Anda di halaman 1dari 11

1.

Deskripsi Anggaran
Menurut Dr. Jones, anggaran adalah hal yang juga penting bagi bisnis dengan skala kecil.
Setiap perusahaan baik itu laba maupun nirlaba bisa mendapatkan manfaat dariperencanaan dan
pengendalian yang diberikan oleh anggaran.
Anggaran, Perencanaan, dan Pengendalian
Perencanaan dan pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan adalah
pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat
mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belakang, menentukan
apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan
sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu
melihat ke masa depan sekali lagi. Komponen kuci dari perencamaam adalah anggaran, yaitu
rencana keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan
yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya
mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana strategis mengidentifikasi strategi-strategi
untuk aktivitas dan operasi di masa depan, setidaknya lima tahun ke depan. Sebuah sistem
peganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi, yaitu sebagai berikut :
1) Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan
2) Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan
keputusan
3) Menyediakan standar evaluasi kinerja
4) Memperbaiki komunikasi dan koordinasi
2. Menyiapkan Anggaran Induk
Anggaran Induk (masker budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun fiskal perusahaan.
Anggaran tahuanan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan. Penggunaan periode waktu
yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual
sengan data yang direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal.
Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi anggaran yang kontinu. Anggaran
kontinu (countinuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan
anggaran telah lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga
perusahaan selalu memiliki rencana selama 12 bulan di tangan mereka. Para pendukung

1
anggaran kontinu berargumentasi anggaran tersebut memaksa para manajer untuk melakukan
perencanaan ke depan secara konstan.
Mengarahkan dan Mengoordinasikan
Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk ttahun depan pada empat atau
lima bulan terakhir tahun berjalan. Komite anggaran ( budget committee ) meninjau anggaran ,
menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul
saat anggaran disiapkan , menyetujui anggran akhir , dan mengawasi kinerja aktual organisasi
seiiring dengan berjalannya tahun. Direktur utama organisasi menunjuk anggota – anggota
komite yang biasanya terdiri dari direktur utama, wakil direktur utama, dan pengontrol.
Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran ( budget director ) yaitu orang yang
bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinasikan proses anggaran organisasi secara
keseluruhan.
Komponen- komponen Utama Anggaran Induk
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan. Anggran
Operasional (operational budget ) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi
suatu perusahaan ( penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi ). Hasil akhir anggaran
operasional adalah suatu proforma atau perkiraan laporan laba rugi. Anggaran Keuangan
(financial budget ) memerinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum.
Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggaran kas. Posisi keuangan yang
diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam perkiraan atau proforma neraca.
Karena banyak aktivitas keuangan yang tidak dapat diketahui hingga anggaran operasionalnya
diketahui, anggaran operasional disiapkan lebih dahulu.
Menyiapkan Anggaran Operasional
Anggaran Operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan
pendukung berikut :
1. Anggaran Penjualan (Sales Budget)
Anggaran penjualan adalah projeksi yang disetujui komite anggran yang menjelaskan
penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan hutang. Karena anggran penjualan
adalah dasar bagi semua anggran operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran
keuangan, anggaran penjualan, yang seakurat mungkin sangatlah penting. Langkah
pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah mengembangkan prediksi penjualan.

2
Hal ini biasanya tanggung jawab departemen pemasaran. Suatu pendekatan untuk
memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas (bottom up approach) yang
mensyaratkan setiap tenaga penjual memberikan prediksi penjualan. Semua prediksi
disatukan untuk membentuk suatu prediksi jumlah penjualan.Keakuratan prediksi
penjualan dapat diprediksi dengan mempertimbangkan faktor – faktor lain seperti iklim
ekonomi secara umum , persaingan, iklan, kebijakan penetapan harga , dll. Prediksi
penjualan hanyalah perkiraan awal. Prediksi penjualan dapat diberikan kepada komite
anggaran untuk dipertimbangkan. Komite anggaran dapat memutuskan perkiraan terlalu
pesimis atau optimis dan merevisi sesuai dengan keadaan.
2. Anggaran Produksi (Production Budget)
Angagran produksi menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi
kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Untuk menghitung unit yang akan
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi
dirumuskan sebagai berikut Unit yang perkiraan unit dalam unit dalam akan diproduksi
penjualan unit persediaan akhir persediaan awal.
3. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung (Direct Materials Purchases Budget)
Anggaran pembelian bahan baku langsung menyatakan jumlah dan biaya bahan baku
yang dibeli tiap periode ; jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku
dalam produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Dirumuskan
sebagai berikut :
Pembelian = BB langsung yang dibutuhkan untuk produksi + BB langsung yang
diinginkan dalam persediaan akhir – BB langsung dalam persediaan awal.
4. Anggaran Tenaga Kerja Langsung (Direct Labor Budget)
Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang
dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran
produksi. Sama halnya dengan bahan baku langsung, anggaran jam tenaga kerja langsung
ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output.
5. Anggaran Overhead (Overhead Budget)
Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi
tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, hubungan
input-output yang telah tersedia untuk diindentifikasi tidak terdapat dalam komponen

