Os segredos para a por em forma Andris A, Zoltners Prabha K. Sinha Stuart J. Murphy Tlustragdes Renée Williams-Andviani Tradugiio/Revisio Técnica Miguel Pina e Cunha - Professor Auxiliar, Faculdade de Economia, Universidade Nova de Lisboa ‘Ana Regina Marcelino - Licenciada em Psicologia ‘ial das Organizagées,McGraw-Hill i A Division of The MeGraw + Hill Companies A EMPRESA GORDA — Os Segredos para a por em forma Do Original: The Fat Firm ~The transformation ofa firm from fat to fit Copyrigh © 1997 por Andris A. Zoltners, Prabha K. Sinha e Stuart J. Murphy. ‘Todos os direitos reservados. Copyrigh © 1999 da Editora McGraw-Hill de Portugal, La ‘Todos os direitos reservados para lingua portuguesa pels Egitora McGraw-Hill de Portugal, La. Estrada de Alfragide, Bdificios Mirante, Bloco A-1, Aliragide, 2724-512 Amadora ‘Nenhuma parte desta publicaglo poderd ser reproduzida, guardada pelo sistema retrieval ou transmitida por qualquer modo ou por qualquer outro ‘meio, seja electr®nico, mectnico, de fotoespia, de gravagdo ou outros, sem prévia autorizacao, por escrito, do Editor. Depésito legal: 130 172/98 ISBN:972-773-023-X ISBN (do original): 0-07-044392.0 1E1P12082M5275 Dezembro de 1998 Coordenagio Editorial: Alexandra Azevedo Isafas Coordenagao de Producto: Sofia Costa Marques ‘Tradugiio ¢ Revisio Técnica: Miguel Pina e Cunha e Ana Regina Marcelino Desenho da Capa: Francisco Santana Iustragdes: Renée Williams-Andriant Composigio e Paginagao: ridesign Impressio: SIG - Sociedade Industrial Grafica Para Greg, Jennifer, Angela e Pat a cuja amizade dou imenso valor. A.A. Z. _ As mulheres da minha familia~ Anita, Pria, Meera ¢ & minha Mie, pela alegria e pelo riso. -P.K.S. Para Nancy, Randy e Maureen, ¢ para Kristin, pelo seu apoio. -S.J.M. . Para Vince, que mantém em boa forma 0 nosso pequeno e gordo canto do mundo. -R.W.A.PARTE I: PARTE I: PARTE III: PARTE IV: PARTE V: INDICE Como engordam as empresas 1, Onde procurar a gordura 2. Como e por que as empresas engordam 3. A dinamica da empresa gorda Como as pessoas criam gordura 4. Motivadores 5. Valores e atitudes 6. Capacidades pessoais A cultura da empresa gorda 7. Os elementos da cultura 8. Os valores da empresa 9. O estilo de trabalho da empresa 10. Como as culturas se tornam e permanecem gordas Os processos da empresa gorda 11, Ilustragio de um processo de admissio 12. Os componentes do processo 13. Como engordam os processos 14, Por que sobrevivem os processos gordos Aempresa em forma 15. Mudar as pessoas 16, Mudar a cultura 17. Mudar os processos 18, Mudar a empresa 20 on 37 7 88 107 iil 114 138 153 157 162 171 203 215 221 231 246 257 267® AGRADECIMENTOS Gostarfamos de agradecer a Greg Zoltners pela assisténcia conceptual e editorial prestada ao longo do desenvolvimento deste livro. Greg monitorou constante e entusiasticamente a paisagem dos negécios, em busca de conceitos merecedores de um lugar em A Empresa Gorda. Estamos gratos a Gary Facente por ter sido 0 nosso guia e conselheiro no mundo editorial. Linda Borcover pés a trabalhar os seus formidaveis talentos editoriais. Nao satisfeita com a insergiio de virgulas nem com o endireitar de frases descuidadas, desafiou regularmente as nossas ideias e imagens, no sentido de melhorar este livro. 7 Linda Kluver trabalhou sem descanso 0 manuscrito e os cartoons nas numerosas revisdes de A Empresa Gorda. Quando parecia que tudo estava feito, havia outra pagina acrescentada, um cartoon alterado, um conceito apagado, Obrigado, Linda, pela precisio e pela paciéncia. Nancy Smith fez malabarismos, com sucesso, entre 0 seu emprego habitual cas erraticas exigéncias de tempo necessérias para a revisiio do manuscrito, para ajudar Linda Kluver. Obrigado, Nancy, por teres deitado mios & obra com genica e bom humor, Querfamos também transmitir os nossos agradecimentos e desculpas aos ledes- -marinhos das ilhas Galapagos, no Equador. Os agradecimentos si pela inspiragdo das personagens dos cartoons, As desculpas so por usé-los como simbolos de gordura, mesmo sendo eles a esséncia do estar em forma. Também desejamos agradecer as nossas familias, amigos ¢ colegas, revisores incansdveis das versdes sucessivas de conceitos cartoons utilizados neste livro. Gostarfamos de agradecer & J. L. Kellogg Graduate School of Management, da Nothwestern University, e & Rhode Island School of Design, por proporcionarem ambientes férteis para o florescimento de ideias. Finalmente, gostarfamos de agradecer & ZS Associates, uma empresa de consultoria que serviu de laborat6rio de observaco do mundo de negécios € das pessoas que dele fazem parte, O pessoal da ZS contribuiu para o livro através da sua criatividade e da sua avaliago dos nossos conceitos. Agraclecemos também a todos na ZS pela criago e manutengao de uma organizagao tio em forma (ajustada) quanto uma empresa pode ser e de uma cultura que continuard a manter essa forma (ajustamento) — esperamos nés.PARTE I Como engordam — as empresas Ss NEE. enn HeToda a gente gosta do éxito. No mundo dos negécios, 0 éxito € medido pelo crescimento dos proventos ¢ dos rendimentos, pela lideranga da quota de mercado e pela satisfagao do cliente, Admiramos homens de negécios bem sucedidos, culturas empresariais de sucesso e processos que resultam em produtos ¢ em servigos de clevada margem e grande inovagao. ‘Além de admirarem os negécios de sucesso, muitos esforgam-se para cles préprios terem éxito ¢ aspiram ao seu aleance. Os responsdveis empresariais pretendem que as suas firmas sejam lideres globais. Os gestores querem que 08 scus produtos ou as suas responsabilidades funcionais sejam as mais produtivas da empresa, Os accionistas pretendem ver significativamente valorizados os seus investimentos. Os gurus de negocios desejam desenvolver a tiltima teoria da empresa. Hoje em dia, os homens de negécios sentem cada vez mais pressio para alcangar o éxito. O downsizing empurra o trabalho para cada vez menos pessoas. A concorréncia intensa reduz.as oportunidades de éxito. Os accionistas exigem dividendos elevados dos seus investimentos. Os meios de comunicagiio social acentuam 0 sucesso € poem a nu os fracassos. ‘As empresas bem sucedidas sfio examinadas minuciosamente, ¢ as suas formulas sAo exaltadas. Procuramos perceber quais os determinantes do éxito, para os reaplicar em outras situagdes. SAo foitos estudos de casos de negocios ¢ livros que descrevem teorias de gestio, métodos ¢ ferramentas eficazes. Neste livro, fazemos uma abordagem diferente do sucesso. Sugerimos que ele é fruto do trabalho arduo. Nao existem respostas faceis. E certo que a empresa sera bem sucedida se implementar estratégias orientadas para 0 cliente, se inovar constantemente, se atrair, se desenvolver e se retiver pessoas de qualidade superior. Mas, entio, por que nem todas as empresas vencem? Porque as formulas do sucesso nao se aplicam de igual modo em todas as situagdes. Por vezes, clas entram em conflito existem milhdes de maneiras de as implementar. Aquilo que resulta na envolvente de mercado de hoje, com os concorrentes actuais, pode nao funcionar tio bem amanha. © mundo um lugar dinamico. Neste livro, celebramos 0 éxito nos negécios — decidimos chamar-Ihe em “forma”, Gracejamos sobre os erros de negocio — chamAmos-thes “gordura”. ‘As empresas que cometem muitos erros chamdmos “empresas gordas”. Pensamos que estar em forma pode ser alcangado através da compreensiio das fontes de gordura ¢ pelo desenvolvimento da disciplina, no sentido da ee Lainie oongtante. A gordura surge em trés dreas da empresa, Encontra-se armazenada nos seus processos, propaga-se através da sua cultura e tem origem no seu pessoal. Neste livro, demonstramos como as pessoas, a cultura ¢ os processos criam empresas gordas. Mediante a compreensio da gordura, aprendemos como os vencedores se tornam vencedores € por que razio eles tropegam e caem. No final, mostramos como os empregados ée uma empresa podem alterar a sua cultura e os seus processos, de modo a aleangar o estar em forma, Por ironia, as sementes do fracasso encontram-se frequentemente no émago do proprio sucesso. Sanduiches 0 le sardivha_améijoas‘As empresas, na sua maior parte, comegam pequenas e magras. Com o passar do tempo, algumas delas adquirem peso a medida que crescem e prosperam. Para compreender este processo, ajuda olharmos primeiro para as actividades que todas as empresas desempenham e depois vermos o que fazem as empresas as, gord: é 2 aD, agg PG BBs Bi ‘Uma empresa & composta por pessoas e por uma cultura que utilizam dinheiro, tecnologia, materiais e outros recursos DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO/SERVICO, P e desenvolvem processos de (LuD}-9[Protétire |o[Laranentd negécio para a inovagao, TiSRisuiche