Anda di halaman 1dari 10

A.

DESKRIPSI ANGGARAN

Semua bisnis seharusnya menyiapkan anggaran, semua bisnis besar melakukannya.


Menurut skenario Dr. Jones, anggaran adalah hal penting bagi bisnis kecil. Setiap entitas
pencari laba ataupun nirlaba bisa mendapatkan manfaat dari perencanaan dan pengendalian
yang diberikan anggaran.

1. Anggaran, Perencanaan, dan Pengendalian

Perencanaan dan pengendalian saling berhubungan. Perencanaan adalah pandangan ke


depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-
tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belakang, menentukan apakah yang
sebenarnya telah terjadi, dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan
sebelumnya. Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan
untuk masa depan, rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan
untuk mencapainya.

2. Manfaat Anggaran

Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi 1)


memaksa para manajer untuk melaksanakan perencanaan, 2) menyediakan informasi yang
dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan, 3) menyediakan standar
evaluasi kinerja, dan 3) memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

B. MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran kontinu adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak.

1. Mengarahkan dan Mengkoordinasikan

Komite anggaran (budget committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk


kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran
disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi seiring
dengan berjalannya tahun.

1
2. Komponen-Komponen Utama Anggaran Induk

Anggaran utama dapat dibagi menjadi anggaran operasional dan anggaran keuangan.
Anggaran operasional mendeskripsian aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu
perusahaan, penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Anggaran keuangan memerinci
aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum.

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan
laporan pendukung yakni anggaran penjualan, anggaran produksi, anggaran pembelian bahan
baku langsung, anggaran tenaga kerja langsung, anggaran overhead, anggaran beban
penjualan dan administrasi, anggaran persediaan akhir barang jadi, dan anggaran harga pokok
penjualan.

Anggaran penjualan (sales budget) adalah projeksi yang disetujui komite anggaran yang
menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Langkah pertama dalam
pembuatan anggran penjualan adalah mengembangkan prediksi penjualan. Satu pendekatan
untuk memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up approach)
yang mensyaratkan setiap tenaga penjualan memprediksi penjualan. Prediksi penjualan hanya
perkiraan awal yang diberikan kepada komite untuk dipertimbangkan.

Anggaran Produksi (production budget) menjelaskan banyak unit yang harus diproduksi
untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir.

Unit yang akan diproduksi = Perkiraan penjualan unit + Unit dalam persediaan akhir –
Unit dalam persediaan awal

Rumus tersebut adalah dasar untuk anggaran produksi. Anggaran pembelian bahan baku
langsung. Setelah jadwal produksi diselesaikan, anggaran untuk bahan baku langsung, tenaga
kerja langsung, dan overhead dapat disajikan. Anggaran pembelian bahan baku langsung
(direct materials purchases budget) menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli
tiap periode, jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi
dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Jumlah bahan baku langsung yang
dibutuhkan untuk produksi bergantung pada jumlah unit yang diproduksi.

2
Pembelian = bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + bahan baku langsung
yang diinginkan dalam persediaan akhir - bahan baku langsung dalam
persediaan awal.

Jumlah bahan baku dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan perusahaan mengenai
persediaan.

Anggaran Tenaga Kerja Langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam
tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah
unit dalam anggaran produksi. Anggaran jam tenaga kerja langsung ditentukan oleh
hubungan antara tenaga kerja dan output. Contohnya, jika suatu batch 100 kaus berlogo
membutuhkan 12 jam tenaga kerja langsung, maka waktu tenaga kerja langsung per kaus
berlogo adalah 0,12 jam.

Anggaran Overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen


produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung,
hubungan input-output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam
komponen overhead. Sebaliknya, serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait.
Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan bagaimana
aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen individual yang akan
berbeda diidentifikasi sebagai contoh, perlengkapan dan utilitasi. Selain itu, perkiraan jumlah
yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tarif-tarif
individual yang dihasilkan dijumlahkan untuk memperoleh suatu tarif overhead variable.

Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi. Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending
finished goods inventory budget) memberikan informasi yang dibutuhkan untuk laporan
posisi keuangan dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran beban
pokok penjualan.

Anggaran Beban Pokok Penjualan. Dengan anggapan persediaan awal barang jabi bernilai
$1.251, laporan beban pokok penjualan yang dianggarkan dapat disiapkan dengan
menggunakan Laporan 3,4,5 dan 6. Anggaran beban pokok penjualan (cost of good sold
budget) mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual.

Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi. Anggaran berikutnya yang akan disiapkan,
yaitu anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative budget),
menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama halnya

3
dengan overhead, beban penjualan dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan
variable. Komponen-komponen seperti imisi penjualan, pengiriman dan perlengapan berubah
sesuai dengan aktivitas penjualan.

Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan. Dengan selesainya laporan beban pokok penjualan
yang dianggarkan dan anggaran beban penjualan dan administrasi. mendapatan laba bersih,
beban bunga dab pajak harus dikurangi dari laba operasional.

