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 KARL ERIK SVEJBY
Consultores Editoriais
Fernando Barceilos Ximenes
I(PMG Peot Mo,wick

Moises Swirski
Prof. Adjunto do Depto. de Administroçõo do FEAJUFPJ
Diretor do PDGlSociedode de Desenvotvimenlo Empresaria)

Traduçáo
tX
Luiz Euclydes Trindade Frozão Filho

A NOVA RIQUEZA
DAS ORGANIZAÇÕES

GERENCIANDO E AVALIANDO
PATRIMÔNIOS DE CONHECIMENTO

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CAMPUS
Do Original:
Th, New Orgonizotional Weolth
edição puad
Tradução autorizada do idioma inglês da blic o Berrett-Koehler
por Publ,shers, lia,
Copyright O 1997 by Karl Erik Sveiby
01998. Editam CarTipui Lida.
Tadan os direitos reservados e prategidos pela Lei 5968 de 14/12/73.
Nenhuma porte deste livra, sem autorização prévia por escrito da editara, poderá
ser repr od,nida ou transn,itida sejam quais forem os meios empregados:
etetr6nicas, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer ouTros.
SUL
Capa:
Claudia Mendes Bl8Lt01E NiïERt
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Editaraçãa Eletrônico: ORIGEM
Futura
Capideeque:
Laura Silvo Neves
Revisão Gótica:
Mgela Castelo Branca
Henrique Tarnopofwski A Kati

Projeta Gráficca:
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A Qualidade da Informação
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Te1efone: (021) 509-5340 FM 1021 507.1991
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ISBN 85-352-0277-3
(Edição original: ISBN 1-57675-014-0 - Berretl-Kaehler Publishers, Inc.
450 Sonsome Street, Suite 1200 - San Francisco)

Ficha Cotatagrófica
CIP-Brasil. Calotogoção-na.fonte.
Sindicato t4ocianal dos Editores de Livras, Ri
5974. Sveiby, Karl Erik
A novo riqueza dos orgonizaçãas/XarI Erile Sveiby;
tradução de Luis Euclydes Trindade Frozão Filha, -
Ria de Janeiro: Compus, 1998
Tradução de: The nev# organizofionol wealth
ISBN 85-352-0277-3
- Administração de empresas. 2. Organização.
3. Ativo intongivel. 1. Titula

98-0198 CDD 658.4

COU 65.011
98 99 00 DI 654321

Ei» tOM Mtt.tiJk

 AGRADECIMENTOS

Sempre atento às novas tendências, Tom Lloyd, também autor e intelec-

tual, serviu-me de fonte de inspiração desde nossa colaboração em
Managing Know-How (1987). Tom aperfeiçoou a linguagem e o conteú-
do deste livro com suas muitas contribuições e sugestões.
Sou igualmente grato a Brent Snow e Walter Johnston, que contri-
buíram com material e informações relativos a casos ocorridos nos
Estados Unidos. Ambos apoiaram meu trabalho com um diálogo . constru-
tivo e com conselhos valiosos e muito apreciados.
Agradeço ainda a Charles Dorris, Libba Pinchot, Ron Cornman e
Tom Blanco, que revisaram os primeiros rascunhos do texto. Obrigado!
Obrigado também a Alan Gilderson, que fez a tradução inicial para o
inglês.
Por fim, porém não menos importante, agradeço à minha esposa,
Kati, doutora em etnologia, que também foi uma sólida fonte de apoio
moral e crítica abalizada desde a fase inicial da minha tese de doutorado.
 SUMÁRIO

Prefácio, xi

Parte 1 A Era da Organização do Conhecimento,

1 A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis, 3
2 Explorando os Ilimitados Recursos da Era
do Conhecimento, 23
3 O que É Conhecimento? O que E Competência?, 35
4 A Principal Atividade nas Organizações do
Conhecimento: A Transferência de Conhecimento, 47

Parte JJ Gerenciamento de Ativos Intangíveis, 61

5 Os Quatro Participantes do Poder na Organização
do Conhecimento, 63
6 Chaves para o Desenvolvimento e a Utilização da
Competência Profissional, 77
7 Construindo a Estrutura Interna para Sustentar
a Transferência de Conhecimento, 93
8 Melhoria da Eficiência e da Eficácia por meio
da Estrutura Interna, 113
9 Gerenciamento das Estruturas Externas para
Maximizar os Ativos de Conhecimento, 129
10 Comparação entre Estratégias Orientadas para o
Conhecimento e Estratégias Orientadas para
a Informação, 155
Parte III Avaliação dos Ativos Intangíveis, 179
11 O Estado da Arte em Avaliação de Ativos Intangíveis, 181
12 Avaliação da Competência, da Estrutura Interna e
da Estrutura Externa, 1.95
13 Implementação de Sistemas de Avaliação de Ativos
Intangíveis, 221

Notas, 243
Bibliografia, 247 PREFÁCIO
Índice, 253

Este livro é um marco no prosseguimento de uma trajetória iniciada há

quase vinte anos. Em 1979, abandonei a segura e bem-gerenciada estru-
tura de um emprego na Unilever para arriscar a sorte e minha carreira no
que, para mim, era o desconhecido mundo das publicações da área finan-
ceira. Como sócio e gerente, juntei-me a um grupo de amigos para com-
prar a emergente revista sueca de negócios, Aff2irsvdrlden, editada sema-
nalmente. Na época, éramos dez. Quando vendemos a empresa, em
1994, éramos 160 pessoas e, rebatizadaE+TPrlag (Publicações Técnicas
e de Negócios), a empresa possuía sete títulos e era um dos maiores gru-
pos de publicações especializadas da Escandinávia. Posteriormente, voltei
à faculdade na tentativa de aproveitar meus quinze anos como editor e
gerente e terminar meu doutorado.
Em 1979, eu não tinha nenhuma idéia de onde estava me metendo.
Pensava que gerenciar uma pequena empresa com alguns ativos tangíveis
seria moleza, mas estava completamente enganado. Nada havia me pre-
parado para outro mundo que não fosse o da produção - nem a faculda-
de de administração que freqüentei ou a literatura de negócios que eu lia
avidamente, muito menos toda a experiência gerencial na Unilever. Na
época, eu ainda acreditava que as empresas "de verdade" tinham estrutu-
ras formais, que os gerentes detinham o controle e a produção era visí-
vel, e que o balanço patrimonial mostrava com razoável exatidão o valor
da empresa.
Na Affürsvürldeu não havia uma organização; nos concentrávamos
no conteúdo editorial e terceirizávamos o restante. Não havia gerentes -
eu era o único com experiência gerencial e não conseguia entender o que
estava acontecendo, quanto mais gerenciá-lo. Não havia nenhuma pro-
 xii A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES
Prefácio xiii

dução visível - escrevíamos em uma cidade e o material era impresso em

de que, ao contrário dos ativos convencionais, o conhecimento cresce
outra. Tínhamos uma fortíssima concorrente na Veckans Affürer, de pro-
quando é compartilhado.
priedade do maior e mais rico grupo editorial da Suécia. Não possuíamos
Contudo, a maioria desses pioneiros não possui ferramentas explíci-
ativos reais e o balanço patrimonial era uma bobagem; não havia nenhu-
tas; eles gerenciam de forma intuitiva, por instinto. Observei isso nos
ma participação visível e o nome da revista aparecia nas contas com o
últimos quinze anos em minha tarefa de tornar explícitos alguns de seus
valor nominal de uma coroa sueca. Mas urna coisa nós tínhamos: subs-
conhecimentos tácitos, a fim de fornecer-lhes, bem como a outros geren-
tanciais ativos invisíveis de conhecimento, dentre os quais alguns dos
tes menos experientes e outras partes interessadas, uma caixa de ferra-
melhores analistas financeiros da Suécia, uma marca famosa e um grande
mentas de habilidades de gestão por conhecimento que viesse a facilitar
universo de amigos e simpatizantes na comunidade empresarial.
um pouco suas vidas. Esses pioneiros estão trilhando territórios desco-
Depois de descobrir que as ferramentas conceituais que havia adqui-
nhecidos, e a maioria carece até mesmo de unia teoria básica de conheci-
rido no início de minha carreira eram inúteis, decidi recomeçar do zero.
mento - uma epistemologia, como dizem os filósofos. E como se os
Minha curiosidade pela natureza da organização da qual passei a fazer
gerentes e os autores de negócios se esquivassem de uma tarefa que cati-
parte levou-me a procurar e entrevistar líderes de empresas semelhantes
vou o interesse de filósofos desde os primórdios do pensamento huma-
que haviam sido obrigadas, pela sua falta de ativos tangíveis, a dar muito
no. Acho que os gerentes das empresas do conhecimento devem superar
mais atenção aos seus ativos intangíveis, de conhecimento. Comecei a
sua aversão natural à filosofia e enfrentar a necessidade de unia teoria do
perceber que o que distinguia mais claramente essas pessoas de outras
conhecimento.
que ocupavam posições semelhantes em empresas do setor de produção
Por isso, dediquei os Capítulos 3 e 4 da Parte 1 deste livro a uma
era a forma diferente como elas percebiam suas empresas. Elas davam
exploração dos conceitos gêmeos de conhecimento e informação.
pouca atenção aos aspectos financeiros e estavam mais preocupadas com
Devemos observar novamente esses dois conceitos e as relações entre
seu pessoal, suas redes e sua imagem. Além disso, era evidente que o
eles. Com minha experiência no setor da mídia, afirmo que, em nossa
número de líderes que viam suas empresas dessa maneira estava crescen-
moderna era da tecnologia da informação, o tão divulgado pressuposto
do rapidamente.
de que a informação é significativa e valiosa é um pressuposto completa e
Enquanto estive na revista, mudei de função várias vezes - de conta- perigosamente incorreto.
dor a jornalista financeiro, editor da área do mercado de ações, gerente
Embora eu incentive os gereiites a adotarem uma perspectiva do
de banco de dados, jornalista de negócios, editor-chefe e presidente do
conhecimento e a verem os balanços patrimoniais invisíveis dos ativos
conselho executivo - continuando a ser sócio-gerente em todos. A gestão
intangíveis de suas empresas, enfatizo também que as organizações do
de ativos intangíveis passou a me fascinar. Em 1986, escrevi meu primei-
conhecimento não constituem uma classe de empresa. Ao contrário, o
ro livro sobre o assunto, em sueco: Kunskapsfdretaget (The Know-I-iow
termo é um rotulo que denota uma família de organizações que compar-
Co;npany). Acredito que, desde então, eu tenha passado a compreender
tilham aspectos comuns. Os Capítulos 3 e 4 discutem essa questão em
melhor a empresa do conhecimento, mas minha observação original per-
termos um tanto teóricos. Os leitores que não dispõem de muito tempo
manece válida: os gerentes em algumas das empresas mais lucrativas e
podem se sentir tentados a pular esses capítulos. Porém, aconselho que
que mais crescem focalizam o conhecimento, vêem suas empresas sob
os leitores sejam perseverantes, pois esses conceitos e ferramentas episte-
uma perspectiva do conhecimento e agem como se seus ativos intangíveis
mológicos trarão uma nova luz à maioria das áreas gerenciais.
fossem ativos reais. Libertando-se das limitações mentais da era indus-
A Parte 2 passa a tratar de assuntos mais práticos e discute a gestão
trial, alguns desses gerentes pioneiros encontraram, às vezes acidental-
de ativos intangíveis. Só deixei espaço para cobrir neste livro alguns pon-
mente, ao que parece, uma mina de recursos ilimitados decorrente da
tos estratégicos desse amplo tópico.
infinita capacidade humana de criar conhecimento e do conveniente fato
A Parte 3 oferece unia caixa de ferramentas para a avaliação de ati-
vos intangíveis com base na estrutura conceitual apresentada nos capítu-
 xiv A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES

los anteriores e descreve como a 'WM-data, uma das mais bem-sucedidas

empresas de software e consultoria da Europa, utilizou os conceitos e
medidas de avaliação apresentados neste livro para monitorar suas ope-
rações durante muitos anos. Essa pane inclui breves descrições de outras

Il
empresas escandinavas que começaram a solucionar os problemas de
avaliação e apresentação dos ativos intangíveis.
Há dez anos venho pesquisando formas de avaliar os ativos intangí-
veis. O meu trabalho na Suécia tem inspirado várias empresas escandina-
vas a monitorar seus ativos intangíveis de acordo com os princípios que
apresento. Essas empresas acham que o problema não está na maneira de AEra
criar os indicadores - já existem muitos deles -, mas em como interpretá-
los. São necessários vários anos para abandonar antigas perspectivas e o da Organização
período de transição pode ser frustrante. Uma vez que vemos o que ava-
liamos, as empresas que utilizam sistemas de avaliação baseados em pers- do Conhecimento
pectivas obsoletas estão gerenciando por meio de um espelho retrovisor.
Elas preservam o passado em vez de gerenciar para o futuro.
Assim, este livro começa nos Capítulos 1 e 2 apresentando o concei-
to de ativos intangíveis e descrevendo a estrutura conceirual da organiza-
ção do conhecimento da qual esses ativos fazem parte. Portanto, sem
conhecer sua empresa você não pode gerenciá-la nem sabe o que avaliar,
e não tem corno saber a posição em que ela se encontra ou onde ela pode
chegar.
Para aqueles interessados em continuar um diálogo comigo depois de
ler este livro, estendo um convite para que visitem meu site na Internet
(http://wwweis.net.au/ —karlerikjindex.html), que contém muito mais
informações sobre este assunto além do que consegui sintetizar nas pági-
nas deste trabalho. Comentários podem ser enviados também por e-mail
para karlerik@eis.net,au,
A Era da Organização do Conhecimento

O Capítulo 1 apresenta o conceito de ativos intangíveis e seus três com-

ponentes:

• Competência do funcionário
• Estrutura interna
• Estrutura externa
1
A Nova Riqueza:
Entretanto, antes de gerenciar ou avaliar os ativos intangíveis de uma Ativos Intangíveis
empresa, devemos ser capazes de "ver" uma organização como uma
organização do conhecimento, isto é, ver a empresa do ponto de vista do
conhecimento, vê-Ia como composta única e exclusivamente por conhe-
cimento no sentido mais amplo e ver que cabe ao gerente desenvolver e
gerenciar esse conhecimento. E necessária uma perspectiva especial para
separar o tangível e revelar aquilo que, por definição, é a essência de uma
organização do conhecimento.
Para ajudar os leitores a alcançar uma perspectiva do conhecimento, As ações da Microsoft, a maior empresa de software do mundo, troca-
os Capítulos 2 a 4 tratam das características da realização de negócios na ram de mãos por um preço médio de US$70 no ano de 1995, em uma
época em que o seu chamado valor contábil era de apenas US$7. Em
atual era do conhecimento, do conceito de conhecimento e das maneiras
pelas quais o conhecimento é transferido de pessoa para pessoa. outras palavras, para cada US$1 de valor registrado o mercado via US$9
em valor adicional para o qual não havia nenhum registro corresponden-
te no balanço patrimonial da Microsoft.
O que a Microsoft tem que a faz valer dez vezes mais do que o valor
de seus ativos registrados? Qual é a natureza desse valor adicional perce-
bido pelo mercado mas não registrado pela empresa? Ou melhor, para
generalizar a pergunta, por que algumas empresas possuem relações
entre valor de mercado e valor contábil mais altas que outras?
Os analistas de ações, os árbitros mais influentes do valor corporati-
vo, diriam que a razão para a alta relação entre valor de mercado e valor
contábil da Microsoft é a extraordinária lucratividade da empresa, que
alcançou uma rentabilidade de quase 30 por cento sobre o patrimônio
em 1995, e o seu fenomenal crescimento recorde. Mas isso não responde
à pergunta, apenas a reformula. Por que a Microsoft é tão lucrativa e
cresceu com tanta rapidez? Qual é o ativo misterioso e altamente produ-
tivo que a Microsoft possui e que falta à Ford Motor Company e à
Bethlehem Steel, cujas ações são negociadas próximo aos seus valores
contábeis?
O relatório anual da Microsoft, a declaração oficial e definitiva dos
negócios da empresa, não oferece nenhuma explicação. 0 relatório de
 4 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 5

1995, por exemplo, está repleto de belas fotos e palavras eloqüentes

sobre produtos brilhantes e futuros promissores, mas não faz sequer uma Sun Microsystems
menção à natureza do misterioso ativo. Os demonstrativos financeiros
tampouco são mais esclarecedores. Estão cheios de números, mas
nenhum deles oferece aos investidores qualquer explicação sobre a razão
pela qual as ações da Microsoft são negociadas a US$63 acima do valor
de seu ativo tangível. Na realidade, embora o mercado obviamente veja a
o
Microsoft como um tipo de empresa muito diferente, seus demonstrati- o
vos financeiros não diferem muito daqueles da Ford Motor Company ou
da Bethlehein Steel. e,
-o
O problema com relação a esses mistérios do mercado acionário é
-oe,o
que os investidores são obrigados a encontrar suas próprias explicações O
o
para os mesmos. Eles podem ver o fluxo de caixa do ano anterior porque
está registrado nos documentos financeiros, mas quando se trata de ava- —t
1
liar mudanças no valor dos ativos intangíveis que irão gerar fluxos de o
e,
caixa futuros, eles não têm por onde se orientar.
Como conseqüência desse palpite mal-informado do investidor, os
valores de mercado das empresas ricas em ativos intangíveis tendem a
flutuar muito, juntamente com os ciclos econômicos gerais e o clima
entre os investidores. A Microsoft e outras empresas com altas relações
entre valor de mercado e valor contábil são como icebergs, flutuam ao
sabor das mudanças de opinião dos investidores a respeito do que pode
estar ocorrendo sob a superfície.
— r,l -, - - r4 rfl
A Suo Microsystems é uni exemplo. Essa empresa é conhecida por o' o'
o' o' o' o' a o' o'
-
a
projetar e fabricar estações de trabalho, sistemas de rede de computa-
Gráfico 1
dores e microprocessadores. E considerada uma das grandes produto-
A diferença entre o valor de mercado e o valor contábil das ações da Sua
ras de hardware no Vale do Silício - bem-sucedida, mas nada de origi- Microsystems reflete a importância de seus ativos intangíveis,
nal. A explicação para a enorme diferença entre o valor contábil líqui-
do e o valor de mercado das ações da Sun em 1995 e 1996, mostrada
no Gráfico 1, não é encontrada entre os produtos de hardware da
empresa. veis para justificar essa enorme mudança. Todavia, em 1996, a Suo é
encarada como uma empresa totalmente diferente do que era em 1994.
A verdadeira razão para essa dicotomia é que a Sun também tem
Essa revalorização reflete que a Sun não é mais vista como uma fabri-
uma grande participação no desenvolvimento de software para redes e
serviços de computação relacionados a redes, e quando se deram conta cante de estações de trabalho. O mercado acionário acredita que a lin-
guagem Java é o bilhete de passagem da Sun para o cassino da tecnolo-
da potencialidade do Java - o novíssimo software desenvolvido pela Sun
gia, onde a empresa pode participar do jogo dos lucros crescentes, como
para aplicações na Internet -, os investidores promoveram uma valoriza-
declara o economista Brian Arthur (1996). (Ver Capítulo 2 para maiores
ção de até USS4,4 bilhões das ações da empresa em dezoito meses. Nada
detalhes sobre o assunto.) A revalorização reflete ainda a presença de ati-
mudou no padrão de lucro e pouco aconteceu em termos de ativos tangí-
vos invisíveis ou intangíveis.

6 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO A Nova Riqueza: Ativos intangiveis 7

Ativos intangíveis: Um Fenômeno Amplo Valores do Mercado Global e Ativos Intangíveis

Abril de 1995
Corno mostram os Gráficos 2 e 3, as altas proporções de ativos intangíveis
em relação ao valor de mercado não se limitam, em hipótese alguma, às
empresas participantes da tecnologia da informação ou dos chamados
setores de alta tecnologia, formados por empresas como a Microsoft, a
Intel ou a Genentech. Na verdade, em 1995 muitas empresas de artigos
o
eletrônicos apresentaram uma proporção relativamente baixa de ativos 11
LI
intangíveis em relação ao valor de mercado (Oxford lnstrumcnts, LI

Hewlett-Packard) se comparadas a empresas do setor de mídia (Springer, LI

-o
Reuters), empresas de tratamento de lixo (Rentokil) e muitas empresas de 1
o
produtos de consumo conhecidos (Coca-Cola, Unilever, Hugo Boss,
>
Arnotts), todas tendo apresentado altas proporções.
As empresas farmacêuticas (a Astra e a Glaxo, por exemplo), de um
modo geral, apresentaram proporções mais altas do que as empresas de
serviços (por exemplo, Wal-Mart, McDonald's), enquanto as empresas 8 E 58 - 2 BO O L
= .- , .= 1 O - ' 9
cuja missão é gerenciar ativos tangíveis, como bancos e serviços financei- LI ç ..o
o-. ._ ., 1- - LI j LI 9
=
ros (Citicorp, American Express) ou imobiliárias (Energy Resources), -°
9 o . toE.0
-, 20
o E
2 'LI
normalmente foram avaliadas no mesmo nível ou em patamares próxi- O.)
E E
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1 c E
mos aos de seus patrimônios visíveis. Outros setores cujos ativos intangí-
a
LI (fl LI
LI tfl
LL. O
LI LI2
veis apresentam baixa cotação de mercado foram os tradicionais setores •0 O u
de produção, dentre os quais a indústria automotiva (Ford Motor - '3 °-
Company, Volvo, Daimler-Benz) e as empresas químicas (BASF). LI
Z '-° E
O fato de que a diferença entre valor de mercado e valor contábil
está mais relacionada a ativos intangíveis do que a ativos tangíveis é enfa-
tizado por uma comparação entre a Bethlehem Steel e a Nucor, a empre-
sa que revolucionou a indústria siderúrgica com sua abordagem às miniu-
sinas. Enquanto a Bethlehem Steei é, na maioria dos aspectos, uma side-
rúrgica tradicional, os maiores ativos da Nucor são sua nova tecnologia
de miniusinas e uma abordagem gerencial que desencadeia a competên- Gráfico 2
cia de seus funcionários. A Nucor e a Bethlehem apresentaram aproxima-
As empresas de produtos de consumo conhecidos e de higiene pessoal pos-
damente os mesmos ativos tangíveis - valores contábeis líquidos de suem os maiores ativos intangíveis. Por outro lado, no setor imobiliário, a
US$1,3 bilhão e US$1,2 bilhão respectivamente, em novembro de 1995. maioria dos ativos é tangível e, portanto, estes são mensurados, Fonte:
Mas os ativos intangíveis superiores da Nucor geraram uma rentabilidade Morgan & Stanley Capital International World Index.
liquida de 17 por cento sobre o patrimônio em 1994, contra 3 por cento
da Bethlehem Steel. Conseqüentemente, o mercado acionário proporcio-
nou à Nucor uma valorização total de US$4,6 bilhões de suas ações e
apenas US$1,7 bilhão à Bethlchem Steel.
 8 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO A Nova Riqueza: Ativos Intangfveis 9

Valores de Mercado e Ativos Intangíveis exemplo, quando uma empresa adquire outra e paga um ágio sobre seu
Abril de 1995 valor contábil, a teoria contábil denomina esse ágio de fundo de comér-
cio. (A teoria contábil e a avaliação são discutidas em maiores detalhes na
Energy Res.
BASF Parte 3). O.valor do fundo de comércio é lançado nos livros como uma
Citicorp
Ford Moem quantia global que sofre depreciação ao longo de mais de quarenta anos.
Volvo
IBM O mercado de ações oferece uma valorização diária dos ativos das
Beehlehem Seee
Daimler-Benz empresas cotadas na bolsa e faz unia estimativa aproximada do fundo de
Shell comércio que seria acrescentado se a empresa fosse comprada. Os valo-
General Motors
US SereI res do mercado acionário flutuam por causa das tendências econômicas
Naeie,nal Gy-psum
American Expres, gerais, é claro, e um único aspecto isolado de um mercado não espelha
Oxfnrd Inserumenes toda a realidade. Entretanto, as valorizações das empresas citadas neste
Hewlett-Packard
MMM capítulo ilustram minhas afirmações.
McDonalds
Carerpillar O preço de mercado das ações de uma empresa é a valorização de
Pearson mercado das ações integrantes do patrimônio da empresa. Cada certifica-
H.,],Dasidson
Geneneech do de ação representa uma cota de participação no patrimônio ou no
EDS
Amores valor contábil da empresa. Quando o preço de mercado é maior que o
Wal-Marr
Intel valor contábil, a teoria convencional do mercado acionário considera o
Springer ágio uma avaliação de mercado do potencial de ganhos futuros, potencial
Glaxo
1-logo Bnss este convertido em fundo de comércio se a empresa for comprada.
Nu co r
Unilever Portanto, deve haver algo entre os ativos da empresa que, no futuro,
Mera venha a render acima dos juros bancários. Esses ativos são invisíveis por-
\VM-daea
Microsoft que não são contabilizados. São intangíveis por não se tratar de tijolo,
Reuters
SAP cimento, nem dinheiro; ou seja, não são concretos, palpáveis.
Oracle
Renrokil Todavia, esses ativos invisíveis, intangíveis, não precisam ser nenhum
mistério. Todos têm sua origem no pessoal de uma organização. Além
disso, esses ativos podem ser classificados em três tipos que, juntos, for-
Valor de Mercado (%)
mam um balanço patrimonial de ativos intangíveis.
Gráfico 3
As empresas do setor de alta tecnologia não são as únicas a apresentar alta
proporção de ativos intangíveis. A barra para cada empresa consiste em Os Três Tipos de Ativos Intangíveis
ativos tangíveis (convertidos a 100 por cento para fins de comparação) e
As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos
ativos intangíveis (valor de mercado menos ativos tangíveis).
e estruturas - quer tangíveis ou intangíveis - são resultado das ações
humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para conti-
nuar a existi,.
As empresas não negociam seus ativos intangíveis, por isso o valor As pessoas estão constantemen t e se expandindo em seu mundo por
dos mesmos não pode ser deduzido das transações de mercado de rotina meios tangíveis, como quando cultivam jardins ou compram casas e car-
como o valor dos ativos tangíveis. O valor só aparece dessa forma indire- ros, e por meios intangíveis, como quando geram idéias e desenvolvem
ta no mercado de ações ou quando uma empresa troca de mãos. Por relações com empresas e outras pessoas.


10 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 11

Marshall "O meio é a mensagem" McLuhan (1967) chamou essas

expansões intangíveis de veículos. Foi McLuhan que, com isso, me fez externa. Quando seus esforços são direcionados pata dentro da empresa,
compreender que os indivíduos nas organizações criam o que chamo de eles criam uma estrutura interna, o que, na literatura gerencial, é chama-
estruturas externa e interna para se expressarem.) do de organização. Considero ambas estruturas de conhecimento.
Em suma, se os gerentes de uma empresa de automóveis ou de uma As estruturas, até certo ponto, independem dos indivíduos; uma
empresa de sabonetes ditecionarem os esforços de seu pessoal para den- estrutura continua a existir mesmo que um grande número de funcioná-
tro da empresa, eles criarão estruturas internas intangíveis, como melho- rios a abandone. Na verdade, mesmo que os indivíduos mais valiosos
res processos ou novos projetos de produtos. Se dirigirem sua atenção deixem uma empresa que dependa muito das pessoas (uma empresa de
pata fora da empresa, além de produzirem bens tangíveis como automó- consultoria, por exemplo), pelo menos alguns elementos das estruturas
veis e sabonetes, eles criarão estruturas externas intangíveis, como rela- interna e externa provavelmente permanecerão intactos, como o nome
ções com o cliente, da organização, o software, os manuais, os registros e assim por diante,
Na realidade, a produção quase sempre está igualmente (ou mais) que podem servir de plataforma para um novo começo.
relacionada à criação de estruturas de conhecimento quanto à criação de qEm suma, os ativos invisíveis constantes no balanço patrimonial de
produção material. A distribuição de produtos quase sempre está tão ou uma organização podem ser classificados como um grupo de três elemen-
tos: c ompetércia do funcionário, estrutura interna e estrutura externa.23
mais relacionada à criação de conhecimento juntamente com os clientes
quanto ao transporte do produto material. Alguns ativos - como marcas,
relacionamento com o cliente e a competência dos funcionários - são Competência do Funcionário
melhor vistos como estruturas de conhecimento, ou seja, ativos intangí-
veis. A competência do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas
O dever de uni gerente é desenvolver os ativos da organização. Mas situações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis. Há quem
as dificuldades surgem quando os ativos mais valiosos de uma empresa não concorde que a competência do funcionário seja um ativo intangí-
não são objetivos materiais, como máquinas, imóveis e fábricas, de pro- vel. É verdade que a competência individual não pode ser propriedade
priedade da empresa e que aparecem em seu balanço patrimonial, mas de ninguém ou de qualquer coisa, a não ser da pessoa que a possui; no
fi
nal das contas, os funcionários são membros voluntários de umani orga-
bens intangíveis e, portanto, invisíveis.
nização.
Entretanto, o valor econômico do relacionamento com uni cliente ou
um fornecedor, na verdade, não é mais invisível do que o valor de merca- Todavia, a competência do funcionário deveria ser incluída no balan-
ço patrimonial dos ativos intangíveis porque é impossível conceber uma
do de urna fábrica. Então, por que esse relacionamento é tratado como
organização sem pessoas. Além disso, as pessoas tendem a ser fiéis se
invisível Porque não possui unia definição e uni padrão de avaliação
genericamente aceitos. Essas dificuldades não significam que seja impos- forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de responsabilidade
sível ou desnecessário avaliar uma relação, apenas que se torna difícil compartilhada. É por isso que as empresas geralmente estão dispostas a
recompensar aqueles que se aposentam ou são demitidos. Esse tipo de
fazer comparações entre empresas e ao longo do tempo. Uni dos objeti-
vos deste livro é ajudar os gerentes a superarem essa dificuldade permi- 1 recompensa varia de país para país, mas quase sempre assume a forma de
tindo que eles vejam e classifiquem seu ativos intangíveis. indenização, acordos auspiciosos (com "valiosas regalias") e pensões.
Repito, as pessoas em uma organização direcionam seus esforços Embora não apareçam no balanço patrimonial como passivos, esses com-
promissos podem ser vistos como promessas ou compromissos, como
basicamente em dois sentidos: para fora da empresa trabalhando com os
contratos de arrendamento ou aluguel, e, conseqüentemente, como uma
clientes e para dentro, mantendo e construindo a organização. Ao traba- 1
forma de financiamento invisível da competência do funcionário.
lhar com os clientes, eles criam relações com o cliente e uma imagem no
mercado que "pertence" em parte à empresa. Chamo isso de estrutura Em uma organização do conhecimento, existe pouco equipamento
além de funcionários. Como somente as pessoas podem agir, os funcio-
 12 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 13

nários passam a ser tanto os mentores desse equipamento quanto o pró- Aspectos Visível
Ativos Tangíveis Financeiros
prio equipamento. Vblvei,
Recunos Financeiros em E,pdcie
Estrutura Interna Divida de Curto Prazo

A estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas admi- Contas a Receber
nistrativos e de computadores; estes, criados pelos funcionários, em geral
Emprscimo de Longo Prato
pertencem à organização; às vezes, podem ser adquiridos em outro lugar.
Computadores, Espaço de
Decisões para desenvolver ou investir nesse tipo de ativo podem ser Escritório
tomadas com um certo grau de segurança porque o trabalho é realizado Patrimônio Vi,!vel dos Acionista,
internamente ou trazido de fora para a empresa.
Além disso, a cultura ou espírito organizacional também é uma estru- Estrutura Externa
Patrimônio iosisrvel dos
tura interna. Acionist,,
Juntas, a estrutura interna e as pessoas constituem o que geralmente Estrutura interna Invisível (não-
aparente)
chamamos de organização. As pessoas criam a organização por meio da
interação mútua, desenvolvendo, assim, o ambiente (Weick 1977). (Este Competência do Pessoal Obrigação
conceito é discutido mais detalhadamente no Capítulo 2.)

Ativos intangíveis Aspectos

Estrutura Externa
A estrutura externa inclui relações com clientes e fornecedores, bem
como marcas, marcas registradas e a reputação ou a imagem da empresa.
Alguns destes podem ser considerados propriedade legal, mas os investi-
mentos na estrutura externa não podem ser feitos com o mesmo grau de
segurança dos realizados na estrutura interna. O valor desses ativos é
determinado basicamente pelo grau de satisfatoriedade com que a
empresa soluciona os problemas de seus clientes, de modo que, nesse
caso, existe sempre um elemento de incerteza. As reputações e as rela-
ções podem mudar ao longo do tempo.
O Balanço Patrimonial dos Ativos Intangíveis
O Gráfico 4 mostra um balanço patrimonial indicando os três grupos de
ativos intangíveis, juntamente com os ativos materiais ou visíveis que
integram o balanço patrimonial comum visto nos relatórios anuais. O
gráfico especifica os ativos materiais e mostra como eles são financiados.
O balanço patrimonial invisível até agora apresentado consiste em
competência do funcionário e estruturas interna e externa. Esses ativos
Financeiro,
invisíveis
Gráfico 4
Balanço patrimonial de uma organização do conhecimento,
intangíveis têm uma substancial implicação no financiamento de uma
organização do conhecimento. O financiamento visível normalmente é
muito simples: consiste em cotas de participação (capital dos acionistas),
empréstimos de curto prazo e alguns empréstimos de longo prazo, cuja
composição é quase sempre difícil em virtude da falta de caução tangível,
o que coloca os bancos em uma situação desconfortável. Diante da relu-
tância dos bancos em conceder empréstimos para investimento em ativos
intangíveis, o desenvolvimento das organizações do conheciMento é rea-
lizado, em sua maior parte, com financiamento próprio; em outras pala-
vras, os ativos intangíveis são financiados principalmente com o patrimô-
nio invisível (a diferença entre o valor contábil e o valor de mercado) e
com as obrigações contingenciais para com os funcionários (indeniza-
ções, privilégios é assim por diante).

14 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
Vendo os Ativos Intangíveis
Assim, embora possam parecer invisíveis, os ativos intangíveis podem, na
verdade, ser discernidos com bastante facilidade. Um argumento básico
deste livro é que é possível classificar os ativos intangíveis dentro destes
três grupos: estrutura externa, estrutura interna e competência dos fun-
cionários. A Figura 1 sintetiza esses grupos.
Ativos Intangíveis
(Ágio sobre o preço das ações)
Patrimônio Estrutura Externa Estrutura Interna Competência
Visível (marcas, relações (a organização: Individual
(valor contábil) com clientes e gerência, estrut-u- (escolaridade,
Ativos tangíveis fornecedores) ra legal, sistemas experiência)
menos a dívida manuais, atitudes,
visível P&D, software)
Figura 1
Podemos considerar que o valor total de mercado de uma empresa inclui o
seu patrimônio visível e três tipos de ativos intangíveis.
Se as empresas de produtos de consumo - a Coca-Cola, por exemplo -
forem classificadas dessa maneira, é razoável pressupor que os ativos
intangíveis residem principalmente nas marcas de sua propriedade (uma
estrutura externa), na organização criada (urna estrutura interna) e talvez
nas receitas originais (uma estrutura interna). Os ativos intangíveis, assim
como as marcas famosas ou o know-how técnico, possuem valor comer-
cial porque constituem propriedade da empresa e, por conseqüência,
sobrevivem aos indivíduos.
Os ativos intangíveis mais valiosos do McDonald's são provavelmen-
te a sua marca e a sua rede de franquias (ambas estruturas externas). O
valor de mercado de um fabricante de automóveis como a Ford Motor
Company provavelmente consiste, em grande parte, em seus ativos tangí-
veis e na sua antiga experiência gerencial na organização de produção
complexa (uma estrutura interna). O principal ativo de uma construtora,
se a empresa não possuir imóveis, é a sua capacidade de realizar projetos
complexos (uma estrutura interna).
A Nova Riqueza: Aiívos Intangíveis 15
Os ativos intangíveis de empresas farmacêuticas como a Merck e a
Pharmacia-Upjohn estão em suas carteiras de P&D (uma estrutura inter-
na) e em suas marcas (uma estrutura externa), embora sua produção não
seja tão complexa. O valor de uma empresa de consultoria como a EDI
ou a Arthur Andersen (se possuíssem ações transacionadas na bolsa de
valores) está principalmente na competência de seu pessoal e em seu rela-
cionamento com os clientes. No caso dessas empresas, os ativos tangíveis
e o patrimônio visível pouco contribuiriam para o valor..
O enorme ágio do preço das ações da Microsoft sobre (i contá-
bil, em torno de US$45 bilhões em 1995, é atribuído basicamente à sua
base de clientes composta por 35 milhões de pessoas que utilizam o seu
sistema operacional Windows. Esses clientes podem ser vistos como um
público cativo porque é difícil mudar de um sistema operacional para
outro. Assim sendo, é provável que, no futuro, eles comprem software
da Microsoft.
Na realidade, os ativos intangíveis são tão valiosos que se os gerentes
não souberem gerenciá-los, eles levarão a empresa à ruína. Vejamos, por
exemplo, a ascensão e queda da Saatchi & Saatchi, que, durante alguns
meses em 1988, foi a maior agência de propaganda do mundo. No
entanto, a empresa se perdeu quando seus gerentes concentraram suas
atenções no capital financeiro - um ativo tangível - e não em seus ativos
intangíveis.
Saatchi & Saatchi: Perda dos Ativos Intangíveis
Em dezembro de 1994, Maurice Saatchi deixou seu escritório na
Charlotte Street, em Londres, pela última vez. Ele fora obrigado por um
grupo de desiludidos investidores a renunciar ao cargo de presidente do
conselho da Saatchi & Saatchi - o grupo de propaganda que ele e seu
irmão mais velho, Charles, fundaram em 1970. Maurice estava furioso e
não fez segredo disso. "Pela primeira vez em vinte e cinco anos", escre-
veu em uma carta de demissão mais tarde enviada à imprensa, "vi-me em
uma agência onde o termo homem de propaganda vinha sendo usado
como insulto."
A renúncia de Maurice Saatchi foi o ponto culminante de uma série
de problemas enfrentados pela empresa. As ações da Saatchi & Saatchi
tiveram sua oferta pública inicial na bolsa de valores de Londres em
1976 -, e ela foi a primeira empresa de propaganda a superar a imagem
 16 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
do setor de propaganda no meio financeiro corno algo com "pretensões
artísticas", cheio de brilho, inconsistente. Graças quase que totalmente à
eloqüência dos irmãos Saatchi e aos poderes de persuasão do primeiro
diretor financeiro da empresa, Martin Sorrell (cujo WPP Group mais
tarde encamparia a Saatchi & Saatchi como a maior agência de propa-
ganda do mundo), os investidores, tanto em Londres como em Wall
Street, aprenderam a ver a propaganda como um setor lucrativo e com
bom potencial de crescimento que poderia ser melhor alavancado pelas
aquisições.
Os irmãos Saatchi também lançaram mão de seu poder mágico den-
tro da empresa para conter as poderosas forças centrífugas endêmicas na
profissão. Enquanto geravam lucros, crescimento e dividendos para seus
novos acionistas externos, eles conseguiram preservar o espírito de criati-
vidade que constitui a essência da boa propaganda.
Essa história de sucesso ininterrupto durou dez anos - de 1976 a
1986 -, período em que os irmãos Saatchi adquiriram outras agências, na
proporção de três por ano. O auge ocorreu em abril de 1986 quando,
por meio de uma emissão secundária de ações, os investidores pagaram
400 milhões de libras por uma participação de 47 por cento na empresa.
Um mês depois, o dinheiro foi utilizado para comprar a agência Ted
Bates, de Nova York. Foi com essa transação que os irmãos alcançaram
sua meta de se tornar o maior grupo de propaganda do mundo, com um
faturamento de US$7,5 bilhões.
Até então, muito poucas pessoas-chave - notadamente os fundadores
e criativos líderes das agências adquiridas - haviam saído. Essa fidelidade
foi, em parte, uma decorrência da cultura de pioneirismo criada pelos
irmãos e, por outro lado, de um sistema de pagamentos diferidos, ou
"capitalizações", inventado por Sorrell. Em vez de receberem imediata-
mente o total da quantia acertada pela venda de suas agências, os pro-
prietários recebiam uma parte à vista, com a promessa de que o restante
dos pagamentos seria efetuado mais tarde e estaria atrelado ao desempe-
nho subseqüente da empresa adquirida. Era um sistema inteligente por-
que não apenas reduzia o custo inicial de uma aquisição como também
incentivava os antigos proprietários a continuarem se esforçando para
maximizar o valor dos pagamentos subseqüentes. O problema era que o
sistema de capitalização acumulava um grande passivo contingencial no
balanço patrimonial da Saatchi & Saatchi, que poderia (o que ocorreu)
se tornar pagável durante um período em que os .recursos estivessem res-
A Nova Riquezn: Ativos Intangíveis 17
tritos e o mercado acionário demasiadamente fraco para que houvesse
uma emissão complementar de ações.
A transação Ted Bates foi decisiva devido ao seu porte. Algumas con-
tas-chave foram imediatamente perdidas devido aos conflitos de interesse
entre os clientes da Saatchi & Saatchi e os da Ted Bates, Como esses inci-
dentes não eram totalmente compensados pelo novo negócio, os resulta-
dos de 1986 registraram a primeira queda de lucros do grupo em toda a
sua história.
Na época, começou também a haver uma evasão de talento criativo.
Muitos profissionais da Ted Bates estavam enfurecidos com a fusão e
alguns declararam isso publicamente. O pessoal da agência Ted Bates na
França divulgou uma foto de um homem grávido (retirada de uma famo-
sa campanha antitabagismo da Saatchi & Saatchi) que continha a legenda
"Nous somines baisés" ("Fomos enganados"). A magia que durante tanto
tempo manteve a integridade criativa do grupo Saatchi & Saatchi come-
çava a desaparecer.
Contudo, ainda com todo o seu orgulho, os irmãos continuaram a
expandir seu império. No início de 1987, eles anunciaram uma nova e
até mais ousada estratégia para se tornarem uma empresa global e diver-
sificada prestadora de serviços de negócios, como marketing, serviços
financeiros e gerenciamento, além de propaganda. Novas aquisições
ocorreram nessas áreas.
No verão de 1987, Tom Lloyd e eu previmos a queda do império
Saatchi em nosso livro Managing Know-How, baseados no fato de que a
estratégia da empresa violava a lógica empresarial das organizações do
conhecimento.
Entretanto, a advertência não desanimou os irmãos; posteriormente,
eles chegaram até a citar passagens de nosso livro em um relatório anual.
Mais tarde naquele ano eles anunciaram seu interesse em comprar o
Midland Bank, um dos "quatro grandes" bancos varejistas do Reino
Unido. Era demais para uma comunidade financeira já preocupada com
os efeitos da maléfica transação Ted Bates. A imagem da empresa no
mercado acionário, tão vital para sua estratégia de aquisições, sofreu uma
queda da qual ainda não conseguiu se recuperar.
Porém, no final de 1988 a capitalização de mercado do grupo ainda
era de 636 milhões de libras, contra ativos líquidos de 108 milhões de
libras. Portanto, para cada libra de ativos tangíveis os investidores ainda
estavam acrescentando mais cinco para refletir os ativos intangíveis.
 18 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A Nova Riqueza: Ativos IntaPsgfz.eís 19

Preço das Ações da Saatchi & Saatchi

outro golpe. Determinado a zombar de seus perseguidores, ele abriu uma
-
e, 700 -I nova agência com seu irmão e começou a concorrer com eles. Ao final
-c do que logo foi anunciado como o "pesadelo na Charlotte Street", a
600
-o Cordiant perdeu 40 milhões de libras em negócios (6 por cento de seu
SOO- faturamento total), dos quais grande parte, inclusive as contas da British
Airways, Dixons e Mars, foram para a nova agência dos irmãos, a M&C
Saatchi.

-c
300-
400 - 1 Os acionistas da Cordiant, alguns dos quais se juntaram a um gerente
, 200- de fundos de Chicago, David Herro, para destituir Maurice, só puderam
1 00 assistir desolados o valor de sua empresa despencar para meros 2 por
t cento de sua alta capitalização de mercado alcançada em 1988.
á
3' O - r fl
'- 00 00 00 00 00 00 'C N 00 3' O
00 00 co 0: 0' 3' 3' +
0' 3'
Lições a Serem Aprendidas
Gráfico 5 Os dezoito anos de extraordinário, quase ininterrupto crescimento da
O desenvolvimento do preço das ações da Saatchi & Saatchi ilustra o perigo Saatchi & Saatchi sugerem que o setor de propaganda é muito parecido
de desconsiderarmos o valor dos ativos intangíveis. Fonte: Datastream. com qualquer outro. A estratégia da empresa estava baseada em duas
idéias: primeiro, os clientes podem comprar todo tipo de conselho pro-
fissional de uma fonte e, segundo, as economias de escala estão na solu-
Contudo, os ativos intangíveis continuavam a se dissipar. Não demorou
ção criativa de problemas, tanto quanto no setor de produção.
para que a hemorragia de talentos Começasse a afetar a reputação de
Mas o radical declínio da Saatchi & Saatchi sugere o contrário. Ele
empresa altamente criativa de que a Saatchi & Saatchi desfrutava no
indica que a solução criativa de problemas não é absolutamente igual a
setor. Ficou difícil atrair e manter bons profissionais e bons clientes. A
outros setores de atividade e tem muito pouco a oferecer em termos de
frustração entre os executivos era agravada pelo modesto desempenho
economias de escala. Mas se isso está claro agora, permanece a questão
das ações, como mostra o Gráfico 5.
de como os dois irmãos conseguiram desafiar as leis da gravidade criativa
Em 1989, o grupo Saatchi enfrentava uma crise financeira. Os ban- durante tanto tempo.
cos organizaram unia grande reestruturação financeira e contrataram um
A resposta está em sua "conta bancária" de ativos intangíveis.
gerent profissional para supervisionar suas operações de rotina.
Quando a empresa abriu seu capital, a Saatchi & Saatchi empregava
Cortaram custos e venderam o que eram consideradas empresas secundá-
vários profissionais de propaganda muito qualificados, possuía diversos
tias, mas os prejuízos continuavam a aumentar: em 1993, estes já chega-
clientes importantes e desfrutava da imagem de ser criativa. Com
vam a 20 milhões de libras por ano, e os clientes importantes, dentre os o res-
paldo de sua tradição de lucros, os irmãos Saatchi conseguiram conven-
quais a Chrysler e a Helene Curtis, continuavam a debandar. Um novo
cer a relutante comunidade empresarial de Londres de que o setor de
gerente de operações cortou os salários dos executivos, persuadiu
propaganda era exatamente como qualquer outro, norteado pela
Charles Saatchi a se retirar, mudou a sede da empresa pata um imóvel
mesma lógica empresarial que rege, digamos, o setor de produção. Eles
alugado por menor valor e lançou um programa de dispensas compulsó-
converteram parte de seus ativos intangíveis em espécie em sua oferta
rias que custou 10 milhões de libras em indenizações.
pública inicial, o que lhes rendeu uma alta cotação de suas ações, que
Se não foi o início do fim para a Saatchi & Saatchi - desde então
eles utilizaram de forma brilhante em uma agressiva estratégia de aqui-
rebatizada Cordiant —, a saída de Maurice Saatchi no final de 1994 foi sições.

20 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
Outra parte da resposta está no bom senso dos irmãos. Isto é, eles
eram de opinião de que a empresa tinha de ser lucrativa, de que o
aumento dos lucros era a única medida de seu sucesso e de que a recom-
pensa pelo sucesso representava um custo mais baixo para o capital
financeiro de que todas as empresas necessitam.
A Saatchi & Saatchi necessitava de capital financeiro, mas não para a
atividade de propaganda, e sim para as aquisições. Na verdade, os irmãos
Saatchi abandonaram a propaganda no momento em que começaram a
utilizar a rede de agências como veículo para a aquisição de empresas de
outros setores de atividade.
Sim, o aumento dos lucros em sua empresa de propaganda original
foi um sinal de sucesso, refletido no que chamo de crescimento orgânico
nos anos anteriores a 1976. Esse saudável crescimento foi gerado por
clientes satisfeitos que exigiam mais competência. Por outro lado, depois
da oferta pública de ações, a maior parte do crescimento proveio das
aquisições. Mas a comunidade empresarial de Londres não reconhecia a
diferença entre crescimento orgânico e crescimento adquirido. Durante
muito tempo, a Saatchi & Saatchi parecia estar na crista de uma enorme
onda que produzia muitos lucros, elevava o preço das ações, criava mais
oportunidades de aquisição e assim por diante.
O caso Saatchi revela os perigos de ignorarmos ou não compreender-
mos o valor e a natureza dos ativos intangíveis. Os ativos intangíveis da
empresa eram como uma conta bancária que foi lentamente se esgotando
quando a empresa abriu seu capital. A comunidade empresarial de
Londres e Wall Street não entendeu (até hoje) como a gestão de ativos
intangíveis como conhecimento, competência e imagem (ou reputação)
gera lupos tangíveis. O fato de que os irmãos Saatchi sabiam disso em
dado momento é demonstrado pelo sucesso da empresa antes e imediata-
mente após a oferta pública inicial de suas ações. Mas a subseqüente
estratégia de aquisições foi baseada no fato de eles acreditarem que o
setor de propaganda é como qualquer outro, norteado pela mesma lógica
que rege o setor de produção. Ao abrir o capital da empresa, eles adota-
ram uma posição de magnatas, esquecendo tudo o que haviam aprendido
e não tendo consciência do prejuízo (ou preferindo ignorá-lo) que a nova
estratégia estava trazendo para os seus três principais ativos intangíveis.
Assim, eles perderam a competência quando as pessoas deixaram a
empresa e se tornaram suas concorrentes; perderam a estrutura externa
quando sua reputação de criatividade se foi e os clientes de prestígio
A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 21
debandaram; e perderam a estrutura interna quando sua organização
começou a se parecer com uma pirâmide invertida - a retenção de pes-
soal-chave estava baseada em promessas para lucros futuros e quando
chegou a hora de cumprir essas promessas, o que não foi possível, a
estrutura desmoronou.
A Saatchi & Saatchi poderia ter sido bem-sucedida? Sim. Como afir-
mo neste livro, se os irmãos tivessem adotado uma estratégia orientada
para o conhecimento, teriam percebido que seus ativos intangíveis - ao
contrário do que acreditavam seus assessores financeiros - eram mais
importantes do que seus ativos tangíveis, e poderiam ter agido de outra
forma. Eles teriam tido o respaldo de uma mina de recursos ilimitados.
Resumo
A diferença entre o valor de mercado de itma empresa de capital
aberto e o seu valor contábil líquido oficial é o valor de seus ati-
vos intangíveis. Na maioria das empresas, o valor dos ativos
intangíveis é superior ao valor de ativos tangíveis.
A parte invisível do balanço patrimonial consiste em três grupos
de ativos intangíveis: competência do funcionário, ou a capacida-
de dos empregados de agir em diversas situações; estrutura inter-
na, que inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administra-
tivos e de computadores, ou seja, a organização; e estruturas
externas, relações com clientes e fornecedores e a imagem da
organização.
Conselho aos Gerentes
O dever de um gerente é desenvolver os ativos de uma organiza-
ção, tanto os intangíveis como os tangíveis.
Para "enxergar" a organização do conhecimento, os gerentes
devem procurai ver suas organizações como se elas consistissem
de estruturas de conhecimento e não de capital.
 2
Explorando os Ilimitados Recursos da
Era do Conhecimento

Antes de começarmos a discutir como gerenciar e avaliar os ativos intan-

gíveis, devemos entender primeiro o que significa, na verdade, fazer
negócios na era do conhecimento. Este capítulo trata das características
das organizações do conhecimento, dos produtos das organizações do
conhecimento e do gerenciamento das organizações do conhecimento.'

