O DESAFIO DA CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS COMO FORMA DE

EVITAR O TURNOVER NAS FARMÁCIAS DE SÃO JOÃO DEL-REI

THE CHALLENGE OF TALENT COLLECTION AND RETENTION AS A WAY TO

AVOID TURNOVER IN THE PHARMACIES OF SÃO JOÃO DEL REI

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo central a apresentação das características de organizações
contemporâneas que focam na captação e retenção de talentos como uma forma de evitar o
Turnover. Foram pesquisadas farmácias da cidade de São João del Rei/MG, num total de 15
profissionais entrevistados de 5 redes de atendimento ao público, com o objetivo de observar
fatores que atraem e retém os mesmos nas organizações. Constatou-se que o grande volume
de entradas e saídas de colaboradores, de afastamentos, sejam estes com justa causa ou não,
estão diretamente ligados à forma como as organizações se apresentam para os colaboradores,
destacando a forma como estas procuram atrair e ao mesmo tempo reter os mesmos
trabalhando em seu contexto profissional. A coleta de dados foi realizada por meio de
questionário, aplicado com colaboradores da área administrativa e operacional das redes
farmacêuticas. Ao final os resultados que se apresentaram nos sugeriram que a captação e
permanência é uma consequência da junção de fatores como a remuneração e os benefícios, a
cultura e o clima organizacional, o desenvolvimento do trabalho em equipe, a avaliação de
desempenho, o plano de carreira, todos estes conjugados promovendo a rotatividade,
denominada de Turnover. Entretanto, conclui-se que esse processo de rotatividade é um
fenômeno administrativo organizacional com grande dificuldade de ser resolvido no seio das
organizações, pois ele é motivado por uma gama diferenciada de fatores organizacionais e
pessoais.

Palavras-chave: Gestão. Captação de Talentos. Turnover. Rotatividade.

ABSTRACT

This paper aims to present the characteristics of contemporary organizations that focus on
capturing and retaining talent as a way to avoid the Turnover. Pharmacies were surveyed in
the city of São João del Rei / MG, in a total of 15 professionals interviewed from 5 public
service networks, in order to observe factors that attract and retain them in organizations. It
was verified that the large volume of employees' contributions and withdrawals, whether they
are due or not, are directly related to the way organizations present themselves to employees,
highlighting the way they seek to attract and at the same time retain them working in their
professional context. The data collection was done through a questionnaire, applied with
collaborators of the administrative and operational area of the pharmaceutical networks. In the
end, the results that have been presented have suggested that the capture and permanence is a
consequence of the combination of factors such as compensation and benefits, culture and
organizational climate, the development of teamwork, performance evaluation, career, all
these conjugados promoting the rotation, denominated of Turnover. However, it is concluded
that this process of rotation is an organizational administrative phenomenon with great
difficulty to be solved within organizations, because it is motivated by a differentiated range
of organizational and personal factors.

Keywords: Management. Capture of Talents. Turnover. Rotativity.

