GESTIÓN POR

PROCESOS
William León

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/391540384
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Preparación de la organización para la identificación de los procesos . . . . . . 4

Insumos para la formulación de los procesos desde el cliente . . . . . . . . . . 6

Planificación para la identificación de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Representación gráfica de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Normalización de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Hoja de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Herramientas para la normalización de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Diagrama de flujo funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Mapa de comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Gráfico de Gantt (diagrama de Gantt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Cantidad de procesos a formalizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

A manera de síntesis final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
ÍNDICE
 Introducción

¿Cómo preparar la organización para que se adapte a los cambios que exige
el mundo globalizado y cambiante a partir de la implementación de la gestión
por procesos?

Una organización siempre estará integrada por personas u otras organizaciones,

factor que, aunque no se quiera aceptar hace difícil y complejo realizar los cambios
que la gerencia desea, es por esto que se debe comprometer al personal, procu-
rando que el proceso de transformación sea llevado a cabo de la mejor manera;
para lograr esto, es necesario que la organización cuente con una sensibilización
previa y que se realice una revisión consciente de la planeación estratégica de
INTRODUCCIÓN

forma descendente.

Al implementar la gestión por procesos las empresas deben interiorizar que este
giro en la estructura y cultura debe realizarse de manera meticulosa, preparando las
empresas para la gestión por procesos, teniendo en cuenta cuáles son los recursos
a considerar, si se quieren proponer desde la perspectiva del cliente, ejecutando
un diseño que incluya todas las características necesarias, valiéndose de las dife-
rentes herramientas existentes en esta implementación y determinando cual es la
cantidad adecuada de acciones a generar.

Este importante paso es solo el inicio de una correcta implementación que

impactará en el eficaz desempeño de la empresa y que permite alcanzar los objeti-
vos organizacionales y así, permear toda una cultura organizacional que fortalezca
de manera positiva la identidad corporativa.

Por lo tanto, en este referente de pensamiento se analizará la forma de pre-

parar la organización para la identificación de los procesos, de igual manera se
identificarán los insumos necesarios para formular los procesos a partir del cliente,
finalmente se mostrará la planificación y la identificación de procesos, diseño,
representación gráfica y normalización de procesos.
 Preparación de la
organización para la
identificación de los
procesos
 Una organización cuenta con diferen-
tes niveles jerárquicos (dependiendo el
tamaño), desde el nivel estratégico hasta
el operacional; en la gestión por procesos
se debe tener en cuenta la integración
de todos los niveles de la empresa con el
objeto de crear conciencia no solo en el
cambio de la estructura, sino, también de
la nueva forma de operar.
Se deben preparar todos los niveles orga-
nizacionales para la implementación, de
tal manera que el cambio sea un proyecto
de toda la empresa, sin exclusión alguna.
Como primera medida se debe conformar
un equipo primario, este equipo integrado
por diferentes miembros de las áreas fun-
cionales y niveles jerárquicos será el encar-
gado de socializar en toda la organización
los avances, acuerdos, tareas pendientes
y en general el estado de la implemen-
tación de la gestión por procesos. Como
paso siguiente se debe elegir el responsable,
los responsables o líderes de los procesos,
los cuales como su nombre lo indica van
a ser las personas encargadas de gestio-
nar estratégicamente las actividades a
conformar.
En este sentido, es importante para
adquirir el conocimiento, dominio y la habili-
dad específica en la aplicación de la gestión
por procesos, así, es fundamental que cada
una de las personas incluidas en el proyecto
tenga en cuenta los siguientes aspectos:
• Revisar el horizonte estratégico: toda
organización cuenta con una misión, vi-
sión y valores corporativos, que orientan
el actuar de la organización, también se
les conoce con el nombre de propósitos
organizacionales. Al implementar la
Gestión
Se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la fi-
nalidad de resolver una situación o materializar un proyecto.
Calidad
Conjunto de características que permiten percibir un pro-
ducto como aceptado o rechazado.
gestión por procesos dichos lineamien-
tos deben ser revisados, de tal mane-
ra que se haga un análisis del estado y
cumplimiento; es la oportunidad ideal
para replantear lo que no ha funciona-
do, preguntar a las partes interesadas
que esperan de la organización y elabo-
rar una nueva planeación estratégica.
Para profundizar el tema de planea-
ción estratégica, lo invitamos a visuali-
zar el recurso interactivo podcast.
• Análisis de los procesos de la organi-
zación: cada responsable del proceso
debe identificar cuáles son los produc-
tos que entrega el mismo, cuáles son
las características, cantidad y calidad,
esta información debe ser adquirida
bajo un acuerdo con los clientes, las
actividades que se necesitan para en-
tregar los productos y los indicadores
que van a informar que se ha cumplido
con las entregas de los productos. La
idea es construir procesos que logren
alcanzar los objetivos previamente
identificados.
• Solución de problemas: los responsa-
bles de los procesos deben identificar
las causas que dan origen a las fallas
del proceso, la metodología necesaria
Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 5
 para indagar y eliminar dichas causas,
así como las diferentes herramientas
utilizadas para realizar el análisis. Lo
primordial es identificar las causas que
originaron el problema, con el fin de
suprimir y alcanzar los resultados es-
perados, mejorando los procesos.
• Trabajo arduo: todas las personas que
conforman el equipo deben contar con
un alto grado de compromiso, para lo-
grar esto no basta con sensibilización,
es importante que se capaciten y así
lograr un resultado en conjunto. Los
colaboradores deben conocer cuáles
son las relaciones de los procesos entre
sí y llevar a cabo las funciones en con-
secuencia con el objetivo del proceso,
además de la satisfacción del cliente,
creando una cadena de valor.
• Transformación cultural: la cultura
organizacional sirve de guía para el
comportamiento de las personas y es
Cultura organizacional
Entendido como el conjunto de principios, características,
creencias que identifican a una organización y la diferencia
de otras.
diferente en cada empresa, las perso-
nas se acostumbran a un estilo de di-
rección, a una forma de trabajar, has-
ta una manera de obedecer, todo de
forma programada. En este sentido,
se debe cambiar la forma de pensar
de las personas que hacen parte de la
organización, de tal manera que per-
ciban e interpreten la realidad de la
gestión por procesos en términos de
la satisfacción del cliente. Para realizar
esto se debe estructurar un programa
de capacitación el cual logra adaptar
las personas a la nueva circunstancia,
el resultado será una empresa orien-
tada al cliente con líderes que asumen
retos, con capacidad de autocontrol.