A Organização do Conhecimento
Tanto a Microsoft como a Saatchi & Saatchi são exemplos de uma nova
geração de empresas que chamo de organizações do conhecimento ou
empresas do conhecimento. Embora seus setores de atividade pareçam
completamente distintos, ambas têm algumas características importantes
em comum.
A maioria dos funcionários das empresas do conhecimento são pro-
fissionais altamente qualificados e com alto nível de escolaridade - isto é,
são trabalhadores do conhecimento. Seu trabalho consiste, em grande
parte, em converter informação em conhecimento, na maioria das vezes
utilizando suas próprias competências, às vezes com o auxílio de fornece-
dores de informações ou de conhecimento especializado. Essas empresas
possuem poucos ativos tangíveis. Seus ativos intangíveis são muito mais
valiosos do que seus ativos tangíveis.
Além disso, as organizações do conhecimento não são ilhas. Elas não
existiriam se não fossem os grupos locais de clientes e fornecedores que
 24 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
Explorando os ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 25

lhes servem de apoio e aumentam suas bases de conhecimento. O econo- ram aquelas que atuam na indústria. De acordo com as estatísticas da
mista Brian Arthur, da Stanford University, chama essas redes de minieco-
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD),
logias; neste livro, essas relações se enquadram nas estruturas externas. o setor de serviços de negócios nos Estados Unidos cresceu gradativa-
As estruturas externas estão baseadas mais em fluxos de conhecimento
mente ao longo dos anos e hoje emprega cerca de dezoito milhões de
gerados pelos ativos intangíveis do que em fluxos financeiros.
pessoas - tanto quanto todo o setor de produção. Cinqüenta por cento
Por fim, se partirmos do pressuposto de que o setor de serviços profis-
das empresas que apresentaram um rápido crescimento nos Estados
sionais ou o de serviços de negócios equivale às organizações do conheci-
Unidos entre 1989 e 1993 poderiam ser rotuladas de empresas do
mento, então o crescimento das organizações do conhecimento foi rápi-
conhecimento. Menos de um quinto são do setor de produção e o res-
do e constante. Na verdade, as organizações do conhecimento estão cres-
tante é do setor comercial ou de outros tipos de serviço. Como ainda
cendo com tanta rapidez que, como mostra o Gráfico 6, seus números estão baseadas em modelos industriais obsoletos que pressupõem que a
estão ultrapassando os do setor de produção.
produção desempenha o papel principal, as estatísticas oficiais do setor
Assim, o setor de serviços de negócios é um grupo heterogéneo e
industrial não rastreiam bem essas tendências. Todavia, existem provas
progressista de pequenas empresas' que vendem conhecimento, informa-
suficientes de crescimento rápido e sustentado no setor de serviços pro-
ção e outros serviços, basicamente para outras empresas. As estatísticas
fissionais e de negócios para concluirmos com alguma segurança que as
divulgadas agrupam empresas como agências de propaganda, escritórios
empresas do conhecimento formam o setor de atividade que mais cresce
de advocacia e contabilidade, consultores gerenciais e de engenharia jun-
no mundo. Na verdade, embora as estatísticas nessa área não sejam con-
tamente com corretores de imóveis, consultores de informática e - em
fiáveis e demorem a ser divulgadas, parece que o mesmo padrão prevale-
alguns países - produtores de software.
ce em todas as economias da OECD, onde os Estados Unidos detêm a
O ano de 1995 bem pode ser lembrado nos Estados Unidos como o liderança. (Ver Gráfico 7.)
ano em que as empresas que servem a indústria pela primeira vez supera-
O crescimento parece sólido porque é constante até mesmo em tem-
pos de dificuldade. Na pequena economia sueca, o número de pessoas
empregadas no setor de serviços profissionais dobrou para 220 mil entre
Emprego nos EUA 1980 e 1992, e o crescimento não foi abalado mesmo quando a econo-
Parcela de Empregos Totais mia atingiu seu patamar mais baixo, em 1991-92. Embora o número de
empregos no setor de produção tenha caído 13 por cento entre o próspe-
ro ano de 1989 e a crise do ano de 1992, o numero de empregos no
— — — — — — — — — Produção
setor de serviços profissionais cresceu precisamente na mesma proporção
—-— durante esse período, segundo o Conselho dos Setores de Serviço da
Suécia.

5%
Serviços de Negócios

0% Os Produtos da organização do Conhecimento
ri ao ri O 00 O ri
'o 00 00 05 00 0.' 0\
o.' o.'
-4
Em meados da década de 1980, Brian Arthur observou três característi-
cas dos produtos provenientes da próspera indústria de software do Vale
do Silício:
Gráfico 6 1. Assim como os produtos farmacêuticos e outros produtos de alta
O setor de serviços de negócios nos Estados Unidos hoje está equiparado ao tecnologia, o software produzido continha custos de desenvolvi-
setor de produção. Fonte: base de dados da OECD, Paris. mento muito altos mas custos de produção muito baixos.

26 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO Explorando os Ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 27

Assessoria Juridica Nenhuma Lei de Redução de Lucros

Assisséncia Médica Priada Outros Setores de Uso
Consultaria Gerencial O sucesso da Microsoft parece violar um antigo princípio econômico - a
Isuesasi'
siVoo do
do Corahe
ti Es
lei da redução de lucros. De acordo corri esse princípio, desde que a pro-
Treinamento
Outros Setores de Engenharia Técnica dução aumente, chegará um momento em que os custos por unidade
Energia, Assuntos Asnbientai, também começarão a subir. Esse princípio é válido em um mundo de
Asçe,sori, Fiss,nceir&de Investimentos recursos físicos limitados, isto é, para aqueles setores envolvidos em pro-
Bioeecnologia, Produssas Farmscéss&oa cessos massificados, por exemplo. Esses setores são hoje dominados por
rropanda, hP,
Com si n icaçá o grandes empresas, e se essas empresas tentarem se expandir incorrerão
Varejo em algum tipo de limitação, seja em número de consumidores que prefe-
rem suas marcas, em acesso às matérias-primas ou em algum outro aspec-
to. Os lucros começam a cair porque a expansão de custos extrapola a
margem extra ganha.
Software para Mas se o custo de desenvolvimento de software é o mesmo para
Computadores
uma cópia do produto vendida ou para um milhão de cópias, os líderes
Serviços
de mercado sempre faturarão mais que seus concorrentes mais próxi-
Agénciss de
Temporário mos. Ao contrário da terra, do petróleo e do ferro, informação e conhe-
cimento não são produtos intrinsecamente escassos. Eles podem ser pro-
duzidos pela mente humana a partir do nada. O custo do insumo físico
Gráfico 7 - alimentos - necessário para manter o processo criativo é irrisório.
Cinqüenta por cento das empresas que mais crescem nos Estados Unidos Também ao contrário do petróleo e do ferro, o conhecimento e a infor-
podem ser descritas como empresas do conhecimento. Fonte: INC 500, mação crescem quando são compartilhados; uma idéia ou habilidade
1995. compartilhada com alguém não se perde, dobra. Uma economia baseada
no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados.

2. Os clientes valorizavam a compatibilidade entre esses produtos

de software. Conseqüentemente, conquistada a participação no
mercado, ficava mais fácil vender upgrades ou add-ons.
3. Depois que passavam a dominar um pacote de software, os usuá-
rios relutavam em mudar para outro. Aprender um pacote de
software requer tempo; os arquivos criados em um formato não
são facilmente transferidos para outro. Assim, a Microsoft e
outras empresas que desenvolvem software combateram esse
fenômeno oferecendo upgrades competitivos; os proprietários de
um software concorrente poderiam adquirir a versão da
Microsoft com grandes descontos. Foi essa estratégia que permi-
tiu à Microsoft dominar o mercado de software para microcom-
putadores durante tanto tempo.
O Conhecimento Cresce a Partir da Divisão
Ao contrário também dos bens e serviços, o conhecimento não desapare-
ce quando é vendido. Se você me vender um aspirador de pó, levo a
máquina e você recebe o meu dinheiro em troca. Se você me vender um
bilhete de passagem de trem ou me alugar um quarto de hotel, o lugar
no trem e a cama no quarto estão sujeitos a uso e desgaste porque irei
usá-los. Portanto, o capital se deprecia com o uso, mas o conhecimento
se valoriza. O seu cabedal de conhecimentos não diminui se você com-
partilhá-lo comigo. Se eu lhe contratar para ajudar meu pessoal a desen-
volver suas capacidades, você não apenas manterá seus conhecimentos
depois de "vendê-los", mas provavelmente terá aprendido algo de novo
com o meu pessoal nesse processo.
 28 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
Comunicação e Química Pessoa!
Mas o conhecimento não é uma atividade simples. Por exemplo, se você
analisar o mercado de automóveis na China e produzir um relatório para.
mim sobre o assunto, o que estou comprando de você não é, na verdade,
o relatório impecavelmente encadernado e bem ilustrado, mas a capaci-
dade de tomar melhores decisões com o intuito de obter melhores resul-
tados para minha empresa. Se essa melhoria não ocorrer e eu sentir que a
inadequabilidade de seu trabalho é, em parte, responsável pela decepção,
irei me sentir enganado. Portanto, o sucesso na delicada tarefa de transfe-
rência da competência humana depende, em grande parte, do grau de
satisfatoriedade com que os fornecedores de conhecimento se comuni-
cam com os seus clientes. Como a eficácia da comunicação humana
depende tanto da química pessoal entre os comunicadores quanto da da-
reza ou da qualidade dos relatórios que transitam entre eles, o grau de
adequabilidade de determinadas pessoas a determinados clientes - e vice-
versa - é tão importante (ou até mais) quanto a qualidade e a quantidade
dos conhecimentos a serem transmitidos.
Brian Arthur, um dos poucos economistas a terem estudado a econo-
mia do conhecimento, incorporou alguns princípios básicos do conheci-
mento e da informação a uma teoria econômica. Ainda estamos um tanto
distantes de um modelo coerente de economia do conhecimento. Uma
das maiores falhas é que Arthur, como muitos outros economistas, con-
funde informação com conhecimento. No entanto, usarei sua teoria para
esclarecer a tarefa da gestão dos ativos intangíveis.
O jogo dos lucros crescentes no mercado de software é um jogo de
tudo ou nada, onde o risco e os lucros são altos; na verdade, trata-se de
algo quase digital, como as informações comidas no software. Por outro
lado, como veremos, o mercado do conhecimento é muito diferente.
A Diferença entre Informação e Conhecimento
Embora as empresas de desenvolvimento de software e propaganda
tenham várias características em comum, existe uma diferença importan-
te entre elas. As empresas de software reúnem os conhecimentos de seus
funcionários em pacotes de informação padronizados e, como já vimos,
depois de produzido o protótipo, as cópias subseqüentes custam quase
nada. Por outro lado, a produção das empresas de propaganda é a solu-
E.xplorando os Ilimitados Recursos da Era do Co,ihecj,,,e,,ro 29
ção de problemas. Isso exige um íntimo diálogo - o que BilI Gates chama
de comunicação em banda larga - entre o especialista e o cliente.
Nenhum cliente quer o mesmo anúncio duas vezes, daí o maravilhoso
mundo da produção de custo zero ser algo inacessível. Como não exis-
tem problemas-padrão, os consultores devem tratar seus clientes de
forma individual. Como os consultores não podem padronizar seus clien-
tes, eles devem procurar clientes que possam ser servidos pelo seu pes-
soal ou pessoas que possam servir seus clientes.
Essa distinção entre organizações que vendem conhecimento como
um pacote e aquelas que vendem conhecimento como um processo é de
vital importância. Mesmo que ambas dependam fortemente dos ativos
intangíveis para seu sucesso, a arte de alcançar lucros cada vez maiores é
diferente. Uma é regida pela informação, a outra pelo conhecimento.
Parte dessa confusão com relação à maneira de fazer negócios na era
do conhecimento provavelmente seria eliminada se compreendêssemos
melhor os aspectos em que informação e conhecimento apresentam
semelhanças e diferenças. O tão divulgado, porém amplamente incons-
ciente, pressuposto de que informação é igual a conhecimento e de que a
relação entre um computador e a informação equivale à relação entre o
cérebro humano e o conhecimento humano podem levar a perigosos e
onerosos erros. Por exemplo, a indústria de computadores japonesa já
havia gasto uma fortuna quando decidiu abandonar sua tentativa de
construir um computador de quinta geração, ou um cérebro artificial. A
errônea idéia de que o conhecimento existe de certa forma e, assim como
as informações em bancos de dados, pode passar por uma "reengenha-
ria" com a mesma facilidade com que os sinais transmitidos de um com-
putador para outro também já custou muito dinheiro e causou muita dor
de cabeça a muita gente.
Gerenciamento da Organização do Conhecimento
Muitos afirmam que os Estados Unidos estão se transformando em um
novo tipo de sociedade na qual a maior parte do trabalho é um trabalho
de conhecimento. A afirmação, embora possa não ter tanto valor, sugere
que outros países da OECD estão indo no mesmo caminho.
O ambiente em que os gerentes terão de trabalhar no futuro já foi
descrito com eloqüência por muitos autores. Eles descrevem uma nova e
perigosa era da sociedade, rotulando-a de "a terceira onda" (Toffler,
 30 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
Explorando os ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 31

1980), "sociedade da informação" (Masuda, 1980), "sociedade do conhe-

mento material tangível através das fases de um processo de produção
cimento" (Masuda, 1980, Naisbitt, 1982) e "a era pós-capitalista"
concreto. Grande parte dos negócios das organizações do futuro será
(Drucker, 1993). Será a era virtual (Rheingold, 1993) do conhecimento
realizada nos escritórios dos clientes ou durante reuniões privadas para
(Savage, 1995) caracterizada pela máquina inteligente (Zuboff, 1988) e
as quais os líderes das empresas jamais serão convidados. Eles não terão
pela "irracionalidade" (Handy, 1990).
como interagir com todas as redes ou ter acesso a todas as fontes de
Esse novo mundo já está apresentando desafios para os gerentes. A
conhecimento.
teoria gerencial clássica pressupõe que os líderes tomam as decisões e os
As empresas "enxutas" (Womack e Jones, 1994), "certinhas" (Lloyd,
subordinados as executam, que falar é uma coisa, fazer é outra, e que os
1988), auto-organizadas (Jantsch, 1980) ou auto-regidas ('Wheatley, 1995)
líderes estão sempre melhor informados que os funcionários - ou podem
precisam realmente de gerentes? Na verdade, a resposta parece ser afir-
facilmente estar nessa posição - porque são eles que controlam o fluxo
mativa, mas eles deverão aprender a ter jogo de cintura (Moss-Kantet
de informações. Enfim, essa teoria pressupõe que os chefes comandam.
1990) e prosperar em meio ao caos (Peters, 1992) porque irão gerenciar
Mas suponhamos que a teoria clássica não seja mais aplicável.
no limite (Pascal, 1990). Por isso, eles devem se comunicar em silêncio
Suponhamos que os funcionários saibam mais do que seus chefes,
(Hall, 1959) em equipes que trabalhem de forma global (Johansen et ai.,
tenham mais sensibilidade para o mercado e estejam mais próximos dos
1991) com a finalidade de aplicar a reengenharia (Hammer e Champy,
clientes. Suponhamos que falar ou escrever seja ação e que os funcioná-
1993) e implementar a qualidade total (CulIen e Hollingum, 1987). Se
rios valorizem mais a aprovação de seus colegas do que a de seus líderes.
forem bem-sucedidos, os gerentes terão a promessa de um novo mundo
E possível "liderar" essa organização? Não de acordo com a teoria clássi-
de lucros crescentes (Arthur, 1996).
ca; seria malhar em ferro frio. Entretanto, é exatamente esse tipo de
Essa eclética série de conceitos reflete a atual confusão em relação à
situação que os chefes das entidades organizacionais de amanhã terão de
maneira como percebemos o mundo futuro. Existem boas razões para
enfrentar. Essas entidades já foram rotuladas de "redes de pesca"
essa confusão.
(Johansen e Swiegart, 1994) e "redes" (Grenier e Metes 1992). Elas
foram descritas como virtuais (Davidow e Malone, 1992), irracionais
(Brunsson, 1985), tridimensionais (Czarniawska-Joerges, 1993), hiper- Do Paradigma Industrial ao Paradigma do Conhecimento
textuais (Nonaka e Takeuchi, 1995), ad hoc (Mintzberg, 1979), inteligen-
Parece haver um certo consenso em relação ao velho mundo; vamos
tes (Quinn, 1992, Pinchot e Pinchot, 1995), transcendentes (Gustavsson, chamá-lo de paradigma industrial. Todos concordam que estamos aban-
1992), do aprendizado (Senge, 1990) e imaginárias (Hedberg, 1995).
donando a maneira industrial de ver o mundo, mas ninguém pode afir-
Os gerentes de ontem podiam confiar na fidelidade de seus funcioná- mar com certeza o que está por vir. O novo "sei lá o que" parece ser
rios, que era fruto da necessidade. No futuro não. Os operadores das intangível e caótico, individual e global, pequeno e grande, mecânico e
organizações do conhecimento são trabalhadores do conhecimento com humano, tudo ao mesmo tempo. Entretanto, parece razoavelmente óbvio
alto grau de escolaridade (Druker, 1993) e profissionais liberais da refle- que informação e conhecimento, no sentido mais amplo, estão adquirin-
xão (Schõn, 1983). São os "novos individualistas infiéis" (Leinberger e
do mais importância. Assim, por mais que descrevamos a nova sociedade
Tucker, 1991), membros da geração X (Coupland, 1991) que formam
que estamos criando, faz mais sentido vê-Ia em termos de conhecimento.
uma nova elite e se mantêm bem informados por meio de seus contatos
Já vivemos em um mundo no qual os serviços constituem mais de
com clientes e fornecedores e de sua participação em redes informais,
dois terços do produto nacional bruto (PIB) e dos empregos, por isso
onde o conhecimento flui com liberdade e as informações são abundantes.
devemos mudar nossa perspectiva - ou paradigma - para algo que possa-
Portanto, a produção nas organizações do futuro provavelmente será mos chamar de economia do conhecimento ou de serviço (Quinn 1992).
muito diferente da produção imaginada pela teoria clássica, que ocorre
Uma mudança de paradigma (Kuhn 1962) se instala quando uma
dentro das quatro paredes de uma fábrica e assume a forma do movi-
proporção suficiente de pessoas muda sua maneira de ver o mundo e

32 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO Explorando os Ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 33

começa a enxergar os fenômenos com uma nova perspectiva comparti-

Visto pelo paradigma Visto pelo paradigma do
industrial ou de uma conhecimento, ou de uma lhada. É muito difícil "ver" um novo paradigma porque a maioria das
[Irem perspectiva industrial perspectiva do conhecimento pessoas continua presa pela linguagem do antigo paradigma enquanto
Pessoas Geradores de custo ou Geradores de receita luta para definir o novo.3
recursos
O rótulo que escolhi para o novo paradigma do conhecimento é vendo
de OtL Nível relativo na hierarquia Nível relativo o mundo pelo ponto de vista do conhecimento. Essa descrição é a que
organizacional conhecimento
fin
se melhor se enquadra na mensagem deste livro, mas não estou nada certo de
L de poder do
Trabalhadores físicos o;^;1
capitalistas
que ela continuará a ser a melhor, nem por cinco anos sequer. A Figura 2
11conhecimento Rema gerentes
I 1
descreve a maneira como interpreto o que está acontecendo. A coluna da
[Principal tarefa da gerência Supervisão da subordinados fpoio aos colegas - - direita sintetiza também os princípios que regem a organização que projetei
como um arquétipo para o futuro: a organização do conhecimento.
Informação lnstnunento de controle Ferramenta para o recurso da
comunicação Quais são as conseqüências gerenciais práticas desses abrangentes
Produção
princípios? Acredito que algumas das respostas possam ser encontradas
Trabalhadores físicos Trabalhadores do
1
processando recursos físicos conhecimento convertendo entre as empresas do setor de serviços de negócios, visto que muitas já
1 para criar produtos tangíveis - conhecimento em estruturas
intangíveis s estão operando na economia do conhecimento. Para essas empresas, os
ativos intangíveis são os mais valiosos.
Fluxo de informações Via hierarquia organizãcional Via redes colegiadas
a
Forma básica de receita Tangível (dinheiro) Intangível (aprendizado, novas (3
idéias, novos clientes, P&D) - o
Resumo
Estrangulamentos na Capital financeiro e Tempo e conhecimento
produção
• A economia da era do conhecimento oferece recursos ilimitados
habilidades humanas
porque a capacidade humana de gerar conhecimentos é infinita.
Manifestação da produção Produtos tangíveis (hardware) 1 Estruturas intangíveis
• Ao contrário dos recursos físicos, o conhecimento cresce quando
(conceitos e software)
é compartilhado. Entretanto, a distinção entre as organizações
Fluxo de produção Regido pela máquina, Regido pelas idéias, caótico
• seqiiencial que vendem derivativos de conhecimento e aquelas que vendem
1
Efeito do porte
conhecimento como um processo é de vital importância, porque
Economia de escala no Economia de escopo das redes
processo de produção a arte de alcançar lucros cada vez maiores é diferente para cada
Relacionamento com o cliente Unilateral pelos mercados uma delas. No primeiro caso, essa arte é regida pela informação;
Interativo pelas redes pessoais
no segundo, pelo conhecimento,
Conhecimento Uma ferramenta ou um
• recurso entre outros
'fl O foco empresarial • A produção humana pode ser vista como uma criação de conhe-
cimentos e a distribuição como unia criação de conhecimentos
Finalidade do aprendizado Aplicação de novas Criação de novos ativos
• ferramentas em conjunto com os clientes.
Valores do mercado acionãrio Regidos pelos ativos tangiveis Regidos pelos ativos
1 intangíveis
Conselho aos Gerentes
Economia De redução de lucros De aumento e redução de
lucros • Os gerentes quase sempre têm um modo de pensar inconsciente
e tácito com nuances dos valores e do bom senso da era indus-
trial. Para ver um novo mundo, eles devem procurar adotar uma
Figura 2
Os princípios da organização do conhecimento. mentalidade consciente, como a perspectiva do conhecimento.
 34 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

É melhor não traduzir as experiências atuais em palavras ou con-

ceitos da era industrial porque desse modo não vemos as novas.
É melhor procurar evitar a "armadilha mental" da lógica da

3
sociedade industrial. A lógica da era do conhecimento parece, em

o
muitos aspectos, ser o oposto da lógica tradicional da era indus-
trial.
Atualmente, as estatísticas existentes não esclarecem a veloz que É Conhecimento?
expansão das empresas do conhecimento no setor de serviços. E
importante tentar encontrar dados estatísticos alternativos. O que É Competência?

A competência do funcionário é não somente um dos três ativos intangí-

veis de uma organização, mas também a fonte das estruturas interna e
externa da mesma. Portanto, para gerenciar e avaliar os ativos intangí-
veis, precisamos entender o que é competência. Para isso, devemos res-
ponder à pergunta: "O que é conhecimento?"
Essa questão tem ocupado a mente dos filósofos ao longo do tempo
sem que se tenha chegado a qualquer consenso - não há nenhuma defini-
ção da palavra aceita de modo geral. O termo epistemologia - teoria do
conhecimento - provém da palavra grega episteme, que significa verdade
absolutamente certa. Mas, em português, a palavra conhecimento parece
ter vários significados. Pode significar informação, conscientização, saber,
cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação, discer-
nimento, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado,
sabedoria, certeza e assim por diante. A definição depende do contexto
em que o termo é empregado.1
Acredito que o conhecimento possui quatro características.

o conhecimento É Tácito
A questão da certeza pouco importa para os gerentes, que têm de atuar
no mundo real onde nunca temos certeza absoluta de nada. Por outro
lado, o conhecimento prático é importante para os gerentes, mas é muito
difícil expressá-lo por meio de palavras. De que forma explicar em pala-
 36 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
vras como andar de skate ou fazer um saque de tênis? O conhecimento
prático é - em grande parte - tácito.
Michael Polanyi desenvolveu sua teoria do conhecimento tácito no
final da década de 1940 e início da de 1950. Tendo vivido na época em
que a teoria da informação e a cibernética já existiam, ele ilustrou suas
teorias com exemplos retirados das profissões científicas. Esses aspectos
de seu pensamento fazem-no parecer muito moderno hoje em dia por-
que as condições de trabalho dos cientistas são bastante semelhantes
àquelas dos trabalhadores do conhecimento de hoje que lidam com o
processamento de informações.2
Polanyi vê o conhecimento como algo pessoal, isto é, formado den-
tro de um contexto social e individual, ou seja, não é propriedade de
uma organização ou de uma coletividade. Seu conceito de conhecimento
está baseado em três teses principais:
1. A verdadeira descoberta não resulta de um conjunto de regras
articuladas ou algoritmos.
2. O conhecimento é, ao mesmo tempo, público e, em grande
parte, pessoal (isto é, por ser construído por seres humanos, con-
tém emoções, ou paixão).
3. O conhecimento subjacente ao conhecimento explícito é mais
fundamental; todo conhecimento é tácito ou tem raízes no
conhecimento tácito, ou seja, tem raízes na prática.
Portanto, no mundo de Polanyi não existe essa história de conheci-
mento objetivo no sentido científico, nada de episteme, nada de certeza
absoluta. Entretanto, o conhecimento não é privado ou subjetivo.
Embora pessoal, ele é construído também de forma social. O conheci-
mento transmitido socialmente se confunde com a experiência que o
indivíduo tem da realidade. As experiências novas são sempre assimiladas
através dos conceitos que um indivíduo possui.3
Esses conceitos são tácitos. Os indivíduos mudam ou adaptam os
conceitos à luz de suas experiências e reinterpretam a linguagem utilizada
para expressá-los. Quando uma palavra ou um conceito novo é incorpo-
rado a um sistema de Linguagem antigo, um influencia o outro. O pró-
prio sistema enriquece o que o indivíduo lhe conferiu. Todo o nosso
conhecimento, portanto, possui uma dimensão tácita.
Vou explicar melhor. Qualquer atividade é realizada mediante o uso
de duas dimensões de conhecimento: o conhecimento de foco é aquele
O que É Co,,becime,,to? O que É Competência? 37
em relação ao objeto ou fenômeno focalizado; o conhecimento tácito,
aquele utilizado como unia ferramenta para lidar com o que está sendo
focalizado.
O conhecimento tácito e o conhecimento de foco não são categorias
ou níveis em uma hierarquia, mas duas dimensões do mesmo todo. Um
complementa o outro: as funções do conhecimento tácito como conheci-
mento básico auxiliam na realização da tarefa que está sendo focalizada.
Além disso, a pane tácita do conhecimento varia de acordo com a situa-
ção. Por exemplo, quando lemos um texto, as palavras e as regras lingüís-
ticas funcionam como conhecimento tácito ou subsidiário enquanto a
atenção do leitor estiver voltada para o significado do texto, Polanyi cita
outro exemplo: "Quando utilizamos um rnaytelo para fixar um prego,
prestamos atenção tanto ao martelo quanto ao prego, mas de formas
diferentes... Podemos expressar a diferença dizendo que o martelo não é
como o prego, objeto de nossa atenção, mas instrumento dele. O que
vemos não são o martelo e o prego propriamente ditos; vemos outra
coisa enquanto nos mantemos intensamente atentos a eles. Tenho um
conhecimento subsidiário do tato na palma da minha mão que se funde à
minha consciência de foco em relação ao fato de fixar o prego" (Polanyi
1958, 55).
A utilização do conhecimento de forma tácita ou focalizada depende
da situação. Polanyi enfatiza o aspecto funcional do conhecimento: o
conhecimento irrefletido é como uma ferramenta (tácita) por meio da
qual agimos ou reunimos novos conhecimentos. A ferramenta - assim
como o martelo - é ponto pacífico.
O Conhecimento É Orientado para a Ação
Estamos constantemente gerando novos conhecimentos por meio da
análise das impressões sensoriais que recebemos (e quanto mais sentidos
empregamos no processo, melhor) e perdendo os antigos. Essa qualidade
dinâmica do conhecimento é refletida em verbos como aprende,; esque-
cer, lembra,' e compreender.
Para descrever a maneira como adquirimos e geramos novos conhe-
cimentos aplicando às nossas percepções sensoriais as capacidades e os
fatos que já possuímos, Michael Polanyi usa o termo processo de sabe,'.
Inspirado pela psicologia gestáltica, Polanyi vê o processo de saber como
um processo de reunião de pistas fragmentadas, por intermédio de per-

38 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
:cpções sensoriais e a partir de lembranças, e agrupamento das mesmas
em categorias. Em outras palavras, conferimos sentido à realidade cate-
;orizando-a em teorias, métodos, sentimentos, valores e habilidades que
podemos utilizar de forma tradicionalmente válida.
Partimos dos detalhes para o objeto de foco a eles relacionado. Por
exemplo, vemos parte de um objeto ou parte de um conjunto de dados
que nos lembra algo com o qual estamos familiarizados e preenchemos as
lacunas. Esse ato de associação é um ato informal da mente e não pode
ser praticado mediante uma operação formal ou um sistema artificial de
inteligência. A associação de conhecimentos é uma habilidade pessoal
inalienável e intransferível; cada pessoa deve construí-Ia individualmente.
Polanyi utiliza com freqüência o verbo saber e o substantivo conheci-
nento como sinônimos. Em seu mais recente trabalho (The Tacit
Di;nension, 1967), ele enfatiza as propriedades dinâmicas do conheci-
mento e chega até a descrever o conhecimento como uma atividade: "O
conhecimento é uma atividade melhor descrita como o processo de
saber."'
Eis um exercício que ajudará a esclarecer a natureza do conhecimen-
to tácito. Feche os olhos e tente tocar a ponta do nariz com o dedo indi-
cador. Concentre-se o tempo todo no ponto em que o seu braço se
encontra. Tire vinte segundos para fazer esse exercício.
Como você se saiu? Bem, provavelmente. É provável que você tenha
conseguido tocar a ponta do nariz embora não pudesse enxergá-la. Isso
porque você sabe tacitamente onde está a ponta do seu nariz, e sabe
como deve movimentar o braço e o dedo para tocá-la. Você estava, de
forma consciente, concentrado nesse conhecimento.
Normalihente não nos detemos de forma consciente em movimentos
físicos desse tipo; se o fizéssemos, pouco realizaríamos. Comparada à
nossa mente subconsciente, nossa mente consciente é um processador de
informações irremediavelmente ineficiente. Estudos recentes (Nórre-
tranders, 1992) mostram que a mente consciente pode processar de 1.6 a
quarenta bits de informação por segundo, enquanto a mente subcons-
ciente é capaz de lidar com 11 milhões de bits por segundo. Em outras
palavras, mal chegamos a ter consciência de um milionésimo das infor-
mações processadas pelo nosso cérebro. Enquanto sua atenção estava
deliberadamente voltada para o seu braço, o seu cérebro estava lidando
de forma rápida e eficiente com a enorme quantidade de informações
necessárias para gerenciar o seu corpo.
O que É Coirbecimento? O que É Competência? 39
O pensamento consciente é desgastante e ineficiente, mas também
muito flexível. Pode mudar conscientemente (ou ser desviado de forma
inconsciente) em uma fração de segundos - para se concentrar cru
cabeça ou nossos dedos dos pés, para ouvir com atenção, para refletir.
O Conhecimento É Sustentado por Regras
Existem regras também para processar o conhecimento de forma cons-
ciente ou inconsciente. Que mão você usou no exercício de tocar o
nariz? Se foi a direita, você provavelmente usou a mão certa. Por que
você não usou a mão esquerda? Talvez você nunca tenha pensado nisso;
a sua ação foi puramente automática.
Com o tempo, criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que
agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo
tipo de situação concebível. Essas regras nos poupam muita energia e nos
permitem agir com rapidez e eficácia sem termos que parar para pensar
no que estamos fazendo.
Além disso, essas regras de procedimento desempenham um papel
vital na aquisição e aperfeiçoamento de habilidades. Quando praticamos
uma atividade, testamos essas regras e procuramos aprimorá-las. A minha
cortada é mais eficaz quando inclino um pouco mais a raquete para reali-
zar esse movimento? O som do piano sai melhor se eu levantar um
pouco mais a mão ao tocar essas notas?
As regras estão atreladas ao resultado das ações. O conhecimento das
regras funciona também como um conhecimento tácito, isto é, como um
tipo de "ferramenta das ferramentas". Uma regra é uni padrão para a
correção. As regras se desenvolvem durante um processo de saber ou
pela tradição (ou seja, pela prática). O domínio das regras traz consigo
também a capacidade de mudá-las ou ampliá-las. Embora em geral sejam
tácitas, as regras podem ser transformadas em regras práticas explícitas.
Polanyí afirma que os artesãos (que ele chama de executores) utili-
zam os mesmos métodos que outros profissionais liberais (realizadores)
e os mentores. Portanto, cientistas e carpinteiros são iguais. Ambos
seguem regras e modelos e dependem da experiência para fazer julga-
mentos. Polanyi não faz nenhuma distinção clara entre conhecimento
prático e outros tipos de conhecimento, como o conhecimento teórico,
por exemplo. Conseqüentemente, em princípio ele não vê nenhuma
diferença entre as habilidades analíticas de um Bertrand Russell e a
 40 A ERA DA ORGANIZAÇÃO 00 CONHECIMENTO
O que É ConI,ecj,nen(o? O que É Gornpeté.,cfa? 41

capacidade de um cego em utilizar uma bengala. Para Polanyi, o pro-

para nos ajudar a desempenhar as tarefas mentais com rapidez. Nós o
cesso de saber é o mesmo.
utilizamos em simples tarefas de cálculo, como para multiplicar números
Mas as ferramentas intelectuais são diferentes das ferramentas físicas
relembrando tabuadas que aprendemos na infância, e em complexas
porque estão baseadas em um contexto social; elas são utilizadas nas
tarefas sociais que aqueles que trabalham em grandes organizações têm
interações com outras pessoas. Para utilizar as ferramentas intelectuais, a
de desempenhar todos os dias, como redigir memorandos, fazer apresen-
pessoa precisa confiar no contexto social. Essa é uma distinção importan- tações e decidir como comportar-se nas reuniões.
te em relação às regras e às ferramentas, particularmente para os profis-
Portanto, constante e inconscientemente adotamos padrões e per-
sionais envolvidos no processamento de informações.
cepções mais ou menos fixos ao reagirmos ao mundo que nos rodeia.
Esses padrões e percepções podem assumir a forma de julgamentos de
As Regras Agem como Filtros para o Conhecimento valor e atitudes mais ou menos conscientes. Se forem suficientemente
rígidos - se "soubermos", por exemplo, como um gerente "deve" se
Embora úteis, as regras de procedimento são também limitadoras, por-
comportar para ser bem-sucedido e que "o dinheiro sempre motiva as
que filtram os conhecimentos novos. Se você usou a mão direita no exer-
pessoas" -, podemos utilizar essa rotulação de categorias para encontrar-
cício do nariz apresentado anteriormente, você rejeitou a experiência de
mos nosso rumo de forma rápida e fácil no mundo, em vez de fazermos
fazê-lo com a mão esquerda. Nesse caso, talvez não tenha havido maio-
perguntas, ouvir e criar novos conhecimentos. Podemos agir de forma
res prejuízos, mas pense no modo como você age em situações mais com-
muito mais rápida quando não paramos para refletir. Mas quando nos
plexas. Até que ponto o que você faz acontece de maneira automática?
detemos nessa trajetória por força de deliberação consciente, não temos
Até que ponto você "desliga" a sua capacidade de criar novos conheci-
certeza se as ações que praticamos são realmente apropriadas ou ade-
mentos? quadas.
Quando estamos tacitamente envolvidos em um processo de saber,
agimos de forma inconsciente, não refletimos. E assim que tomamos as
coisas por certo. Sempre restam vestígios daquilo que um dia soubemos. O Conhecimento Está em Constante Mutação
A partir do momento em que aprendemos a andar de bicicleta ou tocar
Polanyi às vezes descreve o conhecimento como um objeto capaz de ser
piano, nunca esquecemos totalmente essas habilidades. Mesmo quando
articulado através de palavras. Quando explicitado pela linguagem, o
recordamos fragmentos de conhecimentos ou regras de procedimento conhecimento tácito se torna estático, podendo, então, ser focalizado
em nossa mente consciente, sempre ficam resquícios tácitos em nossa para fins de reflexão. Distanciando-se o ator do conhecimento e articu-
mente inconsciente, colorindo automaticamente nossas experiências. Ao
lando-se este pela linguagem ou por símbolos, o conhecimento pode ser
contrário dos computadores, os seres humanos nunca esquecem tudo. distribuído, criticado e, com isso, aumentado.
Como John Maynard Keynes disse certa vez: "A maior dificuldade não
Como sempre sabemos mais do que expressamos, o resultado é que
está em persuadir as pessoas a aceitar novas idéias, mas em persuadi-Ias a o que foi articulado e formalizado é menos do que aquilo que sabemos
abandonar as antigas."
de modo tácito. O conhecimento explícito na forma de fatos é, portanto -
Os seres humanos provavelmente desenvolveram esse sistema de
metaforicamente falando - apenas a ponta do iceberg. A linguagem por
padrões do cérebro para reagir com rapidez - sem perder tempo e ener- si só não é suficiente para tornar o conhecimento explícito.
gia para tomar uma deliberação consciente - a ameaças repentinas em
Todo conhecimento teórico articulado foi originalmente construído
um ambiente de modo geral hostil. Hoje em dia, o ambiente físico está
em minha mente ou na mente de alguém. Os fatos, então, são pessoais e
menos hostil. A maioria das pessoas passa mais tempo agindo ou reagin-
não objetivos em um sentido científico positivista. A verdade dos fatos
do mentalmente - escrevendo, falando, pensando - do que fisicamente.
pode ser testada por meio de um ato de afirmação, mas o ato de afirmar
Por isso, o foco desse sistema primitivo de padrões do cérebro mudou também contém uma parte tácita,'
 42 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO O que É Ccnhec,rne,,to? O que É Conrpeténc!a? 43
Essa noção é defendida por Wittgenstein (primeiro em Tractatus,
depois em Investigações Filosóficas). Wittgenstein ressalta que o inexpres-
sível existe, que conceitos intangíveis como tocar soar, movimentar-se
etc. não podem ser explicados por meio de palavras, mas somente
podem ser mostrados. Por isso sua famosa última proposição (7.0) no
Tractatus: "A respeito do que não podemos falar, devemos silenciar."
O mesmo argumento vale para um conceito complexo como o
conhecimento: ele não pode ser expresso em palavras. Daí Wittgenstein
ter tirado a inevitável conclusão: os filósofos que tentaram fazê-lo esta-
vam perdendo seu tempo.
Do Conhecimento à Competência
Portanto, o conhecimento humano é tácito, orientado para a ação, basea-
do em regras, individual e está em constante mutação. Como a palavra
conhecimento é uma noção com tantas conotações, seu uso normalmente
não é prático. Mesmo que o conhecimento seja dinâmico, o que é
melhor expresso pelo verbo saber, uma descrição mais prática é quase
sempre um substantivo. Devido à atenção que vem atraindo ultimamen-
te, a palavra competência pode ser a melhor candidata.
Podemos considerar que a competência de um indivíduo consiste em
cinco elementos mutuamente dependentes:
• Conhecimento Explícito. O conhecimento explícito envolve
conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela infor-
mação, quase sempre pela educação formal.
• Habilidade. Esta arte de "saber fazer" envolve uma proficiência
prática - física e mental - e é adquirida sobretudo por treinamen-
to e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e
habilidades de comunicação.
• Experiência. A experiência é adquirida principalmente pela refle-
xão sobre erros e sucessos passados.
• Julgamentos de valor. Os julgamentos de valor são percepções do
que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros cons-
cientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.
• Rede social. A rede social é formada pelas relações do indivíduo
com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura
transmitidos pela tradição.
Como a lista subentende, a informação (conhecimento explícito) é o
único elemento da competência. Em grande parte, a competência depen-
de do ambiente. Isso vale em especial para os componentes empíricos e
da rede social da competência. Se unia pessoa se muda para um novo
ambiente, ela perde competência. Por exemplo, quando uma usina side-
rúrgica fecha, aqueles que trabalhavam no forno e eram competentes no
antigo ambiente perdem as relações mantidas pela organização da fábri-
ca. A menos que encontrem uma organização semelhante, eles não
podem usar sua competência. Quando a ética profissional é forte - como
nas culturas às quais pertence a maioria das pessoas - esses trabalhadores
se sentem destituídos de valor próprio e perdem a auto-estima.
Assim, nos setores de produção, a competência dos trabalhadores
está intimamente relacionada a um determinado ambiente físico - ao que
chamo de estrutura interna. Eles têm poucas alternativas fora desse
ambiente. Por outro lado, os profissionais adquirem competência vincu-
lados a uma rede independente que não faz parte de qualquer organiza-
ção. Esse fato é uma das forças básicas com as quais os gerentes hoje têm
que lidar.
A competência gerencial também é contextual. Os gerentes capacita-
dos dependem fortemente de sua rede social. Saber o que "estimula"
determinados indivíduos, quem contatar, em quem confiar, com quem
tomar cuidado - tudo isso são importantes habilidades sociais que, em
grande parte, estão relacionadas a uma determinada organização. Por
isso, quando se mudam para outras empresas, os gerentes também per-
dem parte de sua competência. Em outras ocupações, a capacidade social
é menos importante. Por exemplo, os esportes, as artes e os ofícios enfa-
tizam a habilidade (isto é, o saber fazer). Desenvolver grandes habilida-
des para esquiar, escrever ou criar objetos de cerâmica leva tempo.
Daí o termo competência - usado aqui como sinônimo tanto de
saber quanto de conhecimento - ser uma noção muito mais abrangente
do que a conotação padrão do português, que tende a se limitar à habili-
dade prática. A competência aqui é individual, e este conceito é diferente
do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. Os teó-
ricos das organizações definem competência como uma característica
organizacional, como o elo entre conhecimento e estratégia, como a
capacidade (o poder) que uma organização tem de agir em relação a
outras organizações. Por exemplo, Philip Selznick (1957) define compe-
tência organizacional como "competência distintiva", à semelhança da

44 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
'vantagem competitiva" (Porter 1980) de uma organização. Hamel e
['rahalad (1990) se baseiam na mesma tradição ao chamar de "competên-
rias básicas" as habilidades técnicas e gerenciais que permitem a sobrevi-
vência de uma organização.
Uma Definição de Conhecimento
Baseado em Mkhael Polanyi e Ludwig Wittgenstein e para os fins deste
livro, defino conhecimento como uma capacidade de agir. Não se trata
de uma definição abrangente, mas de uma noção prática que os gerentes
devem ter em mente enquanto lêem o restante do livro. A capacidade
que uma pessoa tem de agir continuamente é criada por um processo de
saber. Em outras palavras, ela é contextual. O conhecimento não pode
ser destacado de seu contexto. A noção subentende também uma finali-
dade teleológica. Acredito que o processo humano de saber seja criado
pela natureza para nos ajudar a sobreviver em um ambiente quase sem-
pre hostil.
O "ato" na definição pode ser de cunho prático, como cortar madei-
ra e caminhar, ou de cunho intelectual, como falar e analisar. Neste livro,
as propriedades dinâmicas e ativas do conhecimento são enfatizadas, de
modo que são utilizados os termos conhecimento, competência e proces-
so de saber. Porém, usaremos a palavra competência por ser aquela que
melhor engloba os aspectos do conhecimento prático.
Da Competência à Perícia
Quanto maisqualificados nos tornarmos, mais podemos modificar nos-
sas regras de procedimento. Se nos tornarmos altamente qualificados,
podemos até inventar novas regras, como o sueco Lofgren, que deixou
atônito o mundo do salto com esquis ao segurar seus esquis em forma
de V, em vez de mantê-los na tradicional posição paralela, ou o atleta
norte-americano Dick Fosbury, que começou a praticar salto em altura
de costas. Reescrevendo as regras de seus esportes, Lofgren e Fosbury
mostraram que eram especialistas de verdade. E o mesmo em todo
campo do esforço humano, tanto intelectual como físico. A marca de
um verdadeiro especialista não é a capacidade de enumerar e aplicar as
regras, mas a segurança de quebrá-las e substituí-Ias por regras melho-
res.
O que É Conhecimento? O que É Competência? 45
Entretanto, é importante fazer a distinção entre regras de procedi-
mento que se aplicam exclusivamente aos indivíduos e que lhes permi-
tem caminhar, cortar madeira ou usar um processador de textos, por
exemplo, e regras de procedimento que são avaliadas em associação com
outras. Quando adquirimos uma capacidade, aprendemos a seguir regras
de procedimento, tais como movimentar os dedos de determinada forma
prescrita para extrair música de um piano. Mas uma pessoa não é com-
petente enquanto não aprende toda a estrutura de regras, revê regras
pessoais de procedimento com base nas realizações de outras pessoas e
torna-se capaz de modificá-las. Somente então o indivíduo pode concen-
trar seus conhecimentos no objeto e esquecer as regras.
Digamos, por exemplo, que uma pessoa seja competente em um idio-
ma estrangeiro. Ela poderá se lembrar do significado de uma cana que
lhe tenha sido escrita, mas não o idioma em que foi escrita, mesmo que
eu lhe perguntasse enquanto ela estivesse sentada com a carta dobrada
sobre seu colo. Um indivíduo é um especialista quando é tão qualificado
e está tão familiarizado com tudo de relevante que outras pessoas tenham
dito ou feito, a ponto não apenas de rever e modificar suas próprias
regras, mas também de desenvolver novas regras que sejam obviamente
melhores para todos aqueles que atuam em sua área de especialidade.
É difícil transferir uma capacidade de uma pessoa para outra, mas é
praticamente impossível transferir perícia. Um especialista deve construir
sua própria perícia, criá-la a partir do nada. Existem, portanto, relativa-
mente poucos especialistas em cada campo profissional. A perícia é um
poder, porque aqueles que são conhecidos por possuí-ia tendem a
influenciar a maneira de pensar dos outros e a dar as cartas. (Isto será
discutido no Capítulo 5.)
E fácil esquecer até que ponto nosso mundo é fruto da criação de
especialistas porque as regras de procedimento e os conceitos por eles
desentolvidos sobrevivem a eles. Fosbury ou Lofgren não mais exercitam
o poder sobre o salto em altura ou o salto com esquis. Os conhecimentos
dos especialistas se difundem até se generalizar, isto é, todos passam a
tomá-los por certo e deixam de enxergá-los. O poder pessoal desses indi-
víduos se dissipa porque passa a ser a estrutura para a criação de novos
conhecimentos.
Assim como a competência constitui a base de cada um dos três ati-
vos intangíveis - como veremos no Capítulo 5 -, os mestres da compe-
tência (os especialistas) são os principais participantes da organização do
 46 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

conhecimento. Entretanto, antes de prosseguirmos com esta questão,

devemos passar a uma outra parte da discussão sobre o conhecimento -
sua forma de transferência. Este assunto é tratado no Capítulo 4.