aproduedo, omarketing Fy jecraa) ea distribuigaio CRIAGKO DE CLIENTELA: para conquistar clientes © corresponder as suas necessidades de produto ou servigo © consequentemente produzir riqueza, seguranga, satisfagdo do ego, crescimento pessoal ¢ outros beneficios para os seus empregados e para os seus Uma empresa gorda consiste em pessoas e numa cultura que utilizam demasiados recursos € empregam processos de negécios desnecessérios, redundantes, excessivos ou obsoletos que, por isso, acaba por no conseguir proporcionar valor de forma sustentada acs seus clientes, See . v A 2A) a colocando em risco, no futuro, ariqueza, a seguranga, a satisfagaio do ego e o crescimento pessoal, bem como outros beneficios dos empregados e dos proprietirios. esCAPITULO 1: Onde procurar a gordura ‘As pessoas estio no coragiio de qualquer empresa. Blas moldam a sua cultura e criam os processos que albergam a gordura. As acg6es das pessoas podem revelar uma dbvia tendéncia para a gordura ~ quer se trate de ‘puléncia, de gastos excessivos ou de hébitos de desperdicio. Mas também existem formas de gordura menos 6bvias, tais como a subutilizagao do talento, 0 dispéndio de energia em conflitos internos e a resisténcia cultural amudanga, Aquilo que € ébvio é facil de ver e de eliminar, desde que haja vontade para isso. Mas € necessario um discernimento profundo para detectar as formas subtis de gordura, e medidas muito mais drésticas para as corrigir. Podemos encontrar gordura nos Ifderes, nos gestores ¢ em toda a empresa, E dbvio quando uma pessoa detentora de autoridade gusta lascivamente em seu redor. Escritérios opulentos, uma frota de carros a espera — eis alguns sinais exteriores de poder, os quais dizem algo sobre o éxito © 0 status de uma pessoa. Muitos lideres também desperdigam recursos humanos. Fazem 0 seu pessoal esperar e perder o seu tempo sempre que © querem ver.0s gestores também contribuem para o aparecimento de gordura, Quando a Tae area Ter . ‘uma pessoa utiliza os recursos da empresa para seu ganho pessoal, o desperdicio 0 comportamentos de desperdicio. plo dailo ‘pelos gestores.¢ emula 6 evidente, uma vez que nenhum beneficio € obtido para a empresa ou para os seus clientes, Muitas vezes, este tipo de desperdicio constitui também uma marca de éxito. Em situagdes como estas, a propria cultura acaba por se corromper & medida habito de toda a gente. As pessoas, na verdade, desejam ter empregos que Ihes permitam ser gastadoras perdularias. Temes dichewro Vas faa svosst veonio va laine kasi ‘bo voo devido ao aa tomo. Darme melhor em hatdis de cimeo estvelas; assim Sou mais produto.Enquanto 0s lideres da empresa, gestores ¢ outros trabalhadores eriam gordura com as suas actividades dle desperdicio e gasto, vao também gerando outras subtis formas de gordura. Estas formas, possivelmente mais perigosas, podem ser achadas nas atitudes, nas capacidades nas motivag6es existentes dentro da propria firma. Uma organizagao que se esforga por ser boa nunca sera excelente. Os lideres que se rodeiam de pessoas fracas, e que nunca ou raramente os desafiam, nunca alcangariio a exceléncia Vamos votay outvs vez) agora que Sd agi estimos 05 melhores.O pessoal de uma empresa cria ou herda processos gordos de negécios. A Os processos tornam-se por vezes ineficientes quando se dé excessiva gordura nos processos é muitas vezes facil de descobrir e normalmente importancia a um proceso, ou quando toda a gente pensa precisar de saben rectificavel. A gestio da qualidade total andou, durante anos, a melhorar os | tudo. Os passos adicionais de um tal processo constituem um dbvio processos. Mais recentemente, as iniciativas de redefini¢ao de processos | cativaram as empresas que procuravam atacar 0 desperdicio de processo em qualquer dominio, Ao levarem em conta as formas de gordura mais ébvias, estas iniciativas produziram, de modo geral, empresas em melhor forma, (BE SB DT seen Ver OSB‘Uma forma de gordura mais subtil aparece quando o processo incorpora Todos os processos precisam de ser actualizados e melhorados ao longo actividades que nio sio éptimas. A escolha das melhores actividades do tempo. Em certas ocasides, os criadores dos processos tém dificuldade pode ndo ser ébvia para aqueles que participam no processo, em determinar as proporgSes exactas da mudanga. Os queques wo’ estiio a vendev: Vamos fazélos Meus amigos, toca a fazer uma Fila indianalPor fim, a gordura pode ser encontrada na propria fibra da empresa ~na “Nao sai do meu bolso!” é uma atitude que prevalece na cultura sua cultura. As culturas que aceitam valores inapropriados, ou que inspiram gorda. estilos de trabalho esbanjadores, acharéo muito dificil ficar em forma. Lamentavelmente, a cultura gorda pode ser dificil de detectar, especialmente pelas pessoas que dela fazem parte. Neste departamento trabalhamos assim hd anos e WAO vamos‘As culturas podem destacar 0 desempenho individual ou o trabalho em equipa. Nenhuma destas abordagens esti certa ou errada ~ elas so apenas apropriadas ou néo apropriadas para a actual envolvente ‘empresarial. Uma cultura inapropriada conduz A ineficécia ¢ & gordura. oo Nio precisamos Je dez pessoas piva isto...CAPITULO 2: Como e por que as empresas engordam ‘Algumas empresas engordam, Outras mantém-se em forma. Existem tragos comuns partilhados por todas elas, os quais explicam como € por que € que algumas empresas engordam e continuam a engordar. Quatro principios simples agrupam a maioria das causa 1. Envolvente: A envolvente proporciona, mais a algumas empresas do que a outras, oportunidades para a engorde 2. Predisposigo: Os individuos tém uma predisposi¢iio natural para a sobrevivéncia, o éxito e o prazer, assim criando gordura numa empresa. 3. Escolha facil: Deixar-se engordar é a escolha mais fécil. 4. Crescimento dos direitos adquiridos: Uma vez instalada, a gordura torna-se um habito diffcil de quebrar. Envolventes favordveis encorajam a engorda ‘Todas as empresas interagem com clientes, potenciais clientes, concorréncia, fornecedores, governo ¢ sociedade. Todas as empresas enfrentam mudangas nas necessidades dos clientes, recessdes ¢ expansdes, alteragdes técnicas, mercados de capitais flutuantes, a evolugio dos valores sociais e até mesmo desastres naturais. Por vezes, estes elementos criam uma envolvente benéfica para a empresa ~ a economia expande-se, os clientes adoram os produtos da empresa, a concorréncia esta enfraquecida, ¢ o dinheiro é barato. Quando as envolventes favordveis persistem durante perfodos de tempo prolongados, as empresas gozam de oportunidades significativas para alcancar 0 éxito. Mas 0 éxito pode conter as sementes da sua propria destruicao, incluindo as oportunidades para engordar. A envolvente a que qualquer empresa esta sujeita pode ser caracterizada num continuo que vai de desfavoravel até favordvel. “Oportunidades elevadas para engordar” _ Envolvente desfavorivel a+ Envolvente favoravel Mercados em declinio > Mereados em crescimento Clientes desesperados ¢ exigentes «> Clientes prosperos ‘Mercado em mudanga-~——________+ Mereado estavel Economia em recessio «+ Econom em expansiio Produtos desajustados « _______ Produtos diferenciados Concorréncia forte <——_—_—_4-+ Concorréncia escassa e¢ fraca Excesso de capacidade <—______+» Excesso de procura Matérias-primas escassas <> Matérias-primas abundantes Capital dispendioso <> Capital barato Governo desfavordvel a» Governo proporciona apoios «, he, = Ay © ¥ ee ‘As necessidades das pessoas conduzem a gordura ‘A realizagdo dos desejos das pessoas ¢ das suas aspiragdes pode criar gordura numa empresa, Na nossa sociedade desejamos grandes ordenados, actividades de lazer excitantes, reconhecimento e poder — 0s artefactos da boa vida. De facto, silo estas as coisas que definem 0 éxito. Esperamos que as empresas onde trabalhamos nos ajudem a realizar estes sonhos e aspiragdes. ag if 1 ia a fa sa acte coer “=e ‘Uma empresa em forma é capaz de estabelecer a linha entre motivagio individual e excesso empresarial. Quando o bem-estar do individuo comega a dominar o bem-estar da empresa, a gordura pode instalar-se. aSn ————— — = © trabalho facil dé origem & gordura Tomamos decisdes todos os dias. As vezes optamos pelo trabalho mais facil. Outras vezes escolhemos 0 trabalho duro. O trabalho ficil torna a vida mais agradavel e reduz o stress. No entanto, um excesso de trabalho facil pode levar & mediocridade, & falta de competitividade, aos habitos de esbanjamento ¢ aos processos redundantes — & gordura. TRABALHO FACIL: TRABALHO 7. AcR.DUO. SN e¢ (- WAT 76" Gastar dinheiro Admitir alguém Poupar dinheiro Dar um bom aumento salarial Despedir alguém Comprar qualquer coisa Nao dar aumentos salariais Tolerar