Insumos para la formulación de los procesos desde el cliente

La gestión por procesos exige que todos los esfuerzos que la organización realiza estén
orientados hacia una solo objetivo, alcanzar la satisfacción del cliente, con esta premisa
se deben reconocer todos los insumos necesarios para diseñar unos procesos capaces de
demostrar una cualificación alta y cumplir con este propósito.

Para construir adecuadamente unos procesos a partir del cliente se deben tener en
cuenta:

Necesidades de los clientes, los cuales determinarán la existencia o no de los procesos

misionales. Se tendrán en cuenta los servicios a ofrecer debido a que existen unas necesi-
dades expuestas por el cliente y que se deben cubrir. Estas necesidades son consideradas
un insumo fundamental en el diseño y establecimiento de los procesos claves.

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 6

 Por otro lado, se tienen las expectativas de los clientes, estas determinarán las carac-
terísticas especiales con las que deberán contar los productos ofertados, en este sentido,
es importante cubrir las expectativas que genera una fidelización del usuario.

Para que el cliente esté satisfecho su percepción deberá superar las expectativas. Como
percepción se entienden todas las consecuencias de percibir algo, es decir, mediante las
sentidos se derivan impresiones que contribuyen a comprender algo, un ejemplo básico
se presenta cuando por primera vez un cliente potencial ingresa a una tienda y recibe una
atención que no esperaba, respondiendo a todas sus preguntas e incluso recibiendo una
corta capacitación para el uso adecuado del producto adquirido, al final de su visita se da
cuenta que el servicio fue más allá de lo esperado y recomienda la tienda a sus allegados.

Por otro lado, los requisitos legales, hacen referencia a que algunos productos solicitados
por el cliente necesitan que se ajusten a la legislación y normatividad vigentes, es el caso
de los productos que cuentan con normas de aseguramiento de la calidad o los servicios
que se prestan a las empresas del estado, por lo tanto, el cumplimiento es obligatorio.

Información adicional, la cual puede contener parámetros de aceptación, estándares

internacionales, adaptaciones al usuario y todos los requerimientos que sean comunica-
dos o exigidos por el cliente. La idea es generar un producto que cumpla con todas las
especificaciones y condiciones exigidas.

Planificación para la identificación de los procesos

Antes de diseñar los procesos es necesario llevar a cabo una meti-

culosa revisión de la planificación estratégica, esta actividad requiere Planificación
examinar previamente la misión, visión, valores corporativos y demás estratégica
lineamientos que la organización considere como estratégicos. Es el proceso de saber por
anticipado qué se quiere
hacer y cómo alcanzarlo,
Se sabe que la misión es un párrafo en el cual se expresa lo que la esta actividad se lleva a
cabo en el nivel más alto
organización realiza, es decir, cuál es la actividad económica princi- de la organización y es
pal, de manera implícita o explícita debe describir quién es el cliente, propuesta a largo plazo.
cuál es el mercado y cuál es el valor agregado o razón por la cual se
diferencia de los principales competidores, porque el cliente hace esta
selección, por encima de otras compañías. Se puede afirmar que la
misión es el propósito fundamental para que una organización exista.