Resumo 4
A Principal Atividade nas
• O conhecimento é uma capacidade de agir.
• O conhecimento não pode ser descrito por meio de palavras por Organizações do Conhecimento:
ser principalmente tácito; sempre sabemos mais do que podemos
expressar. O conhecimento também é ao mesmo tempo dinâmi- A Transferência de Conhecimento
co e estático.
• O conceito de competência, que engloba o conhecimento real, a
habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e as redes
sociais é a melhor forma de descrever conhecimento no contexto
empresarial.
• O conhecimento prático está baseado em regras que não mudam A competência, o mais importante dos ativos intangíveis, pode ser trans-
com facilidade. As regras sustentam o processo de saber, mas ferida de uma pessoa para outra de duas maneiras diferentes: por meio
também o restringem. Elas nos permitem agir com rapidez, mas da informação ou da tradição (isto é, pela prática). Para gerenciar a com-
também tendem a permitir que tomemos as coisas por certo. petência, precisamos saber a melhor maneira de transferi-la.
• Os novos conhecimentos sempre adquirem nuances dos conheci- Primeiro, porém, uma importante distinção de que falamos no
mentos que já possuímos. Podemos articular ou transmitir partes Capítulo 3 deve ser melhor esclarecida: conhecimento e informação são
de nossos conhecimentos de modo a sermos correspondidos. diferentes. Vê-los como coisas semelhantes ou sinônimas é uma distorção
• O conhecimento explícito independe do indivíduo que o criou, de todo o conceito de gestão de ativos intangíveis.
mas a competência não.
• A competência não pode ser copiada com exatidão. Todos nós
desenvolvemos nossa própria competência - por meio do treina- o que É Informação?
mento, da prática, de erros, da reflexão e da repetição. A compe-
Quando falamos ou escrevemos, utilizamos a linguagem para articular
tência é transferida pela prática.
alguns de nossos conhecimentos tácitos, na tentativa de transmiti-los a
• O conhecimento humano pode ser visto como uma espécie de
outras pessoas. Chamo esse tipo de comunicação de informação.
hierarquia em que na base está a capacidade (a mais comum), no
Conhecimento e informação são quase sempre confundidos. No setor da
centro a competência e, finalmente, no ápice, a perícia (a mais
tecnologia da informação, os dois podem até ser usados como sinônimos.
rara). A perícia é intransferível. O poder da perícia está na forma
Dessa forma, a palavra informação normalmente está associada tanto aos
como ela influencia o modo de pensar e o comportamento das
fatos quanto à comunicação deles.
pessoas.
Em muitos aspectos, a informação é ideal para transmitir o conheci-
mento explícito; é rápida, segura e independente de sua origem. Essas
três características são de vital importância na era da tecnologia da infor-
mação porque o computador foi criado para lidar com informações.
 48 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
Portanto, é tentador e parece sensato que o transmissor ou interlocutor
1 atribua à informação algum tipo de significado.
O problema é que as pessoas sabem mais do que têm consciência de
saber ou são capazes de exprimir por palavras. Por exemplo, tente expli-
car com palavras como conduzir uma bola de golfe até o buraco ou sacar
'uma bola de tênis. Esses conceitos são demasiadamente complexos para
ser expressos por meio de palavras. As tentativas nesse sentido quase
sempre são ridículas e incompreensíveis.
É tão difícil quanto explicar em palavras o que fazemos quando
desempenhamos uma tarefa intelectual, como falar um idioma estrangei-
ko, redigir um memorando, calcular a média de uma série de números ou
ler uni gráfico. Aprendemos as regras de procedimento para fazer essas
coisas da mesma maneira como aprendemos a nadar ou andar de bicicle-
ta - por meio de uma combinação de informação, imitação e, sobretudo,
prática.
o As pessoas não precisam enviar sinais para transmitir mensagens
decifráveis. Uma filha ausente que tenha prometido telefonar no fim de
semana se não passar bem envia uma mensagem não telefonando.
tonhecidos que passam na rua sem se reconhecer transmitem muito
mais informações do que se trocassem cumprimentos. Utilizamos nosso
orpo como um sistema de comunicação. Muitos estudos já revelaram
que a expressão corporal do interlocutor é até três vezes mais significati-
¼' a do que suas palavras.
Prática: A Emoção Contida em uma Palavra
tonsidere as três palavras conhecimento, informação e poder, e pergun-
te-se que tipci de associações - positivas ou negativas - elas lembram. Dos
americanos e europeus aos quais pedi que tentassem fazer esse exercício,
quase todos reagiram de forma positiva à palavra conhecimento. Cerca
de 50 a 60 por cento reagiram de forma positiva à palavra informação,
prns o percentual daqueles que reagiram positivamente à palavra poder
mal alcançou os 10 por cento.
Todavia, nenhuma dessas palavras é inerentemente positiva ou nega-
tiva. Elas são apenas simbólicas. Diante delas, as pessoas reagem de
determinada maneira porque imprimem às palavras seus próprios signifi-
cados, emoções e interpretações, em função de experiências passadas nas
quais foram ouvidas. Toda interpretação de informações está baseada na
A Principal Aih'idade nas Oigankaçàes do Coubech,,e,,to: A Transferência de Go,,becimento 49
experiência, no contexto e nas situações e contém nuances das emoções.
Assim, cada interpretação é única para cada indivíduo. Um significado
para mim nunca será o mesmo para você, embora possa ter alguma pro-
ximidade. As comunidades fechadas, como famílias ou pequenas organi-
zações, desenvolvem algumas metáforas e palavras com significados pró-
prios.
Portanto, a informação é um método não confiável e ineficiente de
transferência de conhecimentos de pessoa para pessoa porque os recep-
tores - não os transmissores - imprimem à informação o seu significado.
O significado que uma pessoa expressa nunca é o mesmo que aquele
gerado na mente da pessoa que o recebe. Não seria mais correto, portan-
to, considerar a informação algo sem significado?
A Informação Sem Significado de Shannon
Além das definições da palavra informação como fatos e a comunicação
de fatos, uma terceira definição é utilizada na teoria da informação e na
ciência da computação: sem significado. Claude Shannon, da BeIl
Telephone e inventor do bit (um dígito binário) e do byte (oito bits), defi-
niu a informação como uma quantidade de dados transportados por uma
rede de telefonia. O conceito de Shannon é puramente técnico e nada diz
em relação ao conteúdo ou ao significado da informação. Ele estava inte-
ressado em saber se um "A" enviado é um "A' recebido. É por isso que
suas idéias são tão adequadas aos computadores. Os arquivos de um
computador contêm apenas bits. E o software que os organiza em pala-
vras ou imagens, em uma tela ou no papel, para que possam ser interpre-
tados por seres humanos.
Assim, temos dois fenômenos distintos: a informação, em forma de
números, símbolos, fotos ou palavras exibidas em uma tela, e o conheci-
mento, que é o que a informação passa a ser depois de interpretada. Para
um intérprete humano, um "A" enviado pode ser percebido como um
"A', como uma maçã, uma classificação ou a foto de um arado visto de
cima. Uma palavra ou uma letra podem lembrar inúmeras associações,
dependendo do contexto, da experiência e do estado emocional do intér-
prete. Repito, a interpretação de uma pessoa nunca é exatamente a
mesma que a de outra.
Quando desenvolveram seus modelos matemáticos para o computa-
dor na década de 1940, Alan Turing e Norbert Wiener pressupunham
 50 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A Principal Aí iwdade nas Organizações do Conhecimento: A Transfcrê,,cia de Conhecimento 51

estar imitando o cérebro humano. Assim como muitos de seus contem-

porâneos, eles acreditavam que a ciência de sistemas e a teoria da infor-
mação refletiam com bastante precisão a maneira como os seres huma-
nos adquirem conhecimentos. Na realidade, a teoria da informação fun-
ciona de forma admirável quando aplicada à comunicação entre compu-
tadores, mas nós sabemos desde a década de 1970 que o cérebro huma-
no funciona de acordo com princípios muito diferentes. O que chama-
mos de conhecimento provém de processos muito mais complexos do
que aqueles disponíveis ao setor da tecnologia da informação.
A fórmula matemática de Shannon para a informação é sinônimo de
entropia, isto é, de caos. O próprio Shannon no início queria usar a pala-
vra entropia em vez de informação. Em sua fórmula, mais entropia equi-
vale a mais informação, daí uma das conclusões da teoria ser a de que
existe maior quantidade de informações no caos do que na estrutura,
uma idéia que parece contrariar o bom senso. A idéia de Shannon de que
a informação é caótica, no entanto, está bem de acordo com o comporta-
mento aparentemente sem sentido dos mercados da informação.
(O Capítulo 7 trata dessa questão com maior profundidade.)
Uma Noção Radical de Informação
Nos caóticos mercados da informação de hoje, um relatório com muitos
números é refutado na semana seguinte por outro sobre o mesmo assun-
to que contenha cifras muito diferentes. Os fatos extraídos de um banco
de dados contam uma história enquanto os fatos provenientes de outro
contam outra história. Um relatório prevendo uma catástrofe é contesta-
do por uma previsão mais otimista. As contradições às vezes ocorrem por
causa de erros de análise, porém são mais freqüentes devido à natureza
contraditória da realidade.
Um caos de informações é melhor do que a falta de informação?
Quando é possível selecionar informações, há sempre uma autoridade a
defender um determinado ponto de vista. Quantas vezes os gerentes reú-
nem e apresentam informações apenas para validar decisões tomadas
com base em outros fundamentos? Existe mais sabedoria no "instinto"
de uni gerente experiente do que em qualquer quantidade de informa-
ções encontradas nos bancos de dados ou nos livros. A informação não
soluciona o antigo problema de como nos orientarmos em meio ao caos
que chamamos de mundo e lidarmos com ele. Por outro lado, a afirma-
ção do que chamo de mercados inform atizados sugere que devemos
inverter nosso conceito de informação e reconhecer a seguinte noção
radical: a informação é desprovida de significado e vale pouco.
Assim sendo, o conceito de informação é confuso, mas dada a opção
entre sua noção sensata e sua noção radical, fico com a segunda. Acho
que adotando uma noção radical estaremos muito mais preparados para
o futuro, o que poupará o dinheiro de empresas e governos e o sofrimen-
to de seus funcionários e cidadãos.
Entretanto, atualmente os governos e muitas empresas agem como se
a informação tivesse significado e um alto valor. A União Européia está
até tentando inventar uma estrutura legal de direitos autorais com base
nessa noção. Todavia, o valor não está na informação armazenada, mas
na criação de conhecimento de que ela pode fazer parte. A criação de
conhecimento a partir da informação é um investimento pesado; se com-
pararmos, o valor da própria informação é ofuscado.
Transferência de Conhecimento pela Tradição
Inúmeras tentativas já foram feitas no sentido de avaliar a eficácia dos
diversos métodos de transferência de competéncia e mostram que o
método mais comum - a palestra - é também o menos eficaz. Depois
de cinco dias, a maioria das pessoas se recorda de menos de uni décimo
do que ouviram durante uma palestra. Uma combinação visual e auditi-
va é preferível e produz uma retenção de a p roximadamente 20 por
cento. Mas aprender fazendo é mais eficaz: as pessoas se lembram de
60 a 70 por cento do que fazem. As palestras e as apresentações audio-
visuais são exemplos de transferência de conhecimento pela informa-
ção; aprender fazendo é um exemplo de transferência de conhecimento
pela tradição.
Se o objetivo for aumentar a competência, a transferência de conhe-
cimento pela informação não é um método confiável; a pessoa necessita
de métodos mais osmóticos semelhantes à tradicional transmissão de
conhecimento do mestre para o aprendiz.
A moderna tecnologia da informação é adepta da transmissão e
reprodução de informações, em alta velocidade, de um computador para
outro. Mas as pessoas aprendem principalmente seguindo os exemplos
umas das outras, praticando e conversando. Não gostamos de ler e inter-
pretar instruções. Quem com mais de 25 anos consegue programar um
o A Principal Atividade nas O,ganizações do Conhecimento: A Transferência de Conhecin,ento 53
• 52 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO
omaticamente? O manual de instruções
•deocasSete para gravar au t
Onde a ser tão incompreensível que só nos confunde, por isso não nos
de computadores não
amos ao trabalho sequer de abri-lo. Os hackers
•ão diferentes; na verdade, existe um axioma entre eles que diz:
Esgotadas todas as tentativas, leia o manual!"
$ As pessoas geralmente preferem "descobrir" o conhecimento por
eio de experimentos. A maioria não começa a ler manuais, assim como
. não nos esforçamos para nos tornar melhores executivos interpretando
•nformações contidas em um livro sobre gerenciamento como este. O
náximo que os livros podem oferecer ao leitor é uma estrutura de inter-
pretação que pode ser testada mediante sua prática.
Portanto, a competência é transferida com mais eficácia quando o
receptor participa do processo. Desde tempos remotos, os artesãos trans-
• ferem (passam de geração para geração ou "negociam" no sentido origi-
nal da palavra) suas habilidades por meio de relações do tipo mestre-
•.
,aprendiz. Os mestres mostram aos aprendizes como se fazem as coisas,
estes tentam imitá-los e, depois, os mestres julgam seus esforços.
•
• Gradativamente, os aprendizes aprendem a aplicar sozinhos as regras e
adquirem mais proficiência. Eles começam a buscar inspiração em outros
• lugares e encontram outros mestres, começando, assim, a aprender a par-
• tir de um vasto acúmulo de conhecimentos adquiridos nas bibliotecas ou
corri outros especialistas, e podem acabar se tornando tão qualificados a
• ponto de não mais dependerem de seus mestres e escreverem suas pró-
prias regras. Em outras palavras, eles se tornam especialistas. E esse pro-
cesso que Michael Polanyi chama de tradição: o processo no qual o
• aprendiz recria pessoalmente as habilidades do mestre.
Além disso, o espaço de que um indivíduo dispõe para se aperfeiçoar
é infinito. Quando um velho mestre como o diretor lngmar Bergman
começa a falar sobre o passado, ele relembra vacilantemente o início de
sua carreira no cinema e no teatro e diz que seus primeiros anos na pro-
fissão foram, na verdade, apenas um aprendizado e que ainda está sem-
pre aprendendo algo de novo. As memórias dos artistas e de outras pes-
soas ilustres sempre incluem homenagens aos mentores iniciais - Prof is-
sionais experientes por cujas mãos eles passaram. Foi com essas pessoas e
• nessas ocasiões que Ingmar Bergman aprendeu suas lições mais impor-
tantes, embora de forma ad hoc.
Da mesma forma, as habilidades de liderança só podem ser aprendi-
das pela prática. Ninguém pode se tornar um mestre sem antes ter sido
•
um aprendiz. Uma pessoa não pode se tornar campeã mundial de natação
sem se aprofundar no esporte. Esse tipo de aprendizado pela prática ocor-
re em todas as profissões, e as regras são mais ou menos universais. A tra-
dição transcende as organizações e as nações; permite que os profissionais
conversem uns com os outros e, com isso, transfiram conhecimentos de
forma eficaz. Mesmo durante a Guerra Fria, médicos americanos e russos
se sentiam muito à vontade entre si e conversavam facilmente. Os jornalis-
tas também possuem regras práticas mais ou menos padronizadas para
desenvolver e apresentar um artigo. Em toda cidade grande existe algum
tipo de clube da imprensa onde jornalistas de todas as nacionalidades pos-
sam se confraternizar. Os profissionais tendem a formar associações onde
lhes seja possível conhecer pessoas com as quais eles possam aprender.
Esse tipo de socialização provavelmente existe desde os primórdios da his-
tória da humanidade e já era desenvolvido na Idade Média, quando os
pintores e fabricantes de pentes, por exemplo, formavam guildas na
Europa, muitas das quais continuaram a existir bem depois que os ofícios
por elas representados haviam se multiplicado. O equivalente a essas guil-
das hoje em dia são as organizações de contadores, os conselhos de medi-
cina, as ordens de advogados. A tradição continua a ser a melhor maneira
de transferir competência. Sabemos que o aprendizado prático é a melhor
forma de aprender no ambiente de trabalho.
Mas o aprendizado pela tradição leva tempo, e o tempo é um bem
que parecemos ter cada vez menos, embora a longevidade das pessoas
hoje seja maior do que nunca. Outra desvantagem da tradição é que gran-
de parte dela é tácita, a ponto de quase sempre termos que exercer un,a
profissão para adquirir as suas habilidades. A Figura 3 sintetiza as caracte-
rísticas do aprendizado pela informação e do aprendizado pela tradição.
Embora mais lenta do que a informação para transferir fatos, a tradi-
ção é uma forma muito eficaz de transferir competência porque lança
mão de todos os sentidos, inclusive do sexto sentido. Não são necessários
livros didáticos nem lições formais. Quase sempre basta trabalhar com
uma pessoa que saiba mais do que você para aprender com ela. A trans-
ferência ocorre de forma automática e inconsciente. Quando trabalha-
mos dentro de uma tradição, aprendemos tanto que não temos consciên-
cia do quanto sabemos; lembre-se do termo conhecimento tácito, expli-
cado no Capítulo 3.
O problema com o conhecimento tácito, ou saber tácito, é que, por
habitar o inconsciente, ele quase sempre funciona como um inibidor,
 54 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A Principai Atividade nas Organizações do Conhecimento: A Transferência de ConI,ecime,,to 55

--,p---.------

Informação Tradição - - como um todo. Eles ressaltam que a maioria dos pensadores ocidentais,
------- ---
por outro lado, estão prescis ao dualismo cartesiano de que mente e
' Transfere informações articuladas Transfere capacidades articuladas e - corpo são duas coisas diferentes. Polanyi é um dos poucos filósofos oci-
não-articuladas dentais a enfatizar a experiência corporal no aprendizado e o envolvi-
mento do conhecedor em tudo que é conhecido. Nonaka e Takeuchi cri-
independente do indivíduo Dependente e independente
ticam, com propriedade, os pais das teorias ocidentais sobre gerencia-
mento e organização por estarem preocupados com "a aquisição, acumu-
[Estática Dinâmica
lação e utilização de conhecimentos existentes; falta-lhes a perspectiva da
pida - Lenta criação de novos conhecimentos" (1995, 49). Eles contestam especifica-
mente aqueles teóricos do aprendizado organizacional que, baseados em
Codificada Não-codificada Argyris e Schõn (1978), afirmam que as organizações podem gerenciar
sozinhas o "aprendizado monocíclico", mas que o "aprendizado bicícli-
Fácil distribuição cru massa Difícil distribuição em massa
co" exige intervenção externa. Uma empresa criadora de conhecimento,
Figura 3 dizem eles, também é capaz de mudar suas regras fundamentais pela inte-
A transferência de conhecimento ocorre principalmente de duas maneiras: ração entre os conhecimentos explícito e tácito.
pela informação e pela tradição. Essa interação é o conceito básico dos autores, que entendem por
conhecimento tácito o conhecimento do corpo, que é subjetivo, prático,
análogo, e por conhecimento explícito, o conhecimento da mente, que é
como no exercício de tocar o nariz, descrito no Capítulo 3. Vemos o que objetivo, teórico, digital. Eles chamam a interação entre conhecimento
aprendemos a ver. Por essa razão, os especialistas tendem a ter um racio- tácito e explícito de conversão do conhecimento do processo.
cínio linear. Os advogados pressupõem que haja soluções legais para Nonaka e Takeuchi mostram como as empresas japonesas do setor de
qualquer tipo de problema; os economistas acham que todos os proble- produção utilizaram quatro processos de conversão de conhecimento
mas são de natureza econômica. E por isso, como subentende a Figura 3, para projetar produtos novos e criativos durante a década de 1980. Esses
que é muito importante haver uma interação entre informação e tradi- processos, mostrados no Gráfico 8, são a socialização, a exteriorização, a
ção, entre conhecimento explícito e tácito. interiorização e a combinação.
A socialização é um processo de troca de experiências e, portanto, de
criação de conhecimento tácito, como os modelos e habilidades mentais
Criação de Conhecimento compartilhados. Por exemplo, quando trabalham com seus mestres, os
O conceito de que o conhecimento é criado por uma interação dos dois aprendizes aprendem a perícia profissional por meio da observação, da
tipos de conhecimento - explicito e tácito - foi sugerido por Nonaka e imitação e da prática. A linguagem não é suficiente.
Takeuchi (The Knowledge-Creating Company, 1995). Nesse trabalho, A exteriorização é um processo de articulação do conhecimento táci-
que provavelmente se tornará um clássico na área, Nonaka e Takeuchi to em conceitos explícitos. Na linguagem falada, o conhecimento tácito
explicam como as empresas japonesas inovaram na década de 1980 por assume a forma de metáforas, modelos, conceitos e equações, que
meio de um processo de interação entre o conhecimento explícito e o expressam em uma forma reduzida e um tanto distorcida o conhecimen-
conhecimento tácito. to tácito de um indivíduo. Os livros sobre gerenciamento constituem
Os autores afirmam que a base das empresas japonesas bem-sucedi- exemplos de exteriorização.
das está na compreensão de conhecimento que vê o corpo e a mente A combinação é um processo de sistematização de conceitos explíci-
tos em um sistema de conhecimento, ou seja, é a combinação de diferentes
 56 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A PS:cipai Atividade nas Osganizações do Cô;:hecime,,ro: A Transferbicia de Conhecimento 57

PARA
cesso de produção dos profissionais que trabalham nas organizações do
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito conhecimento. Em The Knowledge-Creating Company, eles descrevem os
processos internos de inovação de três empresas japonesas do setor de
produção. Esses processos são semelhantes à "produção" realizada pelos
Conhecimento
Tácito trabalhadores do conhecimento da minha "organização do conhecimen-
Socialização Exteriorização
to" ao lidarem com os clientes.

Conhecimento Duas Tradições: Profissional e Organlzacionai

Interiorização Combinação
Explícito
A transferência de conhecimento pela prática dentro de uma organização
do conhecimento envolve duas tradições distintas: a tradição profissional
Gráfico 8 (ou especializada) descrita na seção anterior, onde o profissional é o veí-
Quatro modos de conversão de conhecimento. culo da tradição, e a tradição organizacional, onde o gerente transmite o
conhecimento.
A tradição do conhecimento organizacional é semelhante àquela do
conhecimento profissional discutida anteriormente, porém menos forte.
partes de conhecimento explícito em um novo conhecimento explícito
Por exemplo, os representantes da tradição do conhecimento organiza-
por meio da análise, da categorização e da reconfiguração de informa-
cional não formam associações. O conhecimento organizacional é trans-
ções. Essa forma de conversão de conhecimento ocorre nas universidades
ferido pelos gerentes à medida que eles se deslocam entre as organiza-
e em outras instituições de educação formal. Os bancos de dados e as
ções e pelo currículo das faculdades de administração e negócios, bem
redes de computadores são as novas ferramentas para esse tipo de con-
como por livros de autores acadêmicos e consultores gerenciais.
versão de conhecimento. O Monitor de Ativos Intangíveis descrito no
Capítulo 13 é um exemplo de como uma combinação de muitas fontes Convém fazer a distinção entre as tradições profissionais e as tradi-
ções organizacionais porque, com isso, profissionais e gerentes passam a
de dados em um novo formato pode produzir novos conhecimentos.
fazer parte de duas tradições diferentes. A principal diferença é provavel-
A interiorização é a absorção de conhecimento explícito em conheci-
mente que a competência organizacional está relacionada à maneira
mento tácito e está intimamente relacionada ao aprendizado pela prática.
como influenciar o modo pelo qual as pessoas utilizam sua competência.
A interiorização é favorecida se o conhecimento for verbalizado em
A principal tarefa dos gerentes é liderar atividades com o auxílio de
forma de histórias contadas oralmente ou se forem utilizados processos
outras pessoas. Quase sempre, eles chefiam as áreas funcionais. Ao longo
de documentação de sistemas. As simulações são outra forma de realizar
de suas carreiras, profissionais e gerentes, portanto, tendem a desenvol-
esse modo de conversão de conhecimento com o intuito de melhorar a
ver suas competências trilhando caminhos diferentes, a menos que incen-
criação. (Ver Capítulo 8 para maiores detalhes sobre simulações.) O
tivados a não fazê-lo.
Capítulo 7 mostra como esses quatro processos podem ajudar no geren-
Gerentes e profissionais geralmente têm responsabilidades diferentes
cia;nento da estrutura interna de uma organização.
dentro da organização e, em muitas empresas, até mesmo sistemas de
Os conceitos de Nonaka e Takeuchi são, em muitos aspectos, seme-
remuneração diferentes, o que ressalta ainda mais as diferenças entre
lhantes aos meus. A idéia que eles apresentam de interação entre conhe-
eles. Essas diferenças são enfatizadas também pelos currículos das facul-
cimento explícito e tácito é uma poderosa metáfora para os gerentes que
dades de administração que ainda favorecem o gerenciamento das
atuam na área de desenvolvimento de produtos. Os quatro modos de
conversão de conhecimento podem ser utilizados para beneficiar o pro- empresas do setor de produção e pouco enfatizam o gerenciamento das
organizações do conhecimento e dos profissionais do conhecimento. Por
 58 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO A Principal Atividade nas Otgaiizações do Conhecimento: A Tran sferência de Conheci ,?,e,,g o 59

conseqüência, os gerentes e os profissionais quase sempre se vêem envol-
vidos em violentos jogos de poder. Em alguns setores - o setor de mídia,
por exemplo - eles cavaram trincheiras especialmente profundas. O jogo
de poder entre editores e gerentes pode ser bastante acirrado.
Assim sendo, profissionais e gerentes não apenas representam as duas
formas de transferência de conhecimento pela tradição, como são tam-
bém dois dos participantes do poder em uma organização do conheci-
mento. No próximo capítulo, falo com maiores detalhes sobre as caracte-
rísticas de profissionais e gerentes e exponho as implicações de suas dife-
renças para a organização.
• O conhecimento tácito articulado como informação envelhece
com rapidez.
• O poder da informação está diminuindo nos países desenvolvi-
dos.
• As pessoas aprendem melhor quando utilizam por inteiro seus
corpos. Os jogos, os modelos de simulação e a representação são
boas formas de transferência de conhecimento.
• E melhor não escrever, mas falar quando desejamos transferir
conhecimento.

Resumo
O conhecimento pode ser transferido de duas maneiras: a infor-
rnação transfere o conhecimento de forma indireta por meio de
veículos como palestras e apresentações audiovisuais; a tradição
transfere o conhecimento de forma direta, de pessoa para pessoa,
por meio do aprendizado pela prática.
Informação e conhecimento devem ser vistos como entidades
distintas. A informação é entrópica (caótica); o conhecimento
não. O receptor da informação - não o transmissor - imprime-
lhe significado. A informação, como tal, é desprovida de signifi-
cado. É perfeita para transmitir conhecimentos articulados, mas
não é confiável nem eficiente para transferir conhecimentos
entre pessoas. A tradição deve ser utilizada para transferir conhe-
cimento. Os jogos, os modelos de simulação e a representação
são válidos porque se assemelham aos métodos tradicionais de
aprendizado, nos quais o aluno recria pessoalmente as habilida-
des do professor.
Para usar unia metáfora da área de computação, os fatos podem
ser considerados digitais enquanto as habilidades podem ser con-
sideradas analógicas.

Conselho aos Gerentes

• A informação é desprovida de significado e vale pouco.
• A informação deve ser tratada como um produto abundante de
pouco ou nenhum valor econômico.
 Gerenciamento
de Ativos Intangíveis
GERENCIAMENTO DE Anvos INTANGÍVEIS

Esta seção começa com o Capítulo 5, que descreve o elenco de persona-

5
gens que integram a organização do conhecimento - os quatro partici-
pantes do poder que, juntos, criam ativos intangíveis; Suas características
e agendas pessoais devem ser conhecidas para que esses ativos possam ser
gerenciados de forma eficaz.
Os Capítulos 6 a 10 discutem como gerenciar a competência; como Os Quatro Participantes do Poder na
gerenciar a estrutura interna, com cada capítulo tratando dos aspectos Organização do Conhecimento
operacionais e estratégicos desse gerenciamento; e como gerenciar a
estrutura externa, com um capítulo descrevendo as duas estratégias pos-
síveis - uma orientada para o conhecimento e a outra para a informação
- e outro comparando as duas.

Quando uma empresa é formada em grande parte por profissionais qua-

lificados que utilizam sua criatividade para solucionar problemas comple-
xos para seus clientes, essa empresa opera de uma forma especial que
reflete as forças que influenciam e controlam a organização. Essas forças,
na verdade, atuam em todas as organizações que empregam pessoas alta-
mente qualificadas. O poder dessas forças aumenta à medida que nos
aproximamos do arquétipo da organização do conhecimento - a empre-
sa de consultoria. Essas empresas funcionam de formas semelhantes, quer
pertençam ao setor público ou ao setor privado.
Muito supostos "líderes" ingenuamente imaginam estar dirigindo
suas organizações quando o que estão fazendo é permitindo que elas os
dirijam. Eles não compreendem a ação do poder e estão avaliando as coi-
sas erradas. Como vimos no Capítulo 4, a luta pelo poder dentro de uma
organização do conhecimento geralmente ocorre entre representantes
das duas tradições do conhecimento: a profissional e a organizacional,
Essas duas tradições formam os eixos vertical e horizontal do Gráfico 9.
Dentro dessas estruturas, a organização emprega quatro grandes partici-
pantes: o profissional, o gerente, o pessoal de suporte e o líder.
O fato de conhecermos as agendas desses quatro participantes pode
indicar o caminho para o gerenciamento bem-sucedido de uma organiza-
ção ou demonstrar como uma organização irá funcionar se não tiver uma
gerência. Comecemos nossa análise dos quatro participantes com o astro:
o profissional.

64 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Competência Organizacional
O Profissional O Líder
O Pessoal de
Suporte O Gerente
Gráfico 9
As quatro categorias de pessoal nas organizações do conhecimento
O Profissional
Os profissionais são os especialistas, as autoridades - ou qualquer que seja
a denominação que possam receber dentro de uma organização específica.
Entre esses corpos de profissionais, a elite é formada pelos especialistas -
não se pode perdê-los. Eis um quadro desse tipo de personalidade:
O especialista passa pela recepção pela manhã sem sequer olhar
para a recepcionista; ele não lembra o nome dela. Não se dirige à sua
sala, mas à de outro alto profissional. Segue-se uma animada discus-
são com muitos risos. Em seguida, uma rápida entrada na cozinha
para tomar um cafezinho. As portas se fecham novamente; mais fala-
tório e gargalhadas. Alguém sai correndo, pega um documento e
volta às pressas. Há muita atividade do outro lado da porta.
A recepcionista olha com ar de tristeza para a porta fechada e sus-
pira. "Uma manhã normal", pensa. "Todos se divertindo menos eu."
O especialista e o mentor reaparecem, ambos ostentando largos
sorrisos, pois acabaram de solucionar um problema importante para
um cliente. Era esse problema que o especialista tinha em mente ao
entrar na empresa naquela manhã. Ele passou a noite pensando no
caso e nem mesmo cochilou. A resposta lhe ocorreu pela manhã. Por
isso ele ignorou a recepcionista; estava totalmente preocupado com o
Os Quatro Participantes do Poder na Otgauizaçdo do Co,,hecin,entc, 65
problema e sua diplomática solução. Nada importava, a não ser o
que o seu colega achava da idéia e se ele teria as últimas peças neces-
sárias para completar o quebra-cabeças.
Como esta história sugere, os profissionais de elite possuem três
características em comum.
O Sentido Voltado para a Função
"Você está tão concentrado quando entra no ringue que é como se hou-
vesse uma parede ao seu redor. Você não pensa nos espectadores, apenas
no que tem de fazer", diz Thomas Gradin, jogador da Liga Nacional de
Hóquei dos Estados Unidos.
Da mesma forma, os especialistas focalizam suas funções e profissões.
Tudo o mais depende da tarefa em questão: encontrar uma solução para
o problema. E possível que em uma outra ocasião o especialista mal-edu-
cado descrito anteriormente não compareça ao escritório porque a res-
posta para um problema poderá estar fora da empresa, com um amigo
em outra empresa, em uma biblioteca, ou talvez em casa, em algumas
horas de observação ou de interação com um microcomputador.
E claro que o nosso especialista mal-educado se esquecerá de ligar
para o escritório para dizer que não irá. Por isso, as recepcionistas que
receberem suas ligações não saberão o que dizer. E os especialistas rece-
bem muitos telefonemas, pois são amplamente respeitados fora da
empresa. Quando os clientes ligam, é com o especialista que eles querem
falar, não com o executivo principal. O especialista é requisitado como
um orador em um simpósio e mantém contatos com colegas profissionais
em todo o mundo.
Em suma, os especialistas são as luzes de orientação em suas profis-
sões, pessoas altamente inteligentes e criativas. Porém, quase sempre não
conseguem planejar seu tempo, não têm a menor capacidade administra-
tiva nem sentido de tempo e espaço e são vistos como grosseiros por
aqueles que eles consideram ignorantes. Às vezes a suprema autoconfian-
ça desses indivíduos se manifesta como pura arrogância - por exemplo,
quando o chefe do departamento contábil pergunta pela escala do fim de
semana ou pelas horas de trabalho da semana anterior e o especialista
responde rispidamente: "O que importa não é o tempo que o trabalho
leva para ser realizado, é o resultado!" Os especialistas ignoram solene-
mente a frustração que eles causam naqueles que os rodeiam por não
 66 CERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Os Quatro Participante, do Poder na Orgauizaçào do Conhecimento 67

tomarem conhecimento de assuntos fundamentais para o funcionamento

ra de telhado, um complicado processo de reorganização, um desafiante
adequado da organização.
problema de comunicação ou um diagnóstico difícil. O que eles menos
Como mostra o Gráfico 9, os profissionais têm muita competência
gostam é de solucionar um problema do mesmo modo como o fizeram
profissional, mas pouca competência organizacional. No caso dos espe- na vez anterior.
cialistas, essas tendências são ainda mais acentuadas.
Em seu constante esforço para escapar à monotonia da rotina, os
profissionais se cercam de assistentes. Em um laboratório de pesquisas,
Orgulho Profissional por exemplo, a tarefa de agitar o tubo de ensaio é delegada à categoria
ocupacional "mais baixa" de técnico de laboratório. E óbvio que os cien-
Profissionais qualificados e autoconfiantes podem ser encontrados em
tistas seniores, os consultores e os sócios de escritórios de advocacia con-
todos os setores de atividade: advogados, policiais, médicos, diretores de
tam com o auxílio de secretárias. Os profissionais são infinitamente enge-
arte, arquitetos, consultores para assuntos estratégicos, programadores
nhosos quando se trata de encontrar argumentos racionais para esse tipo
de sistemas, contadores, engenheiros eletrônicos. Igualmente comuns nas
de divisão vertical de trabalho: os assistentes custam menos à empresa,
artes manuais, muitos desfrutam da posição de respeitados especialistas
deixam os profissionais livres para se concentrarem em tarefas mais vitais
em encanamento, pintura, carpintaria e assim por diante.
e assim por diante. O problema é que isso estratifica a organização, cau-
As pessoas qualificadas tendem a se organizar em associações profis-
sando conflitos desnecessários. Além disso, os assistentes exigem direção
sionais e considerar-se os defensores de suas áreas de atuação (da lei, por
- e se existe algo em que os profissionais não são bons é no gerenciamen-
exemplo) ou guardiães (da liberdade ou da linguagem, por exemplo)
to de pessoas -, o que gera outra fonte potencial de conflitos. Os
com o dever de proteger suas profissões contra ataques e manter os
modestos benefícios da delegação, portanto, são quase sempre consumi-
padrões éticos.
dos por desgastantes conflitos de interesse e administração.
As profissões também apresentam subdivisões. A medicina inclui cen-
tenas de especialidades diferentes. Esse tipo de subdivisão quase sempre
resulta em acirradas batalhas e disputas de território no intuito de garan- Resumo de Características
tir recursos para áreas especializadas individuais. Um dos hábitos menos Sintetizando minha descrição dos especialistas:
atraentes das entidades profissionais é o seu constante esforço no sentido
de restringir o recrutamento para as suas próprias áreas, com a intenção
• Os especialistas gostam de problemas complexos, novos avanços
de preservar a escassez existente. Essa é uma prática que remonta aos
em suas profissões, liberdade para buscar soluções, laboratórios
tempos das guildas medievais, origem tanto dos sindicatos como das
bem-equipados e com lastro financeiro e reconhecimento público
associações profissionais. de suas realizações.
O comportamento dos especialistas é tão conhecido e natural a
• Os especialistas não gostam de regras que limitem sua liberdade
ponto de ser copiado até mesmo por aqueles que não são especialistas.
individual, trabalhos rotineiros e burocracia (que eles tendem a
Uma pesquisa de opinião com médicos na Inglaterra revelou que os estu- ver em toda parte).
dantes de medicina começam a agir como médicos tão logo suas matrícu-
• Os especialistas não se preocupam muito com salário, folga, a orga-
las para a faculdade de medicina são aceitas!
nização que os emprega e as pessoas que ignoram o que eles fazem.
• Os especialistas raramente trabalham por intermédio de terceiros
Aversão à Rotina ou lideram uma organização.
• Os especialistas admiram pessoas mais especializadas que eles,
O que os profissionais mais gostam é de estar diante de problemas difí-
• Os especialistas desprezam as pessoas orientadas para o poder
ceis, seja um complexo sistema de fiação elétrica, uma sofisticada estrutu-
(isto é, os chefes tradicionais),
 68 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Os Quatro Participantes do Poder na Organização do Conhecimento 69

Felizmente, é claro, poucos profissionais, ou mesmo especialistas, se

de equipe são especialistas e tendem a ver seu papel de liderança como
assemelham a essa caricatura. Muitos médicos são atenciosos e humanos,
uma tarefa auxiliar para sua função profissional. Isso contrasta com os
muitos limpadores de chaminés limpam o chão quando terminam de lim-
gerentes do setor industrial tradicional, que dirigem departamentos,
par a chaminé, muitos especialistas, como das áreas financeira e jurídica,
seções ou grupos funcionais. Esse tipo de gerente pode ser encontrado
por exemplo, são visivelmente generosos. Mas embora essa caricatura do
em todo o setor industrial e no serviço público, mas nas organizações do
especialista seja (ainda bem) rara na vida real, a maioria dos especialistas
conhecimento são relativamente poucas as pessoas que atuam apenas
de fato apresenta algumas dessas características. E essencial que os líderes como gerentes funcionais.
de empresas que empregam profissionais estejam de olho neles, pois são
Esse rebaixamento de papel do gerente funcional constitui uma dife-
esses profissionais, com suas qualidades e motivações distintivas, que
rença fundamental entre a empresa tradicional do setor de produção e a
determinam como uma empresa dominada por profissionais ou pessoas organização do conhecimento. Por exemplo, o controiler financeiro de
criativas irá se comportar quando lhe faltar o tipo certo de liderança.
uma organização do conhecimento tende a ser o único membro de sua
profissão no local e, por essa razão, não conta com colegas profissionais
O Gerente com os quais possa trocar idéias. Além disso, nas organizações do conhe-
cimento do setor privado os controllers quase sempre são os defensores
Os contadores são profissionais; em um escritório de contabilidade eles
da "lei e da boa ordem", o que significa entrarem em freqüentes conflitos
podem ser considerados especialistas, mas se forem gerentes de negócios
com os verdadeiros profissionais da organização. Eles sabem pouco a res-
em escritórios de advocacia ou arquitetura, sua função básica é gerenciar.
peito do conceito empresarial da organização do conhecimento, e os
O mesmo vale para o advogado que chefia o departamento de recursos
profissionais da organização do conhecimento têm poucos conhecimen-
humanos de uma organização, em vez de exercer a profissão em um escri-
tos de avaliação ou administração de desempenho - e se preocupam
tório de advocacia, ou para uma pessoa formada em teoria de sistemas
ainda menos com esses aspectos - porque estão totalmente voltados para
que chefia um departamento contábil em vez de trabalhar para uma
as suas próprias profissões.
empresa de software. Assim, defino os gerentes como pessoas nomeadas
Nas organizações do conhecimento sem liderança, a função contábil
por superiores hierárquicos para liderar uma organização com a finalida-
tem pouco importância, e os controllers tendem a ficar isolados nas
de de alcançar uma meta definida dentro de um determinado referencial e
camadas inferiores da organização em razão da sua função de vigilância e
de recursos preestabelecidos. Seu papel está limitado pelos parâmetros
ser ignorados nas camadas superiores por causa da sua metodologia, que
definidos por uma autoridade superior. O Gráfico 9 mostra que esses
é aquela da empresa de produção, que avalia apenas a "ponta do ice-
indivíduos têm pouca competência profissional - isto é, a competência da
berg" no que tange à organização do conhecimento. Nas organizações do
organização do conhecimento -, mas muita competência organizacional.
conhecimento sem liderança, a única opção para os controllers - ou para
Em muitos aspectos, os gerentes são o oposto dos profissionais, no
quaisquer outros gerentes funcionais - é quase sempre deixar a empresa
sentido em que uso o termo neste livro. Enquanto os profissionais traba-
e ir trabalhar para uma organização industrial de maior porte onde suas
lham exclusivamente com os clientes e outros profissionais que utilizam
habilidades sejam mais valorizadas.
suas competências profissionais, os gerentes lançam mão de sua compe-
tência organizacional para supervisionar o trabalho dos outros. Eles são
capazes de gerenciar e organizar; aprenderam a trabalhar por intermédio O Pessoal de Suporte
das pessoas e gostam de trabalhar com diferentes tipos de pessoas. Sua
O pessoal de suporte é formado por escriturários, assessores pessoais,
principal tarefa é liderar atividades com o auxílio dos outros.
secretárias, recepcionistas e telefonistas. Em comparação com os pro-
O papel do gerente de equipe ou gerente de projetos é muito impor-
fissionais, o pessoal de suporte tem poucos conhecimentos de propa-
tante nas organizações do conhecimento, mas normalmente os gerentes
ganda, leis, arquitetura ou de qualquer que seja o conceito empresarial

70 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
da organização. Sua função é auxiliar os profissionais e gerentes. Eles
não possuem qualificações próprias especiais que lhes proporcionem
posição privilegiada na organização do conhecimento. O Gráfico 9
mostra a baixa competência profissional e organizacional dessas pes-
soas.
Um pessoal de suporte motivado e qualificado é essencial para a efi-
ciência de uma organização e seus profissionais. Essas pessoas são essen-
ciais para oferecer aos clientes um nível de serviço adequado, além de
serem um elemento importante do "elo" que contribui com uma dose
de lei e ordem para a organização do conhecimento. Mas em uma orga-
nização do conhecimento sem liderança, por mais qualificada que seja
uma datilógrafa ou uma secretária com redação própria, não lhe é dado
o devido valor porque o único conhecimento que importa é aquele rele-
vante para o conceito empresarial. A situação é muito diferente se a
secretária trabalhar em um órgão público, onde as habilidades de secre-
tária fazem parte do conceito empresarial. As secretárias experientes
nessas empresas estão inseridas no quadro profissional da matriz organi-
zacional.
Mas o pessoal de suporte nas empresas do conhecimento sem lide-
rança têm de aturar maus chefes - talvez antigos especialistas que não
levam a sério suas funções gerenciais ou que não estão qualificados para
desempenhá-las, ou ainda contro!lers insatisfeitos que se consideram
excluídos das coisas.
Como se comportam as pessoas que trabalham para gerentes incom-
petentes em empresas que não os valorizam? Como reage a recepcionista
da historinha contada no início deste capítulo? Ela provavelmente se
reúne com outros funcionários do grupo de suporte, junta-se a grupos de
insatisfeitos e desenvolve o que podemos chamar de sintomas de vítima.
Os funcionários de suporte normalmente são os únicos que têm direito a
pausas de descanso regulares - quinze minutos pela manhã e à tarde,
quando é proibido falar de trabalho.
O pessoal de suporte geralmente faz exigências modestas. "Quere-
mos cadeiras ergonômicas." "Precisamos de filtros de radiação para a tela
de nossos computadores." "Ninguém nos diz nada." "Por que não pode-
mos ter um boletim interno?" Mesmo nas empresas do conhecimento
bem gerenciadas essas reclamações são quase sempre justificadas. O pes-
soal de suporte é, na verdade, o grupo menos informado dentro da orga-
nização, não por má vontade dos especialistas ou tentativas deliberadas
Os Quatro Parücipantes do Poder na Organização do Conhecimento 71
de excluí-los, mas - como vimos no Capítulo 4 - simplesmente porque
informar as pessoas é uma forma muito ineficiente de transmitir conheci-
mento.
As verdadeiras trocas de informação ocorrem nas salas de conferên-
cias e nos corredores em uma linguagem só compreendida por aqueles
que estão dentro do contexto em questão. Quando dois arquitetos se
cruzam no corredor, um gesto com os polegares para cima é suficiente
para um dizer ao outro que eles pegaram o pedido sobre o qual haviam
conversado anteriormente. O gesto desencadeará uma série de conota-
ções na cabeça do colega, como "Já que pegamos o negócio, terei que
reesquematizar o plano de trabalho de amanhã", ou "Puxa, nunca imagi-
nei que conseguiríamos, pois estávamos concorrendo com a Empresa X,
que é tão forte no setor. Fico me perguntando se nosso preço não foi
baixo demais", ou ainda "A nossa competitividade deve ter melhorado!"
Mas o gesto nada significa para a recepcionista que não estava a par
do diálogo anterior. Tanto a recepcionista quanto o profissional recebe-
ram a mesma mensagem, mas apenas um deles capta a informação. Para
que a recepcionista entenda todas as implicações do gesto, o profissional
teria que lhe dar uma extensa explicação do que se passou anteriormente
por trás de portas fechadas, o que levaria muito tempo.
Anos de mau gerenciamento na área do pessoal de suporte geraram
um potencial para melhorias em muitas empresas.
O Líder
Os líderes nas organizações do conhecimento bem-sucedidas são pessoas
competentes tanto do ponto de vista profissional quanto organizacional e
não apenas em um ou outro aspecto, como os profissionais e os gerentes.
(Ver Gráfico 9.)
Os próprios líderes normalmente são ex-especialistas. Eles exercem
as mesmas profissões que os especialistas, mas não precisam ser profissio-
nais de destaque. Por exemplo, em uma orquestra, o maestro raramente
é brilhante em um instrumento; no teatro, o diretor talvez não seja um
grande ator. Contudo, a competência profissional é essencial para que o
líder desperte nos "atores" o que eles têm de melhor. Em uma organiza-
Øo do conhecimento como um escritório de advocacia ou de arquitetu-
ra, um contador pode ser o gerente da empresa (como vimos anterior-
mente) e ser considerado um gerente. Mas o sócio-gerente de um escrit6-

72 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
rio de advocacia é um advogado e o sócio-gerente do escritório de arqui-
tetura é um arquiteto e ambos serão considerados líderes se também
forem competentes nas tarefas de gerenciamento e organização.
A liderança envolve duas tarefas: saber onde se quer chegar e persua-
dir as pessoas a seguirem. A primeira tarefa exige análise de opções e
capacidade para formar um quadro concreto da meta, quase sempre cha-
mado de visão. A segunda exige rara capacidade de comunicação, empa-
tia e energia. O executivo principal da Asea Brown Boveri (ABB), Percy
Barnevik, afirma que a primeira toma de 5 a 10 por cento de seu tempo
e, a segunda, o restante.
Acredito que o altruísmo seja outra parte integrante da personalidade
da liderança. O desejo de liderar de um bom líder emana do desejo de
melhorar a situação de seus liderados. A liderança também subentende
movimento (orientação de grupos de pessoas em determinadas direções),
e, conseqüentemente, mudança.
Isto reflete a questão de forma simples:
• Um líder muda, um gerente preserva.
• Muitos gerentes são líderes, mas a maioria provavelmente não.
• Os líderes são pessoas importantes em uma organização do
conhecimento, onde quase sempre existe mais de um deles.
Um líder deve ser motivado por um verdadeiro desejo de liderar, ins-
pirado por uma visão da direção seguida pela organização, capaz de unir
pessoas no esforço de realizar a visão, ter total compromisso com a tarefa
e estar orientado para a ação.
Os líderes são capazes, independentemente de talento, de gerenciar
especialistas? Acredito que sim. Convenhamos que os especialistas em
geral são personalidades criativas, com tudo o que isso subentende sobre
eles e aqueles que os rodeiam. Essas pessoas não fazem o gênero pacato e
incontestável; essa não é a natureza da personalidade criativa.
Normalmente não é sua culpa se elas não se enquadram em moldes que
não foram feitos para elas; talvez o problema não esteja com elas, mas
com os moldes.
Porém, uma coisa é muito clara: os especialistas não facilitam a vida
dos líderes. Os diretores de teatro, por exemplo, estão sempre acusando
os atores de serem neuróticos, teimosos, intratáveis, complicados, egoís-
tas, inseguros ou, simplesmente, estranhos. Mas também tecem elogios
Os Quatro Participantes do Pd,,,,, Organização do Conhecimento 73
aos atores, dizendo, por exemplo, que eles têm personalidade forte, a
cabeça livre de preconceitos e criatividade artística. Os músicos normal-
mente têm fama de instáveis e infantis, mas também de orgulhosos e
autoconfiantes. Quando falam de músicos e atores, os diretores de músi-
ca e teatro parecem estar falando de crianças voluntariosas que eles tanto
amam quanto detestam. Eles consideram esses fatos algo bastante natu-
ral, relevam e tiram vantagem disso no exercício de sua liderança.
Há quem diga que as pessoas criativas não podem ser lideradas, que
é impossível gerenciar empresas compostas por pessoas insuportavelmen-
te egoístas e autoconfiantes que não sabem o significado da palavra fide-
lidade. Todavia, essas empresas devem ser lideradas para se movimenta-
rem nas direções pretendidas e não permanecerem alinhadas - como
agulhas de bússolas - dentro dos campos de força que toda organização
do conhecimento, espontaneamente, gera.
A liderança em uma organização do conhecimento é, em grande
parte, uma questão de conceder aos especialistas liberdade de criação
dentro de uma estrutura criada pelo líder. Para tanto, o líder precisa, é
claro, conhecer suficientemente o campo ou os campos de especializa-
ção, de modo a estar abalizado a julgar o desempenho em relação à
estrutura. A arte de liderar organizações do conhecimento, portanto, é a
arte de lidar com profissionais, em particular com os especialistas, e a
tarefa de liderança nessas organizações é oferecer aos profissionais condi-
ções para que eles possam exercitar sua criatividade em beneficio dos
clientes, não permitindo, ao mesmo tempo, que a organização passe a
depender inteiramente deles.
Além disso, os líderes que não conhecem a profissão ficam à mercê
das pessoas-chave e impotentes para obrigá-las a fazer qualquer coisa
com que elas não estejam de acordo. Em uma empresa do conhecimento
onde haja um líder não aceito pelos especialistas, as forças internas rei-
nam absolutas; a empresa se alinha espontaneamente, de acordo com sua
própria estrutura interna de poder. Em outras palavras, os especialistas
assumem o comando. O resultado é que os executivos oficiais passam seu
tempo participando de "reuniões importantes", onde tomam "decisões"
igualmente importantes, enquanto õ restante da empresa continua sua
marcha, apesar de tudo. A empresa sem liderança logo se torna não ape-
nas ineficiente, mas, como mostra o comportamento do meu especialista
estereotipado, um local de trabalho terrível e neurótico para a maioria
das pessoas. Uma organização do conhecimento sem liderança quase
 74 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Os Quatro Participantes do Poder na Organização do Conhecjnie,,to 75

sempre pode ser identificada pelo grau de dificuldades dentro da cultura,

envolve duas tarefas: decidir a direção a ser tomada pela organi-
exemplificado pelo êxodo de gerentes ou de um grupo de funcionários
zação e persuadiras pessoas a seguirem nessa direção. Os líderes
de suporte insatisfeitos.
mais bem-sucedidos das organizações do conhecimento em geral
Se uma organização não tiver clientes - por ser um departamento
são ex-especialistas, mas raramente são especialistas de destaque.
interno de uma grande organização ou porque, como tantas burocracias
do setor público, é inacessível ao cliente final - outros grupos de pressão
entram para preencher a lacuna. Em alguns casos, esse papel pode ser Conselho aos Gerentes
desempenhado pelos especialistas, em outros, pelos sindicatos. Em mui-
• Os especialistas são os funcionários mais valiosos em uma organi-
tos países europeus, os sindicatos aproveitaram uma lacuna de poder nas zação por serem capazes de criar conhecimentos singularmente
burocracias públicas sem liderança para se tornarem os mais poderosos
novos. A tarefa do líder é encontrar a área mais proveitosa para a
centros de poder. atuação deles.
Por outro lado, nas organizações do conhecimento dirigidas com
• Os profissionais nas organizações do conhecimento são gerado-
sucesso, os líderes têm profundo compromisso com as pessoas. Eles
res de receita; as atenções devem estar voltadas para a receita que
amam seu trabalho, amam liderar, amam sua profissão e amam seus lide-
eles geram, não para os custos. A tarefa da gerência é oferecer
rados. Seu compromisso emocional contagia seus seguidores, cujo maior
aos profissionais condições para que eles possam ser criativos e,
desejo geralmente é compartilhar o entusiasmo dos líderes. com isso, beneficiar os clientes, não permitindo, ao mesmo
O que é necessário, então, para dirigir com sucesso uma organização tempo, que a organização se torne dependente deles.
do conhecimento? É preciso recrutar, gerenciar, desenvolver e motivar os
• Os gerentes em uma organização do conhecimento são poucos e
profissionais. Esses são os assuntos do próximo capítulo. quase sempre entram em conflito com os especialistas. A tarefa
do líder é motivá-los.
Resumo • O pessoal de suporte é quase sempre esquecido. A tarefa do líder
é apoiá-los.
• Existem quatro grandes participantes do poder na empresa do
conhecimento: o profissional, o gerente, o pessoal de suporte e o
líder.
• Os profissionais mais qualificados - os especialistas - são os ver-
dadeiros geradores de receita.
• Osespecialistas se caracterizam por sua dedicação a suas funções
e profissões, adoram solucionar problemas e detestam rotina.
• Os gerentes são, em muitos aspectos, o oposto dos profissionais.
Eles são capazes de gerenciar e organizar, aprenderam a trabalhar
por intermédio de terceiros e gostam disso.
• O pessoal de suporte auxilia tanto os profissionais quanto os
gerentes. Eles não possuem nenhuma qualificação própria espe-
cial que lhes proporcione posição privilegiada dentro de uma
organização do conhecimento.
• Os líderes são as pessoas que os outros querem seguir. Eles são
informalmente "nomeados" por seus seguidores. A liderança
 6
Chaves para o Desenvolvimento e a
Utilização da Competência Profissional

Para gerenciar a competência, precisamos saber como os funcionários e,

particularmente, os profissionais, devem ser recrutados, desenvolvidos,
motivados e recompensados. A finalidade deste livro não é discutir essas
funções em detalhes, mas apresentar algumas das questões estratégicas
levantadas em relação a esses tópicos do ponto de vista do conhecimento.

