UNIDAD VI

“SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS”

1. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Como se mencionó en la Unidad 1, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un

sistema de actividades predefinidas y repetitivas de mantenimiento,
destinado a:

Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos).

Mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de la producción.

Se mencionó también la clasificación de las tareas más frecuentes de

mantenimiento:

a. De rutina

Programa sistemático de limpieza, lubricación, inspección, ajustes y

reemplazo de ciertos componentes, caracterizado por la facilidad y el
poco tiempo para su realización. Es una actividad que puede y debe ser
realizada por los operadores de las máquinas.

b. Global

Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial

del equipo, el reemplazo de partes y componentes, el uso de varias
herramientas y el alto grado de habilidad por parte del personal ejecutor.
Estas tareas requieren parar al equipo y, por lo tanto, es necesario
elaborar un plan.

c. Overhaul

Es el mantenimiento de reconstrucción del equipo, el cual involucra el

retiro (en la mayoría de los casos) del equipo de la zona de producción, el
cambio de una gran cantidad de piezas y componentes, aprovechando la
oportunidad para evaluar al equipo y realizar mejoras (eliminación de
puntos débiles), calibraciones y pruebas que requieren un alto nivel de
habilidad por parte del personal ejecutor. Se debe hacer participar a los
proveedores para que observen el estado de sus productos, con el objeto
que den recomendaciones para las mejoras planteadas.

Planificación y Programación del Mantenimiento 63

2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo con su importancia

en la planta o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que
pudiera ocasionar.

El nivel de criticidad lo determinan: el personal de operaciones, del

departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes delimitarán la
clasificación de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades
de establecer un sistema de criticidad, desde los más simples, como una lista
de equipos en orden de importancia, hasta los más complicados, haciendo
depender al sistema de muchas variables. Se proponen aquí tres niveles de
criticidad para los equipos:

2.1 Nivel de criticidad 1

Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo

fallara, habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de
producción y ello ocasionaría una gran pérdida económica.

Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los

empleados, tales como calderos, grúas, elevadores, hornos, trenes de
laminación, chancadoras, etcétera también debe ser considerado en
este nivel de Criticidad.

Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales tales

como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites u
otros), productos químicos, y demás también debe considerarse como
equipo de criticidad 1.

2.2 Nivel de criticidad 2

Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar.

Continúa siendo un equipo importante, pero una falla en esa
máquina no tendría un fuerte impacto en la planta, por muchas
razones, como que existe otro similar disponible o que la falla toma
poco tiempo en repararla o su parada no detiene la producción. Aquí
estará la mayor cantidad de máquinas existentes.

2.3 Nivel de criticidad 3

Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen
equipos a los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para
realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectaría
sustancialmente la efectividad del programa.

64 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Importancia de un sistema de criticidad
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen
sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el
tiempo.

El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de MP,

incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP.
Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son:

100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1.

90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2.
80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3.

Para realizar la asignación de la criticidad de los equipos podemos emplear

el formato que se muestra en la Figura N° 1. Éste nos permitirá realizar el
balance de prioridades.

Además, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la

evaluación de cada equipo y que no tenemos un exceso de equipos
considerados críticos. Una ayuda para poder decidir la importancia que
tiene cada máquina de la planta es la tabla que se muestra en la Figura N° 2.
¿SE
ESCALA DE INCLUYE
ÍTEM CÓDIGO NOMBRE DEL EQUIPO PONDERACIÓN REFERENCIA EN EL PMP?
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

ESCALA DE REFERENCIA CANT.

CRÍTICO
RESUMEN: IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL

Figura N° 1: Hoja De Asignación De Criticidad A Los Equipos.

Planificación y Programación del Mantenimiento 65

ÍTEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES
RACIÓN
1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Técnico - Económico:
Considerar el costo de Alto 3 Más de U$ 20 000
Adquisición, Operación y Medio 2
Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1 000
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en sí Sí 1 ¿Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio Sí 1 ¿Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al operador: Riesgo 1 ¿Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo 0
d. A la seguridad en general Sí 1 ¿Posibilidad de accidente a otras personas u
No 0 otros equipos cercanos?
4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad)
Alta 2 ¿Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
Baja 0 correctamente cuando se le necesite?
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
Único 2 No existe otro igual o similar.
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado.
6 Dependencia Logística:
Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar.
Loc./Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 Repuestos se consiguen localmente.
7 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
8 Facilidad de Reparación (Mantenibilidad):
Baja 1 Mantenimiento difícil.
Alta 0 Mantenimiento fácil.

ESCALA DE REFERENCIA Asignar los valores de la ponderación

calificando al equipo por su incidencia sobre
A CRÍTICA 16 a 20 cada variable. Este paso requiere un buen
B IMPORTANTE 11 a 15 conocimiento del equipo, su sistema, su
C REGULAR 06 a 10 operación, su valor y los daños que podrìa
D OPCIONAL 00 a 05 ocasionar una falla.

Obtener el valor ponderado para cada equipo

y agruparlos clasificándolas de acuerdo con
la escala de referencia y buscando una
distribución con sesgo izquierdo, como se
muestra en la figura, a fin de acercarnos al
costo mínimo de la actividad de
mantenimiento.

Figura N° 2: Tabla De Prioridades Para Evaluar El Equipo.

66 Planificación y Programación del Mantenimiento

3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR

¿Por qué muchas compañías en el mundo tienen dificultades de tiempo

para realizar MP?

Por el énfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP

programadas para hoy pueden hacerse mañana; nada malo va a suceder.
Mañana se repite la misma situación, y finalmente el programa MP fallará.
Antes de que Ud. conozca esto, estarán en el siguiente ciclo, y el programa
MP nunca más será realizado.

Ya que muchas empresas tienen problemas para planificar y ejecutar un

programa de MP es una necesidad vital considerar una alternativa para
lograr un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas
opciones. Se puede mejorar el sistema de MP y su ejecución (probablemente
con un aumento del personal); o también los operadores pueden participar
en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. En general, ya que los
operadores están involucrados con sus máquinas, comenzarán a preguntar
cómo aumentar su participación para que “su máquina” siga funcionando
bien.

Debemos ser conscientes que es difícil alcanzar el 100% de cumplimiento de

las actividades planificadas de mantenimiento, ya sea porque no tenemos el
tiempo suficiente o porque no tenemos a todo el personal de mantenimiento
disponible. Pero debemos lograr realizar la mayor cantidad posible de
trabajos de MP.

También sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza,

inspección, ajustes, lubricación, etcétera, son bastante simples de realizar y
sobre todo de corta duración. Dichas tareas normalmente las realiza el
personal de mantenimiento, personal que está altamente capacitado para
realizar labores de mayor complejidad. Además, el costo de mano de obra
para efectuar estas tareas simples es alto y por lo tanto, lo es el costo total de
MP. De otro lado, el tiempo disponible de este personal se reduce
sustancialmente.

