Anda di halaman 1dari 32

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA MANUSIA

PENDAHULUAN

Pelatihan adalah proses-proses yang mencoba menyediakan bagi seorang karyawan


informasi, keahlian-keahlian, dan pemahaman atas organisasi dan tujuan-tujuannya. Pelatihan
dan pengembangan menyiratkan perubahan-perubahan dalam keahlian-keahlian, pengetahuan,
sikap, atau perilaku. Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan adalah program-program
terencana dari perbaikan organisasional, dan penting bahwa program-program tersebut
direncanakan seteliti mungkin.

Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan adalah program-program terencana


perbaikan organisasional, dan penting aktivitas-aktivitas ini direncanakan secermat mungkin
karena tujuan akhirnya adalah mengaitkan muatan pelatihan dengan perilaku-perilaku kerja
yang dikehendaki.

1. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pelatihan (training) adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam
suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Dalam pelatihan diciptakan suatu
lingkungan di mana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap kemampuan,
keahlian, pengetahuan, dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan
biasanya terfokus pada penyediaan bagi para karyawan keahlian-keahlian khusus atau
membantu mereka mengoreksi kelemahan-kelemahan dalam kinerja mereka. Dalam pelatihan
diberikan instruksi untuk mengembangkan keahlian-keahlian yang dapat langsung terpakai
pada pekerjaan. Melalui pelatihan dilakukan segenap upaya dalam rangka meningkatkan
kinerja karyawan pada pekerjaan yang didudukinya sekarang. Jika seseorang ingin melakukan
pembedaan antara pelatihan (training) dan pengembanan (development) maka pelatihan
diarahkan untuk membantu karyawan menunaikan pekerjaan mereka saat ini secara lebih baik,
sedangkan pengembangan mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam
diri karyawan. Pelatihan mempunyai fokus yang agak sempit dan harus memberikan keahlian-
keahlian yang bakal memberikan manfaat bagi organisasi secara cepat, Manfaat manfaat
finansial pelatihan bagi organisasi biasanya terjadi dengan segera. Pengembangan didasarkan

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
pada fakta bahwa seorang karyawan akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian,
dan kemampuan yang berkembang supaya bekerja dengan baik dalam posisi yang ditemui
selama karirnya. Persiapan karir jangka panjang dari seorang karyawan untuk serangkaian
posisi inilah yang dimaksudkan dengan pengembangan karyawan. Pengembangan mempunyai
lingkup yang lebih luas. Pengembangan lebih terfokus pada kebutuhan-kebutuhan jangka
panjang umum organisasi. Hasilnya bersifat tidak langsung dan hanya dapat diukur dalam
jangka panjang.

2. TANGGUNG JAWAB-TANGGUNG JAWAB PELATIHAN

Tanggung jawab utama atas pelatihan dan pengembangan diemban bersama oleh manajemen
puncak, departemen sumber daya manusia, penyelia langsung, dan karyawan seperti yang
dipaparkan dalam Gambar 1

Gambar 1 - Pelatihan dan Pengembangan Merupakan Tanggung Jawab Bersama

Tanggung Jawab untuk Pelatihan dan Pengembangan

Manajemen Puncak (dukungan dan anggaran)

Departemen SDM atau Depatemen pelatihan


dukungan staf dan pedoman

Penyelia Langsung (pedoman dan pelatihan)

Karyawan (minat dan motivasi)

2.1 Manajemen puncak

Manajemen puncak mempunyai tanggung jawab atas penyampaian kebijakan-


kebijakan umum dan prosedur-prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan program
pelatihan. Manajemen puncak perlu melakukan pengendalian administratif guna memastikan
bahwa para manajer dan karyawan mematuhi program dan memberikannya komitmen yang
sungguh-sungguh.

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
Penciptaan latar kultur guna menggalakkan pelatihan dan pengembangan terletak di
tangan manajemen puncak. Jika manajemen puncak tidak melakukan hal ini,pembentukan
iklim yang tepat di dalam organisasi akan sangat sulit.

2.2 Departemen Sumber Daya Manusia

Departemen sumber daya manusia di dalam organisasi pada Intinya melakukan fungsi
dukungan staf. Departemen Ini membantu manajemen lini dalam pelatihan dan pengembangan
dengan menyediakan keahlian-keahlian dan sumber-sumber daya serta mensponsori konferensi
konferensi dan program-program pelatihan

2.3 Penyelia Langsung

Setiap penyelia langsung karyawan dan orang-orang dalam hierarki yang lebih tinggi
mempunyai tanggung jawab langsung guna memastikan bahwa terjadi pelatihan dan
pengembangan. Penyelia harus mendorong karyawan-karyawan untuk mengembangkan
dirinya sendiri dan harus memberikan waktu agar hal ini terjadi. Penyelia langsung harus
menciptakan atmosfir, sumber daya, dan dorongan untuk pengembangan dirinya.

2.4 Karyawan

Kendatipun spesialis-spesialis sumber daya manusia dan manajer manaler lini mesti
memfasilitasi dan mengelola proses pelatihan dan pengembangan, tanggung jawab utama
pelatihan berada di tangan individu. Tanggung jawab karyawan adalah menunjukkan minat
dalam pengembangan karir pribadi relatif terhadap tujuan-tujuan organisasi. Pada akhimya,
setiap karyawan haruslah mengajak karyawan-karyawan lain supaya memanfaatkan
kesempatan kesempatan pelatihan.

3. PROSES PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Orang-orang yang berbobot dapat disediakan lewat dua cara di dalam organisasi.
Pertama, organisasi dapat menyeleksi orang-orang terbaik yang tersedia. Kedua, orang-orang
yang ada di dalam perusahaan dapat dilatih dan dikembangkan guna menghasilkan potensi
penuh mereka. Pada intinya, kedua ancangan ini merupakan bagian dari proses yang sama
karena begitu seorang individu diseleksi dia haruslah menjalani beberapa pelatihan, terlepas

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
dari apapun kualifikasinya. Maka dari itu, pelatihan dan pengembangan karyawan haruslah
diadakan.

Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-


keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang. Pelatihan berkenaan
dengan perolehan keahlian keahlian atau pengetahuan tertentu. Program program pelatihan
berusaha mengajarkan kepada para peserta bagaimana menunaikan aktivitas-aktivitas
atau.pekerjaan tertentu. Sebagai contoh, pada saat sebuah organisasi mengkomputerisasi
prosedur order-masuknya (entry orden, karyawan mungkin diminta mengasah keahlian-
keahlian yang dibutuhkan untuk menggunakan komputer, mendapat kan pengetahuan
mengenai prosedur order-masuk yang baru, atau mungkin mengem- bangkan sikap yang lebih
positif terhadap komputerisasi. Pengembangan (development atau yang lebih tanggungjawab
yang berbed tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan
kemampuan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan melakukan pekerjaan
yang lebih baik. Baik pelatihan maupun pengembangan dapat diselenggarakan dalam dua
situasi 1) pada saat pekeriaan mewajibkan individu-individu supaya memiliki keahlian-
keahlian, pengetahuan, atau sikap yang berbeda dari, atau d samping, yang saat ini dimilikinya;
dan (2) ketika kemajuan di dalam organisasi mensyarat- kan individu agar memiliki keahlian,
pengetahuan, ata sikap yang berbeda atau yang baru.

Terdapat empat karakteristik yang membedakan perusahaan-perusahaan dengan


praktik-praktik pelatihan yang paling efektif:

 Manajemen puncak memiliki komitmen terhadap pelatihan dan pengembangan;


pelatihan merupakan bagian dari kultur perusahaan.
 Pelatihan bertalian dengan tujuan dan strategi bisnis dan terkait erat dengan hasil hasil
laba (bottom-line)
 Terdapat pendekatan yang sistematik dan komprehensif terhadap pelatihan; pela- tihan
dan pengembangan dilaksanakan pada semua lapisan secara berkesinam- bungan.
 Terdapat komitmen untuk menginvestasikan sumber daya yang perlu guna menye-
diakan waktu dan dana yang memadai bagi pelatihan.

