Anda di halaman 1dari 11

STUDI KASUS

KASUS 4-1

VERSHIRE COMPANY

Pada tahun 1996 vershire company merupakan perusahaan pengemasan yang terdiverfikasi
dengan berbagai divisi besar, termasuk divisi Aluminium Can-salah satu perusahaan
produsen kaleng minum dari aluminium terbesar di Amerika Serikat. Tampilan 1
menunjukkan bagan orgainsasi divisi adalah dua manajer lini, yaitu wakil presiden pemasaran
dan manufaktur. Kedua wakil presiden tersebut membawahi semua aktivitas divisi yang
berada dalam area tanggung jawab mereka.

Penjualan divis Alumunium Can melebihi pertumbuhan penjualan dalam industri


tersebut. Divisi tersebut menyebarkan pabriknya sampai keluar Amerika Serikat. Setiap
paprik melayani kebutuhan konsumen yang berada dalam area layananya, juga memproduksi
berbagai berbagai ukuran kaleng untuk sejumlah konusumen yang juga meliputi tempat
pembuatan bir dan botol minuman ringan dalam ukuran besar maupun kecil. Sebagian besar
konsumen umumnya memiliki dua atau empat pemasok dan membagi pembelian ke antara
pemasok-pemasok tersebut. Jika divisi tersebut gagal untuk memenuhi biaya dan spesifikasi
kualitas pelanggan atau standar untuk pengiriman dan pelayanan pelanggan, konsumen akan
berpindah ke pemasok lainnya. Semua produsen kaleng Aluminium menggunakan tekonologi
yang sama, dan kualitas produk suatu divisi akan sama dengan kualitas pesaingnya.

Latar Belakang Masalah

Secara tradisional temapt minuman terdiri dari beberapa bahan baku sebagai berikut:
Aluminium, baja, gelas, fiber-foil (campuran kertas dan logam), atau plastik. Industri

TAMPILAN 1

Divisi Kaleng Minuman Aluminium


tempat minuman logam terdiri lebih dari seratus perusahaan yang memproduksi kaleng-
kaleng aluminium dan baja berlapis timah. Kaleng-kaleng Aluminium digunakan untuk
mengemas minuman (bir dan minuman ringan), sementara kaleng-kaleng baja berlapus
timah terutama digunakan untuk digunakan untuk pengemasan makanan, cat, dan aerosol.
Pada dasawarsa 1970-an, kaleng-kaleng alumunium mulai dari produksi kaleng logam,
naumun pada dasawarsa 1990-an, aluminium mulai mendominasi industri. Pada tahun 1996,
kaleng-kaleng Aluminium berjumlah 75% dari produksi kaleng aluminium. Para pembuat
botol minuman ringan yang membeli cola dan pepsi cola, yang mewakili para pembuat botol
independen dalam bernegosiasi dengan perusahaan-perusahaan peti kemas.

Lima pembuat aluminium merupakan 88% dari pasar. Skala minuman yang efisiensi bagi
sebuah paprik tempat minuman adalah berskala lima dan biayanya $20 juta per skala. Bahan
baku merupakan 64% dari keseluruhan biaya produksi. Biaya lainya termasuk tenaga kerja
(15%), pemasaran dan administrasi umum (9%), transportasi (8%), penyusutan (2%) dan
penelitian dan pengembangan (2%).

Untuk pengolah minuman, biaya kaleng biasanya melebihi biaya isi, dengan tempat
minuman mencapai 40% dari keseluruhan biaya pembuatan. Sebagian besar pengolah
minuman memiliki dua atau lebih pemasok; dan beberapa pengolagh lainya sekaligus
membuat kalengnya sendiri. Salah satu perusahaan minuman besar membuat lima besar
pembuat tempat minuman dalam industri.

Mengacu pada awal tahun 1970-an, kaleng dibuat dengan menggulung selembar baja,
disolder, dan dipotong sesuai dengan ukuranya, dan menambahkan tutup atas dan bawahnya.
Pada tauhn 1972 industri ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium memilih dua
macam proses dimana selembar metal dimasukkan ke dalam cangkir yang dalam dan ditutup
dibagian atas. Pada tauhn 1996 proses manufaktur telah lebih efisiensi, mampu memproduksi
lebih 2.000 kaleng per menit.

