. 2006
HOFSTEDE, Geert. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental.
Trad. António Fidalgo. Lisboa: Silabo, 2003.
HORTON, P. B. & HUNT, C. L. Sociologia. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.
MALVEZZI, S. Crescimento profissional e a dinâmica das competências. Revista de
Marketing Industrial. São Paulo, nº 40, pág. 22-31 de 01 Fevereiro. 2008a.
MALVEZZI, S. Crescimento profissional – um passo além das habilidades profissionais.
Revista de Marketing Industrial. São Paulo, nº 42, pág. 26-35 de 01 Agosto. 2008b.
MULLINS, Laurie J. Gestão da hospitalidade e comportamento organizacional. 4ª ed. Porto
Alegre: Bookman, 2004.
POLIT, Denise F. BECK, Cheryl Tatano; HUNGLER, Bernadette P. – Fundamentos de
pesquisa em enfermagem: métodos, avaliação e utilização. 5ª ed. Porto Alegre: Artmed,
2004.
27

POLIT, Denise; HUNGLER, Bernadette. P. – Fundamentos de pesquisa em enfermagem. 3ª


ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1995.
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo, Prentice Hall.1996
SCHEIN, Edgar. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Editora Atlas, 2009.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. São Paulo, Editora Campus,
1998.
28

Apêndice I

Questionário dirigido aos gestores


Questionário nº________ Data_______/____/20______

O guião é dirigido aos gestores cujo tema é “A influência da cultura organizacional das
empresas no processo de gestão do pessoal: Um estudo de caso das Restaurante e Bar Bela
Vista e Lodge Sol-Mar, período de 2012-2014. Os dados colhidos são para fins meramente
académicos, e as suas intervenções serão mantidas em anonimato.

1. De maneira a cultura organizacional tem forte impacto sobre a empresa?


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2. Qual a missão e visão da empresa?
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3. Como avalia o grau de produtividade dos trabalhadores face as demandas empresariais?
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4. Será que os trabalhados têm comprometimento com o trabalho eficaz com o trabalho que
realizam?
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5. Quais as razões que motivam a rotatividade dos trabalhadores no sector hoteleiro?
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6. Haverá critérios para o recrutamento e selecção do pessoal para empresa?
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7. Qual a influência da cultura do gestor principal nas decisões estratégicas?
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8. Como você avalia a relação dos colaboradores entre si?
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9. Até que ponto a cultura existente na empresa contribui para no processo de gestão do
pessoal?
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10. Em sua opinião na empresa há resistência a mudanças, justifique a sua resposta?
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11. Quais são as práticas mas comuns da empresa (Se há comemorações dos aniversariantes,
viagens em conjunto para outros pontos do pais, prémios para os melhores colabores
anualmente ou mensalmente e mais).
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Fim
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Apêndice II

Entrevista dirigida aos trabalhadores


Entrevista nº________ Data_______/____/20______

A entrevista é dirigida aos trabalhadores cujo tema é “A influência da cultura


organizacional das empresas no processo de gestão do pessoal: Um estudo de caso das
Restaurante e Bar Bela Vista e Lodge Sol-Mar, período de 2012-2014. Os dados colhidos
são para fins meramente académicos, e as suas intervenções serão mantidas em anonimato.

1. A quanto tempo trabalha nesta empresa?


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2. Você tem tido liberdade para tomar algumas decisões na empressa?
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3. Do teu ponto de vista, como é a relação patrão e empregado?
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4. Qual a influência da cultura do gestor principal nas decisões estratégicas?
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5. Como você avalia a relação dos colaboradores entre si?
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6. Você tem percebido mudanças nas decisões estratégias da empresa por influência dessas
mudanças externas à organização?
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7. Como tem sido a comunicação das decisões obedece á hierarquia existente na empresa?
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8. Existem metas pré-estabeleciadas na empresa? Se sim, os empregados que as atingem são
recompensados.
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