4. Tujuan-tujuan Pelatihan

Tujuan-tujuan utama pelatihan pada intinya dapat dikelompokkan ke dalam lima bidang

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
 Memperbaiki kinerja. Karyawan yang bekerja secara tidak memuaskan tihan.
kekurangan keterampilan-keterampilan merupakan calon-calon utama pela Kendatipun
dapat memecahkan semua masalah kinerja yang idak efektif, program pelatihan dan
pengembangan yang sehat kerap berfaedah dalam meminimalkan masalah-masalah ini.
 Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui
pelatihan, pelatih (trainer memastikan bahwa karyawan dapat secara efektif meng
gunakan teknologi-teknologi baru. Manajer di semua bidang haruslah secara kons tan
mengetahui kemajuan-kemajuan teknologi yang membuat organisasi mereka berfungsi
secara lebih efektif
 Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam
pekeriaan. Sering seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian-keahlian dan ke
mampuan yang dibutuhkan untuk menjadi "job competent, yaitu mampu mencapai
output dan standar kualitas yang diharapkan.
 Membantu memecahkan permasalahan operasional. Para manajer harus mencapai
membantu tujuan-tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan sumber daya:
kelangkaan dalam sumber daya finansial dan sumber daya teknologis manusia (human
tech nological resources), dan kelimpahan permasalahan finansial, manusia, dan tekno
logis.
 Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah satu cara untuk menarik, menahan dan
memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang de matik.
Mengembangkan kemampuan promosional karyawan adalah konsisten ngan kebijakan
personalia untuk promosi dari dalam; pelatihan adalah adalah unsur kunci dalam sistem
pengembangan karir.
 Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi Selama beberapa hari pertama pada
pekerjaan, karyawan baru membentuk kesan pertama mereka terhadap organisasi dan
tim manajemen. Kesan ini dapat meliputi dari kesan yang menyenangkan sampai yang
tidak mengenakkan, dan dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan produktivitas
keseluruhan karyawan. Karena alasan inilah, beberapa pelaksana orientasi melakukan
upaya bersama supaya secara benar mengorientasikan karyawan baru terhadap
organisasi dan pekerjaan.
 Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan p Misalnya, sebagian besar ajer adalah
berorientasi pencapaian baru pada pekerjaannya. Pelatihan dan dapat memainkan peran
ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang membuahkan efektivitas

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua.
Waktu dan upaya yang diinvestasikan dalam program yang direncanakan dan
diterapkan dengan baik dapat memperoleh beberapa hasil. Program orientasi dapat
mengurangi kecemasan karyawan, menghemat waktu penyelia dan rekan kerja,
mengembangkan sikap positif pekerjaan

5. Manfaat-manfaat Pelatihan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektivitas dan efisiens organl Beberapa
manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan adalah

 Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.


 Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standa standar
kinerja yang dapat diterima.
 Menciptakan sikap, loyalitas, dan keria sama yang lebih menguntungkan
 Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.
 Mengurangi jumlah dan blaya kecelakaan kera
 Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

Manfaat-manfaat ini membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang
efektif adalah bantuan yang penting dalam perencanaan karir dan sering dipandang sebagai
penyembuh penyakit penyakit organisasional. Apabila produktivitas anjlok, pada saat
ketidakhadiran danperputaran karyawan finggidanjuga manakala kalangan karyawan
menyatakan ketidakpuasannya, banyak manajer yang berpikir bahwa solusinya adalah program
pelatihan di seluruh perusahaan. Sayangnya, manfaat-manfaat pelatihan kadang kala terlampau
dibesar-besarkan. Program-program pelatihan tidak menyembuhkan semua permasalahan
organisasional, meskipun tentu saja program-program tersebut mempunyai potensi
memperbaiki beberapa situasi jika program tersebut dilaksanakan secara benar.

6. Jenis-jenis Pelatihan

Terdapat banyak pendekatan untukpelatihan. Jenis-enis pelatihan yang dapat digunakan di


dalam organisasi pelatihan keahlian-keahlian, pelatihan ulang, pelatihan fungsional silang,
pelatihan tim, dan pelatihan kreativitas.

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
6.1 Pelatihan Keahlian-keahlian

Pelatihan keahlian-keahlian (skills training) merupakan pelatihan yang kerap dijumpai di


dalam organisasi-organisasi. Program pelatihannya relatif sederhana, kebutuhan atau
kekurangan diidentifikasi melalui penilaian yang jeli. Kriteria penilaian efektivitas pelatihan
juga didasarkan pada sasaran-sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

6.2 Pelatihan Ulang

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahlian-keahlian. Pelatihan ulang


berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk
mengejar tuntutan-tuntutan yang berubah dari pekerjaan-pekerjaan mereka. Umpamanya,
karyawan-karyawan yang selama ini menggunakan me-mesin produksi konvensional mungkin
harus dilatih ulang untuk menggunakan mesi mesin produksi yang terkomputerisasi

6.3 Pelatihan Fungsional Silang

Pada dasarnya, organisasi-organisasi telah mengembangkan fungsi-fungsi kerja yang


terspesialisasi dan deskripsi-deskripsi pekerjaan yang rinci. Sungguhpun begitu, organisasi-
organisasi dewasa ini lebih menekankan keahlian banyak hal daripada spesialisasi. Melatih
karyawan dalam bermacam-macam fungsi, dengan demikian menjadi semakin popular.

Pelatihan fungsional silang (cross functional training) melibatkan pelatihan karyawan-


karyawan untuk melakukan operasi-operasi dalam bidang-bidang lainnya selain dari pekerjaan
yang ditugaskan. Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan fungsional silang Sebagai
contoh

 Rotasi pekerjaan dapat digunakan untuk memberikan suatu perspektif yang lebih luas
kepada manajer dalam satu bidang fungsional.
 Departemen-departemen dapat saling bertukar pegawainya untuk periode, waktu
tertentu sehingga setiap pegawai mengembangkan suatu pemahaman mengenai
kegiatan-kegiatan departemen lainnya.

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
 Pelatih-pelatihnya adalah rekan sejawat, karyawan-karyawan berprestasi yang
bertindak sebagai internal on-the job trainers, dapat membantu para karyawan
mengembangkan keahlian-keahlian dalam bidang operasi lainnya.

6.4 Pelatihan Tim

Dewasa ini terdapat tekanan yang menguat terhadap kinerja tim (team performance).
Tim manajemen, tim riset, dan satuan tugas temporer merupakan kara teristik yang lazim dalam
banyak organisasi Tim adalah sekelompok individu yang bekerja bersama demi tujuan
bersama. Tujuan bersama inilah yang sesungguhnya menentukan konflik, sebuah tim, dan jika
anggota tim mempunyai tujuan-tujuan yang bertentangan atau efisiensi keseluruhan unit
kemungkinan akan terganggu.

Terdapat dua prinsip umum mengenai komposisi tim. Pertama, keseluruhan kinerja
sebuah tim sangat tergantung pada keahlian individu-individu anggotanya. Oleh karenanya,
pelatihan dan pengembangan individu tetaplah penting. Tetapi pelatihan individu hanyalah
sebagian solusi, maka dari itu interaksi di antara anggota tim haruslah diberikan perhatian.
Interaksi inilah yang membuat pelatihan tim menjadi unik – interaksi selalu menggunakan
beberapa bentuk simulasi atau praktik situasi nyata, dan hal ini selalu terfokus pada interaksi
dari anggota tim, perlengkapan, dan prosedur kerja.

Kedua, manajer dari kelompok kerja yang efektif cenderung memantau kinerja
anggota timnya secara teratur dan mereka memberikan umpan balik yang sering terhadapnya
Memasukkan kedua prinsip ini ke dalam pelatihan tim (team training) dan manajer mereka
akan menyebabkan kinerja keseluruhan tim yang lebih baik.

6.5 Pelatihan kreativitas

Pelatihan kreativitas (creativity training) adalah didasarkan pada asumsi bahwa


kreativitas dapat dipelajari. Terdapat beberapa cara untuk mengajarkan kreativitas, yang
semuanya berusaha membantu orang-orang memecahkan masalah-masalah dengan kiat-kiat
baru. Salah satu ancangan yang lazim dipakai adalah brainstorming, di mana para partisipan
diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan-gagasan sebebas mungkin. Setelah jumlah
gagasan dianggap cukup banyak, maka para partisipan tersebut diminta memberikan penilaian-
penilaian rasional dari segi biaya dan kelaikan. Kreativitas biasanya dianggap mempunyai dua

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
tahap imajinatif dan praktis. Teknik brainstorming yang diikuti oleh pertimbangan rasional dari
opsi-opsi yang dihasilkannya adalah memenuhi kedua tahap tersebut

7. KAITAN STRATEGI DENGAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pelatihan mestilah disesuaikan dengan strategi dan struktur organisasi. Sebagai contoh
organisasi yang strateginya membutuhkan penyediaan jasa yang sangat baik melalui kader-
kader karyawan yang sangat berbobot akan memerlukan sistem pelatihan dan pengembangan
karir yang lebih kompleks daripada organisasi yang bersaing atas dasar jasa-jasa sederhana dan
murah yang diberikan oleh karyawan-karyawan yang tidak ahli Pada saat strategi berubah,
pelatihan kerap dibutuhkan guna memperlengkapi kalangan karyawan dengan keahlian-
keahlian guna menghadapi tuntutan-tuntutan baru