Untuk menambah efisiensi produksi, aluminium memiliki kelebihan dibanding baja:


lebih mudah dibentuk; mengurangi masalah dalam penambahan rasa; dapat dijadikan paket
yang lebih menarik karena lebih mudah dibubuhi lukisan atau tulisan; dan mengurangi biaya
transportasi karena lebih ringan. Selain itu, aluminium lebih mudah di daur ulang, dimana
satu ton aluminium dapat didaur ulang tiga kali lebih cepat dibandingkan satu ton baja.
Empat perusahaan umum memasok aluminium kepada sejumlah pembuat kaleng: alcoa,
Acan, Reynolds, dan Kaiser. Dua dari perusahaan ini, alcoa dan Reynolds, termasuk
produsen kaleng aluminium.

Sistem Pengendalian yang Diberi Anggaran

Divisi-divisi perusahaan Vershire distrukturisasi hingga termasuk dalam kategori produksi


besar. Manajer umum divisi memiliki pengenndalian penuh terhadap bisnis mereka dengan
dua pengecualian: peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, dimana keduanya
terpusat kepada kantor pusat. Anggaran yang ada digunakan untuk mengarahkan usaha setiap
divisi untuk menuju sasaran bersama perusahaan.
Anggaran Penjualan

Pada bulan mei, setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk
mengabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal
utuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori
selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporan tersebut tidak diberikan secara rinci dan
cukup mudah digunakan bersama-sama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan
kondisi pasar pada tahun yang bersankutan dan untuk mengantisipasi pengeluaran modal
selama lima tahun ke depan sebagai bagian dari perencanaan strategi.

Setelah manajer umu divisi mengajukan laporan persiapan tersebut, staf peneliti pasar di
kantor pusat mulai mengembangkan prediksi pasar yang lebih formal, menguji anggaran
tahunan yang akan datang secara detail dan dua tahun berikutnya dalam masing divisi; dan
prediksi tersebut akan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keseluruhan bagi perusahaan.

Dalam mengembangkan prediksi divisi, staf penelitian mempertimbangkan beberapa


topik, termasuk kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi para konsumen, dan pembagian pasar
untuk produk-produk yang berbeda berdasarkan daerah geografis. Asumsi dasar kemudian
dibuat seperti hanya peruhan harga produk baru, paprik baru, penyertaan persedian,
pembelian yang akan datang, tren pengemasan, tren pembuatan industri, kondisi cuaca, dan
pengemasan alternatif. Masing-masing sektor produksi, tanpa melihat ukuran, dilihat dari
sudut pandang yang sama.

Prediksi disiapkan dikantor pusat untuk memastikan bahwa asumsi dasarnya sama dan
prediksi ppenjualan perusahaan secara keseluruhan cukup beralasan dan dapat dicapai.
Semua prediksi tersebut lalu dialihkan kepada masing-masing divisi untuk meninjau,
mengritik, dan mencocokkannya.

Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan mereka dari bawah ke
atas, meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada
tahun yang akan datang. Manajer area dapat dapat mmeminta bantuan kantor pusat atau staf
divisi tetapi pada akhirnya lalu menanggung tanggung jawab sepenuhnya untuk ramalan-
ramalan yang mereka ajukan.

Semua prediksi penjualan di area digabungkan ditingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil
presiden pemasaran, tetapi tidak ada perubahan dalam prediksi di tingkat area kecuali
disetujui oleh mmanajer area. Demikian juga, jika suatu anggaran telah mendapat
persetujuan, maka semua perubahan harus disetujui oleh pihak-pihak yang bertanggung
jawab atas anggaran tersebut.

Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan. Ketika semua pihak telah merasa
puas dengan anggaran penjualan, nilai-nilainya kemudian menjadi sasaran yang pasti, dengan
masing-masing area memiliki tanggung jawab sesuai porsinya masing-masing. Tinjuan ini
dan segala proses yang telah disetujui memiliki empat sasaran:

1. Menilai posisi komptetisi setiap divisi dan membuat sejumlah tindakan perbaikan
2. Mengevaluasi tindakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran di pasar atau
untuk merespons terhadap kegiatan para pesaing
3. Mempertimbangkan pengeluaran modal yang diambil atau penggantian paprik untuk
memperbaiki produk yang telah ada atau memperkenalkan produk baru.
4. Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efisiensi biaya, kalitas produk,
metode pengiriman, dan layanan.