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 7

 Algunas preguntas que la misión
debe responder son las siguientes:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Qué hacemos mejor que los
demás?
• ¿Cómo nos diferenciamos?
Al dar respuesta a estos interrogan-
tes y los que la empresa desee agregar
se contará con una misión clara para
las partes interesadas (stakeholders).
Otro aspecto significante es revisar
la visión, este enunciado nombra lo que
la empresa aspira a ser en el futuro,
describe un horizonte para el mercado,
habla del futuro deseado, proyecta a la
empresa en el tiempo. Algunas pregun-
tas que la visión debe responder son las
siguientes:
• ¿Cómo queremos ser en unos
años?
• ¿Por qué debemos destacarnos?
• ¿En qué debemos diferenciarnos?
• ¿Cómo queremos que nos vean
quienes nos importan?
• ¿Cuál es el futuro de nuestro
negocio?
• ¿Cómo vamos a alcanzar ese
futuro?
Al igual que en la misión, responder
estas preguntas contribuirá a la cons-
trucción de una visión orientada hacia
el negocio y el cliente, alcanzable y
que genere un desafío para toda la
organización.
Un aspecto final que las empresas
deben replantear antes de implementar
la gestión por procesos son los valores
organizacionales o corporativos, estas
premisas describen las creencias de
la organización, y debe ser un listado
corto el cual sea apropiado para toda
la compañía y visto como el marco de
actuación frente a las labores diarias.
Algunas preguntas que se deben res-
ponder en la formulación o actualiza-
ción de los valores:
• ¿En qué creemos?
• ¿Porque creemos en eso?
• ¿Cuál es el marco de referencia
para nuestras acciones?
• ¿Cómo es entendido cada valor
en la empresa?
Stakeholders
Se denomina así a todas las partes interesadas en el des-
empeño de la organización, como sus clientes, proveedo-
res, trabajadores, accionistas, competidores, organismos de
control, comunidad, etc.
Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 8
 El listado de valores usualmente con-
forma el código de ética, documento que
se entrega a cada colaborador al iniciar las
labores en la empresa.
Instrucción
Para visualizar la aplicación de
la planeación estratégica, lo
invitamos a consultar la acti-
vidad de aprendizaje: control
de lectura.
La identificación de los grupos de interés
(previamente se han definido como stake-
holders, es un aspecto clave en la planea-
ción, antes de diseñar los procesos, cada
uno deberá tener identificados los grupos
de interés, para
esta ac tividad
Lluvia de ideas se recomienda
Es una actividad llevada a cabo llevar a cabo una
entre varias personas con fin de
resolver una situación específica, lluvia de ideas en
cada uno manifiesta sus propues- la que los parti-
tas, para después ser analizadas y
seleccionadas como la solución. cipantes expon-
gan las opiniones
Nosotros
Clientes
Fuente: https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTsIf-
JhMx8nbDLh5rk0dZ-LuuhmIYomdgo3l2Rhz18eBhyGGoOj
acerca de quienes les interesa el proceso, y
la manera de cómo satisfacer dicho interés.
Es importante para una organización
dar respuesta a las necesidades del cliente,
siendo esto una práctica presente en cada
una de las actividades ejecutadas a diario,
se tiene claro que para lograr este objetivo
es necesario realizar la gestión por procesos.
Como se ha definido previamente, un pro-
ceso es un conjunto de actividades, orga-
nizadas secuencialmente que transforman
unas entradas en un producto que satisface
las necesidades de un cliente y busca supe-
rar las expectativas.
En un proceso intervienen varios factores
como lo son, el cliente, quien lo produce y el
proveedor, los cuales deben actuar de una
manera articulada para obtener el beneficio
esperado, como se muestra en la figura, es así
como el cliente exige un producto diseñado de
acuerdo con las especificaciones, para satis-
facer un conjunto de necesidades y expectati-
vas, el productor se vale de un procesamiento
adecuado y recursos para generar un bien o
servicio que logre impactar el objetivo del
cliente, a su vez el proveedor hace llegar los
Proveedores
Figura 1. Cliente, productor, proveedor
Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 9
recursos necesarios para que el conjunto de
actividades actúen en armonía.
Teniendo en cuenta el enfoque sistémico,
se deduce que un proceso es un pequeño
sistema, de esta manera se comporta bajo
las mismas leyes de la Teoría General de
Sistemas (TGS), quedando claro que este
cuenta con unos elementos de entrada,
unas actividades de transformación que le
permitirán entregar un producto y que a
su vez tendrá una retroalimentación que le
servirá para mejorar el objetivo.
Para diseñar un proceso adecuadamente
se deben tener en cuenta las siguientes
características:
• Objetivo: cada proceso debe tener un
propósito específico, es decir, mencio-
nar que se quiere lograr en relación con
el producto, para formular este obje-
tivo se recomienda seguir la metodo-
logía Specific, Measurable, Attainable,
Relevant, Time-Related (Smart).
• Alcance: el cual determina cual es el
inicio y el fin del proceso, es decir, orien-
te sobre lo que está incluido o excluido
en el proceso y que afecta el objetivo
de este. El alcance hace referencia a la
primera y última actividad que realiza.
• Responsable: es la persona que dirige
el proceso, sobre la cual recaen los im-
pactos que este pueda generar a otros,
de igual manera procura que se alcan-
ce el objetivo y mantiene el proceso
bajo control.
• Insumo: se puede considerar como
todo lo que requiere un proceso para
el funcionamiento, por ejemplo, la ma-
teria prima que debe ser transforma-
Sistémico
Es la actitud de las personas en percibir el mundo en términos
de un total para su análisis y comprensión.
Retroalimentación
Es un método de control de sistemas en el cual los resultados
obtenidos de una tarea o actividad son reintroducidos nueva-
mente en el sistema con el fin de controlar y optimizar su com-
portamiento.
Las 6M
Se refiere a las variables que contribuyen y los recursos que sir-
ven para el análisis de causas a saber, método, mano de obra,
medioambiente, materiales, máquinas, manegement (gestión)
y medición.
da, también se tiene en cuenta como
insumo, la información y los métodos
utilizados. Deberá establecerse quién o
cuál proceso provee los insumos.
• Producto: es el resultado que entrega
un proceso a un cliente, el cual puede
ser interno o externo, como se sabe
debe contar con las especificaciones
proporcionadas previamente, este pro-
ducto puede ser tangible o intangible.
• De igual manera se debe tener claro
a quien se le entregan los productos
o quién se beneficia, de esta manera
se estarán definiendo las interacciones
del mismo.
• Recursos: es todo lo que permite
transformar los insumos en un produc-
to, estos se pueden caracterizar dentro
de las 6M, además de la tecnología y
todo aquello que es consumido o utili-
zado en el proceso de transformación.
• Capacidad: entendida como lo que el
proceso puede entregar en un determi-
nado tiempo, establecido por volúmenes
o cantidades y entregadas al cliente, se
Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 10