o cliente Vender qualquer coisa Pagar o preco na totalidade Deliciar o cliente Permanecer na mesma ‘Negociar pregos mais baixos Fazer 0 suficiente Melhorar ‘Aumentar o ntimero de empregados Tornar o trabalho excepcional ‘Aumentar a produtividade——x&@<€£<——— — — Agordura aumenta com 0 passar do tempo Um velho principio diz que as pessoas tém uma predisposiclo para a sobrevivéncia, o éxito ¢ 0 divertimento, Este prinefpio sugere que as recompensas de ontem se transformam nas expectativas de amanhii¢ ue, tima vez instalada a gordura, se torna dificil negé-1a e muito facil introduzir tinda mais gordura, Na empresa bem sucedida as pessoas mudam. As suas cexpectativas aumentam; elas querem mais € mais. Os direitos adquiridos penetram na cultura da empresa, ¢ esta desenvolve um fmpeto pelos direitos tio poderoso, que acaba por se espalhar por todo o pessoal. A empresa, por sua vez, passa a ter 0 seu direito & gordura. Merecemos melhor do que wo ano pasado. CAPITULO 3: A dinamica da empresa gorda Para a maior parte das empresas, 0 processo de engordar tende a seguir um padrio previsivel ‘A envolvente, as aspiragdes individuais, a atracgo das pessoas pelo trabalho facil e o aumento dos direitos adquiridos conduzem a um padrao evolutivo previsivel. A dinamica da empresa gorda pode ser facilmente visualizada se pensarmos em dois tipos de envolventes ~favordveis e desfavoraveis ~ ¢ em dois tipos de empresas — gordas e em forma. Esta combinagiio conduz a quatro petvayocss ‘TIPO DE EMPRESAS: EM FORMA GORDAS Aempresa DURONA A REGALADA uma empresa em forma, é uma empresa gorda numa envolvente favorivel numa envolvente favordvel FAVORAVEL, ENVOLVENTE DESFAVORAVEL ALUTADORA éuma A TEMEROSA é uma. empresa em forma numa empresa gorda numa cenvolvente desfavorivel envolvente desfavoravel ‘As empresas no permanecem estaticas nestas situagdes. Se uma empresa vai bem por causa de um mercado em ripida expansio ou devido a falta de concotréncia, ela atrai concorrentes, eo jogo torna-se mais duro. Se a empresa esté em forma e a envolvente é favoriivel, a tentagao do trabalho facil torna-se forte. Aparece a gordura, Independentemente de onde a empresa se situe neste espectro de gordura/em forma ou de quio favoravel ou desfavoravel for a envolvente, acontecem coisas previsiveis.Comecemos pela DURONA, uma empresa em forma numa envolvente favordvel. Com ingenuidade e esforgo, ela vai progredindo, e a envolvente ajuda a alimentar 0 seu éxito. Novos clientes servem de combustivel a0 crescimento. As melhores pessoas querem juntar-se a firma e experimentar a sua cultura de sucesso. O capital & abundante e alimentado pela bolsa de valores. Os clientes louvam a capacidade de inovagaio e de servigo da empresa. A disciplina da empresa DURONA mantém os olhos postos no negécio ¢ todos os custos na ordem. O futuro afigura-se brilhante. Mas 0 éxito tem os seus perigos. Os aumentos sa jais aumentam todos (08 anos a um ritmo mais ripido do que os ganhos de produtividade. As pessoas procuram e conseguem mais apoio ¢ mais pessoal. Os gabinetes tornam-se um pouco mais luxuosos. A disciplina dos gastos torna-se cada vez mais dificil de manter. A mediocridade é tolerada & medida que 0 trabalho facil se vai tormando norma. Uma envolvente favordvel também encoraja 0 aparecimento do trabalho facil; por isso, os processos do negécio sio apenas marginalmente melhorados. Como a afluéncia da empresa é transferida para os seus lideres e gesto- -res, 0 valor do la- ~zer aumenta entre a lideranga e depois por toda a empresa, ‘As pessoas perdem o engenho que lhes vinha da necessida- de, Fazem investi- mentos porque existe dinheiro dis- -que os projectos acrescentem algum, valor. A DURONA passa facilmente para o estadio de REGALADA. As pessoas na empresa REGALADA sao, sentem-se e parecem bem sucedidas. A imprensa de negécios tece louvores ao sucesso da REGALADA. As pessoas tém poucas ralagdes, uma vez que a inovacao eo trabalho duro do passado continuam a premiar a empresa com vendas ¢ lucros. O trabalho ficil prevalece, numa envolvente ainda favoravel. Mas esta envolvente nao continuaré assim para sempre. Torna-se cada vez mais dificil repetir os anteriores sucessos de produto e mercado. A empresa REGALADA ~ auto-indulgente, sobrestimada, ineficaz, confortével com o trabalho facil — esta mal equipada para lidar com a emergéncia de concorrentes dvidos e ageis. Clientes outrora leais comegam a olhar para outro lado, para fontes mais baratas, de melhor qualidade e com maior capacidade de resposta. Os gestores da empresa REGALADA prendem-se a estratégias obsoletas e atribuem as culpas aos seus lideres. Pessoas com elevado desempenho limpam o pé do seu curricum e come¢am a procurar outras oportunidades. A REGALADA tomna-se TEMEROSA, uma empresa gorda numa envolvente pouco amistosa.© que sucede com a TEMEROSA? Ou enfrenta um regime de emagrecimento baseado no trabalho duro, ou enfrenta a morte. Para poder sobreviver, a empresa TEMEROSA tem de alterar os seus habitos ¢ a sua cultura, bem como as atitudes e as acgbes das pessoas. Terd de consumir menos e produzir mais, Se conseguir levar a cabo esta dolorosa transformagio, a empresa TEMEROSA torna-se LUTADORA, a empresa em forma numa envolvente desfavordvel. A sobrevivéncia da empresa LUTADORA depende de uma yontade férrea e da manutengiio do estar em forma através de trabalho constante e arduo. A disciplina é, neste caso, a melhor tictica, Mas mesmo uma envolvente pouco amigavel pode proporcionar oportunidades: pode eliminar os concorrentes. Com alguma sorte, uma empresa pode sobreviver, enquanto alguns dos seus concorrentes desaparecem. Com tempo e esforgo, a LUTADORA pode achar-se em forma numa envolvente em melhoria. Mas serf que 0 ciclo vai comegar outra vez?‘A empresa REGALADA € 0 prototipo da empresa gorda. Os resultados financeiros sio bons. O moral dos empregados ¢ elevado. Os accionistas estio satisfeitos. Porém, a empresa torna-se orientada para dentro, Processos € sistemas complexos sao criados para apoiarem outros processos e sistemas internos. A voz do cliente é fracamente ouvida, se & que é ouvida.Leva algum tempo até que os resultados financeiros déem a entender as realidades do comportamento gordo e indisciplinado. No meio da celebragio interna, perdem-se 0s comentarios dos clientes sobre a desvanecente gléria da empresa. Mesmo quando chegam as noticias, podem ocorrer a nega¢ao e a revolta antes da accitagao da realidade. Como que aquilo pode acontecer? A resposta reside nas pessoas, na cultura e nos processos da empresa. 402 MRLORES!PARTE II Como as pessoas criam gorduraO desperdicio, a redundéneia e a ineficiéncia de uma empresa gorda evocam imagens de um negécio inchado, que apenas pode ser melhorado através da redugdo do seu tamanho ¢ da redefinigio dos seus processos. © downsizing, 0 delayering, o outsourcing ¢ a redefiniglio dos processos de negécios sto algumas das prescrigdes para curar a gordura. Mas estes remédios so apenas parte da resposta. Um lugar fundamental para procurar a gordura numa empresa é junto do seu pessoal. As pessoas so a forga- -mottiz, dos resultados de negécio. A compreensio das pessoas que fazem parte de uma empresa gorda é crucial para a compreensio desta. ‘As pessoas estiio no centro de qualquer empresa. O comportamento das pessoas dé origem a efeitos-processos, sistemas, actividades, relacionamento com clientes, vendas e lucros benéficos. Mas os seus comportamentos também tém 0 potencial para produzir efeitos negativos. Tanto o niimero de pessoas (quantidade) como a sua eficécia (qualidade) afectam o nivel de gordura de uma empresa. Infelizmente, as empresas medem muitas vezes a sua gordura tendo em conta apenas a quantidade. Isto é compreensivel, uma vez que a quantidade ¢ observavel e reconhectvel; uma empresa vé se tem 50 ou 5000 empregados. A qualidade é subtil e mais dificil de medir. Muitas empresas procederam ao downsizing num esforgo de redugao da gordura e com vista a um maior sucesso, Porém, a melhoria da qualidade tem com frequéncia um maior impacte na prosperidade da empresa. As actividades desempenhadas pelas pessoas ¢ o grau de qualidade com © qual clas as executam determinam o éxito de uma empresa. Uma firma prospera quando o pessoal executa bem o seu trabalho, quer através de um tratamento adequado dos clientes, quer estabelecendo orientages, trabalhando cooperativamente, ou criando um ambiente ¢ um sistema de valores positivos, A qualidade destas actividades &, em larga medida, gerada por um pequeno conjunto de Forgas: © Motivadores, que sio as orientagdes humanas basicas que induzem aacgiio. @ Valores, que so prineipios ou padrdes que moldam o comportamento. © Atitudes, que consistem nos