Por esta razón es recomendable la participación de los propios operadores en

la actividades de MP, lo cual permitirá realizar el doble de tareas de MP, con
muy poco costo adicional.

El Mantenimiento Predictivo (MPd) es una historia diferente. Es improbable

que los operadores puedan realizar todo el MPd. Esto requiere el uso de
equipos sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las
compañías no tienen o no desean dar a los operadores de las máquinas.

Pero transfiriendo más tareas de MP a los operadores, tendremos más

tiempo para hacer mantenimiento predictivo. Pero no es tan sencillo como
parece. A todo esto nos preguntamos:

Planificación y Programación del Mantenimiento 67

 ¿Desearían participar los operadores?
¿Cómo podremos superar las barreras tradicionales que existen entre las
áreas de mantenimiento y operación?
¿Cuánta capacitación requerirán los operadores?
¿Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de
seguridad?
¿Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de MP?

La respuesta a estas preguntas recaen en los siguientes aspectos:

Con una adecuada motivación podremos “incorporar” a los operadores

para que realicen tareas de mantenimiento. Cuando corresponda analizar
el equipo para realizar mejoras, debemos formar grupos de trabajo. El
elemento clave es la participación de los operadores, quienes trabajan con
el equipo día a día, reunidos junto con el personal de mantenimiento,
supervisores, ingenieros y algunos proveedores. Normalmente, los
operadores están bastante deseosos y motivados a participar en la mejora
de “su” máquina. Es sorprendente, cuánto pueden contribuir los
operadores en este proceso.

A producción le interesa tener máxima disponibilidad del equipo y éste

operará mejor si el MP se realiza de acuerdo con lo programado. Además,
el costo del mantenimiento disminuirá debido a que mucho de los
tiempos de viaje y demoras del técnico, registradas en cada tarea,
desaparecerán. Cuando el equipo falle, no estará fuera de producción por
mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarán entrenados
para saber cómo ponerlo operativo. Así, estando de acuerdo en que
ambas áreas se beneficiarán, se eliminarán las barreras históricas.

Todos los operadores deberán recibir entrenamiento para lograr un

conocimiento básico del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento.
Obviamente cada planta debe determinar qué deberá incluir en el
entrenamiento y desarrollar un plan y programa de entrenamiento
específicos. No sólo los operadores estarán entrenados, sino que estarían
altamente motivados para hacer las tareas de mantenimiento. Entenderán
cómo trabaja su máquina y desearán mantenerla operando en su mejor
condición. Ya que lograremos más tiempo de producción del equipo, se
logrará una alta calidad del producto, el cual es el objetivo final de todo
proceso de manufactura. Y recuerde, un operador sin entrenamiento, que
no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollar habilidades de
mantenimiento será una reliquia del pasado.

¿Qué tareas pueden hacer los operadores en condiciones seguras?

¿Pueden limpiar sus equipos? Normalmente, la respuesta es SÍ. ¿Y sobre
la lubricación de las máquinas? Recuerde que ellos automáticamente no
van a ser capaces de hacerlo. Puede tener un código de colores para las
grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricación. Esto significa
entrenamiento. ¿Pueden inspeccionar su máquina? Si los entrenamos

68 Planificación y Programación del Mantenimiento

 apropiadamente, seguramente podrán, pero esto toma tiempo. ¿Y sobre la
puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo, y paradas menores?
Esto dependerá en gran medida del entrenamiento, cuanto más puedan
aprender y motivarse, más querrán hacer. La respuesta en cada caso
variará de acuerdo con la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que
encontrará y tendrá que conocerlas.

¿Cómo reaccionará el personal de mantenimiento? Lo verán como una

amenaza a la seguridad de su trabajo, ¿se negarán a cooperar? ¿cómo
podrá persuadirlos para que apoyen el PMP? y ¿cuál será el rol del
departamento de mantenimiento, desde que los operadores realizarán las
tareas de rutina del MP? Usted necesita un plan para redistribuir sus
actividades hacia un nuevo y mayor objetivo, la organización del “High
Tech1” que su planta necesita alcanzar con el nuevo y más complejo
equipo del futuro.

PASAR DE “BAJA TECNOLOGÍA” A LA

“ALTA TECNOLOGÍA” (HIGH TECH):
Agregar trabajos
de Alta tecnología:
alta tecnología

TRABAJO DE
ALTA TECNOLOGÍA
- EQUIPO:
incorpora
Dpto. que

. Mejoramiento.
. Overhaul. DEPARTAMENTO
Mantenimiento

. Monitoreo. DE
MANTENIMIENTO
Dpto. de

- MP PRINCIPAL:
Actual

DE “RUTINA”
. Mant. Predictivo. (Aprox. 30%)
. Nuevo diseño de
Equipos.
. Entrenamiento a
operadores. DELEGAR A OPERADORES

Figura N° 3: Reorientación de las actividades del personal de

mantenimiento.

4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA

El procedimiento para desarrollar un sistema de MP que considere todos los

aspectos que permitan un adecuado incremento de las actividades de MP se
menciona a continuación:

1
HIGH TECH, Tecnología de Punta, Tecnología de Avanzada.

Planificación y Programación del Mantenimiento 69

 Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos,
pérdidas de los equipos), determine qué tareas de MP debería estar
realizando.
Determine los requisitos de tiempo de MP para cada máquina
(incluyendo los costos).
Hasta este punto todavía no ha alcanzado un resultado que la gerencia
pueda entender y aceptar.
Aplique la regla del 80/20 o técnica de PARETO. Es una técnica de
solución de problemas para determinar el 20% de los problemas de los
equipos que ocasionan el 80% de las pérdidas del tiempo (no sólo el
tiempo muerto).
Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de
MP (esto tendrá una gran influencia en su sistema de MP).
Determine qué están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qué
podrían hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre los costos).
Comience por equipos críticos (de criticidad 1, quizás 2) o por los equipos
(o actividades) que generen el mayor ROI y realice correctamente las
tareas básicas.
Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área de
operaciones para contar con un apoyo continuo.
Ni siquiera intente comenzar con un sistema de MP si no cuenta con el
compromiso de la gerencia de implementarlo durante un año (presente
un buen ejemplo y un buen plan).

5. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La función de la organización de la administración es la formulación de una

estructura de organización y las relaciones de autoridad requeridas para
lograr objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento,
organizar es la agrupación de las actividades necesarias para lograr la misión
del departamento y la asignación de cada grupo a un supervisor.

En esencia, organizar es la creación y el mantenimiento de una estructura de

roles que desempeñan los empleados de un departamento de mantenimiento
y los contratistas que la utilicen.