debe determinar que lo entregado
cumple con lo solicitado.
• Duración: es catalogada también
como capacidad de respuesta o el
tiempo consumido para elaborar
un producto y entregarlo, también
se puede considerar como el lapso
de tiempo consumido desde la pri-
mera hasta la última actividad.
En la tabla se sugiere un formato
para identificar de manera adecuada
los elementos de un proceso.
Instrucción
Para identificar mejor los
elementos de un proceso lo
invitamos a visualizar la acti-
vidad de aprendizaje empare-
jamiento y complementar con
el organizador gráfico sobre
la 6M. Este recurso y activi-
dad permitirán comprender
a mayor profundidad los con-
ceptos tratados.
Proceso
Objetivo: _______________________________________________________
Propósito principal. _______________________________________________________
_______________________________________________________
Inicia _______________________________________________________
Primera actividad. _______________________________________________________
_______________________________________________________
Termina _______________________________________________________
Última actividad. _______________________________________________________
_______________________________________________________
Responsable: _______________________________________________________
Cargos departamentos, _______________________________________________________
personas. _______________________________________________________
_______________________________________________________
Elaboró _______________________________________________________
Persona y departamento. _______________________________________________________
Insumos: ___________________________________|Formatos___________
Elementos de entrada. ____________________________________|__________________
Producto que recibe. _____________________________________|_________________
______________________________________|________________
_______________________________________|_______________
Productos: _______________________________________________________
Elementos de salida _______________________________________________________
Producto que entrega _______________________________________________________
Recursos:
Humanos, financieros. _______________________________________________________
Cargos y cantidad. __________________________________
Equipos y material _______________________________________________________
__________________________________________________
Límites Inicio:__________________________________________________
Fin:____________________________________________________
Medios necesarios
Valor aproximado del _______________________________________________________
proceso. _______________________________________________________
Tabla 1. Formato de identificación contenido de un proceso
Fuente: propia
Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 11
 Representación gráfica de los 1. Necesidad de compra Especificación
MP/Productos /Servicios de compra
procesos

Actualmente existen una gran cantidad Cuestionario

SI
de símbolos estandarizados que se utilizan ¿Existe proveedor? proveedores
para la representación de los diagramas.
En síntesis, diagramar un proceso es mos- Instrucciones de
NO
trar las diferentes actividades o etapas reevaluación
que este realiza a través de un gráfico, las 1. Necesidad de compra
2. Evaluación inicial
MP/Productos /Servicios
autoformas utilizadas muestran el desa- proveedores
rrollo de las actividades del mismo.

Los símbolos usados tienen una única ¿Cumplen NO

requisitos
interpretación y requieren que las perso-
nas los conozcan para que sean enten- SI Ficha de
didos de la manera que se desea, de esta proveedor

forma se logra la estandarización. Lo más 3. Proveedor validado

recomendado en este caso es utilizar el Listado
diagrama de bloques o mejor conocido Instrucciones de proveedores
comprobación
como diagrama de flujo. 4. Compra y control en la
recepción do os
productos adquiridos
Para complementar la información, se Registro Registro
incidencias incidencias
recomienda verificar la figura que muestra
un ejemplo de un diagrama de flujo que
NO
representa el procedimiento de compras. ¿Conforme? 5. Incidencia proveedor

SI

Diagramas ¿Continua
7. Almacenamiento.
Gráfico que presenta los vínculos existentes entre los distintos Verificación y seguimiento homologación?
componentes de un sistema o de un conjunto. Puede tratarse NO
mejora continua
de un dibujo dedicado a la representación de algo.
SI

Figura 2. Ejemplo diagrama procedimiento de compras

Fuente: http://gestion-calidad.com/wp-content /uploads /2016/10/Flujograma-ges-
tion-proveedores-seguridad-alimentaria.png

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 12

 Principales ventajas del uso de diagramas:

• Permiten mostrar los procesos de una manera más comprensible, proporcionando

impacto visual.