sentimentos das pessoas, nos seus pensamentos e disposigoes. © Capacidades, que incluem a pericia ¢ os conhecimentos necessirios para um desempenho de sucesso na empresa, As capacidades, os valores e as atitudes eaptam aquilo que as pessoas sio e aquilo que podem fazer, enquanto os motivadores conduzem as pessoas & acgGo. Em conjunto, estas forgas dio origem a comportamentos que podem ou nfio ser consistentes com os cbjectivos da empresa. A gordura aparece quando essas forgas centrais criam comportamentos que beneficiam um individuo em detrimento dos interesses da empresa. Esta é bem sucedida quando as forgas que governam as acgdes do seu pessoal se encontram sintonizadas com 0 bem-estar da empresa.CAPITULO 4: Motivadores ‘As pessoas siio motivadas por um pequeno conjunto de necessidades basicas. O instinto de sobrevivéncia assegura a existéncia humana na medida em que ajuda as pessoas a lidar com ameagas competitivas, com uma envolvente hostil e com clientes exigentes, A afiliagdo social concede As pessoas um sentimento de pertenga, 0 sentimento de que sao accites ¢ estimadas, unindo ‘as pessoas da empresa num grupo coeso. A necessidade de realizagao contribui para a criagio de produtos, de processos € de sistemas com éxito. ‘A motivagio pelo poder ajuda as pessoas a controlar os outros ¢ a sua cenvolvente, Facilita a tomada de decisfo e assegura & empresa a existéncia de lideres fortes. Finalmente, a gratificagdo do ego satisfaz a necessidade de orgutho e de auto-estima. O €xito acontece quando estas Forgas motivacionais sfo fortes e se encontram alinhadas com os objectivos da empresa. Nao obstante, os motivadores demasiado fracos ou mal orientados podem conduzir & ineficiéncia e & gordura, Por exemplo, se o pessoal é complacente e Ihe falta necessidade de realizagio, nao demoraré muito para que deixe de ser reactivo as condigdes do mercado, sendo ultrapassado pela concorréncia, Individuos com necessidades intensas criam ansiedade e lutas internas, ou sio egofstas, colocando-se acima da empresa ¢ dos seus clientes. Bem= ~estar dos pt egndo: 1 os Todos: Elevado | °rcat#25 | garam a ‘han a Pinte me plantas, | empress Reduzido} torgo prazo| gavha a Reduzido Elevado empres Sobrevivéncia . » & A necessidade de sobreviver motiva qualquer um. O instinto de sobrevivéncia 6 desencadeado quando os individuos percebem que os seus empregos esto em perigo por causa de ameagas externas ou internas. As ameagas externas surgem quando a competigiio se intensifica, os clientes-chave ameagam passar 0 seu negécio para outra empresa, ou as forgas da envolvente alteram 0 modo ‘como a empresa necessita de competir. As ameagas internas surgem quando ‘0s empregos so eliminados, as responsabilidades reduzicas e os procedimentos de trabalho familiares modificados. Estas ameagas podem ser causadas por factores tais como a competicao interne, a reorganizagao, o redesenho de processos ou a actualizagiio da tecnologia, Curiosamente, as pessoas parecem dar-se conta mais das ameagas internas do que das externas, CO instinto de sobrevivéncia de um individuo pode facilitar ou dificultar a vida de uma empresa, dependendo de o seu comportamento de sobrevivencia estar ‘oundo em sintonia com os objectivos da empresa. Esta prospera se a motivagiio para a sobrevivéncia de uma pessoa conduzir a acgBes que permitem ultrapassar a ameaca ao individuo e ao mesmo tempo beneficiam a empresa. Tal pode acontecer quando © comportamento de uma pessoa evidencia a capacidade da propria empresa 2h para lidar com fortes ameagas da concorréncia, com a adaptagio a alteragdes da envolvente e com a orientago para as necessidades do cliente. Os processos de produgiio sio incrementados em resposta & concorréncia, que oferece baixos custos. O pessoal afectado as ‘vendas luta mais duramente quando um concorrente ameaca os seus negdcios- -chave, Por outro lado, o comportamento de 3 sobrevivéncia do individuo pode estar mal! 4 = sincronizado com os objectivos e com as i; estratégias que asseguram o bem-estar is* da empresa. I es i Byes “ Resi.Quando uma forga, tal como uma nova tecnologia, ameaga as formas familiares de fazer as coisas, um individuo com um instinto de sobrevivéncia mal dirigido combateré a ameaga. Estvatégias de sobrevivéncia — Pavecer - Iwventar tvabalho - egradav a0 chefe = Desvalovizay 05 outvos...Se 0 poder, a posigio ou as responsabilidades forem reduzidos, as pessoas tendem naturalmente a colocar os seus interesses a frente dos da empresa. Quando os empregos silo ameagados, as pessoas procuram instintivamente lutar contra a sua perda ¢ sobreviver. Vamos subcontvatar ‘4 expedicio das mercadovias! aN 8. @. o& ez) 7 aes arcs Blas fazem lobby, constroem ligagdes, enfim, procuram bloquear a ameaga em seu proprio beneficio. E demasiado arviseado perder 2 controlo de algo tio i wos pti be nerenorae) poner‘A empresa pode encetar uma resposta de sobrevivéncia mal direccionada. Quando as pessoas estiio na fungio errada ou quando as exigéncias que a organizagao lhes coloca so excessivas, a motivagio para a sobrevivéncia comega a dar sinais de si. ‘A gordura pode também ser o resultado de um instinto de sobrevivéncia fraco ou entorpecido. A algumas pessoas falta, naturalmente, um forte instinto de sobrevivéncia; noutras, este motivador poderé estar enfraquecido pela envolvente de trabalho, Se a pessoa tem de lidar constantemente com mudangas da envolvente, clientes exigentes e colegas competitivos, o instinto de sobrevivéncia é constantemente estimulado ¢ regularmente reforgado. Mas, se a empresa protege constantemente o seu pessoal da ansiedade, 0 instinto de sobrevivéncia acaba por ficar entorpecido. Com o tempo, um fraco instinto de sobrevivéncia pode eriar gordura numa empresa. Ps eh gadeenpree Rereditamos wo emprego para toda a vida, e wun saldvio elevado! Afiliagaio social x s Toda a gente necessita e espera ser apreciada e querida. A afiliagiio social liga as pessoas de uma empresa umas ds outras, aos seus clientes e aos seus fornecedores. E uma fonte de empatia e de sensibilidade. Ajuda a criar a manter relacionamentos com os clientes. A necessidade de afiliago facilita ¢ serve de sustentago ao trabalho em equipa. Torna possivel ¢ refina 0 coaching e conduz & interacgo harmoniosa entre colegas e entre pessoas a diferentes niveis na organizagao. Mas, a semelhanga de outros motivadores, uma afiliagao social mal orientada ou muito fraca pode criar gordura, Os individuos com uma necessidade de afiliagaio exagerada podem querer fazer coisas que lhes permitam ganhar ainda maior aceitagao e apreciagao — mesmo que as suas acgdes prejudiquem a empresa. Nao podemos tolevar ortamentos. vevelem falta de ética,Uma pessoa faminta de afiliagao social pode evitar a transmissio de feedback negativo a um subordinado. Falhei outa a) & ~~ (€ terviveli Tato vai Desde que tera tentado! Faga 0 melhor que pudev, Quando uma pessoa com enorme necessidade de afiliagao faz parte de uma equipa, ela guardara para si mesma opinides validas mas conflituosas, por medo de magoar os outros. Mesmo quando se lida com clientes, demasiada afiliagiio social pode tornar-se fonte de ineficiéncia ¢ gordura. esti a sua Fania? ~~ Sa\ Chora dell wio me peyguntou () —— Ae negocio? ( /*)Um vendedor pode fazer um desconto excessivo apenas para manter 0 relacionamento com o cliente. Com todo o negocio que the Ihe estou a dav, ‘quero urn deseonto. Claro! Pode contar com menos 35%! ‘Uma pessoa com fiaca necessidade de afiliagao nao faz um esforgo suficiente para ser estimada e é muitas vezes insensivel ds necessidades dos outros. Essa pessoa pode criar uma atmosfera de medo entre os subordinados, provocando brigas e fricges nas equipas.Mesmo quando a énfase € colocada nos produtos ou nos resultados, 0 excesso de design pode resultar de uma forte motivagao para a realizagao, combinada com falta de atengao as necessidades do mercado. Realizagio ‘Na sua maior parte, as pessoas bem sucedidas sao orientadas para a realizagao, 0 seu impulso para o sucesso pessoal da origem a produtos, processos ¢ empresas vencedores. E facil constatar como a falta de desejo de realizacao pode prejudicar uma empresa. A complacéncia substitui o desejo de melhoria, Na economia global face a uma feroz concorréncia em todos os dominios, nenhuma vantagem competitiva 6 sustentivel sem que exista uma mistura saudvel de parandia © de motivagio para a realizagiio. peoburo || EM DESTAQUE | Simultaneamente, uma motivagio para a realizagao forte, mas mal orientada, levar ao aparecimento de gordura. Quando o desejo de realizagao das pessoas & dirigido para fora dos interesses da empresa, a motivagdo para a realizagao, tio importante para as empresas em forma, transforma-se na propria forga da gordursEnquanto a realiza¢ao mal direccionada cria gordura de forma indirecta, a falta de desejo de realizagao é uma fonte de gordura muito mais dbvia. Ela resulta em desinteresse, letargia e complacéncia ~ que, por sua vez, conduzem a estagnagiio. Quando uma pessoa procura realizar-se a qualquer prego, ela pode ser bem sucedida, mas fa-lo as custas dos clientes ¢ de outras pessoas da empresa. Por exemplo, um vendedor pode vender um produto do qual o cliente nao tem necessidade ou que a empresa nio pode produzir ou entregar, Quando hd demasiada concorréncia interna, uma pessoa pode esconder informacao dos colegas de modo a dificultar a sua realizagao. Um gestor pode apropriar- -se do reconhecimento pelo trabalho realizado pela equipa.