KASUS

GRAND JEAN COMPANY

I. Latar Belakang

Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19. Perusahaan tetap bertahan
menghadapi tahun-tahun penuh kesulitan dan pada tahun 1929 perusahan mengalami depresi
berat akibat dari daya tahan pasar produk yang dominan yaitu jenis blue jean denim. Grand
Jean telah menjadi pemimpin pasar dengan jeans yang dapat langsung dipakai setelah dicuci
tanpa disetrika, jeans yang melebar bagian bawahnya, dan celana kasual modern. Di tahun
1989 Grand Jean menjadi perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Grand Jean
menawarkan berbagai variasi pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta
menawarkan bentuk celana yang lengkap untuk wanita. Perusahaan menjual 40 juta pasang
celana di tahun sebelumnya.

PRODUKSI

Pada 30 tahun terakhir, Grand Jean hampir menjual semua produksinya dan memulai
untuk membatasi penjualannya kepada pembeli pada awal empat bulan sebelum penutupan
tahun produksi. Perusahaan memiliki 25 pabrik manufaktur. Kapasitas setiap pabrik
bervariasi, tetapi rata-rata output sekitar 20.000 pasang celana setiap minggu. Dengan
pengecualian dua atau tiga pabrik biasanya hanya memproduksi blue denim jeans, pabrik
juga memproduksi berbagai tipe celana panjang. Perusahaan menambah kapasitas
produksinya dengan mengadakan kontrak atau memborong perusahaan manufaktur yang
independen. Sekarang ini, ada 20 kontraktor yang membuat semua bentuk celana panjang
Grand Jean (termasuk blue denim jeans). Tahun lalu kontraktor memproduksi sepertiga dari
total penjualan celana panjang yang dijual oleh Grand Jean.

Tom Wicks, wakil direktur operasi produksi, mengomentari penggunaan kontraktor

luar yang dilakukan perusahaan : “Mayoritas kontraktor sudah bergabung dengan perusahaan
selama lima tahun atau lebih. Beberapa dari mereka sudah melayani Grand Jean secara
efisien dan dapat dipercayai selama lebih dari 30 tahun. Kami berkeinginan untuk
mendapatkan produk yang sudah jadi dengan kualitas yang baik, namun kami dapat
memahami hubungan dengan beberapa kontraktor independen yang dimana kami tidak
mengetahui apa yang mereka kerjakan atau apakah mereka dipaksa untuk tetap menjalankan
bisnis setelah satu tahun karena biayanya terlalu tinggi. Biasanya untuk hal-hal tersebut kami
mengetahuinya dari pengalaman kontraktor independen tersebut dan melihat apakah
kontraktor independen tadi dapat bertahan dengan harga kontrak per unitnya.”

“Perjanjian kontrak dibuat oleh saya dan staf saya. Harga maksimal yang kami ingin
bayar untuk setiap tipe celana panjang ditetapkan dengan sangat baik dari sekarang. Jika
kontraktor terkesan sebagai pihak yang dapat dipercaya dan mampu membuat celana panjang
berkualitas, kami akan membayar mereka dengan harga masksimal. Jika kami tidak yakin,
kami mungkin menawarkan sedikit dibawah harga maksimal untuk di tahun pertama atau
kedua, sampai kontraktor mampu membuktikan dirinya.”

Karena kerasnya kompetisi domestik dan luar negeri, tingkat kegagalan di industri
cukup tinggi. Karenanya, pengusaha baru sering masuk dan memegang kendali fasilitas yang
ada.
Exhibit 1 (Grand Jean Company Organization Chart)