Introdução
As transformações no mundo pós anos 2000 possibilitaram o desenvolvimento de novas
formas de relações humanas no contexto empresarial uma vez que a cada dia o mercado se
apresenta mais competitivo e desenvolvido. O cenário vivido pelas empresas é o de busca e
descoberta de talentos e ao mesmo tempo a manutenção destes como forma competitividade
em escala de mercado.
Neste contexto a captação e a retenção de talentos tornam-se um fator de grande importância
para que as empresas sobrevivam e cresçam no mercado em que atuam. O gestor de Recursos
Humanos, RH tem de ter entre suas competências a capacidade de gerenciar as competências
individuais e reter entre seus colaboradores os valores humanos mais capacitados e aptos.
Na atualidade o que se percebe é que a empresa escolhe o profissional que deseja ter entre
seus colaboradores e este profissional também escolhe a empresa na qual gosta ou gostaria de
trabalhar. Segundo Almeida (2004), tal postura tem cada vez mais definido e redefinido as
ações e posturas entre os administradores dos recursos humanos, emergindo assim os mais
modernos conceitos de atração e retenção dos talentos, tão desejado ou pesquisado nos dias de
hoje. Dante de tal constatação emergiu a pergunta fundamental da pesquisa: como as
organizações tem se comportado no sentido de atrair e manter os talentos em seu contexto de
trabalho?
Com esta linha de abordagem o objetivo principal em que se desenvolve este artigo é o de
analisar as práticas da Gestão de Pessoas como forma de atrair e manter os membros nos
contexto das organizações. Tendo como objetivo secundários identificar os aspectos
determinantes para a captação de talentos, criar políticas de valorização que levem a retenção
de talentos nas organizações e desenvolver um debate sobre as novas realidades do processo
de gestão de pessoas no momento atual das relações humanas.
Para a realização da pesquisa foi utilizada uma pesquisa de cunho bibliográfica em momento
inicial para conceituar a temática abordada por meio de referenciais teóricos voltados a
conceituar a gestão estratégica de pessoas, a captação e retenção de talentos, o panorama do
mercado competitivo atual. Num segundo momento realiza-se um estudo de caso por meio de
pesquisa com abordagem quantitativa qualitativa realizada por meio de um questionário junto
a colaboradores de organizações. Pretende-se com este estudo construir um panorama em
conformidade com os objetivos pesquisados podendo assim ao final elaborar a conclusões
sobre o momento vivido.
O presente trabalho encontra-se dividido em três partes a saber a primeira, a gestão estratégica
de pessoas onde são apresentadas diferentes abordagens sobre a forma como deve acontecer a
gestão de pessoas no contexto das organizações modernas. Na etapa seguinte aborda-se a
captação e a retenção de talentos no seio das organizações com o propósito de observar como
as organizações devem agir no sentido de atrair colaboradores e oferecer aos mesmos
condições/propósitos que sejam atrativos/benefícios para sua permanência na organização. No
terceiro momento é apresentada a metodologia de pesquisa e contextualizado o estudo de caso
com seus respectivos resultados, permitindo assim a construção das conclusões sobre a
pesquisa.
Destaca-se que o tema de atração e retenção de talentos, não traz nenhum ineditismo. Este se
apresenta como uma questão de amplitude mundial que afeta a sociedade do conhecimento
onde o capital intelectual se destaca como um ativo valioso no contexto das organizações.
Portanto, o que nos propomos aqui realizar é uma breve análise da situação atual encontrada
em nossa pesquisa, havendo, claro uma multiplicidade infinita ainda de leituras e releituras
deste tema.
1 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A gestão de pessoas tem se tornado um assunto de interesse nas áreas de pesquisa do
conhecimento, especialmente o acadêmico, e em áreas do setor empresarial, como forma de
aprimorar as relações pessoais entre empregadores e empregados. O interesse empresarial
acontece a partir do momento em que as práticas cotidianas começam a sofrer influência
desse fenômeno organizacional. Ressalta-se que existe uma diferença um tanto quanto
significativa pelas abordagens a que se propõem entre a academia e a prática organizacional
existente entre as duas ações convergentes, ou seja, entre as práticas e as teorias. Estas podem
se apresentar similares como também podem se distanciar de maneira muito distinta,

é curioso observar que, enquanto a literatura defende o alinhamento da

gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o
sucesso da organização, este estudo empírico aponta o sentido inverso da
relação. Ou seja, a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e
gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia
empresarial, mas sim, na filosofia de gestão de pessoas, aspecto esse que
influencia de forma significativa, para não afirmar que determina a estratégia
e o sucesso das organizações. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática
organizacional, tal possibilidade não está presente nos modelos de integração
propostos pela literatura (BOSQUETTI, 2009. p. 10).

Sobre este modelo de gestão Chiavenato (1999, p. 6) afirma que:

a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina

nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários
 aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio
da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma
infinidade de outras variáveis importantes.