• Mejorar la capacidad de las personas para comprender mejor las diferentes even-
tualidades.

• Es fuente de disciplina a quien lo usa, si se realizan con minuciosidad ayuda a un

análisis detallado del proceso, identificando posibles oportunidades de mejora.

• Contribuyen con la sistematización de los procesos, al incluir las actividades más im-
portantes, muestran la secuencia, ayudan a determinar los puntos de control, contri-
buyen con la identificación de oportunidades de mejora y delimitan la responsabilidad.

• Promueven la comunicación y comprensión del proceso, debido a que utilizan un

lenguaje común.

• Facilitan la difusión del conocimiento.

• Sirven como entrada para hacer una organización más racional.

• Ayudan a evaluar la eficacia de las actividades

• Al usar diagramas se promueve la capacitación de los colaboradores en temas rela-

cionados con la gestión por procesos.

Normalización de procesos

Normalizar un proceso, significa que este ha de ajustarse a una

norma de gestión, la norma ISO 9000, por ejemplo, solicita la ela- ISO 9000
boración de varios procedimientos y registros, es importante tener Norma de gestión de calidad,
es el producto principal del
en cuenta que ninguna norma indica la cantidad de procesos que comité No. 176 de la ISO. Esta
una empresa debe tener, es decir, no hay un mínimo o un máximo. norma es un estándar acep-
tado en todo el mundo y con-
Lo ideal es que la organización establezca las propias necesidades tiene los requisitos que una or-
y con base en esto determine la cantidad necesaria de procesos. ganización tiene que cumplir
si desea certificar un sistema
de gestión de la calidad SGC.
Como se indicó previamente al hablar de gestión por procesos,
es imposible dejar de contemplar el tema de la calidad, regido
por la ISO 9001 en su última versión 2016, esta norma y otras de

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 13

su familia, establecen los lineamientos que toda organización que desee implementar
un sistema de gestión deben tener en cuenta para normalizar la gestión por procesos.

La mejor herramienta para normalizar los procesos es la elaboración de procedimientos,

es importante recordar que un conjunto de procedimientos constituye un proceso. Lo ante-
rior debe hacer reflexionar al líder del proceso sobre la cantidad indicada de procedimientos
que este debe contener, es decir, si en un proceso hay uno o dos procedimientos no vale
la pena mantener el proceso aislado, lo indicado sería fusionarlo con otro de la misma
naturaleza, de esta manera, lograr la optimización de ambos.

Existen varias formas y herramientas para llevar a cabo la normalización de los pro-
cesos y de igual manera de elaborar los procedimientos.

Para que un procedimiento sirva como herramienta de normalización debe ser fácil
de leer, analizar y ejecutar, para esto es importante tener en cuenta:

• El tamaño, complejidad y tipo de organización.

• Las necesidades puntuales de la empresa.

• Mercado al cual presta sus servicios.

• Requisitos legales y normatividad aplicable.

• Características y especificaciones de los productos.

• Grado de complejidad de los procesos.

• Competencia del personal y todos los aspectos relevantes y relacionados con el des-
empeño el proceso.

Si el personal que labora en la empresa cuenta con un bajo

grado de formación y experiencia, se necesitarán especificaciones Especificación
Detalle o característica esen-
en los procedimientos más detalladas. Si por el contrario la empresa cial con la que debe contar un
cuenta con colaboradores capacitados y con experiencia en el producto para suplir la necesi-
dad de su usuario.
puesto de trabajo, necesitará un nivel reducido de especificación.

A continuación, se describe la principal herramienta para llevar a cabo la normalización

de procesos.

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 14

Hoja de proceso

Es una matriz sencilla, fácil de construir y con pocas divisiones: que contiene las siguien-
tes partes:

1. Encabezado: el cual corresponde a los aspectos formales que la or-

ganización ha elegido para el sistema documental, usualmente po- Logotipo
see (de izquierda a derecha), nombre y logotipo de la organización, Pictograma que
identifica a una
título, versión y fecha. También concluye el objetivo y el alcance, en el organización.
cual se incluye el ámbito de aplicación del procedimiento.

2. Diagrama de flujo del proceso: contiene los límites del proceso, las entradas y las sa-
lidas, en medio de los límites contiene la secuencia de actividades que se deben se-
guir para alcanzar el objetivo (descrito en encabezado), también incluye el registro
que ha de quedar al realizar una actividad, facilitando la trazabilidad, las entradas
y salidas, así como las posibles conexiones con otros procesos.

3. Descripción breve de las actividades y controles del proceso: estas permiten en-
tender mucho mejor el desarrollo y contenido, en algunos casos menciona las he-
rramientas necesarias para llevar a cabo las actividades, si es necesario también
debe contener los controles establecidos.

4. El ejecutor de cada actividad se refiere a la persona que lleva a cabo cada ac-
tividad descrita, es importante resaltar que el líder de proceso por lo general no
es quien ejecuta todas las actividades que desarrolla el mismo, por lo tanto, este
difiere de quien o quienes la ejecutan.