SISTEM PENGENDALIAN

Mr. Wicks lanjut berkata : “kita memperlakukan 25 pabrik kita sebagai expense
center (pusat beban). Operasi setiap pabrik telah diperiksa secara mendalam oleh teknisi
industri dan biaya. Saya cukup bangga dengan waktu dan biaya standar yang kita punya. Kita
bahkan telah mengembangkan learning curves (kurva belajar). Kita tahu bahwa tingkat waktu
produksi per pasang celana penjang mencapai standar dari model dasar celana panjang (basic
jeans) yang kita buat. Kita menggunakan informasi ini untuk menganggarkan biaya pabrik.
Staf pemasaran mengestimasi kuantitas celana panjang dari setiap tipe yang ingin diproduksi
setiap tahunnya. Informasi itu digunakan untuk membagi total produksi di antara pabrik-
pabrik. Jika memungkinkan, kita akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe
celana panjang selama satu tahun penuh. Hal tersebut dapat menghemat biaya menghidupkan
mesin dan biaya perubahan mesin. Karena kita dapat menjual semua yang kita buat, kita
mencoba untuk mempertahankan pabrik kita pada tingkat efisensi puncak. Sayangnya, bagian
pemasaran selalu menyulitkan jadwal produksi dengan banyak perubahan kebutuhan celana
panjang di tengah tahun sehingga tujuannya menjadi sulit dicapai.”

“Penganggaran pabrik dimulai dengan saya dan staf saya yang menentukan berapa
seharusnya kuota produksi untuk setiap bulannya. Kita lihat kinerja lampau pabrik dan
menambahkannya sedikit karena kita berharap orang-orang berkembang di sekitarnya.
Anggaran tahunan ini diperbaharui setiap akhir bulan dengan mempertimbangkan produksi
bulan sebelumnya. Jika manajer pabrik mecapai angka kuota produksi, maka manajer pabrik
tersebut telah melakukan pekerjaannya dengan baik. Kalau manajer pabrik tidak dapat
mencapai kuota produksi, berarti pabriknya belum bekerja pada tingkat kecepatan dan
efisiensi yang telah diperkirakan tepat oleh para teknisi. Atau mungkin disebabkan oleh
ketidakhadiran pekerja, perputaran pekerja yang tinggi, bahkan masalah yang besar pada
pabriknya. Ketika kuota produksi belum tercapai, kita ingin tahu penyebabnya dan ingin
masalah tersebut dapat diatasi dengan secepat yang kita bisa.”

“Dengan jumlah aktual celana panjang yang diproduksi dalam satu bulan, kita dapat
menentukan jumlah jam kerja standar pekerja yang seharusnya pada bulan tersebut. Kita
membandingkan angka ini terhadap jam kerja aktualnya untuk menentukan bagaimana
manajer pabrik berkinerja sebagai expense center (pusat beban).”

“Kita juga melihat hal lain dalam mengevaluasi manajer pabrik. Apakah hubungan di
dalam pabrik telah baik? Apakah pekerja - pekerjanya senang? Pemilik perusahaan sangat
fokus terkait factor - faktor ini.”

Bonus tahunan dibuat untuk sistem penghargaan Grand Jean. Mr. Wicks dan dua
asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5, di mana 5
adalah nilai tertinggi. Pada akhir tahun. Manajemen puncak Grand Jean menentukan dasar
bonus dengan mengevaluasi kinerja dan profit perusahaan secara keseluruhan pada tahun
tersebut. Dasar bonusnya sebesar $10,000. Tingkat kinerja untuk setiap anggota manajemen
Grand Jean dikalikan dengan dasar bonus ini untuk menentukan bonus setiap manajer.
Misalnya seorang manajer yang tingkat kinerjanya 3 poin akan menerima bonus $30,000.
 Kelompok manajemen Grand Jean terdiri dari banyak spesialis keuangan dan
pemasaran. Personil yang ditempatkan pada kepala bagian perusahaan akan diberikan bonus
lebih besar atas supervisinya dari pada manajer pabrik.

Lima departemen pemasaran yang berada di bawah wakil direktur pemasaran (seperti
pada gambar : exhibit 1) diperlakukan sebagai revenue centers (pusat pendapatan). Ramalan
pemasaran digunakan untuk mengatur target penjualan dalam unit dan dollar. Kinerja dari
manajer departemen pemasaran diukur berdasarkan pencapaian target tersebut. Untuk
memenuhi permintaan konsumen yang berubah-ubah, perubahan dalam bauran produk sangat
diperlukan. Tenaga penjualan menjual semua tipe celana panjang di dalam daerah tugasnya
masing-masing. Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah dengan komisi 8 persen dari
penjualan. Rata-rata komisi yang diterima oleh mereka merupakan setengah dari rata-rata
total kompensasinya.