Anggaran Manufaktur

Setelah persetujuan akhir pada tingkat divisi dan perusahaan, anggaran penjualan secara
keseluruhan diterjemahakan ke dalam anggran penjualan masing-masing paprik yang
disesuaikan dengan paprik tempat produksnya akan dikapalkan. Pada tingkat paprik, anggran
penjualan lalu dibagi-bagi berdasarkan harga, volume, dan penggunaannya.

Sekali nilai penjualan telah diperkirakan, setiap paprik membuat anggaran berupa
keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Keuntungan dihitung
seagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil dari anggaran biaya tidak terduga
(termasuk material, tenaga kerja, dan variabel manufaktur tambahan yang masing-masing
dihitung pada ukuran standar) dan anggaran yang telah pasti. Manajer paprik yang
bertanggung jawab atas laba yang di anggarkan meskipun penjualan aktual jatuh dibawah
tingkat yang diproyeksikan.

Standar biaya dan target pengurangan biaya di kembangkan oleh departemen teknik
industri paprik, yang juga menentukan standar kinerja anggaran untuk setiap departemen,
operasional, dan pusat biaya dalam paprik-termasuk anggaran pengurangan biaya, varians
standar yang kurang menguntungkan, dan biaya tetap seperti gaji tenaga kerja.

TAMPILAN 2

Laporan Evaluasi Kinerja untuk Sebuah Pabrik Selama Bulan November*

Bulan
Aktual dalam Varians dalam Varians harian
Item dolar dolar dalam dolar
Total penjualan
Varians berdasarakan
Harga jual
Campuran penjualan
Volumen penjualan
Total biaya variabel dalam penjualan
Varians berdasarkan
Material
Tenaga kerja
Variabel overhead
Total biaya tetap manufaktur
Varians dalam biaya tetap
Laba bersih
Modal di tahan
Imbal hasil atas modal yang
digunakan
*Angka-angka dalam tampilan ini ditiadakan

TAMPILAN 3

Laporan Lengkap

Laporan Level Pabrik Individual


Laporan Isi
Laporan penjualan berdasarkan kelompok Analisis mendetail atas volume penjualan, nilai
pelanggan dolar penjualan, laba dolar, dan margin laba
berdasarkan pelanggan pemakai akhir
(misalnya, perusahaan bir, perusahaan alat
penyemprot, perusahaan minuman ringan)
Analisis penjualan Analisis pendukung yang lebih mendetail lihat
Tampilan 2 berkenaan dengan varians dari
harga jual, campuran penjualan, dan volume
penjualan
Analisis biaya Analisis pendukung yang lebih mendetail lihat
Tampilan 2 berkenaan dengan varians dari
biaya manufaktur variabel dan tetap
Laporan Level Divisi
Laporan Isi
Analisis komparatif atas kinerja laba Perbandingan atas penjualan terhadap laba
antarpabrik
Analisis komparatif atas efisiensi manufaktur Perbandingan atas efisiensi dalam biaya
variabel dan tetap antarpebrik

Sebelum anggaran pabrik diajukan, staf kontroler dari kantor pusat mengunjungi setiap
pabrik. Kunjungan seperti ini sangatlah penting karena memberikan kesempatan kepada
manajer pabrik untuk menjelaskan kondisi mereka dan membuat para kontroler lebih
mengenali alasan di balik penjelasan manajer sehingga mereka lebih mudah menjelaskan saat
presentasi di hadapan manajemen perusahaan. Para kontroler juga memanfaatkan kunjungan
ini mendapat gambaran apakah anggaran laba ini seiring dengan sasaran perusahaan, dan
untuk memperkuat pemikiran kantor pusat selalu sesuai dengan kondisi pabrik.

Setiap kunjungan rata-rata selama setengah hari. Sebagian besar waktunya dihabiskan
untuk anggaran bersama manajemen pabrik dan beberapa supervisor yang ditunjuk manajer
untuk mengikuti pertemuan; dan sisa waktunya digunakan untuk mengelilingi pabrik
sehingga para kontroler tersebut dapat langsung melihat bagaimana dan apa yang dikerjakan
para pekerja.