Una organización bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en

costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e
inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento.

Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número
de trabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reducción en
pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y
obtención de materiales.

70 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Los costos de materiales pueden reducirse disminuyendo al mínimo el
balance de existencias en almacén y la duplicación de partidas en los
casilleros de herramientas.

Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando

duplicación de las partidas.

Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organización para

lograr el mejor desempeño posible de su misión. No existe un medio que sea
mejor para organizar, pero hay tres tareas básicas que son necesarias para
lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:

Determinar qué trabajos tienen que ejecutarse (definir específicamente la

misión del departamento y el énfasis que debe darse a los distintos tipos
de trabajo).

Decidir qué trabajos deben agruparse (la agrupación de las funciones que
van a ejecutarse).

Determinar cuándo se ejecutaría mejor el trabajo (asignar operaciones por

turnos).

El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas periódicamente, pues las
condiciones no permanecen constantes.

Es necesario establecer una relación de autoridad estructurada, la cual se

representa por un organigrama en el que se determina las funciones y
responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es
necesario:

Definir políticas y objetivos de la empresa respecto al MP.

Establecer procedimientos y métodos de trabajo (flujo de información,

carga de trabajo, determinación de personal y otros aspectos).

Estatuir el nivel del área de mantenimiento dentro de la organización de

la empresa.

Establecer los mecanismos de coordinación con otras áreas: logística,

personal, control de calidad, operaciones, contabilidad, seguridad y otras.

Dentro de los nuevos conceptos de organización moderna, definimos el

organigrama IDEAL para el mantenimiento:

Planificación y Programación del Mantenimiento 71

 MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

OPERARIOS MANTENIMIENTO

Grupos de operadores que Personal de MP que realizan

participan en tareas de MP las tareas que se caracterizan
que se caracterizan por ser: por ser:

- Tareas sencillas - Tareas complejas

- De corta duración - De mayor duración
- De rutina y repetitivas - De rutina y repetitivas
- Diarias. - Semanales/ mensuales.

Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO +

INGENIEROS formaremos el grupo TPM.

Dentro del área de mantenimiento debemos establecer una organización

básica como se muestra en la Figura N° 4.

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACIÓN

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGENIERÍA

Figura N° 4: Organización del Área de mantenimiento.

72 Planificación y Programación del Mantenimiento

 5.1 Organización del área de mantenimiento de una planta nueva

Comenzar una planta nueva en esta época automatizada requiere una

organización del departamento de mantenimiento bien planificada.
Organizar el departamento de mantenimiento antes de la puesta en
marcha de la planta, debería abarcar algo más que simplemente
contar con personal y proveer herramientas y equipos. Aunque es
posible progresar en este período sin una buena planificación
organizacional de avance, los costos de mantenimiento durante la
puesta en marcha probablemente serán altos. Más aún, los malos
hábitos de trabajo establecidos en este período permanecerán en
operaciones futuras.

Se deberá evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: la

organización, la comunicación y el conocimiento de trabajo.

La organización es el primer paso

El primer paso para establecer la organización es seleccionar la cabeza

del departamento de mantenimiento. Debería ser una de las primeras
personas contratadas de modo que pueda observar la instalación de
toda la maquinaria. Posteriormente, cuando sus ayudantes estén
contratados, puede ir personalmente con ellos a cada una de las
instalaciones de la planta e instruirlos adecuadamente.

Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento

durante el período de construcción e instalación. Puede ubicar
probablemente algunas cosas como elevadores y grúas, dificultades del
equipo de remoción debido a la presencia de tuberías en los
alrededores e inadecuados espacios libres, simplemente porque estará
buscándolos específicamente. Trabajando estrechamente con el
ingeniero en el trabajo ahorrará al ingeniero de planta mucho tiempo
durante la primera etapa de puesta en marcha.

Debería tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 6.4,

para ayudar a decidir qué requisitos de mano de obra se necesitará.
Sin ir al detalle, los diferentes oficios pueden ser determinados por el
tipo y cantidad de equipos. La cantidad de automatización, por
ejemplo, determinará la cantidad de instrumentistas requeridos.

Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte

superior de la lista de costos de producción, podríamos considerar este
hecho de no recargar mucho durante el período de contratación inicial.
Recuerden, hay otros costos que puedan ser mayores que los costos de
mano de obra. Alguno de éstos podrían ser costos por retrasos de
producción debido a prolongadas fallas en los equipos como resultado
de mano de obra insuficiente.

Planificación y Programación del Mantenimiento 73

 Cada esfuerzo debería ser hecho para mantener al departamento de
mantenimiento convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al
comienzo como posteriormente. Si no se permite un tiempo para el
mantenimiento preventivo u otra medida que ahorre costos puede
desarrollarse una tendencia a una crisis y todos los esfuerzos del
departamento se gastarían en mantener la planta realizando un
mantenimiento reactivo, sin tiempo para realizar mantenimiento
preventivo u otra medida para optimizar costos.

Sería aconsejable permitir un número ligeramente más alto de personal

al comienzo para evitar no sólo problemas futuros sino para reducir la
cantidad de costosos retrasos. La mano de obra excesiva, si existe,
puede utilizarse para entrenamiento o para fabricar algún componente
o trabajo preparatorio.

Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento

pueden ser medios para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas
de la planta se enfrentan repentinamente con una cantidad excesiva de
trabajo de reparación. Sería una buena idea contratar al menos un
hombre en cada área al menos tres o cuatro semanas antes de que la
planta empiece a funcionar de modo que se puedan familiarizar con
los equipos y su ubicación.

Habrá que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros
meses de operación, lo que ofrece medios apropiados para reducir el
tamaño del departamento si estuviera sobredimensionado. La
experiencia indica que los retrasos en la puesta en marcha, provocados
por personal insuficiente, pueden ser más costosos que un ligero
exceso en la contratación.

Ya que cualquiera tipo de estimación está sujeta a alguna inexactitud,

nos permitimos insertar imprevistos. ¿Por qué no permitir una
“contingencia” en mano de obra para la puesta en marcha de una
planta para asegurar el éxito? Por supuesto, la contingencia debería
ser prudente.

Otra parte importante de la organización del departamento es la

sección de planificación y programación, que controla las órdenes de
trabajo. La instalación de tal sección puede ser más lucrativa y puede
reducir la cantidad de confusión en la puesta en marcha y
posteriormente. Sin un sistema de planificación y programación, la
mayoría de las órdenes de trabajo probablemente serán marcadas
como emergencia al comienzo y estará amenazado el control del
trabajo.

Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecerá durante la

puesta en marcha. Sin un sistema de planificación y programación,
gran parte del trabajo de reparación puede ser controlado pronto por
personas ajenas al departamento. Si esta condición se desarrolla,

74 Planificación y Programación del Mantenimiento

 puede ser necesario una reorganización posterior y ésta puede ser una
tarea bastante grande porque los hábitos no se cambian fácilmente.

El organigrama debería estar bien definido por adelantado, de modo

que cada persona puede familiarizarse con la parte que realizará y
comprenderá la importancia de su trabajo en el departamento.
Deberían establecerse las descripciones de trabajo de los supervisores
del departamento para ayudarlos a responsabilizarse con su función en
particular, definiendo claramente las tareas y responsabilidades. La
clarificación adecuada de tareas de cada uno por adelantado reducirá
la confusión.

El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas

requeridas para el trabajo de mantenimiento. Sin herramientas
adecuadas el trabajador puede hacer poco para reducir el tiempo de
reparación. Además de las herramientas manuales básicas, debería
suministrarse herramientas de manipuleo, especialmente tecles.

El tamaño del almacén de herramientas requerido debería basarse en la

proximidad a los talleres mecánicos donde pueden concentrarse la
mayoría de los trabajos. Para aquellas áreas remotas, debería proveerse
almacenes apropiados para facilitar adecuada comodidad a las
necesidades.

La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un número

creciente de operaciones de taller mecánico que no serían problema
bajo condiciones normales.

Algunos de estos trabajos especiales deberían preverse y prepararse

por adelantado para evitar la demanda.

Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de

cadenas y ruedas dentadas. Durante el período inicial de puesta en
marcha, pueden esperarse muchos cambios de velocidad en
transmisiones y bombas debido a los intentos de la planta por
encontrar la mejor condición de operación y capacidad. Como
preparación por este influjo alto de trabajo especial, se debería comprar
una prensa manual o hidráulica con herramientas de sujeción para
cortes. Este método es más rápido que realizar los cortes en fresadoras.
Debería incluirse el equipo de soldadura eléctrica, tanto estacionario
como portátil. Una inspección del enchufe de la máquina de soldar
eléctrica y las ubicaciones de enchufes convencionales revelará
cualquier necesidad. Los enchufes adecuadamente localizados al
comienzo alentará al trabajador a utilizar las herramientas
proporcionadas. Un sistema de chequeo, especialmente al comienzo,
también reducirá las pérdidas de herramientas.

Planificación y Programación del Mantenimiento 75

 Registros

Se debería establecer un archivo que contenga las tarjetas de las

máquinas e incluir como datos de entrada los números, tipos, códigos,
etcétera. El nombre del proveedor es importante y ahorrará mucho
tiempo cuando ordene los repuestos. Es más fácil obtener información
exacta de datos de placa de máquinas mientras son nuevas, de modo
que las tarjetas deberían completarse cuanto antes.

La información de la ubicación del equipo a considerar en la tarjeta es

otra entrada importante que frecuentemente se pasa por alto. La
comunicación mejora considerablemente cuando se tiene esta entrada.
Un buen sistema de catalogación para todos los manuales de equipos
con referencia a números de planos y nombres de proveedores
ahorrará tiempo cuando se ordenen repuestos y se trabaje en el equipo.
Se deberían tomar medidas que aseguren que se regresan los manuales
después de utilizarse. Es una buena idea tener al menos dos copias de
cada manual.

Antes y después de que una planta funcione hay muchos servicios

gratuitos que son ofrecidos por los proveedores de equipo móvil,
sellos, pintura y lubricantes que pueden ayudar a establecer un sistema
de registro. La mayoría de estos registros son bastante buenos y
pueden ser ajustados a las necesidades individuales.

Un registro de lubricación es esencial para la jefatura del

departamento. Este permite registrar muchos problemas de lubricación
del equipo para ser analizados posteriormente. Este registro reduce
marcadamente el problema de ajustes de seguros faltantes y sobre
engrase. Los registros de la faja transportadora y de fajas en V pueden
también ser valiosos en tamaño de correas de todas las descripciones.
Puede ahorrarse mucho tiempo si estos registros estuvieran
disponibles en la etapa de puesta en marcha.

La orden de trabajo

La orden de trabajo debería contener los siguientes requisitos como

mínimo: El nombre de la compañía, fecha de emisión, fecha solicitada,
el departamento, descripción de trabajo; la ubicación, los materiales, el
número de cuenta, tres clasificaciones de prioridad, tiempo real y
estimado de trabajo y rendimiento, nombre del que origina la orden y
el número de la orden de trabajo.

Pueden proveerse además de los espacios anteriores, el espacio para

diseños, números de código, etcétera, dependiendo de la cantidad de
detalle requerido. La información anterior en una orden de trabajo
debería ser suficiente por operaciones hasta con una fuerza de
mantenimiento de 75 hombres. La cantidad de copias dependerá de
tamaño de la operación, pero debería haber al menos un duplicado.

76 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Requisición de repuestos

La requisición de repuestos requiere un estudio minucioso de la

operación de planta. Si ésta opera 24 horas al día, las áreas críticas
deberían garantizar una inversión más alta en reservas que en una
planta operando ocho horas un día. El equipo crítico debería estar
considerado primero. Se debe ponderar el costo de piezas de repuesto
contra la posibilidad de falla de un equipo crítico. Se requieren varias
semanas, quizás meses, para establecer un inventario de piezas de
repuesto prudente que satisfaga las necesidades de la planta. Además
de ordenar repuestos especiales, hay un suministro general de
materiales que son también necesarios, tal como tornillos,
empaquetadoras, etcétera, que no se venden normalmente como piezas
de repuesto.

El programa de entrenamiento

El período de marcha de prueba no es demasiado temprano para

establecer un programa de entrenamiento. Durante el período de
contratación inicial habrá algunos aprendices y ayudantes que querrán
avanzar rápidamente. Para mantener esta gente interesada y preparar
el futuro, comience un programa de entrenamiento inmediatamente.

En general, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a

cuatro años de duración justificará el gasto. Debería incorporarse en el
programa un medio de control para asegurar a la administración que
todos los aprendices estén llevando el paso. El rango de tipos de
programas va desde cursos por correspondencia combinados con
trabajos prácticos, de la experiencia de trabajo, a las clases de teoría en
planta e instrucción práctica en el trabajo.

Dos modos de comunicación importante

La orden de trabajo, informes de servicio externo y registros de

maquinaria son medios obligatorios de comunicación de
mantenimiento. Más allá de estos métodos yace el instrumento
igualmente importante de informes de progreso de mantenimiento a la
alta gerencia.