O Objetivo: Tornar-se Menos Dependente dos Especialistas

A maioria dos chefes de empresas do conhecimento é capaz de identificar
algumas pessoas-chave que eles consideram cruciais para a sobrevivência
da empresa - pessoas qualificadas e experientes que solucionam os pro-
blemas mais complicados, geram as maiores receitas para a empresa e
possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização. A maior
parte dessas pessoas é constituída por profissionais altamente qualifica-
dos. Neste livro, chamo-os de especialistas. Todos os negócios da empre-
sa quase sempre podem ser passados às mãos dos especialistas. Nas orga-
nizações de menor porte, um especialista pode ser a pessoa dotada de
maior qualificação profissional e experiência e, por essa razão, geralmen-
te o inconteste diretor-gerente, empresário, gerente de marketing e
gerente de pessoal reunidos em uma só pessoa. E a competência profis-
sional dessas pessoas-chave e a sua capacidade de gerar receita que deter-
minam o grau de prosperidade de uma empresa do conhecimento. E elas

78 GERENC(A?4ENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
podem até ser consideradas um recurso livre - porque comparadas à
receita que geram seu custo é nenhum.
A dependência é mais evidente nas empresas de consultoria porque o
relacionamento entre o cliente e o consultor geralmente é mais estreito
do que entre o consultor e a empresa. Os consultores passam a maior
parte de seu tempo com os clientes e estabelecem relações de trabalho
mais próximas com eles. Além disso, os consultores recebem mais elogios
- que é o tempero vital para essas pessoas criativas - de seus clientes do
que de suas próprias empresas, quase sempre pelo simples fato de que
estas tem apenas uma vaga idéia do que eles estão fazendo.
Tornar a empresa menos dependente dessas pessoas-chave é uma das
principais tarefas do executivo principal. O grau de dependência obvia-
mente varia de acordo com o tipo de empresa. O elo entre a empresa e
as pessoas-chave talvez nunca venha a ser eliminado por completo nas
empresas do conhecimento, porque o próprio trabalho é uni processo
criativo no qual os indivíduos estão profundamente envolvidos.
Contudo, existe um considerável campo para reduzir essa dependência
na maioria das empresas de serviço. Uma estratégia da área de pessoal
que englobe recrutamento, gerenciamento e desenvolvimento pode aju-
dar na realização desse objetivo.
Recrutamento em um Mercado de Pessoal Competitivo
O recrutamento de novos funcionários é a decisão de investimento mais
importante da gerência e talvez a sua ferramenta estratégica mais impor-
tante. O recrutamento de novos funcionários em uma empresa do conhe-
cimento pode estar relacionado ao investimento de uma empresa do
setor industrial em nova máquinas. Por meio do recrutamento estratégi-
co, a gerência pode modificar o conceito empresarial da organização e
aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis.
A questão do recrutamento é complexa em função da dificuldade de
se encontrar novatos capacitados. Esse é um problema universal, não
privilégio dos altos ciclos econômicos. Mesmo durante a recessão do
início da década de 1990, muitas empresas se queixavam da falta de
pessoal qualificado. Muitas aquisições das empresas do conhecimento
são, na verdade, realizadas com a finalidade de manter os funcionários
dessas empresas e, por essa razão, constituem uma forma de recruta-
mento.
Chaves para o Dese,,vcslui,ncnto e a Utilização da Com peténcia Profissional 79
Como os especialistas e profissionais com potencial para se tornarem
especialistas são poucos, eles escolhem cuidadosamente onde trabalhar.
Para disputar esse grupo de talentos, as organizações do conhecimento
inteligentes competem com outras organizações do conhecimento da
mesma forma como disputam os clientes: na realidade, elas tratam os
profissionais mais como clientes do que como funcionários. Conseqüen-
temente, as organizações do conhecimento competem em dois mercados:
o mercado de clientes e o mercado de pessoal. Os gerentes das organiza-
ções do conhecimento necessitam de urna estratégia para os mercados de
pessoal, assim como para os mercados de clientes. (Prefiro o termo iner-
cado de pessoal a mercado de trabalho pelo fato de ser competência -
não mão-de-obra - o que a organização do conhecimento procura.)
Os gerentes precisam ter uma idéia clara do tipo de pessoas que eles
desejam recrutar e devem estar preparados para disputá-las com outras
empresas. Portanto, eles devem ter um plano para tornar suas empresas o
mais atraente possível para essas pessoas. E necessário haver uma estratégia
de pessoal que também, é claro, tenha coerência com a estratégia de clientes.
Quando temos uma perspectiva do conhecimento, os principais crité-
rios de seleção ao entrevistarmos recrutas potenciais são os conhecimen-
tos ou as qualificações dos candidatos e sua capacidade de ampliar seus
próprios conhecimentos e os de outros funcionários da empresa. Um salá-
rio permite acesso ao tempo de um indivíduo e ao seu potencial para
aumentar a capacidade de produção da empresa a partir de todo o seu
conhecimento. Por isso os salários dos funcionários são menos importan-
tes do que o conhecimento com o qual eles contribuem, a receita que eles
geram e os clientes que eles trazem para a organização. Daí convir consi-
derar um funcionário como um gerador de receita, não como um custo.
Profissionais-Gerentes
Como vimos no Capítulo 5, a tarefa do líder é favorecer condições nas
quais os profissionais possam ser mais criativos. Existem várias maneiras
de criar essas condições.
A Segurança como Ferramenta Gerencial
Os profissionais trabalham muito e quase sempre são atormentados pela
ansiedade. Eles têm que apresentar um desempenho de primeira linha
 80 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
ano após ano, geralmente não têm segurança no emprego, encontram
dificuldades para desenvolver personalidades bem definidas, expõem-se
às críticas do público, competem freneticamente entre si, trabalham em
organizações que estão em constante mutação e seu valor é julgado ape-
nas pelo que eles produzem.
Quando há muita ansiedade no ar, a segurança passa a ser uma
importante ferramenta de liderança. As pessoas se sentem seguras se con-
fiarem na sua capacidade de lidar com o futuro. A segurança é, portanto,
a antítese da ansiedade e o antídoto contra ela.
Os líderes do setor artístico podem, deliberada ou involuntariamen-
te, preservar ou destruir essa segurança entre suas equipes. O diretor de
cinema sueco Ingmar Bergman sempre esteve extremamente atento ao
grau de vulnerabilidade dos atores em seus solitários encontros com seus
públicos. O método de Bergman é imbui-los dessa confiança em desem-
penho técnico, de modo que eles não tenham que pensar em como se
movimentam no palco. Outros, como o falecido maestro alemão Herbert
von Karajan, cultivam deliberadamente um estado de insegurança para
manter altos níveis de ansiedade entre os seus criativos músicos. Ambos
os métodos parecem favorecer a criatividade, mas o segundo não é reco-
mendado.
Divisão Vertical de Trabalho
Como já dissemos, os profissionais têm aversão a tarefas de rotina e
geralmente são bem-sucedidos em persuadir a gerência a introduzir o sis-
tema de especialização vertical: o laboratório de pesquisas contrata agita-
dores de tubos de ensaio, a empresa de consultoria recruta processadores
de númerõs. Entretanto, a gerência pode evitar essa situação simplesmen-
te abolindo todos os auxiliares, substituindo-os por profissionais, formu-
lando a missão da empresa de modo a minimizar a quantidade de tarefas
de rotina e exigindo que os profissionais desempenhem as tarefas de roti-
na restantes.
Outra maneira de contornar esse problema é utilizar o sistema desen-
volvido nas artes manuais tradicionais e designar o trabalho de acordo
com a idade - empregar pessoas jovens com potencial, como os profis-
sionais recém-formados submetidos a treinamento em funções simples,
de rotina. Essa é uma prática comum nas áreas contábil e jurídica, bem
como nas empresas de consultoria de maior porte.
Chaves para o Desenvolvimento e a Utilização da Com peténcia Profissional 81
Recompensas Intangíveis por Motivação
Como parte de sua estratégia de marketing, muitas empresas do conheci-
mento identificam e propositalmente empregam a química entre seu pes-
soal-chave e seus clientes porque, quanto melhor for o relacionamento,
mais fácil será conseguir novos negócios. Isso valoriza tanto as pessoas
que elas praticamente passam a não ter preço, o que, por sua vez, levanta
a delicada questão das recompensas. Felizmente, pelo menos mostra a
minha experiência, os profissionais em geral não são motivados por
dinheiro. Alguns leitores poderão contestar essa afirmação; existem
determinadas exceções em alguns setores e em algumas áreas geográficas.
Contudo, os profissionais e, em particular, os especialistas, são mais
motivados por recompensas intangíveis, como reconhecimento dos cole-
gas, oportunidades de aprendizado, oportunidades de maior independên-
cia e assim por diante. Outras idéias de motivação podem ser extraídas
do Capítulo 5 (especificamente da seção "Resumo de Características").
Além disso, quando os profissionais parecem, de fato, motivados por
dinheiro, como alguns que atuam na área financeira ou no Vale do
Silício, devemos levar em consideração que o dinheiro normalmente fun-
ciona como um substitutivo para algo mais intangível, como prestígio ou
independência.
Por falar em recompensas monetárias, quanto uma pessoa-chave
deve ganhar? Acredito que a melhor maneira de responder a essa per-
gunta é pensando em termos de valor agregado e pagar às pessoas uma
proporção razoável do valor que elas criam. Em todo caso, elas não
devem receber um salário fixo. O Capítulo 12 discute as formas de cálcu-
lo desse valor agregado.
Desenvolvimento de Profissionais
Os discípulos de Jesus O chamavam de "Mestre". Galgar à posição de
mestre em uma profissão é um sonho de realização provavelmente tão
antigo quanto a história da humanidade. As primeiras descrições da car-
reira criativa podem ser encontradas nos anais das guildas medievais,
pois naquele tempo eram os artesãos e, em particular, os ferreiros, que
ganhavam a vida com o conhecimento. Embora as categorias de mestre e
profissional recém-formado não sejam mais reconhecidas formalmente,
seus equivalentes continuam a existir nas profissões modernas, em parti-
 82 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
cular aquelas em que devem ser cultivadas habilidades especiais, como a
música. Assim, o aluno de um conservatório pode ser considerado um
aprendiz e um diplomado, um profissional recém-formado. Garantir
uma vaga em uma orquestra famosa é o próximo passo na carreira de
músico. Os poucos músicos que desenvolvem suas habilidades ao máxi-
mo e chegam a solistas e virtuoses acabam ministrando as chamadas aulas
de mestre para os seus jovens prodígios.
Tornar-se especialista é o caminho natural e preferido na carreira de
um profissional. Poucos querem ser executivas responsáveis por geren-
ciar outras pessoas, como é o caso de um consultor-chefe. A razão pela
qual tantos profissionais, apesar de tudo, são receptivos à promoção à
categoria de executivo é que eles vêem essa promoção como um reco-
nliecimento pelo seu valor.
O líder e os solistas de uma orquestra são, acima de tudo, músicos.
Mas como subentende a instituição da aula de mestre, a virtuosidade car-
rega consigo uma responsabilidade pelo desenvolvimento artístico de
outras pessoas. O caminho profissional para um especialista culmina, por
força de sua qualificação e experiência, com o papel de professor ou
mentor. Em uma empresa de contabilidade inglesa, por exemplo, os con-
tadores seguram duas bandeiras: executivos e professores de colegas
juniores. Da mesma forma, os advogados experientes da ordem dos
advogados inglesa têm alunos: advogados recém-qualificados a quem
transmitem sua sabedoria e qualificação.
Quando os Profissionais Chegam ao Ápice
A carreira da maioria dos profissionais, porém, não se desenvolve dessa
forma tranqüila e ordenada. Muitas pessoas e grande parte dos conheci-
mentos são desperdiçados em conseqüência do estresse e do mau geren-
ciamento a que o profissional está sujeito. As pessoas criativas, que estão
constantemente exigindo de si ao limite de sua capacidade, podem ser
encontradas na maioria dos ramos de atividade. Como o mítico
Dâmocles, elas vivem em constante opulência e perigo. Suas vidas, como
as dos grandes artistas e virtuoses de todos os tipos, podem ser tragica-
mente curtas. As luzes brilham para essas pessoas por pouco tempo e
depois se apagam. Se as metas forem definidas de modo tão restrito e em
termos tão concretos quanto aquelas dos atletas, por exemplo, a única
saída que resta aos que chegaram ao ápice é começar a descer.
Chaves para o Desen volvimento e a Utilização da Competência Pmfissioua/ 83
O mundo da pesquisa é um campo de batalha para glórias. Por
exemplo, os cientistas nunca têm certeza de como seu trabalho será jul-
gado por outros cientistas. O reconhecimento é duvidoso e arbitrário. O
que é aclamado como um triunfo por um grupo pode ser violentamente
atacado por outro. O pesquisador em geral está só, não tem aliados. Na
luta para garantir recursos para seus próprios projetos as pessoas não
medem conseqüências. A luta é acirrada porque os competidores são
indivíduos, não instituições, como no mundo corporativo. A psicose e o
uso de drogas é comum entre os artistas e similares, mas mesmo profis-
sões criativas mais comuns, como o jornalismo, desgastam seus pratican-
tes. Uma pesquisa de opinião realizada pelo Swedish Central Bureau of
Statistics revelou que os jornalistas têm mais probabilidade de morrer
prematuramente do que aqueles que exercem outras profissões. A pes-
quisa começou com um total de 7.780 jornalistas suecos profissional-
mente ativos em 1970 e verificou que no espaço de dez anos 514 deles
haviam morrido antes de completar 65 anos, o que representa uma taxa
de mortalidade 20 por cento acima da média. A causa morEis mais
comum era o câncer, mas a taxa de mortalidade entre os jornalistas que
sofriam de cirrose do fígado (normalmente causada pelo consumo
excessivo de álcool) estava três vezes acima da média verificada em
outras categorias profissionais. Quase todo consultor e as pessoas criati-
vas atravessam um ou mais de um período de crise ao longo de suas car-
reiras. As crises ocorrem em intervalos de cinco a dez anos e assumem
as mais diversas formas. Elas afligem consultores, profissionais de pro-
paganda, arquitetos, corretores de ações, médicos e servidores públicos
graduados.
Quando os problemas chegam a uni determinado ponto, é tarde
demais para tomar qualquer providência. A pessoa pode se demitir e
recomeçar em outra empresa, levando consigo clientes e colegas. O inte-
ressante é que a nova empresa quase sempre é sucesso instantâneo. Todos
trabalham com afinco, os negócios são abundantes e o entusiasmo é
enorme - até ocorrer a próxima crise criativa.
Diversos modelos psicológicos já foram construídos para explicar
esse fenômeno. Uma visão comum é que as pessoas atravessam um ciclo
de vida biológico. O fenômeno não é tão evidente nas empresas
"comuns", a não ser entre a alta gerência. Mas o gerenciamento de uma
empresa do conhecimento precisa conviver com os variáveis ciclos de
vida de seu pessoal e planejar toda a organização em função disso.
 84 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
As pessoas costumam querer sentir que estão desenvolvendo suas
habilidades. Geralmente elas querem adquirir experiência trabalhando
em projetos desafiadores junto a outros profissionais qualificados. O fun-
cionário jovem e novato é um aprendiz que provavelmente custa mais
para a empresa em termos de supervisão, treinamento e assistência do
que o que ele ganha. Entretanto, esses jovens não exigem muito em ter-
mos de incentivo porque as perspectivas de um rápido acúmulo de habi-
lidades proporciona toda a motivação de que eles necessitam.
A capacidade dos profissionais para criar valor aumenta rapidamente
se eles adquirirem experiência, mas o mesmo ocorre com os custos que
eles geram, em forma de salários, benefícios adicionais e assim por dian-
te. Um rápido ganho de experiência é por si só um fator de motivação,
mas um trabalho criativo exige muito. Mesmo os melhores profissionais
acabam chegando ao ápice da criação.
A gerência tem três opções para ajudar seus profissionais a lidarem
com esse ápice:
1. Não fazer nada. Essa ação gera um profissional super-remunera-
do com baixo desempenho.
2. Demitir a pessoa. Essa é a opção de corte de custos. E rápida e
simples. Custa o pagamento de indenização e destrói a relação,
mas evita futuras perdas.
3. Encontrar um emprego alternativo para a pessoa que tenha atin-
gido o ápice. Pata tomar essa ação, a gerência precisa ver a pessoa
pela ótica do conhecimento.
As pessoas podem gerar receita com sua competência de diversas
maneiras: como mentoras, professores, profissionais de vendas, embaixa-
doras. Como dissemos anteriormente, essa é a culminação natural da car-
reira de um profissional. Contudo, os chefes da maioria das empresas
optam pela primeira ou pela segunda alternativa como solução para o
problema daqueles que atingem o ápice e raramente escolhem a terceira.
Existe outra situação comum. O profissional reconhece que está se
aproximando do ápice e culpa a liderança da empresa. Isso geralmente
leva a uma crise pessoal; em casos extremos, pode levar ao alcoolismo ou
até mesmo ao suicídio. Se a empresa perdeu sua reputação, se não permi-
tiu que seu pessoal desenvolvesse suas capacidades, ou se passou a ser
uma organização na qual os funcionários se sentem alienados, o pessoal-
Chaves para o Dese,,volvime
Utilização 00da
e a Competência !'roftssioi,aj 85
chave móvel ficará suscetível a ofertas de empresas concorrentes ou se
cadastrará em empresas de head-hunting.
As habilidades dos funcionários de uma empresa são os ativos que,
embora não pertencendo à empresa, podem acrescentar brilho à sua
reputação se forem bem explorados. Os clientes estão cientes do desen-
volvimento da reputação de funcionários destacados, portanto uma das
maneiras de estimular a reputação de uma empresa é contratando "gran-
des talentos", pessoas de destaque capazes de solucionar problemas de
forma mais criativa do que os clientes esperam.
Os ciclos de vida e as crises das pessoas-chave não são nenhuma sur-
presa para as empresas do conhecimento bem-sucedidas, porque elas já
planejaram sua organização de modo a lidar com essas contingências.
Elas sabem os tipos de profissionais que têm e os ciclos de vida que eles
estão atravessando.
Os Três Ciclos de Vida do Profissional
Pelo menos três tipos de ciclos de vida podem ser distinguidos: o superastro,
o estadista e o Profissional normal. Os três estão ilustrados no Gráfico 10.
O ciclo de vida do superastro sobe como um foguete, depois cai
como uma pedra. É caracterizado por uma criatividade agitada, quase
explosiva, quase sempre associada a um mau julgamento. Os superastros
são capazes de realizar façanhas magníficas, mas suas espetaculares que-
das podem fazer com que até os mais calejados executivos arranquem os
cabelos de desespero. Os executivos normalmente ficam agradecidos
pelo fato de não existirem tantos superastros na empresa. Na verdade,
em geral dois já são demais.
O ciclo de vida do estadista é bastante diferente. Com o tempo, esses
Profissionais melhoram gradativamente e são bons para estabelecer rela-
ções pessoais. Os arquétipos são políticos como Henry Kissinger,
Margaret Thatcher ou Jimmy Carter, ou então líderes empresariais como
Marvin Bower, da McKinsey, e o falecido David Packard, da Hewlett-
Packard. Hoje em dia essas pessoas não apresentam mais um desempe-
nho profissional excepcional, mas são inteligentes e confiáveis no que diz
respeito à produção de grandes receitas, dadas as suas extensas redes de
contatos. Também não há muitos estadistas por aí, o que sempre é uma
bênção porque eles costumam ser pessoas egocêntricas e raramente tole-
ram concorrentes.
 86 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Novo Ciclo de Vida
Competência Valor
Profissional Nível de Custo Comercial
Ápice
Lucro
Final da
Carreira
t'erda
Idade
Gráfico 10
Uru profissional "normal" pode atravessar vários ciclos de vida ao longo da
carreira.
O caminho para o chamado profissional normal fica entre os dois
extremos, mas tende a estar mais para um dos lados.
As curvas reais de carreiras não são, é claro, tão regulares quanto as
mostradas no Gráfico 10. Ao contrário, elas provavelmente lembram
uma série de pequenas escadas sobrepostas, representando uma sucessão
periódïca de ciclos. Os médicos, consultores e diretores de arte normal-
mente estão no auge de seu aproveitamento para uma organização um
pouco antes de alcançar ou exatamente quando alcançam o topo de sua
curva ou escada; com isso, estão sujeitos a dar o primeiro passo de desci-
da justamente quando a empresa capta um grande negócio e a contribui-
ção desses indivíduos é indispensável.
Isso é assustador? Não se pensarmos que toda carreira deve seguir
um determinado padrão. E quando atingem o ponto máximo que muitos
gerentes se enganam por acharem difícil, em um mundo ainda condicio-
nado por uma perspectiva adequada à era industrial, compreender a
noção de que a carreira de um profissional não precisa necessariamente
Chaves para o Desenvolv,,nento e a Utilização da Competência Profissional
87
lembrar unia escada em constante ascensão e, em particular, que envolva,
como prescreve o modelo industrial, maior responsabilidade de gerencia-
mento do trabalho de subordinados.
Uma Estratégia de Desenvolvimento de Carreira: A
Distribuição Etária
Em períodos de crise, as organizações geralmente cometem o erro de
proibir o recrutamento, ficando, com isso, presas a grandes grupos de
funcionários competentes e mais velhos e sem planos de desenvolvinien-
to futuro, não deixando oportunidades para os novos profissionais. Essa
situação provoca insatisfação entre funcionários velhos e jovens. Isso está
se tornando comum nos setores públicos em todo o mundo ocidental à
medida que as organizações reagem com mais tranqüilidade às exigências
de redução de custos.
Essas organizações passam a ter um salva-vidas em torno da cintura
que a cada ano sobe um pouquinho. Como as pessoas mais velhas não
estão interessadas em desempenhar as mesmas tarefas que os jovens, há
uru grande impacto no conceito empresarial da organização. O conceito
empresarial "envelhece" juntamente com os funcionários, o que, a longo
prazo, é muito perigoso e afeta a lucratividade de modo adverso.
Essas distribuições etárias irregulares podem ocorrer em decorrência
de boas razões estratégicas, mas têm conseqüências negativas e inespera-
das. Por exemplo, graças a rigorosos controles de custo, um determinado
banco europeu conseguiu manter uma lucratividade acima da média
durante muitos anos, mas, nesse processo, criou uma situação cru
aos seus funcionários que poderia causar muitos problemas mais tarde.
Em 1975, o banco tinha cinco funcionários na faixa de 25 a 29 anos para
cada funcionário entre 55 e 59 anos. Como essa política persistiu duran-
te muito tempo e poucas mudanças ocorreram com relação ao número
total de funcionários, a proporção se inverteu em 1996, e o banco hoje
está enfrentando uma séria falta de gerentes jovens que possam ser pre-
parados para ocupar os cargos mais elevados. Negligenciando a estrutura
etária, a gerência do banco ensejou um período de mudanças problemáti-
cas, quando uma nova geração de gerentes terá de ser preparada para
assumir suas funções.
Manter a estrutura etária correta é uma questão importante para a
gerência de qualquer empresa, mas principalmente para as empresas do
 88 GERENCIAMENTO DE. ATIVOS INTANGÍVEIS
Chaves para o besenvolv:,nento e a UtÜizaçdo da Cornpeedncia Profissional
89

conhecimento. Não estou defendendo a discriminação etária. Entretanto,

pode empregar pessoas somente quando elas estiverem no apogeu de
a gerência deve planejar o recrutamento corri bastante antecedência e ver
suas atividades e, com isso, faturar o máximo com o mínimo de esforço
cada nova contratação como um investimento no futuro, não como um
gerencial. Os gerentes das agências de propaganda estão bastante familia-
custo que reduz a lucratividade. Além disso, não podemos, nesse caso,
rizados com "pessoas criativas" que pulam de agência em agência em
recorrer aos próprios especialistas em busca de idéias; isso é atribuição da
busca do próximo estímulo ou ciclo de vida criativo.
gerência.
O que as empresas do conhecimento podem fazer para resolver esses
tipos de problema entre seus profissionais? O primeiro passo é decidir
Uma Estratégia de Desenvolvimento de Carreira: Padrões que tipo de carreiras oferecer. Quanto mais jovem é o profissional, mais
Alternativos de Carreira importante é esse primeiro passo. Carreiras curtas, médias, longas, todas
são viáveis, desde que a gerência saiba o que quer e adapte a estratégia da
Os líderes com uma perspectiva do conhecimento podem enxergar
empresa de acordo. Essa estratégia escolhida, então, passa a fazer parte
padrões alternativos de carreira para os profissionais, padrões que quase
da estratégia de pessoal da empresa do conhecimento.
sempre envolvem novas experiências, viagens e mudança de atividades -
Infelizmente, muitas empresas do conhecimento - sobretudo as
inclusive mudança de caminhos profissionais. As organizações do conhe-
novas - exploram de forma implacável os seus talentos mais criativos,
cimento bem-sucedidas conhecem tão bem seus profissionais que podem
sem qualquer consciência disso. E muito fácil prorrogar o prazo de per-
planejar essa carreira para eles.
manência das pessoas no topo de uma curva de ciclo de vida: a gerência
Isso não significa dizer que as empresas devam oferecer empregos
as utiliza exaustivamente na produção e esquece as necessidades que elas
vitalícios a todo mundo. Algumas empresas inserem deliberadamente
têm de se desenvolverem mais. Depois de muito pouco tempo - no
pequenos ciclos de vida em suas estratégias. Poucos são os guias de turis-
máximo cerca de um ano em casos extremos - o especialista desmorona.
mo acima de trinta anos porque as operações turísticas nos balneários de
Pode até não ser uma crise criativa; a simples fadiga pode levar as pessoas
praia procuram mão-de-obra jovem, extrovertida, aventureira e barata
a dizerem palavras grosseiras e tomar decisões irrevogáveis.
que irá ficar apenas por alguns anos. Da mesma forma, as empresas de
Não é preciso muita criatividade para encontrar soluções que evitem
limpeza dirigem operações que exigem grande quantidade de mão-de-
esse tipo de crise. Em vez de altos salários que acabam sendo corroídos
obra, com altas taxas de rotatividade de pessoal, recrutando imigrantes.
pelos impostos, uma "verba para cursos de aperfeiçoamento", uma fun-
As lanchonetes fazem seu recrutamento basicamente entre alunos do
ção de pesquisa em regime de meio expediente, uma função burocrática
segundo grau.
ou talvez um curso de pintura ou alguma outra recompensa intangível
O emprego vitalício é uma exceção, mesmo nas empresas de consul-
podem ser mais atrativos para um profissional.
toria. A maioria das empresas visa a manter novos recrutas por um perío-
do médio de dez anos, ou o equivalente a uma taxa anual de rotatividade
de 10 por cento. As gerências das grandes empresas de consultoria e con- Deloitte-Touche: Solução do Problema de Posição
tabilidade geralmente adotam o princípio do "cresce ou dança", que se
Os grandes clientes são símbolos de posição para uma empresa de conta-
tornou famoso na McKinsey, pelo qual é mantida uma rotatividade em
bilidade e tornar-se um auditor de empresas famoso é, portanto, uni
torno de 10 por cento.
grande marco em uma carreira profissional. Por isso, os jovens associados
Muitas grandes empresas vêem uma vantagem no entra e sai de con-
competem para trabalhar corri sócios seniores, na esperança de acabarem
sultores. Um período de emprego de cinco a sete anos pode ser combina-
se tornando "conhecidos". O problema é que auditar os livros de uma
do por ocasião da contratação. Com isso a gerência evita a responsabili-
grande empresa pública não é uma tarefa muito empolgante. O trabalho
dade de lidar com as muitas crises e as variações do ciclo de vida do fun-
consiste principalmente em conferir números e esmiuçar arquivos de
cionário. Na realidade, se encontrar os momentos certos, a gerência vouchers e planilhas de computador. Na verdade, é mais educativo audi.

90 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
tar pequenas empresas porque os problemas são mais variados e desafia-
dores. Mas, dada a escolha, a maioria dos jovens contadores prefere a
posição. Como esse problema pode ser solucionado?
O Deloitte-Touche Group, empresa internacional de contabilidade,
possui uma variada clientela formada por empresas públicas e privadas.
Para persuadir os jovens contadores a se interessarem pelos problemas
das pequenas empresas, foi criada nos Estados Unidos uma unidade espe-
cial de atendimento às pequenas empresas para atuar como um centro de
lucros separado. Depois de um tempo, essa unidade mostrou que estava
gerando mais valor agregado e mais lucro do que a prática pública. Com
isso, a posição dos auditores das pequenas empresas melhorou e, em
decorrência de um esquema de participação nos lucros, eles passaram a
ganhar pelo menos tanto quanto aqueles que trabalham para as grandes
corporações.
Resumo
• No que tange ao gerenciamento da competência, a organização
do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e,
em particular, seus especialistas.
• Somente o recrutamento, o gerenciamento e as estratégias de
desenvolvimento que levam em consideração as características
dos funcionários da organização do conhecimento podem produ-
zir sucesso.
• Os gerentes da organização do conhecimento necessitam de uma
estratégia para os mercados de pessoal, da mesma forma como
precisam de uma estratégia para os mercados de clientes.
• Transformar-se em especialista é uma tendência natural na carrei-
ra dos profissionais; poucos querem ser responsáveis por geren-
ciar outras pessoas.
• Os profissionais trabalham muito e quase sempre são atormenta-
dos pela ansiedade. Oferecer-lhes a sensação de segurança geral-
mente funciona como uma ferramenta gerencial eficaz.
• O desenvolvimento da carreira de um profissional segue um
padrão de ciclo de vida. Para evitar que os profissionais atinjam o
ápice, a gerência da empresa do conhecimento deve manter o
mix etário certo.
Chaves para o Desenvolrjin:e,,to e a Utilização da Competência Profissional 91
Conselho aos Gerentes
• Os gerentes precisam identificar os especialistas, conhecê-los pes-
soalmente e criar papéis e tarefas que os satisfaçam.
• Os valores dos especialistas tendem a dominar uma organização
do conhecimento. Para liderar a organização, os gerentes devem
aprender a enxergar esses valores.
• Aos melhores profissionais não deve ser permitido trabalhar o
tempo todo com os clientes. Eles devem ser incentivados a
desenvolver sua competência em outras áreas e participar em
projetos de P&D. Sem uma orientação, eles tendem a restringir
seu foco.
• Os gerentes precisam buscar em suas organizações profissionais
capazes de se transformar em mentores, professores e líderes. .
• O uso de auxiliares pouco qualificados é uma política que deve
ser evitada. Esses funcionários criam uma divisão de trabalho
vertical e ineficiente. E melhor contratar mais profissionais ou
deixar que os profissionais juniores realizem o trabalho dos auxi-
liares em caráter de aprendizado.
• O recrutamento equivale a uma decisão de investimento e deve
ser tratado como tal - como uma prioridade máxima da gerên-
cia.
• Devem ser recrutadas principalmente pessoas com alto grau de
escolaridade porque elas foram treinadas na atividade mais valio-
sa desta era: a conversão de conhecimento.
• A melhor forma de transferência de competência é por meio da
tradição -. da prática. Os operários e artesãos possuem um
conhecimento tácito cuja transferência só é possível pela tradi-
ção. Os profissionais devem ser vistos como mestres e professo-
res, não como palestrantes.
• A rotatividade funcional deve fazer parte da política, ainda que
como urna tentativa provisória que venha a ser abandonada pos-
teriormente.
• A estrutura etária de uma empresa deve ser gerenciada de modo
que o efeito salva-vidas não ocorra.
• Existe um limite máximo para a capacidade de produção de
valor agregado de urna pessoa, mas esse limite pode ser ampliado
mediante investimentos em tecnologia da informação.
 7
Construindo a Estrutura Interna para
Sustentar a Transferência de Conhecimento

A estrutura interna é o fluxo de conhecimento dentro de uma organiza-

ção - as patentes, os conceitos, os modelos e os sistemas de computação
e administrativos que servem de suporte para os profissionais envolvidos
no processo de criação de conhecimento com os clientes. Como os fun-
cionários se combinam com a estrutura interna para constituir a organi-
zação, gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização.
O gerenciamento organizacional é uma área ampla cuja discussão
extrapola o alcance deste livro. Focalizarei os quatro conjuntos-chave de
estruturas internas. Neste capítulo, (atarei sobre os três que envolvem os
aspectos operacionais: a tensão entre profissionais e gerentes, o processo
de produção nas organizações do conhecimento e os métodos de gestão
para melhorar a conversão de conhecimento sem o auxílio da tecnologia
da informação. O quarto será discutido no Capítulo 8.

Gerenclamento da Tensão
Dentro de uma organização do conhecimento, a tensão entre os profis-
sionais e seus clientes e entre profissionais e gerentes constitui uma estru-
tura interna crítica que deve ser gerenciada.

O Momento de Tensão

Existe algo de especial em relação ao ato de se apresentar em público.

Tanto maestros como diretores reconhecem a importância do público;
 94 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Canstrv:ndo a Estrutura interna para Sustentara Transferência de Conl,eci,nento 95

alguns até afirmam que o público participa da atuação liberando a criati-

explosões controladas de energia criativa. Os gerentes podem aprender a
vidade dos atores e que, quando a mágica dá certo, atores e público jun-
fazer isso com empresas como teatros, orquestras e jornais, que empre-
tos podem levar uma apresentação ao auge. Esse momento de tensão é a
gam pessoas criativas e já desenvolveram diversas técnicas para canalizar
razão de ser dos atores, e a mesma Sensação é sentida por um consultor
tensões. Uma dessas técnicas é a liderança sincronizada.
ao realizar um importante trabalho para um cliente.
O momento de tensão desempenha um papel vital na solução criati-
va de problemas. Os resultados da criatividade são esporádicos e impre- Liderança Sincronizada
visíveis, por isso os líderes que quiserem que suas organizações sejam
Na liderança sincronizada, um diretor, um maestro ou um editor é
criativas devem estar preparados para suportar as oscilações de humor e
nomeado para dirigir o lado artístico de uma empresa, enquanto um pro-
emoções. E por serem inevitáveis, os insucessos e fracassos devem ser vis-
dutor, um gerente ou um editor se encarrega do pessoal administrativo.
tos pelos líderes de pessoas criativas como experiências educativas. Um
A liderança sincronizada, que conta com um líder para dirigir os profis-
amigo cena vez me disse, depois de uma das minhas iniciativas menos
sionais e outro para dirigir a empresa, não teria se desenvolvido em tan-
bem-sucedidas: "Não veja essa experiência como um fracasso. Você sem-
tas empresas de outros setores se não funcionasse. Tanto os profissionais
pre poderá citá-la como um exemplo de precaução."
como os administradores são necessários para uma organização. Se uma
Os gerentes devem compreender esse processo e a maneira como ele
organização consistir inteiramente em profissionais, o resultado é uni
afeta o comportamento e o desempenho de seus profissionais.
caos total; não há produção. Mas também somente com administrado-
res, como em uma bateria militar, não há centelha criativa. A combina-
Tensão entre Profissionais e Gerentes ção do gênio criativo de Charles Saatchi e o tino empresarial de seu
irmão mais novo, Maurice, levaram sua agência de propaganda a uma
Como vimos nos Capítulos 4 e 5, os profissionais estão ligados a uma
posição de liderança mundial que durou pouco. Quando a retirada de
tradição profissional com um sistema de valores existente fora de sua
Charles Saatchi destruiu a intimidade do elo entre as lideranças criativa e
organização. Esses valores profissionais tendem a concorrer corri os dos
empresarial, foi apenas uma questão de tempo para que a empresa des-
gerentes, cuja função é cuidar da organização. Isso gera uma tensão.
moronasse. Hans Melistrõm e Thord Wilkne, fundadores da WM-data, a
Utilizar essas tensões como combustível para impulsionar a organização é
única grande empresa independente de consultoria em informática da
uma das chaves para a liderança bem-sucedida das organizações do
Suécia, formam uma dupla semelhante de liderança sincronizada.
conhecimento.
Se, como muitos observadores acreditam, todas as organizações estão
Para utilizar essa tensão, a gerência precisa saber que seu poder
se tornando mais semelhantes a organizações do conhecimento, aqueles
emana basicamente do controle de seus representantes - os gerentes e os
que desejarem melhorar a criatividade de seus funcionários devem obser-
líderes - sobre os comandos da empresa. Por outro lado, o poder dos
var bem os sistemas de liderança sincronizada que se desenvolveram nos
profissionais é proveniente de suas próprias habilidades e, quando eles
setores editorial e de artes cênicas, que têm muito mais experiência no
atuam no setor privado, de sua capacidade de gerar receita para suas
gerenciamento das estrelas criativas.
empresas.
A luta entre as forças criativas e administrativas ocorre em todas as
organizações que dependem dos profissionais. Os teatros e orquestras Os Resultados da Tensão Não-Gerenciada
são dois grandes exemplos; outros vão de empresas cinematográficas e
A tensão não-gerenciada pode ser prejudicial em vários aspectos. A menos
emissoras de televisão a igrejas, mosteiros e circos. Embora as diferenças
que haja alternativas, profissionais e gerentes tendem a desenvolver sua
entre gerentes e profissionais possam facilmente se transformar em con-
competência em direções diferentes. A trajetória de unia carreira alternada
flitos desastrosos, os líderes hábeis podem canalizar essas tensões para
entre responsabilidades gerenciaise profissionais, como ocorre em algumas

96 GERENC}A1\IENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
empresas americanas (na IBM, por exemplo, pioneira nesse processo) e na
maioria das empresas japonesas, serve para oferecer a ambos os grupos
uma linguagem comum para a criação de conhecimento. Como os gerentes
e profissionais geralmente têm responsabilidades diferentes nas organiza-
ções, é muito fácil subestimar a tensão negativa. Por exemplo, a aplicação
de sistemas de remuneração diferentes e a atribuição de diferentes níveis de
posição são práticas perigosas. As diferenças entre os dois grupos também
são enfatizadas pelo currículo das faculdades de administração que ainda
favorecem o gerenciamento das empresas do setor de produção. Por outro
lado, existe pouco acúmulo de conhecimento organizacional sobre como
gerenciar organizações do conhecimento e profissionais.
Como a tensão geralmente não é gerenciada, mas apenas reprimida
ou mal-interpretada, os gerentes e profissionais quase sempre se vêem
envolvidos em um jogo de poder. Alguns setores, como o da mídia, cava-
ram trincheiras especialmente profundas; o jogo de poder entre editores
e gerentes pode ser bastante acirrado. Quando os líderes da empresa não
são capazes de compreender ou controlar sua dinâmica, a organização se
torna, de fato, sem liderança, alinhando-se automaticamente às forças
que agem sobre ela e dentro dela. Quando uma organização do conheci-
mento tem condições de escolher sua própria direção dessa maneira, ela
invariavelmente opta por se alinhar com os valores profissionais; em
outras palavras, os especialistas assumem o comando.
Os desastres Barings, Daiwa e Sumitomo ilustram o que pode acon-
tecer quando os gerentes perdem o controle para os especialistas, mas é
bastante errado supor, como insiste a maioria dos analistas do colapso da
Barings, que a maneira de gerenciar esses riscos é exercendo mais contro-
le gerencial sobre os profissionais. Isso invariavelmente sufoca a criativi-
dade desses indivíduos. O problema com a Barings não foi falta de con-
trole gerencial, mas falta de liderança. Os homens da cúpula não tinham
conhecimento suficiente dos mercados de derivativos e não entendiam
também que o dinheiro que ganhavam era resultado da maneira como a
empresa gerenciava seus ativos intangíveis. Eles tinham a atenção total-
mente voltada para os fluxos tangíveis de dinheiro, baseavam o sistema
de remuneração por completo nas comissões ganhas e não conheciam
muito bem seus funcionários pessoalmente. Em vez de criar seu próprio
conhecimento empresarial sobre derivativos, esses dirigentes dependiam
da competência de alguns indivíduos. Enfim, os altos gerentes da Barings
não eram focalizados no conhecimento.
Gonstn,indo a Estrutura Intensa para Sustentara Transferência de Conhecimento 97
N
A Produção nas Organizações do Conhecimento
A produção nas organizações do conhecimento inclui três estruturas:
conversão de conhecimento, a química entre profissionais e clientes e a
compreensão de que as organizações do conhecimento possuem alavanca-
gem operacional.
Conversão de Conhecimento
Nas organizações do conhecimento, o conhecimento tácito é convertido
em uma forma explícita (informação) de duas maneiras: pela combina-
ção de conceitos e modelos em novas formas, ou pela exteriorização do
conhecimento. Por exemplo, um programador de sistemas que esteja
criando um sistema de registro de pedidos combina regras explícitas de
procedimento em algoritmos que podem ser processados por um compu-
tador. Os contadores combinam várias fontes de informações em relató-
rios. Os arquitetos exteriorizam seus modelos mentais de prédios tridi-
mensionais em desenhos bidimensionais. Os consultores gerenciais exte-
riorizam sua interpretação em relação à organização ou à estratégia de
uma empresa em recomendações verbais ou escritas.
O processo de produção nas indústrias pode ser visto como conver-
são de conhecimento também - em P&D, computação e contabilidade,
por exemplo. Os profissionais de marketing estão combinando e exterio-
rizando ao descrever produtos em folhetos e propagandas, e os engenhei-
ros de planejamento de produção exteriorizam seu conhecimento tácito
em relação ao processo de produção em desenhos e diagramas.
Coleta, Sintetização e Apresentação
Embora existam muitos ciclos de feedbacic na conversão de conhecimen-
to, podemos quase sempre distinguir uma estrutura genérica de criação
de conhecimento. Tomemos o jornalismo como exemplo. Um jornalista
primeiro coleta (combina e interioriza) conhecimento explícito, princi-
palmente em forma de informação, por meio de leitura e entrevistas. As
informações já existem no caos da realidade; é apenas uma questão de
encontrá-las, interpretá-las e sintetizar o caos de modo que as informa-
ções "se encaixem" e possam ser apresentadas em uni pequeno pedaço
de papel bidimensional, ou em alguns minutos de rádio ou teledifusão. A
 98 GERENCEAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Constmindo a Estrutura Interna para Sustentar a Trans(eréncja de Conhecjn,e,o 99

contribuição jornalística para o processo de criação de valor é a sintetiza-

ção do caos da informação mediante a utilização dos artifícios da profis-
são. Desenvolvendo um ângulo, por exemplo, o jornalista é capaz de
Focalizar unia pequena área da realidade. Os leitores podem não gostar
do ângulo escolhido, mas algum tipo de ângulo é essencial porque um
artigo não é legível se não for focalizado. A maior parte do trabalho de
processamento de informações possui a mesma estrutura de coleta, sinte-
tização e apresentação.
O tempo dedicado a cada fase, entretanto, varia de acordo com a
natureza do processo. Jornalistas e pesquisadores passam muito tempo
na fase inicial; em propaganda, é a última fase que toma a maior parte do
tempo. A fase que mais cria valor normalmente é a da sintetização,
embora ela possa ser curta. A capacidade de sintetizar uma realidade
complexa em algumas palavras, metáforas, gráficos ou fotos que atraiam
a atenção em geral é reconhecida como a marca principal do talento jor-
nalístico.
Toda profissão desenvolve os seus próprios métodos. Os contadores
desenvolveram coletivamente um forma de apresentação muito estrutu-
rada - o balanço patrimonial -, enquanto os arquitetos estruturam as
informações na forma de linhas e fotos. Os jornalistas elaboram matérias
combinando informações extraídas de várias fontes, e como os editores
querem que o resultado seja lido pelo maior número de pessoas possível,
eles dedicam consideráveis recursos - espaço e habilidades de especialista -
para apresentá-las.
Os consultores gerenciais também dedicam consideráveis recursos à
apresentação, mas, nesse caso, é a pessoa do consultor, não o seu relató-
rio, que deve ter poder de persuasão.
As Falhas no Processo de Produção
Em seus esforços para minimizar o impacto de seu próprio conhecimen-
to tácito, os cientistas de pesquisa quase sempre ignoram totalmente a
fase de apresentação. O fato de o conhecimento tácito ser tornado por
certo é um grande problema não apenas para os cientistas, mas para todo
trabalhador do conhecimento, pois suas habilidades constituem tanto os
seus maiores ativos quanto os seus maiores passivos. O conhecimento
tácito dos especialistas está sempre presente e sempre influencia o resul-
tado final.
Os psicólogos tendem a ver o mundo em termos psicológicos, os
contadores reduzem tudo a problemas econômicos, os jornalistas pensam
que o mundo pode ser salvo pelos artigos que eles escrevem e os artistas
do software vêem a realidade como algo que pode ser reduzido a progra-
mas de computador. Os textos dos jornalistas e dos pesquisadores con-
têm muito menos informações do que eles coletam e revelam apenas
uma fração da complexa realidade que eles tentam descrever. Desse
modo, sempre encontramos "erros" em artigos de jornais quando temos
algum conhecimento da situação. As vezes são erros mesmo, mas em
geral são uma decorrência das simplificações necessárias para que grupos
completos de conhecimentos possam ser encaixados em formatos de edi-
ção muito reduzidos. Os jornalistas geralmente são criticados por distor-
cerem a realidade. Os tablóides, em particular, pintam quadros por
demais simplificados da realidade. Mas isso normalmente está mais rela-
cionado ao desejo de aumentar a circulação do que a um trabalho de
reportagem incompetente. Acredite se quiser, mas os jornalistas possuem
códigos e uma ética profissional criados com a finalidade de evitar que
seu conhecimento tácito distorça a realidade.
Os administradores, os consultores e os pesquisadores enfrentam o
mesmo problema. Os seus relatórios, por mais objetivos que sejam, não
são menos tendenciosos do que os artigos dos jornalistas - a distorção é
ainda mais difícil de ser detectada. Os pesquisadores têm muita consciên-
cia do problema e procuram cobrir todas as suas manifestações naquilo
que escrevem. E por isso que as teses de doutorado normalmente são
enfadonhas!
Em nossa sociedade da informação, é cada vez maior o número de
pessoas engajadas na conversão de informação em conhecimento e vice-
versa. Esse produto do conhecimento explícito normalmente assume a
forma de informação. Nesse processo de coleta, sintetização e apresenta-
ção, a simplificação excessiva e o interesse próprio influenciam o resulta-
do e passam a fazer parte da estrutura.
Combinação de Profissionais co», Clientes: Uma Questão de Química
A customização se tornou um tema-chave de negócios na década de
1980- Foi expressa em lemas como "O cliente é o rei" e "Batalhamos
mais". Em seus constantes esforços para atrair clientes, as empresas pro-
metem fazer tudo o que estiver ao seu alcance, e quase sempre muito
 100 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
mais, para atendê-los. Mas no caso das empresas cuja lógica empresarial
depende fortemente das pessoas, o problema com a idéia da supremacia
do cliente é que a prestação de serviços envolve um íntimo contato pes-
soal e a hora da verdade.
A Hora da Verdade
No início da década de 1980, o consultor gerencial sueco Richard
Normann usou o termo hora da verdade para descrever o encontro vital
entre o prestador de serviços e o cliente. O termo se tornou amplamente
conhecido depois que foi adotado pela Scandinavian Airlines System
(SAS). A metáfora da hora da verdade é muito apropriada para os gran-
des sistemas de serviços. O quadro de funcionários de um banco, um
hotel ou um restaurante, ou a tripulação de cabine de uma aeronave têm
encontros passageiros com muitos clientes a cada dia e, por essa razão, o
principal desafio gerencial é manter a qualidade dos serviços e a motiva-
ção dos funcionários, apesar do trabalho massificado e repetitivo.
A solução mais conhecida é o "método McDonald's", no qual
todos os funcionários devem cumprir um minucioso código de con-
duta. As vezes, os códigos ou os checklists são apresentados como
tendo sido extraídos de abstrações de alto nível chamadas declarações
de visão ou de missão. Mas o método McDonald's não funciona
muito bem quando o trabalho de uma empresa consiste em solucio-
nar problemas juntamente com os clientes em projetos de longo
prazo. Para começar, a interação com o cliente é muito mais intensa
e, depois, o trabalho requer criatividade porque nunca se sabe o
resultado final no início. Trata-se de um processo de descoberta da
verdade controlado não apenas pelo conhecimento e pelas qualifica-
ções dos envolvidos, mas também pela capacidade dos participantes
em encontrar soluções criativas para os problemas em um sistema de
colaboração prolongada.
O cliente desempenha um papel vital, não apenas como fonte de
informações e conhecimento especializado, mas também como catalisa-
dor de criatividade. O encontro com o cliente produz o estímulo ou
energia necessários para desencadear a criatividade. A criação de conhe-
cimento ocorre em um processo de energia entre funcionários e clientes.
Assim, os responsáveis pela designação de pessoas para os projetos
devem levar em consideração a maneira como os funcionários se comu-
Co,,st ruindo a Estndura Interna para Sustentar a Transferência de Co,d,eci,ne,,tc, 101
nicam e até que ponto eles poderão se entrosar com os demais membros
do projeto, inclusive com colegas e representantes do cliente. As pessoas
são indivíduos, cada uma com uma personalidade distinta. Elas prefe-
rem trabalhar com pessoas com as quais possa haver um bom entrosa-
mento.
A busca pelo segredo da compatibilidade pessoal é tão antiga quanto
a humanidade. A maioria dos adultos tem suas próprias idéias em relação
ao tipo de pessoas com as quais eles podem manter um bom entrosamen-
to com base na sua experiência, e existem também inúmeros métodos
psicológicos para determinar a composição ideal de grupos ou equipes
gerenciais. Não tenho um método favorito. Simplesmente observo o fato
óbvio de que, ao montarmos equipes, é essencial que levemos em consi-
deração a química pessoal, que é uma estrutura interna essencial.
Uma boa química pessoal não é uma questão de semelhança -
pessoas com personalidades muito diferentes já mostraram ser capa-
zes de encontrar soluções altamente criativas para os problemas -'
mas de compatibilidade. Criando momentos que geram energia, as
diferenças de personalidade podem ser importantes fatores de libera-
ção da criatividade. A química pessoal de um grupo não é uma medi-
da do seu grau de harmonia, mas do grau de comunicação entre os
seus membros.
A química pessoal no trabalho tornou-se um tema bastante em voga
nos últimos tempos no que diz respeito à formação de equipes e ao
aprendizado em equipe, mas ainda está por receber a atenção que
merece. Muitos ainda cometem o erro de pressupor que a maioria das
pessoas age de forma racional em seus respectivos papéis. O trabalho
em equipe e a química pessoal são fundamentais nas organizações em
que os clientes exerçam uma influência decisiva nos resultados, porque
eles também são indivíduos que têm mais afinidade com algumas pes-
soas do que com outras. A capacidade de combinar especialistas com
clientes é uma arte inestimável para uma organização do conhecimento
por duas razões: primeira, a química pessoal determina a flexibilidade
de um grupo e o grau de criatividade com que ele busca soluções para
problemas inesperados; segunda, ela também desempenha um papel
fundamental na determinação da maneira como os clientes percebem
os resultados dos projetos. Portanto, uma questão estratégica crucial
para toda empresa orientada para o conhecimento é a seleção de clien-
tes adequados.