Sebelum 1 September, anggaran pabrik diajukan kepada kantor divisi, tempat


penggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau. Jika anggarannya
tidak searah dengan harapan manajemen, manajer pabrik diminta mencari usaha
penghematan. Sedang jika manajer umum divisi cocok dengan anggarannya, anggaran
tersebut akan dikirimkan kepada Chief Executive Officer (CEO), yang akan menyetujui atau
meminta sejumlah modifikasi. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh
Dewan Direksi pada bulan Desember.
Anggaran yang sudah disetujui akan sulit diubah kembali. Permasalahan yang muncul di
antara penjualan dan produksi akan ditangani oleh orang-orang di lapangan. Jika seorang
konsumen akan memberi pesanan kilat yang dapat mengganggu produksi, misalnya, produksi
dapat merekomendasikan sejumlah tindakan tetapi sebenarnya merupakan tanggung jawab
manajer penjualan untuk menyampaikan produknya kepada konsumen. Jika manajer
penjualan menetapkan sangatlah penting mangapalkan hasil produksi sekarang juga, maka
akan dikerjakan. Konsumen selalu menjadi perhatian utama.

Pengukuran Kinerja dan Evaluasi

Pada hari bisnis kedua setelah akhir bulan, setiap pabrik mengirimkan varians operasional
yang dikombinasikan ke dalam “lembar analisis varians”. Kumpulan lembar varians
terdistribusi ke manajemen utama besok paginya. Manajer pabrik tidak dibuat untuk
menunggu sampai kesepakatan bulanannya disiapkan untuk mengidentifikasi varians yang
merugikan; dan mereka diharapkan memahami varians tersebut (dan mengambil tindakan
perbaikan) sehari-hari.

Empat hari bisnis setelah akhir bulan setiap pabrik mengajukan laporan yang berisi
anggaran dan hasil sebenarnya. Sekali laporan ini diterima, manajemen perusahaan akan
meninjau varians yang nilainya melebihi anggaran, juga meminta manajer pabrik yang
daerahnya belum memenuhi target untuk menjelaskan. Fokusnya pada penjualan bersih,
termasuk harga dan perubahan yang macam-macam, margin kotor, dan biaya manufaktur
standar.

Informasi fakta dan anggarannya disimpulkan dalam Tampilan 2. Informasi tambahan


ditempatkan dalam dokumen pendukung (lihat Tampilan 3). Kedua laporan tersebut digabung
untuk masing-masing divisi dan untuk perusahaan yang bersangkutan, dan dikirimkan hari
berikutnya.

Biaya tetap diuji untuk mengetahui apakah pabrik tersebut telah melaksanakan program-
programnya, apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran, dan apakah hasilnya sesuai
dengan harapan.

Insentif Manajemen

Departemen penjualan semata-mata bertanggung jawab terhadap harga, penjualan, dan


jadwal pengiriman. Manajer pabrik bertanggung jawab atas operasional dan keuntungan
pabrik.

Manajer pabrik termotivasi untuk mencapai target keuntungan dengan sejumlah cara.
Pertama, hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang dipromosikan, dengan kinerja
keuntungan yang dijadikan faktor utama dalam menentukan kapabilitas. Kedua, kompensasi
manajer pabrik yang saling terikat untuk mencapai anggaran keuntungan. Ketiga, setiap
bulan disusun sebuah bagan untuk menampilkan efisiensi* perusahaan yang telah dilakukan
pabrik dan divisinya. Bagan efisiensi ini dipublikasikan oleh kebanyakan manejer pabrik
meskipun ketidakadilan terjadi dalam membandingkan pabrik-pabrik yang menghasilkan
produk berbeda membutuhkan waktu persiapan yang berbeda pula. Beberapa pabrik
berkompetisi secara internal di antara sektor produksi dan departemen untuk mengurangi
biaya tertentu, menguntungkan kepala departemen dan mandor untuk penyelesaiannya.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑘𝑡𝑢𝑟 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑒𝑙 𝑎𝑘𝑡𝑢𝑎𝑙
*Efisiensi manufaktur = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑘𝑡𝑢𝑟 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑒𝑙 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 × 100

Pertanyaan

1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company.