8. PENDEKATAN SISTEM TERHADAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan tidak berlangsung dalam isolasi.


aktivitas aktivitas ini berinteraksi dengan aktivitas-aktivitas sumber daya manusia lainnya,
khususnya penyusunan staf (staffing evaluasi kineria, kompensasi, dan hubungan karyawan)
seperti yang diperagakan pada Gambar 2. Konsekuensinya, aktivitas-aktivitas pelatihan
haruslah dirancang dan dievaluasi berdasarkan permintaan dari seluruh organisasi Analisis
terhadap pelatihan dan bagaimana pelatihan berinteraksi dengan aktivitas-aktivitas
organisasional lainnya disebut dengan pendekatan sistem terhadap pelatihan (systems approach
totraining)

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
Departemen sumber daya manusia terkait dengan banyak fungsi manajemen sumber
daya manusia lainnya. Sebagai contoh, fungsi perencanaan sumber daya manusia meng
identifikasi keahlian keahlian dan jumlah karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi. Fungsi-
fungsi rekrutmen dan seleksi berupaya mencari orang-orang dengan keahlian yang
dikehendaki. Informasi tentang kebutuhan-kebutuhan sumberdaya manusia yang
diproyeksikan dan kemungkinan kualifikasi-kualifikasi dari orang-orang yang baru diangkat
membantu staf departemen sumber daya manusia menentukan jumlah dari tingkat pelatihan
yang mesti disediakan bagi karyawan-karyawan baru, Standar-standar seleksi yang tinggi
untuk pendidikan dan pengalaman dapat mengurangi kebutuhan akan program-program
pelatihan formal, dan in-house training yang sangat baik dapat mengurangi kebutuhan pelamar-
pelamar yang telah sangat ahli

Evaluasi evaluasi kinerja adalah kaitan lainnya antara departemen sumber daya ma
nusia dan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia lainnya. Evaluasi-evaluasi kinerja

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
menentukan apakah para karyawan melaksanakan standar-standar yang dikehen daki dan
membantu perusahaan mengidentifikasi kesenjangan-kesenjangan kinerja yang dapat
menunjukkan tanda kebutuhan akan pelatihan tambahan. Evaluasi-evaluasi kinerja dapat pula
digunakan sebagai kriteria untuk mengevaluasi efektivitas pelatihan, dalam hal bahwa para
partisipan haruslah memperoleh hasil hasil evaluasi yang lebih baik setelah mengikuti program
program pelatihan jika dibandingkan dengan sebelumnya. Pelatihan juga sangat berhubungan
dengan fungsi perencanaan karir dan berfungsi sebagai sebuah sumber masukan ke dalam
sistem perencanaan suksesi

9. DIAGNOSIS KONTEKS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Bagaimanakah lingkungan, organisasi, ataupun pekerjaan dapat mempengaruhi bentuk sistem


pelatihan dan pengembangan?

9.1 Analisis Lingkungan

Perubahan teknis dan peraturan dalam lingkungan dapat me- karyawan organisasi agar
memiliki keterampilan-keterampilan yang baru dan berbeda dari yang saat ini mereka miliki.
Kondisi perekonomian juga mempengaruhi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan.
Dalam iklim perekonomian yang ketat, pasar tenaga kerja terbuka dapat mengurangi
kebutuhan-kebutuhan karyawan akan pelatihan dan pengembangan. Perusahaan dapat
mengangkat individu dengan keahlian-keahlian yang diperlukan, dan para karyawan yang tidak
memiliki keahlian yang disyaratkan dapat memperoleh pekerjaan-pekerjaan lain yang yang
lebih sesuai dengan relatif lebih mudah. Apabila tidak terdapat individu-individu obot,
perusahaan-perusahaan sering memilih melatih karyawannya yang ada saat

9.2 Analisis organisasional

Tujuan, iklim, struktur, dan sumber daya organisasi sering mempengaruhi tingkat dan
bentuk kesempatan pelatihan dan pengembangan disediakan di dalam organisasi. Organisasi
yang ingin bertumbuh dan memperluas opera operasinya cenderung mendorong pelatihan dan
pengembangan sebagai cara memastikan kemampuan mereka untuk bersaing di pasar.
Perusahaan-perusahaan yang menekankan tujuan-tujuan pribadi, di samping tujuan-tujuan
organisasional, umumnya juga memandang aktivitas pelatihan dan pengembangan adalah
menguntungkan.

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
Struktur sebuah organisasi juga mempengaruhi aktivitas pelatihan dan pengembang-
an. Perusahaan dengan manajemen sumber daya manusia dan fungsi pelatihan yang terpisah
lebih besar kemungkinannya mendorong pelatihan dan pengembangan. Di mana para manajer
harus menyusun semua program pengembangan, aktivitas pelatihan menjadi hal yang kurang
lazim. Tingkat terhadapnya organisasi mengembangkan tenaga spesialis versus tenaga
generalis mempengaruhi jenis pelatihan yang dibutuhkan. Sebagai contoh program rotasi
pekerjaan membantu individu-individu mempelajari beraneka pekerjaan dan mengembangkan
keahlian keahlian yang berbeda; kursus-kursus teknis membangun keahlian-keahlian yang
lebih spesifik

Akhirnya, sumber daya finansial dan manusia yang tersedia di dalam organisasi mem
pengaruhi tingkat dan tipe aktivitas pelatihan dan pengembangan. Selama masa rese biasanya
banyak organisasi yang memotong anggaran biaya program-program pela annya. Mereka lebih
bersandar pada manajer ini untuk mengadakan pelatihan daripada staf pelatihan yang terpisah
bakal yang gajinya membengkakkan biaya overhead perusa

9.3 Analisis Pekerjaan

Karyawan-karyawan yang tidak memiliki keahlia atau sikap-sikap untuk aan tertentu
mungkin memerlukan pelatihan. Bayangkan seorang pekerja produksi di perusahaan penerbit.
Akankah orang yang baru diangkat memilik keahlian keahlian yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan tersebut? Barangkali tidak. Pekerja ahli membawa keahlian-keahlian
dan kemampuan dasar ke pekerj bagaimanapun, setiap pekerjaan memiliki aspek-aspek yang
unik terhadap organisasi tertentu di mana pekerjaan tersebut dilaksanakan, dan individu sering
memerlukan pela tihan dalam keahlian keahlian khusus tersebut. Manajer produksi haruslah
memberikan orientasi terhadap pekerjaan serta pelatihan pekerjaan untuk persyaratan khusus
peker jaan. Selanjutnya, pada saat karyawan menguasai lebih banyak keahlian dan menjadi
dapat dipromosikan, manajer dapat memberikan pelatihan kepenyeliaan (supervisory). Analisis
pekerjaan yang rinci haruslah mendahului pengembangan program-program pelatihan dan
pengembangan.

10. MODEL SISTEM UNTUK PELATIHAN

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
Sebuah model yang memperlihatkan bagaimana program-program pelatihan harus disusun dan
diimplementasikan tersaji pada Gambar 3. Gambar ini memperlihatkan tiga tahap yang harus
tercakup dalam pelatihan

 Tahap penilaian
 Tahap pelatihan dan pengembangan
 Tahap evaluasi

Penilaian kebutuhan pelatihan barangkali merupakan tahap yang paling penting dalam
proses pelatihan. Dari penilaian inilah seluruh proses akan mengalir. Jika organisasi tidak
secara akurat menentukan kebutuhannya, proses pelatihan akan diarahkan secara tidak tepat.
Tahap penilaian (assessment phase berguna sebagai fondasi bagi keseluruhan upaya pelatihan.
Baik tahap pelatihan maupun tahap evaluasi sangat tergantung pada masukan-masukan dari
tahap penilaian. Apabila tahap penilaian tidak dilaksanakandengan teliti, maka program
pelatihan secara keseluruhan akan memiliki imbas kecil dalam me capai apa yang
diinginkannya.

Gambar 3

Berikutnya, manajer mempelajari opsi-opsi program dan menyeleksi yang terbaik


dalam memenuhi kebutuhan karyawan. Spesialis sumber daya manusia dapat menyodor- kan

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
saran-saran pada pilihan ini. Dalam tahap pelatihan dan pengembangan inilah program
pelatihan dirancang dan disajikan. Program pelatihan haruslah mengandung aktivitas-aktivitas
dan pengalaman belajar yang akan memenuhi sasaran-sasaran yang dibuat dalam tahap
penilaian. Beberapa aktivitas pelatihan yang berbeda, termasuk aktivitas-aktivitas on-thejob
training dan of-theiob training dapat digunakan, tergantung pada sasaran pelatihan.