| A auséncia de necessidade de realizagiio pode manifestar-se sob as formas de falta de confianga, atitudes de negativismo ou preguica. J) po ( aa Poder As empresas enfrentam um vasto leque de decisées. As escolhas que fazem afectam o seu pessoal, detetminam os seus processos ¢ estabelecem a sua cultura, As pessoas tomam essas decisées pela empresa — as pessoas que detém o poder controlam as escolhas.Ne H& muitas maneiras de utilizar mal 0 poder. Por exemplo, as pessoas em posigio de poder podem colocar o seu proprio interesse a frente do da companhia, Usam o poder para vencer as tomadas de decisfio que as possam ajudar A custa da empresa. 0 poder individual pode ser obtido através da posse, da posigio, da especializagao ou do carisma. O uso positive do poder numa empresa impulsiona-a para a frente, As decisbes sfo rapidamente tomadas. O uso apropriado do poder proporeiona orientagao ao grupo, evitando a ambiguidade eas discérdias desnecessirias. Por outro lado, o abuso do poder ou uma luta continua por este podem dispersar a energia da empresa. A coergao, a manipulagao ¢ o controlo através de um comportamento ditatorial ¢ da construgao de impérios podem melhorar o estatuto do individuo, mas enfraquecem a empresa, Um individuo poderoso que manipula pessoas mais fracas constitui um exemplo ébvio de um motivador para o poder degenerado. Uma forma mais subtil do mesmo problema ocorre quando alguém procura manter 0 seu poder rodeando-se de pessoas mais fracas, Se a forga é tida como uma ameaga pelos decisores da empresa, entio a fraqueza instalar-se-4, indubitavelmente, como norma. Cais, portanto, © mew plano para cortar custos, Se wiio conseque dar conta do vecado, ye o cliente, ao fmm 8 to cabo, nioee 0 “porteiro” utiliza a sua posigao para controlar informagao, processos ou pessoas. Esta dbvia mé utilizagio do poder nfo acrescenta qualquer valor para a empresa, As burocracias de todo o tipo criam “porteiros” que mais no fazem do que vampirizar a energia de uma organizagao Os monopélios e quase-monopélios podem gerar situagdes nas quais os proprios clientes sentem o peso de uma motivagdo para o poder mal direccionada, Um cliente vitimizado tem falta de opgdes e de poder para fazer algo no curto ptazo, Nesta situacdo, o cliente iré constantemente procurar substitutos, © que encoraja 0 aumento da concorréncia,Os abusos de poder tém efeitos negativos para a empresa. Uma quantidade inadequada de motivaciio para o poder provocard diversos tipos de problemas. A empresa tornar-se-4 hesitante e indecisa. As decisdes lentas ¢ as actividades descoordenadas instalar-se-fio como norma. Gratificagao do ego = Pe ‘As pessoas so naturalmente movidas pelo ego. Quando a necessidade de realizagio esta saciada, a motivagao para 0 ego pode proporcionar uma forga que faz. com que os individuos continuem a esforgar-se. Nas melhores circunstfincias, tanto © empregado como a empresa podem sair beneficiados. Os troféus comunicam feitos e dao corpo ao reconhecimento. Alimentam 0 ego individual, Mas 0 seu alcance pode por vezes dar origem a distragdes em relagdo a missio da empresa. Quando isso sucede, a empresa toa-se um pouco mais gorda, a vO eSSe Bom, ew simto-me=e Um ego excessivamente forte e mal dirigido pode entrar em conflito com os melhores interesses da empresa, Esta faz um uso inadequado de recursos valiosos, sempre que 0 seu pessoal usa 0 tempo e 0 dinheiro da empresa para alimentar 0 ego, sem qualquer compensagao em ganhos de produtividade.Estes esforgos de relagdes piblicas tém éxito quando reforgam os lagos da empresa com os seus empregados, clientes e investidores e quando desmoralizam a concorréncia. A publicidade, no entanto, também pode gerar resultados indesejados, tais como uma concorréncia mais bem treinada, cempregados desmoralizados ¢ clientes detentores de informagao que podem usar para negociar melhores acordos. Referéncias em livros, estudo de caso universitarios e artigos na imprensa_ de negécios indiciam 0 sucesso da empresa & dos seus lideres. Alimentam 0 ego empresarial.‘Um ego dominador aliado a uma fraca capacidade de escutar os outros fazem uma mistura perigosa. As ideias dos outros nunca tém hipétese de ser bem sucedidas,sidade demasiado fraca de alimentar 0 ego também pode ter consequéncias indesejadas. As boas ideias nunca véem a luz do dia. ‘Uma neces: ~M FRENTE! Sah i/ ws aN Bolas, devia ter dito qualayer coisa, CAPITULO 5: Valores e atitudes Os valores ¢ as atitudes das pessoas face &s suas empresas, aos scus empregos e aos seus colegas de trabalho podem significar a diferenga entre 0 sucesso © 0 fracasso da organizagio. Grupos positivos ¢ altamente motivados que partilham um sistema de valores construtivo sto grupos de elevado desempenho. Ao mesmo tempo, a combinagao de uma atitude pobre e de um sistema de valores negativo constitui um catalisador para o desastre. Nem um adequado alinhamento dos motivadores nem grandes capacidades conseguem superar essa forca. Valores pobres ¢ atitudes negativas dispersam as energias do trabalho que hé para fazer. Os valores e as atitudes individuais podem ser constatados através da observagao do modo como os empregados lidam com os seus clientes, os seus colegas e a empresa onde trabalham. A integridade, a consciéneia de qualidade o sentido de justiga sio trés dimensdes segundo as quais os valores individuais podem ser observados. As atitudes so construidas a partir destes valores € constituem uma expresso dos sentimentos e opinides individuais. Os empregados com valores ¢ atitudes negativos contribuem com 0 seu quinhao para 0 aparecimento de gordura na empresa, SyIntegridade Arectidao, a honestidade e a sinceridade so valoriz: ‘Aauséncia destes valores conduz por vezes a0 sucesso individual, o qual, contudo, pode tor sido construido 4 custa dos outros. os Eunevo \i saber que esse Voo seja mais bavato, Quero é as minkas milhas para o programa de passageiro ate adas pela sociedade. Nao ha pressa, mie..\ estou a telefonir da empresa. Vou dizer que és meu assistente e cobvo os dois bilhetes a empresa, (2 servigo eipresso { nocturne da empresa,Se um grupo nao valoriza a integridade, os individuos deixariio por vezes a honestidade derrapar— & custa dos seus clientes, dos seus colegas ou da sua empresa. Aumente o peso em 20%... ninguém vai day por isso. Vamos vegistar mais 20% de horas... vringuéen vai dar por isso. A integridade permite que se desenvolva a confianga, essencial para uma organizagao trabalhar cooperativamente em conjunto e com seus clientes.Qualidade O esforgo eo alcance da exceléncia sio essenciais para que uma empresa ‘mantenha quota de mercado e margens elevadas ¢ para que continue a crescer. Os programas de methoria da qualidade encontram-se agora firmemente impregnados na esséncia dos processos bem definidos. A referéncia & qualidade tem, aqui, um foco nos valores e nao nos processos. Uma pessoa que valoriza a qualidade procuraré melhorar continuamente a si prOpria, os produtos & servigos da empresa e os processos em que est envolvida. 6 a consciénci da qualidade a este nivel orgdnico que conduz.dquelas inovagdes que rompem com o que ja existe. Este tipo de foco individual na qualidade € necessario se uma empresa pretende melhorar e revitalizar os seus processos de negécio, face A mudanea das necessidades dos clientes ¢ as imprevisiveis forgas da envolvente. E suficientermente bom!