De acordo com Chiavenato (2004) observa-se que as pessoas passam boa parte de suas vidas
trabalhando em organizações como colaboradores e de alguma forma procuram atingir seus
objetivos pessoais e profissionais. Por outro lado as organizações também procuram por meio
de seus programas de metas produzirem seus bens e assim desenvolverem-se consolidando o
crescimento e a solidificação no mercado. Percebe-se nessa colocação a relação de
dependência entre os colaboradores e a organização, certamente um não existiria sem o outro.
A gestão de pessoas desenvolve-se nesse meio como uma ciência capaz de capacitar,
desenvolver e envolver colaboradores e organizações a fim de procurar uma valorização das
relações humanas. Trata-se de uma área de gerenciamento humano muito sensível aos
objetivos pretendidos pela organização e que difere em determinado momentos dos desejados
pela organização. Determinados aspectos interferem na situação como, por exemplo, ser um
momento situacional e contingencial caracterizado e influenciado pela cultura, pela estrutura,
pelo contexto do ambiente vivenciado, pelas tecnologias aplicadas. Há também aspectos
determinantes como a realização dos processos internos e das variáveis internas existentes nas
organizações, Chiavenato (2004).
As mudanças ao longo dos últimos anos, majoritariamente nas duas últimas décadas
propiciaram uma mudança de visão e no trato das organizações com seus colaboradores. As
organizações se propuseram a desenvolver ações estratégicas que objetivam valorizar mais os
colaboradores, pois sabem que as pessoas representam o sucesso ou o fracasso das metas a
serem atingidas. A gestão, portanto se apresenta como um processo de gestão dos recursos
humanos caracterizado pelos atos de agregação, recompensas, aplicações, monitoramento,
manutenção ou retenção de pessoas, conforme enfocado por Dutra (2008).
E é sobre esta última característica que propõe-se desenvolver a pesquisa, pois captar um
talento retê-lo no seio da organização, gerir um novo talento, demonstra a capacidade de
indicar o sucesso das organizações, uma vez que nem sempre possuir pessoal colaborador
significa ter talentos em seus quadros. Para ter talento, a pessoa precisa possuir algum
diferencial que a valorize. (CHIAVENATO, 2004).
No momento em que menciona-se o mercado de recursos humanos moderno, evidencia-se
uma necessidade maior de manter talentos. A gestão de pessoas deve se preocupar com uma
avaliação do ambiente de trabalho, propiciando condições de trabalho satisfatórias e
prazerosas aos colaboradores, um grande dilema dos gerenciadores de recursos humanos,
principalmente quando se trata de manter os chamados talentos conforme Almeida (2004).
2 A CAPTAÇÃO E A RETENÇÃO DE TALENTOS
Analisando o significado de talento, observamos que o mesmo vem do grego (tálantos) e
passa com a influência dos romanos ao latim como (talentum) e não significa dinheiro
passando a ser uma aptidão natural ou uma habilidade adquirida, podendo ser também uma
inteligência excepcional. Segundo Gretz ( 1997), o talento está associado a algo valioso,
usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante.
No atual cenário das organizações caracterizado por um mercado altamente competitivo,
conquistar talentos deixou de ser somente o grande objetivo das organizações. O talento
passou a ser uma necessidade dentro das organizações, pois ele está acima da média ao
enfrentar os problemas visto que ele é um excelente profissional para se buscar para o
contexto organizacional, sobre isso Chowdhury aponta que:

um talento é um criador, alguém que quebra regras, inicia mudanças e gera

conhecimentos. Os talentos são os espíritos de uma empresa. Eles abrem a
porta do conhecimento a todos. Em uma era competitiva, o crescimento de
qualquer empresa é proporcional ao crescimento do seu Talento.[...] estão
sempre pensando no próximo movimento...Nunca estão satisfeitos.
(CHOWDHURY, 2003, p.31)

De acordo com Almeida (2004 p. 17), “muitos talentos tornam-se candidatos passivos, isto é,
mesmo empregados, estão sempre antenados para captar novas oportunidades”, desta maneira
a competição entre os próprios colaboradores internos é uma constante. Diante disso, é
fundamental mantê-los no seio das organizações pelo maior tempo possível.
Percebe-se que os talentos não são grandes genialidades ou tão pouco, pessoas com dons
especiais, tratando-se de pessoas normais com as mesmas potencialidades mentais e
gerenciais que todos nos possuímos. O que as difere é a capacidade perceptível do que
realmente pode ser feito com um grande senso de responsabilidade sobre a organização
transformando o senso de responsabilidade em uma capacidade cada vez melhor.
Outra importante definição nesse momento é a clara definição do termo “captação”. De
acordo com a maioria dos autores pesquisados, o termo tem relação com a atração de pessoas
para exercer uma determinada posição ou cargo, dentro ou fora da organização, ou seja,
captação aparece como sinônimo de recrutamento.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 197) o recrutamento é “um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização”. Prosseguindo na mesma linha de análise, Marras (2000, p. 69)
nos diz que recrutamento

[...] de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH

[Administração de Recursos Humanos] que tem por finalidade a captação de
recursos humanos interna e externamente à organização objetivando
municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes
internos da empresa.

Mas outras interpretações podem ser aceitas como a de Dutra (2008, p. 81) que define
captação como sendo “toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma
relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras”.
É importante perceber que o diferencial buscado por uma organização é a implementação de
uma solução diferenciada que busque atrair e reter o talento que, por vezes,se encontra no seio
da organização. Trata-se de uma problemática que vem se complicando com o passar dos
tempos, pois a mudança no cenário organizacional tem exigido tal condição humana em maior
quantidade e qualidade. Se por um lado as organizações apresentam novas características, não
tenha dúvida que os mais jovens que entram no cenário das organizações também mudaram
seus objetivos, passaram a procuram ambientes onde prevaleça a autonomia e a liberdade, e
fundamentalmente algo desafiante para suas vidas, além do óbvio que é uma grande
compensação financeira, justa pelo trabalho realizado. No sentido de atrair novos talentos as
organizações precisam se apresentar como valorizadoras dos capitais humanos que possuem,
de acordo com Chowdhury(2003), devem-se valorizar “modus operandi” que se utilize de
características como:

trate os Talentos como Clientes; adote um Sistema de Gerenciamento de

Talentos (TMS); prometa recompensa e reconhecimentos futuros por meio
de opções de ações,outras opções proprietárias e pacotes baseados em
desempenho; mantenha um ambiente de trabalho flexível e uma cultura
positiva; ofereça instalações adequadas de treinamento e pesquisa; pratique a
administração e a liderança visionárias e realize revisões de desempenho e
plano de carreira.(CHOWDHURY, 2003, p.79)

Percebida a grande alteração dos objetivos da gestão de pessoas, o desafio de agora do setor
de RH é de nível estratégico, pois se trata de desenvolver uma política de gestão de pessoas
voltada para atrair e reter pessoas, compreendendo que a retenção está mais difícil que a
atração.
Segundo, Chowdhury (2003, p.82) novos talentos conduzem um processo que “um talento
atrai outros, um pacote de remuneração baseada em desempenho é outra chave para atrair e
manter talentos. Ao final do dia, tem-se que criar um ambiente onde os talentos sintam que
serão financeiramente independentes”.
Atrair é uma manifestação sobre o que a organização pode oferecer e a retenção depende do
que verdadeiramente a organização pode cumprir.
Para Chiavenato (2004, p.53) o “talento, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,
recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações”. Enfatizando essa
especificidade pode-se dizer que a retenção de talentos é o grande desafio da atualidade
mediante a criação de uma sistemática que atraia, desenvolva e retenha os talentos no seio da
organização. Para Covey (2002)

os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam

compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam
ser expressos. Depois, devem mostrar como as necessidades daquela
empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e, assim, criar um
casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu
talento. O problema é que a abordagem não tem sido essa, infelizmente.
Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer, mas não procura
ouvir essas pessoas. O ponto-chave é construir um relacionamento em que
ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro
necessidades principais: a econômica, a mental,a social e a espiritual
(COVEY, 2002. p. 1).

A percepção do valor organizacional é que a atração e o desenvolvimento de talentos na

organização passam por um caminho de uma grande valorização ao profissional, pois este
deve sentir-se atraído pelas condições organizacionais que estão em um contexto muito maior.
Devem-se aliar os desejos particulares aos objetivos organizacionais, esta ação conduz a uma
retenção dos talentos baseados em fatores como, de acordo com (Chowdhury, 2003, p.83-84),
são aqueles que

1. Tratam os talentos como clientes.

2. Remuneram os talentos como fornecedores preferenciais.
3.Oferecem a remuneração certa, incluindo recompensa e reconhecimento
adequados.
4. Realizam avaliações de desempenho que tenham sentido.
5. Planejam cargos que atraiam os profissionais de talento.
6. Designam o talento certo para o cargo certo.
7. Escolhem o local certo para atrair e reter o talento certo.
8.Fornecem treinamento, desenvolvimento e plano de sucessão adequados.
9. Fornecem uma instalação apropriada para pesquisas.
10. Contrabalançam idade, raça, gênero e cor.
 11. Criam um ambiente desafiador ou empolgação no trabalho.
12. Comunicam-se com sinceridade, sem medo de represálias.
13. Fornecem um tempo ilimitado para semear e cultivar idéias.
14. Criam vínculos sociais com os talentos, através de aventuras, esportes,
jogos,competições, festas e celebrações.

A observação das organizações nos permite fazer colocações embasadas em Venetianer

