BALANCE SCORCARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MAPA ESTRATEGICO

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y ECONOMICAS
VALLEDUPAR / CESAR – 2016
 TRABAJO DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
BALANCE SCORCARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INTEGRANTES
BERNAL DE LEON MARIA ALEJANDRA
MORALES LINERO ANGELA MARIETH
PEREZ ROSADO JEAN CARLOS

PROFESOR
FREDYS PADILLA

Grupo 02

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y ECONOMICAS
VALLEDUPAR / CESAR
2016
 INTRODUCCION
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte
en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de
objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base;
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la
estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos a través de
indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es la
participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización. El BSC
es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar
al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro perspectivas (desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento) para alinear iniciativas individuales, organizacionales e
interdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas.

Es una de las metodologías para la medición del desempeño empresarial, es un

sistema de gestión y medición el cual permite a las organizaciones medir sus
actividades en términos de su visión de futuro y estrategias, convertir éstas últimas
en acciones concretas, y dar una visión del desempeño del negocio. Además, el
Balance ScoreCard monitorea la situación de un proceso con el objetivo de tomar
medidas correctivas, ayudando a definir indicadores para medir el cumplimiento de
objetivos.
 BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DEFINICIÓN, ¿QUÉ ES?

Es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con
desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa:
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y
aprendizaje y crecimiento.

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas
en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales
y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar,
obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio"

Robert Kaplan y David Norton lo plantearon como un sistema de administración que

va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a
evaluar la marcha de una empresa.

ORIGEN
El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de
contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor
especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un
proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton &
Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo
para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton,
1992, 2004).

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración

de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord

surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para
controlar los diferentes procesos de negocios.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar
la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y
más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición
en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una
visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban
una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada
directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que
consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de
error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos
de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en
algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

OBJETIVOS
- Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
- Alcanzar enfoque.
- Desarrollar liderazgo.
- Intervención estratégica.
- Educar a la organización.
- Fijar metas estratégicas.
- Alinear programas e inversiones.
- Para enlazarlo al sistema de incentivos.
- Mejorar el sistema de indicadores actuales.
- Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

COMPOSICION (MAPA ESTRATEGICO – PERSPECTIVA)

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la
estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e
indicadores en las perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje
y crecimiento.

Este modelo de cuatro perspectivas propuesto por Kaplan y Norton sugiere que en
cada una de esas perspectivas es posible realizar la medición y por lo tanto la
evaluación continua de rendimiento de la empresa. Este mapa estratégico es un
diagrama que, en líneas generales, muestra el conjunto de objetivos corporativos
ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas: financiera, de clientes,
de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una
relación causa efecto.
PERSPECTIVAS
Perspectiva Financiera:
Esta perspectiva se basa en los indicadores financieros tradicionales, como el
crecimiento en ventas, comportamiento de las utilidades, EBITDA, niveles de
endeudamiento. Permite dar a los accionistas una visión acerca de cómo se ha
comportado la empresa y si su inversión es buena o no. Aquí se describe los
resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales,
indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas,
costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
Está relacionada en si con los objetivos principales de la empresa.

Perspectiva del Cliente:

Esta perspectiva permite identificar cómo es vista la empresa por sus clientes, que
son finalmente quienes garantizan las fuentes de ingresos y la permanencia de la
compañía en el mercado. Mide la satisfacción de los clientes y aquellas variables
que la puedan afectar (tiempos de respuesta, calidad de productos entregados,
etc.), mide además si se están alcanzando las metas de participación del mercado.
Generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción
y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del
cliente y la participación del mercado en donde la organización participa.

Una empresa que ofrece productos y servicios de calidad a unos precios

competitivos tiene una mayor probabilidad de lograr altos niveles de satisfacción de
sus clientes; un cliente satisfecho compra de nuevo y recomienda a empresas
similares, alcanzando así una mayor participación en el mercado. Por el contrario,
una empresa que ofrece servicios de baja calidad a altos precios tiene una alta
probabilidad de generar bajos niveles de satisfacción, lo que haría que sus clientes
busquen otras alternativas.

Perspectiva de Procesos Internos:

Esta perspectiva se concentra en la “operación de la empresa”, hace mediciones
sobre los procesos para identificar qué tan eficientes y de qué calidad son. Se
refiere a los procesos relacionados con su actividad principal que es necesario
mejorar en forma permanente para que la empresa pueda cumplir con su misión de
forma eficiente. Ejemplos de estos procesos pueden ser una eficiente orientación a
objetivos, una adecuada planificación y gestión de recursos (p.ej. tiempo),
responsabilidad, buena disposición, flexibilidad, adaptabilidad y muchos otros.

Una empresa eficiente, que cuente con procesos optimizados, con una capacidad
de producción ajustada a las necesidades, con las herramientas adecuadas, con las
competencias adecuadas, genera productos de alta calidad a unos precios bajos
que la hacen más competitiva. Por el contrario, una empresa con procesos
complejos, costosos, que no hace uso de herramientas adecuadas, que no cuente
con las competencias, pierde competitividad y a pesar de que tenga clientes fieles
y unas ventas altas, su “peso operativo” podría llevarla a tener problemas
financieros.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Esta perspectiva se concentra en la capacidad que tiene la empresa de aprender y
adaptarse, así como para lanzar nuevos productos o servicios que sean aceptados
por sus clientes. Las empresas deben estar en continua evolución, adoptando
nuevas tecnologías, capacitando su equipo humano, optimizando y modernizando
sus procesos, productos y servicios de forma continua.