5. Las hojas de proceso pueden contar con anexos, pero es importante que estas no
ocupen más de una hoja.

En la siguiente tabla se muestra el ejemplo de una hoja del proceso de formación en

la cual se puede apreciar las cuatro partes descritas anteriormente:

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 15

Objeto: describir las pautas a seguir para asegurar la disponibilidad de personas con Alcance: esta hoja de proceso aplica a todas las personas
los conocimientos y las habilidades que quiera la estrategia de la empresa. de la empresa.
Descripción Ejecutor
DIAGRAMA DE FLUJO
-Responsable de formación.
- Como mínimo una vez al año.
Políticas de Estrategia Soporte
personal corporativa documental
-Responsables de área.
- A nivel de cada persona de cada departamento.
Solicitud de necesidades de
desarrollo personal

- Elaboración de los planes para el desarrollo individual de - Responsable de formación y de

Estrategias Competencias a las competencias necesarias para asegurar la ejecución de
funcionales desarrollar personal.
la estrategia.

Propuestas Plan de formación

alternativas de - Aprobación del plan anual de formación y asignación de - Responsable del área de personal y
desarrollo los recursos. comité de dirección.

- Incluir la identificación y selección de los ponentes para - Responsable de formación.

Aprobación del plan cada acción formativa.

Oferta Planificación y
- Preparar cada acción (lista de comprobación), - Responsable de formación ponentes.
disponible programación
disponibilidad ponente, convocar a los participantes e
impartición.
Evaluación de cada acción formativa (participantes y
Ejecución ponente).
Evidencia documental de la formación recibida (registro).
- Responsable de formación y de los
Evaluación departamentos.
- Evaluación continua de las competencias desarrolladas - Responsable de formación
en términos de su aplicación al trabajo diario.
Eficacia del plan
M y S del - Evaluación anual del proceso de formación y plan de
Proceso mejora.

Tabla 2. Ejemplo de hoja de proceso

Fuente: adaptado de Pérez, (2012, p. 87)

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 16

 Herramientas para la
Cliente Comercial Aprovisionamiento Proveedor Almacén Administración
normalización de los procesos
Emisión Recepción
Existen otras herramientas que contri- pedido pedido
buyen a la normalización de los procesos,
cada una de estas contiene unas carac- Comunic. Acept.
terísticas diferenciales y se pueden utili- del
pedido
zar dependiendo de los intereses de cada cliente

organización.

Diagrama de flujo funcional Emisión

Recepción Ped.
pedido
Int.
interno
Inicialmente la empresa es concebida
con departamentos, áreas funcionales o Emisión pedido Recepción
unidades organizacionales, al dar el giro a a proveedor de pedido

la gestión por procesos se hace necesario

la visualización del funcionamiento de cada Envío Recepción
uno sin importar el tamaño, un diagrama de mercancia mercancia
flujo funcional permite observar y analizar
las diferentes actividades, además, también Envío Pago
permite visualizar como se ven involucrados factura
Preparar el
los diferentes procesos y partes interesadas.
pedido
Entre más compleja sea la operación mejor
funcionará esta herramienta. Recepción
pedido Enviar
pedido
Con el nivel de detalle que se elabore el
diagrama de flujo funcional permitirá un Proceso del
mejor análisis del proceso, ya que contri- cliente
Seguimiento Envío
buye también a cuantificar el tiempo que factura
utiliza en la ejecución y los costos internos. Pago
Cobro
En la tabla se muestra el ejemplo del
diagrama de flujo funcional aplicado a una
empresa comercializadora.
Tabla 3. Formato de identificación contenido de un proceso
Fuente: adaptación de Pérez, (2012, p. 89)

Tabla 3. Formato de identificación contenido de un proceso

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 17
 Matrices

Son arreglos populares y herramientas sencillas cuya aplicación puede ser adecuada
cuando se trata de procesos con una secuencia establecida muy larga, por ejemplo,
aquellos que son llevados a cabo dentro de los departamentos o que ejecuta una sola
persona.

Cuenta con una descripción en la que se incluyen todos los detalles, controles, carac-
terísticas, herramientas a utilizar y en la otra columna se pueden incluir los criterios de
aceptación, registro, las salidas, etcétera.

La tabla muestra un ejemplo de matriz. Aplicado a un proceso de desarrollo y validación.

PROCESO DE “DESARROLLO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA DE …”

N° ACTIVIDAD OBJETIVOS DESCRIPCIÓN COMENTARIOS

Determinar los objetivos de

retención para cada tipo de
Fijar objetivos con el
crash, considerando solamente
cliente, comprender los El crash escenario
el funcionamiento del cinturón,
Objetivos requisitos del cliente, preferido debe ser
priorizarlos según importancia
iniciales del comprender qué es elegido por el cliente
para el cliente, seleccionar
1. sistema y conseguible con la (atención a las
el crash escenario preferido
cambios tecnología disponible, repercusiones en sled
(por el cliente), determinar los
permitidos tener datos de las test y plazos si es más
objetivos del sistema para el
prestaciones de los de uno).
vehículo completo. Identificar
módulos existentes.
los cambios posibles en los
elementos del sistema.