Akhirnya, para manajer atau spesialis sumber daya manusia mengevaluasi dampak
pelatihan dan pengembangan terhadap kebutuhan-kebutuhan yang ditentukan semula. Langkah
pertama dalam pengevaluasian kesuksesan program pelatihan adalah menetapkan kriteria
untuk mengevaluasinya. Kriteria ini haruslah didasarkan pada sasaran awal pelatihan. Sebagai
contoh, apakah tujuan pelatihan untuk menyebarkan informasi baru, mengubah perilaku
tertentu, mendapatkan keahlian-keahlian baru, atau mengubah sikap-sikap tertentu? Begitu
kriteria telah dibuat, peserta dapat dievaluasi guna apakah pelatihan tersebut mendulang sukses.
Evaluasi juga haruslah menilai apakah belajar yang terjadi dalam program latihan ditransferke
situasi sesungguhnya. program pelatihan (pencapaian tujuan pelatihan, kinerja

Panah umpan balik pada Gambar 3 menekankan ide bahwa pelatihan haruslah
merupakan proses yang berkelanjutan. Pelatihan tidaklah memiliki permulaan atau akhir yang
pasti pelatihan merupakan proses berkelanjutan dari penilaian kebutuhan-kebutuhan, penyajian
program program, dan evaluasi hasi-hasil untuk memutuskan apakah kebutuh an-kebutuhan
organisasional telah terpenuhi. Karena pelatihan-merupakan proses yang berkelanjutan, maka
tingkat terhadapnya program pelatihan telah memenuhi sasaran- sasarannya sesungguhnya
tidak dapat dinilai pada satu titik waktu tertentu. Sebaliknya, imbas pelatihan sepatutnya dilihat
dari segi implikasi implikasi jangka pendek dan jangka panjangnya.

11. PENILAIAN KEBUTUHAN KEBUTUHAN PELATIHAN

Langkah pertama dalam pelatihan adalah menentukan apakah nyata-nyata ada


kebutuhan akan pelatihan. Organisasi hanya mengucurkan sumber-sumber dayanya ke dalam
aktivi tas pelatihan hanya jika pelatihan dapat diharapkan mencapai beberapa tujuan organisa-
sional. Keputusan menyelenggarakan pelatihan haruslah bertumpukan pada data terbaik yang
tersedia, yang dihimpun dengan melakukan suatu penilaian kebutuhan-kebutuhan (needs
assessment. Penilaian kebutuhan-kebutuhan mendiagnosis masalah-masalah ini dan tantangan-
tantangan dimasamendatang yang akan dihadapi melalui pelatihan dan pengembangan.

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
Organisasi-organisasi yang menerapkan program-program pelatihan anpa mengadakan
penilaian-penilaian kebutuhan pelatihan kemungkinan akanmelakukan kesalahan-kesalahan

Penilaian dan penentuan kebutuhan-kebutuhan pelatihan memerlukan tiga tipe analisis:

 Analisis organisasional
 Analisis operasional
 Analisis personalia

11.1 Analisis organisasional

Analisis organisasional (organizational analysis) adalah pemeriksaan jenis-jenis


permasalahan yang dialami organisasi dan di mana permasalahan itu berada di dalam
perusahaan. Analisis organisasional mencoba menjawab pertanyaan di mana sebaiknya
dilakukan titik berat pelatihan di dalam perusahaan dan faktor-faktor apa yang dapat mem-
pengaruhi pelatihan. Analisis kebutuhan-kebutuhan organisasional hendaknya terpusat pada
jumlah karyawan dengan beraneka kombinasi keterampilan yang dibutuhkan pada setiap
jenjang dan di dalam setiap bagian perusahaan untuk periode waktu tertentu. Spe- sialis-
spesialis sumber daya manusia hendaknya memeriksa tujuan-tujuan organisasional,
persediaan-persediaan keahlian, dan indeks-indeks efisiensi dan iklim organisasi. Kendala-
kendala sistem organisasi yang dapat secara buruk mempengaruhi proses pelatihan sebaiknya
digali pula.

Bidang-bidang khusus organisasi yang perlu diperiksa adalah indeks efektivita


organisasional, perencanaan suksesi personalia, dan iklim organisasional

11.2 Analisis Operasional

Analisis operasional (operational analysis) adalah proses menentukan perilaku-perilaku


yang dituntut dari pemegang jabatan dan kinerja yang mesti operasional sangat tergantung pada
kemampuan seorang ahli untuk menentukan perilaku-perilaku yang tepat dan kuantitas serta
kualitas perilaku-perilaku tersebut untuk melaksanakan sebuah pekeraan

Analisis operasional agak mirip dengan analisis pekerjaan. Meskipun demikian,


operasional terpusat pada karyawan, bukan pada pekerja Analisis pada yang harus dilakukan
seorang karyawan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan. dari adalah bahwa analisis ini tidak

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
hanya menentukan sasaran-sasaran pelatihan saja, tetapi juga mengindikasikan apa yang akan
menjadi kriteria untuk menila efektivitas pelatihan.

11.3 Analisis Personalia

Analisis personalia (personnel analysis) mengidentifikasi kesenjangan antara


kebutuhan kebutuhan kerja dan organisasi yang teridentifikasi dengan karakteristik-
karakteristik dari masing-masing karyawan. Perbedaan antara kinerja yang diharapkan dengan
kinerja se sungguhnya adalah kebutuhan pelatihan individu. Standar kinerja, yang ditentukan
dalam tahap analisis operasional merupakan kinerja yang diinginkan. Data kinerja individu,
nilai diagnostik karyawan oleh penyelia mereka, catatan-catatan kinerja yang disimpan karya-
wan dalam formulir harian mereka, survai sikap, wawancara, atau tes dapat menyodorkan
informasi tentang kinerja aktual terhadapnya setiap karyawan dapat dibandingkan dengan tolok
ukur tolokukur kinerja yang dikehendaki. Kesenjangan antara kinerja aktual dan yang
diinginkan dapat diisi oleh pelatihan

12. KENDALA-KENDALA TRANSFER PELATIHAN

Para pelatih dan manajer-manajer pelatihan kerap diingatkan agar membuat pelatihan
yang "relevan" agar dapat digunakan oleh partisipan pada pekerjaannya. Namun, apakah
artinya ini? Relevan berarti bahwa pelatihan aktual berkaitan secara langsung dengan pekerjaan
yang digeluti maupun jabatan yang kelak akan diduduki oleh seseorang. Yakni pelatihan
berhubungan dengan keahlian-keahlian dan pengetahuan spesifik yang harus dipraktikkan
dalam pekerjaannya. Sebagai contoh, para penyelia mesti mengetahui bagaimana memecahkan
masalah-masalah dalam pekerjaan sehingga program pelatihan tentang metode-metode dan
teknik-teknik pemecahan masalah bagi para penyelia akan dianggap relevan.

Namun demikian, membuat pelatihan relevan tidaklah selalu menjamin transfer


pelatihan. Kultur di pekeriaan itu sendiri bisa tidak mendukung pelatihan yang dipelajari Para
partisipan mungkin benar-benar tidak memahami bagaimana. mempraktikkan keahlian dan
pengetahuan tersebut kendatipun semuanya relevan dengan pekerjaannya Terdapat lima faktor
yang mendorong penggunaan aktual pelatihan pada pekerjaan yang harus diobservasi dalam
setiap program pelatihan dan pengembangan. Faktor-faktor ini diringkas dalam Gambar 10

Faktor-faktor yang Meningkatkan Kemungkinan bahwa

Pelatihan akan Dipakai Terpakai pada Pekerjaan

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
Teori

Demonstrasi

Praktik atau Simulasi

Praktik pada pekerjaan


dengan umpan balik

Praktik pada pekerjaan


dengan bimbingan

12.1 Teori

Orang-orang perlu mengetahui teori yang mendasari pelatihan yang mereka terima.
Pembahasan mengenai teori akan membantu orang-orang memahami mengapa mereka diminta
melakukan tugas-tugasnya dalam cara tertentu

Sebagai contoh, sesi pelatihan perihal pemecahan masalah dapat meliputi suatu
pembahasan menyangkut metode-metode pemecahan masalah dan teori serta konsep-konsep
yang mendasari setiap metode tadi. Jika teorinya dijelaskan dalam cara sedemikian rupa
sehingga partisipan dapat memahaminya dan melihat kaitannya dengan metode metode
pemecahan masalah, maka kesempatan kesempatan partisipan untuk menggunakan metode-
metode, tadi di pekerjaannya bakal lebih terbuka. Penjelasan teorinya cukup singkat saja dan
mengenai sasaran.

12.2 Demonstrasi

Pada saat dilakukan demonstrasi konsep-konsep dan metode-metode yang diajarkan,


kesempatan partisipan--partisipan menggunakan gagasan tersebut dalam pekerjaannya akan
meningkat. Di sini partisipan diberikan peluang untuk benar-benar melihat bagaimana metode
atau teknik tertentu berjalan.