Las comunicaciones, que es una vía de doble sentido, tienen que servir
tanto al nivel de la alta gerencia como al del departamento. Para servir
a su buen propósito, el informe debería contener información tal como
costos, horas-hombre, número de personas, y grado de eficiencia. La
eficiencia debería mostrarse en función de las horas-hombre reales
contra lo estimado para desempeñar el trabajo asignado por orden de
trabajo.

Otras medidas como la cantidad de paradas de máquina mensuales, el

MTBF, MTTR, el BACKLOG y otras deberían incluirse en el informe.

Planificación y Programación del Mantenimiento 77

 Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma
de gráfico de barras u otra forma, según el indicador a mostrar. Es un
medio práctico para exhibir el desempeño mes a mes de
mantenimiento. Es muy importante que el centro de control de
mantenimiento esté en contacto con todos los supervisores de
mantenimiento en todo momento. Los radios o teléfonos portátiles son
un excelente medio de lograrlo. Son también eficientes y ahorran
tiempo para despachar trabajos de emergencia, así como suministra
información de ubicación.

Las fuentes de conocimiento de trabajo

Deben estudiarse totalmente dos fuentes de información para el

conocimiento de trabajo:

Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo.

Los manuales de las políticas de la compañía y el organigrama.

Un archivo índice adecuado se debería establecer para todos los planos

de la planta como un sistema para chequear las copias que se
encuentran fuera. Es una buena idea tener un juego completo de
planos de trabajo para que lo utilicen los trabajadores, además del
juego retenido en la oficina. Se debe promover algunos medios para
contar con varias copias obligatorias juntas. Todos los cambios en
equipos, tuberías, alambrado u otros, deberían ingresarse en los planos
cuanto antes.

Los manuales de política de la compañía deberían leerse y recordar

exactamente hasta donde el departamento de mantenimiento tiene
acceso. El organigrama de la compañía debería revisarse para precisar
a dónde pertenece el departamento de mantenimiento.

Las líneas funcionales en el organigrama organizacional inicial

deberían llamar a cada supervisor de área a informar directamente a la
cabeza de departamento de mantenimiento. De este modo, existe una
comunicación fluida entre la jefatura de departamento y el área donde
el trabajo se está realizando. Este arreglo debería mantenerse hasta
después de que la planta esté en total operación.

Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse

para manipular los elementos funcionales del departamento. Esto
permitirá a la jefatura del departamento concentrarse en tareas
administrativas generales. Si este arreglo proporciona un control
adecuado y una buena comunicación dentro del departamento, puede
mantenerse. Si no, la organización tiene que retornar al plan inicial
para mantener la comunicación.

78 Planificación y Programación del Mantenimiento

 5.2 ¿Cuál organización de mantenimiento es la más adecuada?

En muchas industrias, la operación de mantenimiento se ha convertido

en el factor con mayor influencia y que determina costos.

La razón entre mecánicos de mantenimiento y trabajadores de

producción está incrementándose constantemente debido a que se han
instalado controles como un trabajo adicional para salvar a los equipos
de producción. Debido al impacto de la automatización, en muchas
industrias se tienen más hombres de mantenimiento en la nómina que
trabajadores de producción, la atención se ha enfocado inevitablemente
en la función de mantenimiento y su estructura de organización.

No se ha encontrado una fórmula mágica para la selección del mejor plan de

organización de mantenimiento para una planta. Previamente, a cualquier
cambio contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores
generales comunes a todas las funciones de mantenimiento. Además, las
ventajas aceptadas de los planes por centrales, áreas, y departamentos tienen
que ser considerados y revisados.

Comités de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras

designados especialmente gastan considerable tiempo en analizar la
operación de mantenimiento. Sus recomendaciones han incluido
cambios organizacionales y la instalación de prácticas de
mantenimiento modernas tal como control por orden de trabajo,
registros de equipo, normalización y mantenimiento preventivo y
predictivo. Las técnicas de producción largamente aceptadas, medición
del trabajo, estudio de tiempos, método y simplificación del trabajo y la
planificación del trabajo, son también modificadas y utilizadas por el
departamento de mantenimiento.

Los resultados obtenidos por estos cambios varían ampliamente.

Después de varios años de operación, la gerencia frecuentemente no
está completamente satisfecha con la evaluación del nuevo sistema.
Frecuentemente se realiza un segundo estudio de la función de
mantenimiento y el único cambio significativo recomendado es en la
estructura organizacional.

En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganizó de

un modelo central a uno basado en una combinación de
mantenimiento central y área, y se instalaron las últimas técnicas y
prácticas de mantenimiento. Los resultados iniciales fueron buenos,
pero después de varios años, la gerencia no estuvo satisfecha
completamente con el servicio. Se realizó un segundo estudio y la
única recomendación significativa fue la asignación de muchos de los
hombres del área mantenimiento al departamento de producción.

En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los
mecánicos de mantenimiento al departamento de producción.

Planificación y Programación del Mantenimiento 79

 Después de unos pocos años, los costos de mantenimiento no fueron
aún satisfactorios y un segundo estudio completó el ciclo con la
recomendación que los mecánicos sean reasignados al mantenimiento
central.

Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difícil. El

servicio puede siempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente,
se pueden obtener costos más bajos si el servicio fuera minimizado.
Frecuentemente la clave es el tipo de plan organizacional de
mantenimiento. Por lo tanto se da más consideración a los factores
generales que influyen en la selección de un plan en particular, así
como sus ventajas y sus desventajas.

La significación de cada uno de estos factores generales varía de planta

en planta. El punto importante es reconocer que cada uno tiene un
efecto sobre la selección del plan de mantenimiento. Un cambio en la
organización de mantenimiento basado solamente en uno o dos
factores no será satisfactorio.

Los Factores generales para Evaluar

En la selección de un plan organizacional de mantenimiento, la

filosofía de la gerencia general es importante, y el plan debería ser
compatible con esa filosofía. Muchas compañías hoy propugnan la
responsabilidad funcional para todas las fases de operación, en
contraste con la responsabilidad en línea del equipo. Donde se ha
hecho el cambio de un sistema de responsabilidad en línea del equipo
por uno de responsabilidad funcional, los mecánicos de
mantenimiento han sido asignados a funciones tales como producción,
manipulación de material y utilería.

La organización de las políticas y procedimientos del departamento de

mantenimiento actuales, tienen que estar entendidos. Esto incluye:

El plan organizacional.
Las prácticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de
mantenimiento preventivo, programación de trabajos, entrega de
materiales, normalización, etcétera.
La aprobación del capital de trabajo y mantenimiento.
Los procedimientos de contabilidad, acumulación y distribución de
gastos de mantenimiento.
La requisición del material, de los almacenes de mantenimiento o
desde proveedores de afuera.
Los programas de entrenamiento.