Ya que la formación y crecimiento de una organización proceden principalmente de

las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales
y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr
la estrategia.
Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas, sin
embargo se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de
cada organización. Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros así
como el incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino más bien un recurso
que le permitirá alcanzar su misión.

La figura 1, muestra la relación existente entre la visión y misión como centro de la

estrategia y las cuatro perspectivas del BSC. Los objetivos estratégicos de las
cuatro perspectivas están relacionados entre sí por las relaciones causa-efecto.
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la clave
de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente
consistente (figura 2). Esta relación de causa y efecto de las cuatro perspectivas,
es la estructura de un mapa estratégico.

BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD (BSC)

A continuación se mencionan algunos beneficios a las organizaciones que optan
por su implementación:

 Aclara y traduce la misión y la estrategia:

El proceso de construir un BSC permite establecer una definición clara de los
objetivos de la empresa. Una vez que se establecen claramente los objetivos
financieros y de clientes (ingresos, cash flow, crecimiento de mercado, segmento
de clientes foco, etc.), la organización está en condiciones de identificar los objetivos
e indicadores para su proceso interno así como para su aprendizaje y crecimiento
permanente

 Vincula los objetivos e indicadores estratégicos con la misión y la

estrategia:
El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso
de todos los involucrados en una meta común: la estrategia de la unidad de
negocios.

 Asiste en la planificación estratégica para el mediano y largo plazo:

Los objetivos para los indicadores del BSC son establecidos hacia el futuro en un
período de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que cuando son
alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de planificación y
establecimiento de objetivos le permite a la empresa:

-Cuantificar los resultados de largo plazo que desea alcanzar.

-Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar
estos resultados.
-Establecer metas a corto y mediano plazo para los indicadores financieros y no
financieros del BSC.

 Mejora la realimentación y la actualización estratégica.

El BSC facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de
revisiones de gestión periódicas (mensuales y trimestrales) es posible examinar de
cerca si la unidad de negocios está consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes,
en cuanto a procesos y motivación internos y en cuanto a empleados, sistemas y
procedimientos. Las revisiones de la gestión son útiles para aprender del pasado y
pronosticar sobre el futuro.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL BSC

FORTALEZAS
1. Consenso organizacional en relación
con la estrategia. Facilita el consenso
de toda la organización al aclarar y
traducir la misión y la estrategia en
términos manejables para toda la
organización
2. Traducción de la estrategia en
términos operativos. Comunica en
términos prácticos los objetivos
estratégicos y permite vincularlos entre
sí mediante relaciones causa-efecto.
3. Relación presupuesto-estrategia.
Permite conectar el presupuesto a la
estrategia, mediante la asignación de
los recursos adecuados para el logro de
los objetivos.
4. Herramienta de aprendizaje,
mediante la comparación entre los
planes y los resultados con el objetivo
de revaluar y ajustar los objetivos
estratégicos, los indicadores y los
planes de acción.
5. Posibilidad de implementación en
cualquier tipo de entidad.
DEBILIDADES
1. Falta de compromiso por parte de la
dirección, responsable fundamental de
definir la visión del negocio y de generar
un clima de compromiso. Falta de
equilibrio entre las funciones de control
y comunicación del BSC: filosofía
negativa de gestión.
2.Enfoque generalista de la estrategia
sin
orientación hacia las unidades de
negocio; inoperancia del modelo en la
gestión diaria
3. Exceso o defecto de los indicadores
seleccionados; información confusa e
irrelevante, o ausencia de información.
4. Estaticidad del BSC; puede no existir
dinamismo en el seguimiento de la
estrategia, lo que provoca una
obsolescencia de los elementos del
diseño.
5.Visión parcial de la organización
 CONCLUSION

El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico permite a la

organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos
estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e
indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una herramienta
de gestión y evaluación estratégica que permite el involucramiento de personas de
los diferentes niveles de la organización. Cada una de los elementos se
interrelaciona directamente con los demás, incluso deben vincularse como un
sistema integrado, donde el cumplimiento de las metas en cada uno determina la
evolución de la organización para cumplir el siguiente nivel de indicadores.

Efectivamente el Balance Scorecard traduce la estrategia en una serie de objetivos

e indicadores debidamente ínter relacionados. El compromiso y liderazgo de la
Gerencia General es fundamental en el desarrollo de los proyectos.
 BIBLIOGRAFIA

Libros:
El radar corporativo
Midiendo las fuerzas que modelan su empresa
Por Karl Albrecht

El Balanced Scorecard
Traduciendo la estrategia en acción
Por Robert S. Kaplan y David P. Norton

http://www.iue.edu.co/documents/emp/balancescorecard.pdf

http://www.paca-online.org/

http://es.slideshare.net/jcfdezmxmanag/balanced-scorecard-aplicacin-e-
implementacin