12.3 Praktik Laboratorium atau Simulasi

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
Pada saat para partisipan benar-benar mampu mempraktikkan teknik yang dikehendaki,
transfer pelatihan ke pekerjaan bakal meningkat. Di sini partisipan-partisipan belajar dengan
melakukannya. Mereka diberikan kesempatan untuk mengalami metode atau teknik yang
dikehendaki dalam suatu latar simulasi. Jenis proses belajar ini akan lebih meningkat lagi jika
diberikan umpan balik dan kritik kepada kalangan partisipan oleh para instruktur. Mereka
mempraktikkan perilaku atau teknik-teknik yang dikehendaki di dalam ruang kelas atau
laboratorium. Contoh pelatihan jenis ini biasanya diterapkan dalam kursus-kursus komputer

Praktik dalam ruang simulasi memungkinkan para partisipan mengalami perilaku atau
perasaan yang diharapkan menyertainya. Partisipan-partisipan yang disodori masalah
dilibatkan dalam pelaksanaan tindakan yang dikehendaki. Pada saat masalah- masalah tersebut
teratasi dan dikecap keberhasilan, maka kepercayaan diri partisipan akan menanjak

12.4 Praktik pada Pekerjaan dengan Umpan Balik

Pada waktu partisipan diberikan peluang untuk benar-benar mencoba perilaku pada
pekerjaannya dengan panduan atasannya, semakin besar kemungkinan bahwa partisipan
tersebut akan terus mempraktikkan perilaku tersebut dalam lingkungan kerjanya. Selama dan
setelah peluang praktik ini, karyawan diberikan umpan balik evaluatif.

12.5 Praktik pada Pekerjaan dengan Pengarahan

Cara terbaik untuk mengaitkan pelatihan dengan praktik kerja pada pekerjaan adalah
dengan memperluas periodenya di mana umpan balik dan bimbingan tetap diberikan pada
pekerjaan seraya partisipan mempraktikkan perilaku yang dikehendaki. Metode ini berbeda
dari yang sebelumnya karena pengarahan pada pekerjaan berlangsung dalam jangka waktu
tertentu

Namun tentu saja metode ini membutuhkan seseorang untuk mengarahkan karyawan
Orang tersebut bisa saja penyelia langsung, konsultan pelatihan, atau mentor yang bertanggung
jawab untuk membimbing bawahan-bawahan.

Segenap manajer di dalam sebuah organisasi mulai dari puncak sampai penyelia
hendaknya berorientasi pelatihan dan pengembangan. Pelatihan dan pengembangan pada
dasarnya merupakan fungsi-fungsi lini. Staf pelatihan membantu dan memberikan saran
pelatihan, namun tanggung jawab utama pelatihan terletak di pundak manajer manajer lini.

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
13. OPSI-OPSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Program-program pelatihan dan pengembangan terfokus pada tiga bidang:

(1) orientasi,

(2) pelatihan

(3) pengembangan manajemen.

Program-programdalam bidang-bidang ini memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang berbeda,


tetapi format-format yang digunakan adalah serupa.

Tergantung pada opsi yang dipilih, pelatih dari departemen sumber daya manusia,
konsultan dari luar, manajer, atau anggota organisasional lainnya, dapat merancang dan
menerapkan program yang dipilih. Konsultan luar memberikan keunggulan-keunggulan
berikut: mereka memiliki keahlian karena tingkat dan pengalaman yang lanjut dengan berbagai
organisasi; (2) mereka kemungkinan besar mengetahui teknik teknik dan infor. masi paling
mutakhir dalam bidangnya; (3) mereka dapatsecara lebih obyektif menganalisis sebuah situasi.
Tetapi konsultan dari luar mungkin tidak memiliki pengetahuan mengenai organisasi struktur
dan kulturinformalnya-dan menemui kesulitan supaya tetap menge- tahui permasalahan-
permasalahan organisasional karena kunjungan mereka yang tidak teratur ke perusahaan.
konsultan luar tergantung pada pakot paket pelatihan. Gambar 8-13 memaparkan sebuah
pendekatan untuk menilai tipe-tipe pelatihan.

Konsultan dari dalam (departemen sumber daya manusia) menawarkan keunggulan dan
kelemahan yang berbeda. Solusinya barangkali adalah menggunakan konsultan luar dan
mendorong mereka supaya menjadi mitra bagi spesialis sumber daya manusia. Tabel 8-4
membandingkan penggunaan berbagai tipe pelatih.

Setiap program pelatihan yang dipilih selanjutnya haruslah memenuhi kebutuhan-ke-


butuhan organisasional, pekerjaan, atau pribadi. Program tersebut haruslah memudahkan
proses belajar si partisipan. Tambahan lagi, program tersebut kemungkinan besar
mensosialisasikan karyawan agar berperilaku dalam cara-cara tertentu dalam pekerjaan.

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
14. ON-THE-JOB TRAINING

Karena, sebagian besar pekerjaan dalam industri dapat dipelajari dalam periode waktu
yang relatif singkat, metode on-theiob training digunakan secara luas. On the jobtraining
meliputi semua upaya melatih karyawan di tempat kerja sesungguhnya. Metode ini memiliki
keunggulan memotivasi peserta secara kuat karena pelatihan tidak dilaksanakan dalam situasi
artifisial di dalam ruang kelas. Kenyataan bahwa keberhasilan sistem ini hampir seluruhnya
tergantung pada penyelialangsung dan pelatih berarti bahwa unit sumberdaya manusia
memiliki tanggung jawab menyediakan pelatih yang baik dan efektif dari setiap penyelia

Penggunaan on-thejob training secara luas, tidak diragukan lagi, disebabkan oleh
beberapa manfaat yang ditawarkannya. Beberapa manfaat yang ditawarkan oleh on-the- job
training adalah:

 Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas-tugas yang


disimulasikan
 Karyawan mendapatkan instruksi instruksi dari karyawan senior atau penyelia yang
berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik.
 Pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang sesungguhnya, di bawah
kondisi normal dan tidak membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.
 Pelatihannya informal, relatif tidak mahal, dan mudah dijadwalkan.
 Pelatihan dapat menciptakan hubungan kerja sama antara karyawan dan pelatih.
 Program ini sangat relevandengan pekerjaan, menyitabiaya keluarkantong (out-of-
pocket yang relatif rendah, dan membantu memotivasi kinerja yang kuat

Meskipun demikian, terdapat pula kelemahan-kelemahan potensial pada program on the job
training:

 Pelatih mungkin tidak termotivasi untuk melatih atau memikul tanggung jawab untuk
pelatihan sehingga pelatihan dapat menjadi serampangan
 Pelatih mungkin melaksanakan pekerjaan dengan baik. namun kurang memili
kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik
 Pelatih mungkin tidak memiliki waktu untuk melatih dan menghapuskan elemen yang
penting dari proses pelatihan
 Karyawan yang tidak terlatih mungkin memiliki dampak negatif pada pekerjaan da
kinerja organisasional; sebagai contoh, agen tiket pesawat udara yang mendapatk on-

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
the-job training mungkin memberikan uang kembalian yang terlampau mem besar tidak
mengurus tiket pelanggan secara benar, atau terlampau lama dalam pener ses reservasi
sehingga mengakibatkan kerugian pada pendapatan maskapai penerbangan tersebut
 Selain itu, on-thejob training mungkin tidak efektif biaya apabila ngan program
pelatihan terstruktur karena karyawan yang berkeahlian sangat tinggi digunakan
sebagai pelatih dan pelatihan biasanya dilakukan secara satu per satu Lebih jauh lagi,
on-thejob training dapat menyebabkan waktu yang lebih banyak yang dikorbankan
untuk melaksanakan pekerjaan- secara salah ataupun benar. daripada harus
mempelajari bagaimana melaksanakan pekeriaan tersebut dengan baik

14.1 Magang

Program magang (apprenticeship) dirancang untuk tingkat keahlian yang tinggi.