3
overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait .
Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan
bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen
individual yang akan berbeda diindentifikasi (sebagai contoh, perlengkapan dan utilitas).
Selain itu, perkiraan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per
unit aktivitas. Kemudian, tarif-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk
memperoleh suatu tarif overhead variabel.
6. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi (Ending Finished Goods Inventory Budget)
Anggaran persediaan akhir barang jadi memberikan informasi yang dibutuhkan untuk
neraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok
penjualan.
7. Anggaran Harga Pokok Penjualan (Cost Of Good Sold Budget)
Anggaran harga pokok penjualan mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang
yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan
sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.
8. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi (Selling and Administrative Budget)
Anggaran beban penjualan dan administrasi menguraikan pengeluaran yang direncanakan
untuk aktivitas nonproduksi. Sama halnya dengan overhead, beban penjualan, dan
administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variabel. Komponen-komponen
seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas
penjualan. Laba operasional (operational income) tidak sama dengan laba bersih
perusahaan. Untuk mendapatkan laba bersih, beban bunga dan pajak harus dikurangi dari
laba operasional.
Menyiapkan Anggaran Keuangan
Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan
yang biasa disiapkan adalah :
1. Anggaran kas
2. Anggaran neraca
3. Anggaran untuk pengeluaran modal
Anggaran induk juga berisi rencana untuk pemebelian aktiva jangka panjang, aktiva yang
memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional. Beberapa aktiva ini dapat

4
dibeli pada tahun mendatang; rencana-rencana untuk membeli hal lainnya dapat diperinci pada
periode mendatang. Bagian anggaran induk ini disebut pula sebagai anggaran modal.
Anggaran Kas
Arus kas adalah darah kehidupan bagi suatu organisasi, anggran kas adalah salah satu
anggaran paling penting dalam anggaran induk. Kas yang tersedia terdiri atas saldo kas awal dan
perkiraan penerimaan kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode
yang dipertimbangkan. Sumber utama kas adalah dari penjualan. Karena banyak bagian dari
penjualan biasanya dalam bentuk kredit, tugas utama organisasi adalah menetapkan pola
penagihan piutang dagang. Perusahaan dapat menentukan persentase pembayaran piutang
dagangnya dalam bulan-bulan setelah penjualan dalam jumlah rata-rata. Bagian pengeluaran kas
mendaftar semua pengeluaran kas yang direncanakan periode tersebut. Semua beban yang tidak
menyebabkan keluarnya kas tidak di masukkan dalam daftar. Pengeluaran yang umumnya tidak
dimasukkan dalam bagian ini adalah bunga pinjaman jangka pendek.
Garis kelebihan atau kekurangan kas membandingkan kas yang tersedia dengan kas yang
dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah jumlah pengeluaran kas plus saldo minimum kas yang
diminta kebijakan perusahaan. Saldo minimum kas hanyalah jumlah kas terkecil yang menurut
perusahan dapat diterima. Jumlah saldo minimum satu perusahaan berbeda dengan perusahaan
lainnya, serta ditentukan oleh tiap kebutuhan khusus dan kebijakan perusahaan. Kekurangan kas
terjadi jika jumlah kas yang tersedia kurang dari kas yang dibutuhkan. Dalam hal ini, pinjaman
jangka pendek akan dibutuhkan.

Di pihak lain, dengan kelebihan kas, perusahaan mampu membayar kembali pinjaman dan
mungkin membuat beberapa investasi sementara. Bagian akhir anggaran kas terdiri atas
pinjaman dan pembayaran kembali. Bagian ini menunjukkan jumlah yang perlu dipinjamn jika
terdapat suatu kekurangan. Jika terjadi kelebihan kas, bagian ini menunjukkan pembayaran
kembali yang direncanakan, termasuk beban bunga. Bagain akhir anggaran kas adalah saldo
akhir kas yang direncanakan. Saldo minimum kas dikurangi untuk menemukan kelebihan atau
kekurangan kas. Saldo kas minimum bukanlah suatu pengeluaran sehingga saldo trsebut harus
ditambahkan kembali untuk menghasilkan saldo akhir yang direncanakan.

5
Neraca yang Dianggarkan
Neraca yang dianggarkan bergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat ini
dan yang berada pada anggaran lain di anggaran induk. Anggaran individual adalah anggaran
yang membentuk anggaran induk sehingga hubungan kebergantungan satu sama lain atas
anggaran komponen menjadi jelas.
Anggaran Induk dan Hubungan Antarkomponennya

3. Menggunakan Anggaran Untuk Evaluasi Kerja


Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua pertimbangan utama
harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetapkan
bagaimana jumlah yang di anggarkan seharusnya dibandingan dengan hasil aktual.
Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.

Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel


Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat
penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas aktual biasanya
tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan
tidak dapat dibandingkan dengan hasil actual. Oleh karena, itu perusahaan dapat pula
menyiapkan anggaran fleksibel utuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
Anggaran Statis (Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex) adalah suatu
contoh anggaran statis. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk aktivitas tertentu.

