Anda di halaman 1dari 14

RMK AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Oleh :

Ni Kadek Suparmini 1506305055


Putu Kodyawati 1506305064
I Dewa Ayu Diah Nirmala Dewi 1506305073
Dewa Ayu Nyoman Shintya Devi 1506305086

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

1
ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI KEPERILAKUAN

1.1 Akuntansi Pertanggungjawaban


Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah
yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan
evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis
pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan
dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan
bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan
pencatatan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif
mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk
menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan
bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan
kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara
menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta
bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang
berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi
di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan
tugas-tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal
untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan.

1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional


Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari
prinsip akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda
dengan akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data
akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data
diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai
individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap

2
data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai terbatas
bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi
akuntansi dengan eara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi
data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan h.erarki
pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban
memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang
Impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen
secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas faktor-
faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu
melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan,
diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan
penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, sewa, asuransi, dan lain-
lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggung
jawab atasnya.

1.3 Jaringan Pertanggungjawaban


Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh
biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik
pengendaliannya. Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke
dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau,
sebagaimana didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-
unit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau
sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala
yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit
dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang bertanggung
jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi
(output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam
melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pus at pertanggungjawaban
semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab
terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang
bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai
departemen operasi dan staf. Di bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya,

3
yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada pejabat
yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.

1.4 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban


Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi
sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer
segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban
disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional
tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan
mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor
seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan.
Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain. Pusat
pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:
a. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas
pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya
fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi
pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli
tambahan mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan
dibuat di tingkat organisasional yang lebih tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota
produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis
dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara
periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya
aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini
mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya
diinvestigasi. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensitivitas dan
materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada di bawah kendalinya.
Tetapi, pengalaman telah menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya
dibuat paling tidak sebulan sekali.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang
digunakan secara luas . Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi

4
maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di
perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukug
akan masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah
departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan
departemen pelayanan pelanggan.

b. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan
pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat
pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen
pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga
penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun
pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa
yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran
langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk
mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan
beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian
yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses
penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja
mereka.

c. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi
mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi
yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau
jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung
jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung
jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum
dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual
produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba,
banyak perusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur

5
atau jasa. Hal ini meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan
meningkatkan motivasi mereka.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan
memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi,
manfaat motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang
dipilih. Pilihan atas dasar harga transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan
berbagai tanggapan perilaku yang tidak diinginkan dan menghilangkan
manfaat motivasional. Hal ini akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas
mengenai desentralisasi.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang
direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan
tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan
disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku,
manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau
memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas
produksi, dan memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan
keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap
aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga
memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal
aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya
memengaruhi alokasi penghargaan.

d. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva
serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab
untuk mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam
penggunaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba
yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang
digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan
mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on assets — ROA),
rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap

6
setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara
yang sama seperti eksekutif puncak.

1.5 Korelasi dengan Struktur Organisasi


Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya
serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan
dalam mendesain struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab
bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan manajemen puncak
dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai
struktur vertikal atau horizontal.
a. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama.
Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan
keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung
jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung
jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi
adalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi
penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai
manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak
memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden
direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi
penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan investasi.

b. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan
investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk
pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut
dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil
direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat
pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas
produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh bidang
fungsional dalam area atau kelompok produknya.
c. Pemilihan Struktur

7
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan
kecil, presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh
aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara
parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual
beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur
horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam produk di setiap
pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilihakanmemengaruhijaringan pusat
pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka
bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat
pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan
berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya
sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

1.6 Menetapkan Pertanggungjawaban


Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya
dalam membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan
adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung
jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung jawab terhadap
sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut
mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka
untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu
pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas
fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya,
saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan
kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang
diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada
kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer
segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu
sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Individu mungkin
hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas terhadap sumber daya yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka bertanggung jawab. Para staf

8
yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik
diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban.

1.7 Perencanaan Akuntansi Data & Pelaporan Berdasarkan


Pertanggungjawaban
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini
menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap
elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam
akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan
pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.
a. Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan
target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan
basis untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap
unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer
pusat pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos
pendapatan dan biaya yang dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari
pusat pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-
elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap
"dapat dikendalikan" pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat
pertanggungjawaban mereka.
Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada
banyak biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat
dikendalikan pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai
pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan
atau biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang
digunakan untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia
dan oleh karena itu harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban.
Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukkan dalam anggaran dari tingkat
pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya di mana kendali atas hal
tersebut berada.

9
Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada
masing-masing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu,
dasar yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di seluruh
tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat
organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun
dan kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai
komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggung
jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan
estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan
olehnya. Pada tingkat wewenang selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut
ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi ketika diperlukan, sampai estimasi-
estimasi tersebut akhirnya digabungkan ke dalam anggaran operasi secara
keseluruhan pada tingkatan manajemen puncak.

b. Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah
laporan pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-
laporan ini merupakan media lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi
manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai. Alat pengendalian ini
melaporkan apa yang terjadi baik berdasarkan akun maupun berdasarkan
tanggung jawab fungsional dari individu-individu. Laporan kinerja
didistribusikan kepada manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih
rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban
seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk
piramida" atau prinsip "teleskop." Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat
pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan
bahwa laporan rinci tingkat terendah diterbitkan terlebih dahulu.
Mengendalikan laporannya masing-masing dan laporan detailnya untuk tingkat
yang lebih bawah ditampilkan pertama.
Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa
akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk

10
mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk
biaya tersebut kepada orangorang yang melaksanakan berbagai tugas. Dengan
melibatkan elemen manusia ke dalam kerangka akuntansi, akuntansi
pertanggungjawaban adalah suatu hal penting dalam evolusi akuntansi
keperilakuan.

1.8 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban


Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan
didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku
manusia, meliputi:
a. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk me-
ngendalikan operasi secara efektif.
b. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya
standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang
disetujui bersama.
c. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki
organisasi.
d. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
e. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan
persaingan.

1.8.1 Manajemen Berdasarkan Perkecualian


Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola
dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual
menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para
pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan
penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada
perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik
pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk
menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-
norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakantindakan
perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.

11
1.8.2 Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan
atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang
disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan
dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka
didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana
meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri karena
mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri.
Sejarah menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang paling signifikan telah
dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan dibimbing
hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.

1.9 Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur


Organisasi
1.9.1 Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka
untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka
memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan
bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan
kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka
sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Untuk mendorong
penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga mengizinkan
mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan menerima hukuman yang segera.
Para manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk mengungkapkan pandangan
mereka tanpa takut ditertawakan.

1.10 Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

12
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional
dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga
diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya
sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi
pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka
sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih
rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai
suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja
sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk
mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang
vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi
masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka dengan
ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka.

13
DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta : Salemba Empat.
Suartana, I Wayan. 2010. Akuntansi Keperilakuan. Yogyakarta : ANDI.

14