(2007), pois as organizações que buscam reter os seus talentos precisam criar um ambiente de
trabalho que permita mais flexibilidade, crescimento e desenvolvimento pessoal. Este
ambiente é influenciado por fatores a serem descritos a seguir.
2.1 - FATORES QUE INFLUENCIAM NA ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
A complexidade de atrair e reter os talentos tem se apresentado influenciado e condicionado
por uma gama muito grande de fatores. Estes têm uma relação muito significativa com o
futuro destes talentos na organização. Vejamos os principais:
2.1.1 Remuneração e Benefícios – no que diz respeito à variedade de fatores que promovem
a atratividade na área de gestão de pessoas, a remuneração e a concessão de benefícios
(garantidos ou não por leis), é uma das principais formas de reter talentos. De acordo com
Lacombe (2005, p. 144), “um dos fatores que mais desmotiva um profissional é considerar-se
injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não só o seu nível material, mas também o
bem-estar psicológico das pessoas”. Bons profissionais constituem-se um grande patrimônio à
organização ao qual ele pertence. A gestão de bons sistemas de remuneração torna-se um
instrumento indispensável para motivar os profissionais. A remuneração realizada de forma
justa proporciona um programa de benefícios ao colaborador constituindo-se em uma estratégia da
organização, este fator auxilia ainda na construção de uma cultura proativa e na retenção de
colaboradores construindo um clima organizacional positivo, influenciando as pessoas desejarem
ficar nesse lugar.
2.1.2 Clima e Cultura Organizacional - Segundo Robbins (2009, p. 119), “cultura
organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma
organização e que a distingue de outra. Esse sistema se constitui das características mais
valorizadas pela organização”. Segundo Chiavenato (2006, p. 100), “a cultura organizacional
é um padrão de aspectos básicos compartilhados, inventados, descobertos ou desenvolvidos
por determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa e
integração interna”. Conflitos podem e acontecem nas organizações, porém os mesmos podem
gerar insatisfações, desentendimentos e críticas no ambiente, podendo comprometê-lo em um
futuro próximo. Compreende-se que este clima é fundamental para gerar um grau elevado de
satisfação aos seus colaboradores.
2.1.3 Trabalho em equipe – um dos princípios mais desejados pelas organizações atuais é o
trabalho em equipe, ou seja, quando os colaboradores conseguem desenvolver bons trabalhos
conjuntamente. Dessa maneira o trabalho em equipe possibilita aos colaboradores alegria,
motivação rumo às metas que se pretenda alcançar. De acordo com Aquino(1980), tem se
tornado necessário proporcionar aos funcionários oportunidades para que aconteça o
desenvolvimento profissional e condições satisfatórias de crescimento pessoal e profissional
em condições satisfatórias de trabalho que satisfaçam o colaborador em vários aspectos e
sentidos.
2.1.4 Avaliação de desempenho – em grande parte das organizações brasileiras existe um
feedback necessário a ser dado aos colaboradores que é sobre o desempenho de cada um na
realização de suas atividades executadas. Este procedimento é fundamental para motivar e
consequentemente demonstrar que o bom funcionamento traz bons resultados. Segundo
Robbins (2009, p. 121) “a avaliação de desempenho exerce um papel importante na influência
sobre a motivação dos trabalhadores”. Já para Aquino, (1980 p. 181), “a avaliação de
desempenho ainda é o melhor caminho para a empresa testar os resultados de seus esforços
com treinamento”. A realização deste procedimento avaliativo permite de certa maneira que a
organização acompanhe o desenvolvimento da mesma e as “ambições” dos colaboradores.
Sabemos que a todo o momento somos avaliados em nossas vidas de maneira corriqueira e
nas organizações não seria diferente.
2.1.5 Plano de carreira - para Dutra (1996, p.145), de maneira geral um dos itens que mais
atrai e condiciona a permanência de um profissional em uma organização é o plano de
carreira. Trata-se de um roteiro que permite ao profissional traçar suas metas objetivas e
claras com vistas a um crescimento profissional. Em muitas situações as organizações
precisam estar preparadas para oferecer aos seus colaboradores opções de crescimento e
ascensão profissional que permita aos mesmos de alguma forma atingir os objetivos de vida a
que se propõem. Aliar os objetivos de ascensão dos colaboradores ao crescimento da empresa
pode ser fundamental para um sucesso maior.
De acordo com Hanashiro, (2008), o plano de carreira deve ser atualizado ao longo do tempo
e desenvolvido independentemente das ações da empresa, pois o trabalhador é o principal
responsável pela sua carreira. A montagem de um plano de carreira exige que a organização
tenha bem definida as estratégias de crescimento que ela deseja oferecer aos colaboradores.
Avaliação das condições, observação das experiências e a responsabilidade a curto, médio e
longo prazo são elementos que devem sempre ser observados.
2.1.6 Turnover ou Rotatividade – a rotatividade ou turnover, correspondendo a um fluxo de
entradas e saídas de pessoas em uma organização, a cada desligamento e uma nova admissão
que acontece na organização. De acordo com Chiavenato (2004), este nos coloca que o
desligamento acontece por situações de iniciativa do funcionário quando este decide, por
razões pessoais ou profissionais, colocar fim na relação de trabalho com o empregador e a
outra forma é o desligamento por iniciativa da organização, quando a empresa decide realizar
o desligamento do colaborador. Estas ocorrências são resultado de ações variáveis externas à
situação de oferta e procura do mercado de Recursos Humanos. Desta maneira o que se
percebe é a conjuntura econômica e as oportunidades de emprego sendo gerenciadas pelas
exigências e necessidades do mercado. Segundo Chiavenato, estas

variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização

oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o
desempenho dos cargos, o relacionamento humano e as condições físicas e
psicológicas de trabalho. (CHIAVENATO, 2004, p. 35)