6
Bagi Texas Rex, anggaran dikembangkan berdasarkan prediksi penjualan tahunan sebanyak
5.700 kaus. Karena anggaran statis bergantung pada aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak
terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja.
Anggaran Fleksibel Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan
biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget). Kunci untuk
penganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Berikut dua jenis
penganggaran fleksibel :
1) Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat membantu
para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang tidak diharapkan dari
berbagai tingkat aktivitas.
2) Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan
sebagai fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual seharusnya
Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya aktual
untuk menilai kinerja. Anggaran fleksibel adalah kunci untuk meberikan umpan balik
secara lebih sering yang dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan
menjalankan rencana secara efektif.

Dimensi Perilaku Dari Anggaran


Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan
promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemamppuan seorang manajer untuk mencapai atau
melampaui tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan karier seseorang manajer
dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan.
Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan
manajer memiliki peggerak untuk mencapainya Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan
organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Perilaku
disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya
bertentangan dengan tujuan organisasi.
Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara
utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan
organisasi secara etis. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kineja, insentif uang
dan non uang, anggaran partisipatif, standar yang realistis, kemampuan pengendalian-biaya, dan
berbagai ukuran kinerja.

7
Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja
Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan
menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran
keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengubah
rencana sebagaimana diperlukan.
Insentif Uang dan Bukan Uang
Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Teori organisasi
tradisional berasumsi orang yang motivasi utamanya adalah penghargaan berupa uang, akan
menolak pekerjaan, tidak efisien, dan tidak berguna. Jadi, insentif uang (monetary incentive)
digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seseorang manajer untuk melalaikan dan
membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji,
bonus, dan promosi. Orang juga dapat termotivasi dengan banyak faktor intrinsic psikologis, dan
sosial, seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab,
harga diri dan sifat pekerjaan itu sendiri. Jadi, insentif bukan uang (nonmonetary incentive)
termasuk memperkaya pekeriaan (job enrichment), meningkatkan tanggung jawab dan ekonomi,
progam penghargaan non uang, dan lain-lain dapat digunakan untuk meningkatkan system
pengendalian anggaran.
Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam
pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah.
Karena Manajer tingkat bawah yang membuat anggaran, tujuan anggaran tampaknya akan lebih
menjadi tujuan pribadi para manajer yang menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar.
Anggaran Partisipatif memiliki tiga potensi masalah, yaitu :
1) Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
2) Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran)
3) Partisipasi semu

Standar yang Realistis


Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus
berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan realita
operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi dan tren ekonomi
umum.

8
Keterkendalian Biaya
Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggng jawab atas biaya-biaya yang dapat
mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang
tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki
kuasa untuk mengotorisasi biaya ditingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan, serta
gaji para manajer atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap bertanggung jawab
atas munculnya biaya tersebut. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran
manajer tingkat bawah untuk membantu mereka memahami bahwa biaya tersebut juga perlu
dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut
tidak dapat dikendalikan.
Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran sebagai satu-satunya ukuran
mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang
penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang
disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia). Perilaku
eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja
anggaran dalam janngka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi
perusahaan.
4. Anggaran Berdasarkan Aktivitas
Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan system ABC (activity based cost)
dapat juga menggunakan system anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting
system). System penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna
untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Karena aktivitas
mengonsumsi sumber daya yang selanjutnya menimbulkan biaya, anggaran berdasarkan aktivitas
terbuku merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik daripada pendekatan
anggaran tradisional, yaitu pendekatan pengganggaran berdasarkan fungsi. Pendekatan anggaran
berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan
aktivitas yang tidk berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.
Anggaran Aktivitas Statis
Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengonsumsi sumber daya. Namun, jumlah sumber
daya yang dikonsumsi bergantung pada permintaan output aktivitas. Jadi, membangun suatu

9
anggaran berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah : (1) aktivitas dalam organisasi harus
diidentifikasi, (2) permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan, dan (3) biaya sumber daya
yang diperlukan untuk memperoduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. Jika suatu organisasi
telah mengimplementasikan system ABC atau ABM (activity based management), maka langkah
1 sudah terpenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama bagi
anggaran berdasarkan aktivitas adalah memperkirakan beban pekerjaan (permintaan) untuk tiap
aktivitas, kemudian mengganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menopang beban
kerja ini. Beban kerja tiap aktivitas harus ditetapkan untuk mendukung aktivitas penjualan dan
produksi yang diharapkan untuk periode berikutnya. Anggaran berdasarkan aktivitas
mengidentifikasi aktivitas overhead, penjualan, dan administrasi, kemudian membangun suatu
anggaran untuk tiap aktivitas berdasarkan pada sumber daya yang dibutuhkan untuk
menyediakan tingkat output aktivitas yang dibutuhkan. Biaya diklasifikasikan sebagai biaya
variabel atau tetap berdasarkan penggerak aktivitasnya yang tidak hanya berdasarkan pada unit
yang dijual atau unit yang diproduksi.
Anggaran Aktivitas Fleksibel
Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi biaya aktivitas
nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis variansi dalam suatu kerangka
kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini
juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas.

10
DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R dan Mowen, Maryanne M.2009. Akuntansi Manajerial Edisi 8 Buku 1,
Jakarta: Salemba Empat.

11