102 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGIVEIS
Círculo Virtuoso ou Círculo Vicioso
O problema de a empresa combinar seu pessoal com seus clientes é mais
fundamental nas organizações do conhecimento, que envolvem uma
série de dilemas. Dependendo do grau de satisfatoriedade com que a
gerência os resolve, a empresa pode entrar em um círculo virtuoso ou em
um círculo vicioso.
O círculo virtuoso facilita a atração de clientes e pessoal-chave, pro-
piciando, com isso, a formação de equipes que funcionem sem transtor-
nos e encontrem soluções para os problemas dos clientes, o que melhora
a reputação da empresa. Mas, infelizmente, é mais fácil entrar em um cír-
culo vicioso em que a gerência enfrenta dificuldades cada vez maiores
para atrair clientes e pessoal qualificado. O gerenciamento da química
pessoal entre equipes e clientes se torna progressivamente mais difícil, a
insatisfação dos clientes aumenta cada vez mais, a reputação da empresa
é abalada e aos poucos torna-se mais difícil atrair clientes e funcionários.
Urna organização do conhecimento está constantemente oscilando
entre esses círculos dinâmicos, ou fatores de atração, como os teóricos do
caos os denominam, e raramente se encontra em estado de equilíbrio.
Ora ela apresenta um rápido movimento ascendente, ora descendente.
Os pontos comuns de desencadeamento entre os círculos são o ganho e a
perda de um cliente-chave ou a demissão ou o recrutamento de um fun-
cionário. Esses eventos devem ser vistos pelos gerentes como sinais de
química entre funcionários e clientes.
Alavancagem Operacional nas Organizações do Conhecimento
A utilização de capacidade em geral determina a lucratividade a curto
prazo de toda empresa porque uma pequena mudança no grau de utiliza-
ção de capacidade provoca um impacto desproporcional nos resultados
financeiros. Por exemplo, a companhia aérea holandesa KLM teve uma
ocupação de 68 por cento de seus assentos em 1992 e perdeu US$300
milhões. Dois anos depois a empresa alcançou 73 por cento de ocupação
e registrou um lucro de mais de US$200 milhões. A mesma alavancagem
operacional se aplica às empresas de mídia; um minuto de tempo de pro-
paganda ou um espaço de página que deixe de ser vendido talvez nunca
seja recuperado. E por isso que as empresas do setor são tão sensíveis às
oscilações do mercado.
Co,,s:r,u,,do a Estrutura Interna para Sustentara Transferência de conheci,ue,str, 103
A utilização de capacidade é fundamental também para a lucrarividade
de empresas possuidoras principalmente de ativos intangíveis. Em uma
organização do conhecimento, os funcionários são um fator de produção
tão importante que a capacidade é efetivamente determinada a curto
prazo. Além disso, as soluções de problemas não podem ser colocadas na
prateleira e vendidas mais tarde. Cerca de 75 por cento dos custos de uma
organização do conhecimento são gerados pela remuneração, portanto é
óbvio que a utilização de capacidade é de fundamental importância para o
controle de sua lucratividade de curto prazo. Por exemplo, se a empresa de
consultoria em software WM-data diminuir ou aumentar em 25 por cento
o número de horas faturadas em uma semana, isso se traduz em uma
mudança de 20 por cento nos lucros operacionais. Se a utilização de capa-
cidade cair mais de 10 por cento, a WM-data passa a operar no vermelho.
Embora a utilização de capacidade extra em projetos internos de P&D
ou treinamento sobrecarregue os fluxos de caixa e esses investimentos não
compensem algum tempo depois, existem maneiras de manter um alto
fator de utilização. E em uma organização do conhecimento, a alavanca-
gem operacional existe, daí a utilização de capacidade ser importante.
Estruturas para Melhorar a Transferência de Conhecimento
As técnicas para expressar e transferir conhecimento em forma de infor-
mação são muitas. Hoje há diversos sistemas de troca de informações
que, em sua forma padrão, consistem na instalação de um sistema inter-
no on-line para leitura ótica de caracteres, armazenamento e recuperação
de documentos vitais, uni sistema de e-mail, conferências e processamen-
to de texto. Os sistemas da tecnologia da informação que armazenam
documentos ou textos são úteis como uma espécie de sistema sofisticado
de arquivamento e instrumento de apoio na combinação de modos de
conversão de conhecimento. Mas quero me concentrar no gerenciamen-
to das três estruturas não-computadorizadas de transferência de conheci-
mento tácito,' todas apresentadas no Capítulo 4: a exteriorização, a
socialização e a interiorização.
Exteriorização do Conhecimento
As pessoas normalmente exteriorizam o conhecimento sob a forma
de informação, porque a produção de informação é facilitada pela
 104 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
tecnologia da informação. Muitos gerentes tendem a achar que uma
palavra escrita não é uma palavra compreendida. Eles se esquecem de
que o receptor da informação, não o seu emissor, é quem confere sig-
nificado à mesma. (Ver Capítulo 4 para maiores detalhes.) Na verda-
de, a informação é tão ineficiente como meio de transmissão de
conhecimento tácito que os gerentes que dependem de memorandos
e vídeos pouco conseguem fazer. Quando queremos transmitir uma
mensagem ou implementar uma mudança organizacional, a informa-
ção é mais ou menos inútil. Como afirma Barry l-larrington, que desen-
volveu o sistema de troca de conhecimentos para a empresa de consul-
toria gerencial 8am: "Apesar de toda a magia tecnológica contida nos
complexos sistemas de tecnologia da informação, nada substitui a boa e
velha fala."2
A fala é um pouco melhor do que a informação escrita; melhor ainda
é mostrar o que você pretende expressar, e muito melhor é deixar que as
próprias pessoas criem conhecimento. E ai que entram em cena a sociali-
zação e a exteriorização.
A Socialização Utilizando o Espaço do Escritório sem Divisórias
As redações dos jornais normalmente são espaços grandes, sem divisó-
rias, barulhentos, cheios de computadores e com pedaços de papel e cai-
xas vazias jogados no chão. Os jornalistas se sentam em suas baias ou
áreas de trabalho, diante de mesas sempre invisíveis sob montanhas de
papel. Em vez de serem excessivamente criativos, eles passam a maior
parte do tempo no escritório falando ao telefone ou conversando entre
si. A ausência da atmosfera calma e tranqüila que associamos ao esforço
intelectual é notável.
As redações dos jornais são assim porque os editores sabem que o
espaço sem divisórias facilita a rápida transferência de informação e
conhecimento. Pelo simples fato de estar presente, você pode absorver
tudo o que precisa saber para atuar como jornalista. Você não precisa
passar seu tempo assistindo a briefings ou redigindo e lendo relatórios. O
conhecimento tácito é criado sem deliberação ou sistemas de informação.
A maior parte da comunicação entre as pessoas é tácita - instintiva - e
inconsciente. Todos são capazes de ver as estrelas se envaidecendo e os
profissionais menos bem-sucedidos mantendo a discrição. Isso serve para
ensinar códigos de conduta e habilidades. Em uma área sem divisórias,
constmindo a Estrutura Interna para Sustentar a Transferência de Go',becjn,g,,to 1 05
logo fica evidente quem são os líderes e é difícil manter uma posição de
autoridade sem que se tenha talento para ocupá-la.
Além disso, a ordem social está constantemente se reconfigurando à
medida que a situação muda, as pessoas entram e saem do ambiente e o
mutável tema da conversa transfere o rótulo de "reconhecida autorida-
de" de um especialista para outro. Um jornalista que se tranque em unia
sala ou comece a trabalhar em casa logo perde sua competência. Alguns
jornalistas preferem se sentar isolados por não conseguirem se concentrar
para escrever em um ambiente tumultuado, mas também são esses que
mais se queixam de estar sendo excluídos do fluxo de informações e dos
acontecimentos. As pessoas precisam se comunicar pessoalmente, razão
pela qual não acredito que o trabalho à distância venha a se tornar o
padrão predominante no futuro.
O espaço sem divisórias é, talvez, o método mais eficiente de coniu-
nicação face a face até hoje inventado. Os especialistas em computação
provavelmente o descreveriam como um canal de informação em banda
larga e tempo real em constante reconfiguração. E assim que grande
parte do conhecimento humano é transmitido de geração para geração
em casa e no trabalho. Por isso a sala da redação é a exteriorização de
uma longa tradição de gerenciamento do conhecimento adotada pelos
editores. E um método muito eficaz porque sustenta todos os modos de
conversão de conhecimento.
O escritório sem divisórias é usado para essa finalidade em muitas
empresas; a Hewlett-Packard, por exemplo, tornou o sistema obrigatório
em todas as suas subsidiárias.
A Socialização por meio da Carona e das Equipes
A carona é outra estrutura para a criação de uma área onde os profissio.
nais seniores possam demonstrar suas habilidades e, os juniores, imitá-
las. Na Affdrsvarlden, a revista sueca para a qual trabalhei na década de
1980, por exemplo, utilizávamos esse método para transferir alguns dos
artifícios da profissão aos redatores juniores; um jornalista sênior ficava
de serviço e tinha que redigir o artigo, mas um redator júnior acompa-
nhava o redator sênior a entrevistas e coletivas e auxiliava na redação.
O método da carona tem várias vantagens no jornalismo: as técnicas
tácitas da profissão são aprendidas na prática, a rede melhora rapidamen-
te para os novos funcionários e os negócios podem ser discutidos entre

106 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
um número maior de pessoas bem-informadas. Contudo, esse método
não é comum no setor de mídia. Quase sempre causava surpresa nos
entrevistados quando a Affdrsvdrlden chegava com dois ou três repórte-
res, em vez de um, como era normal nos jornais diários e também em
outras publicações especializadas. A tendência no setor de mídia é, por
outro lado, criar a imagem do jornalista individual, o que estimula a
competição e reduz a vontade de compartilhar conhecimentos.
A carona é utilizada com freqüência em muitas profissões. As equipes
nas empresas de contabilidade e de consultoria gerencial de maior porte
são formadas por pelo menos um membro júnior que detém a dupla
tarefa de realizar o trabalho mais pesado e observar e aprender.
Outra área em que o método da carona é utilizado é a equipe de pro-
jetos; se um projeto necessitar de três pessoas qualificadas para realizar a
tarefa, um quarto profissional júnior é acrescentado. A carona é utilizada
pela maioria das empresas de consultoria para esse fim. Nós a utilizáva-
mos na Affürsvdr/den; os artigos maiores eram dirigidos como projetos e
contavam com uma equipe de funcionários encarregada de melhorar a
criação de conhecimento e ajudar os profissionais juniores a adquirir
conhecimento.
A Interiorização por meio da Simulação
A melhor forma de transferência do conhecimento tácito é por todo o
nosso corpo. E por isso que os jogos, as simulações e a representação e
papéis são tão eficazes para transferir conhecimento. Elas o transmitem
de formas que imitam a tradição.
O consultor educacional Mas Mellander me ajudou a exteriorizar
meu conhecimento tácito em um modelo de simulação que chamo de
Tango. 3 Trata-se de uma ferramenta de transferência de conhecimento
destinada a ensinar aos gerentes como gerenciar ativos intangíveis —
como criar uma empresa a partir do conhecimento.
Em uma simulação Tango, até trinta participantes se reúnem em gru-
pos de quatro ou cinco pessoas em mesas separadas, cada um com um jogo
idêntico à sua frente. Durante dois dias - nos quais os participantes vivem
até sete anos de vida empresarial simulada - esses grupos agem como a
gerência de sua própria empresa do conhecimento, que está concorrendo
com os demais grupos. Um facilitador é apresentado para esclarecer as
regras, organizar o mercado e atuar como árbitro. Para maximizar a trans-
Co,,stn4i,:do a Estrut,era Interna para Suste,,tar a Tra,sferência de Conhecimento
107
ferência de conhecimento, todas as equipes são colocadas na mesma sala.
Uma simulação Tango bem-sucedida lembra unia área onde os participan-
tes aprendem pelo canal natural de banda larga. Os participantes normal-
mente gostam do jogo; isso é importante porque sabemos que as pessoas
aprendem melhor quando acham o aprendizado prazeroso. O ambiente
nas simulações Tango geralmente é muito intenso. As pessoas aprendem
muitas coisas ao mesmo tempo, umas com as outras e com o próprio jogo.
Mas não podemos prever o que os participantes irão aprender, da
mesma forma como não podemos prever o que alguém irá aprender em
qualquer forma de educação adulta. Para alguns, os esclarecimentos rela-
tivos à avaliação de ativos intangíveis constituem a lição mais importan-
te; para outros, pode ser a interação dentro dos grupos; há ainda quem
possa achar a estratégia, ou a visão do mercado, que são esclarecidas. O
que as pessoas aprendem depende do que elas já sabem, e elas adquirem
esses conhecimentos umas com as outras durante esse processo, não com
um palestrante ou um professor.
O facilitador está presente para servir de apoio, não para ensinar.
Isso pode parecer estranho para aqueles acostumados a serem os donos
da verdade, mas os adultos devem descobrir por si mesmos o que é rele-
vante para eles. Um modelo de simulação abre o espaço para os partici-
pantes e, por isso, muda a natureza do processo, que passa a ser de
aprendizado e não de ensinamento.
Uma Simulação Tango
A seguinte seção foi escrita pela jornalista Awiwa KelIer Dagens Nyheter
e traduzida do sueco.
Somos quatorze pessoas aqui, todas gerentes, participando da
simulação Tango. Nunca nos vimos antes e nenhuma de nós jamais
fez este tipo de exercício.
Estamos divididos aleatoriamente em cinco grupos: três grupos
formados por dois homens e uma mulher, um grupo com dois
homens e o meu grupo com duas mulheres e um homem.
Primeiro Dia de Aula
Sobre a mesa, à nossa frente, está um jogo totalmente incompreensí-
vel. Trocamos olhares ansiosos. Haveria um contador na sala? Não.
Ah, bom, tranqüilizamo-nos mutuamente, é apenas um jogo.
 108 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Nossa primeira tarefa era descobrir qual dos ativos intangíveis
pertence à empresa. Sugerimos a reputação, o know-how, a imagem,
as rotinas, uma boa política de pessoal, as sinergias, os conceitos e
assim por diante. Concordamos que o principal ativo intangível con-
sistia no "capital da reputação" e no "capital do conhecimento", par-
tes essenciais dos ativos da empresa.
Química Pessoal
Depois discutimos relações interpessoais e o seu papel decisivo nos
negócios de uma empresa do conhecimento. A medida que o jogo se
desenvolvia, logo percebemos o quanto a química pessoal entre o
representante do cliente e o nosso pessoal é crucial para o sucesso de
um projeto. A capacidade de recrutar, desenvolver e manter as pes-
soas-chave certas acaba se revelando vital nesse tipo de empresa.
Quais eram as características essenciais e mais importantes dos
consultores e dos clientes? Achávamos que as atribuições desafiado-
ras melhorariam nossa reputação no mercado. Sendo bem-sucedidos,
melhoramos também nossa competência. Com uma boa reputação,
tornamo-nos imbatíveis no mercado. Mal havíamos começado e já
sentíamos estar no caminho certo.
Em pouco tempo estávamos, de fato, indo bem. Conseguimos os
clientes que queríamos, sem precisarmos tentar nosso pessoal com boni-
ficações, e decidimos assumir atribuições mais desafiadoras. Gostaríamos
de aumentar um pouco nossa participação na empresa, mas não esperá-
vamos nos tornar urna máquina de lucros nos primeiros anos.
Dizem que a melhor maneira de se fazer bons negócios é evitan-
do os maus negócios. Agora tínhamos que parar de "desperdiçar"
talento superqualificado com os clientes antigos. Eles não estavam
mais compensando tanto.
Hora de revisão: realizamos as palestras sobre carreiras que havía-
mos prometido e promovemos as pessoas ao nível correto de compe-
tência? Deveríamos buscar novos clientes ou nos livrar dos antigos?
Uma Boa Mudança
Nosso pessoal estava trabalhando com 94 por cento de sua capacida-
de, mas a receita ainda estava demasiadamente baixa. Captar novos
Cousjnq,,,dr, a Estrutura interna para sustentara Transferência de Conheci,neno 109
clientes, ou descartar os antigos, seria dispendioso demais.
Decidimos mudar ligeiramente nosso curso de ação - investindo mais
em P&D e continuando firme com os clientes que possuíamos. Foi
uma boa mudança. Depois de cinco anos de atividades, éramos os
campeões de mercado. Foi com uma dose de orgulho que nós três,
nenhum economista na vida real, reconhecemos os elogios de nossos
colegas.
Quem nos dera que houvesse prêmios em dinheiro ou diplomas,
mas o que extraímos da experiência foram esclarecimentos e também
algumas lições, como por exemplo, que as coisas podem mudar com
rapidez nas empresa do conhecimento, e que a lógica empresarial
depende fortemente da maneira como as organizações do conheci-
mento vêem os seus ativos intangíveis.
Pontos de Aprendizado a partir das Simulações Tango
Uma sessão Tango é algo muito eficaz. Uma sessão de um dia não apenas
muda a perspectiva dos participantes como também lhes oferece uma
série de idéias para a ação. Entretanto, uma mudança de perspectiva pode,
às vezes, ser vista como algo perigoso. Percebi esse curioso fato pela pri-
meira vez no Reino Unido, quando um dos participantes da simulação
Tango, um gerente de alto nível, disse que nunca se atreveria a expor seus
funcionários àquela experiência porque "muitas idéias seriam incutidas
em suas cabeças e eles iriam começar a questionar as nossas ações".
Além disso, o acompanhamen t o é essencial. Uma simulação do
tipo Tango não deve ser planejada como um curso isolado, mas fazer
parte de um esquema mais amplo de desenvolvimento executivo ou
de um processo estratégico. Isso faz com que seja preciso que o usuá-
rio de uma simulação compreenda o contexto e onde esse contexto se
encaixa no processo. A experiência deve ser utilizada como inspira-
ção para um exame crítico da empresa da própria pessoa. Uma simu-
lação é tão boa quanto a atenção e a "assistência" que lhe é dedicada.
Existe sempre o perigo de que o entusiasmo e a competitividade gera-
dos por uma simulação reduzam o exercício à participação em um
jogo onde há um vencedor. Após a sessão, cerca de duas horas dedi-
cadas à conciliação da nova experiência com a realidade é um tempo
bem empregado.

110 GERENCIAMENTO DE ATiVOS INTANGÍVEIS
Urna falha óbvia desse processo é que, embora uma boa simulação
seja semelhante à realidade, não é a mesma coisa. Um modelo de simula-
ção é conhecimento articulado, unia destilação do conhecimento tácito
de um construtor de modelos em relação à sua percepção de realidade.
O modelo, portanto, é maculado por julgamentos de valor que o inte-
gram e pode não corresponder às idéias que as pessoas têm do mundo.
Outra desvantagem é que pode não ser fácil destinar tantos recursos a
um programa ou designar tantas pessoas ao mesmo tempo para partici-
par de uma simulação. Embora a eficiência de uma simulação, em termos
de conteúdo aprendido por unidade de tempo, seja alta, ela é mais
demorada e exige mais dos participantes do que uma série de palestras
sobre a rotina diária de um gerente tradicional, por exemplo. Devemos
observar, no entanto, que essa crítica reflete uma perspectiva industrial, e
não uma perspectiva do conhecimento, em relação à empresa.
Outras Áreas de Interiorização
As áreas de interiorização não precisam ser tão sofisticadas quanto um
jogo empresarial. Por exemplo, em 1993 a Matsushita lançou uma políti-
ca em todos os setores da empresa para reduzir a jornada anual de traba-
lho para 1.800 horas (Nonaka e Takeuchi 1995). O objetivo da política
não era reduzir custos, mas mudar a mentalidade dos gerentes. Muitos
gerentes, porém, ficaram confusos em relação a como implementar a
política, que foi transmitida inicialmente como conhecimento explícito.
A Matsushita criou um escritório de promoção encarregado de facilitar
as experiências com a política durante um mês, trabalhando 150 horas.
Por meio desse tipo de experiência corporal, os funcionários tiveram a
oportunidade de saber como seria uma jornada anual de trabalho de
1.800 horas.
Resumo
• O fluxo de informações dentro de uma organização - entre fun-
cionários e clientes e entre os funcionários - é uma estrutura.
Gerenciada adequadamente, a competência da organização
aumenta e o relacionamento com os clientes melhora; as relações
com o cliente, um ativo externo, serão discutidas no próximo
capítulo.
Construindo a Estnitura Interna para Sustentar a Transferência de Go,r!,ecin,e,,eo 1 1 1
• A diferença entre a tradição profissional e a tradição organizacio-
nal gera uma tensão capaz de energizar projetos. No entanto,
pode dar início a uni jogo de poder. Se os altos gerentes não
compreenderem as forças, os especialistas assumirão o controle
da organização.
• A tensão entre profissionais e gerentes pode se manifestar na
criatividade ou em um saldo de terror. Para se beneficiar dessa
tensão, algumas empresas bem-sucedidas empregam um sistema
de dupla liderança ou liderança "sincronizada".
• Os trabalhadores do conhecimento convertem conhecimento em
- conhecimento explícito, que normalmente assume a forma de
informação.
• O encontro com o cliente gera a energia que desencadeia a criati-
vidade. A química entre cliente e profissional transfere energia
para a organização. Uma questão estratégica crucial para toda
empresa orientada para o conhecimento é a seleção de clientes
adequados.
• A utilização de capacidade determina a lucratividade de curto
prazo das empresas de serviços.
• Existem três estruturas não-computadorizadas para a transferên-
cia de conhecimento tácito: a socialização por meio do escritório
sem divisórias; a socialização por meio da carona e das equipes e
a interiorização pela simulação.
Conselho aos Gerentes
• É melhor tratar as pessoas em geral como receitas, não como cus-
tos.
• A tensão entre gerentes/administradores e especialistas pode ser
utilizada para liberar energia criativa. Mal gerenciada, a tensão
pode se transformar em sérios conflitos.
• E uma boa idéia criar duplas sincronizadas formadas por uni
especialista e um gerente entre os quais exista unia boa química.
As duplas sincronizadas que surgem naturalmente não devem ser
desfeitas.
• Deve ser feita a distinção entre liderança da organização e lide-
rança dos especialistas. Esses dois papéis são muito diferentes e as
qualificações raramente se combinam em uma única pessoa.
 i 12 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Devem ser criados dois caminhos de carreiras profissionais com
níveis e padrões de remuneração iguais, um gerencial e outro
profissional. As pessoas devem ser incentivadas a se deslocar
entre as duas carreiras. E assim que se criam novos líderes.
Os especialistas devem receber a mesma remuneração e as mes-
mas informações que os gerentes, não importando sua posição
formal dentro da empresa. Os melhores especialistas devem ser
melhor remunerados que seus chefes.
A utilização de capacidade dos profissionais de urna empresa
deve ser monitorada; é aí que está a alavancagem dos lucros.
Os escritórios devem ser projetados como espaços sem divisórias
a fim de utilizar a plena capacidade humana para absorver
conhecimento de forma inconsciente.
Não é aconselhável construir um prédio administrativo separado
para gerentes e funcionários graduados porque isso só aumenta-
ria o distanciamento entre gerentes e especialistas.
A alta taxa de rotatividade de pessoal e absenteísmo é um sinal
de alerta de que os ativos intangíveis de uma organização estão se
esgotando rapidamente.
8
Melhoria da Eficiência e da
Eficácia por meio da Estrutura Interna
O efeito do porte sobre a eficiência e a eficácia - isto é, das estruturas
internas - em uma organização do conhecimento é amplamente mal
interpretado, porém, tem implicações estratégicas no tocante à forma de
crescimento escolhida pela organização. Essas implicações são o tema da
primeira parte deste capítulo.
Será abordado também um outro tipo de estrutura. Este livro propõe
que é importante focalizar o conhecimento, que é preferível ser pequeno,
que os ativos intangíveis têm mais valor que os ativos tangíveis. Mas, na
realidade, a maioria das organizações existentes está longe desse ideal. E
possível abandonar a realidade atual e alcançar esse ideal, ser focalizado
no conhecimento e industrial ao mesmo tempo, possuir grandes ativos
tangíveis e, ainda assim, utilizar os ativos intangíveis, ser pequeno e gran-
de ao mesmo tempo? Acredito que sim; na verdade, esse provavelmente
é o caminho que as grandes organizações tendem a seguir. A seção final
deste capítulo explora uma maneira de projetar uma estrutura interna de
modo que esses objetivos sejam realizados.
Eficiência
Em geral, a eficácia é definida como um indicador que relaciona produ-
ção e insun-los. A eficiência e a produtividade normalmente são conside-
radas sinônimas e se referem apenas à avaliação das variáveis de inéumos.
Essas definições provêm de uma perspectiva industrial. Mas, como vimos
 114 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Mell,oria da Efscié,zcia e da Eficácia por n'em da Estrutura Interna 115

no Capítulo 2, as organizações do conhecimento possuem características

-. 115
diferentes das organizações industriais, e essas características invalidam
esses conceitos quando aplicados às organizações do conhecimento. 110 O Serviços ao Produtor
o-
E
"J 105 OComércio Varejista
Ser Grande Não É a Melhor Alternativa
u
. 100
Desde que Richard Arkwright inventou o sistema de fábricas no final do Construção
o.v
século XVII!, o setor de produção busca a eficiência por meio da especia-
- s
lização e do volume, com base na idéia de que as empresas maiores têm 2 Serviços
condições de distribuir seus custos fixos - isto é, os custos com adminis- 90 Pessoais
tração, máquinas e P&D - por um volume maior e, com isso, obter 1-
0
maior lucratividade. c 85
-t
Pesquisas realizadas pela União Européia envolvendo empresas de (1

pequeno e médio porte (SMEs - small and medium-sized entctprises),1 so

ou seja, aquelas que empregam de 1 a 499 funcionários, revelaram que,
embora as SMEs sejam menos eficientes do que as empresas de maior
porte dos setores que demandam alta intensidade de capital, como fabri-
cação e mineração, as pequenas empresas do conhecimento (serviços ao
produtor no Gráfico 11) são mais produtivas do que as empresas maio-
res. Outras pesquisas corroboram esses resultados. Assim, no setor de
serviços a eficiência parece diminuir à medida que o porte aumenta,
especialmente nas áreas onde a intensidade de capital é baixa, como nas
organizações do conhecimento. (Ver Gráfico 11.)
A principal razão é que as pessoas criativas em geral não gostam de
trabalhar para grandes organizações e, por isso, deixam o emprego ou
apresentam um desempenho abaixo de seu pleno potencial. Esse fenôme-
no é confirmado pelos gerentes experientes nas organizações do conheci-
mento, que geralmente dizem que cinqüenta funcionários é o número
limite. Nesse ponto, a família pequena e coesa - onde todos sabem o que
está acontecendo - é obrigada, se quiser continuar crescendo, a assumir
unia estrutura mais formal e contratar gerentes profissionais. A empresa
sueca de consultoria em software WM-data emprega 3.800 funcionários,
mas estipula que nenhuma unidade deverá conter mais de cinqüenta pes-
soas.
Em outras palavras, ao contrário das organizações industriais, as
organizações do conhecimento não se tornam mais eficazes à medida que
seu tamanho aumenta. Mas será que o conhecimento aumenta a eficiên-
cia ou a produtividade?
-g
1
75 ção
-w
70
lO IS 20 25 30
Porre Médio da Empresa (Número de Funcionários)
Gráfico 11
As pequenas empresas do conhecimento (serviços ao produtor) são mais
produtivas que as grandes. Nos setores que demandam alta intensidade de
capital (fabricação e extração), as pequenas empresas são menos produtivas
que as grandes. Fonte: European Observatory for SMEs.
A Vantagem da Alta Competência
Parece ser uma conclusão lógica que uma organização é mais eficiente se
seus funcionários forem mais competentes. No entanto, é muito difícil
provar isso. Duas revistas de negócios suecas, a Affãrsvürlden ( AFV) e a
Veckans Affiurer (VA), representam um teste que esclarece essa proposição.
A VA optou por um caminho organizacional tradicional desde sua
fundação, em 1965; isto é, seu objetivo era o volume como um meio
para alcançar vantagens de escala. A AN relançada em 1975, preferiu
focalizar a aquisição de habilidades superiores entre o seu pessoal, a fim
de estabelecer uma vantagem na qualidade de suas análises financeiras.
(A estratégia de conhecimento da AFV será discutida com maiores deta-
lhes no Capítulo 10.)

116 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Melhoria &. Eficiência e da Efic4cia por meia da Estrutura fui ema 117

Circulação 1966-1992 O que fazia com que os jornalistas da AFV fossem duas vezes mais
produtivos que os da VA e como eles mantiveram esse desempenho
Veckans Affiirer
durante quinze anos? Uma lacuna de produtividade tão grande entre
duas empresas similares durante um período de tempo tão longo não
o poderia ser explicada por mercados diferentes, esforços individuais dos
30.000 funcionários, diferenças salariais ou ciclos econômicos. Tinha de haver
-a 25.000
o uma outra razão. Encontramos três explicações plausíveis:
• 20.000
U
Afflirsviirlden 1. Cerca de 30 por cento da diferença de margem eram atribuídos à
diferença de formato. A diagramação da AFV era mais simples,

1
N
Gráfico 12
Affiirsvrlden e Veckans Affãrer: números relativos à circulação.
Como mostra o Gráfico 12, não é de surpreender que a VA venha
mantendo a liderança no tocante à circulação.
As duas revistas são fortes concorrentes desde 1975. Embora ambas
trabalhem de acordo com conceitos editoriais diferentes, ao final da
década de 1980 os leitores equiparavam as duas em termos de qualidade.
Como mostra o Gráfico 13, a AFV conseguiu alcançar uma margem
de lucro mais alta (Sveiby 1994) do que a VA, embora esta, por ser
maior, tenha relatado um lucro total maior.
- Margem
Markeeing
Editorial
continha menos ilustrações e, por isso, necessitava de menos
artistas de layout.
2. Cerca de 30 por cento da diferença nos primeiros cinco anos a
partir de 1975 eram atribuídos ao fato de os jornalistas da AFV
trabalharem de uma a duas horas mais que os da VA.
3. O restante da diferença - cerca de 40 por cento nos primeiros
anos e talvez 70 por cento nos últimos anos - permaneciam sem
explicação, a menos que fosse considerado um terceiro fator:
diferença de competência.
Ao contrário da maioria dos funcionários do editorial da VA, todos os
jornalistas da AFV eram academicamente treinados em análise financeira,
o que aumentava a capacidade desses profissionais para analisar proble-
mas e processar informações. Conseqüentemente, eles eram capazes de
trabalhar mais rápido e fazer menos perguntas, porém mais relevantes, do
que os jornalistas da revista concorrente. Embora os jornalistas treinados
da forma convencional tivessem que dar telefonemas, utilizando seus con-

hnj
0.
45 AFV 1J Distribuição tatos para encontrar especialistas que pudessem ter as respostas, os jorna-
VA AFV VA AFV Custo de Prod.
VA listas da AFV tinham condições de realizar a maior parte de seu trabalho
oo em suas mesas. Acredito que cerca da metade da diferença de produtivida-
o de possa ser atribuída à diferença de formação educacional.
o
c5? Eficácia com Foco no Conhecimento
o
o
A eficácia inclui a receita na equação da eficiência e, como vimos, grande
1983/84 1983 1986187 1986 199€ 1991
parte dessa receita não é avaliada. Os líderes das grandes empresas do
Gráfico 13 conhecimento podem reconhecer que suas empresas são menos eficientes
Affârsvârlden e Veckans Affárer: comparação de custos. do que suas concorrentes menores, mas discutem em termos de eficácia e
 118 GERI3NCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Melhoria da Eficiência e da Eficácia por meio da Estrutura Intenta 119

apontam, por exemplo, as vantagens de marketing do porte em um setor

O crescimento orgânico das empresas do conhecimento é limitado
onde a imagem e a reputação são vitais.
pela capacidade das empresas para recrutar novos especialistas potenciais
As empresas maiores captam maior volume de negócios e, o que é
possuidores da qualidade certa e pela capacidade desses indivíduos para
mais importante ainda, os maiores negócios, tornando-se, por isso, mais
liderar, gerenciar e controlar organizações maiores e mais complexas.
conhecidas. Elas são procuradas com mais freqüência quando surgem
Como a oferta de especialistas e especialistas potenciais é sempre limita-
projetos interessantes e têm maior facilidade de recrutar pessoal Esses
da, as organizações que crescem de forma orgânica devem dedicar uma
foram os motivos para a onda de fusões entre empresas de contabilidade
quantidade cada vez maior de recursos à educação interna, ao treinamen-
entre 1987 e 1991 cm todo o mundo. Os contadores citam outro moti-
to prático e ao recrutamento adequado de jovens. Em virtude das restri-
vo: dizem que devem seguir os clientes. Se os clientes - quase sempre
ções impostas pela complexidade e da limitada oferta de especialistas
grandes corporações industriais - estão se expandindo de forma global,
potenciais, parece difícil sustentar uma taxa anual de crescimento a longo
os contadores devem fazer o mesmo para reter seus clientes.
prazo superior a cerca de 10 por cento mediante apenas o crescimento
Existem algumas vantagens de escala na empresa do conhecimento,
orgânico, mesmo que o mercado esteja se expandindo em ritmo mais
especialmente no que diz respeito a pesquisa e desenvolvimento, sistemas acelerado.
de computação e habilidades especializadas. Existem também vantagens
A McKinsey cresceu à razão de quase 15 por cento ao ano entre
de escala em determinadas empresas do conhecimento com alta intensi-
1989 e 1994 e a própria empresa reconhece o risco que esse rápido cres-
dade de capital, onde o capital financeiro é um recurso importante,
cimento acarreta em termos de qualidade. A empresa não pode expandir
como as empresas de gestão de fundos e os bancos de investimento. Mas
seu grupo de sócios de forma suficientemente rápida e, por essa razão,
as vantagens de escala nas organizações do conhecimento estão menos
delega cada vez mais o trabalho aos seus associados menos qualificados.
relacionadas à eficiência de produção ou à utilização de capital (financei-
Nesses cinco anos, a proporção entre associados e sócios, que era de
ro) do que à forma de utilização dos ativos intangíveis e devem ser vistas
cinco para uni, passou a ser de seis para uni. Na filial da Alemanha, pas-
mais como economias de escopo do que como economias de escala.
sou a ser de sete para um.2
As empresas do conhecimento que crescem de forma orgânica geral-
Crescimento de Volume e Sucesso mente são governadas por valores profissionais (isto é, os profissionais
Crescimento de volume não é necessariamente sinal de sucesso. O cresci- detêm o poder) e não por valores organizacionais (onde o poder está
com os gerentes). Para os líderes dessas empresas, o crescimento de volu-
inento orgânico, como o nome subentende, é o tipo natural de crescimen-
to que ocorre quando o conceito empresarial é tão forte e o nível de me não é um fim em si, mas um simples meio de garantir o aumento de
conhecimentos, bem como o desenvolvimento e a satisfação pessoal de
conhecimento tão alto que o conhecimento da empresa é buscado por um
seus colegas profissionais.
número de clientes cada vez maior. Uma empresa que cresce de forma
orgânica, portanto, demonstra que seu conceito empresarial é apreciado
pelo mercado. Nesses casos, não devemos hesitar em equiparar crescimen- As Fusões Não Funcionam
to a sucesso. Mas uma empresa que cresce simplesmente mediante a aqui-
O crescimento orgânico é o tipo mais seguro de crescimento para a orga-
sição de outras empresas está confundindo causa com efeito.
nização do conhecimento. O problema é que uma taxa de crescimento
O clássico problema do crescimento orgânico é o controle da qualida-
de menos de IS por cento não é suficiente para satisfazer os ambiciosos
de. Os novos funcionários, quase sempre espalhados por escritórios de
líderes, sobretudo quando eles se comparam a heróis empreendedores
todo o país - ou de todo o mundo - precisam ser treinados e orientados
que aparecem nas capas das revistas de negócios. A capacidade de cons-
por profissionais seniores e pela média gerência. Isso aumenta a complexi-
truir e expandir rapidamente as organizações em geral é considerada o
dade da empresa e tende a desgastar a qualidade profissional do trabalho.
principal critério da capacidade gerencial. 0 fato de uma taxa de cresci-

120 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
mento de 10 por cento ser suficiente ou não é, portanto, mais uma ques-
tão da perspectiva individual do gerente.
As fusões geralmente não funcionam, e isso vale mais ainda para as
organizações do conhecimento, nas quais os conflitos culturais são mui-
tos. A empresa americana de consultoria Alexander Proudfoot quase foi
à falência ao comprar a lndevo (depois de uma malsucedida tentativa por
parte da Bain), que já foi a maior empresa de consultoria gerencial da
Suécia. A lndevo praticamente cometera suicídio ao tentar se desmem-
brar nos setores de propaganda e finanças. A McKinsey também tentou e
não conseguiu crescer por meio das fusões. Em 1989, a empresa com-
prou a ICG, empresa norte-americana de consultoria em sistemas de tec-
nologia da informação. Os duzentos profissionais em tecnologia da infor-
mação da ICG e os então 1.500 consultores da McKinsey bateram de
frente e a maioria dos consultores da ICG deixou a empresa.
Para as empresas do conhecimento que querem crescer mais rápido
do que o crescimento orgânico permite, a fusão e a aquisição, na verda-
de, são apenas uma maneira de recrutar rapidamente grandes números
de funcionários ou atingir uma grande quantidade de clientes, como nas
empresas de contabilidade. A WM-data e outras mostraram que uma
combinação de crescimento orgânico e inorgânico, isto é, uma empresa
central saudável e lucrativa complementada por uma estratégia de aquisi-
ções muito seletiva é um método viável de expansão à razão de mais de
15 por cento ao ano.
Ser Grande: Gerenclamento de Pró-Equipes
A maiorias das grandes empresas se situa entre o arquétipo da organização
do conhecimento e a organização de serviços industrializados exemplifica-
da pelo McDonald's. Uma gama de atividades com conteúdo variado de
conhecimento - de serviços totalmente automatizados a solução customi-
zada de problemas - em geral pode ser encontrada na mesma empresa.
Profissionais com alto grau de escolaridade constituem uma pequena
minoria na maior parte das grandes empresas dos setores de serviços e
produção. Eles estão nos laboratórios de P&D, nos departamentos de
planejamento e nos escritórios de projetos. Esses departamentos costu-
mam ser muito diferentes do restante da organização, e é fácil dizer pela
maneira como seus membros se vestem e agem que eles desfrutam de
mais liberdade do que aqueles que trabalham na área de produção.
Melhoria da Eficiência e da Eficácia por ,,zeio da Estrutura Interna 121
Os Valores Profissionais Predo,ninarn
"Os outros invejam aqueles que trabalham no departamento de P&D",
diz o gerente de desenvolvimento da Wallac, fabricante de instrumentos
finlandesa. "Não batemos ponto e podemos e entrar e sair quando bem
entendemos. Há quem se ressinta disso. Mas não se pode ser criativo das
nove às cinco!"
Como, nesse caso, a criatividade, ou a engenhosidade, é a medida da
capacidade, trabalhar em pesquisa dá mais status do que trabalhar em
desenvolvimento, e por isso os engenheiros de desenvolvimento em geral
aspiram a atuar na área de pesquisa. Raramente a recíproca é verdadeira,
ou seja, o pessoal de pesquisa querer passar para a área de desenvolvi-
mento. Outro caminho possível na carreira dos engenheiros de desenvol-
vimento é ingressar na área de marketing, mas os seus valores nem sem-
pre são compatíveis com a função. "Fui vendedor durante oito meses",
dizia um engenheiro de desenvolvimento, "mas as mentiras que eu tinha
que contar e a atitude antiética de meus colegas me encheram tanto que
pedi para voltar para o departamento de desenvolvimento."
Aqueles que trabalham nesse tipo de departamento profissional ten-
dem a se ver como uma classe à parte: mais séria, mais qualificada, supe-
rior ao restante das pessoas. Tendem a formar seus próprios clubes e pro-
curam criar suas próprias culturas, o que às vezes é expresso na exube-
rância típica daqueles que têm curso superior. Enfim, comportam-se
como o estereótipo do especialista descrito no Capítulo S.
Esses grupos ou pró-equipes - isto é, quadros ou equipes de profissio-
nais dentro de uma organização - controlam grande parte dos ativos
intangíveis mais valiosos. 3 Como os gerentes nas grandes empresas ten-
dem a ignorar os detalhes que envolvem o gerenciamento de profissio-
nais, eles podem sufocá-los ou, inadvertidamente, conceder-lhes liberda-
de demais. Entretanto, podemos lidar de forma eficaz com as pró-equi-
pes de três maneiras: por meio da integração, da terceirizaçdo e da te,cei-
rização interna.
Integração: Dissolução da Pró-Equipe
Há vinte anos não havia tantos profissionais no mercado. Além disso, a
maioria ficava baseada na sede da empresa, onde trabalhava como parte
do que se chamava de pessoal ad,ninistrativo. Os funcionários adminis-

122 GERENCIAMENTO DEATtVOS INTANGÍVEIS
trativos possuíam um alto grau de escolaridade e passavam seu tempo
redigindo relatórios e realizando análises. Eles prestavam assessoria espe-
cializada aos gerentes de linha e quase sempre desempenhavam uma fun-
ção de vigilância, preparando o material sobre o qual se baseavam as
decisões da alta gerência. Os verdadeiros agentes de decisão eram os
gerentes de linha. Essas pessoas normalmente tinham ascendido em suas
carreiras e, por essa razão, eram bastante diferentes e em geral suspeita-
vam profundamente dos funcionários administrativos. Para os gerentes
de linha, os funcionários administrativos eram um bando de inspetores
esclarecidos e com alto grau de escolaridade que ficavam rondando o
ambiente e dando conselhos sem o benefício de qualquer contato com a
realidade.
O conflito entre o pessoal de linha e o pessoal administrativo era e
ainda é um dos clássicos problemas na teoria organizacional. Os funcio-
nários administrativos eram, na verdade, pró-equipes, como em qualquer
departamento que reúne vários profissionais.
Os engenheiros com alto grau de escolaridade e os MBAs não são
mais uma raridade e, com isso, os funcionários administrativos se espa-
lharam pela maioria das organizações. Houve uma descentralização des-
cendente fazendo com que eles fossem distribuídos por níveis auxiliares e
não mais se reportassem diretamente à alta gerência. Com isso, a discus-
são do problema entre pessoal de linha e pessoal administrativo na
gerência diminuiu. Podemos dizer que a solução foi integrar as pró-equi-
pes ao restante da organização, extinguindo-as.
Terceirização: de Cinderela a Empresa do Conhecimento
A vantagem da terceirização é poder transformar o que antes era uma
função de serviço secundário e de pouca importância dentro de uma
organização em uma atividade independente orientada para a missão e
baseada em competências essenciais (Hamel e Prahalad 1990). Como
que por obra da varinha mágica da segregação parcial, as Cinderelas do
setor - os porteiros, os vigias, os faxineiros e os zeladores - se transfor-
mam em executivos de segurança, especialistas em higiene ou síndicos
empregados por pequenas empresas para as quais a experiência e as habi-
lidades desses indivíduos são ativos vitais.
Há quem descarte essa reformulação de papéis como se fosse uma
bobagem, mas essas pessoas estão totalmente enganadas. A mudança da
Melhoria da E/k,&;:csa e da Eficácia por meio da Estrutura Interna 123
posição de trabalhador auxiliar para portador da competência essencial
da empresa é profundamente significativa porque confere amor-próprio
às pessoas. Elas começam a sentir orgulho de seu trabalho e passam a ter
consciência de uma ambição que não conheciam quando empregadas em
grandes empresas, ou seja, a ambição de aperfeiçoar e desenvolver suas
habilidades. A mudança de atitude ocorre porque elas agora se vêem de
outra forma. Elas podem começar a buscar educação fora de suas organi-
zações, podem começar a se relacionar com outras pessoas com funções
semelhantes, podem aprender com os especialistas. O efeito de tudo isso
é que o antigo trabalhador dependente passa a ser urna espécie de profis-
sional autônomo.
Essa mudança de perspectiva afeta profundamente a estratégia.
Quando o conhecimento de limpar é a atividade essencial, a habilidade
dos faxineiros passa a ser uma competência estratégica essencial.
A mesma mágica funciona também, e melhor ainda, quando o servi-
ço segregado possui um componente de qualificação mais amplo. A cada
dia, a terceirização por parte das grandes organizações de gestão finan-
ceira, contabilidade, processamento de dados, consultoria, manutenção
especializada e assim por diante engorda o setor de serviços com montes
de empresas do conhecimento ansiosas por vender seus serviços a tercei-
ros e aos seus antigos empregadores.
Hoje, muitas das empresas do conhecimento têm suas origens em
grandes empresas ou universidades. Os grandes grupos industriais, como
a General Electric, e importantes universidades e institutos de tecnologia,
como Stanford, MIT e Cambridge no Reino Unido, deram origem a
milhares dessas empr&as na década de 1980. Unia pesquisa de opinião
realizada pelo Instituto de Economia Industrial da Suécia revelou que
dois terços do crescimento no setor de serviços no período de 1972 a
1982 eram atribuídos às segregações parciais de corporações do setor
industrial. Na realidade, parece que o rápido crescimento das empresas
do conhecimento pode ser explicado pela tendência das grandes empre-
sas do setor industrial a focalizarem suas tecnologias essenciais.
Terceirização: Criação de uma Entidade Distinta
O que fazer com as complicadas unidades que exigem e podem fazer
valer essas exigências por consistirem em especialistas insubstituíveis? Se
começarem a causar muitos transtornos, você pode simplesmente deixar

124 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGi\'EIS
que elas formem uma empresa própria, terceirizando os serviços. A ter-
ceirização é usada com freqüência no setor público como um método
destinado a melhorar a eficiência e as condições de trabalho de especia-
listas de valor, que, caso contrário, são atraídos pelo setor privado. Com
a terceirização, os profissionais podem gerenciar seus próprios negócios,
estabelecer suas próprias regras e ser tão complicados quanto quiserem
ou tão bem-sucedidos quanto forem capazes. A relação entre a empresa e
eles passa a ser apenas de cliente e fornecedor.
Essas separações amigáveis e mutuamente respeitosas costumam ser
benéficas para ambas as partes. A organização terceirizada tem interesse
em zelar pelo que, inicialmente, talvez seja o seu único cliente, por isso o
resultado final quase sempre é um serviço muito melhor do que quando
a equipe terceirizada funcionava como um departamento interno da
empresa. Esse foi o caminho que a Af[ürsvãrldcn escolheu quando a sub-
sidiária do nosso banco de dados financeiros quis adotar uma estratégia
diferente. (Ver maiores detalhes no Capítulo 10.)
Terceiriz4ção Interna: Criação de urna Empresa Dentro da Empresa
À5 vezes o relacionamento entre a pró-equipe e o restante da organização
se desgasta tanto que os seus membros a abandonam. Essa normalmente
é uma experiência radical e quase sempre traumática para os envolvidos.
As relações são cortadas e reatadas. As vezes, a antiga empresa controla-
dora continua a ser cliente, mas somente se isso for absolutamente essen-
cial para o seu próprio bem. Não demora, sobretudo se a nova organiza-
ção começar a competir com a antiga, para que o rompimento seja total.
Para manter um relacionamento saudável, a pró-equipe pode ser
mantida como uma empresa dentro da empresa, isto é, como uma
empresa subsidiária ou uma entidade distinta. Esse procedimento pode
ser chamado de terceirização interna (Pinchot e Pinchot 1995). A nova
entidade adquire identidade própria e é, pelo menos parcialmente, isola-
da do restante da organização, passando a ter a sua própria gerência, sua
própria conta de perdas e lucros, talvez até seu próprio balanço patrimo-
nial e, normalmente, sua própria diretoria e um diretor-gerente. Esse era
um método comum para controlar o aumento da burocracia nas grandes
organizações na década de 1980.
Entretanto, a terceirização interna não é uma solução definitiva por-
que logo a gerência da nova empresa começa a receber negócios de ter-
Melhoria da Eficiência e da Efic4c.ia por n'ei0 da Estrutura Interna 125
ceiros, e quando esses negócios passam a representar uma fatia significa-
tiva do total, os gerentes da subsidiária começam a querer saber se eles
necessitam da segurança do patrocínio da controladora. E aí que vem à
tona a questão de uma encampação gerencial. Isso é particularmente
perigoso se a empresa dentro da empresa detém algumas das competên-
cias essenciais.
Bancos: Terceirização Interna de Corretores de Ações
A maioria dos bancários cuida de transações monetárias mais ou menos
rotineiras. Uma minoria, apenas um pequeno percentual, trabalha nas
áreas de investimentos e corretagem.
Em 1983, a bolsa de valores da Suécia começou a deslanchar e o
interesse pelos investimentos explodiu. Isso levou a uma aguda falta de
pessoas familiarizadas com o mercado acionário e o comércio de ações.
Nos bancos, essas pessoas eram encontradas em alguns departamentos
obscuros e de pouca importância: o departamento de valores mobiliários
e o departamento fiduciário. Quando a demanda pelo conhecimento des-
sas pessoas começou a aumentar, elas perceberam que o seu valor de
mercado fora do banco passara, de repente, a ser muito superior ao que
elas estavam ganhando. Quando as gerências dos bancos ignoravam suas
exigências de aumento salarial, elas debandavam aos montes para empre-
sas de corretagem de ações recém-formadas que as atraíam com emprés-
timos de valores mobiliários conversíveis e outras gratificações que os
bancos não tinham condições de oferecer devido aos termos de seus con-
tratos com o sindicato dos bancários.
Os bancos rapidamente perderam participação no crescente e muito
lucrativo mercado de corretagem. Em 1980, os bancos suecos tinham
uma participação de 61 por cento no mercado de corretagem, equivalen-
tes a um valor de 90 milhões de coroas suecas ao ano. Mas, em 1985,
essa participação estava reduzida a 43 por cento dos 711 milhões de
coroas em comissões de corretagem pagas naquele ano. Mais tarde, os
bancos recuperaram parte de suas perdas, mas nunca retornaram ao nível
alcançado em 1980.
Com isso, as gerências dos bancos se conscientizaram de forma brus-
ca e compulsória do verdadeiro valor desse pequeno grupo de funcioná-
rios e após alguns anos tomaram providências para mantê-los. Foram
concedidos aumentos de salário, oferecidas bonificações e os antigos
 126 CERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGfVEIS
Melhoria da Eficiência e da Eficácia por meio da Estrutura Intenta 127

departamentos fiduciários foram convertidos em empresas distintas para

• As ilhas de profissionais devem ser identificadas e seus problemas
que o tratamento preferencial que lhes era dispensado não provocasse abordados; os problemas tendem a ser a interação com a organi-
tanto descontentamento entre o restante dos funcionários. Portanto, zação principal.
podemos dizer que os bancos utilizaram a terceirização interna para dei-
• A missão da empresa ou o conceito empresarial devem ser desen-
xar suas pró-equipes livres enquanto ainda as controlavam.
volvidos em estreita cooperação com os especialistas.
• Recrutando um maior número de pessoas com alto grau de esco-
Resumo laridade, uma organização introduzirá forças que a impulsiona-
rão para a posição de organização do conhecimento.
• Embora as organizações do conhecimento de maior porte lucrem
• As idéias só precisam ser vendidas aos especialistas; os outros
com a presença do marketing, as pesquisas sugerem que o porte
seguirão o exemplo.
não lhes rende economias de escala na produção; cinqüenta fun-
cionários parece ser o máximo para uma organização ou uma
unidade de trabalho.
• Funcionários com alto grau de escolaridade podem gerar maior
eficiência no setor de publicações.
• As grandes corporações podem ser mais eficientes se desmembra-
rem a empresa em pró-equipes, isto é, grupos de profissionais
que trabalhem em regime de cooperação dentro de uma estrutu-
ra administrativa e de marketing.
• As ilhas de especialistas - isto é, especialistas que formam seus
próprios "clubes" e criam suas próprias culturas - podem causar
problemas nas grandes empresas. As soluções são a integração, a
terceirização e a terceirização interna.
• Um estudo realizado na Suécia mostra que dois terços do cresci-
mento das empresas do conhecimento provém da terceirização.

Conselho aos Gerentes

Crescimento orgânico é sinal de uma organização saudável. As
aquisições são arriscadas e devem ser utilizadas para a obtenção
de ativos intangíveis, não de volume.
A chave para as fusões e aquisições bem-sucedidas está na manei-
ra como os ativos intangíveis são administrados.
E importante ter consciência da desvantagem de escala no traba-
lho criativo; os grupos não devem exceder cinqüenta pessoas.
As linhas invisíveis de montagem que integram uma organização
devem ser identificadas e desmontadas naquelas áreas em que a
criatividade é necessária.
 9
Gerenclamento das Estruturas Externas para
Maximizar os Ativos de Conhecimento

Gerenciar a estrutura externa é gerenciar os fluxos externos de conheci-

mento nas relações entre cliente e fornecedor. As habilidades de geren-
ciamento envolvem atividades de vendas, relações públicas, marketing e
assim por diante, que merecem ser discutidas com maior profundidade
do que é possível neste livro. Este capítulo e o próximo focalizam as
estratégias destinadas a aumentar os lucros.
Este capítulo descreve duas estratégias de gerenciamento das estrutu-
ras externas: a estratégia orientada para a informação e a estratégia
orientada para o conhecimento. Ambas se baseiam nas diferenças entre
informação e conhecimento e nas características dos mercados para a
informação e o conhecimento, como já vimos anteriormente. As duas
estratégias serão comparadas no Capítulo 10.