2.2 A SELEÇÃO DE COLABORADORES

Selecionar ou recrutar não é uma ação tão simples como se espera, parte-se de uma lacuna que
existe no contexto da organização e que precisa ser ocupado por um profissional que preencha
todas as necessidades esperadas. “Todo processo de recrutamento depessoal tem início a partir
de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos
profissionais”. (MARRAS, 2000, p.69).
Na busca de perfis que atendam a uma necessidade empresarial crítica e técnica do
profissional dentro dessas competências, o setor de recursos humanos tende a se tornar cada
vez mais importante no processo de seleção de colaboradores. Situação essa que aponta para
uma não tão simples situação da realidade entre o necessário e o possível de ser encontrado no
mercado, como descrito por Chiavenato, (2000).
As informações do setor de recursos humanos tornam-se cada vez mais fundamentais, pois
apesar de não serem tão simples, apontam caminhos para a contratação dos talentos
necessários às organizações. Tal processo, segundo De Lima, et. al (2003.p.3) está errado,
como descreve a seguir:

é um ritual razoavelmente simples, mas errado. [...] o ato de atrair talentos

para a empresa, não é uma tarefa mecânica e simples. E sim deve ser
encarada como um grande negócio que vai ser fechado, pois dele vai
depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia.
A seleção de um profissional não pode depender unicamente de competências técnicas, ela
deve estar pautada em algo mais, nesse sentido procurar personalidades e valores pessoais
deve estar associados a uma identificação cultural com a empresa. O novo contexto do
gerenciamento de pessoas exige como responsabilidade das organizações, oferecer um
suporte, no mínimo necessário, para que se possa articular o talento pessoal e as habilidades
em prol de resultados ainda melhores. Segundo Dutra (2004, pág. 27), “ao mesmo tempo em
que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer, contribuindo para um crescimento e
desenvolvimento pessoal e profissional, oferecem de volta o que possuem como
colaboradores”.
Desenvolver políticas de gestão de recursos humanos que promovam a retenção de talentos é
um objetivo da maioria das organizações, recrutar, selecionar, oferecer possibilidades de
crescimento, plano de cargos e salários, qualidade de vida são sem diferenciais que se
compõem no cenário atual como proposto por Almeida, (2004).
Talentos atraídos no contexto organizacional são frutos de um processo que envolve
estratégias muito maiores que podem ser elencadas em situações como, por exemplo,
remunerações, incentivos ao crescimento profissional, entre outras características
fundamentais apresentadas por Almeida (2004).
A motivação dos colaboradores em trabalhar em uma organização está em oferecer condições
adequadas de desenvolvimento do potencial humano, não existe uma regra básica, mas um
conjunto de fatores apresentados por Chiavenato (1999. p. 161) que são:

- Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas;

- As relações entre a organização e o funcionário;
-Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com
responsabilidade;
- Programas de assistência ao empregado;
-Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais
dos funcionários.

3 METODOLOGIA E ESTUDO DE CASO

Tratou-se de uma revisão de literatura científica sobre a temática da gestão de pessoas em
organizações para compreender os fenômenos de atração e repulsão de talentos no âmbito
organizacional. A escolha desta forma de pesquisa em um primeiro momento nos permite
analisar as mais variadas formas de compreender como os diversos autores compreendem a
temática pesquisada. Segundo FRANÇA, MATTA, ALVES, (2012. P. 04)
 esse tipo de estudo objetiva, por meio de uma metodologia sistemática de
busca, seleção e análise, descrever a produção científica acerca de uma
temática, destacando o panorama atual e apresentando as possibilidades de
futuras investigações.