SISTEM EVALUASI

Mia Packard (lulusan sekolah bisnis) menyatakan pendapatnya mengenai operasional

dan sistem pengendalian manajemen Grand Jean, bahwa ia tak sependapat dengan sistem
yang digunakan Mr. Wicks (Wakil Direktur Operasi Produksi) untuk mengevaluasi manajer
pelaksananya. Secara tidak sengaja, Mia Packard menemukan bahwa manajer pabrik
menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer pabrik
melakukan hal tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang
terjadi kekurangan produksi, dan dia juga meminta manajer lain untuk melakukan hal yang
sama, serta meminta Mia Packard untuk tidak memberitahu Wicks. Mia Packard akhirnya
mencurigai bahwa manajer pabrik tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara
maksimum. Jika mereka meningkatkan output, kuota produksi mereka akan meningkat, dan
mereka tidak akan menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti peningkatan tanggung -
jawabnya. Mia Packard juga menyatakan, jika ia yang menjadi manajer pabrik, ia tidak akan
memproduksi melebihi kuota hingga akhir tahun.

Mia Packard berpendapat bahwa Wicks adalah direktur yang sangat baik dan
mengharuskan setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai dengan apa yang dia
lakukan. Seperti contoh, dalam perusahaan Wicks setiap supervisor menangani setiap 11
pekerja kantor dan staff administratif, dengan perbandingan 11 : 1. Sistem seperti ini
menyebabkan perusahaan tidak dapat membuat laporan secara akurat dan tepat waktu, karena
pekerja tidak mampu menyediakan informasi yang dibutuhkan dengan cepat.
 Selain itu, beberapa pabrik yang baru dibangun 5 tahun yang lalu memiliki peralatan
yang lebih baru dibanding dengan pabrik yang lama. Dan juga penggunaan peralatan tidak
dibedakan antara penggunaan mesin baru dengan penggunaan mesin lama. Seperti mesin jahit
yang sudah tua sering mengalami kerusakan, memerlukan beberapa pemeliharaan dan
mungkin tidak mudah untuk bekerja dengan mesin tersebut.

II. Permasalahan Kasus

Menurut kelompok kami dari kasus Grand Jean Company diatas, terdapat beberapa
permasalahan yang terjadi yaitu :

1. Terdapat kurang lebih 20 kontraktor independen (dari luar) yang membantu untuk
memenuhi produksi Grand Jean Company.
2. Departemen produksi ditetapkan sebagai expense center (pusat beban). Kinerja pusat
beban ini diukur berdasarkan kuota produksi yang telah ditentukan dan pemberian
bonusnya didasarkan atas kinerja dan laba perusahaan secara keseluruhan.
3. Manajer pabrik menimbun hasil produksi yang melebihi kuota produksinya.
4. Sistem 11 : 1 (1 supervisor untuk 11 pekerja).
5. Tidak dibedakannya antara pabrik baru dan peralatan baru dengan pabrik lama dan
peralatan lama.

III. Pembahasan

Tujuan Grand Jean Company secara keseluruhan adalah menjaga posisinya sebagai
perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia dengan menawarkan berbagai variasi
pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menawarkan bentuk celana yang
lengkap untuk wanita. Tujuan ini dicapai dengan menetapkan efisiensi dalam setiap
kegiatannya. Namun ada ketidakselarasan dengan bagian produksinya karena dalam
mencapai efisiensi, Mia Packard menemukan bahwa manajer pabrik menimbun beberapa
celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer pabrik melakukan hal
tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang terjadi kekurangan
produksi, dan manajer pabrik juga meminta manajer lain untuk melakukan hal yang sama.
Bagian produksi tidak akan memproduksi melebihi kuota hingga akhir tahun. Jika Grand Jean
menaikan outputnya, bagian produksi tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara
maksimum. Jika bagian produksi meningkatkan output, kuota produksi mereka akan
meningkat, dan bagian produksi tidak akan menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti
peningkatan tanggung-jawabnya.