O Setor da Informação
O Capítulo 4 descreveu os dois métodos básicos de transferência de
conhecimento entre as pessoas: a forma indireta por meio da informação
e a forma direta de pessoa para pessoa, o método do aprendizado pela
prática, o qual chamo de tradição.
A informação, em geral, é aceita como um valioso recurso e é possí-
vel melhorar as decisões e reduzir os riscos mediante a coleta de informa-
ções. Mas o comportamento dos mercados da informação financeira
sugere o oposto.

130 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
O Valor Baixo ou Negativo da informação
A informação é negociada nos mercados financeiros desde o nascimento
do mercado da mídia de massa no início do século XIX. Auxiliado por
novos desenvolvimentos na área de tecnologia de computação, como a
editoração, o setor de publicações passou por uma revolução que aumen-
tou muito a facilidade com que a informação é produzida e resultou em
um enorme aumento da produção. Conseqüentemente, os comerciantes
do mercado financeiro hoje recebem uma avalanche de informações em
forma de dicas, bancos de dados, newsletters, revistas, noticiários de tele-
visão e rádio e assim por diante. Pelos meus cálculos (Sveiby 1994), o
volume de informações fornecido pela mídia de massa que tem relevân-
cia para os mercados financeiros cresceu em proporções exponenciais,
ou seja, pelo menos dez vezes nos últimos dez anos. Mas não há provas
de que esse dilúvio de informação tenha melhorado em nada a qualidade
das decisões de investimento. Pelo contrário, a última década testemu-
nhou os mais desastrosos equívocos cometidos pelos economistas e ana-
listas financeiros desde a Grande Depressão da década de 1930.
O Gráfico 14 sintetiza o mercado para a informação empresarial e
financeira na Suécia hoje em dia. O valor agregado à informação está
plotado no eixo vertical, e o tempo consumido para transmiti-Ia da fonte
ao leitor, ao ouvinte ou ao telespectador está pIorado no eixo horizontal.
Podemos distinguir três amplas categorias de valor agregado e três
faixas de tempo de veiculação. Unia categorização aproximada dos três
níveis de valor agregado é a seguinte:
• Nível 1: Somente preços. Nenhum valor agregado.
• Nível 2: Texto de notícias: Algum valor agregado.
• Nível 3: Análise: Muito valor agregado.
A mídia em tempo real via computador captou o mercado da infor-
mação que exige rapidez. A mídia de rádio e teledifusão se transformou
em uma opção de canais baratos para a transmissão de notícias financei-
ras e preços, com um valor agregado relativamente baixo. A mídia
impressa está representada nos três níveis de valor agregado e em todos
os nichos, exceto naqueles que demandam muita rapidez. Os preços
variam de acordo com o tempo e o valor agregado. A informação codifi-
cada e facilmente divulgada (preços de ações, por exemplo) possui o mais
Gerenciameuto das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de Conheci,ue,,to 131
Mídia Computadorizada
'..,Tt(aniIisc)
tReuter (preços + texto)
(texto)
Mídia Impressa
J10. Bolsa de's.\, Finan,tidningvn
valores (an3lsse + notícias) Affsrssarkle
Nível 2
1 .000_j
>N. Preços das
açõe, da videotex
Dagens In
das (noticias)
1OO ações Nitri 3
0,01 0,1 1 10 100 1.000
Tempo de Veiculação (horas)
Gráfico 14
O mercado da informação financeira na Suécia, 1990. Fonte: Tese de
doutorado, Karl E. Sveiby.
baixo valor de mercado. Os três níveis de valor agregado parecem des-
crever uma curva mais ou menos logarítmica e são todos fortemente
influenciados pelo fator tempo.
O custo das informações da bolsa de valores (Nível 1) caiu ao nível
do custo de transmissão da corrente de bits. De modo geral, parece que
não custa mais do que para recuperá-las dos computadores. O preço des-
sas informações simples e codificadas cai rapidamente à medida que elas
se tornam cada vez mais acessíveis. O preço do texto simples de notícias
(Nível 2) também está caindo muito rápido porque, quanto maior o
tempo de veiculação, mais barata deve ser a informação para poder
encontrar um mercado. A queda mais lenta é a da informação com mais
valor agregado (Nível 3), mas os preços, nesse caso, também são influen-
ciados pelo tempo. A mídia mais veloz está crescendo, enquanto a mais
lenta está estagnada. Se tivermos que optar entre o tempo de veiculação e
o valor agregado, tenho a impressão de que ficamos com o primeiro.
O mercado dos meios de comunicação está atravessando um período
de prosperidade nesta década, à semelhança do que ocorreu em meados
da década de 1980. Desta vez, a prosperidade é evidente sobretudo na
área da televisão e da informação empresarial e financeira, que tem como

132 GERENCIAMENTO DE ATiVOS INTANGÍVEIS
alvo os investidores. Só na Europa foram lançados recentemente quatro
novos canais para transmitir notícias e comentários sobre negócios prati-
camente durante 24 horas: European Business News, BBC World, Sky
News e CNBC Money Wheel.
Quem paga por essas informações? Não são os telespectadores por-
que eles as recebem gratuitamente. Hoje em dia, somente os canais espe-
ciais por cabo são ousados o bastante para cobrar dos telespectadores por
aquilo a que eles assistem. A expectativa é de que toda a receita provenha
dos anunciantes. A maior parte dos novos lançamentos da mídia impres-
sa hoje também é gratuita. Mesmo nos jornais consagrados e de prestígio
com grande número de assinantes, como o Financial Times, 75 por cento
da receita são gerados pela propaganda.
A nova mídia computadorizada oferece livre acesso aos gigabytes de
informações armazenados nos bancos de dados das redes públicas gratui-
tas. Exceto no caso de alguns bancos de dados financeiros, basta pagar
uma taxa ao gatekeeper e quase todas as informações são gratuitas. Com
isso, os fornecedores de informações pagam até mais do que os consumi-
dores, comportamento que não era de se esperar do mercado de um
valioso recurso. Que lição o mercado moderno da mídia de massa nos
ensina? Que a informação é urna mercadoria com um tempo de vida na
prateleira muito curto. Depois de quinze anos no ramo da informação
empresarial, minha conclusão é de que a dificuldade para se cobrar pelo
fornecimento de informação está cada vez maior. Você pode encontrar
muitas pessoas dispostas a dar informação de graça, mas está se tornando
cada vez mais difícil encontrar pessoas dispostas a perder tempo lendo o
que os outros escrevem ou ouvindo o que os outros têm a dizer, e mais
ainda e for necessário pagar por isso. Por quê? Porque transformar
informação em conhecimento útil requer tempo, experiência e esforço
mental. E como os receptores só têm como saber a posteriori se valeu a
pena perder esse tempo, a informação que se revela inútil não tem valor
nenhum.
Todo mercado moderno de informação é caracterizado por um
excesso de oferta sobre a demanda, e nada indica que essa situação venha
a mudar. Por outro lado, a produção de informações está se tornando
cada vez mais barata e fácil, embora nossa capacidade de absorvê-las
aumente lentamente à medida que a qualidade de nossa educação melho-
ra. A restrição hoje em dia é o tempo de que dispomos para ler, assistir e
ouvir - não a falta de dinheiro. Isso vale para todos os tipos de conheci-
Gere,,cia,ne,,to das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de Cosd,ecírne,,to 133
mento articulado, seja em forma de livros, jornais, filmes, programas de
televisão e rádio, bancos de dados ou apresentações muitimídia.
Menos Informado com Mais Informação
Qual é o resultado dessa oferta excessiva de informação e do nosso exí-
guo tempo para digeri-Ia? Quando você seleciona as informações, existe
sempre alguma autoridade para respaldar um determinado ponto de
vista. Portanto, qual é a finalidade de coletarmos informações? Um caos
de informações é melhor do que a falta de informação? Estamos cortan-
do cada vez mais a quantidade de informações que recebemos. Lemos
manchetes chamativas em vez de lermos a história inteira. Compramos
ações com base em "dicas" recebidas, e não em uma análise completa
que tenhamos realizado.
!. Isso leva a um curioso paradoxo. Embora tenhamos acesso a uma
quantidade de informações maior do que nunca, tornamo-nos cada vez
mais dependentes das opiniões subjetivas daqueles que filtram as infor-
mações. As opiniões subjetivas dos editores, por exemplo, decidem o que
deve ser extraído do caos de informações para ser transformado em
"notícia". Nesse ambiente frenético somente as pessoas mais conhecidas
e as declarações mais extravagantes são ouvidas. Uma opinião mal funda-
mentada emitida irrefletidamente por uma celebridade recebe muito
mais atenção do que um relato de cem páginas cobrindo todos os ângu-
los de uma questão.
Mercados Informatindos: Mais Rápidos, Mais Arriscados, Mais Caros
O amargo sorriso amarelo de Nicholas Leeson para as câmeras durante
seu retorno forçado para a Europa passou a simbolizar os horrendos ris-
cos corridos no mercado de derivativos financeiros. Alguns banqueiros
de investimento insistiram que a catástrofe de US$1 bilhão do Barings
Bank fora um caso único e que seus sistemas evitariam que aquilo ocor-
resse novamente. Mas aí veio o comerciante de valores mobiliários da
Daiwa que causou um prejuízo de US$1,1 bilhão, e depois um comer-
ciante de cobre da Sumitomo que causou um prejuízo de US$2 bilhões.
Perguntamo-nos se os antigos líderes do Barings realmente conheciam o
tipo de negócio em que estavam metendo o banco de investimentos da
rainha ao deixarem Leeson solto em Cingapura.

134 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Em menos de dez anos os mercados financeiros profissionais se tor-
naram o ambiente de negócios mais informatizado do mundo. Eles
exemplificam o que podemos esperar, de melhor e de pior, em outros
mercados quando as informações nas redes de computadores substituem
os bens e transações físicos.
Os produtos físicos dos mercados financeiros - moedas, cédulas e
valores mobiliários - foram amplamente substituídos por informações
contidas em disquetes de computador. O transporte físico de dinheiro
está se tornando cada vez mais raro; o dinheiro é movimentado entre
dois computadores em forma de informação. Um mercado eletrônico
substituiu o pregão da bolsa de valores; os corretores apenas "vêem" os
nomes de seus colegas em tetas de computadores.
A primeira coisa que notamos quando um ambiente se torna alta-
mente infortnatizado, como chamo a isso, é que a velocidade de transa-
ção sofre forte aceleração. Os mercados financeiros alcançaram um está-
gio em que os tempos de reação humana são lentos demais para que as
pessoas possam fazer negócios pessoalmente. Cada vez mais os negócios
são realizados por sistemas de computação nos comércios programados.
As transferências eletrônicas de documentos e os faturamentos automáti-
cos estão se tornando comuns em outros setores também.
A segunda coisa que notamos em relação a esses mercados é que os
preços flutuam muito mais do que antes. Isso é mais evidente nos merca-
dos financeiros, mas os mercados de commodities também estão mais volá-
teis do que antigamente, e as ações das empresas informatizadas, como as
empresas de software, também flutuam mais do que outros tipos de ações.'
Os derivativos financeiros e outros futuros foram inventados para
gereiciar os riscos mais altos. Quando lidamos com derivativos, compra-
mos ou vendemos a mudança de preço de uma ação ou de uma tonelada
de cobre, não de uma mercadoria propriamente dita. Os derivativos
financeiros são pura informação e foram criados para proteger os investi-
dores, mas o mercado de derivativos também é o mais arriscado de
todos, como demonstra de forma tão patente o destino do Barings Bank.
às derivativos e outros contratos de futuros acabaram se transformando
não em concentrações de risco que reduzem os riscos em outros setores,
mas em pacotes complementares de informações que aumentaram os ris-
cos para todo o mercado.
A terceira qualidade distintiva dos mercados altamente informatiza-
dos são as enormes quantias que os operadores investem em computado-
Gerenciapuepi ro das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de Co
p,I,ccj,,,e,,to 135
res e sistemas de computação, bem como a visível ausência de qualquer
retorno concreto de seus investimentos. Não há provas de que a compu-
tadorização dos mercados financeiros tenha reduzido o risco ou aumen-
tado os lucros. Apesar de contarem com o respaldo de uma quantidade
de informações infinitamente maior, as decisões que envolvem investi-
mentos são tão boas ou tão ruins quanto na era anterior ao computador.
Nenhuma empresa do mercado financeiro tirou uma vantagem com-
petitiva duradoura de seus computadores. As informações e os instru-
mentos ou programas destinados a processá-las se propagam como fogo,
mas o principal efeito sobre os participantes da informatização desses
mercados pode ser comparado a seguir as ordens da Rainha Vermelha,
em Alice no País das Maravilhas: correr cada vez mais e não sair do lugar.
Lições a Serem Aprendidas
Ao pensar em mercados da informação em termos cotidianos, o que mais
vemos são paradoxos:
• Nos mercados da informação, os fornecedores é que pagam, não
os consumidores. Assim, longe de ser uni valioso recurso, a infor-
mação quase sempre possui um valor negativo.
• Quando um mercado se informatiza, os riscos aumentam, de
modo que o valor comercial dos bens cai.
• O tempo, não o dinheiro, é a moeda nos mercados informatiza-
dos.
• A rapidez na entrega é mais importante do que o conteúdo.
• O acréscimo de informações tende a confundir em vez de esclarecer.
• As opiniões subjetivas valem mais do que os fatos objetivos.
• O principal efeito da informatização de um mercado é obrigar os
participantes a correr mais e não sair do lugar.
Não há dúvida de que os mercados informatizados são lugares estra-
nhos e perigosos. A venda de informação não parece um bom negócio.
Mas então quem está ganhando dinheiro com isso?
Faturamento nos Mercados da Informação
Como se ganha dinheiro nos mercados informatizados? Provavel-
mente com aquilo que passa a ser o padrão para os fornecedores da
 136 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEtS
informação, como a Microsoft, ou com um importante canal de televi-
são, como o de Rupert Murdoch, ou ainda com as ferramentas para os
fornecedores de informações, como a Netscape. Quando Bili Gates e a
IBM assinaram seu histórico acordo de 1983 para fazer do MS-DOS o
sistema operacional do novo microcomputador da MM, nenhum dos
dois previa o quanto aquele acordo viria a ser valioso para a Micro-
soft. O MS-DOS não era (c, segundo dizem, continua não sendo) o
melhor sistema operacional existente, mas como a IBM permitiu que
a Microsoft o vendesse para todos os fabricantes de microcomputa-
dores, o sistema passou a ser o padrão de fato e, conseqüentemente,
o ambiente dentro do qual todos aqueles que lidam com desenvolvi-
mento de software passaram a ser obrigados a projetar seus aplicati-
vos.
Desse modo, o MS-DOS dita as regras para a criação de conhecimen-
to no mundo dos microcomputadores, e a Microsoft fatura com os usuá-
rios finais que dependem do seu sistema operacional, quer eles queiram,
quer não. Como veremos na próxima seção, a Netscape Communica-
tions criou um novo arquétipo estratégico de abordagem aos mercados
da informação com base no aparentemente bizarro princípio de oferecer
gratuitamente o seu browser para Internet a quem quiser. A receita da
Netscape é gerada pelos seus servidores, isto é, aqueles que anunciam na
Internet, A Microsoft Network (subsidiária da Microsoft para a Inter-
net) percebeu tardiamente a lógica dos mercados da informação e
abandonou seu plano original de prender os provedores de conteúdo
em seu software para Web e cobrar taxas em favor de uma estratégia
semelhante - permitir o uso de qualquer browser, reduzindo radical-
mente os preços do conteúdo e gerando receita a partir dos seus anun-
ciantes 'on-line.
A torrente de fusões no setor de mídia foi inspirada pelo desejo dos
grandes participantes de agarrar a maior fatia possível dos canais de tele-
visão e distribuição de vídeo. Eles vêem mais valor na estrutura dentro da
qual o setor multimídia opera e se desenvolve do que no seu conteúdo.
Há ainda quem insista que, no fim, o conteúdo é tudo, mas ao que tudo
indica até agora, nesse estranho setor emergente são os ditadores de
regras que mais faturam, não os provedores de conteúdo, e aqueles que
utilizam as novas supervias como meios de comunicação têm mais proba-
bilidade de se beneficiar comercialmente do que aqueles que vêem a
informação como um produto.
Gerenciamento das Estruturas Externas para Maxi;nizaros Ativos de Co,,heci,ne,,to 137
Netscape: Vencendo nos Mercados da Informação
Em agosto de 1995, a Netscape Communications abriu seu capital em
uma das mais concorridas ofertas públicas iniciais da história. Uma
empresa com apenas US$16 milhões de receita e lucros insignificantes
encerrou o primeiro dia de negociação pública de suas ações com uni
valor de mercado de US$2 bilhões. O seu patrimônio tangível é minúscu-
lo, portanto o valor da Netscape é inteiramente intangível.
A empresa é mais conhecida pelo seu browser Netscape Navigator,
uma espécie de "óculos de leitura" para a Internet, Um browser como o
Navigator cria uma interface gráfica para computadores conectados à
World Wide Web via Internet. E possível ler os arquivos da Internet sem
browsers, mas as informações são exibidas como linhas de texto, sem
cabeçalhos, imagens ou cores.
O mago da computação Marc Andreesen, co-fundador da Netscape,
criou a primeira interface desse tipo - o Mosaic - tio inverno de 1993,
aos 23 anos de idade. De acordo com a cultura Net, o Mosaic foi distri-
buído como uru freeware, ou seja, cujo download é gratuito. Segundo um
dos colegas de Audreesen, o Mosaic não era um browser muito bom, mas
foi o primeiro. A distribuição pela Internet foi rápida. Um ano após seu
lançamento, três milhões de pessoas estavam utilizando o Mosaic.
A Netscape não esconde seu desejo de dominar o mercado da
Internet, mas sua estratégia desafia a sabedoria convencional. Como
pode uma empresa que distribui gratuitamente seus produtos dominar
comercialmente uni mercado? A receita da Netscape provém de seus ser-
vidores - software rodado por um computador central que permite a
conexão de outros computadores a ele. Seus servidores utilizam imagens
e, obviamente, estão otimizados para operar com o browser da Netscape.
É mais ou menos como a publicação comum. Os servidores Web hospe-
dam as informações na Internet como "páginas", "imprimindo-as" nas
telas de nossos computadores por meio dos browsers. Distribuindo o
Mosaic de graça, a Netscape atraiu imensamente os usuários. Outras
empresas de software logo desenvolveram browsers melhores que o
Mosaic, mas, por ter sido o primeiro, este possuía o maior número de
cópias e, por essa razão, ainda era o que mais atraía.
Depois de um frenesi de codificações - alguns programadores tinham
que trabalhar 130 horas por semana -, a Netscape lançou comercial-
mente o seu primeiro brorvser para a Web no inverno de 1994 como
share-
 138 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANG!\'EIS
ware. Em outras palavras, o download era gratuito, mas, se a pessoa gos-
tasse do browser, deveria enviar US$10 ou US$20 à Netscape; caso não
gostasse, também não era punida.
O Netscape Navigator logo passou a ser o padrão de facto da
Internet, assim corno o sistema operacional MS-DOS da Microsoft pas-
sou a ser o padrão em microcomputadores. Agora que sua participação
no mercado está consolidada, a Netscape não está mais fazendo distribui-
ções gratuitas, mas cobra pouco.
A Netscape criou urna ferramenta essencial para utilização da Web,
mas a Web é também o mercado (a Netscape não existiria se não existisse
a Web), a ferramenta de marketing (novas versões do programa
Navigator são anunciadas na home page da Netscape) e o canal de distri-
buição (os usuários fazem o download do software diretamente da borne
page da Netscape). Caso não esteja satisfeito com o programa, detecte
algum defeito ou deseje um novo acessório, você envia um e-mail ao
criador do mesmo e recebe uma resposta em questão de minutos - pelo
menos em tese. A Netscape recebe tanto feedback de seus clientes que
sua caixa postal eletrônica está sempre congestionada, mas urna quanti-
dade mais do que suficiente de feedbacic consegue passar e permitir que,
atendendo aos desejos dos clientes, os engenheiros de sistemas da empre-
sa estejam constantemente aperfeiçoando o software.
O fato de os usuários do browser não pagarem muito não representa
um problema crítico para a Netscape. A receita é gerada pelas empresas
que desejam alcançar aqueles que utilizam os browsers. Esses clientes
compram os servidores, recebem a fatura da Netscape e pagam normal-
mente pelos canais tradicionais.
Netscape versus Microsoft
Quando a Microsoft lançou o Windows 95, no dia 24 de agosto de
1995, foi o apogeu de um enorme esforço. A versão beta foi enviada
por correio a cerca de quatrocentas pessoas em fevereiro, antes do
lançamento, para testes. A codificação final foi feita em junho, mas
foram necessários mais dois meses para organizar dez fábricas para
produzir CD-ROM5, imprimir dois milhões de manuais, embalá-los
junto com os CD-ROM5 e depois embarcá-los em quinhentos cami-
nhões para serem distribuídos em vinte mil pontos de venda nos
Estados Unidos.
Gere,,cja,ne?,to das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de
ConJ,ecin,e,,,o 139
O prazo era fundamental porque tudo tinha que coincidir com uma
campanha publicitária de US$250
milhões - a maior da história do setor
de computação. Os gerentes tiveram que esperar várias semanas pelo pri-
meiro feedback
de varejistas e clientes. Foi um esforço extraordinário que
exigiu que os seis mil funcionários da Microsoft trabalhassem no seu
limite durante um ano ou mais, custou uma fortuna e foi merecidamente
aclamado como um grande triunfo gerencial.
Por outro lado, a distribuição da Netscape no varejo a milhões de
clientes leva minutos, não meses. Há poucas pessoas envolvidas, além
dos programadores e clientes, e nenhuma atividade gerencial é necessária
para organizar a distribuição; nada de impressão, caminhões ou pontos
de venda, apenas modems e linhas telefônicas. E também não custa
muito. Os trezentos funcionários da Netscape são capazes de alcançar
tantos clientes em minutos quanto os seis mil funcionários da Microsoft
em meses, e por uma fração infinitesimal do custo. Diante de compara-
ções como essa, não é de surpreender que BilI Cates tenha se sentido
obrigado a anunciar uma nova estratégia da Microsoft para a Internet no
final de 1995.
Por sorte ou por bom senso, a Netscape se deparou com uma vitorio-
sa estratégia para os mercados da informação. A receita nesses mercados
provém dosdos vendedores de informação (isto é, os a nunciantes), não dos
co
mputadores (ou seja, os leitores). Assim, com a estratégia da Netscape,
os usuários da ferramenta de leitura - o browser -
pagam pouco ou nada.
A estratégia da empresa é semelhante àquela utilizada no setor de publi-
cações, onde os anunciantes são responsáveis por até 100 por cento da
receita total de revistas e jornais.
Mas os clientes nos mercados da informação parecem estar realmen-
te dispostos a pagar por um software que os ajude a reduzir o caos da
informação, como interfaces gráficas, e "ferramentas de busca" que vas-
culhem a Internet, A Netscape não vende informação em forma de fatos,
mas de ferramentas, ferramentas para peneirar, selecionar e reduzir o
labirinto de informações da World Wide Web.
Lições a Serem Aprendidas
Duas máximas são amplamente aceitas pelos mercados de produtos de
alta tecnologia: pagar para ser o primeiro e pagar para desfrutar de tec-
nologia de ponta. Nesse ponto, a estratégia da Netscape lembra a
 140 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Microsoft. Mas a Netscape distribuiu gratuitamente seu produto e con-
quistou uma participação de 70 por cento no mercado. Em poucos
meses, a empresa alcançou uma penetração semelhante à da Microsoft
em seu mercado por adotar uma política extremamente agressiva.
Os setores de alta tecnologia também nos ensinaram o valor de man-
termos estreitas relações com clientes selecionados capazes de desafiar o
seu pessoal e fornecer-lhe feedback qualificado. A Netscape reduziu o
tempo necessário para receber e testar o feedback. A empresa mantém
estreitas e intensas relações com alguns dos hackers líderes de opinião na
Internet, praticamente em tempo real, o que a coloca à frente da concor-
rência.
Ao contrário da Microsoft, a Netscape tem uma distribuição insigni-
ficante no varejo porque a maior parte de seus negócios é realizada pela
Internet. Não é de surpreender que Bill Gates tema essa tática. A
Netscape é uma Microsoft turbinada.
Esses exemplos mostram o que caracteriza uma estratégia orientada
para a informação: baixo grau de customização, conhecimento vendido
como derivativo, lucros crescentes em função da eficiência, grandes volu-
mes e mercados de massa, investimentos em tecnologia de computadores
e considerar pessoal como custos.
Uma Estratégia Orientada para o Conhecimento
Uma estratégia orientada para a informação gera alguma receita intangí-
vel a partir dos consumidores, como feedback a respeito de um produto,
no caso da Netscape. Mas uma estratégia orientada para o conhecimento
gera uma variedade maior de receitas intangíveis, e essa é a principal
diferença entre as duas.
O Cliente: A Fonte dos Lucros Intangíveis
Como mostra o Gráfico 15, a maioria dos clientes é fonte de valor em
outras formas que não o dinheiro.
Os clientes oferecem treinamento aos funcionários; eles podem ser
utilizados como referências; conversam uns com os outros e, com isso,
fazem a propaganda e a imagem de uma organização, além de incentivar
o desenvolvimento da competência com suas exigências. A escolha da
empresa do conhecimento no que diz respeito a clientes, portanto, tem
Gere ncian,e,,to das Estruturas Extenzas para Maxjn,jzar os Ativos de Conheci lnc,uo 141
Mercado de Pessoal
Mercado de Clientes
Soluções
Competência )1.
A Organização Dinheiro
do
Fornecedores
Conhecimento Conhecimento, voni•
competência,
referências,
peténcia, referências,
imagem
imagem
Gráfico 15
Receitas intangíveis geradas por clientes, novos funcionários e fornecedores.
um significado estratégico vital porque o tipo de clientes com os quais
uma empresa do conhecimento trabalha determina tanto a qualidade
quanto a quantidade de suas receitas intangíveis do conhecimento. Além
disso, em última instância, o fluxo de conhecimento gerado pelos clientes
acaba se transformando em uma fonte de receita visível.
Como mostra a Figura 4, as receitas intangíveis podem ser classifica-
das entre os três tipos de ativos intangíveis.
Desse modo, os clientes são especialmente importantes para as orga-
nizações do conhecimento. As grandes empresas de auditoria, por exem-
plo, utilizam seus grandes clientes para treinar os novatos, designando-os
para executar as partes de rotina da auditoria. Os auditores seniores e os
grandes clientes reconhecem que esses clientes são valiosos. Na realidade,
os grandes clientes hoje perguntam com cada vez mais freqüência o que
eles receberão em troca por ensinar esses auditores novatos a exercerem
suas funções.
Outros clientes contribuem com a sua imagem. Ter uma IBM ou uma
General Motors como cliente é uma valiosa referência, e é de chamar a
atenção o número de empresas famosas que aparecem como clientes ou
ex-clientes no currículo de um consultor. Entretanto, o porte do cliente
tem pouca relação com o grau de atrativos ou desafio dos projetos. O
trabalho mais desafiador e, c onseqüentemente, mais educativo, quase
sempre é realizado para clientes menos famosos. Uma estratégia orienta-
 Gere,,ciarnento das Estn.turas Externas para Maximizar os Ativos de Conbeci,,:ento 143
142 GERENCIAIv1ENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

A maioria das empresas do conhecimento utiliza projetos de clientes

Melhoria da estrutura Melhoria da para desenvolver novos métodos e, como qualquer pessoa que tenha tra-
externa (relações com Melhoria da estrutura competência das balhado em vendas sabe, os projetos bem-sucedidos realizados para clien-
clientes) interna Pessoas tes arrojados são, independentemente de sua lucratividade, de auxílio
inestimável para a atividade de vendas por atraírem atenção e poderem
Referências de novos Alavancagem dos Aprendizado ser utilizados como referência para os anos subseqüentes.
clientes (reduzindo os projetos de P&D (treinamento prático)
custos de marketing e (quando as soluções
h'endas) desenvolvidas para McKinsey & Company: Vitória com a Estratégia Orientada
um clientes são para o Conhecimento
reaproveitadas)
De que maneira uma estratégia orientada para o conhecimento gera
Prestígio (facilitando Projetos que Idéias (para novos receitas intangíveis para as empresas? Como ilustra a empresa de consul-
as vendas e o sustentam a produtos e serviços) toria McKinsey, uma estratégia orientada para o conhecimento cria um
recrutamento de transferência de
relacionamento com o cliente muito diferente daquele estabelecido pela
pessoal) conhecimento
(tornando a empresa estratégia orientada para a informação. Este exemplo demonstra como
menos dependente alavancar os ativos intangíveis.
dos indivíduos) Com um faturamento de aproximadamente US$1,7 bilhão em 1995
e seis mil funcionários, a McKinsey não é a maior empresa de consultoria
Figura 4 do mundo, mas está entre as mais lucrativas e, podemos dizer, desfruta
Existem três tipos de receitas invisíveis: aquelas que melhoram as relações da melhor imagem em todo o mundo, além de ser uma das mais antigas.
com os clientes, aquelas que melhoram a estrutura interna e as que melhoram Fundada em 1922 pelo advogado James O. McKinsey, embora a lideran-
a competência. ça logo tenha sido assumida por Marvin Bower, a McKinsey tem progre-
dido muito desde a década de 1970, quando se tornou famosa por suas
habilidades para reduzir custos. Hoje presta consultoria em questões rela-
da para o conhecimento, portanto, envolve a oportunidade de conhecer-
cionadas a estratégia e mudança organizacional a muitas das maiores
mos bem nossos clientes. empresas do mundo e seu sucesso é invejado pelas concorrentes.
Conhecendo intimamente seus clientes, uma empresa do conheci-
A empresa está baseada na competência individual, de modo que sua
mentó pode ser mais seletiva em sua abordagem de marketing e concen-
estratégia começa com o recrutamento. A McKinsey contrata os melhores
trar suas habilidades mais valiosas (ou seja, mais escassas) em projetos
e mais talentosos profissionais formados pelas melhores universidades e
mais adequados a esses clientes, o que será extremamente benéfico tanto
faculdades de administração. Cerca de 80 por cento de seus recrutas estão
para o cliente quanto para a própria empresa do conhecimento.
na faixa de 29 anos de idade ou menos, recém-formados ou com pouca
O fato de um pequeno país como a Suécia possuir urna empresa de
experiência. Para conhecer ao máximo seus funcionários potenciais antes
comunicações tão grande e bem-sucedida como a Ericsson é, em grande
de abordá-los, os recrutadores da McKinsey mantêm contato permanente
parte, atribuído ao desenvolvimento dos conhecimentos da Ericsson, que
com as faculdades, à espreita de capacidade intelectual e analítica.
foram e ainda são norteados por um qualificado e exigente cliente: a
Cerca de 15 por cento daqueles que se candidatam a uma vaga na
Telia, ex-Swedish Telecom Service. Defendendo esse ponto de vista,
McKinsey são entrevistados por sócios seniores que decidem se desejam
Michael Porter (1980) afirma que a existência ou a ausência de clientes
ter os entrevistados em suas equipes. Cerca de 20 por cento desses entre-
exigentes ajuda a explicar por que algumas indústrias nacionais se tor-
vistados (3 por cento dos candidatos) recebem uma proposta. Os novatos
nam globalmente competitivas enquanto outras não.

144 GEREN1CIAMENTO DE AT(V05 INTANGÍVEIS
são imediatamente engajados na parte "pesada" do trabalho com o clien-
te, atuando como "executores": pesquisando bancos de dados e analisan-
do enormes quantidades de informação. O banco de dados contendo os
relatórios de tarefas da McKinsey e a sua rede global de computadores se
tornaram ferramentas essenciais nessa tarefa. Os novos funcionários se
sentem imediatamente envolvidos em assuntos importantes porque o
relatório que eles produzem é a pedra angular de um negócio da
McKinsey. Os princípios da empresa e a sua Perspectives on McKinsey,
unia "bíblia" de trezentas páginas escrita pelo lendário Marvin Bower,
são exercitados com os jovens e ambiciosos novos funcionários, que são
incentivados ao entrosamento mútuo e, geralmente, convidados para fes-
tas promovidas pelos sócios seniores. Depois das primeiras tarefas, é pro-
gredir ou deixar a empresa. Nas revisões anuais de desempenho funcio-
nal, o funcionário ou progride e se torna um dos quinhentos sócios da
empresa ou é convidado a deixá-la. Mas a McKinsey cuida de seus ex-
funcionários, procurando arranjar-lhes bons trabalhos. A empresa possui
até uni clube para eles, mantendo, assim, um bom relacionamento com
pessoas que mais tarde poderão se tornar valiosos clientes.
A McKinsey tem consciência do perigo de que a sua forte e exigente
cultura venha a sufocar a criatividade e procura neutralizar o risco utili-
zando a filosofia de Bower, obrigação de divergir, que insiste no fato de
que todos devem ter o direito de dizer o que pensam, independentemen-
te de posição hierárquica. A empresa também incentiva os sócios a reali-
zar tarefas de P&D e escrever livros, mas somente se isso vier a auxiliá-
los em seu trabalho com os clientes. Há quem ache difícil cumprir essa
condição. Tom Peters, por exemplo, foi destituído da sociedade quando
perceberam que seu apetite pela notoriedade estava interferindo em sua
dedicação aos clientes. A regra na McKinsey é que o cliente vem em pri-
meiro lugar, depois a empresa e, por fim, o indivíduo. Os sócios seniores
da empresa são os "captadores e mentores" do cliente. Eles passam
muito tempo conversando com os clientes e aconselhando-os, serviço
quase sempre prestado gratuitamente. Com isso, eles alimentam um ínti-
mo relacionamento pessoal na esperança de que esses clientes venham
trazer-lhes grandes serviços mais tarde.
As tarefas da McKinsey são realizadas por equipes de cinco pessoas,
cada uma liderada por um sócio sênior. A empresa cobra por equipe e
não por indivíduo; os valores são altos no caso de consultores juniores
inexperientes. A receita anual por consultor é de US$500.000. Os clien-
Gerencrarnes,to das Estruturas Externas para Maxi,,,èzar os Ativos de Co,,heci,nento 145
tes estão dispostos a pagar essas altas quantias porque sabem que os
juniores têm acesso a um grande acervo de métodos, técnicas e idéias
desenvolvidos pelos altos consultores da McKinsey. Em outras palavras,
mesmo o associado menos graduado da empresa atua dentro de uma
estrutura de conhecimentos acumulados pelas gerações anteriores.
A McKinsey não emprega métodos tradicionais de marketing; ela
"vende" esforçando-se para se tornar tão atraente a ponto de os clientes
virem bater à sua porta. 2 No seu entender, as atividades tradicionais de
marketing e vendas possuem valor limitado. Seu método é oferecer
voluntariamente seus conhecimentos e preservar os relacionamentos para
que o cliente queira voltar. Ao concluir um serviço, os consultores, junta-
mente com os gerentes de seus clientes, criam novos conhecimentos que
melhoram tanto o desempenho do cliente quanto a base de conhecimen-
tos da McKinsey. Mas conhecimento não é tudo o que a McKinsey tem a
oferecer. As vezes a empresa é chamada para ratificar decisões que os
clientes já tomaram. Nada é mais persuasivo em um debate estratégico
do que o relatório de uma investigação realizada pela McKinsey. Nessas
situações, a empresa vende informações que, por força da sua reputação
e imagem, são consideradas valiosas. Os clientes pagam pela exclusivida-
de, mas é claro que uma cópia das informações contidas no relatório é
retida no banco de dados da McKinsey.
Lições a Serem Aprendidas
A abordagem da McKinsey é uma espécie de lista de atribuições para
aumentar lucros mediante uma estratégia orientada para o conhecimento.
Cada ação mostrada na Figura 5 está relacionada à criação de conhecimen-
to e gera receitas intangíveis que melhoram as estruturas interna e externa.
A McKinsey prova que é possível converter fluxos de conhecimento
intangível decorrentes de todas essas atividades em receitas monetárias
tangíveis e visíveis. A empresa mostra também a gama de oportunidades
para criar receitas invisíveis.
Empresas da Segunda Posição Utilizam uma Estratégia Orientada
para o Conhecimento
As empresas da segunda posição que atuam nos mercados da informação
enfrentam enormes obstáculos. A história das revistas suecas de negócios
 146 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTAJ'.IGÍVEIS
Gere,,cia,nc,sto das Estruturas Extensas para Maximizar os Ativos de Cossbecin,e,sto 147

Affàrsvürlden ( AFV) e Veckans Affürer (VA) - já mencionada no Capítulo

8 - ilustra como uma posição competitiva pode melhorar quando a
empresa da segunda posição passa a adotar uma estratégia orientada para
-,
o conhecimento. uç"ovus profissional:
talentosas, cujo treinmento seja fácil. compnenrés ansiosos por aprender.
Inicialmente, a AFV era um Davi combatendo um Golias. Em 1975,
a AFV tinha seis jornalistas e uma receita de vendas de 5 milhões de -,.u,vsuuussau iUCeilnVaOOs a manter
a empresa"; não permitir que os íngremes curvas de aprendizado cii deixar a
coroas, enquanto a VA contava com trinta jornalistas e gerava receitas de ionais atinjam o ápice. - empresa; também cria a rotatiWdade
25 milhões de coroas, O Gráfico 16 mostra a diferença em número de neces*ária., -
páginas impressas. o conceito da empresa coata a
aento éultural) -. conversão de
Existem substanciais vantagens de escala no processo de impressão
porque abastecer o prelo com placas e papel e ajustá-lo representa um 'SflStILuLcaJu,lIurvsÇomo
tácito.:
alto custo fixo; depois, o custo marginal para imprimir uma página talvez
não ultrapasse 10 por cento do custo médio. Assim, quanto maior a ativi- empresa em segundo e o consultor em -- -, criação de conhecimento,
dade do prelo, menor o custo por página. A alavancagem não é tão último. -
extrema quanto a reprodução de um disquete de computador, mas tam- cataoeleccr um estreito relacionamento Umï Ievjaaa
bém não é tão diferente. pessoal com alguns clientes selecionados, . arualizaç6es do setor e,.talvez, ao próximo '1
As economias de escala e a diferença de páginas tinham um resultado negócio.
óbvio: em 1983-84, a impressão de unia dos 204 milhões de páginas Tratar a ima como n ativo portanté [R— edut os custos enÇJn -
totalmente coloridas da VA custava 8,5 õre (centavos suecos), enquanto Deixar que os jovensapreiidam com oimais
uma dos 73 milhões de páginas da AFV saía por 11,9 ôre. Isso represen- velhos por meio de relações mestre.
tava uma desvantagem de custo de quase 30 por cento para a AFV
Tratar os em-funcionãjuos com prestígio, Em -- -•--. i - '. -w----
vez de criar nimIgos-que possam red— uzir-"
a Imagem, os relacionamentos prdservados J
podem se trafisformar em novos clientes 1
ii os grandes serviços Óe perm ito inV permitem a tradição do
Affrsvirlden deequipes, ::.. .
li
5-
tio tácito entre seus membro,,
o- Veckans Affiirer
consultorisi, . .- . - - novos conhecimenros é imial

ali '7eireri;ios
a- potenciais; cria
o
-o
o5-
o
E 00 O O — ri n C 1' Oca' O — ri ' fl \t f% 00 O' O ac
o 'O N N N N 1'- P N N N ao 00 OCOO 'COO'C 50 a' a'
Z
Cltoftseeniore,
Gráfico 16
Nas décadas de 1960 e 1970, a Veckans Affdrer imprimiu seis vezes mais
páginas do que a Affiirsvdrlden. Ao final da década de 1980, a diferença Figura 5
diminuiu para duas vezes mais. Estratégia orientada para o conhecimento da McKinsey.
 148 GERENCRMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Gereuciamepteo das Estruturas Externas para Maxin,izar os Ativos de Conbecj,ne,,to 149

(embora suas páginas contivessem apenas a metade de impressão em

cores do que continham as páginas da VA) ou o equivalente a 2 milhões
o,
de coroas. Apesar da queda dos custos de produção para ambas as revis- t /çrJdcn
tas e do aumento de volume para a AFM a lacuna continuou a existir a.
durante toda a década.
A vantagem de custo desfrutada por um jornal de maior porte per- oE
o,
mite-lhe contratar bons jornalistas e manter um nível geral mais alto de Affirer
qualidade editorial. Esse pode ser o caminho para um maior círculo o
0
virtuoso de leitores que geram mais recursos, o que permite melhor o,
o,
qualidade, atrai mais leitores e assim por diante. Mesmo que a revista
o
menor mantenha preços mais baixos, os anunciantes maiores e mais
o
lucrativos - para a revista - preferem colocar seus anúncios na revista
grande porque isso lhes permite acesso a um público maior. Os editores 'O t.. 00 0 O - r4 rn t 't N
N. 00 OC 00 00 00 00 0 o - e'.
sabem que, depois que se estabelece, o maior jornal ou a maior revista 00 00 00 '0 00 0\ 0
N N r- N N 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0 0'
do mercado passa a ser uma máquina de fazer dinheiro. Daí a segunda
colocada AFV ter enfrentado uma enorme barreira competitiva. Sua Gráfico 17
única alternativa era tentar uma estratégia diferente daquela praticada O foco daAfféirsrglrjden no getenciamento dos ativos intangíveis possibilitou-
pela VA. A empresa, então, adotou uma estratégia mais orientada para lhe manter uma lucratividade mais alta do que a da Veckans Affdrer
durante a
o conhecimento. maior parte do período.
Os jornalistas da AFV conseguiam produzir muito mais páginas por
jornalista do que os da VA (133 páginas contra 62 da VA em 1983-84).
Além disso, seus salários eram menores, pelo menos no início da década foi mais atingida porque seu conceito editorial envolvia altos custos
de 1980. Com isso, a AFV conseguiu manter seu custo editorial por pági- fixos. A AFV tinha custos fixos menores e um conceito mais flexível; per-
na em 7,9 tire, contra 13,7 tire da VA. Essa diferença de produtividade mitia que o pessoal do editorial trabalhasse jornadas menores não-remu-
editorial se manteve durante todo o período, embora a produtividade neradas, por exemplo. Assim, a revista pôde se ajustar rapidamente redu-
absoluta tenha caído em ambos os casos: em 1990, a produção anual dos zindo o número de páginas e cortando seus custos fixos. A AFV conti-
jornalistas da AFV era de 114 páginas, contra 54 da VA. Entretanto, a nuou a operar com lucro, ao passo que a VA entrou no vermelho.
AFV provou o valor de sua estratégia sendo mais lucrativa do que a VA Os problemas da Veckans A.ffãrer fizeram com que seus editores deci-
durante todo o período, como mostra o Gráfico 17. dissem, em março de 1994, desmembrar a empresa em dois ramos de
As margens de lucro de ambas as revistas atingiram seu ponto máxi- publicações especializadas: um semanário menor e mais barato com um
mo durante o próspero período de 1980 a 1986, com níveis superiores a conceito diferente e uma publicação mensal mais cara. Por outro lado, a
30 por cento para a AFV e 20 a 25 por cento para a VA. O novo diário Affdrsviir/de,j continuava com a estratégia de nicho que se tornara sua
de negócios Dagens Industri, lançado no final da década de 1980 pelo marca desde seu relançamento em 1975. Em 1994
a revista conseguira
proprietário da VA, começou gradativamente a tomar a posição de recuperar parte do volume perdido e sua circulação passou para 23.700,
ambos os semanários no mercado de propaganda e os bons tempos se ou seja, um aumento de quase 15 por cento, enquanto a circulação do
foram. relançado semanário da Veckans Affãrer permanecia em
33.800.
Quando a recessão econômica da década de 1990 atingiu os merca- Affdrsvãrlden continua sendo uma das mais lucrativas revistas especializa-A
dos financeiros suecos, ambas as revistas sofreram fortes pressões. A VA das no mercado sueco,

150 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Recrutar pessoas analíticas na
universidade e ensiná-las a
redigir.
Evitar que as pessoas deixem
a empresa oferecendo-lhes
participação na sociedade
Não indicar nos artigos o
nome do redator.
Organizar outros - -: Postibilin a tradição do
departamentos como a sala
Seus divisórias do editorial. -
Escrever artigos em equipe.
A ética jornalistica norteia
todas as atividades. -- -
Estabelecer estreitas relações
pessoais com as grandes
empresas suecas.
----------
Nutrir a imagem de analistas
financeiros mais competentes
da Suécia" organizando
1 seminário, etc.
Tratar os ex-funcionários
1 co. prestIgio
Desenvolver conceitos
,analldcos.
Ir.---
Divulgar os conceitos em
[livros e seminário,.
Focalizar os clientes, não os
mercados.
Figura 6
Estratégia orientada para o conhecimento da Affürs vii riden.
Gera um fluxo de entrada de
competência ghalttica de
qualidade superior.
A competência não se perde
para a concorrência.
Reduz a competição interna e
permite a troca de
conhecimentos.
- - conhecimento tácito, -
- Pnsàibilita a eradição do
- conhecimento tácito
Ressalta e dá sentido à
- criação de conhecimento. -
Uma boa qulmica leva a --
referências, atualizações do
setor e, talvez, mais -
- assinaturas e anúncios, - --
Reduz os custos de
marketing.
Em vez de criar inimigos que
possam prejudicar a,irnagem,
as relações são mantidas e os
ex-funcionários podem se -
Cria novos cohheciment'i -
ii. exclusivos p ara a publicação. - -
Influencia o modo de pensar.
de clientes potenciais; cria - -
O conhecimento flui pelas
relaçóes, não pelos mercados.
Recrutar jornalistas
consagrados (não-
acadêmicos) e ensinar-lhes
análise financeira. .........
Não oferecer nenhuma
participação na sociedade.
Indicar em todos os artigos o
nome do redator.
Somente os jornalistas
ocupam salas sem divisórias.
Artigos escritos por
indivíduos.
Prática semelhante.
--
Prática semelhante.
Prátira semelhante.
Não se aplica,-
Não se áplica.
Não se aplica.
Prática semelhante.
Ceres,ciasnento das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de Conhecinse,,go 151
A segunda colocada venceu sua luta, mas os proprietários da revista
perderam a batalha. Depois de 18 anos de concorrência determinada e
direta, a AFV desbancou a líder. A essa altura, o proprietário da empresa
líder já havia lançado uma nova onda - diários de negócios - que, em
termos de volume e lucratividade, ultrapassava as duas.
A Estratégia Orientada para o Conhecimento da Affãrsvürlden
Em geral, as editoras não são vistas como organizações do conhecimento,
mas este caso ilustra como uma estratégia orientada para o conhecimen-
to pode ser bem-sucedida em qualquer setor. A Affürsvürlden atuava nos
setores de mídia impressa tradicional, software e consultoria, daí os dile-
mas da escolha entre uma abordagem do ponto de vista da informação e
outra do ponto de vista do conhecimento também serem expostos.
A Figura 6 mostra um resumo da estratégia do conhecimento utiliza-
da pela A,ffürsvdrlden na década de 1980. Essa estratégia proporcionou à
revista uma vantagem competitiva diferente no mercado da informação
financeira. A estratégia contrariava o bom senso do setor, mas o seu
sucesso levou outras revistas e editoras suecas a imitarem-na.
Lições a Serem Aprendidas
Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser muito competiti-
va, particularmente quando contraria o bom senso. Alavancando seus ati-
vos intangíveis, uma empresa da segunda posição pode ser mais lucrativa
do que a líder do mercado, mesmo em um mercado da informação; esse
fenômeno, de outra forma, seria uma anomalia.
Resumo
• Gerenciar a estrutura externa é gerenciar os fluxos externos de
conhecimento nas relações entre cliente e fornecedor. Existem
duas estratégias de gerenciamento da estrutura externa: uma
orientada para a informação e a outra orientada para o conheci-
mento.
• A informação requer tempo e esforço para ser lida e digerida. E
informação que perde a utilidade não tem valor nenhum.

152 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Gerenciarnenir, das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de Cwzhecjrne, go 153

• O acréscimo de informações tende a confundir em vez de escla- • O tempo deve ser visto como o verdadeiro fator de competição.
recer. As opiniões subjetivas valem mais do que os fatos objeti- Se uma empresa conseguir ser mais rápida do que a concorrên-
vos. cia, ela pode ser a vencedora absoluta.
• Os mercados da informação possuem várias características distin- • Cuidado com os mercados informatizados! Eles não se compor-
tivas. A oferta excessiva reduz o valor da informação a um nível tam como os mercados mais tradicionais.
baixo ou negativo. Há uma aceleração no ritmo de transação e os • As empresas devem focalizar o conhecimento, não a informação.
preços se tornam voláteis. Quem paga são os fornecedores, não • É importante selecionar os clientes tendo em mente receitas
os consumidores. A rapidez na entrega é mais importante do que intangíveis. A receita mais valiosa gerada pelos clientes não é o
o conteúdo. Ganham dinheiro aqueles que criam o padrão para dinheiro, mas o conhecimento.
os fornecedores da informação, são proprietários do grande canal • Os concorrentes precisam pensar duas vezes antes de ingressar
de distribuição ou vendem ferramentas para os fornecedores de em um mercado da informação e ter o cuidado de identificar a
informações. vantagem do líder ou, melhor ainda, esperar a próxima onda tec-
• Uma estratégia orientada para o conhecimento gera lucros cada nológica.
vez maiores adaptando-se ao desenvolvimento da tecnologia da • As empresas do conhecimento devem procurar se tornar atraen-
informação: oferecendo um baixo grau de customização, tendo tes oferecendo parte de seus conhecimentos de forma explicita-
como alvo os mercados de massa e explorando os baixos custos mente gratuita. Compartilhado, o crescimento aumenta. Quando
de produção envolvidos na reprodução de software. As pessoas os clientes recebem parte dos conhecimentos de uma empresa,
são vistas como custo. eles voltam querendo mais!
• Uma estratégia orientada para o conhecimento gera lucros cada
vez maiores basicamente a partir de ativos intangíveis, ativos
que convertem receitas invisíveis geradas por um grande núme-
ro de atividades em receitas tangíveis. As pessoas são vistas co-
mo receita.
• A maioria dos clientes gera receitas intangíveis pela melhoria das
relações com o cliente, da estrutura interna ou da competência
dos funcionários.
, Em uma estratégia orientada para o conhecimento, existe um
alto grau de customização e o conhecimento é vendido como um
processo.
• Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser muito
competitiva, particularmente quando contraria o bom senso.

Conselho aos Gerentes

As empresas competem em dois mercados: o de pessoal e o de

clientes. E essencial criar uma estratégia explícita para o mercado
de pessoal que tenha relação com a estratégia do mercado de
clientes.
 010
Comparação entre
Estratégias Orientadas para o Conhecimento
e Estratégias Orientadas para a Informação

As histórias da Netscape, da Microsoft e da Affürsvdrjden demonstram

como vencer em mercados de derivativos de conhecimento. As histórias
da McKinsey e da Saatchi & Saatchi, respectivamente, mostram como
vender e perder no mercado do conhecimento como ferramenta para a
solução de problemas. Essas cinco empresas disputam jovens talentosos
capazes de aprender com rapidez e que estejam dispostos a trabalhar lon-
gas horas. A demanda por essas pessoas é sempre alta e, por isso, a oferta
é escassa, razão pela qual elas precisam receber um tratamento adequado -
como se fossem clientes. Todas essas empresas desenvolveram culturas
distintivas com fortes estruturas internas. A criação de conhecimento é o
processo essencial de produção. A Netscape e, em particular, a McKinsey
cultivam relações muito estreitas com os clientes.
Mas existe uma diferença-chave entre elas. As atividades da Saatchi &
Saatchi e da McKinsey envolvem solução de problemas, enquanto a
Netscape, a Microsoft e aAffdrsvàrlden embalam os conhecimentos de seu
pessoal em forma de derivativos de conhecimento, que depois são vendi-
dos como produtos de informação. As cinco empresas podem, estenden-
do-se um pouco a terminologia, ser chamadas de organizações do conhe-
cimento, mas somente a McKinsey e a Affãrsvár/den praticam algo que
pode ser adequadamente denominado estratégia orientada para o conhe-
cimento. A Microsoft e a Netscape praticam estratégias orientadas para a
informação. A Figura 7 sintetiza as diferenças entre as duas estratégias.