3. Menyiapkan Anggaran Keuangan

Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan
yang biasanya disiapkan adalah:

1. Anggaran kas

2. Anggaran laporan posisi keuangan

3. Anggaran untuk pengeluaran modal

Anggaran Kas. Pengetahuan adalah hal penting dalam mengelola bisnis. Bisnis yang sukses
dalam memproduksi dan menjual suatu produk akhirnya sering gagal karena kesalahan dalam
mengatur arus kas masuk dan arus kas keluar. Dengan mengetahui waktu kemungkinan
terjadinya kekurangan dan kelebihan kas, manajer berencana meminjam uang tunai ketika
diperlukan dan membayar kembali pinjaman selama periode kelebihan kas. Petugas bank
bagian peminjaman menggunakan anggaran kas perusahaan untuk mendokumentasikan
kebutuhan atas uang tunai dan kemampuan untuk membayar kembali. Karena arus kas adalah
darah kehidupan bagi suatu organisasi, anggaran kas adalah salah satu anggaran paling
penting dalam anggaran induk.

Kas yang tersedia terdiri atas saldo kas awal dan perkiraan penerimaan kas. Perkiraan
penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang dipertimbangkan. Sumber
utama kas adalah dari penjualan. Karena banyak bagian dari penjualan biasanya dalam
bentuk kredit, tugas utama organisasi adalah menetapkan pola penagihan piutang usaha. Jika
perusahaan telah menjalankan usaha selama beberapa waktu, perusahaan dapat menggunakan
pengalaman di masa lampau untuk membuat daftar umur piutang usaha. Dengan kata lain,
perusahaan dapat menentukan persentase pembayaran piutang usahanya dalam bulan-bulan
setelah penjualan dalam jumlah rata-rata. Sebagai contoh, anggaplah suatu perusahaan,
Patton Hardware, memiliki pengalaman pembayaran piutang usaha berikut

4
Persentase yang dibayar dalam bulan penjualan 30%
Persentase yang dibayar dalam satu bulan setelah penjualan 60
Persentase yang dibayar dalam bulan kedua setelah penjualan 10

Jika Patton menjual barang senilai $100.000 secara kredit di bulan Mei maka
perusahaan tersebut memperkirakan akan menerima $30.000 kas dari penjualan kredit bulan
Mei pada bulan itu sendiri, $60.000 kas dari penjualan kredit bulan Mei pada bulan Juni, dan
$10.000 dari penjualan kredit bulan Mei pada bulan Juli. (Ingatlah bahwa Patton berharap
menerima semua piutang usahanya. Hal ini bukanlah hal biasa. Jika 3% piutang perusahaan
tak tertagih, maka 3 % penjualan ini diabaikan untuk tujuan anggaran kas karena tidak ada
kas yang diterima dari pelanggan yang lalai).

Bagian pengeluaran kas mendaftar semua pengeluaran kas yang direncanakan periode
tersebut. Semua beban yang tidak menyebabkan keluarnya kas tidak dimasukkan dalam
daftar (sebagai contoh, penyusutan tidak pernah dimasukkan dalam bagian pengeluaran).
Pengeluaran yang umumnya tidak dimasukkan dalam bagian ini adalah bunga pinjaman
jangka pendek. Pengeluaran bunga ini tidak diikutsertakan untuk dimasukkan dalam bagian
pembayaran kembali pinjaman.

Garis kelebihan atau kekurangan kas membandingkan kas yang tersedia dengan kas
yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah jumlah pengeluaran kas plus saldo minimum
kas yang diminta kebijakan perusahaan. Saldo minimum hanyalah jumlah kas terkecil yang
menurut perusahaan dapat diterima. Bayangkanlah rekening giro Anda sendiri. Anda
mungkin mencoba untuk membiarkan paling tidak sejumlah kas dalam rekening tersebut.
Dengan saldo minimum, Anda terhindar dari tagihan jasa atau Anda mungkin dapat
melakukan pembelian tidak terencana. Sama dengan Anda, perusahaan juga membutuhkan
saldo kas minimum. Jumlah saldo minimum satu perusahaan berbeda dengan perusahaan
lainnya, serta ditentukan oleh tiap kebutuhan khusus dan kebijakan perusahaan. Kekurangan
kas teriadi jika jumlah kas yang tersedia kurang dari kas yang dibutuhkan. Dalam hal ini,
pinjaman jangka pendek akan dibutuhkan. Di lain pihak, dengan kelebihan kas (kas yang
tersedia lebih banyak dari kas yang dibutuhkan perusahaan), perusahaan mampu membayar
kembali pinjaman dan mungkin membuat beberapa investasi sementara.

Bagian akhir anggaran kas terdiri atas pinjaman dan pembayaran kembali. Bagian ini
menunjukkan jumlah yang perlu dipinjam jika terdapat suatu kekurangan. Ketika terjadi

5
kelebihan kas, bagian ini menunjukkan pembayaran kembali yang direncanakan, termasuk
beban bunga.