Sementara di bagian pemasaran, dengan adanya pemberian bonus yang didasarkan

dari pencapaian target penjualan, maka tujuan dari bagian pemasaran adalah pencapaian
target penjualan. Tujuan dan cara bagian pemasaran mencapai tujuannya selaras dengan
tujuan keseluruhan perusahaan.

Sistem anggaran manufaktur untuk semua pabriknya dibuat sama, meskipun pabrik
tersebut baru dibangun ataupun pabrik tersebut sudah lama berdiri. Membuat anggaran yang
sama baik untuk pabrik yang baru maupun pabrik yang sudah lama berdiri tidak relevan
karena pabrik baru biasanya memiliki mesin yang lebih baru sehingga proses produksinya
pun menjadi lebih efisien dari pabrik yang sudah lama. Pabrik yang sudah lama berdiri juga
harus mengeluarkan biaya-biaya lain yang lebih tinggi dibandingkan dengan pabrik baru
seperti biaya atas kerusakan mesin dan biaya maintenance ataupun biaya pemeliharaan yang
lebih tinggi.

Untuk bagian pemasarannya, seharusnya tidak dipertimbangkan hanya sebagai

revenue center, tetapi juga harus memperhatikan biaya langsung yang terjadi. Bagian
pemasaran memberikan informasi estimasi tahunan kuantitas celana panjang untuk setiap tipe
yang akan diproduksi kepada bagian produksi. Informasi ini digunakan dalam penetapan
jumlah produksi setiap pabrik. Grand Jean memang ingin mencapai tingkat efisiensi puncak.
Efisiensi puncak dapat dicapai dengan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe
celana panjang selama satu tahun. Apabila bagian produksi melakukan hal tersebut, maka
jadwal produksi bagian produksi tidak sesuai dengan estimasi yang dibuat bagian pemasaran.

Bonus tahunan yang digunakan sebagai penghargaan untuk manajer pabrik dinilai
dengan memberikan skala dari 1 sampai 5; dasar pengukuran dari kinerja dan profit
perusahaaan secara keseluruhan. Menurut kami, penetapan bonus manajer pabrik yang
didasarkan pada profit perusahaan secara keseluruhan tidak relevan karena dalam
mendapatkan profit perusahaan secara keseluruhan, bukan hanya tanggung jawab manajer
pabrik secara penuh, tetapi juga melibatkan bagian pemasaran, keuangan dan administrasi,
dan perencanaan.
 Menurut kelompok kami, penetapan bonus manajer pabrik sebaiknya didasarkan dari
profit bagian produksi saja. Bagian produksi layak dijadikan profit center (pusat laba) karena
bagian produksi memenuhi dua kondisi, yaitu :

1. Manajer memiliki akses informasi yang dibutuhkan dalam membuat keputusan.

- Manajer pabrik mendapatkan informasi estimasi tahunan kuantitas celana panjang

untuk setiap tipe yang akan diproduksi dari bagian pemasaran. Dari informasi
tersebut, manajer produksi membuat keputusan jumlah dari setiap tipe celana
panjang yang akan diproduksi.

2. Ada cara mengukur efektifitas dari trade-off yang dibuat manajer terhadap pendapatan
dan biayanya.

- Efektifitas dapat diukur dengan membandingkan total produksi dengan biaya yang
dikeluarkan.