Para recompensar
Identificar los
los riesgos que nos
Programa interno de objetivos potenciales
encontremos hasta la
Definir para el funcionamiento del problemas técnicos
validación final, hemos
objetivos de sistema y de daños a ocupante, y los componentes
2. de añadir un margen
protección pistas claras dónde y cómo se que contribuyen
de funcionamiento del
internos va a conseguir el margen de para conseguir el
sistema (en función
funcionamiento necesario. funcionamiento
del vehículo y datos
requerido.
históricos).

Completar el análisis Decidir posición

Configuración Especificación del sled test del barriet test, la curva columna, intrusión
3. candidata del incluyendo tiempo de disparo de deceleración se usa del alojamiento de los
sled del módulo. para fijar el tiempo de pies, anclaje cinturón y
disparo y sled pulse. deformación del piso.

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 18


Diseño del Diseño del airbag candidato
4. módulo para usarlo en el modelo
candidato simulador.
Datos para validar
el modelo simulador
* Cinemática de los ocupantes
y curva de aceleración.
Fase 1 de sled * Curva de carga en el
5.
test cinturón y presión en el saco.
* Datos para optimizar la
especificación del sled test,
identificar diferencias entre el
sled y el barrier test.
Input Obtener los necesarios inputs
simulador para simulador de cada
6.
para cada elemento del Sistema de
componente retención.
Generar un modelo que
simule los ocupantes, obtener
resultados de simulación que
correlacionen bien con los del
Construir sled test, entregar al cliente
y validar el modelo de simulación
7.
modelo validado, identificar áreas
simulador de riesgo sobre la simulación
o el funcionamiento de los
componentes del sistema,
modelos de sled test validados
con y sin airbag.
Tabla 4. Ejemplo de matriz aplicado al proceso de desarrollo y validación
Del barriet test se
define la cinemática de
los ocupantes respecto
al tiempo de disparo
del módulo, luego se  
especifica el volumen,
venteo y tirantes del
saco y tiempos del
generador.
Obtener datos para el
Dos con cinturón y sin
ensayo simulando el
módulo, cuatro con
sled test en simulador
cinturón y módulo,
en ensayos del módulo
se necesita optimizar
se investigan dos
la especificación del
largos de tirantes y dos
sled test para que los
tamaños de venteo,
datos de los futuros
utilizar un plegado
ensayos sean fiables.
disponible sin cubierta.
Recopilar el máximo
posible de datos
empíricos o de
ensayos estáticos de: Los datos son
asiento, columna, provistos por el
volante, cinturón y cliente, los fabricantes
anclaje, generador, de los componentes o
saco (propiedades del históricos de empresa.
material, permeabilidad
y volumen) y apoyo
rodilla.
Obtener datos de
calidad sobre: carga
en el cinturón. Presión
del saco, aceleración
en pelvis-tórax-
cabeza en los ejes  
longitudinal y vertical.
Identificar y analizar
discrepancias entre los
datos recopilados y los
finalmente validados .
Fuente: adaptación de Pérez, (2012)
Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 19
Mapa de comunicaciones
Se utilizan para los procesos cuyo conjunto de activida-
des es simple, pero que utilizan muchos datos, esta herra-
mienta sirve también como una lista de chequeo, debido a
Entradas
Revisión de las acciones del acta de la
reunion anterior.
Situación del entorno: clientes
(actuales y futuros), competidores,
tecnologia, legislación, comunidad, etc.
funcionamiento de los proveedores.
Eficacia del sistema de gestión.
Resultado de la medición de la
satisfacción de los clientes (y persona).
Resultados de las autoridades internas.
No conformidades (productos y proceso)
y acciones correctoras.
Resultados: cumplimiento de objetivos.
Evaluación de las acciones de mejora.
Resultados de las autoevaluaciones y
cuadros de mando de los procesos.
Oportunidades de mejora.
Evaluación de los recursos necesarios.
que muestra los elementos de entrada, los temas que hay
que analizar o sobre los que hay que tomar decisiones.
En la tabla se muestra un ejemplo de un mapa de funciones
aplicado al proceso estratégico de revisión por la dirección.
Planificación anual Salidas
Nuevos objetivos de empresa, de
clientes y personas.
Sistema
de gestión Políticas de estrategia revisadas.
Estrategia de proveedores.
Reunión Estructura de la organización.
Plan de gestión de riesgos.
Procesos Nuevos objetivos de funcionamiento.
"Revisión
por la Revisión de ptrocedimientos.
dirección"
Nuevos procesos a formalizar.
Producto
Nuevos estándares.
Miembros del Productos nuevos o modificados.
Comité de
Gestión:
Necesidades de desarrollo de las
Recursos personas.
Nuevos recursos físicos.
Acta de reunión Nuevos recursos de información.
Tabla 5. Formato un mapa de funciones
Fuente: adaptación de Pérez, (2012, p. 93)
Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 20
Gráfico de Gantt (diagrama de Gantt)

Este arreglo tabular sirve para llevar a cabo la planificación de actividades que cuentan
con una frecuencia fija, muestran la fecha de ejecución, el estado en el que se encuentra
y en ocasiones incluye un seguimiento y personal asignado a cada tarea. La tabla muestra
un ejemplo de gráfico de Gantt.