‘A melhoria da qualidade é um trabalho duro. A racionalizagio € tarefa facil, Li estd ele outva vez. Justiga A justiga contribui para a harmonia de uma empresa. Aqueles que se sentem. tratados com justia revelam uma elevada satisfagiio no trabalho, a qual, em tiltima anélise, conduz ao envolvimento com o trabalho e utilizagio eficaz do talento individual. O egofsmo pode gerar problemas sérios de ineficiéncia. Pode emergir 0 conflito entre os empregados, 0 trabalho em equipa tomar -se impossivel e as tarefas nao serem executadas.a Da mesma maneira que demasiado auto-interesse provoca o aparecimento de gordura, demasiado auto-sacrificio também 0 provoca, uma vez que as capacidades ¢ as energias da equipa nao sio totalmente utilizadas, | Dada a sua propria natureza, as empresas juntam pessoas para alcangar objectivos comuns. Os objectivos as vezes so claros, outras vezes so ambiguos. Ao contririo dos ambientes desportivos, nos quais os objectivos € os papéis esto bastante bem definidos, as envolventes de negécio s40 mais ambiguas, Em tais envolventes, a justiga é um valor-chave. Como sabe qualquer. pessoa que ja tenha feito parte de uma equipa de trabalho, as equipas podem gerar sinergias significativas quando o trabalho é realizado de modo harmonioso, As equipas comecam a descambar quando um ou mais membros procuram 0 crédito ¢ a realizagéio individuais 4 custa do proprio grupo, ou quando alguns dos seus membros so aproveitadores. Nio, esta tudo bern, asculpa, mas eston tole de trabdho,Atitudes ‘Toda a gente tem sentimentos e opinides, os quais so constantemente actualizados. A atitude de um individuo em relag%o & sua empresa iré afectar 0 seu comportamento ¢ o seu desempenho. Quando partilhados, ‘os seus sentimentos afectario igualmente o comportamento ¢ o desempenho de terceiros. O cliente é sempre demasiado exigente! Sim, MPS. ‘ io se conseque arranjar (trabalhadoves de qualidade, rn lado neve, iatOs empregados tendem a manter-se sintonizados com 0s acontecimentos quotidianos da sua empresa. Esta pode ter altos e baixos, actuar adequadamente Kosar Ge) ‘ou cometer erros. Estes eventos sfio observados e comunicados. As atitudes aumento eacion. . sio formadas. Por vezes, essas atitudes podem oscilar de forma significativa, ‘A maior parte das empresas passa por periodos de baixo moral. A produtividade ressente-se quando, por longos periodos de tempo, prevalecem atitudes negativas entre os grupos que constituem a forga de trabalho. 4robalho todo desta mais se estorga 0 MERECO MATS, MULTO, MUI Toi CAP{TULO Capacidades pessoais pessoal de uma empresa desempenha papéis diferentes para ser bem sucedido. Uma fungdo especifica utiliza tipicamente uma mistura de capacidades de lideranga, de gestio € de execugiio. s individuos com capacidade de lideranga sdo capazes de desenvolver uma visio clara, de delinear uma estratégia de sucesso, de seleccionar pessoal de um modo sensato, de afirmar valores, de comunicar, de persuadir, de evocar confianga e de provocar entusiasmo. Aqueles que gerem com eficacia constroem uma equipa, definem e organizam o trabalho, delegam, atribuem poder, motivam, treinam e monitorizam. As pessoas que executam bem 0 seu trabalho fazem-no a tempo, de maneira eficiente ¢ com elevada qualidade, ‘A motivagao, os bons valotes ¢ uma boa atitude so ingredientes necessatios, ‘mas nao suficientes. As capacidades completam o quadro. O pessoal de uma empresa utiliza cada uma dessas capacidades em graus diferentes. A importincia relativa destas capacidades depende da fase das carreiras em que as pessoas se encontram, do modo como a organizagio esta estruturada ¢ da envolvente externa ée mercado. Por exemplo, uma equipa de desenvolvimento de produto poce ter necessidade de todas estas capacidades em diferentes graus e em cada um dos seus membros. Precisa de visio e de estratégia, o que requer a existéncia de lideranga, Precisa de definir e de organizar o trabalho, o que pressupde capacidades de gestiio, Precisa de capacidades de execugio, de modo a realizar tarefas. ‘A estrutura organizacional, seja cla achatada, hierdrquica ou transfuncional, apenas altera 0 equilibrio de capacidades exigidas a cada pessoa, Todas clas so necessétias para o éxito. A falta de capacidades pessoais manifesta-se de duas formas importantes. As pessoas podem no possuir conhecimentos para cumprir as suas tarefas. A titulo de exemplo, um vendedor pode nio conhecer bem a sua linha de produtos ou as necessidades dos seus clientes. Um supervisor de operagdes pode nao saber gerir um processo de produgao, os fluxos dos materiais 1.0 inventirio. Por outro lado, as pessoas podem nao ter as capacidades necessarias para executar o trabalho, Um vendedor pode conhecer os seus produtos, as necessidades dos clientes ¢ a mecdinica da venda, mas néo ser capaz de aplicar esse conhecimento. Ele perdera a maior parte das, oportunidades de venda sem perceber por que nao conseguiu consumar 0 negécio. Um supervisor de operagdes poder até conhecer a mecinica do seu trabalho, mas no possuir capacidades para organizar, motivar as pessoas e gerir situacGes de crise. A falta de capacidades do pessoal leva a empresa a engordar consideravelmente.wo Lideranga 1 vor * a Nao, por a yy OM » este . Nesta era de empowerment e de estruturas horizontais, as empresas exigem a todos os seus empregados capacidade de lideranga. A medida que as fungdes dio lugar a papéis, uma pessoa pode ter necessidade de ser lider numa equipa, gestora noutra ou executante numa ferceira, ‘Uma empresa com uma lideranga fraca acaba por tropegar. Lideres sem visio, ou com uma visio ambfgua ou defeituosa, nfo conseguem desenvolver uma estratégia de sucesso para a sua empresa ou para um subgrupo que faga parte da mesma. As pessoas nio tomam partido por esse lider, e a empresa € deixada a deriva. em como vai melhorar 4 produgio of fshore 2 aumentar 0 saldrio dos executives Dois mil fesewdos em como vai diver'sificar: Mil eseudos em como vai gastar tres hovas vo Tvés mil escudos em como vai desinvestiv Oo ¢ Cinco mil escudos em J ‘ como o downsizing vai atingir mais de 18%Internamente, o lider tem de conhecer o seu pessoal, os pontos fortes e os pontos fracos da empresa, bem como os processos-chave do negécio. Sem um bom conhecimento das competéncias nucleares da empresa, 0 lider pode procurar implementar iniciativas que depois sio impraticéveis. Um bom lider precisa tanto de conhecimento interno como externo para estabelecer o rumo da empresa. Do ponto de vista externo, tem de estar familiarizado com a dinamica da indiistria, as necessidades dos clientes, a envolvente, as tendéncias econémicas, a competi¢io, as novidades tecnolégicas ¢ as priticas inovadoras de gestio, Os lideres tém de ser capazes de absorver, interpretar ¢ integrar sinais provenientes da equipa e da envolvente. Sem esta destreza, a visio e a estratégia estabelecidas podem nao passar de um vazio.‘A lideranga é uma actividade humana. Noventa por cento do tempo do lider é gasto com os outros. O lider constr6i confianga e empenhamento. O lider fraco falha, pois ndo consegue extrair 0 melhor do seu pessoal. Um bom lider é um bom comunicador, A sua estratégia & expressa de modo claro e toma-se partithada por toda a organizagio. As suas capacidades de comunicagao mobilizam a equipa no sentido da partillha de uma visio. Fracas capacidades de comunicagiio conduzem & incerteza ¢ & falta de orientagio. orate‘As capacidades de lideranga so melhor apuradas em situagdes de crise, Por isso, € habitualmente dificil prever com seguranga quem sero os melhores lideres, sendo que muitas vezes acabam por ser candidatos sem quaisquer capacidades de lideranga a exercer esse papel. Se esses individuos acabam por niio conseguir desempenhar os seus papéis com eficécia, a empresa s6 podera perder com isso. Lamentavelmente, os resultados negativos de uma lideranga fraca so, por vezes, encobertos pelas suas proprias acgdes di ‘meses ou mesmo anos. Nao me cheiva a nada. Gestiio Os gestores so encarregados de alcangar os objectivos da empresa através dos esforcos dos outros. O gestor bem sucedido forma a equipa certa, constréi as suas competéncias e assegura a consecugio dos objectivos da empresa. Os individuos que gerem mal multiplicam a gordura numa empresa. Nao apenas eles proprios siio incompetentes, como toda a equipa se torna ineficaz, ‘A selecgiio, a definigao de papéis, o desenvolvimento e a desselecedo so, todos cles, componentes do sucesso na formagio de equipas. A seleccao de membros inapropriados ou incompetentes € sinal de fraca gestao, A definigao do papel errado para um membro da equipa é uma forma de gordura. A manutencZo por demasiado tempo de pessoas incapazes também, reduz.a produtividade. ‘fOs bons gestores estabelecem boas relagdes de trabalho com os seus ‘empregados. Sao receptivos. Sio bons ouvintes, Tém discussdes profissionais com os empregados. Definem papéis, responsabilidades e objectivos claros. Delegam e distribuem o poder de forma edequada. Comunicam a estratégia, a politica ¢ os acontecimentos da organizacdo. Os individuos tendem a ser ‘maus gestores quando fazem uma microgestao, quando procuram fazer tudo sozinhos, quando apresentam um comportamento inconsistente ou quando siio indecisos, Os bons gestores constroem a competéncia da equipa ¢ facilitam 0 crescimento do seu pessoal. Desafiam, encorajam o autodesenvolvimento, formam, treinam, aconselham, fornecem feedback, medem o progresso ¢ apoiam os membros da equipa. A equipa de um mau gestor atrofia com 0 passar do tempo. Gostava de falar con o José sobre 0 seu deovéscimo de produtividade, Quando é que ele apvenderd Tu sabes... 