Em um momento posterior da pesquisa, realizamos as entrevistas por meio dos questionários

juntos aos colaboradores das organizações farmacêuticas escolhidas. Privilegiou-se nessa
etapa a pesquisa descritiva com o objetivo de registrar, analisar e correlacionar os fenômenos
organizacionais que influenciam na captação e retenção de talentos com forma de influenciar
na rotatividade. Procuraram-se os fenômenos que influenciam a frequência da rotatividade a
partir do estudo de caso realizado nas farmácias são-joanenses.
Os dados foram captados junto aos colaboradores em um processo que consistiu na entrega do
questionário no local de trabalho dos mesmos e após dois dias retornamos aos locais onde
recolhemos os questionários. Após esta etapa os dados foram tabulados, registrados e
ordenados para análise conforme descrição que se segue.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.
As farmácias pesquisadas estão distribuídas pela cidade de São João del-Rei, localizando-se
nos Bairros da Colônia do Marçal, Matosinhos, Centro e Tejuco. Elas representam 05
diferentes redes de renome local, regional e estadual, sendo a missão de ambas a promoção da
saúde, oferecendo assistência farmacêutica.
Estas farmácias desenvolvem ações em colaboração com profissionais da área médica, de
fornecedores e de clientes. Atualmente estas 05 unidades pesquisadas reunidas possuem 30
colaboradores, para a pesquisa foi utilizado um público de entrevistados de 15 colaboradores,
03 de cada uma das organizações envolvidas. Colaborares estes que auxiliam na promoção de
ações sociais como a Campanha do Agasalho; a Campanha do Idoso; o Dia da Saúde
Nacional (aferição de pressão arterial, glicemia capilar e atenção farmacêutica). Além de
contribuírem estas unidades com o pagamento regular de impostos e taxas, colaborando,
assim, para o desenvolvimento econômico e social da cidade.
Analisando o grau de escolaridade observa-se que há uma predominância de colaboradores
com formação até o ensino médio, justificado pela pouca exigência de nível superior, destaca-
se o fato de que apenas um colaborador em cada organização se apresentou com nível
superior completo associado a uma especialização. Chamou-nos atenção que a formação em
menor nível demanda um salário menor do que o especialista graduado. Os resultados forma
de Nível Fundamental – Médio: 66,5%, correspondendo a 10 colaboradores e com nível
Superior – Especialização: 33,5%, correspondendo a 05 colaboradores.
O tempo de atuação dos colaboradores na organização nos apontou para uma estabilidade
curta, porém que já vem se consolidando, na declaração de alguns dos colaboradores que
disseram que “deixam a organização por uma nova oportunidade de emprego, melhor
remuneração e tempo de trabalho”. Os dados que nos apontaram colaboradores com menos de
01 ano na organização correspondem a 04, ou seja, a 26,6%, com tempo de serviço entre 01 e
03 anos, encontramos 07, correspondendo a 46,8% e, finalmente, com mais de 03 anos,
26,6%, correspondendo a 04 colaboradores.
O nível de salário recebido pelos colaboradores foi dividido em duas escalas, um com valores
entre 01 a 02 salários mínimos, onde encontramos 10 colaboradores com essa remuneração
correspondendo a 66,5% do total. Com vencimentos superiores a dois salários mínimos
encontramos 05 colaboradores, com nível de escolaridade superior e especialista,
correspondendo a 33,5% do total. Segundo Michelman (2007, p. 26), este nos apresenta nas
passagens abaixo que “muitas pessoas encaram seus empregos sob uma perspectiva individual
de longo prazo, elas prefeririam permanecer em seus empregos atuais se percebessem que
lhes são oferecidas oportunidades de carreira”. Portanto, as empresas que levam a sério a
questão de retenção de seus talentos, possuem hoje “uma grande oportunidade de criar um
ambiente de trabalho que permita flexibilidade, crescimento e desenvolvimento pessoal”.
A satisfação com os vencimentos nos apontou que 03 colaboradores, 20% do total, acham que
a remuneração é fraca ou ruim. Outros 09 colaboradores, 60% do total sentem satisfeitos com
a remuneração achando-a boa. E a terceira escala que acha a remuneração muito boa ou
excelente correspondeu a 03 colaboradores, 20% do total. Estes dados nos apontam que os
vencimentos não se apresentam como a causa principal para que ocorra a rotatividade no
contexto das organizações, mas principalmente o que a organização tem como planejamento
estratégico para o futuro.

Gráfico 01. Satisfação Salarial

____________________________________________
Satisfação com Remuneração
Muito
Insatisfeitos
satisfeitos
27%
26%

Satisfeitos
47%
_____________________________________________
 Fonte: Dados da Pesquisa

Segundo Michelman, (2007, p. 59) enfatiza que

outro fator que instiga os talentos a permanecerem na empresa diz respeito

ao futuro da organização. Todo mundo deseja trabalhar para um vencedor. A
reputação da empresa, seus valores, visão, planos para o futuro configuram
grande diferencial na hora do talento optar por ficar ou não trabalhando na
empresa. Portanto, é extremamente necessário, manter vivo na mente das
pessoas, aonde a empresa quer chegar.