Program magang lebih mengarah kepada pendidikan (education) daripada pelatihan dalam hal
pengetahuan dalam melakukan suatu keahlian atau suatu rangkaian pekerjaan yang saling
berhubungan. Progam magang menggabungkan pela tihan dan pengalaman pada pekerjaan
dengan instruksi yang didapatkan di dalam ruang kelas untuk subyek-subyek tertentu

Seorang karyawan baru ditugaskan pada karyawan yang ada saat ini selama jangka
waktu yang ditentukan. Selama periode tersebut karyawan baru bekerja di bawah peng awasan
anggota organisasi reguler dan diharapkan setahap demi setahap memperoleh keahlian-
keahlian yang berkaitan. Magang digunakan secara luas pada tenaga kerja manual dan
pekerjaan-pekerjaan keahlian tangan (craft jobs)

14.2 Internship

Internship mirip dengan magang kecuali bahwa program ini lebih bersifat sementara.
Internship memberikan individu-individu dengan pengalaman pada pekerjaan tertentu, atau
pengenalan terhadap pekerjaan, organisasi, atau industri. Digunakan teruta untuk pelajar,
internship dapat merupakan kesempatan kesempatan yang dibayar ataupun tidak dibayar yang
memberikan individu dengan pengalaman pada biaya yang relatif kecil pada organisasi

14.3 Rotasi Pekerjaan

Tujuan rotasi pekerjaan dalah, memperluas latar belakang trainee dalam Individu-
individu berpindah melalui serangkaian pekerjaan sepanjang enam sampai dua tahun. Karena
mereka melaksanakan setiap pekerjaan, mereka mem peroleh keahlian keahlian, pengalaman
dan baru yang ubungan dengan pekerjaan tersebut. Sering digunakan dalam rangka

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
menyiapkan individu-individu untuk posisi manajemen, rotasi pekerjaan memberikan orientasi
pada berbagai fungsi pekerjaan pada biaya yang agak rendah

Manfaat rotasi pekerjaan yang terencana adalah: (1) memberikan latar belakang umum,
dan sama dengan demikian, sudut pandang sebuah organisasi, (2) menggalakkan kerja
antardepartemen karena manajer telah melihat berbagai sisi persoalan; (3) secara periodis
dipaparkan sudut pandang yang segar kepada berbagai unit dan (4) meningkatkan fleksibilitas
organisasionalmelalui pembentukan sumber daya manusia yang luwes. Rotasi pekerjaan dapat
pula digunakan baru yang diberikan kepada manajer yang kompeten tanpa kualitas untuk
menanjak ke lebih tinggi.

15. OFF-THE-JOB TRAINING

Berlawanan dengan on-thejob.training, off-the-job training dilaksanakan pada lokasi


yang terpisah. Program ini memberikan individu-individu dengan keahlian dan pengetahuan
yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu yang terpisah dari waktu
kerja reguler mereka. Kursus-kursus, workshop, seminar, dan simulasi komputer adalah contoh
khas dari program off-the-job training. Terdapat dua bentuk umum dari off- the job training
program program in-houseyang dikoordinasikan oleh karyawan organisasi dan
diselenggarakan di dalam fasilitas pelatihan perusahaan, dan program-program off site yang
diadakan jauh dari organisasi dan disponsori oleh asosiasi profesional, institusi pendidikan,
atau konsultan pelatihan independen.

Off-the-job training menawarkan beberapa keunggulan :

 Biaya pelatihan yang efisien-karena kelompok-kelompoklah, dan bukannya ind vidu-


individu, yang biasanya dilatih.
 Pelatih-biasanya instruktur purnawaktu atau staf pelatih, kemungkinan lebih
merupakan pel yang kompeten dibandingkan on-thejob traineryang biasany hanya
mengorbankan sebagian kecil waktu mereka untuk melatih
 Kursus-kursus dan sem yang off-site memungkinkan perusahaan-perusahaan kecil
dengan sumber daya yang terbatas untuk melatih karyawan tanpa adanya biaya yang
berat dari staf pelatih dan fasilitas pelatihan

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
 Membuka wawasan karyawan terhadap perusahaan-perusahaan lain sering me n peserta
untuk mempelajari metode-metode dan teknik teknik baru di amping materi-materi
yang disajikan selama program
 Memindahkan pelatihan dari pekerjaan memungkinkan karyawan berkonsentrasi guna
mempelajari keahlian keahlian dan sikap baru tanpa harus secara berbareng-
mengkhawatirkan kinerja pekerjaan. Program ini juga mengurangi risiko bagi an
organisasi untuk menggunakan karyawan yang tidak memiliki pengetahuan yang
memadai

Meskipun terdapat beberapa keunggulan metode ini, terdapat pula beberapa kelemahannya
yang potensial :

 Para karyawan yang mengikuti off-the-job training tidaklah melakukan pekerjaan


mereka. Ini merupakan tambahan biaya pelatihan, meskipun dalam jangka panjang
manfaat pelatihan akan melebihi biaya biayanya.
 Barangkali kekurangan terbesar dari tipe pelatihan ini adalah masalah "transfer belajar
(transfer oflearning)." Kadang-kadang off-the-job training bersifat teoritis dan
mempunyai nilai praktis yang terbatas bagi peserta-khususnya pada saat pelatihan
diadakan jauh dari organisasi. Karena tidaklah mungkin bagi pelatih untuk membia-
sakan kursus kepada setiap partisipan, program off-theiob training normalnya berisi
aplikasi aplikasi yang terbatas pada masalah-masalah dan situasi khusus dari trainee
 Kecocokan antara tipe-tipe pelatihan ini dan kebutuhan-kebutuhan yang dinilai kerap
kali rendah. Para manajer sangat sering tertarik dengan pengalaman pelatihan dan
pengembangan yang kedengarannya menyenangkan dan gagal mengecek
kecocokannya dengan kebutuhan-kebutuhan yang dinilai. Tambahan pula, tipe-tipe
pelatihan ini sering memerlukan biaya keluar kantong yang lebih besar

15.1 Kuliah

Kuliah-kuliah (lectures) adalah penyajian-penyajian informasi secara lisan. Ku liah


kuliah barangkali merupakan bentuk pelatihan yang paling umum. Kuliah menyajikan cakupan
dan materi yang luas dalam jangka waktu pendek. Biayanya cenderung relatif ren dah. Teknik
kuliah dianggap paling tepat apabila tujuannya adalah memberikan informasi yang sangat
banyak secara efisien kepada sejumlah besar orang. Kendatipun demikian ketiadaan belajar
secara aktif dan terbatasnya kesempatan bagi umpan balik mengurangi efektivitas pendekatan
ini. Selain itu, ingatan terhadap materi-materi kuliah relatif lemah dengan demikian, kuliah-

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
kuliah haruslah dilengkapi dengan kesempatan untuk memprak ikkan atau mengingat-ingat
kembali informasi yang diserap. Jenis pelatihan ini cenderung menekankan akumulasi fakta-
fakta dan angka-angka; hal ini tidak berarti bahwa para partisipan bakal mampu menerapkan
pengetahuan mereka

Seorang pelatih dapat mengatasi keterbatasan tersebut dengan menggunakan bantu an


visual, mendorong dan mengundang pertanyaan-pertanyaan, mengarahkan pembuatan catatan,
menggalakkan diskusi, melibatkan pendengar melalui partisipasi tertulis, memper siapkan
handout pendukung, memberikan ilustrasi dan studi kasus, dan berbagai cara Gara lainnya

15.2 Studi Kasus

Studi kasus (case studies) adalah penyajian tertulis dan naratif serangkai an fakta dari
permasalahan yang dianalisis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan. Kasus digunakan untuk
merangsang topik topik diskusi dan dari semua jenis topik. Sebagaimana halnya simulasi, kasus
dapat sederhana ataupun rumit. Studi kasus memungkinkan pe erta menerapkan keahlian
keahlian analitis dan pengambilan keputusan dengan mene laah sebuah deskripsi tertulis dari
situasi nyata. Para partisipan diminta membaca laporan sebuah kasus yang menggambarkan
aspek-aspek teknis, dan organisasional dari organisasional (umpamanya, kepemimpinan yang
buruk, konflik antarkelompok). Setiap peserta menyiapkan sebuah laporan di mana mereka
meng gambarkan masalah-masalah dan tawarari-tawaran solusi (termasuk risiko-risiko dan
manfaat-manfaat potensia). Bekerja di dalam sebuah kelompok, para peserta mungkin diminta
menyuguhkan masalah-masalah yang mereka identifikasi dan rekomendasi-reko mendasinya,
Partisipan menganalisis permasalahan-permasalahan yang dihadapi oleh individu dan
organisasi dalam kasus dan menawarkan saran-saran untuk tindakan. Kasus memungkinkan
partisipan untuk (1) menerapkan prosedur khusus. (2) menganalisis infor masi; (3)
menawarkan pendekatan untuk pemecahan masalah; (4) menentukan tindakan- tindakan untuk
menangani serangkaian dokumen; (5) memprediksi urutan kejadian-kejadi- an; atau (6)
memikul suatu peran dalam sebuah kasus. Peran pelatih di sini adalah mem permudah belajar
kelompok dan membantu para peserta untuk melihat konsep-konsep manajemen yang
mendasari kasus

Instruktur yang menggunakan metode studi kasus ini hendaknya berjaga-jaga supaya
tidak (1) mendominasi diskusi, (2) memungkinkan segelintir peserta mendominasi diskusi, atau
(3) menggiring diskusi tersebut ke arah solusi yang disukainya. Dengan berlaku sebagai katalis
diskusi, instruktur seyogyanya mendorong sudut-sudut pandang yang beraneka ragam,

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
memulai diskusi pada poin-poin yang dilewatkan oleh para manajer, dan menyiapkan diri
sebaik mungkin