El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se

deben establecer las responsabilidades de cada grupo. Estas pueden
exponer fallas tales como vacíos o superposición de responsabilidades;

80 Planificación y Programación del Mantenimiento

 el equipo técnico y los grupos jerárquicos no son reconocidos
adecuadamente y una gran desigualdad en la cantidad de hombres
asignados a cada supervisor. Algunos ingenieros de planta creen que el
supervisor de mantenimiento tiene demasiados hombres para poder
realizar una supervisión efectiva. En lugar de técnicas o cambios
adicionales a la organización, más supervisores mejorarían el
desempeño de mantenimiento.

Estudio de técnicas

Las técnicas de mantenimiento empleadas deberán analizarse y deberá

probarse el alcance en el cual éstas se utilizan. Los planes de
Mantenimiento preventivo, la programación del trabajo y los
programas de entrenamiento son ampliamente usados. En algunas
instancias una técnica particular es más atractiva y recibe considerable
publicidad técnica. Los departamentos de mantenimiento, bajo el
modo de mantener hasta la fecha, adoptan el nuevo procedimiento,
pero en nombre solamente. Por ejemplo, muchas empresas proclaman
tener planes de mantenimiento preventivo. Pero en la práctica algunos
no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarquía del
equipo técnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisión
sistemática de los registros; o el programa que ha sido modificado es
justamente un sistema de lubricación simple.

El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempeña y los

costos son factores obvios. Se debería tomar un tiempo para analizar
un período representativo de trabajo para determinar en los
departamentos o áreas donde el trabajo que se hace, el tipo (rutina,
nueva emergencia), los trabajadores involucrados y los costos del
trabajo y materiales son correctos. Esta información es necesaria si se
considera un plan por área o departamento. Esto también formará la
base para cualquier comparación futura.

El desempeño de la función de mantenimiento deberá evaluarse. Se

utilizan muchas medidas que pueden incluir una comparación de
costos de mantenimiento con el volumen de productos producido,
pérdidas de producción debido a las fallas del equipo y la eficiencia
total de los mecánicos de mantenimiento.

La eficiencia mecánica

La eficiencia actual del mantenimiento mecánico es una medida

particularmente buena. Se utilizan diversos métodos de medición y se
ha probado que el muestreo de un trabajo particular es exitoso. Los
supervisores de mantenimiento frecuentemente se sorprenden al
observar que solamente 30% a 40% del tiempo del mecánico se emplea
trabajando con sus herramientas. Tal estudio también revela la
cantidad de tiempo que los hombres emplean en viajar al lugar de
trabajo, obtener material, obtener herramientas, esperando por los

Planificación y Programación del Mantenimiento 81

 trabajadores, esperando para que el equipo de producción pare,
etcétera. Los resultados de este tipo de estudio frecuentemente han
sido la base para cambiar la estructura organizacional de
mantenimiento.

Los acuerdos con el sindicato

Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son

extremadamente importantes. En muchas compañías el contrato y
práctica con el sindicato sigue líneas estrictas de trabajo. Esto significa
que es necesario un alto grado de coordinación para manejar un
trabajo con un mínimo de tiempo perdido. En algunas instancias, esta
ha sido la razón básica por qué no se estableció un área o
departamento de mantenimiento.

Muchas compañías han sido afortunadas al establecer una clasificación de

mantenimiento de apoyo o área. Los hombres en este grupo son capaces de
desempeñar algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores.
Esto permite mayor flexibilidad con el fin de determinar el tamaño del grupo
para un área y un menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un
trabajo para varios trabajadores.

Las comunicaciones interdepartamentales

El sistema de comunicación entre mantenimiento y producción, formal

e informal, tiene un efecto importante en la eficiencia del servicio de
mantenimiento por sus usuarios. Si el sistema permite al hombre de
producción dar su solicitud de orden de trabajo rápidamente a un
hombre de mantenimiento, generalmente producción estará satisfecho.
Sin embargo, la demora al localizar un mecánico, la frustración de
esperar hasta que otro trabajo esté terminado, etcétera, son factores que
pueden conducir a un hombre de producción a solicitar hombres de
mantenimiento asignados a su área directa o indirectamente.

Este problema de comunicación se conoce y se han empleado muchos

métodos para resolver la situación. Autobúsqueda a hombres de
mantenimiento, una ubicación central para dejar órdenes de trabajo,
llamado a un despachador, autoescritores y radios portátiles, se
emplean para localizar rápidamente a un hombre de mantenimiento.
Pero no hay nada más satisfactorio para un hombre de producción con
un equipo malogrado en una línea clave que dar personalmente la
orden o mensaje al hombre de mantenimiento.

Los servicios generales

Algunos servicios generales de planta no son funciones de

mantenimiento, pero pueden ser responsabilidades de la jefatura del
departamento de mantenimiento. Estos incluyen:

82 Planificación y Programación del Mantenimiento

 El abastecimiento de Mantenimiento.
La seguridad.
La producción de la planta.
El servicio de portería.
El servicio de correspondencia y mensajería de planta.
Los operadores de teléfono.
La operación de apoyo, calderas, refrigeración.
La eliminación de desperdicios de planta.
Los diseños.
Transportes dentro de la planta.

Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido

asignados a otras funciones. Se debe dar cuidadosa consideración a la
reasignación de dichos servicios con la finalidad de evitar que se
convierta en un apéndice de otro departamento o sus procedimientos
no se modifiquen para obtener el beneficio máximo de un cambio de
mantenimiento.

Este es especialmente verdadero con la operación de abastecimiento de

Mantenimiento. La ubicación del abastecimiento de Mantenimiento y
los métodos de salida de materiales pueden requerir modificación.
Ocasionalmente se establece un área o un departamento de
mantenimiento y no se cambian las funciones del almacén. Por
consiguiente, el tiempo ganado localizando los hombres más cerca de
la fuente de trabajo se minimiza por la necesidad de los hombres de
viajar para obtener materiales.

Los factores físicos, tal como el tamaño de la planta, el número de

productos principales fabricados y el número de empleados influyen
en el tipo de organización de mantenimiento. Generalmente, cuando
hay más de un producto o centro de producción, o un centro de
servicio grande, el problema de dar un servicio de mantenimiento
bueno a cada uno se pone difícil. Los hombres de producción y otros
grupos de servicio raramente aprecian que los requisitos de otros
departamentos pueden ser más importantes y, por lo tanto, tienen que
esperar por servicio.

Deberá establecerse la extensión de un nuevo trabajo de construcción,

un nuevo proceso y la instalación de un nuevo equipo normalmente
hecho por el grupo de mantenimiento. Cualquier consideración del uso
externo de contratistas para trabajos nuevos de reparación tiene que
estar enfocada en función de su posible repercusión en la
administración de las relaciones laborales.