Figura 3. Gráfico de Gantt

Fuente: https://www.sinnaps.com/wp-content/uploads/2016/08/Gantt_ejemplo.png

Así mismo, una de las formas de evi-

dencias de manera gráfica es la elabora- Instrucción
ción y avance de proyectos, donde cada
una de las acciones están delimitadas
y marcadas con un color representativo Para profundizar el tema de
según el nivel de ejecución. diagrama de Gantt, lo invita-
mos a visualizar el recurso de
aprendizaje: zonas activas.

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 21

 Como se ha podido apreciar para la normalización de los procesos existe un conjunto
de herramientas, las cuales deben ser utilizadas de acuerdo con las necesidades y carac-
terísticas de cada proceso.

En la tabla se puede apreciar mejor esta afirmación.

Tabla 6. Herramientas para la normalización de procesos

Fuente: Pérez, (2013, p. 95)

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 22

 Cantidad de procesos a formalizar

Una empresa puede llegar a contar con
un número considerable de procesos así
el tamaño sea reducido, sin embargo, es
importante tener en cuenta que como se
generen procesos, de la misma manera se
debe pensar en que cada uno cuenta con
la cantidad necesaria de documentación,
por lo tanto, es importante resaltar que
la documentación debe añadir valor y no
entorpecer las operaciones de la empresa,
más aún, cuando se está hablando de un
enfoque que impacta directamente la cali-
dad del trabajo.
Como guía acerca de la cantidad de
procesos a generar en una empresa, la ISO
9001 en el numeral 4.2.1 establece “Los
documentos necesitados por la organiza-
ción para asegurarse de la eficaz planifi-
cación, operación y control de sus proce-
sos”; y en el numeral 4.1 “La empresa ha
de identificar los procesos necesarios para
el sistema de gestión”. Lo que significa que
la cantidad de procesos no depende de la
norma, sino de la verificación de los requisi-
tos del cliente y las necesidades propias de
la organización. Es decir, que no existe una
receta exacta para determinar el número,
pues como se ha indicado en varias ocasio-
nes dependerá de las variables que influyen
en cada organización.
Es natural que, al indagar sobre el tema
de procesos y la normalización, el lector se
encuentre con términos como sistema y
subsistema, al igual que proceso y macro-
proceso, estas palabras son utilizadas en
el caso de las empresas que cuentan con
un gran tamaño, por ejemplo: las fuer-
zas militares o una multinacional, sin
embargo, estos términos buscan acercarse
a las premisas establecidas en la teoría
general de sistemas.

Lectura recomendada

Para realizar una síntesis de lo indicado hasta el

momento le invitamos a realizar la siguiente lectura
complementaria:

Resistencia al cambio en organizaciones modernas

María Esperanza López Duque, Luz Estella Restrepo

de Ocampo y Gloria Lucia López Velásquez

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 23

 A manera de síntesis final

Toda empresa demanda una estructura que le permita desempeñar su

objeto social de manera eficaz y eficiente, por consiguiente, se debe llevar
a cabo una preparación que le permita a la empresa ejecutar un proceso
de implementación gradual y amigable para sus colaboradores y las demás
partes involucradas. En términos de cambio, el objetivo primordial es con-
cebir una organización que se adapte rápidamente a los nuevos retos de un
mercado dinámico y cada vez con nuevas y retadoras exigencias. La gestión
por procesos ayuda a determinar un factor predominante entre el éxito o
fracaso. La gestión por procesos contribuye no solo con la organización
adecuada de una empresa, sino también a que los cambios se generen y
pongan en marcha de una manera rápida y eficiente.

Instrucción

Para finalizar lo invitamos a realizar el

foro de debate, actividad evaluativa de
este eje- foro.

Gestión por procesos - eje 2 analicemos la situación 24

 Bibliografía

Aiteco. (2013). Qué es un diagrama de flujo: gestión por procesos. Recuperado de

https://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/

Cemitiere, R., Peña, B., Polanco, C., y Leiva, N. (2006). Una aplicación del análisis
en componentes principales y de clasificación al estudio de procesos industriales.
Venezuela: Universidad de Oriente.

Domínguez, J., Álvarez, M., Domínguez, M., García., S., y Ruiz, A. (1995). Dirección
de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios.
Madrid: Editorial Mc Graw Hill.

Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard. Recuperado de https://es.scribd.com/

BIBLIOGRAFÍA

document/351749931/Balanced-Score-Card-FERNANDEZ

ISO. (s. f.). Monitorización y medición en la norma ISO 9000. Recuperado de http://
www.normas9000.com/iso-9000-54.html

Kotler, P., y Caslione, J. (2010). Caótica. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

López, M., y Restrepo, L., y López, G. (2013). Resistencia al cambio en organizaciones

modernas. Scientia Et Technica, 18(1), 149-157.

Pérez, J. (2012). Gestión por procesos. Bogotá, Colombia Editorial Alfaomega.