156 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a ínformaçdo 157

propaganda não se limita a campanhas importantes que exijam muita

Orientada para a Estratégia Orientada para o criatividade. Grande parte de suas atividades consiste na produção de
Informação Conhecintento panfletos, folhetos, listas de preços etc., que são atrativos mas simples. As
criativas estrelas da profissão não gostam desses trabalhos por considerá-
Baixo grau de customização Alto grau de customização
los monótonos. Além disso, as agências de propaganda não podem
Conhecimento vendido como Conhecimento vendido como cobrar os mesmos altos honorários por hora para produzir simples listas
derivativo processo de preços, como fazem no caso de grandes campanhas. Conseqüente-
mente, os funcionários designados para essas tarefas mais simples tendem
Lucros crescentes em função da Lucros crescentes em função da a ter uma graduação baixa dentro da organização e a se verem como pro-
eficiência eficácia fissionais inferiores. As forças da motivação profissional tornam essa
situação quase inevitável. O resultado é que a Observera-Grey encontra-
.,Vantagens da economia de escala Desvantagens da economia de
escala na produção va dificuldades para manter um alto padrão de qualidade nesses serviços,
na produção
mesmo quando designava os seus melhores funcionários para executá-
Grande volume e mercado de Pequeno volume e clientes los. Tratava-se de um problema que a agência queria resolver a qualquer
massa individuais custo.
Será que a tecnologia da informação poderia oferecer uma solução? A
Investimento em tecnologia da ir Investimento em pessoal Observera-Grey montou uma agência dentro da agência, uma nova pró-
informação equipe para cuidar de pequenas tarefas, cuja missão era produzir um
As pessoas são vistas como dusto M pessoassão vistas como receita material de propaganda simples mas com a marca da qualidade
Observera-Grey. A realização bem-sucedida dessa missão significaria a
padronização da produção, elevada a níveis inimagináveis no setor de
Figura 7
Os dois focos estratégicos: a informação e o conhecimento. criação, e a uma maior eficiência proporcionada pela ajuda da nova tecno-
logia da computação. Foi recrutada uma nova categoria de pessoal e
nomeado um gerente especial de negócios. As duas pró-equipes trabalha-
Unia estratégia orientada para o conhecimento contabiliza lucros vam lado a lado e logo se tornaram concorrentes com base no único crité-
cada vez maiores gerados basicamente a partir de ativos intangíveis. Uma rio razoável: quem poderia solucionar melhor os problemas dos clientes.
estratégia orientada para a informação contabiliza lucros cada vez maio- A solução parecia simples e lógica. Mas a tecnologia da computação
res gerados basicamente pela adaptação aos desenvolvimentos da tecno- se desenvolveu com tanta rapidez que o volume de negócios gerado pela
logia da informação. Como já observamos, as empresas do conhecimento pró-equipe para pequenas tarefas da Observera-Grey não era suficiente
competem em dois mercados - de clientes e de pessoal - e, por essa para financiar as atualizações quase mensais da tecnologia da computa-
razão, precisam de duas estratégias: unia para atrair e manter clientes e ção exigida pelos novos profissionais da tecnologia da informação. Os
outra para atrair e manter pessoal. antigos profissionais da agência de propaganda agravaram o problema
com sua dificuldade de comunicação com os novos e proficientes profis-
sionais da tecnologia da informação; profissionais com perfis diferentes
Grey Advertlsing: O Fracasso de uma Estratégia Orientada quase sempre têm dificuldades para se comunicar.
para a Infbrmação. Os recursos financeiros consumidos pelos computadores facilitaram
A Observera-Grey, subsidiária sueca do grupo americano de propaganda a decisão seguinte da Observera-Grey: permitir que a pró-equipe para
Grey, enfrentava o problema da qualidade. 0 trabalho de uma agência de pequenas tarefas se terceirizasse, Desde que voltou a manter apenas a sua


158 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Comparação entre Estratégias Orientadas para o Co,,heci,nento e para a Informação 159

t
criativa central, a Observera-Grey mais uma vez passou a ser uma das O Caminho Organizacional
maiores agências de propaganda da Suécia.

Lições a Serem Aprendidas

As agências de propaganda normalmente praticam estratégias orientadas eroc
Pequena
para o conhecimento, e a Grey não é uma exceção. O fracasso da Grey tag
Empresa
decorreu do fato de a gerência subestimar os problemas de lançamento o
e Segregações
de uma estratégia orientada para a informação dentro da mesma organi- o Parciais,
Gerência
zação. Como as duas estratégias eram muito diferentes, ficou difícil o Suplementos,
Livros
mudar de uma para a outra. Ambas exigiam tipos diferentes de investi- tL
Empresas
mentos. As tradições profissionais também eram muito diferentes. A 1)
Suecas
E Cotadas na
gerência da Grey encontrou o tão conhecido problema da dificuldade de
Bolsa de O Caminho Profis sional
comunicação entre duas tradições profissionais. Os gerentes tinham o Valores 8en
o
respeito dos especialistas de propaganda mas nada conheciam de tecno- o
Análise c ;isus dara
logia da informação, de modo que os profissionais de tecnologia da
informação não os aceitavam. Financeira
e
O dilema da escolha entre uma estratégia orientada para o conheci- Revistas Newsletters Solução de Serviço
mento e uma estratégia orientada para a informação provavelmente será Problemas Burocrático
um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações do conhecimen- Conhecimento Organizacional
to no futuro. O seguinte estudo de caso exemplifica esse desafio. O caso
mostra também o conflito entre os defensores dessas duas estratégias: os Gráfico 18
gerentes/administradores, favoráveis a uma estratégia orientada para a As duas rotas de expansão da Affdrsvdrlden: o caminho organizacional e o
informação (e à utilização da tecnologia da informação) como forma de caminho profissional.
reduzir custos, e os profissionais, que defendem uma estratégia orientada
para o conhecimento destinada a gerar receita a partir dos clientes e ala-
vancar os seus outros ativos intangíveis. organizacionais como as profissionais existiam desde o início, o que pro-
vavelmente é a principal razão do sucesso da empresa. Entre-tanto, como
havia dois tipos de pessoas envolvidas, desenvolveram-se dois caminhos
Affársvãrlden: Dilema de Escolha de expansão das atividades. O Gráfico 18 mostra esses dois caminhos.
A história moderna da revista sueca de negócios Affãrsvdrlden data de
1975, quando cinco jornalistas se reuniram para assumir a gerência e, O Caminho Profissional
mais tarde, a propriedade da empresa) O desenvolvimento da empresa e
sua conseqüente transformação em uma ampla empresa da informação O caminho profissional de expansão nasceu quando alguns dos princi-
foram inspirados pela competência e predisposição de seus fundadores pais analistas da revista começaram a explorar suas habilidades de análise
que, de um modo geral, eram de dois tipos: pessoas com vontade e capa- financeira assumindo projetos de consultoria. A princípio eles estrutura-
cidade para dirigir uma empresa e pessoas com vontade e capacidade para ram uma missão para a nova atividade que estava intimamente relaciona-
da à da Aff&rsvürlden. Mas não tardou para que a nova subsidiária fosse
analisar informações e escrever artigos. Desse modo tanto as habilidades
vitima da explosiva demanda por analistas financeiros qualificados. 0

160 CERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
sucesso foi muito maior do que se esperava, e os interesses da subsidiária
começaram a divergir daqueles da empresa controladora.
Passados alguns anos, os gerentes da subsidiária quiseram diversificar
suas atividades ingressando no mercado de corretagem de ações. Os líde-
res da empresa enfrentaram um dilema ético. Seria embaraçoso possuir
uma revista de negócios e uma empresa de corretagem de ações - haveria
claros conflitos de interesses quando a revista tivesse que expressar opi-
niões sobre o desempenho dos clientes da subsidiária -, por isso a
gerência decidiu vender esta última.
A Findata, um empreendimento não-relacionado ao setor, começou
como um banco de dados digital sobre informações financeiras criado
pela Faculdade de Economia de Estocolmo no início da década de 1970.
No início a empresa colaborava em projetos junto à Affcirsvürlden e, em
1983, a Affürsvdrlden, o pessoal da Findata e a faculdade montaram uma
empresa para comercializar bancos de dados. Na época, a combinação
entre análise de dados e análise financeira era rara na Suécia, de modo
que havia escassez de mão-de-obra qualificada em computação quando
os mercados financeiros começaram a deslanchar no início da década de
1980. A Findara logo desenvolveu a personalidade de uma agência de
serviços e seus interesses em oferecer o tipo de análise financeira exigida
pela Affürsvdrlden diminuíram. A medida que as bases comuns foram se
desgastando, começaram a surgir atritos entre a Findara e a Affdrsvdrlden
e os funcionários da Findara puderem comprar a empresa em 1988.
(Hoje a empresa se chama Dextel-Findata e pertence à editora Marieberg.)
Para os analistas e jornalistas, o caminho profissional foi um desafio,
tendo lhes proporcionado novas formas de utilização de suas habilidades pro-
fissionais., Mas os administradores e os profissionais de marketing e vendas da
Affàrsi4r/den não estavam tão interessados nisso. Eles viam os projetos analíti-
cos como uma banalidade e consideravam o investimento no banco de dados
absurdamente alto, tampouco eram mais otimistas em relação aos serviços de
consultoria; estes exigiam estratégias orientadas para o conhecimento e
nenhum dos profissionais de vendas estava qualificado para vendê-las. Por
outro lado, essas pessoas estavam interessadas no caminho organizacional.
O Caminho Organizacional
Mais ou menos em 1981, a gerência da A[fãrsudrlden começou a formu-
lar uma estratégia para desenvolver as revistas do grupo. A idéia era se
Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a Informação 161
concentrar em três áreas: finanças e mercado de ações, gerenciamento e
pequena empresa. O fundamento lógico básico era de que a coordenação
de visitas de vendas de marketing e propaganda, por exemplo, poderiam
produzir muitos frutos, bem como a publicação de suplementos e a reali-
zação de campanhas em conjunto. Os administradores adoraram a idéia
porque isso permitiria a distribuição dos custos de gerenciamento de assi-
naturas, faturamento e sistemas de reservas. A estratégia proporcionava
aos administradores e profissionais de vendas maior campo de atuação
em suas áreas de conhecimento, bem como uma maior variedade de títu-
los nos quais eles poderiam vender espaço de propaganda. Parecia ser um
caminho natural a seguir para expandir o negócio.
A Affdrsvdrlden, então, lançou uni revista sobre gerenciamento, a
Ledarskap (Liderança), uma revista sobre gerenciamento de pequenas
empresas, a Affdtrr och Fõretag (Negócios e Empresas) e diversos newslet-
ters. Os sócios da Affdrwdrlden, basicamente jornalistas e analistas finan-
ceiros, não estavam particularmente interessados nesse caminho de divul-
gação porque os interesses dos proprietários de pequenos supermerca-
dos, por exemplo, pareciam banais em comparação com as radicais osci-
lações do mercado de capitais e as atividades de multinacionais como a
Ericsson e de operadores importantes como Jan Carlzon, da SAS, e P G.
Gyllenhammar, da Volvo.
As publicações especializadas competem no mercado da informação
e a imprensa sueca sofre do mesmo excesso de capacidade que aflige a
imprensa em outros países desenvolvidos. Talvez um em cada cem novos
lançamentos são bem-sucedidos, mas aqueles que conseguem encontrar
novos nichos de propaganda podem ganhar muito dinheiro. Os produtos
da informação são facilmente reproduzíveis, de modo que os novos lan-
çamentos nos segmentos financeiro, empresarial e gerencial tiveram um
grande impulso na década de 1980. A Ledarskap sobreviveu por nove
anos e, por isso, pode ser considerada um sucesso moderado. Os news-
!etters também tiveram bastante sucesso, mas a revista sobre pequenas
empresas fechou dois anos depois.
O Dilema Estratégico
Nas editoras de jornais e revistas, como na maioria dos outros tipos de
empresas, a estratégia normalmente é de responsabilidade da gerência, o
que significa dizer que a estratégia é determinada pelos gerentes e não

162 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
pelos profissionais. A direção normal de expansão do setor, portanto, é
de natureza organizacional. E os gerentes, naturalmente, preferem enga-
jar-se em projetos que imponham novos desafios às suas habilidades
gerenciais, o que, tio setor de publicações, significa acrescentar revistas e
outros títulos, como no caso do caminho organizacional da Affdrs-
udriden.
A empresa Affãrsvrlden é incomum pelo fato de ter se desenvolvido
também no outro eixo - ainda dentro do escopo de suas competências
essenciais editoriais, mas ingressando em novas áreas de gestão, o que
chamei de caminho profissional. Esses novos empreendimentos foram
bem-sucedidos em termos empresariais, mas se desenvolveram tanto que
começaram a divergir da estratégia geral daAffdrsvürlden.
Em vez de obrigarem as novas empresas a aceitar a estratégia geral
do grupo ou adaptá-la para que se adequasse às novas empresas, os
sócios optaram por vender as subsidiárias, deixando que elas se desenvol-
vessem de forma independente. Os projetos analíticos acabaram sendo
bem-sucedidos, em parte porque o mercado para peritos em análise
financeira era flutuante, e em parte porque esses projetos praticavam,
com sucesso, estratégias orientadas para o conhecimento. Foram projetos
lançados por analistas financeiros que também tinham talento para orga-
nização. O caminho organizacional não foi tão bem-sucedido, em pane
porque a oferta nos mercados da informação já era grande, e em parte
porque pelo menos um dos projetos foi lançado sem sua competência
jornalística.
Lições a Serem Aprendidas
Esse estudo de caso deixa claro que devemos ter cuidado ao pensar em
termos de mercados da informação se tivermos a intenção de depender
de receitas geradas pelos leitores ou pelos consumidores de informação.
Eles tendem a exigir demais e não estão dispostos a pagar. Além disso, ao
contrário do que ocorre no setor de produção, onde quem controla são
os gerentes, a escolha de estratégia em uma organização do conhecimen-
to está mais relacionada ao fato de saber qual a tradição do conhecimen-
to que prevalece. É provável que os especialistas optem por um caminho
profissional; os gerentes tendem mais a seguir o caminho organizacional.
Uma empresa precisa de ambas as tradições do conhecimento para
ser bem-sucedida. É bem possível que os profissionais desconsiderem os
Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a In(orn:açao 163
problemas gerenciais gerados, a longo prazo, pelo seu caminho de
expansão preferido, e que os gerentes venham a ter problemas para
gerenciar os profissionais. Seja qual for a opção estratégica, um dos dois
principais grupos que disputam o poder- os gerentes ou os profissionais -
provavelmente será colocado em escanteio. Esse é um dos dilemas críti-
cos da organização do conhecimento.
Como é do conhecimento daqueles que lidam com capital de risco, o
controle dos empreendimentos empresariais deve estar nas mãos de pes-
soas que conheçam o seu conteúdo intelectual, provavelmente os espe-
cialistas. Os gerentes devem desempenhar um papel secundário durante
os primeiros anos de um projeto.
O Paradigma da Era Industrial e a Estratégia da Informação
As estratégias orientadas para a informação conservam muitos dos atri-
butos de uma perspectiva da era industrial em relação à atividade empre-
sarial. Essa perspectiva ainda orienta a estratégia empresarial, principal-
mente nas grandes e antigas empresas fundadas no auge da era industria!
(a partir de 1800 até a Segunda Guerra Mundial). Do ponto de vista da
era industrial, a tecnologia da informação se parece com qualquer outra
tecnologia, embora seja muito versátil.
Há muito o que dizer em favor da perspectiva da era industrial.
Primeiro, é uma perspectiva eficiente, pois a produção per capita aumen-
ta quando as pessoas são substituídas por computadores. Essa é a base
lógica da nova tecnologia desde os primórdios da era industrial e conti-
nua válida até hoje. Mesmo em áreas relativamente intocadas pela tecno-
logia da informação, os métodos industriais quase sempre oferecem uma
importante vantagem competitiva. O setor de lanchonetes, por exemplo,
é o esquema de um princípio taylorista de linha de montagem que inclui
o cliente com a finalidade de minimizar o tempo necessário para encher
um estômago vazio. Segundo, os bens e serviços produzidos pelas empre-
sas que adotam estratégias da era industrial são prontamente quantificá-
veis. Os gerentes podem confiar nos demonstrativos financeiros. Os
clientes podem perceber um valor tangível em um prato de comida servi-
do em três minutos, um livro de trezentas páginas sobre gerenciamento
ao custo de um centavo por página, ou uma viagem muito longa que
custe pouco por milha percorrida. Terceiro, trata-se de uma perspectiva
que oferece coerência e previsibilidade. Os Big Macs têm mais ou menos

164 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
o mesmo gosto em qualquer lugar; uma cópia de um programa de com-
putador é idêntica ao original. Não existem surpresas agradáveis ou desa-
gradáveis. Por fim, essa estratégia proporciona controle. Quando as pes-
soas são substituídas pela tecnologia da informação, o processo parece
mais maleável porque é mais fácil controlar computadores do que pes-
soas. A divisão de trabalho e a avaliação sistemática também facilitam o
controle das pessoas necessárias.
Por essa razão, as empresas utilizam ao máximo a tecnologia da
informação, moldando suas estratégias de modo a torná-las mais orienta-
das para a informação; elas instalam chips de computadores em seus pro-
dutos e desenvolvem automóveis capazes de diagnosticar sozinhos qual-
quer tipo de problema e alertar os motoristas, desde um pneu furado (os
Pneus Inteligentes da Goodyear) até o fato de que o motorista está na
direção errada (sistema de dados por rádio e vigilância por satélite).
Hoje, até mesmo as janelas são suficientemente inteligentes - se forem
equipadas com uma camada de Cloud Gel - para ajustar à temperatura
interna a radiação de calor que entra no carro. As empresas de serviços
utilizam a informação para fins de comunicação e para conhecer melhor
seus clientes. Existem elevadores que alertam automaticamente os enge-
nheiros de manutenção pata indícios de defeitos (Otis) e hotéis que com-
pilam arquivos de clientes em seus sistemas de computadores para que
possam prestar-lhes serviços personalizados (Ritz-Carlton). As organiza-
ções do conhecimento como a Netscape e a Microsoft utilizam a tecnolo-
gia da informação para vender a competência de seus especialistas em
forma de pacotes de software e para fins de comunicação. As empresas
do setor de informações financeiras, como a Extel, fornecem dados e
software analítico em disquetes ou on-line.
A perspectiva da era industrial é comum tanto no setor de produção
quanto no setor de serviços, e em geral é considerada de bom senso e, até
mesmo, inevitável. Os sociólogos (Ritzer 1993) chamam-na processo de
"McDonaldizaçáo" e lamentam tratar-se de uma evolução natural inspi-
rada pelo desejo humano - observado desde 1905 por Max Weber em A
Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo (1986) - de racionalizar o
seu ambiente.
Uma estratégia orientada para a informação lembra, na verdade, o
antigo processo de industrialização rejuvenescido. Mas será que a
McDonaldização é capaz de propor uma estratégia vitoriosa para a era
do conhecimento?
Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a Informação 165
O Que Há de Errado em Focalizar a Informação?
A tecnologia da informação pode ser utilizada para padronizar ou para
customizar. Pode ser utilizada para aumentar ou diminuir o controle
sobre as pessoas. Pode ser utilizada para controlar burocracias muito
grandes ou impulsionar redes muito extensas. Pode ser extremamente
útil a uma estratégia industrial ou uma estratégia da informação e facili-
tar imensamente uma estratégia do conhecimento. A escolha não é da
tecnologia, mas dos detentores do poder. E eles tomam suas decisões
orientados por suas perspectivas.
O problema mais sério em relação às estratégias orientadas por um
paradigma da era industrial é que, como os Saatchi descobriram, elas ten-
dem a subutilizar os ativos intangíveis e provocar acirrados conflitos
internos capazes de prejudicar seriamente o desenvolvimento e/ou a
lucratividade da empresa. O outro problema crítico em relação a uma
estratégia da informação é a facilidade de copiá-la. E impossível alcançar
uma vantagem competitiva a longo prazo com a tecnologia da informa-
ção, porque ela está disponível a todos. Aqueles que embarcam em uma
estratégia de liderança baseada na tecnologia da informação acham que
devem correr mais para não sair do lugar. Os lucros cada vez maiores só
estão disponíveis para o vencedor, enquanto aqueles que vêm atrás
enfrentam dificuldades. A Microsoft, apesar de fazer parte da nova gera-
ção de empresas do conhecimento e ser a atual líder no seu setor, fornece
um alerta a esse respeito.
Até agora, a Microsoft praticou algo semelhante a uma estratégia da
informação, razão pela qual está exposta às forças dos mercados da
informação. Conseqüentemente, a empresa está reduzindo o preço de
seu software fornecendo-o em pacotes cada vez maiores e mais baratos
de bloatware. O preço por bit de informação, portanto, está caindo rapi-
damente. Isso tem sido visto por muitos como um método para bloquear
a concorrência, e que funciona bem para o líder. Mas a Microsoft é vul-
nerável, como qualquer outra empresa, aos efeitos de uma estratégia
orientada para a informação: a partir do momento em que você torna
explícito seu conhecimento tácito ou informatiza sua oferta, está sujeito a
ser imitado e é obrigado a reduzir o preço. A única alternativa é correr.
A Microsoft criou o padrão de software para microcomputadores
antes da Internet e vinha se mantendo à frente de todos até a repentina
entrada em cena da Netscape. A empresa quase perde a onda da Internet,

166 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
mas sua cultura, às vezes descrita como paranóica, pode ter sido sua sal-
vação dessa vez. A Microsoft agora está recuperando vigorosamente o
terreno perdido, mas ainda está atrás da nova líder, a Netscape. Em
1996, a Microsoft ainda está crescendo com rapidez e de forma muito
lucrativa, mas seus relatórios anuais pouco revelam sobre o verdadeiro
estado de seus ativos intangíveis - se estão aumentando ou se deterioran-
do - e muito pouco sobre a maneira como a empresa os gerencia.
Uma Estratégia Orientada para o Conhecimento Pode Ser urna
Forma de Gestão Inteligente?
Se uma estratégia baseada na informação apresentar problemas, ela pode
ser substituída por uma estratégia orientada para o conhecimento?
Primeiro, é uma alternativa eficiente? Depende do que se entende
por eficiência. Corno mostram os casos da Affdrsvãrlden, da McKinsey e
da WM-data, as empresas que optam por uma estratégia do conhecimen-
to certamente podem ser muito lucrativas. (Essa questão é discutida com
mais profundidade no Capítulo 13.) Não se trata de eficiência, mas de
eficácia. As estratégias do conhecimento focalizam o potencial dos profis-
sionais para aumentar a receita, não a capacidade dos gerentes para redu-
zir custos, e definem receita de maneira ampla - de modo a incluir tudo
de bom que provém de seus clientes, como metodologia, experiência e
imagem, além de dinheiro.
Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser quantificá-
vel? Certamente, se puderem ser encontradas formas de medir não ape-
nas os fluxos de dinheiro, mas também os fluxos que afetam os ativos
intangíveis. As oscilações nos ativos intangíveis de uma empresa são a
causa subjacente de grande parte das oscilações inesperadas de receita e
custos.
A estratégia orientada para o conhecimento é controlável? Sim.
Como prova a WM-data, uma grande empresa pode dirigir uma opera-
ção rigorosamente controlada criando um sistema de gerenciamento de
informações que monitore os ativos intangíveis. Empresas como a
McKinsey e a Affürsvdrlden controlam suas operações com culturas for-
tes.
Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser copiada?
Não. A iniciação é difícil e pode levar tempo porque a estratégia está
baseada em relações com clientes e pessoas. Isso pode explicar por que
Compara çio entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a Informação 167
algumas empresas detentoras de nichos são tão competitivas em merca-
dos do conhecimento, apesar de sua falta de competência superior ou
tecnologia. Seus nichos consistem na qualificação de uma determinada
pessoa ou do relacionamento com determinados clientes que essas
empresas conservam.
Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser previsível?
Sim, mas hoje isso é considerado uma deficiência. Os gerentes que
seguem uma perspectiva da era industrial provavelmente acham que os
investimentos em ativos do conhecimento são menos previsíveis do que
os investimentos nos sistemas de computação. Muitos clientes também
gostam de ser tranqüilizados antes de aderir a uma solução, mas se o pro-
duto for gerado em um diálogo - como acontece em uma estratégia
orientada para o conhecimento - os clientes não saberão o que irão rece-
ber enquanto não o recebem efetivamente. Esse é um dilema de marke-
ting comum a todos os serviços.
Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser muito com-
petitiva não porque utilize os ilimitados recursos do conhecimento, mas
também por contrariar o bom senso em muitos setores, como ilustra o
caso da Affürsvãrlden. As estratégias que contrariam o "bom senso"
podem pegar os concorrentes de surpresa.
Na realidade, uma estratégia orientada para o conhecimento prova-
velmente é menos arriscada do que uma estratégia orientada para a infor-
mação. Consideremos, por exemplo, a arriscada natureza dos mercados
da informação descritos no Capítulo 9. Ou então, que as ações das
empresas de software tendem a ser mais voláteis que as ações das empre-
sas de serviços empresariais. Por exemplo, as empresas de software cota-
das na bolsa de valores de Sydney em agosto de 1996 apresentavam valo-
res beta médios de 1,2, enquanto a média das empresas prestadoras de
serviços empresariais era de 0,55.2 Em outras palavras, na época as
empresas relacionadas à informação eram duas vezes mais voláteis do
que as empresas relacionadas ao conhecimento.
Uma estratégia orientada para o conhecimento pode oferecer novas
oportunidades de negócios porque os ativos intangíveis antes não identi-
ficados hoje podem se revelar uma valiosa fonte de receitas tangíveis. A
empresa de seguros Skandia, por exemplo, identificou vários processos
administrativos tradicionalmente vistos como processos de base e ven-
deu-os para outras empresas do setor. Além disso, uma estratégia do
conhecimento não exclui a tecnologia da informação. E verdade que a
 168 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
maioria dos sistemas de tecnologia da informação carrega consigo a
marca dos obsoletos paradigmas industriais, mas isso não é da natureza
da tecnologia A tecnologia da informação é utilizada para tornar a ope-
ração mais eficiente e melhorar a transferência de informações. A
Internet, a multimídia e o groupware, como o Lotus Notes, estão facili-
tando cada vez mais a realização de operações muito grandes que envol-
vem sistemas de informação muito distintos.
Até o momento, não existe um software capaz de transferir conheci-
mento de forma a empregar a capacidade humana no aprendizado com
todos os sentidos. E muito mais difícil e demorado transferir competên-
cia de uma pessoa para outra do que transmitir informações. Ainda não é
possível clonar a competência, embora empresas como a Skandia AFS já
tenham apresentado alguma evolução nessa área. A tecnologia necessária
para embutir perícia na inteligência artificial ou em sistemas especializa-
dos ainda se encontra em estado embrionário. Por estar sendo desenvol-
vida dentro de um paradigma industrial, é provável que, quando estiver
pronta para ser utilizada, essa tecnologia venha, inicialmente a qualquer
custo, funcionar como um agente para a McDonaldização. Portanto, não
convém ficarmos fascinados pela magia dos computadores a ponto de
esquecermos que os métodos não-computadorizados para transferência
de conhecimento ainda são muito mais eficazes.
Então, o que há de errado com uma estratégia orientada para o
conhecimento? Muito pouco. O principal problema para aqueles que
desejam adotá-la é que o fantasma da era industrial ainda assombra o
ambiente empresarial. Talvez seja difícil vender uma estratégia que desa-
fia o bom senso. Aqueles que têm preferência pelo caminho do conheci-
mento não podem buscar orientação na pesquisa acadêmica porque há
muito poucos dados disponíveis, tampouco podem recorrer aos consul-
tores porque a maioria deles focaliza a informação. Consideremos o des-
tino da reengenharia do processo empresarial (BPR - business process
reengineenng), a "grande idéia" dos acadêmicos e consultores da área
gerencial em meados da década de 1990. Os consultores em BPR prome-
tiam enormes recompensas se as empresas trocassem seu pessoal por pro-
cessos computadorizados. Mas dispensando as pessoas, as empresas esta-
vam inconscientemente desgastando sua base de conhecimentos. Muitas
sacrificaram grande número de pessoas no altar da BPR e depois perce-
beram que haviam criado um caos e descartado os seus funcionários mais
competentes. Felizmente, a BPR hoje está na lata do lixo por suas idéias
Comparação entre &ctratégias Orientadas para o Conhecimento e para a Informação 169
impraticáveis em virtude daquele fantasma da era industrial que ainda vê
as pessoas como custos e não como receitas.
As grandes empresas podem utilizar uma estratégia orientada para o
conhecimento? Não acredito que a criatividade possa florescer em gran-
des organizações por causa do inevitável alastramento da burocracia.
Mas uma das maneiras que as grandes empresas têm para lidar com esse
problema é montando pequenas equipes criativas - pró-equipes - dentro
de grandes unidades e utilizando de forma construtiva a energia gerada
entre elas e a organização principal. É isso que chamo de organização das
pró-equipes, abordada no Capítulo 8.
Enfim, não é unia questão de qual das duas estratégias escolher, mas
de como conviver com ambas. As organizações precisam de um pouco de
cada uma. Precisam de eficiência e eficácia, rotina e renovação. A melhor
alternativa talvez seja fornecer tanto soluções customizadas quanto paco-
tes padronizados. E possível essas duas estratégias diferentes coexistirem
dentro da mesma organização? A próxima seção mostra que a resposta é
afirmativa.
Estratégias Orientadas para o Conhecimento na Indústria
A estratégia orientada para o conhecimento envolve a venda de habilida-
des profissionais para a solução de problemas e é, obviamente, a estraté-
gia normal utilizada pelos consultores e pelas empresas prestadoras de
serviços profissionais. Porém, em muitos aspectos, ela é o oposto da
industrialização. Será que esse tipo de estratégia faz sentido no setor de
produção?
Há quase duas décadas que a venda de soluções, e não de produtos, é
o procedimento padrão na maioria dos setores. As soluções envolvem
tanto sistemas de tecnologia da informação quanto pessoas e estão se tor-
nando tão sofisticadas que a parte do hardware é dispensável. Há quem
venda até os seus conhecimentos organizacionaís.
Por exemplo, o grupo finlandês do setor de metais especiais
Outukumppu vende aos seus clientes em todo o mundo não apenas
metal, mas também know-how em forma de fábricas de fundição pron-
tas, inclusive com treinamento do pessoa: de supervisão. A Air Products,
o grupo de gases industriais, vende não apenas substâncias criogênicas
(gases líquidos), mas também seus conhecimentos sobre como transpor-
tar, armazenar e manusear essas substâncias perigosas.
 170 GERENC1Ai4ENT0 DE ATIVOS INTANGÍVEIS
A tecnologia da informação permite que as empresas do setor de
produção fabriquem séries cada vez menores e, com isso, customizem os
seus produtos. Isso elimina as tradicionais funções não-qualificadas,
transformando os trabalhadores em profissionais da tecnologia da infor-
mação que monitoram em vez de operar máquinas ou processos contro-
lados por computador. Esses desenvolvimentos estão aproximando cada
vez mais a fábrica dos clientes. Não será nenhuma surpresa se, daqui a
pouco, os clientes estiverem falando diretamente com os monitores
mecanizados.
As empresas de produção passarão a depender cada vez mais dos
poucos trabalhadores qualificados que ainda restarem, e que começarão
a desfrutar de uma posição similar à dos profissionais de uma empresa
do conhecimento. Além disso, a lógica da idéia da customização obriga
os fabricantes a estabelecer estreitas relações com seus clientes e, conse-
qüentemente, a se envolverem cada vez mais em seus problemas, em vez
de apenas vender-lhes produtos.
Não é difícil encontrar indícios de .que a indústria tradicional está se
tornando cada vez mais intangível. Mas, para isso, ela está se valendo da
estratégia da informação. As empresas estão embalando seus produtos e
soluções com software e captando conhecimento organizacional em soft-
ware; esse processo acabará expondo-as às forças dos mercados informa-
tizados.
Existe uma saída lucrativa para essa corrida frenética? Vejamos o que
uma estratégia do conhecimento significaria para uma das mais antigas
empresas norte-americanas do setor de produção, a Goulds Pumps.
Goulds Pumps: Da Alta Tecnologia ao Produto Básico
A Goulds Pumps é uma das mais antigas e conhecidas fabricantes de
bombas do mundo. Fundada em 1848, a empresa desenvolveu desde
cedo know-how em fundição de metais, utilizando-o para criar diversas
máquinas, dentre as quais a primeira bomba do mundo fabricada inteira-
mente em metal. A empresa cresceu gradativamente no século passado e
neste, com grandes saltos durante as duas guerras mundiais (novamente,
em parte, em decorrência de sua qualificação em metais).
No final da década de 1950 e início da de 1960, a Goulds, cada vez
mais inovadora, desenvolveu bombas muito bem-sucedidas utilizadas no
processo de fabricação de produtos químicos e papel que incorporavam
Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a In
fonnação 171
uma série de características de desenho tecnológico que logo se tornaram
padrões industriais. Essas bombas eram bastante caras, porém considera-
das as melhores existentes. Entretanto, embora esse know-how
de dese-
nho tenha proporcionado uma rápida vantagem competitiva à Goulds,
os produtos provavelmente teriam continuado restritos a nichos de alta
tecnologia se a empresa não tivesse canalizado grande parte de sua ener-
gia para o desenvolvimento de uma fone organização de marketing e
vendas. Essa organização, que passou a ser considerada uma das mais
fortes e qualificadas do setor, desenvolveu grande parte de seu know-
boto em função de processos e aplicações que envolviam o cliente.
À semelhança do que a IBM fez no início, a Goulds desde cedo ala-
vancou inovações tecnológicas para uma vantagem de dominação de
mercado, passando a aplicar o seu know-how em operações com o clien-
te e soluções customizadas para as necessidades específicas do cliente.
Essa estratégia da empresa gerou grandes volumes de vendas e generosos
lucros. Na realidade, as ações da empresa cresceram e se desmembraram
tantas vezes durante as décadas de 1960 e 70 que, assim como aconteceu
com as empresas de computadores da época, muita gente fez pequenas
fortunas investindo na Goulds.
Em meados da década de 1980, porém, a taxa de inovação caiu, os
concorrentes alcançaram a Goulds e a sua base de clientes estava cami-
nhando para uma maior padronização e uma política de contenção de
custos. Isso significava também que a empresa estava procurando solu-
ções mais padronizadas para sua atividade. Vários concorrentes logo
desenvolveram alternativas de baixo custo e mais simples do que as bom-
bas da Goulds, mas adequadas às necessidades do cliente. Isso gerou sig-
nificativas pressões de custo para a Goulds, que não estava acostumada a
ver seus produtos como produtos básicos. A empresa também não abor-
dava sua produção ou suas vendas como produtos básicos.
A Goulds mudou de estratégia. Nos últimos oito anos, a empresa tem
investido recursos em tecnologia da informação em forma de processos e
tecnologia destinados a auxiliá-la a se tornar uma bem-sucedida produto-
ra de um produto básico em um mercado básico, tendo mudado também
a sua abordagem de vendas, passando a oferecer pacotes de soluções
padronizadas aos seus clientes, em vez de oferecer as bombas custorniza-
das de antigamente. Assim, podemos dizer que a Goulds, que antes ado-
tava uma abordagem (tecnológica) do conhecimento, transferiu seu foco
para a informação. A empresa reduziu seus custos com sistemas de com-


172 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a lnfonnaçao 173

putadores, padronizou suas bombas de modo a facilitar sua fabricação e

Valor de Mercado das Ações
seu acondicionamento para os clientes, utilizou a tecnologia da informa-
ção para reduzir sua mão-de-obra e informatizou seus processos de pro-
dução e registro de pedidos, além de ter transferido pane de sua produ-
ção para países onde os custos são menores, concentrado a atenção em
suas fábricas e formado uma organização centralizada de serviços ao o
cliente com a finalidade de conter custos administrativos.
A Goulds está indo bem com sua nova estratégia. Cortando custos e
substituindo pessoal pela tecnologia da informação, a empresa vem man-
tendo uma rentabilidade de aproximadamente 12 a 14 por cento sobre o
patrimônio desde 1991 em vendas estagnadas: em 1995, as vendas totali-
zaram US$600 milhões, um pouco acima dos US$557 milhões registra- 00 00 O' a' a' ' O' a'
dos em 1994. Mas os concorrentes da Goulds têm feito o mesmo - mui- 4 14 r.j 14
4) 4) 0) 4) ) 0) 4) 14 i4 .4 .4
tos com mais rapidez e eficácia -, de modo que o preço de suas ações O O O O O O O O O O1)
O4)
está marcando passo, como mostra o Gráfico 19.
MQ Ativos Intangíveis
Valor Contábil Líquido
Preço da Ação
Gráfico 20
O valor contábil líquido da Goulds permaneceu estagnado por um período
de oito anos. A chave para a melhoria pode estar em seus ativos intangíveis.

O Gráfico 20 mostra o valor contábil estagnado da empresa. Para a

Goulds, isso significa que existe uma pressão cada vez maior sobre 05
custos e o tempo de produção, à medida que seus clientes e a concorrên-
cia continuam a tratar o produto como um produto básico.
Não é uma boa idéia estar atrás do líder em um mercado informatiza-
do, e do jeito que as coisas estão indo o setor de produção de bombas
estará cada vez mais informatizado. A Goulds estaria presa a uma armadi-
lha ou será que teria condições de se libertar dessa frenética corrida do
produto básico? Uma das estratégias, obviamente, é jogar o jogo do pro-
00 00 00 00 00 40 00 00 00 00 40 O' a' 04 04 04 0' 0' 04 0' 04 0' O' 0' 0'
duto básico melhor que os outros e tentar ser o líder em matéria de cus-
— tfl r41 fl) O r-4 4-1 tfl o' — fl 4 ? O r rI O — tos. Continuar reduzindo custos, aplicar a reengenharia aos processos,
rI ,n rn m
"enxugar" os custos indiretos de produção (incluindo a força de vendas),
Gráfico 19 simplificar o produto e assim por diante. Todavia, considerando-se seus
A estratégia da Goulds Pumps não gerou valor acionário em um período de antecedentes, talvez essa não seja uma estratégia adequada para uma
oito anos. empresa como a Goulds.
 174 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGIVEIS
A Alternativa: Uma Estratégia Orientada para o Conhecimento
Como em qualquer grande empresa, existem setores ou divisões dentro
da organização Goulds onde a estratégia corporativa geral não foi
implementada. Um desses setores é uma pequena divisão na Costa
Oeste que continua a produzir bombas customizadas para aplicações
altamente especializadas. Essas bombas são produzidas em forma de
projetos, onde os engenheiros atuam como consultores para seus clien-
tes. Da mesma forma, os funcionários da fábrica são altamente qualifi-
cados e flexíveis, de modo muito semelhante às agremiações de traba-
lhadores do fim do século passado. Todavia, a fábrica está ameaçada
porque seus custos e tempos de produção são maiores do que em qual-
quer outro setor da Goulds. As bombas customizadas oferecem mar-
gens de lucro mais altas, mas não o suficiente para compensar os altos
custos.
Felizmente, vários engenheiros de vendas da Goulds ainda são capa-
zes e gostam do desafio de vender soluções altamente customizadas no
que diz respeito a bombas. Infelizmente, eles não são empregados pela
divisão e fazem parte de uma organização de vendas em geral que vende
toda a linha de produtos da Goulds. E compreensível que os gerentes de
divisão se queixem do fato de que o pessoal de vendas da empresa não
dedica tempo suficiente aos seus produtos; os gerentes de vendas, por
sua vez, respondem que as bombas especializadas levam muito tempo
para serem vendidas em relação ao volume e à margem geral de lucro
que oferecem.
A alternativa é adotar uma estratégia orientada para o conhecimento
alavancando os três principais ativos intangíveis da divisão: a competên-
cia de Seu pessoal, sua estrutura externa (relações cliente-fornecedor) e
sua estrutura interna (gerenciamento, sistemas de tecnologia da informa-
ção e P&D).
A divisão da Costa Oeste tem enormes ativos intangíveis ainda não
avaliados e, por essa razão, provavelmente subutilizados em seus traba-
lhadores e na sua imagem de produzir bombas de alta qualidade. Para
utilizar esses ativos intangíveis em toda a sua plenitude, a divisão deve
focalizá-los e torná-los a sua principal preocupação. Aprendendo a
fazer isso, a pequena divisão da Costa Oeste pode estar prestando uma
contribuição única à empresa. A divisão terá que lidar com muitas
questões.
Comparação entre Estratégias Orientadas para o Cwzhecin,ento e para a fuf onnaçio 175
Questões de Competência
A divisão deve ver os trabalhadores e os vendedores-chave como
geradores potenciais de receita, não como geradores de custo, e parar de
substituir os trabalhadores pela tecnologia da informação. Terá que
recrutar novos funcionários altamente qualificados para o setor de pro-
dução. Deve desenvolver processos sólidos para transferir as habilidades
dos trabalhadores, mais qualificados para os novos funcionários e consi-
derar a utilização dos trabalhadores mais experientes como instrutores
ou mentores.
Por estar sujeita às iniciativas de uma grande força de vendas em
geral, a divisão deve se preocupar em ajudar os engenheiros de vendas a
compreender melhor de que maneira ela pode contribuir instruindo-os
agressivamente sobre as capacidades da divisão. Da mesma forma, dadas
as aplicações mais customizadas das bombas, os gerentes da divisão
devem treinar o pessoal de vendas de modo a garantir que eles possam
trabalhar com os clientes mais exigentes da divisão.
Questões de Estrutura Interna
A divisão terá que investir em sistemas de computadores para auxiliar a força
de trabalho para que esta possa reagir rapidamente ao feedhack dos clientes,
podendo, para isso, considerar a alternativa de sistemas de inteligência artifi-
cial que aproveitem parte da qualificação dos trabalhadores mais antigos.
A divisão deveria tentar se engajar em grandes tarefas que permitam
o uso de equipes e depois criar posições para que profissionais juniores e
seniores trabalhem juntos nas mesmas. Devem ser criados planos de car-
reira profissional para os trabalhadores e engenheiros, de modo que esses
funcionários sejam tão bem ou melhor remunerados do que os gerentes.
Devem ser implementados projetos de P&D que agilizem os proces-
sos de fabricação e customização. A divisão deve desenvolver e manter
alguns coeficientes novos não-financeiros para tornar os ativos intangí-
veis mais visíveis e orientar a sua nova estratégia.
Questões de Estrutura Externa, Clientes e Fornecedores
A divisão deve tentar desenvolver um relacionamento muito mais estrei-
to com seus clientes a fim de poder utilizar as receitas intangíveis na sua
 176 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
totalidade. Os vendedores são engenheiros altamente qualificados, o que
Resumo
é um bom começo, mas a divisão deve passar a controlar suas relações
com os clientes permitindo que os trabalhadores se aproximem mais dos
clientes, quer promovendo alguns deles a engenheiros de vendas ou assu-
mindo parte da força de vendas da empresa controladora. Além disso, o
pessoal de vendas precisa se aproximar mais da fábrica e do pessoal de
produção. É importante também encontrar formas de aproximar o pes-
soal de produção dos clientes.
Os clientes mais lucrativos, que detêm a melhor imagem e contri-
buem com aprendizado e know-how para os funcionários da divisão
devem ser identificados, assim como devem ser determinadas formas de
melhorar o relacionamento com eles. O que mais pode ser feito por eles?
Será que a Goulds pode oferecer-lhes serviços e manter processos mais
complexos além da fabricação de bombas?
Devem ser identificadas formas pelas quais os fornecedores pos-
sam contribuir com sua competência para a força de trabalho e a
força de vendas; devem também ser desenvolvidas parcerias que per-
mitam a troca de conhecimentos com os fornecedores. A divisão
deve procurar aprender pela interação com cada cliente; deve desen-
volver uma base de fornecedores de alta qualidade, flexível e compe-
tente; deve investir em processos e sistemas que permitam a integra-
ção rápida e eficaz das soluções customizadas dos fornecedores às
soluções únicas dos clientes; deve criar sistemas de tecnologia da
informação que permitam a troca de informações sobre a implemen-
tação de projetos maiores. Por fim, a divisão deve determinar se a
Goulds tem condições de criar padrões para a criação de conheci-
mento por parte de seus clientes, como um banco de dados com
dados referenciais obtidos a partir de instalações efetuadas em todo
Conselho aos Gerentes
o mundo, para que os clientes possam comparar o serviço da empre-
sa com o de outras.
Não é fácil implementar essas ações. Além disso, elas são bastante
diferentes daquelas que seriam praticadas por uma divisão que estivesse
buscando uma solução voltada para um produto básico, de baixo custo,
aos moldes industriais. Com essas ações, essa empresa procuraria redes-
cobrir a alavanca do conhecimento. Para essa pequena divisão da Costa
Oeste, essas podem ser as estratégias que lhe permitirão sobreviver e
prosperar.
Consparaçao entre Estratégias Orientadas para o Co':hecin,e,gto e para a In/ornraçao
177
• Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser aplicada
a uma ampla variedade de setores e organizações porque toda
organização conta com pessoas competentes, uma estrutura
interna que pode ser tornada mais eficiente e uma estrutura
externa cuja gerência é capaz de produzir receitas visíveis e invisí-
veis a partir de seus clientes.
• No setor de produção os gerentes detêm o poder. Mas, em uma
organização do conhecimento, a estratégia empresarial é uma
questão de saber qual a tradição do conhecimento que prevalece.
E provável que os especialistas escolham um caminho profissio-
nal; os gerentes, um caminho organizacional.
• As estratégias orientadas para a informação conservam muitos
dos atributos de uma perspectiva da era industrial em relação à
atividade empresarial. Tendem a subutilizar os ativos intangíveis
e são facilmente copiadas.
• As estratégias orientadas para o conhecimento são eficazes, não
eficientes; podem ser quantificadas e controladas; é difícil copiá-
las, razão pela qual são menos arriscadas. Podem ser utilizadas
por todo tipo de setor, inclusive pelo setor de produção. As
empresas da informação estão se tornando mais empresas do
conhecimento, à medida que os poucos trabalhadores que lhes
restam passam a ser tão valorizados quanto os profissionais e que
as próprias empresas têm mais probabilidade de vender soluções
do que produtos.
• As novas empresas do conhecimento devem ter suas bases tanto
no conhecimento organizacional como no conhecimento profis-
sional disponíveis. No início, os profissionais devem ter a iniciati-
va estratégica.
 13
Avaliação dos
Ativos Intangíveis
AVALIAÇÃO DOS ATivos INTANGÍVEIS

Os capítulos desta última seção descrevem um sistema de avaliação não-

11
financeiro para ativos intangíveis com base no conceito da organização
do conhecimento.
O sistema de avaliação que proponho não apresenta um quadro
completo e abrangente dos ativos intangíveis de uma empresa; um siste-
ma desse tipo não é possível. Essa é a razão pela qual as abordagens O Estado da Arte em
abrangentes até agora fracassaram. Ao contrário, a finalidade aqui é ser Avaliação de Ativos Intangíveis
prático, "abrir algumas janelas" para que os gerentes possam, pelo
menos, começar a avaliar suas empresas.
O Capítulo 11 oferece uma perspectiva discutindo os tipos de ativi-
dades de avaliação realizadas até hoje. O Capítulo 12 descreve as medi-
das específicas para cada um dos três tipos de ativos intangíveis. Por fim,
o Capítulo 13 apresenta vários estudos de caso que mostram como as
empresas líderes em avaliação de ativos intangíveis procedem nessa área.
Este capítulo, que oferece uma perspectiva sobre a avaliação dos ativos
intangíveis, tem início com uma discussão sobre os sistemas já existentes
para a avaliação de ativos intangíveis e, em seguida, passa a apresentar
uma nova estrutura para o que acredito ser um sistema superior e viável.