Pendukung metode studi kasus membeberkan bukti bahwa studi kasus memberikan
pengalaman manajemen, memungkinkan individu-individu untuk berjuang menghadapi
berbagai persoalan, mempertahankan minat, mendorong partisipasi, dan menantang pe serta.
Penentang metode ini berpendapat bahwa metode ini tidak realistik, mendorong "s buta
menuntun si buta," dapat menggagalkan partisipan yang tidak memiliki data yang benar dan
tidak efisien untuk pengiriman/transmisi data

15.3 Simulasi Komputer

Simulasi (simulation mengacu kepada materi-materi yang berupa ya menciptakan suatu


lingkungan pengambil keputusan yang realistik bagi petatar Teknik simulasi ini
memungkinkan seorang individu mengalami interaksi di antara bidang-bidang fungsional di
dalam organisasi, antara organisasi dengan kompetitornya, atau an tara organisasi dengan
lingkungannya sebagaibagian daripengalaman pelatihan. Individu membuat keputusan-
keputusan pemasaran, produksi, atau finansial yang lantas bertindak sebagai masukan bagi
simulasi komputer (computersimulation): program memperlihatkan dampak dari keputusan-
keputusan inipada kinerja organisasi yang disimulasikan. Umum nya berguna bagi
pengembangan manajemen, simulasi komputer memungkinkan individu. individu
bereksperimen dengan berbagai tanggapan terhadap situasi organisasional dan melihat
dampaknya tanpa sungguh-sungguh mempengaruhi fungsi organisasiona

Minat dan motivasi partisipan biasanya tinggi dalam latihan-latihan simulasi karena tin-
dakan-tindakan yang diambil sangat menyerupai kondi sesungguhnya. Simulasi sangat
berfaedah apabila pelatihan pada pekeraan dapat mengakibatkan kece serius, kesalahan yang
mahal,ataukerusakan bahan-bahan yang sarigat berharga

16. PEMILIHAN: ON-THE-JOB TRAINING ATAU OFF-THE-JOB TRAINING

Setiap teknik pelatihan yang tersedia dapat memberikan kontribusi secara maksimal
kepada program pelatihan hanya jika digunakan secara benar. Digunakan secara benar dalam
konteks ini, berarti taat kepada urutan dua langkah berikut: pertama, menentukan apa yang
harus diajarkan, dan hanya setelah itu memilih metode tertentu yang paling sesuai dengan
keperluan tersebut. Yang sering terjadi adalah metode-metode dipilih ter lebih dahulu dan

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
lantas dipaksakan supaya sesuai dengan kebutuhan tertentu. Pendekatan seperti ini terhadap
pelatihan dan pengembangan bukan hanya keliru, namun juga sering sangat memubazirkan
sumber daya organisasional waktu, orang-orang, dan uang Cara seperti ini harus disingkirkan

Menyarankan bahwa program-program on-the-job training ataupun offthe-ob training


akan selalu merupakan tipe pelatihan yang paling efektif untuk digunakan adalah na Karena
setiap organisasi mempunyai seperangkat keunikannya tersendiri dalam ase dan kewajibannya
maka penyeleksianteknikharuslah dilakukan setelah secara teliti memeriksa khas dari
organisasi lingkungan pelatihan

Pertama, kebutuhan-kebutuhan dan sasaran pelatihan haruslah dipertimbangkan. Jika


relatif berisi tugas-tugas yang tidak rumit dan produksi segera dari pekerjaan partisipan
karyawan adalah sasaran yang penting, maka pelatihan seperti bagaimana menjalankan mesin
fotocopy atau menjual sebuah produk dari pintu ke pintu mungkin lebih pokok. Sebaliknya,
apabila karyawan membutuhkan pembukaan diri terhadap konsep-konsep, alat-alat, dan
teknik-teknik baru, tujuan ini mungkin paling baik dicapai melalui program- program off the
job tra

Kedua, sumber daya pelatihan sering memainkan peranan penting dalam memutuskan
pilihan antara program-program on-the-job training ataukah program-program off-the-job
training. Para manajer organisasi yang memiliki sumber daya pelatihan yang sedikit, atau
bahkan tidak ada fasilitas pelatihan, perlengkapan, dan pelatih yang berbobot sering tidak
mempunyai banyak pilihan lain kecuali mencari program-program off-the-job training untuk
pelatihan para karyawannya

Ketiga, sumber daya finansial yang tersedia untuk pelatihan nyata sekali secara
signifikan menghambat aktivitas pelatihan; on-the-job training menjadi kian menarik pada saat
anggaran pelatihan menciut. Beberapa pelaksana pelatihan nyata-nyata tidak mampu
memberikan offthe-job training yang diadakan oleh asosiasi profesional yang umumnya
berbiaya mahal

Untuk menyeleksi teknik pelatihan tertentu, daftar berikut ini terbukti berguna. Sebuah
teknik akan dinilai memadai pada tingkat di mana teknik tersebut menyediakan kondisi
minimal supaya berlangsungnya belajar yang efektif. Untuk melakukannya, sebuah teknik
haruslah

 Memotivasi trainee untuk memperbaiki kinerjanya.

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
 Memaparkan secara gamblang keahlian-keahlian yang diinginkan.
 Memacu partisipasi aktif dari peserta
 Menyediakan kesempatan untuk mempraktikkannya
 Menyediakan beberapa alat bagi trainee untuk diperkuat selama pelatihan
 Disusun dari tugas-tugas yang ringan sampai yang rumit
 Dapat disesuaikan pada permasalahan-permasalahan tertentu
 Memungkinkan trainee untuk mentransfer apa yang dipelajari dalam pelatihan kepada
situasi-situasi lainnya

Daftar ini memungkinkan diterapkan kepada semua teknik pelatihan yang diusulkan teknik
tertentu kelihatannya cocok dengan kebutuhan pelatihan, tetapi kurang dalam bidang, masih
guna satu atau beberapa maka teknik tersebut dapat dimodifikasi menghilangkan kelemahan
tersebut ataupun ditopang oleh teknik yang lain. Beberapa spesialis sumber daya manusia
mengkombina baik program-program on thelob training maupun off-the-job training untuk
memelihara tenaga kerja yang memuaskan dan produktif. Setiap situasi memiliki tantangan
yang unik bagi pelatih; mencampur teori dan praktik melalui program-program on the dob
trainingdan of-thejobtrainingyang seimbang memungkinkan pelatih membuat penggunaan
yang maksimal dari banyak sumber daya dan teknologi yang tersedia.

Dalam konteks pengembangan keahlian antarpribadi, metode pelatihan biasanya dipilih


untuk mencapai satu atau lebih dari tiga tujuan berikut:

 Untuk meningkatkan mawas diri dan kewaspadaan lingkungan yaitu suatu pema-
haman bagaimana tindakan-tindakan seseorang mempengaruhi yang lainnya, dan
bagaimana seseorang dipandang oleh orang yang lainnya.
 Untuk meningkatkan kemampuan manajer dan karyawan lapisan yang lebih rendah
agar mengambil keputusan dan memecahkan permasalahan-permasalahan yang
berhubungan dengan pekerjaan melalui kiat yang konstruktif.
 Untuk memaksimalkan keinginan bekeria dengan baik.

Dalam rangka memilih metode pelatihan (atau kombinasi metode pelatihan) yang sangat
cocok bagi suatu situasi tertentu, apa yang akan diajarkan mestilah ditentukan pertama sekali
secara masak-masak. Hal tersebut merupakan tujuan tahap penilaian kebutuhan pelatihan.
Hanya setelah itulahdapat dipilih teknik pelatihan yang paling sesuai terhadap kebutuhan
tersebut. Agar berguna, metode atau teknik pelatihan yang dipilih haruslah memenuhi kondisi

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
minimal yang dibutuhkan agar pelatihan yang efektif dapat berlangsung. Teknik pelatihan
haruslah:

 Memotivasi peserta supaya meningkatkan kinerjanya


 Secara jelas menggambarkan kecakapan kecakapan yang dikehendaki.
 Memberikan trainee partisipasi aktif
 Menyediakan suatu kesempatan praktik.
 Menyediakan umpan balik yang tepat waktu atas kinerja si trainee.
 Menyediakan beberapa alat untuk pengukuhan pada saat trainee belajar.
 Terstruktur dari tugas yang sederhana sampai yang kompleks.
 Dapat disesuaikan dengan permasalahan-permasalahan khusus.
 Memacu transfer positif dari pelatihan ke pekerjaan.

17. EVALUASI PROGRAM-PROGRAM PELATIHAN

Banyak manajor yang memfokuskan upaya-upaya pelatihan dan pengembangan


mereka pada seleksi program. Mereka mengabaikan analisis situasional, penilaian kebutuhan-
kebutuhan, dan evaluasi langkah-langkah proses pelatihan. Langkah-langkah ini kritis bagi
efektivitas akhir program pelatihan dan pengembangan. Pelatihan mestilah dievaluasi dengan
secara sistematis mendokumentasikan hasil-hasil pelatihan dari segi bagaimana sesungguhnya
trainee berperilaku kembali pada pekerjaan mereka dan relevansi perilaku trainee pada tujuan-
tujuan perusahaan,

Dalam.rangka menilai,manfaat atau kegunaan program pelatihan, perusahaan mencoba


menjawab empat pertanyaan:

 Apakah terjadi perubahan?