Tres planes básicos

Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de

mantenimiento centrales, por áreas y departamentos, pueden ser

Planificación y Programación del Mantenimiento 83

 debatibles. Muchos de los mismos pros y contras son reclamados o
repudiados por los partidarios de cada uno de los tres planes. Esta área
posible de desacuerdo deberá tomarse en cuenta cuando se considera
un plan individual.

Mantenimiento central

En una organización de mantenimiento central la mecánica es asignar

trabajos a todos los departamentos de la planta e informar a la misma
jefatura de mantenimiento. La cantidad de hombres puede variar de
una a más de 1 000 en una operación grande, como por ejemplo en una
siderurgia.

En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:

Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de

trabajo de la planta.
Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecánicos a los
diferentes oficios para los diversos trabajos.
Se manejan rápidamente los trabajos de emergencia, paradas de
máquina y nuevos trabajos.
El número total de hombres puede mantenerse a un nivel
razonablemente, minimizando huelgas y despidos.
Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor.
El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente.
Una persona es responsable de todo el mantenimiento.
Los centros de costos de todo el mantenimiento están centralizados.
Se obtiene más control sobre el capital o nuevo trabajo.
Los hombres están mejor entrenados en sus habilidades para el
trabajo.
El grupo central puede justificar rápidamente la necesidad de
ingenieros entrenados.

El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al

realizar el trabajo de mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos
proyectos, trabajos de emergencia o reparaciones y servicios de los
equipos se manejan rápida y eficientemente. En industrias o plantas
que necesiten normalmente grupos grandes para revisar equipos, el
grupo de mantenimiento central se utiliza generalmente, por ejemplo,
en refinerías de aceite, donde las columnas de craqueo requieren
reparaciones periódicas o en industrias siderúrgicas para la reparación
de hornos de barrenado.

El especialista o técnico puede utilizarse eficientemente. Muchas áreas

o departamentos no tienen trabajo suficiente para retenerlos una
jornada base completa, pero tienen instrumentos o trabajo ocasional
electrónico. Esta habilidad puede ser frecuentemente tan rutinario
como un calderero, albañil o electricista.

84 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios
y terrenos son responsabilidad de una persona.

Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son

reconocidos por las industrias como los hombres claves del equipo de
gerencia. Los cursos especiales son ofrecidos por escuelas,
universidades y organizaciones para mejorar la habilidad del Ingeniero
de Planta. Los hombres desarrollan rápidamente nuevos conceptos,
técnicas y prácticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo
costo. Muchos sienten que la Ingeniería de Planta ha alcanzado la
condición de una profesión y que las escuelas deberían ofrecer cursos y
grados. La organización de mantenimiento central puede atraer
hombres de este calibre.

Las desventajas pueden incluir:

Los mecánicos están esparcidos por toda la planta y no son

adecuadamente supervisados.
Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas,
en recibir instrucciones.
La coordinación o planificación de varios trabajadores a un trabajo
es difícil.
Se necesitan más controles administrativos para una función
efectiva.
Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente,
ninguno se hace realmente experto en su reparación.
El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminación para
trabajo de rutina es demasiado.
Las prioridades de los diversos trabajos de producción se dan por
un hombre de mantenimiento y no por un hombre de producción.

El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes

zonas es un problema. Se emplean camionetas, bicicletas y
motocicletas para reducir este tiempo. El planeamiento del
departamento, los despachadores y el planeamiento semanal de
trabajo hacen necesario, un trabajo de equipo.

Un supervisor con seis o más hombres pueden tener una docena de

trabajos que sus hombres están realizando por toda la planta. Los
mecánicos pueden trabajar frecuentemente varios días en un trabajo y
no ver a su supervisor, porque él puede estar trabajando en un
proyecto particularmente problemático o importante.

Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento

de producción o servicio siente que sus trabajos son importantes. Las
órdenes de trabajo son enviadas usualmente “rápido” para asegurar
que se realicen sin demora de varios días. La carga pendiente de

Planificación y Programación del Mantenimiento 85

 trabajo (backlog) en un grupo central puede ser de varias semanas para
una planeación efectiva de hombres y materiales. Esta reserva no es
apreciada por el departamento de producción. Se necesitan
habitualmente sesiones semanales de planificación con los
departamentos de producción y el gerente de planta para acordar el
orden del trabajo.

El área de mantenimiento

En el área de mantenimiento los mecánicos son asignados a áreas

específicas en la planta, pero informan igual a la jefatura de
mantenimiento. Las áreas pueden definirse geográficamente, por
producto, o por departamento de producción, y/o función del servicio,
tal como apoyo, investigación.

Las ventajas incluyen:

Los hombres de mantenimiento son rápidamente asequibles para

los hombres de producción.
Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las
herramientas de trabajo.
Se minimiza el desfase entre la emisión de la orden de trabajo y su
terminación.
Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan
mejor con los equipos y sus requisitos de repuestos.
Los mecánicos son mejor supervisados.
Los cambios de línea o proceso de producción son más rápidos.
Se proporciona mayor continuidad de una conmutación a otra.
Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan
más con los programas, problemas y trabajos especiales de
producción.

El área de mantenimiento asignada a un departamento está

rápidamente disponible para el supervisor de producción. Se
simplifica la necesidad de anticipar y planificar los trabajos. El trabajo
normalmente marcado como “urgente” bajo un plan de mantenimiento
central está ahora programado para pasado mañana. La competencia
por servicio se reduce a uno o dos departamentos.

Se reduce el tiempo de traslado de los mecánicos al trabajo para

obtener herramientas y para el almacén. Frecuentemente, el almacén
de mantenimiento o depósitos especiales se ubican en el área donde se
desempeña el trabajo.

El mismo grupo que da servicio y reparación al equipo conoce las

características peculiares de la máquina. En cualquier grupo de
máquinas idénticas, los mecánicos reconocen y desarrollan las
características individuales. Este conocimiento permite a los hombres

86 Planificación y Programación del Mantenimiento

 reparar el equipo más rápido, conoce las tolerancias, las técnicas de
ensamble y las piezas de repuesto que están en existencias.

Se anticipan los planes de producción, cambios, y prestación de

servicios de rutina y los hombres están a la mano, esperando por el
equipo. La continuidad de un trabajo, de línea en línea, se mejora y no
se pierde tiempo cuando un nuevo grupo comienza los trabajos.

Las desventajas pueden incluir:

Existe la tendencia de tener exceso de personal en el área.

Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difíciles de
manejar.
Hay más problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la
transferencia, contratos, sobretiempo de trabajos.
Es difícil justificar el contar con equipos especiales porque su uso
puede ser limitado.
Ocurre duplicación de equipo en el almacén del área de
mantenimiento.
Se necesita más ayuda jerárquica si los grupos del área son grandes.
Es difícil emplear al especialista efectivamente.