0 José! Ele veporta a mim! Beh... 0 José saiv da empresa hi dois anos.ne ‘Um bom gestor é um bom motivador, alguém que cria um ambiente de trabalho positivo, sendo justo ¢ interessado. O gestor reconhece os feitos da \damente. Um gestor irreflectido, injusto, equipa ¢ recompensa-a apropria pouco ético e que recebe créditos que Ihe nao sio devidos entra em jogos politicos, sobrecarrega a equipa, cria um baixo moral € uma equipa disfuncional. frees simplesmente yao se aguentar,Um bom gestor define ¢ excede padrées de desempenho elevados. Ele aumenta continuamente a produtividade, Controla gastos e afecta recursos. Comunica os valores da empresa e fomnece feedback as demais partes da organizagao, de modo a que a capacidade de tomada de decisio em toda a organizacao aumente. Os individuos que nio tém os conhecimentos (ou capacidades para cumprir estas tarefas sero, provavelmente, fracos gestores. As pessoas sio frequentemente promovidas até atingirem o seu nivel de incompeténcia. Execuciio A empresa necessita de pessoas capazes de fazer o trabalho de forma correcta ¢ expedita, Precisa de pessoas com as capacidades e os conhecimentos necessirios para executar as tarefas ¢ os processos de maneira capaz, Na empresa em forma, as pessoas talentosas sfio admitidas, e as respectivas capacidades, desenvolvidas. A experiéncia, a par de processos de aprendizagem. individuais ¢ organizacionais, prepara as pessoas para as suas futuras fungées. Conhecimentos e capacidades inadequados podem ser resultado de ma selecgao, de mau desenvolvimento ou da incapacidade de adaptacao as necessidades de um mercado em mudanga. Estd tudo bem!A realizagio do trabalho da empresa é tao boa como as pessoas que a levam_ acabo. Ee. e\ David Posta Natalia Jodo s. Posta Kdmivistvadov—6eval Posta Mavivha Vice-Presidente —_pivisio de Novos Diveatova de ida Operagces Produtos Compras Beatriz Posta Huge Posta 2 * Vice Presidente: Vice-President ict e de Pesquisa de de Investigagae & endo Scsonvolviment? heePARTE III Sou 0 vosso novo consultor, A cultura da empresa gorda ensimem—-me 0 vosso neqécio! Resumo Quando as empresas tentam reduzir a gordura, podem experimentar estratégi como 0 downsizing, a organizacaio em tomo de pequenas equipas de ne} ou o empowerment. Mas tém de comegar por compreender as pessoas da empresa —0 que as motiva, quais as suas capacidades ¢ os seus valores. estratégias que lidem apenas com a quantidade ¢ a dimensio so, muitas vezes, superficiais. A gordura pode voltar a aparecer mal se dé uma mode: melhoria do negécio, ja que as suas causas sio muito profundas. A gord € consequéncia das motivagées basicas das pessoas, das suas capacidades dos seus sistemas de valores. E é af mesmo que comegam as verdadeiras, necessidades de mudanga.E a cultura! Por que é que gastas divheivo a Fala do telemével? ‘As pessoas tém os seus motivadores, capacidades e valores. Mas a empresa também tem uma personalidade — a sua cultura. Pode entender-se a cultura como sendo os genes da empresa. A cultura guia as pessoas que trabalham na empresa quando lidam com situagdes novas ou familiares, A cultura estabelece uma linha de base para a tomada de decisdes na empresa, bem | ‘como para a definig&o daqueles que so os comportamentos aecitéveis no | seu interior. Por que é que deixas os clientes a espera?Os grupos de uma empresa podem ter a sua propria subcultura, Por exemplo, uma forga de vendas pode celebrar o individualismo, enquanto as equipas de desenvolvimento podem abragar o trabalho em equipa. A prioridade do departamento de servigo ao cliente é 0 proprio cliente, ao passo que 0 departamento de recursos humanos se concentra nas pessoas que fazem parte da empresa, Alguns elementos culturais, tais como a importancia da antiguidade_ ou do desempenho, podem ser comuns a toda a empresa, enquanto outros so adaptados por medida, de acordo com os objectivos do grupo no interio da empresa. i CAPITULO 7: Os elementos da cultura A cultura da empresa consiste nos seus valores ¢ é reflectida no seu estilo de trabalho. A cultura € comunicada através dos herdis da empresa, das. lendas, das comemoragGes € dos prémios. Quando uma empresa premeia uma inovagao, esté a declarar algo sobre aquilo que valoriza, Uma historia sobre a iniciativa de uma pessoa em favor de um cliente é repetida entusiasticamente, Um mau investimento feito por um individuo num novo segmento de mercado € examinado, compreendido e passa a fazer parte da experiéncia empresarial. Todas estas so manifestagdes da cultura da empresa. Os valores de uma empresa especificam aquilo que é importante, les constituem os prinefpios ¢ os padrdes que guiam o comportamento. Os valores sao frequentemente descortinados no modo como a empresa resolve 08 seus conflitos ¢ os seus dilemas. Por exemplo, o que é mais importante: ‘© pessoal da empresa ou os clientes? O que ser menos desejavel: que um empregado trabalhe 80 horas por semana ou que um cliente espere mais uma semana por uma pega? Oestilo de trabalho de uma empresa pode ser observado na natureza das actividades quotidianas dos seus empregados. Refere-se a maneira como as pessoas agem, como tomam decisdes, como se relacionam entre si e como lidam com 0s clientes. O estilo de trabalho pode ser orgénico, encorajar a criatividade, a flexibilidade ou a espontaneidade, ou pode, pelo contrario, ser do estilo mecénico, incentivando 0 controlo, a ordem, a inflexibilidade. Estilo O individualismo ou o trabalhoem de trabalho equipa podem ser recompensados. Os estilos de trabalho podem ser do tipo autocrditico ou consensual; podem ser empaticos ou “de cortar & faca’. A forma de trabalhar pode dar importancia a uma _ orientago externa para a concorréncia _ eatenvolvente do mercado, ou pode ante: -olhar para o seu interior, no sentido daAs culturas decorrem da hist6ria da organizagao, da sua envolvente e dos seus empregados. A cultura organizacional evolu. Ela é continuamente redefinida pelo pessoal da empresa. Os seus motivadores, capacidades, valores e atitudes guiam as suas decisbes, acces € comportamentos, os quais, por seu turno, remodelam a cultura. Um lider poderoso e orientado para 0 ego, ou um subgrupo forte, pode operar um impacte imediato na cultura da empresa. Individuos proeminentes, com forte motivagao para a afiliagao social ou para a realizagao, podem orientar as culturas nessas direcgdes. Empregados altamente capazes e com atitudes positivas podem melhorar a cultura da empresa, ao passo que empregados com pouca capacidade ou uma atitude pobre diminuitio a cultura. A cultura encontra-se ancorada na hist6ria da empresa e constitui o resultado cumulativo de decisées ¢ de acgdes tomadas anteriormente. Os componentes culturais que contribuem para o sucesso de uma empresa siio reforgados. Se o trabalho em equipa conduz ao sucesso, pode tornar-se numa norma cultural. Accultura da empresa atrai pessoas compativeis ¢ rejeita as nao conformistas, Accultura molda as pessoas, mesmo sendo estas que a formam. Acontecimentos extemnos, tais como a mudanga das necessidades dos clientes, as actividades da concotréncia, a legislagio ¢ até as diidivas ou os desastres da natureza moldam as culturas. As que se adaptam rapidamente so bem. sucedidas, enquanto aquelas que deixam passar estas situagées externas podem ficar mal equipadas para enfrentar 0 futuro. Envolventes favordveis criam oportunidades para o éxito no negécio, 0 qual, em troca, fornece o clima para a formagiio de uma cultura gorda. As pessoas obtém sucesso e so recompensadas. As recompensas de ontem passam a constituir os direitos de amanha. Isto cria gordura ¢ conduz ao inevitdvel trauma do downsizing, quando a envolvente se torna ameacadora. As culturas tornam-se gordas quando suportam as necessidades individuais custa da empresa ou quando se revelam incompativeis com uma nova enyolvente, Uma empresa bem sucedida pode facilmente tornar-se presuncosa € optar por trabalhos féceis, sacrificando a inovagaio de produtos e a satisfagaio do cliente, Uma cultura é incompativel com a envolvente quando esti funcionalmente organizada e os seus clientes pretendem equipas transfuncionais, ou quando um estilo de trabalho datado emprega tarefas estruturadas e bem definidas, numa altura em que o mercado requer ctiatividade, flexibilidade e adaptabilidade.CAPITULO 8: Os valores da empresa