Jawab :

a. Kelebihan:
1. Pada tahun 1972 industri ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium
memilihdua macam proses di mana selembar metal dimasukkan ke dalam cangkir
yang dalamdan ditutup di bagian atas. Sehingga pada tahun 1996 mampu
memproduksi lebih dari2.000 kaleng per menit, karena proses manufaktur telah lebih
efisiensi.
2. Adanya pengujian terhadap biaya tetap untuk mengetahui apakah pabrik tersebut
telahmelaksanakan program-programnya, apakah pabrik telah memenuhi biaya
anggaran,dan apakah hasilnya sudah sesuai dengan harapan
3. Adanya kunjungan dari kantor pusat perusahaan ke pabrik pabrik secara langsung.
Hal ini menunjukkan kepedulian para atasan terhadap bawahannya, sehingga para
pekerja juga merasa diperhatikan oleh atasannya serta adanya control yang baik dari
kantor pusat untuk memantau proses dan kinerja pabrik pabriknya.
4. Perencanaan anggaran, peenetapan, pelaksanaan, dan pelaporan anggaran
melibatkan peran seluruh level manajer, dan dikendalikan oleh staf kontroler.
Sehingga hanya ada kemungkinan kecil terjadinya penyalahgunaan anggaran yang
telah ditetapkan.
5. Perencanaan anggaran dibuat secara teliti, tahap demi tahap, serta dalam waktu yang
cukup lama dengan melihat berbagai macam kondisi dan dampanya, sehingga
keakuratan perancanaan anggaran tidak akan menimbulkan surplus ataupun deficit
yang terlalu jauh dari anggran yang terlaksana.
6. Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan untuk meminimalisir
biaya-biaya operasinoal yaitu dengan jalan menetapkan besarnya biaya standar yang
selanjutnya digunakan sebagai tolok ukur.
7. Sistem penyusunan ramalan penjualan dari bawah ke atas (bottom up) dimana
masing-masing manajer mengerti benar apa yang mereka butuhkan dalam
divisinya sehingga dapat menghasilkan komitmen untuk mencapai target yang
ditetapkan
8. Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengendali utama kinerja
perusahaan. Dimana perusahaan ini berada dalam industry yang kompetitif serta
tingkat penjualan produk sangat dipengaruhi oleh bargaining pembeli, banyaknya
competitor, dan perubahan harga jual. Sehingga penggunaan anggaran jangka
pendek sebagai ukuran kinerja sudah sesuai dengan Vershire Company yang kondisi
pasarnya tidak stabil.

b. Kelemahan:
1. Laporan yang diajukan oleh manajer umum divisi tidak diberikan secara rinci. Hal itudapat
menimbulkan dugaan kecurangan yang dilakukan para staf manajer umum.
2. Hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang dipromosikan, dengan kinerjakeuntungan yang
dijadikan faktor utama dalam menentukan kapabilitas. Sebenarnyaperusahaan tidak boleh melihat
aspek keuangan saja, aspek nonkeuangan juga harusmenjadi faktor penentu.
3. Laporan evaluasi kinerja perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians,
namun tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Manajemen
perusahaan akan meminta manajer pabrik menjelaskannya jika varians melebihi nilai
anggaran. Tentu akan lebih efisien bila kelebihan atau kekurangan anggaran
dijelaskan secara terperinci dalam laporan anggaran.
4. Penilaian prestasi dan kinerja manajer pabrik menggunakan tingkat profitabilitas,
dan memperbandingkan pabrik dengan jenis produk dan kapasitas yang berbeda,
Menurut kami kurang baik, k arena pabrik dengan produk jenis A akan memiliki
kapasitas dan pencapaian profit yang berbeda dengan produk jenis B
5. Sistem pemberian insentif pada manajer hanya diukur
berdasarkan pemenuhan target keuntungan. Tak jarang akan menimbulkan dampak
yang kurang baik bagi lower manager karena lini produksi dan departemen
dibawahnya dapat melakukan hal-hal yang mengurangi mutu dan kualitas melalui
pengurangan biaya untuk mencapai target keuntungan tersebut.

2. Telusuri proses penganggaran laba pada Varshire, diawali pada bukan Mei dan berakhir
pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk menjelaskan
aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.