La dotación adecuada de personal del área es un problema mayor, lo

cual es más difícil en un trabajador de línea de observación precisa de
planta. Las horas totales de trabajo ejecutadas pueden determinarse
para un área, pero el trabajo no ocurre uniformemente. Cuatro
gasfiteros pueden necesitarse una semana, pero solamente dos la
siguiente semana. Esta variación ocurre diariamente y,
ocasionalmente, hasta cada hora.

Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de

hombres mayor que el promedio. Si se emplea una cantidad menor al
promedio, se requerirán más hombres para realizar algunos trabajos.
Esta transferencia de hombres puede llegar a ser compleja y difícil.
Generalmente, con un plan de área, el balance es un grupo de
mantenimiento central.

Hay una duplicación de equipo de servicio y se les dará

mantenimiento a más áreas de la planta porque se han ubicado varios
almacenes por toda la planta. Si los grupos de área de mantenimiento
son grandes, se necesita alguna asistencia jerárquica y debido a la
ubicación, la tasa de ayuda jerárquica a los hombres de mantenimiento
aumenta.

Mantenimiento departamental

En la organización de mantenimiento departamental los mecánicos son

asignados a un área o función definida e informan a un supervisor de

Planificación y Programación del Mantenimiento 87

 producción. A veces los mecánicos informan a un capataz de
mantenimiento quien, a su vez, informa a un supervisor de
producción.

Este grupo de hombres y sus trabajos no deberían confundirse con los

hombres de apoyo que están generalmente bajo la responsabilidad del
supervisor de producción. Los hombres de apoyo pueden ser
mecánicos u otros con habilidades especiales que puedan cambiar una
máquina o cargar las líneas para hacer diferentes productos. Un
ejemplo muy común es el hombre que cambia los troqueles en las
punzonadoras.

Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de
mantenimiento de área. La mayor diferencia, asegurada por muchos
como la mayor ventaja, es que los mecánicos informan al supervisor de
producción.

El hombre de producción tiene una responsabilidad total sobre los

factores importantes que afectan la producción y los costos. No hay
problema de prioridades con otros grupos y el trabajo está
programado por el supervisor responsable de alcanzar el volumen de
producción.

Las desventajas son también similares que para mantenimiento de

área, pero pueden también incluir:

Los supervisores de producción no están calificados para dirigir un

trabajo de mantenimiento.
Los supervisores de producción no pueden dar asistencia técnica a
un mecánico.
El supervisor de producción puede descuidar el mantenimiento por
lograr los planes.
La responsabilidad del mantenimiento de la planta está compartida.
Los costos de mantenimiento de planta son más difíciles de obtener
y controlar.
Los problemas de personal son más pronunciados que con el
mantenimiento de área.

Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento

departamental citado por hombres de mantenimiento, son que los
supervisores de producción no están calificados ni principalmente
interesados en su equipo. El equipo puede estar reparado
inapropiadamente, operado con mantenimiento mínimo y finalmente
necesitando un examen mayor.

El supervisor de producción puede hacer cambios menores,

modificar el equipo, o hacer un nuevo trabajo sin seguir los
procedimientos aprobados. Así el control del nuevo trabajo es difícil

88 Planificación y Programación del Mantenimiento

 y, si la modificación es técnicamente inapropiada, el resultado puede
ser costoso.

Sin un control central hay un peligro que el alcance del trabajo para el
mismo grupo pueda variar de departamento a departamento. Esto
puede guiar a una administración de trabajos agravados.

Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza,

normalmente hecho por operadores, puede ser asignado gradualmente
a los mecánicos. Los hombres de mantenimiento están disponibles, su
carga de trabajo es baja y es natural tratar de mantenerlos ocupados
asignándoles los ajustes menores de este tipo.

En una empresa los mecánicos estuvieron ejecutando bastante trabajo

de los operadores que después de una auditoría de trabajo fueron
reasignados a los operadores. Admitimos que esto es extremo, pero el
problema entre los operadores y mecánicos existe.

El Plan de combinación

La Gerencia y la Ingeniería de Planta, conscientes de la dificultad de

balancear los costos del servicio y mantenimiento, han intentado
resolver este problema combinando la estructura central con una
estructura tipo área o departamento. Las combinaciones de los planes
básicos se utilizan ampliamente en la industria. Las variaciones y
modificaciones son tan numerosas como plantas que tiene este sistema.

Las ventajas y desventajas de los sistemas básicos se mantienen

presentes hasta el grado en que se combinan y modifican por los
factores elementales que abarca la función de mantenimiento.

En una organización de mantenimiento central grande y de área

moderada, las ventajas pueden incluir:

Un grupo central de mecánicos capaz de manipular los proyectos

grandes y las reparaciones mayores en toda la planta.
Buen control de los costos del mantenimiento.
Un área de mecánicos disponible para servicios mayores y
producción central.
Los mecánicos de área están familiarizados con los equipos claves
en los centros de producción.

Las desventajas pueden abarcar aún:

Los mecánicos asignados en forma centralizada para trabajar por

toda la planta resultan con tiempo de traslado alto y supervisión de
trabajo pobre.

Planificación y Programación del Mantenimiento 89

 Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por
mantenimiento.
Tendencia al exceso de personal en un área.
Duplicación de equipo.

En un plan combinado, los factores y responsabilidades esenciales

que en total representa la función de mantenimiento tiene que ser
revisado y modificado si es necesario. Por ejemplo, la
responsabilidad de mantenimiento sobre los procesos en línea,
servicios principales, equipo, edificios y otros, tienen que ser
asignados claramente ya sea a las áreas o a las centrales. Del
Mantenimiento preventivo puede hacerse fundamentalmente
responsable el área. De la instalación de nuevos procesos y equipos
puede encargarse el grupo central.

El éxito del plan de combinación depende frecuentemente de esta

asignación de factores básicos.

6. CONCLUSIÓN

Existe alguna similitud en la organización de mantenimiento dentro de una

industria. Se pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones
localizadas en el mismo sitio de planta.

En plantas pequeñas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento

central. En plantas grandes, que manufacturan un producto o productos
estrechamente relacionados pueden también tener un grupo de
mantenimiento central de unos mil o más hombres. Las plantas siderúrgicas
son buenos ejemplos.

Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio
tal como investigación, tienen una organización de mantenimiento de
combinación entre área y central (departamental).

Hay excepciones, por supuesto, y la selección del mejor plan de

mantenimiento para una planta requiere de un análisis cuidadoso de la
función de mantenimiento. Un estudio que considera solamente algunos de
los factores puede resultar en un cambio organizacional insatisfactorio que
deja muchos procedimientos y responsabilidades sin resolver.

90 Planificación y Programación del Mantenimiento