Uma cultura produz enunciados sobre a forma como os clientes, os empregados e os demais activos da empresa deverio ser tratados. Estes enunciados revelam aquilo que é importante para a empresa. Um dilema cultural comum € a importancia relativa dos clientes, das pessoas e da empresa em si, Numa era de downsizing e reestruturagio constantes, um enunciado cultural claro € o de que a empresa é mais importante do que as pessoas. EMPRESK Enunciados sobre os clientes Todas as empresas dependem da sua capazidade de ir ao encontro das necessidades dos clientes, por forma a gerar dividendos e lucros ¢ a conseguir manter o seu pessoal empregado. A empresa 6 bem sucedida se 0s seus clientes forem bem sucedidos. Mas nem todas as empresas, ainda que no Ambito da mesma indiistria, lidam com os clientes da mesma maneira. Algumas entendem 68 seus clientes melhor do que outras. Algumas so mais inovadoras. Outras so mais orientadas para os servicos. Algumas sio mais empiticas ¢ éticas do que outras. A cultura produz enunciados sobre quanto a empresa valoriza os seus clientes, Empresas com uma cultura gorda nao valorizam suficientemente os seus clientes. Uma cultura demasiado concentrada no seu interior terd dificuldade em ccompreender os clientes e em servir as suas necessidades. As culturas que néio escutam os clientes ou que so demasiado descuidadas, quando se trata de compreender e satisfazer as respectivas necessidades, assistirio ao lento desaparecimento dos seus clientes.‘Aquilo que é dito e feito sob a égide da orientagio para o cliente apenas Concentrar-se no cliente e na sua satisfagio e ser capaz de 0 deliciar sio 1e € di pode servir os interesses de curto prazo da empresa gorda. temas culturais centrais em muitas empresas. Porém, uma empresa em situagio de monopélio, ou que possua uma linha de produtos com uma vantagem diferencial significativa, pode facilmente fazer uma escolha cultural que coloque a firma e as pessoas A frente dos clientes. Os pregos sobem, as margens aumentam, 0 servico é reduzido, ¢ a capacidade de resposta diminui, Onde esté o cliente? ESTRATEGIM DE MARKETING OR. LENTADA PARA 0 CLIENTE: » Adquiviv concovventes * Controlar o canal © meu cliente, no lugav 14, nunca me vecovhecevd... de distribuigio o® © Aumentar I ) © prego es ae __ _ itaA orientagao para o interior da empresa também pode tomar a forma de um foco no processo, no qual dominam as regras ¢ os procedimentos. Estes podem entrar em conflito com os melhores interesses do cliente. A rigidez de uma empresa fortemente orientada para os processos vai frequentemente contra os melhores interesses das pessoas e da propria empresa. O auto-interesse de uma empresa ou o auto-interesse dos seus empregados podem, por vezes, cruzar a linha da ética, O comportamento pouco ético produz, as vezes, ganhos de curto prazo, mas nunca resulta no longo prazo. Trata-se de uma estratégia miope. Acaba por criar ressentimento ¢ a erosio da lealdade por parte dos clientes, e por encorajar, a primeira oportunidade, a mudanga para um concorrente.Enunciados sobre os empregados Acaltura de uma empresa estabelece normas sobre 0 modo como as pessoas serdio tratadas. A empresa pode respeitar os seus empregados e celebrar os seus éxitos, ou pode exploré-los para gerar lucros mais elevados.As normas culturais podem ter um efeito profundo na empresa. Ajudam a determinar quem é admitido, como se define um bom ¢ um mau desempenho € quais as formas de interacgo com os colegas ¢ com outros niveis operacionais dentro da organizagao. As normas culturais também afectam 0 modo como sao estabelecidos os percursos de carreira, os programas motivacionais e de desenvolvimento ¢ os incentivos para os empregados, Eles determinam a coesao da empresa. Errar em qualquer destas dimensdes cria gordura 4 organizagio. Uma fonte essencial de motivaciio dos empregados é 0 reconhecimento. Quando aos supervisores é perguntado o que os subordinados desejam do seu trabalho, cles sugerem um salirio clevado e seguranga de emprego ‘como as principais prioridades, e colocam bem no fundo da lista a necessidade de reconhecimento ¢ um trabalho interessante. Por sua vez, quando se pergunta aos subordinados aquilo que mais desejam do seu trabalho, eles colocam o reconhecimento ¢ um trabalho interessante antes do dinheiro € da seguranga. Este aparente desfasamento entre valores conduz 4 criagiio de culturas que néo valorizam suficientemente as pessoas. Aqui vio se valovizadmn se preoaupa com o facto de ev trabalhay todos os dias até As onze da voite? Rigaémn se preooupa com 0 facto de eu trabalhar a maior parte dos dias até as sete da tarde? klguém se vala com 0 facto de ‘eu Stiv cedo quase todos os dias? Outro motivador essencial é 0 empowerment. Uma empresa que se mostre constantemente incapaz. de atribuir poder aos seus empregados cria uma envolvente na qual as pessoas se sentem subutilizadas. Sentem que tém pouco controlo sobre o seu trabalho, que as suas capacidades estio a ser subaproveitadas ¢ que podiam conttibuir muito mais para 0 éxito da empresa, O que acaba por levar & estagnago. Pouco empowerment enfraquece a empresa.Mas também existem casos de excessivo empowerment, Por vezes, as pessoas ndo t@m as aptiddes, 0 conhecimento ou a experiéncia necessérios para executar determinada tarefa, Atribuir poder &s pessoas erradas, ow atribui- -lo sem formagio suficiente ou sem uma direcgao clara, pode prejudicar quer 0 individuo quer a empresa. Empregados mal sucedidos perdem a motivagio € apresentam baixos niveis de satisfago no trabalho. Também perdem credibilidade junto dos seus colegas ¢ dos seus supervisores. Todas as empresas tém de proporcionar aos seus empregados um trabalho interessante, desafiante e motivador. Mas culturas que estabelecem expectativas irrealistas para os seus empregados, ¢ que os pressionam, constantemente para exercer mais e mais esforgo e para obter mais e mais resultados, acabam por empurrar as expectativas para la da capacidade de qualquer um. Bon Fisgadal Entio, aumentames a quota das préximas semanas para 1000 qyilos.Uma pessoa valorizada ¢ apreciada e autorizada, Mas ela também tem necessidade de crescer. Algumas culturas compram estrelas, outras fazem- nas. As pessoas nao se desenvolvem em culturas onde a aprendizagem nao é a norma. Tém mais possibilidade de éxito no seu trabalho e de crescimento na sua carreira se na empresa thes forem facultadas oportunidades para o desenvolvimento pessoal e se houver orientag’io pessoal e cultural no sentido de explorar essas oportunidades, Bom, tem de desseleccionar e depois voltar ao menu do Windows... Tudo isto poderia ter sido evitado se esta empresa acveditasse wa formagio! JOs empregados nao crescem naquelas culturas onde a aprendizagem nio ‘A empresa pode matar 0 mensageiro. a norma, e as empresas nfo crescem quando a atenco aos clientes ¢ aos empregados nio é a norma. A empresa pode matar a mensagem. Ele troue—hes voticias sobre 4 divnivwigio dos valores das nossas verdas vo tevceiro trimestve.. TRI TUR EX!”‘Mas a empresa matard 0 seu pessoal se nao Ihe permitir crescer € triunfar, Enunciados sobre os activos da empresa Uma cultura estabelece normas sobre o valor relativo dos activos da empresa. ‘As empresas tém éxito quando criam uma envolvente na qual as pessoas ‘sao bem sucedidas porque fazem um uso tao eficiente e eficaz dos seus activos quanto possivel. Declavagao de diveitos | S adquividos | —_ ef | Exige: ® Saldvio regular e aumento dos bonus 0 Evnprege pava toda a vida e Progresst? a carve? a recorhecivnert? a tvabalho vateves: ante e sO PO WoPor vezes, 0 desperdicio ¢ desmiolado, nao acrescentando valor para a “No 6 0 meu dinheiro!” é a atitude que prevalece na empresa gorda. empresa nem para o individuo que 0 provoca. O resultado, habitualmente, é a existéncia bvia de desperdicio e gordura, ‘A gordura ajuda frequentemente os individuos & custa da empresa. neste momento, Esta toda a gente fora da Filipe, por favor podes eavregar vo 4 por mim?Uma cultura de “corte de custos” pode conduzir a um subaproveitamento do: A aplicagio incorrecta dos activos da empresa constitui outra fonte de gordura. recursos da empresa. As pessoas nao sfo to produtivas como seriam se Mais do que uma vez, um produto promissor definhou devido a uma insuficiente dispusessem dos recursos, das ferramentas e da formagao necessérios para atribuigao de fundos, ao mesmo tempo que campedes de produto altamente realizar correetamente o seu trabalho. persuasivos devoravam com sofreguidio uma quantidade excessiva de recursos para os seus produtos. Os actives da empresa podem ser deficientemente distribuidos por divisdes, mereados, fungées ¢ individuos. Se isso custa dinheivo, avesposta é