Baris terakhir anggaran kas adalah saldo akhir kas yang direncanakan. Ingatlah bahwa
saldo minimum kas dikurangi untuk menemukan kelebihan atau kekurangan kas. Akan tetapi,
saldo kas minimum bukanlah suatu pengeluaran sehingga saldo tersebut harus ditambahkan
kembali untuk menghasilkan saldo akhir yang direncanakan.

Laporan Posisi Keuangan yang Dianggarkan. Laporan posisi keuangan yang dianggarkan
bergantung pada informasi yang terkandung dalam laporan posisi keuangan saat ini dan yang
berada pada anggaran lain di anggaran induk.

C. MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA

Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua pertimbangan
utama harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah
menetapkan bagaimana jumlah yang di anggarkan seharusnya dibandingan dengan hasil
aktual. Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.

1. Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,


perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas
aktual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah
yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan
dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel utuk digunakan dalam evaluasi kinerja.

a. Anggaran Statis adalah anggaran untuk aktivitas tertentu. Karena anggaran statis
bergantung pada aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak terlalu berguna untuk
menyiapkan laporan kinerja.
b. Anggaran Fleksibel adalah anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan
menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas. Penganggaran fleksibel
dapat dibagi menjadi dua yaitu Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan
dan Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual.

6
2. Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Karena status
keuangan dan karier seseorang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki
pengaruh perilaku yang signifikan. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan organisasional
sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Perilaku disfungsional
(dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya bertentangan dengan
tujuan organisasi. Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai
kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer
untuk mencapai tujuan organisasi secara etis.

1. Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja : Dengan menyediakan laporan kinerja
secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran keberhasilan usaha
mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengubah rencana
sebagaimana diperlukan.
2. Insentif Uang dan Bukan Uang. Insentif uang (monetary incentive) digunakan
untuk mengendalikan kecenderungan seseorang manajer untuk melalaikan dan
membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada
kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Sedangkan insentif bukan uang (nonmonetary
incentive) termasuk memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tanggung
jawab dan ekonomi, progam penghargaan non uang, dan lain-lain-dapat digunakan
untuk meningkatkan system pengendalian anggaran.
3. Anggaran Partisipatif Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat
bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran
kepada para manajer tingkat bawah. Anggaran Partisipatif memiliki tiga potensi
masalah : Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah, Membuat
kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran), dan
Partisipasi semu.
4. Standar yang Realistis Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur
kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis.
Anggaran seharusnya mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas
aktual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum.
5. Keterkendalian Biaya, Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah
biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Oleh karena itu,mereka tidak
seharusnya dianggap bertanggung jawab atas munculnya Biaya tersebut. Jika biaya

7
yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah untuk
membantu mereka memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka
seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat
dikendalikan.
6. Berbagai Ukuran Kinerja Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang
penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku
disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm)atau
eksploitasi(myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil
tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam janngka pendek, tetapi membawa
pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.
D. ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS

Sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk
mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Pendekatan anggaran
berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan
aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.

1. Anggaran Aktivitas Statis

Aktivitas menimbulkan biaya dengan cara mengkonsumsi sumber daya, tetapi juga
sumberdaya yang dikonsumsi tergantung pada permintaan output aktivitas. Diperlukan tiga
langkah untuk membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas : (1) aktivitas dalam
organisasi harus diidentifikasikan, (2) permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan dan
(3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai.
Perbedaan utama antara anggaran berdasarkan fungsi (tradisional) dan aktivitas, dapat
ditemukan dalam katagori overhead serta beban penjualan dan administrasinya. Dalam
pendekatan berdasarkan fungsi, anggaran dalam katagori-katagori ini biasanya dirinci
berdasarkan elemen-elemen biayanya yang diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau tetap
berdasarkan unit yang diproduksi atau dijual. Perilaku biaya tiap aktivitas ditetapkan dalam
kaitannya dengan ukuran output. Mengetahui ukuran output memberikan pandangan
mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas. Sebagai contoh dengan merancang kembali
produk sehingga mereka menggunakan komponen yang lebih umum, angka pesanan
pembelian dapat menurun. Dengan menurunkan jumlah pesanan pembelian yang diminta,
permintaan atas sumber daya fleksibel menurun lebih jauh lagi, menurunkan jumlah pesanan

8
pembelian yang diminta juga menurunkan kapasitas-kapasitas pembelian yang dibutuhkan,
dan biaya akan menurun. Hal ini adalah suatu contoh manajemen berdasarkan aktivitas.

2. Anggaran Fleksibel Aktivitas

Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi berapa biaya
aktivitas jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis varians dalam suatu kerangka
kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal
ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas.

Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, motode least square dan lainnya)
dapat dipergunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk tiap
aktivitas, pada prinsipnya, kompenen biaya variabel untuk tiap aktivitas seharusnya
berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan (sumber daya
fleksibel), dan komponen biaya tetap seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang
diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat).

9
DAFTAR PUSTAKA

Hansen, D.R, dan Mowen, M.M. 2005. Akuntansi Manajerial, Edisi 8. Jakarta : Salemba
Empat

10