Gráfico 02. Cultura Organizacional

________________________________________________________

Cultura Organizacional

Fraca
14%

Satisfatória
20%
Muito Bom
66%

___________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa

Outro aspecto analisado pela pesquisa foi a cultura e clima organizacional das organizações,
onde em uma escala de fraca ou ruim, encontramos 02 colaboradores, correspondendo a
13,5%. Outros 03 colaboradores compreendem a situação da organização como satisfatória ou
boa, correspondendo a 20,0% do total, finalmente outros 10 colaboradores compreendem que
na organização o clima e a cultura são muito bons, excelentes, correspondendo a 10
colaboradores. De acordo com Michelman (2007, p. 25), este afirma que:

as empresas estão descobrindo que o segredo da retenção encontra-se em

uma estratégia que considera tanto as aspirações pessoais dos empregados
(desenvolvimento de carreira, reconhecimento, recompensa) como as
aspirações que a empresa tem com o futuro.

Gráfico 03. Trabalho em Equipe

 _____________________________________________________

Trabalho em Equipe
Fraco/Ruim
Excelente 15%
33%

Satisfatório
54%
___________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa

Quando nos recorremos a trabalho em equipe os resultados mostraram que 13,5%, ou seja, 02
colaboradores classificam o trabalho desenvolvido na organização como fraco ou ruim. No
entanto, para 53,5%, 08 colaboradores, classificam os trabalhos em equipe da organização
como satisfatórios ou bons e para 33,0%, 05 colaboradores a gestão do trabalho é muito boa
ou excelente. Nas palavras de Michelman (2007, p. 55), este sugestiona que

distribuir livremente informações sobre o negócio, o desempenho financeiro,

as estratégias e os planos para o crescimento da empresa, cria uma imagem
de confiança em seus talentos e fazem-nos sentir donos do negócio, além de
mostrar a confiança neles depositada, isso gera um estreitamento na relação.

Gráfico 04 – Análise do Plano de Carreira

________________________________________________________

Plano de Carreira

Excelente Ruim/Fraco
33% 15%

Satisfatório
54%

________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa

Quando abordada a avaliação do desempenho nenhum colaborador apontou que esta se

apresenta ruim ou fraca. Outros 10 colaboradores, ou seja, 66,5%, do total declarou que a
avaliação de desempenho é satisfatória ou boa, para outros 05 colaboradores, 33,5% do total
se mostraram muito satisfeitos, classificando de excelente a avaliação a que estão submetidos.
Em uma relação direta com a avaliação está o plano de carreira, nestes aspectos os resultados
forma um pouco diferentes, pois para 02 colaboradores, 13,5%do total classificam o plano de
ruim ou fraco. Outros 08 colaboradores, 53,5% classificam como satisfatório ou bom o plano
de carreira e por fim para 05 colaboradores, 33,5% do total classificam como muito bom ou
excelente o plano de carreira.
5 CONCLUSÃO
Um dos maiores desafios no atual contexto das organizações é o de possuir colaboradores que
tenham características fundamentais que possibilitem o crescimento e o desenvolvimento da
organização. Nesse sentido vale retomar um dos pontos centrais da pesquisa, a gestão de
pessoas, como elemento fundamental para o sucesso na organização.
Talentos tem se tornado cada dia mais difíceis no seio das organizações, assim o desafio
fundamental é como captar e mantê-los no seio da organização, objetivo principal da
pesquisa e que procuramos constatar como tem agido as organizações nesse sentido. Muitas
dessas organizações ainda não perceberam que o desafio principal desse novo século está no
investimento em pessoas, em seus ativos intangíveis. Observamos que o foco deixou as
máquinas e focou nas pessoas, passou a ser “gente”. Nessa nova realidade o enquadramento
da competitividade entre as organizações é marcado pela competição por talentos disponíveis
no mercado.
Os dados obtidos com os questionários revelaram que elementos como o plano de carreira, o
trabalho em equipe, a remuneração, a cultura organizacional são fundamentais para se atingir
um certo grau de satisfação na organização e consequentemente a manutenção dos
colaboradores na organização. Neste contexto é fundamental que a gestão veja os
colaboradores como investimento e não como uma despesa, trata-se de uma estratégia que
deva ser firmada no contexto dos relacionamentos entre os colaboradores cirando um
ambiente corporativo, como o dos clientes ou do mercado como um todo.
Diante dessas situações levantadas pelos gestores organizacionais os resultados apresentados
nos mostram que nas organizações pesquisadas o nível de satisfação e causadores de
rotatividade apresenta-se muito baixos, não são desprezíveis. Há a predominância de clima
positivos, de uma valorização e reconhecimento nas unidades, bem como um relacionamento
amigável entre os funcionários e chefia.
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