Jawab :

Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company


bulan Mei sampai bulan Desember

1. Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan
untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan,
dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi
kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.
2. Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf
peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk
prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang
akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan
perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan
terjadi dan mengambil langkah untuk mengantisipasi.
3. Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk
ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-
masing divisi.
4. Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap
manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan
datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan
masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.
5. Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil
presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua
pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,
6. Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan
anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.
7. Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang
dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang berkualitas,
serta mencapai target keuntungan yang dibuat
8. Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik
industri pabrik.
9. Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat
memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-
masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer
umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing
divisi
10. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini
kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.
11. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan
Desember.

3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai mencapai laba? Mengapa
ya? Mengapa tidak?

Jawab :

Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam
penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak
sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu
bentuk ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik seharusnya bertanggung
jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing pekerjaan
sesuai dengan anggaran yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam
pabrik untuk bersama-sama mencapai target yang telah ditentukan.
4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?

Jawab :

Menurut kelompok kami evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan3 sudah baik.Biasanya evaluasi
kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sesuai denganrencana yang diharapkan. Di dalam
vershire company evaluasi kinerja perusahaan dilakukandengan membuat supplemental report oleh pihak
manajemen, dengan supremental reportstersebut pihak manajemen bisa menganalisis dampak dari kinerja
yang sudah dilakukan olehperusahaan. Selain itu, jika manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk
menghasilkan labamaka pengukuran kinerja bisa dilakukan dengan mengukur tingkat laba perusahaan.
Akantetapi pengukuran kinerja perusahaan masih terdapat kekurangan karena jumlah labadibandingkan
dengan biaya untuk semua pabrik. Alasan ketidaktepatan dalam pengukurantersebut karena produk yang
dihasilkan dengan kapasitas pabrik tidak sesuai (tidak sama satudengan yang lain). Seharusnya laba dan biaya
harus dibandingkan antar pabrik dengan produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika manajer
pada vershire company tidak diberitanggung jawab laba maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak
perlu menggunakanitem penjualan cukup menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat
variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis penjualan danmembandingkan
laba antar perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya saja.

5. Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany? Jika ya,
bagaimana dan mengapa?

Jawab:

Tidak, karena Vershire Company menurut kelompok kami, sudah cukup baik strukturpengendalian
manajemennya, beberapa alasan pendukung keberhasilan Vershire Company terhadap struktur
manajemennya:

a. Sistem Pengendalian Anggaran


: Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa
pengecualian yaitu : peningkatan modaldan hubungan ketenagakerjaan. Dimana keduanya
terpusat pada kantor pusat, SistemPengendalian Anggaran dibagi atas :
1. Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagaiberikut: Pada bulan
Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapanuntuk menggabungkan ringkasan-
ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasikecendrungan pada setiap kategori selama dua
tahun berturut-turut. Laporan-laporantersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk
digunakan secarabersama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada
tahunyang bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun kedepan
sebagai bagian dari perencanaan strategi.
2. Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telahditerjemahkan ke dalam
anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuatanggaran berupa keuntungan kotor,
pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai anggaran penjualan
yang nilainya lebih kecil darianggaran biaya tak terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan
variable manufakturtambahan yang masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran
yangtelah pasti

b. Pengukuran Kinerja dan Evaluasi :


Setiap pabrik mengirimkan varians pada akhirbisnis kedua setiap akhir bulan. Kumpulan lembar varians
ini terdistribusikan kemanajemen utama pada besok paginya, Manajer pabrik tidak harus dibuat
menunggusampai kesepakatan bulannya disiapkan untuk mengidentifikasi varians yang merugikan;dan
mereka diharapkan memahami varians tersebut dalam mengambil tindakan sehari-hari. Empat hari
bisnis setelah akhir bulan setiap pabrik mengajukan laporan yang berisianggaran dan hasil yang
sebenarnya. Sekali laporan ini diterima maka manajemenPerusahaan akan meninjau varians yang
nilainya melebihi anggaran, juga memintamanajer pabrik yang daerahnya belum memenuhi target untuk
menjelaskan. Fokusnyapada penjualan bersih, termasuk harga dan perubahan yang macam-macam
margin kotor,dan biaya manufaktur standard.