 Apakah perubahan disebabkan oleh pelatihan?
 Apakah perubahan secara. positif berkaitan dengan pencapaian tujuan-tujuan
organisasional?
 Apakah perubahan yang serupa terjadi pada partisipan yang baru dalam program
pelatihan yang sama?

Spesialis sumberdaya manusia dapat memberikan kontribusipada efektivitas pelatihan dengan


membuat program-program evaluasi yang komprehensif dan berkesinambungan itu dapat
memfokuskan sorotan pada empat jenis hasil.

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
18. TINGKAT TINGKAT EVALUASI PELATIHAN

Evaluasi membutuhkan adanya penilaian terhadap dampak program pada perilaku dan sikap
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Pengukuran efektivitas pelatihan meliputi
penilaian

 Reaksi reaksi-bagaimana perasaan partisipan terhadap program.


 Belajar --- pengetahuan, keahlian, dan sikap-sikap yang diperoleh sebagai hasil dari
pelatihan.
 Perlaku --- perubahan-perubahan yang terjadi pada pekerjaan sebagai akibat dari
pelatihan
 Hasil-hasil --- dampak pelatihan pada keseluruhan efektivitas organisasi atau
pencapaiannya pada tujuan-tujuan organisasiona

Pengukuran reaksi dan belajar yang bersangkut paut dengan hasil-hasil pelatihan saja disebut
dengan kriteria internal. Pengukuran perilaku dan hasil-hasil yang mengindikasikan dampak
pelatihan pada lingkungan pekerjaan disebut sebagai kriteria eksternal. Gambar 8-1 ang
menyajikan empat hasil evaluasi pelatihan

19. MENGGUNAKAN EVALUASI UNTUK MEMBENAHI PELATIHAN

Informasi dari evaluasi pelatihan dapat digunakan dalam mengambil keputusan-


keputusan untuk meneruskan program pelatihan atau bagaimana membenahinya. Pengubahan
pela tihan berdasarkan ukuran-ukuran reaksi bisa dilakukan dengan mengganti, misalnya, pem
bicara yang membosankan atau film atau video pelatihan yang tidak relevan, tergantung pada
umpan balik yang diperoleh. Jika digunakan evaluasi yang sehat, modifikasi modifi kasi
tambahan pelatihan mungkin ditentukan berdasarkan skor-skor belajar, perilaku, atau ukuran
ukuran dari hasil-hasil.

Jika terjadi belajar yang tidak memadai, presentasi pelatihan itu sendiri mungkin yang
salah. Informasi mungkin disajikan secara kabur, atau waktu dan praktik yang tidak memadai
untuk diserap oleh para partisipan. Kemungkinan lain, barangkali kesiapan atau motivasi para
peserta yang kurang.

Jika perilaku di pekerjaan tidak menunjukkan perbaikan, kesalahan mungkin terletak


pada penilaian kebutuhan-kebutuhan pelatihan, program pelatihan itu sendiri, atau di dalam

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
lingkungan kerja. Jika penilaian kebutuhan-kebutuhan awal tidak dilakukan secara benar, para
partisipan mungkin telah diberikan materi yang tidak relevan dengan tuntutan- tuntutan dari
pekerjaan-pekerjaan mereka. Dengan demikian, walaupun mereka telah mempelajari sesuatu
dari pelatihan, apa yang mereka pelajari itu bukanlah sesuatu yang dapat mereka pergunakan.
Kemungkinan lainnya adalah kandungan pelatihan mungkin sudah tepat, tetapi kurang adanya
penekanan pada transfer pelatihan kepada pekerjaan. Terakhir, kesalahan mungkin terletak
dalam lingkungan kerjanya jika penyelia penyelia dan yang lain-lainnya tidak menerima atau
mendukung perilaku-perilaku yang baru

Pada saat belajar dan perilakunya berubah tetapi hasilnya tidak membai ketepatan
pelatihan atau validitas ukuran-ukuran hasil-hasil hendaknya diteliti. Jika orang-orang
berperilaku secara berbeda, tetapi perilaku tersebut tidak mempunyai imbas ke bawah maka pe
tersebut kemungkinan mengajarkan sesuatu yang keliru. Permasalahan in mungkin berasal dari
proses penilaian kebutuhan-kebutuhan yang lemah

20. STRATEGI MENINGKATKAN EFEKTIVITAS PELATIHAN DAN


PENGEMBANGAN

Bagaimana spesialis sumber daya manusia dan para manajer moningkatkan efektivi pelatihan
dan pengembangan? Mereka dapat mengikuti proses tiga langkah untuk m ngendalikan kualitas
program-program pelatihan. Pertama, spesialis sumber daya manusia haruslah
memprioritaskan permintaan pelatihan keseluruhan organisasi dan mendorong para manaler
berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Kedua, spesialis su berdaya manusia
membantu para manajer dalam menentukan apakah terdapat kecocokan yang baik antara
program yang diusulkan dengan kebutuhan karyawan. Ketiga, spesi sumberdaya manusia dan
para manajer haruslah memantauproses penyesuaian program guna memastikannya tetap
tertuju pada sasaran

RANGKUMAN

Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan di mana kalangan karyawan dapat


memperoleh dan mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan perilaku spesifik
yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang
individu. Pengembangan, adalah penyiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab
yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik.

Tanggung jawab tanggung jawab pelatihan dapat dipikul oleh manajemen puncak,
departemen sumber daya manusia, penyelia langsung, dan bawahan.

Terdapat tiga tahap yang harus tercakup dalam prosés pelatihan: 1) tahap penilaian (2)
tahap pelatihan dan pengembangan, dan (3) tahap evaluasi Tahap penilaian berguna sebagai
fondasi bagi keseluruhan upaya pelatihan. Dalam tahap penilaian, kebutuhan kebutuhan bagi
pelatihan dan pengembangan haruslah dipe riksa, dan juga sumber dayayang tersedia untuk
memberikanpelatihandi dalamorganisasi maupun di lingkungan eksternal.

Dalam tahap pelatihan dan pengembangan, program pelatihan dirancang dan disaji kan.
Program pelatihan haruslah berisi aktivitas-aktivitas dan pengalaman belajar yang akan
memenuhi sasaran-sasaran yang dibuat dalam tahap penilaian.

Dalam tahap evaluasi, para manajer atau spesialis sumber daya manusia mengeva luasi
dampak pelatihan dan pengembangan pada kebutuhan-kebutuhan yang ditentukar semula.
Langkah pertama dalam pengevaluasian keberhasilan program pelatihan adalah memutuskan
kriteria untuk mengevaluasinya.

Penentuan kebutuhan-kebutuhan pelatihan memerlukan tiga jenis analisis: (1) analisis


organisasional, (2) analisis operasional, dan (3)analisis personalia. Analisis organisasional
adalah pemeriksaan jenis-jenis permasalahan yang dialami organisasi, dan di mana
permasalahan itu berada di dalam perusahaan. Analisis operasional adalah proses menen- tukan
perilaku yang dituntut dari pemegang jabatan, dan standar standar kinerja yang mesti dipenuhi.
Tujuan analisis personalia adalah memeriksa seberapa baik individu ka yawan melaksanakan
pekeriaan-pekerjaan mereka. Pelatihan haruslah hanya untuk orang orang yang
membutuhkannya

Program on-thejob training menempatkan trainee ke dalam situasi pekerjaan nyata, di


mana para karyawan atau penyelia yang berpengalaman memperlihatkan pekerjaan dan trik-
trik pada pekerjaan tersebut. Program on-thejob training terdiri dari: magang, intern- ship, dan
rotasi pekerjaan.

Program off thejob training adalah program pelatihan yang dilaksanakan pada lokasi
yang terpisah dari pekerjaan. Program ini dilaksanakan pada waktu yang terpisah dari waktu

Rosa Juliasari Santioso


1720322039
kerja reguler. Program off-the-job training terdiri dari: kuliah, studi kasus, dan simulasi
komputer.

Untuk menilai manfaat atau kegunaan program pelatihan, perusahaan mencoba men-
jawab empat pertanyaan: (1) apakah terjadi perubahan?; (2) apakah perubahan disebab- kan
oleh pelatihan?; (3) apakah perubahan secara positif berkaitan dengan pencapaian tujuan
organisasional?; (4) apakah perubahan yang serupa terjadi pada partisipan yang baru dalam
program pelatihan yang sama?

Rosa Juliasari Santioso


1720322039