Grand Jean memang lebih baik menetapkan ke 25 pabrik sebagai profit center. (pusat
laba). Karena dengan menjadi profit center, seorang manajer pabrik tidak hanya menangani
masalah produksi, tetapi juga dituntut untuk mengendalikan kualitas produk, melakukan
penjadwalan produksi, dan memikirkan bagaimana melakukan penjualan atau pemasaran
produknya (dimana, kapan, dan bagaimana). Walaupun hal tersebut diluar kendali manajer
pabrik, namun menjadikan bagian pabrik (manufaktur) sebagai profit center lebih baik
daripada hanya menjadikan bagian pabrik sebagai expense center (pusat biaya). Karena
manajer akan merasa memiliki tanggung jawab atas keberlangsungan perusahaan dengan
mempertimbangkan hal lain yang mempengaruhi penjualan dibanding hanya fokus terhadap
masalah produksi saja. Membuat bagian pabrik menjadi profit center juga akan membuat
manajer lebih cepat dalam membuat keputusan yang lebih efektif dan efisien, atas tugas yang
saling terkait.

Dalam alternatif a, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas laba yang
pendapatannya diukur berdasarkan harga jual kepada retailer dan distributor. Sedangkan,
harga jual ini merupakan kewenangan dari bagian penjualan. Manajer pabrik tidak memeiliki
wewenang untuk menetapkan harganya tetapi manajer pabrik diminta bertanggung jawab atas
pendapatan tersebut. Alternatif ini tidak tepat dalam pengukuran kinerja manajer pabrik
karena penetapan harga celana panjang yang dijual kepada retailer dan distributornya tidak
berada di bawah kendali manajer pabrik.
 Dalam alternatif b, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas laba yang
pendapatannya diukur berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan persentase tetap
markupnya. Selama biaya aktual produksinya masih tidak melebihi biaya standar penuh
ditambah dengan persentase tetap markupnya, kinerja pabrik akan dinilai masih tetap
menghasilkan laba sehingga manajer pabrik masih akan tetap mendapatkan bonus. Hal ini
dapat menyebabkan kinerja manajer pabrik menjadi kurang efisien karena manajer pabrik
akan menganggap pendapatan yang diukur berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan
persentase tetap markupnya sebagai ukuran biaya standarnya.

Dalam alternatif c, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang
pendapatannya diukur berdasarkan harga rata-rata yang dibayarkan untuk membuat celana
panjang serupa. Pengukuran profit seperti ini dapat memotivasi manajer pabrik untuk
berproduksi lebih efisen karena manajer pabrik tidak akan mendapatkan bonus kalau biaya
aktual di pabrik tersebut melebihi harga rata-rata yang dibayarkan kepada perusahaan luar
untuk membuat celana panjang serupa.

Menurut kami, sebaiknya menggunakan alternatif c dalam mencatat pendapatan untuk

setiap pabrik. Hal ini dikarenakan alternatif c dapat mendorong manajer pabrik berkinerja
lebih efisien. Untuk mencapai penggunaan biaya yang lebih rendah secara keseluruhan,
perusahaan akan memilih biaya yang paling rendah antara memproduksi celana panjang
sendiri atau membelinya dari perusahaan luar. Apabila biaya memproduksi celana panjang
sendiri lebih besar daripada membelinya dari perusahaan luar, maka perusahaan sebaiknya
membeli celana panjang tersebut dari luar perusahaan karena biayanya yang lebih rendah,
namun biaya membeli celana panjang dari luar biasanya lebih sulit untuk dibuat lebih rendah.

Oleh karena itu perusahaan akan lebih memilih untuk mencapai biaya produksi yang
lebih rendah dibandingkan dengan menegosiasikan biaya yang lebih rendah dengan
perusahaan luar. Supaya pabrik mencapai biaya produksi yang lebih rendah daripada biaya
membelinya dari perusahaan luar, manajer pabrik sebaiknya bertanggung jawab atas profit.
Tingkat pendapatan yang dicatat adalah tetap karena diukur berdasarkan harga beli dari
perusahaan lain. Dampaknya adalah manajer pabrik akan berusaha untuk selalu berkinerja
lebih efisien sehingga biayanya terus menurun untuk mendapatkan profit yang tinggi karena
bonus manajer tersebut akan meningkat juga sejalan dengan peningkatan profit yang diukur
di dalam pabrik tersebut.
IV. Pertanyaan Dan Jawaban Kasus
V. Kesimpulan