Uma Perspectiva sobre a Avaliação

Grande parte das pesquisas internacionais sobre a avaliação de ativos
intangíveis utiliza variáveis financeiras; isto é, os funcionários são trata-
dos como itens do balanço patrimonial passivos de avaliação em dólares.
Algumas teorias lançam probabilidades no balanço patrimonial tradicio-
nal ou descontam uma vida inteira de contribuições de uma pessoa.
Embora teoricamente interessante, poucas das tentativas no sentido de
converter pessoas ou competências em dólares provaram sua utilidade
para os gerentes (Grõjer e Johansson 1991; Johansson e Nilson 1990b).
As pesquisas sobre custos e questões contábeis na área de recursos
humanos suscitou alguns projetos interessantes na Suécia, tanto na
Ericsson quanto, no setor público, na Swedish Telecom Telia, com ênfase
especial aos cálculos contábeis relativos a pessoal para uso nos processos
de tomada de decisão (J ohansson e Nikon
.l994;Journal ofHRCA 1994,
Vol. 1, n° 1). Esses projetos, por exemplo, calcularam os custos das licen-
ç as por motivo de doença e a taxa de rotatividade de pessoal e criaram
indicadores que devem ser utilizados como regras práticas pelos gerentes.
 182 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Quando os lucros ou o fluxo de caixa estão relacionados a ativos tan-
gíveis, capital empregado ou patrimônio, o argumento em favor desses
sistemas é de que somente focalizando os fluxos tangíveis os acionistas
têm a garantia de que a gerência criará valor acionário. Eles podem lem-
brar o executivo principal a ter em mente o interesse dos acionistas, mas
é perigoso - como afirmam alguns entusiásticos defensores - utilizar
esses coeficientes para fins de controle operacional.
Esses sistemas não focalizam todo o universo de ativos intangíveis
existentes, nem são úteis como sistemas gerenciais de informação no
monitoramento do andamento diário das atividades de uma empresa.
Mas o estudo de caso da WM-data citado mais adiante neste capítulo
mostra que é possível criar valor acionário superior focalizando não os
ativos tangíveis, mas os intangíveis.
Até agora as propostas mais ambiciosas têm em comum outra falha
fundamental: tendem a se basear em uma perspectiva de produção ou
industrial implícita, não levando em consideração que as empresas de
serviços geram de 65 a 75 por cento dos empregos no mundo industriali-
zado e que, em muitos países, o crescente e ainda pouco pesquisado sub-
setor que chamo de organizações do conhecimento já está ultrapassando
o setor de produção.
Investimento em Ativos intangíveis
Dependendo da perspectiva adotada, qualquer indicador está sujeito a
um grande número de interpretações possíveis, de modo que a coerente
estrutura conceirual é o fundamento que deve ser construído em primei-
ro lugar. Vejamos, por exemplo, a questão do que constitui um investi-
mento.
Quando uma empresa investe em ativos materiais como máquinas ou
computadores, os recursos financeiros são retirados dos fundos Líquidos
e uma quantia correspondente é reservada no balanço patrimonial como
um ativo que recebe um determinado título - máquinas, por exemplo.
Em termos contábeis, houve uni fluxo de caixa negativo, mas não um
custo. O custo é incorrido gradarivamente à medida que o ativo se depre-
cia.
Por outro lado, quando uma empresa investe em um ativo intangível,
como quando lança um programa de pesquisa ou entra em um novo seg-
mento de mercado, normalmente não é permitido registrar o valor da
O Estado da Arte eu, Avaliação de Ativos Intangíveis 183
pesquisa no balanço patrimonial como um ativo. O investimento, nesse
caso, aparece como um fluxo de caixa negativo e como um item de custo.
Ambos os tipos de investimento são inspirados pelo mesmo motivo:
alcançar um nível mais alto de lucratividade a longo prazo sacrificando o
fluxo de caixa a curto prazo, A diferença no tratamento contábil, no
entanto, é muito confusa, principalmente porque o "custo" dos ativos
intangíveis pode assumir uma forma que não a de pagamento direto efe-
tuado a partir das reservas de caixa. Pode aparecer, por exemplo, como a
aceitação de um serviço a ser prestado que gere pouca receita financeira,
mas que possua grande valor publicitário ou que pareça ter probabilida-
de de aumentar a competência.
A atividade de P&D gera um valor que evidentemente pertence à
empresa, daí ser razoável considerar essas despesas como um investimen-
to. E verdade, o valor econômico é incerto, mas o mesmo pode ser dito
em relação a qualquer investimento, inclusive ao valor dos prédios
comerciais do centro da cidade, como muitos investidores vêm, a duras
penas, se conscientizando nos últimos anos. Mas o dispêndio monetário
para a aquisição de conhecimento nem sempre se constitui em um ativo
intangível. Muitos comentaristas insistem que os custos com treinamento
e educação devem ser vistos como investimentos, mas a quem ou ao que
o valor gerado por esse tipo de investimento adere? Quando os indiví-
duos financiam sua educação, eles estão investindo o seu próprio capital,
mas quando essa educação é paga pela empresa, o elo entre o pagador e
o ativo é quebrado e a empresa está pagando por um ativo que não lhe
pertencerá. A competência individual é "propriedade" dos indivíduos e
não das empresas, de modo que, do ponto de vista da empresa, o dinhei-
ro gasto com a educação dos funcionários deve ser tratado como um
custo e não como um investimento.'
Avaliação da Produção
A dificuldade em utilizar apenas variáveis financeiras para avaliar o valor
das empresas do conhecimento pode ser visto em um exame da produ-
ção. As avaliações de lucro são interessantes porque mostram quanto
"sobra" para os acionistas depois que tudo e todos foram pagos.
Entretanto, como é do conhecimento de todo consultor que se preze,
existem tantas maneiras de distorcer os números representativos dos
 184 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
O Estado da Arte em Avaliação de Ativos Intangíveis 185

lucros contabilizados durante o ano que a verdade depende do ponto de

indicadoras de capacidade; a eficácia é calculada tanto com variáveis de
vista pessoal.
capacidade quanto de produção. As medidas de eficiência mostram até
P&D às vezes é tratado como um investimento, às vezes como um
que ponto uma organização utiliza sua capacidade, independentemente
custo. Quando uma empresa demonstra crescentes lucros em função da
do que ela produz. Um critério de avaliação de eficiência que costuma
redução na área de P&D, trata-se de lucro real ou não? Os lucros infor-
ser utilizado pelas empresas de consultoria é o tempo faturável, isto é, o
mados das empresas privadas normalmente são muito pequenos porque
tempo faturado aos clientes em proporção ao tempo disponível. Ele
o desejo de demonstrar o sucesso da . organização é superado, e muito,
mede o tempo pelo qual os consultores são remunerados. Trata-se de um
pelo desejo de evitar pagar um centavo de imposto além do estritamente
indicador de lucratividade a curto prazo simples e bom, porque mede a
necessário. E corno é avaliado o trabalho em curso? Fatores ocultos
utilização da capacidade, mas nada diz sobre o que os consultores reali-
como o retardamento ou a antecipação da emissão de faturas podem zam durante esse tempo.
influenciar muito os números informados. Os grandes efeitos sobre os
As medidas de eficácia mostram até que ponto uma organização
lucros informados quase sempre se devem a mudanças não-identificadas
satisfaz às necessidades de seus clientes. E claro que as necessidades das
nos ativos intangíveis, o que leva os problemas a se multiplicarem.
diversas partes envolvidas podem variar: os acionistas estão interessados
Os lucros simplesmente não são uma boa medida de comparação
em dividendos, enquanto os clientes estão interessados nos níveis de ser-
entre empresas possuidoras de grandes ativos intangíveis. O indicador de
viço e qualidade. As empresas devem, portanto, empregar medidas de
lucro menos útil é a rentabilidade sobre o patrimônio ou retorno sobre
eficiência diferentes para as diferentes faixas de público.
os ativos. Os indicadores mais úteis são as medidas de margem de lucro,
O ROI (retorno sobre o capital investido) é um critério de avaliação
como o lucro como um percentual das vendas ou - o melhor de todos -
de eficiência popular nos círculos financeiros e que avalia o lucro gerado
o lucro como percentual do valor agregado.
pelo capital investido em uma empresa ou em um projeto, daí ser um
indicador muito importante da eficiência do capital investido, tanto para
Margem de Lucro os credores quanto para os proprietários do capital investido. Para os
acionistas, o mais importante é quanto eles recebem, deduzidos os
A margem de lucro é um indicador-chave que descreve a capacidade do
impostos, em forma de dividendos sobre o capital que investiram na
fluxo de receita para gerar lucros, além de ser um importante indicador
empresa, isto é, o retorno pós-tributação sobre o seu próprio patrimônio,
do atrativo de investir fundos em uma empresa do conhecimento, mas
geralmente abreviado como ROE.
não é muito informativo em relação à eficiência real de seus funcioná-
A gerência também deve rastrear os lucros sobre o capital total da
rios. Todavia, a margem de lucro geralmenteé uma medida de eficiência
empresa e determinados projetos de investimento, de modo a poder con-
melhor que a rentabilidade sobre o patrimônio ou o investimento, por
trolar a alocação de capital. Infelizmente, essa técnica não pode ser apli-
exemplo, que é totalmente irrelevante em empresas onde o capital finan-
cada aos ativos intangíveis, por isso diversos demonstrativos de lucro e
ceiro representa um papel significativo.
medidas não-financeiros devem ser utilizados para calcular a eficiência.
As margens de lucro variam muito de um setor para outro. Uma das
E difícil avaliar a eficácia porque, para isso, a pessoa quase sempre
melhores maneiras de expressar a margem de lucro, portanto, é utilizan-
tem que buscar referenciais fora de sua própria organização. Para medir
do o coeficiente de lucro em relação ao valor agregado.
o grau de satisfação do cliente - um importante indicador de eficácia -
dependemos das pesquisas de opinião com os clientes. Por essa razão, a
Eficiência e Eficácia eficácia raramente é avaliada.
Mesmo não sendo possível avaliar a eficácia, contudo, é extrema-
Como vimos no Capítulo 8, eficiência e eficácia são dois indicadores
mente importante pensar em termos de eficácia. O que possibilita um
diferentes. A eficiência é calculada exclusivamente com base em variáveis
quadro mais revelador em termos de desempenho: focalizar os custos das
 186 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
pessoas ou as receitas que elas geram? O foco no custo é orientado para a
eficiência, o foco na receita é orientado para a eficácia.
A solução está na avaliação do valor agregado, um termo utilizado
com freqüência pelos economistas, mas infelizmente negligenciado no
campo da análise empresarial financeira. Resumindo, o valor agregado é
o aumento de valor que os funcionários (ou profissionais) geram depois
de deduzidas todas as aquisições de fontes externas. (O valor agregado e
seu cálculo serão discutidos com mais profundidade no Capítulo 12). Ele
exemplifica a medida correta para avaliar a capacidade de produção de
uma empresa do conhecimento e as deficiências das medidas financeiras
tradicionais.
Por que Medidas Não-Financeiras?
É tentadora a intenção de criar um sistema de avaliação equivalente à
contabilidade da partida dobrada tendo o dinheiro como denominador
comum. E uma estrutura consagrada com definições e padrões e, por
isso, representativa do consenso geral. Mas essa é exatamente a razão
pela qual devemos eliminá-la.
Se avaliarmos o novo com as ferramentas do antigo, não teremos
como perceber o novo. Qualquer sistema de avaliação é limitado pelo
princípio da incerteza de I-leisenberg, segundo o qual é impossível medir
simultaneamente a velocidade e a posição das partículas. O físico Niels
Bohr (de quem Einstein discordava) afirmou que isso significa que o
observador está sempre envolvido na avaliação e que o mundo físico não
possui atributos bem definidos.
Se no mundo físico a verdade está nos olhos de quem a vê, quanto
mais no mundo dos negócios. Não existe diferença entre as medidas
financeiras e as demais. Ambas são incertas; todas dependem do observa-
dor. Não existem medidas objetivas. As principais razões pelas quais as
medidas financeiras parecem mais objetivas ou "reais" é que elas são
encontrados em conceitos implícitos do que é uma empresa e existem há
tanto tempo que são regidas por definições e padrões.
Depois de selecionadas, as medidas influenciam o que vemos e a
maneira como agimos. O problema com a tradução de ações em dinheiro
é que muito poucas pessoas em uma organização lidam diretamente com
dinheiro. A maioria trabalha utilizando suas competências no serviço aos
clientes. O dinheiro é apenas uma procuração para o esforço humano, e
O Estado da Arte eu: Avaliação de Ativos Intangíveis 187
o sistema contábil de quinhentos anos oferece poucas contribuições para
os processos vitais de organizações cujos ativos são, em grande parte,
não-financeiros e intangíveis.
Contudo, não existe um sistema abrangente de avaliação de ativos
intangíveis que utilize o dinheiro como denominador comum e, ao
mesmo tempo, seja prático e útil para os gerentes. Dependendo da finali-
dade da avaliação, não acho também que seja necessário um sistema. Os
fluxos de conhecimento e os ativos intangíveis são essencialmente não-
financeiros. Precisamos de novas procurações.
Os sistemas não-financeiros de informação podem se popularizar
também no setor de produção. Kaplan e Norton (1996) sugerem uni
balanced scorecard que complemente a perspectiva financeira com três
focos não-financeiros: clientes, processos internos e inovação/melhorias.
Embora discutindo o assunto pelo ponto de vista da produção, eles
defendem o uso de medidas não-financeiras. O processo que eles suge-
rem para a identificação e computação de indicadores é compatível com
o que eu sugiro neste livro.
A falta de uma estrutura teórica coerente que se adeque aos setores
emergentes do conhecimento é característica do desenvolvimen to atual.
Até agora, não é o mundo acadêmico que vem definindo a questão. Ao
contrário, parece que atualmente os conceitualistas 2 estão sendo movidos
por uma prática emergente.
A maioria das empresas avalia pelo menos alguns de seus ativos
intangíveis e utiliza indicadores não-financeiros principalmente para ava-
liar a eficiência operacional. As empresas do setor de produção, por
exemplo, avaliam a sua produção em toneladas por hora, os hospitais e
hotéis avaliam a ocupação de leitos, as escotas avaliam as notas médias
dos alunos, as universidades avaliam o número de teses de doutorado
por ano e assim por diante. A eficiência operacional - a eficiência da
estrutura interna - é avaliada pelo menos desde o nascimento da organi-
zação industrial. Os outros ativos intangíveis começaram a ser avaliados
muito mais recentemente: as estruturas externas, como as relações com
os clientes, são avaliadas em forma de níveis de satisfação, enquanto a
avaliação da competência é feita sob a forma de satisfação e retenção de
funcionários. Mas, até agora, nenhuma das duas é monitorada com regu-
laridade pela maioria das empresas.
A dificuldade não está em criar medidas intangíveis, mas, aparente-
mente, em interpretar os resultados. Quando utilizadas de forma sistemá-

188 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGíVEIS
tica, as pesquisas de opinião com clientes fornecem muitos dados que os
gerentes têm dificuldade para correlacionar às mudanças ocorridas no
desempenho profissional. A Kodak, por exemplo, realiza uma pesquisa
de opinião com cerca de trezentos clientes em cada área de atividade,
fazendo perguntas abertas específicas. Como diz um gerente da empresa:
"A resposta é quase impossível. Sabemos que estamos quase sempre ava-
liando fatores de insatisfação, não de satisfação."3
Esse gerente levanta a questão da frustração da maioria dos gerentes
com a falta de medidas corretas e certas. Como a maioria deles, esse
gerente acha que as medidas financeiras são mais "reais" do que outros
dados e, além disso, ele não conta com nenhuma estrutura para interpre-
tar os seus dados. Sua estrutura deve ser substituída por uma nova, uma
estrutura que combine a realidade atual com algum tipo de perspectiva
do conhecimento.
A avaliação de uni modo geral envolve a tentativa de identificar os
fluxos que mudam ou, por outro lado, influenciam o valor de mercado
dos ativos, como mostra a Figura 8. Se desconsiderarmos o corriqueiro
balanço patrimonial visível, restam-nos três quantidades a serem avalia-
das: a estrutura externa, a estrutura interna e a competência do pes-
soal.
Mas um sistema de gerenciamento de informações que utilize tanto
medidas financeiras quanto não-financeiras garante o sucesso financeiro
e o valor acionário? Sim. Vejamos como uma das mais lucrativas empre-
sas de software e consultoria da Europa, a WM-data, monitora sua estra-
tégia orientada para o conhecimento.
Património . Ativos Intangíveis -
• Visível O elemento essencial de controle no sistema de informações da 'WM-
L
r
rt;: Estrutura
Ativos tangíveis Estrutura ;i::[::ia do
menos passivos J pessoal
visíveis
Figura 8
O valor de mercado de uma empresa é constituído por seu patrimônio visível
e por seus ativos intangíveis.
O Estado da Arte em Avaliaçdo de Ativos Intangíveis 189
WM-DATA: Monhtoramento dos Ativos Intangíveis para o
Sucesso Financeiro
Depois de uma década de crescimento sem precedentes, a WM-data é
hoje a maior empresa pública autônoma de software e consultoria da
Suécia. A principal razão para o seu sucesso é uma política estratégica
muito deliberada que focaliza a criação de conhecimento empresarial e
relacionamento com o cliente e o desenvolvimento da competência. Em
outras palavras, a WM-data pratica uma estratégia orientada para o
conhecimento desde sua fundação, há mais de 25 anos.
A WM-data atribui o seu rápido crescimento à falta de centralização
de funções como marketing e recursos humanos em sua sede. A empresa
consiste em uma rede de subsidiárias bastante independentes e uma
pequena equipe de altos gerentes. A estrutura corporativa defende a cria-
tividade e permite estreitas relações com o cliente. O tamanho ideal de
cada unidade de trabalho não deve ultrapassar cinqüenta funcionários.
A alta gerência mantém um rígido controle com o auxílio de um sis-
tema de gerenciamento de informações. A WM-data considera as medi-
das financeiras inúteis para fins de controle gerencial e criou uni sistema
de indicadores não-financeiros que a alta gerência utiliza para acompa-
nhar as operações com freqüência semanal, mensal e anual. A empresa
utiliza indicadores tradicionais como a rentabilidade sobre o patrimônio
e o retorno sobre o investimento apenas em nível de grupo. Embora a
WM-data não utilize os indicadores financeiros tradicionais para contro-
lar suas operações, não há nada de errado com o seu desempenho finan-
ceiro. Pelo contrário; como se vê na Tabela 1, trata-se de uma das mais
lucrativas empresas de software e consultoria da Europa.
Como mostra o Gráfico 21, o valor de mercado inclui substanciais
ativos intangíveis.
data é a pessoa geradora de receita (RCP - revenue creating person). Essa
noção corresponde àquela do profissional que utilizo neste livro. A pro-
porção de pessoas não-geradoras de receita nunca deve ultrapassar 10
por cento, como ilustra o Gráfico 22.
Outra estatística-alvo é a rotatividade de pessoal, que a WM-data se
esforça para manter na faixa de 7 a 10 por cento. As operações da WM-
data exigem alguma rotatividade, mas não demasiadamente rápida.
Embora a empresa tenha que fazer um enorme esforço para manter uma


190 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS O Estado da Arte em Avaliação de Ativos Intangíveis 191

Tabela 1
Desempenho financeiro da WM-data, 1985 a 1995. 2.500

Aumento Médio o e-)

4-'
oLI
1985 1995 1985-95 LI
4)
2.000
u
Número de funcionários 273 3.040 +27,0% E
-a
es
Rotatividade (MSEK) 148 3.260 +36,0% 1-,
4-)
o
Lucro líquido (MSEK) -oe,
31 316 +26,0%
o
o 1.500
Valor de mercado (MSEK) 155 4.300 +39,0% 4)
Z o
o
1991 1995 o
vi
4 4-)
o
'o 1.000
Retorno sobre o capital empregado 38,5% 39,5% o
0
Rentabilidade sobre o patrimônio 37,8% 32,7% e,
o

1
Fonte: Relatório anual da empresa, 1995. E—
Nota: MSEK significa milhões de coroas suecas. 500 o
1)
4-)
E

1711 I74. 17'3 i'"t Ifl)

jfl Alvo máximo das pessoas que não geram receita

Número de pessoas que não geram receita

1 Número de pessoas geradoras de receita

Gráfico 22
A participação de pessoas que não geram receita nunca pode ultrapassar 10
por cento na WM-data. Fonte: Relatório anual da empresa, 1995

rotatividade de pessoal inferior a 10 por cento em períodos de prosperi-

Gráfico 21
Os ativos intangíveis da WM-data calculados como o ágio do mercado de
ações sobre o valor contábil líquido por ação. Fonte: Relatório anual da
empresa, 1995.
dade, durante a recessão de 1990 a 1993 na Suécia a empresa aumentou
esse percentual incentivando a rotatividade funcional interna. Recursos
consideráveis são alocados para atividades sociais, com a finalidade de
favorecer a fidelidade convidando as famílias, por exemplo, a fazerem
parte da extensa família WM-data. O Gráfico 23 ilustra os resultados.
A WM-data recruta ativamente profissionais das universidades para
evitar que a faixa média de idade dentro da empresa suba; a idade média

192 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS O Estado da Arte em Avalia Øo de Ativos Intangíveis 193

É, 14%
A afinada dupla fundadora, Willcne-Mellstr&i,, sabe que uma utiliza-
ti
o- ção maior esgotará seus especialistas - isto é, os seus profissionais-chave -,
o
-a muitos dos quais têm que trabalhar com uma capacidade de 100 por
ti
-a
É, cento para manter a média na faixa de 80 por cento. A marca de 80 por
cento proporciona flexibilidade para lidar com os anos de pique e os ápi-
É,

o ces dos ciclos de vida.

A eficiência nas subsidiárias é avaliada como o lucro por pessoa gera-
0e)
(1 dora de receita (de TSEK - milhares de coroas suecas - 101 para TSEK
o 137 em 1995 e o valor agregado por pessoa geradora de receita, que
ti
ti
4-
04
aumentou uma fração percentual, tendo passado para TSEK 648 em
o-
1995). A Tabela 1 dá uma idéia do relatório anual de 1995 da WM-data
(veja Tabela 1 novamente).

Gráfico 23
A rotatividade de pessoal na WM-data fica na faixa de 7 a 10 por cento. Lições a Serem Aprendidas
Fonte: Relatório anual da empresa, 1995.
A WM-data adota uma estratégia orientada para o conhecimento que
contém muitos dos elementos propostos neste livro. Os gerentes geren-
de todos os funcionários era de 34 anos em 1995. ciam o ambiente ou o espírito da empresa, em vez de supervisioná-lo, e a
. Um equilíbrio no
alta gerência confere esse ambiente com indicadores não-financeiros. A
tocante à idade e à experiência é considerado um fator crucial no dinâ-
mico mundo da consultoria em computação. WM-data nos ensina como alcançar o sucesso financeiro focalizando os
ativos intangíveis e monitorando indicadores para esses ativos em vez dos
Para a WM-data, uma força de trabalho equilibrada por gênero é
tradicionais indicadores financeiros.
uma questão estratégica, não uma concessão ao politicamente correto. A
empresa quer recrutar mais mulheres porque acha que isso propiciaria
um ambiente mais criativo, mas reclama que as jovens suecas evitam as Resumo
profissões relacionadas à computação, de modo que o percentual de
Até o momento, os sistemas de avaliação de ativos intangíveis
mulheres que trabalham na empresa é inferior a 29 por cento.
têm sido prejudicados pelo uso das variáveis financeiras com sua
Na WM-data, a utilização semanal de capacidade é o principal ter-
perspectiva da era industrial,
mômetro dos lucros a curto prazo; a gerência sabe que uma hora a mais
Os fluxos de conhecimento e os ativos intangíveis não são ele-
ou a menos no número de horas faturadas durante uma semana para o
mentos financeiros e exigem medidas tanto financeiras como
grupo como um todo se traduz em um efeito de sessenta milhões de
não-financeiras.
coroas suecas (MSEK) nos resultados financeiros. Se o indicador cair
A interpretação das medidas não-financeiras é uni grande obstá-
mais de 10 pontos percentuais, os gerentes sabem que a WM-data está
culo à sua utilização. Esse tipo de estrutura hoje existe em forma
operando no vermelho. Mas se o indicador aumentar 10 por cento, a
de perspectiva do conhecimento, com a utilização de medidas de
empresa duplica seus lucros e o aumento da utilização de capacidade
avaliação da competência dos funcionários, da estrutura interna e
passa a ser uma tentação. A WM-data tem por objetivo uma utilização de
da estrutura externa.
capacidade de 80 por cento durante um período de três anos e fixa pre-
ços e metas de recrutamento de acordo com esse objetivo.
 12
Avaliação da Competência, da
Estrutura Interna e da Estrutura Externa

Este capítulo descreve as medidas de avaliação da competência dos fun-

cionários, da estrutura interna e da estrutura externa. Os indicadores
apresentados aqui têm por objetivo oferecer controle gerencial.
Antes de proceder à avaliação, são necessárias duas providências pre-
liminares: estabelecer a finalidade das avaliações (isto é, determinar
quem estará interessado nos resultados) e classificar os diversos grupos
de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis.
Devemos observar que os indicadores apresentados neste capítulo e
no capítulo seguinte são sugestões e exemplos que devem ser ajustados
para se adequarem a cada empresa. Vale ressaltar que esses indicadores
não são úteis para todas as empresas ou em todas as circunstâncias.

Determinando a Finalidade da Avaliação

Existem duas finalidades principais para avaliarmos ativos intangíveis e

duas partes principais interessadas nos resultados.
Na apresentação externa, a empresa se descreve da forma mais preci-
sa possível para os envolvidos, clientes, credores e acionistas para que
eles possam avaliar a qualidade de sua gerência e se é provável que se
trate de um fornecedor ou credor confiáveis.
A avaliação interna é feita para a gerência, que precisa conhecer o
máximo possível a empresa para poder monitorar seu progresso e tomar
 196 AVALIAÇÃO Dos ATIVOS INTANGÍVEIS
medidas corretivas quando necessário. Ou seja, esse instrumento fornece
um sistema de gerenciamento de informações.
A finalidade da avaliação levanta outra questão. Seu foco deve ser
dirigido para os níveis ou para as tendências? Em outras palavras, o valor
dos ativos intangíveis deve, em um determinado momento, ser medido
ou será que deve haver uma tentativa no sentido de sentir as mudanças e
os fluxos? Como os negócios hoje estão constantemente fluindo, parece
razoável concluir que os gerentes estejam interessados nos fluxos e nas
tendências e que eles estão mais preocupados com a velocidade de avalia-
ção dos ativos intangíveis do que com a precisão. Esse argumento é con-
trário à idéia da conversão de fluxos em termos monetários.
Por outro lado, as partes externas, embora também interessadas no
fluxo, em geral estão interessadas sobretudo na posição, porque as contas
externas só aparecem cm intervalos relativamente longos. Além disso,
elas desejam avaliar o risco - de pagamentos de seus empréstimos ou de
desvalorização de seu patrimônio, por exemplo. A forma da apresenta-
ção também é importante para elas, porque elas conhecem menos do que
os gerentes sobre o funcionamento da empresa.
Assim, a ênfase da avaliação deve ser adaptada para o usuário final.
O gerencíamento de informações deve enfatizar o fluxo, a mudança e os
dados de controle, enquanto as apresentações externas devem incluir
indicadores-chave e um texto explicativo, porque não é possível compi-
lar um balanço patrimonial inteiro que expresse todos os ativos intangí-
veis em termos monetários.
Como em todo sistema de avaliação, o que interessa são as compara-
ções. lima avaliação nada significa se não for comparada a algum tipo de
referencial: a uma outra empresa, ao ano anterior ou a um orçamento,
por exemplo. Ao avaliarmos ativos intangíveis devemos, portanto, estar
preparados para dar prosseguimento às avaliações de modo a cobrir, pelo
menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados. O
ideal é que as avaliações sejam repetidas anualmente.
Como estamos redefinindo o que deve ser avaliado, devemos tam-
bém identificar e remunerar aqueles que contribuem com novos
dados. Ao coletar dados com o auxílio de partes externas, as empresas
devem estar preparadas para pagar por esse auxílio, caso contrário,
esses envolvidos - clientes e fornecedores - se sentirão incomodados
por todos os formulários de pesquisa de opinião que são obrigados a
preencher.
Avaliação da Competência, da Estrutura Interna e da Estrutura Eflerna 197
Competência Estrutura ínterim
Indicadores de Indicadores de Indicadotes de'
Cresdmento/Re novação Crescimento/Renovação Cresdniento/Renovação
de Eficiência Indicadores de Eficiência Indicadores e Elicia.
Indicadores de Indicadores (e -
Indicadores de
Estabilidade dadê
[ Estabilidade
Figura 9
Indicadores de Ativos Intangíveis
A Figura 9 descreve os indicadores de avaliação para os três ativos
intangíveis. Estes são o crescimento e a renovação -
em outras palavras, a
mudança -, a eficiência e a estabilidade. Os
gerentes utilizam esses três
grupos de medidas de avaliação para fins internos.
A gerência deve selecionar um ou dois indicadores para cada subtítu-
lo da tabela. A computação de mais de um ou dois indicadores para cada
subtítulo poderá confundir o leitor. A apresentação desses indicadores
em um modelo que chamo de Monitor de Ativos Intangíveis pode ser
útil. (O Capítulo 13 apresenta um exemplo do aspecto provável de uma
versão concluída do modelo para uma empresa.)
Determinação do Objeto da Avaliação
Classificação por Categoria de Funcionário
O próximo passo é classificar todos os grupos de funcionários de acordo
com uma das seguintes categorias: profissional ou pessoal de suporte.
A competência se refere à competência dos profissionais. Como já
foi discutido nos capítulos anteriores, o termo profissional designa as pes-
soas que planejam, produzem, processam ou apresentam os produtos ou
soluções. Essas pessoas estão todas diretamente envolvidas no trabalho
com o cliente, embora possam ou não ser profissionais na área de com-
petência que constitui o conceito empresarial da organização.
Assim sendo, o controller financeiro deve ser considerado um profis-
sional? Como vimos no Capítulo 5, a resposta é afirmativa no que diz
respeito à área financeira. Mas, em muitas organizações, o trabalho do

198 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
controlier financeiro consiste, em grande parte, em preservar, manter e
desenvolver a estrutura interna, e não a estrutura externa. Esse trabalho é
absolutamente essencial para a viabilidade da organização a longo prazo,
mas não envolve diretamente os clientes. Portanto, esse grupo de funcio-
nários contribui para a estrutura interna.
O grupo profissional também não inclui membros do pessoal de
suporte da empresa, isto é, aqueles que trabalham nos setores de contabi-
lidade, administração, recepção etc., que também contribuem para a
estrutura interna e devem ser avaliados segundo essa categoria.
Os especialistas e fornecedores externos também são envolvidos nos
projetos. Esses contratados autônomos são um fator essencial de produ-
ção em muitas empresas. Entretanto, como não constam na folha de
pagamento, não devem ser contados entre os funcionários. A distinção
entre pessoal assalariado e pessoal autônomo é, em alguns aspectos, arbi-
trária, porém coerente com as leis trabalhistas e as estatísticas na maioria
dos países, de modo que, estabelecida essa distinção, as comparações se
tornam mais fáceis.
Todavia, os contratados autônomos são um importante elemento nas
redes externas que uma empresa do conhecimento forma com a finalida-
de de sustentar o processo de conversão de conhecimento. Eles devem
ser considerados parte da estrutura externa. A importância dos contrata-
dos autônomos pode ser tão grande a ponto de a organização se tornar
virtual; ou seja, deixa de ser possível ver onde a competência da organi-
zação termina e a dos fornecedores começa.
O problema das áreas mal definidas - onde os funcionários desempe-
nham diversas tarefas - pode ser solucionado com a inclusão apenas da
parte dó tempo que os funcionários passam trabalhando para os clientes
como profissionais, ficando o restante dedicado à estrutura interna. O
tempo é uma variável tão importante nas organizações do conhecimento
que deve ser registrado.
Classificação da Competência Profissional por Grau de
Responsabilidade
Muitas empresas que não pertencem ao setor de produção, especialmen-
te as empresas do conhecimento, possuem uma hierarquia dependendo
do grau de responsabilidade para com os clientes. Em uma empresa de
propaganda, por exemplo, podemos distinguir três níveis:
Avaliação da Com peuncia, da Lana tira I,,terna e da Estrutura Externa
199
• Pessoas que trabalham somente durante parte de um projeto
• Aqueles que têm responsabilidade geral por um projeto (com fre-
qüência chamados gerentes de projeto)
• Aqueles com responsabilidade geral por um determinado cliente
(que costumam ser chamados de gerentes de conta)
Esse tipo de empresa quase sempre luta para desenvolver e reter o
maior número de pessoas possível com responsabilidade geral pelo clien-
te, por elas serem as pessoas-chave.
Talvez haja outras habilidades suficientemente importantes para
serem rastreadas além daquelas dos especialistas, como, por exemplo, o
trabalho daqueles aos quais me refiro como captadores, mentores e exe-
cutores. Os captadores são as pessoas que têm habilidade para fechar
contratos e captar clientes; os mentores são os consultores seniores; e os
executores são os infelizes juniores que fazem todo o trabalho penoso.
A empresa dinamarquesa de consultoria PLS-Consult classifica, seu
pessoal dessa maneira. (A PLS-Consult é discutida mais adiante neste
capítulo.) A empresa tem o que chama de geradores, gerentes de clientes
capazes de gerar novos clientes; líderes, que gerenciam os grandes proje-
tos; e professores, que transmitem sua competência aos outros.
Classificação da Competência Profissional por Área
A competência profissional pode também ser dividida de acordo com as
divisões de uma empresa. Uma empresa de consultoria em engenharia,
por exemplo, pode dividir sua competência entre o setor de energia,
comunicações físicas, construção industrial, construção residencial e
assim por diante. Uma empresa de consultoria em software pode estabe-
lecer suas categorias de acordo com o número de profissionais familiari-
zados com os diferentes tipos de sistema. A classificação pode ser apre-
sentada em forma de diagramas. Repito, o foco deve estar voltado para a
comparação. A empresa está ganhando ou perdendo competência em
suas áreas essenciais?
Exemplo de Utilização da Classificação
O valor da categorização de pessoas está nos números que, posterior-
mente, podem ser utilizados como denominadores para criar indicadores
 200 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
com base nas pessoas, e não no capital financeiro. Vários dos indicadores
genéricos constantes do Monitor de Ativos Intangíveis são baseados nes-
sas categorizações.
A Jacobsen & Widmark, uma empresa sueca de engenharia técnica
que tinha 1.900 funcionários em 1995, vendas na ordem de 1,2 bilhão
de coroas suecas e um lucro bruto de 84 milhões de coroas suecas, classi-
fica seus funcionários da seguinte maneira:
Técnicos 50
Consultores 900
Líderes de projeto 650
Gerentes de linha 100
Pessoal de suporte 200
Total 1.900
Com base nesses dados, podem ser calculados indicadores customiza-
dos. Por exemplo, podemos utilizar as classificações da Jacobsen &
Widmark para fazer vários cálculos importantes:
Coeficiente da proporção entre pessoal de suporte e profissionais
200/1.900 = 10,5 por cento
Vendas por profissional (todos os funcionários exceto o pessoal de
suporte):
1.218/1.700 = 716.740 coroas
Vendas por pessoal de suporte: 1.2181200 = 6.090.000 coroas
Líderès de projeto, proporção percentual entre os profissionais:
650/1.700 = 38,2 por cento
Lucro por profissional: 8411.700 = 49.411 coroas
Só podemos determinar se esses coeficientes indicam um bom ou um
mau desempenho ou um melhor ou um pior desempenho comparando-
os com os anos anteriores e com outros setores.
As seções que se seguem descrevem como utilizar as medidas de ava-
liação para avaliar o crescimento e a renovação, a eficiência e a estabili-
dade, primeiro de acordo com a competência e, depois, de acordo com
as estruturas interna e externa.
Avaliação cL, Competência, da Estrutura interna e da Estrutura Externa 201
Avaliação da Competência
A competência dos funcionários não é apenas um dos três ativos intangí-
veis, mas também uma fonte das estruturas interna e externa. Como
vimos na seção anterior, a competência discutida aqui se refere à compe-
tência dos profissionais.
Crescimento/Renovação
Tempo de Profissão
Uma simples e útil medida de avaliação da competência é o número total
de anos que os profissionais de uma empresa exercem suas profissões.
Embora a contagem homem-anos por indivíduo não possa, em termos
restritos, ser acrescentada, as discrepâncias são suficientemente diluídas
por um grupo para que haja mudança no registro dos valores.
O número total de anos na profissão é uma medida da habilidade e
experiência do corpo de profissionais de uma empresa, ao passo que a
experiência profissional por profissional é urna medida da habilidade e
experiência médias de cada indivíduo. O número referente à competên-
cia por profissional pode ser exibido em um gráfico com três a cinco
classificações. A mudança do indicador no período de dois anos mostra o
nível de mudança da competência média, que é uma medida da taxa de
crescimento/renovação. A melhor maneira de apresentar isso é em um
gráfico que cubra vários anos, mas uma tabela também serve. (Isso será
ilustrado pela Tabela 6 no Capítulo 13.)
Nível de Escolaridade
O nível de escolaridade dos profissionais empregados afeta a avaliação de
sua competência e, co nseqüentemente, a capacidade da empresa do
conhecimento para alcançar sucesso futuro. A educação formal é um
indicador válido porque os alunos nos níveis acadêmicos aprendem a
processar grandes quantidades de informação. Existem três classificações
gerais por nível de escolaridade: primeiro grau, segundo grau e nível
superior. Nas organizações que dependem de uma determinada profis-
são, como auditores, vale distinguir quantos são CPAs.
O tempo médio de educação também pode ser calculado. A mudança
na média indica se a empresa está melhorando seu nível educacional
médio. (Novamente, ver Tabela 6 no Capítulo 13,)
 202 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
É importante manter um histórico dessas informações, tanto para
uso interno quanto para fins de comparação com outras empresas que
atuem no mesmo campo de conhecimento.
Custos de Treinamento e Educação
Nas empresas do conhecimento, que dependem fortemente do conheci-
mento e da competência de seus funcionários, o desenvolvimento da
competência deve ser um irem em que a empresa invista pesadamente, e
em geral não é o que ocorre. Mas esse fato não costuma ser visível nos
demonstrativos financeiros da empresa porque a maior parte dos conhe-
cimentos não é adquirida em cursos formais, mas por meio de serviços
regulares a serem prestados aos clientes e de projetos de P&D.
Embora nem sempre altos, os custos visíveis com treinamento ainda
merecem ser registrados. Os indicadores de avaliação desse item incluem
os custos com treinamento como um percentual da rotatividade ou do
número de dias dedicados à educação por profissional. Os custos com
treinamento, obviamente, devem incluir também o tempo gasto, porque,
em gera!, o tempo é o irem mais dispendioso.
Graduação
De um modo geral, o nível de escolaridade descreve a competência de
forma imprecisa. E melhor atribuir graus. Muitas empresas, especialmente
as grandes multinacionais, hoje graduam seus executivos, mas não é comum
graduar outros funcionários. Todavia, a graduação de profissionais não deve
ser difícil se as discussões relativas ao desenvolvimento da carreira profissio-
nal já dverem sido apresentadas. Uma escala de cinco ou de três pontos
pode ser utilizada. Depois que tiverem sido atribuídos, os graus podem ser
analisados com métodos estatísticos. Depois fica fácil rastrear a maneira
como a competência se desenvolve em diversos campos, como ela muda
com o tempo, como ela afeta a rotatividade de pessoal e assim por diante.
Rotatividade
Se a competência dos profissionais que entraram na empresa for dividida
pela competência daqueles que saíram, o quociente mostra como a rota-
tividade de pessoal afeta a competência da empresa.
Avaliação da Competência, da Estrutura Intenta e da Estrutura Externa 203
Tabela 2
Rotatividade de competência.
Rotatividade de Competência, 1995
Anos Percentual do Total
Anos de experiência ganhos com o recrutamento 150
1%
Anos de experiência perdidos em decorrência
daqueles que deixaram a empresa -132 1%
Anos de experiência ganhos com as substituições 330 2%
Aumento líquido da competência 348 2%
Nota: Percentuais obtidas a partir da divisão do número de
total de funcionários.
anos por 1.500, número
A Tabela 2 calcula a rotatividade de competência para uma empresa
com 1.500 funcionários. A mudança nos anos de experiência é dividida em
três componentes: o nível de ganho resultante dos novos recrutamentos de
expansão (em oposição ao simples acréscimo de um ano para todo mundo),
o nível de perda resultante da saída de funcionários e o nível de ganho ou
perda resultante da substituição dos funcionários que deixaram a empresa.
Clientes que Aumentam a Competência
Como os profissionais passam a maior parte de seu tempo trabalhando
para os clientes e estes são a fonte mais importante de desenvolvimento
da competência, informações valiosas podem ser obtidas a partir da
medição da proporção de serviços de clientes que contribuem para esse
de senvolvimento. Em geral é surpreendentemen
t e fácil compilar essas
informações se aos funcionários for solicitado que identifiquem os proje-
tos que eles consideram educativos, isto é, projetos de P&D e assim por
diante. O exemplo da PLS-Consult mais adiante neste capítulo e o exem-
plo da Celemi no Capítulo 13 ilustram esse indicador,
Eficiência
Proporção de Profissionais na Empresa
Um indicador-chave da eficiência é a proporção de p rofissionais na
empresa, isto é, o número de profissionais dividido pelo número total de
 204 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS Avaliação da Competência da Estrutura Interna e da Estrutura Externa 205

funcionários. Essa medida indica a importância dos profissionais para a São os profissionais, por definição, que geram toda a receita. Essas recei-
empresa. É uma medida útil para fins de comparações entre empresas tas devem cobrir todos os custos incorridos na manutenção dos profissio-
que atuam no mesmo setor, desde que o número de profissionais seja cal- nais na área (isto é, suas viagens, escritórios, secretárias, gerência e pes-
culado da mesma maneira para todas as empresas comparadas. Devemos soal administrativo), bem como os seus salários, pensões e assim por
observar que a proporção de profissionais varia de um tipo de empresa diante. Grande parte do restante é destinada ao financiamento de equi-
para outro e, por essa razão, só pode ser utilizada para comparações den- pamentos e à sua depreciação, assim como à manutenção de capital de
tro da mesma área de atuação. Veja novamente o exemplo da ~data conhecimento, isto é, treinamento. O residual é o lucro a ser distribuído
no Gráfico 22, Capítulo 11. em forma de dividendos aos acionistas ou utilizado pela empresa para
fins de consolidação ou investimento. A Tabela 4 ilustra como fazer isso
O Efeito Alavancagem no caso de uma empresa que não pertença ao setor financeiro.
O valor agregado por profissional pode ser calculado também ao
A medida de avaliação anterior também permite o cálculo do efeito ala- contrário, isto é, acrescentando-se o lucro antes da depreciação e os juros
vancagem dos profissionais. Ou seja, até que ponto os profissionais inter- ao total dos salários, honorários e encargos sociais. O cálculo envolve o
nos de uma empresa são importantes para sua capacidade de gerar recei- acréscimo do lucro operacional de 21 para juros de 5 e salários etc. de
ta? A Tabela 3 mostra a fórmula.
Essa fórmula leva em consideração todas as pessoas engajadas nos
Tabela 4
projetos, quer assalariadas ou não. Esse procedimento identifica o grau Cálculo do valor agregado.
de poder de captação atribuído aos profissionais da empresa. O efeito
alavancagem pode ser calculado em todos os níveis e para todas as cate- Demonstrativo Tradicional
Demonstrativo de Valor Agregado de Lucros e Perdas
gorias de pessoal.
Receita 1QQ Receita
Bens adquiridos de fornecedores .5 Bens adquiridos de fornecedores
Valor Agregado por Profissional externos externos
O valor agregado por profissional expressa o nível de valor gerado pelos
Aluguel do loca! '3 Aluguel do local .3
Arrendamento de equipamentos -1 Arrendamento de equipamentos -1
profissionais de uma empresa. Como vimos no Capítulo 11, o valor Valor agregado total 91 Salários e encargos sociais -65
agregado é a melhor medida de avaliação da produção. Nas empresas do Outros emolumentos .5
conhecimento, o valor agregado por profissional pode ser considerado a Destinado para relacionados a
Pagamento de salários e 65 pessoal (benefícios
mais pura medida de avaliação da capacidade para produzir valor econômico. encargos sociais adicionais, carros etc.)
Outros emolumentos -5
relacionados a pessoal Lucro Operacional 21
Depreciação Depreciação
Tabela 3 Juros líquidos -10
Fórmula para computação do efeito alavancagem.
Lucro Pós-depreciação 11
N2 de funcionários Lucro pré-tributação 6 Juros líquidos -s
Lucro por = Lucro X Receita )( + autônomos Número de funcionários 70 Lucro Pré-tributação 6
profissional Receita Número de profissionais 60 Margem operacional
N° de funcionários de profissionais 21%
N' Lucro como percentual do 7% Margem líquida de lucro
+ autônomos valor agregado Lucro por funcionário
6%
0,09
Valor agregado por 1,52 Lucro por profissional
Indicador geral de Indicador de efi' Indicador de efi- Indicador de ala- profissional 0,10
eficiência ciência nas vendas ciência do pessoa

206 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
65, para um total de 91. Os benefícios adicionais, como carros da empre-
sa, telefones e assim por diante também devem ser incluídos; simples-
mente tudo o que aparece nos contracheques deve ser incluído.
A capacidade dos profissionais para gerar Lucro depende do estado
do mercado, da eficiência da gerência de uma empresa e do nível de
valor agregado pago diretamente aos funcionários em forma de salários e
benefícios. Para muitas organizações do conhecimento, o estado do mer-
cado para os clientes dos seus clientes é um fator crítico. Por exemplo,
quando os mercados de construção e habitação caem, o lucro (e o valor
agregado) por arquiteto nas empresas de arquitetura também cai. Em
períodos de prosperidade acontece o contrário. As agências de propagan-
da e as empresas de consultoria em software, por outro lado, mantêm
níveis mais estáveis de pagamento durante as flutuações de mercado.
Como os salários dos profissionais normalmente constituem o item
de custo isolado mais alto no orçamento de uma empresa do conheci-
mento, os lucros são influenciados pelas políticas salariais. Nas socieda-
des, os salários dos sócios quase sempre são utilizados como reguladores
de lucro, especialmente em empresas como escritórios de advocacia e
pequenas empresas de consuLtoria, de modo que o valor agregado por
profissional só tem valor como medida de avaliação se os números repre-
sentativos do lucro puderem ser excluídos desses itens.
Estabilidade
Média Etária
As pessoas mais velhas são funcionários mais estáveis do que os jovens
porque tendem a não deixar a empresa. Uma organização com um grupo
de profissionais mais velhos provavelmente é mais estável do que uma
organização mais jovem no mesmo setor. Assim sendo, a média de idade é
um bom indicador de estabilidade. E assim como a rotatividade e o tempo
de serviço, é também um indicador dinâmico: uma média de idade eleva-
da denota uma empresa estável dotada de mais sabedoria do que impulso.
Como descrito no Capítulo 6, a média de idade de uma empresa
tende a subir se a gerência não estiver atenta. Uma média de idade que
aumenta gradativamente durante um longo período de tempo é um sinal
de alerta. Entretanto, com o auxilio de uma política deliberada de recru-
tamento é possível manter uma estrutura etária estável.
Avabação da Competbrcia, da Es! rui tira interna e da Estn.tura Externa 207
Média etária
td)
o
e
Número médio de anos como jornalista
1971 1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991
Gráfico 24
As curvas de "idade" e "experiência" são importantes nas organizações do
conhecimento e devem ser rigorosamente monitoradas. O número médio de
anos é um indicador da competência profissional.
Graças à sua medida de avaliação do crescimento e outras medidas
ativas, a Affdrsvürlden conseguiu manter sua curva etária sob controle
durante toda a década de 1980 até 1991, quando o pessoal do editorial
teve que ser reduzido. A média de experiência profissional também se
manteve em um nível estável relativamente alto. O Gráfico 24 ilustra
isso.
Não é fácil manter o equilíbrio da idade e da experiência dos profis-
sionais. Como mostra o Gráfico 24, a praga do crescimento zero - o
rápido envelhecimento do pessoal - nunca está afastada. No período de
1989 a 1991,. quando a Suécia foi assolada por uma severa recessão, a
Af,fürsvürlden parou de crescer e a média de idade imediatamente subiu.
Tempo de Serviço
O tempo de serviço é definido como o número de anos dedicados à
mesma organização. O tempo de serviço dos profissionais é um indica-
dor de estabilidade da competência. O tempo de serviço dos administra-
dores pode indicar a estabilidade da estrutura interna. (Para maiores
detalhes, veja a seção "A Taxa de Novatos", mais adiante neste livro.)
 208 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Posição Relativa de Remuneração
A maioria dos setores e corpos de profissionais mantêm boas estatísticas
sobre os níveis de remuneração e as posições relativas das empresas indi-
viduais. A posição relativa de remuneração normalmente é expressa em
forma de índice, como 97 ou 103; isso tem um alto valor informativo
porque mede os níveis médios de custo em relação à concorrência,
podendo também supostamente influenciar as atitudes dos profissionais
constantes da folha de pagamento. A posição relativa de remuneração é
interessante também porque pode indicar se os funcionários têm proba-
bilidade de procurar emprego em outro lugar.
Taxa de Rotatividade de Profissionais
Em geral, a rotatividade de pessoal é vista como um indicador de estabili-
dade; é fácil de calcular e comparar com outras empresas. Uma rotativi-
dade muito baixa (abaixo de 5 por cento) sugere uma situação estável,
porém estática. Uma taxa de rotatividade elevada (acima de 20 por
cento) normalmente sugere que as pessoas estão insatisfeitas. A taxa de
rotatividade deve se manter dentro de uma faixa; a mudança repentina
dessa taxa em geral é um indício de que houve alguma mudança interna
na empresa. As empresas podem utilizar a medida da taxa de rotativida-
de como uma ferramenta gerencial para manter um nível suficiente de
dinâmica (ver o caso da WM-data no Capítulo 11).
A taxa de rotatividade normalmente é calculada da seguinte maneira:
o número de "pessoas que deixam a empresa" durante o ano é dividido
pelo número de pessoas empregadas no início do ano. A taxa de rotativi-
dade pode ser mais ou menos sofisticada; pode ser dividida em rotativi-
dade externa (pessoas que deixam a empresa) e rotatividade interna
(rotatividade funcional), ou, como sugerimos aqui, em taxa de rotativida-
de de profissionais e pessoal administrativo.
Avaliação da Estrutura Interna
A principal atividade daqueles funcionários que trabalham nos setores de
gerenciamento geral, administração, contabilidade, pessoal, recepção,
departamentos burocráticos etc, é a manutenção da estrutura interna.
Essas pessoas constituem o pessoal de suporte. Aquelas que desempe-
Avaliação da Competência, da Estrutura Interna e da Estrutura Externa 209
nham atividades como manutenção de rotina de sistemas de computado-
res e bancos de dados tambépi- ser ii lusas nesse grupo, a menos
que seu trabalho esteja Ø rcionado a um clie'te ou grupo de clientes
específico. -
Assim como parata , Áva1iaçáo da competênci existem três indicado-
res de avaliação para a ?stutura interna: cr es9flento/renovação, eficiên-
cia e estabilidade.
Crescin:ento/Renovaçãi.,,
Investimento na Estrutura Interna
Os investimentos em novas subsidiárias ou novos métodos e sistemas
representam dispêndios quase sempre contabilizados como custos. Esses
investimentos indicam um incremento da estrutura interna e devem ser
monitorados e revistos anualmente. São investimentos que podem ser
representados como uma proporção das vendas ou - melhor ainda - um
percentual do valor agregado. (Ver Tabela 6 no Capítulo 13.)
Investimento em Sistemas de Processamento de Informações
O investimento em tecnologia da informação influencia a estrutura
interna. Em muitos setores esse investimento é visto também como
uma medida de progresso no tocante à realização da missão da empre-
sa. Uma empresa de seguros com sistemas mais avançados de tecnolo-
gia da informação é capaz de solucionar os problemas de seus clientes
com mais eficiência. Uma companhia aérea com um sofisticado sistema
de reservas desfruta de uma vantagem competitiva sobre outras compa-
nhias. As empresas com sistemas de recuperação e distribuição de
informações possuem uma estrutura poderosa que sustenta a organiza-
ção.
Assim, os investimentos em tecnologia da informação, expressos
como percentuais de vendas (ver novamente o exemplo da Celemi, na
Tabela 6) ou em números absolutos podem fornecer valiosas pistas
sobre a maneira como a estrutura interna está se desenvolvendo. A
quantidade de computadores ou outros pacotes de tecnologia da infor-
mação por pessoal também podem ser utilizados como um número de
controle.
 210 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Contribuição dos Clientes para a Estrutura Interna
A proporção de serviços dedicados aos clientes que melhoram a estrutura
interna da empresa é uma variável importante porque contribui para o
crescimento do ativo. Dentre os exemplos estão os grandes projetos onde
a competência é transmitida pela tradição a vários profissionais simulta-
neamente. Os projetos inovadores que envolvem novos materiais, novos
métodos de cálculo, novo software e assim por diante se enquadram no
título de P&D e devem ser classificados como tal. Entretanto, os clientes
também devem ser classificados de acordo com esse indicador. Duas des-
sas classificações estão ilustradas nos casos da PLS-Consult e da Celemi,
abordados no Capítulo 13.
Eficiência
Proporção de Pessoal de Suporte
A proporção de pessoal de suporte em relação ao número total de fun-
cionários é um indício da eficiência da estrutura interna. Uma mudança
na proporção indica se a eficiência está melhorando.
Vendas por Funcionário de Suporte
As vendas por funcionário de suporte podem indicar o volume de vendas
que a estrutura interna da organização pode administrar. Uma mudança
na proporção indica se a eficiência está melhorando. (A Tabela 6 do
Capítulo 13 ilustra esse indicador.)
Medidas de Avaliação de Valores e Atitudes
Embora os julgamentos de valor normalmente sejam um componente da
competência, um tipo de julgamento de valor pode ser classificado den-
tro da estrutura interna: a atitude dos funcionários em relação ao local
de trabalho, aos clientes e aos superiores hierárquicos. Esse tipo de afim-
de geralmente é chamado de cultura corporativa ou esprit de corps.
As atitudes dos funcionários em relação ao seu local de trabalho
podem ser avaliadas exatamente da mesma maneira que a opinião do
mercado em relação à empresa. Se favoráveis, essas atitudes contribuem
consciente ou inconscientemente para melhorar a imagem da empresa
Avaliação da Competência, da Estrutura Interna e da Estrutura Externa 211
entre os seus clientes. Se desfavoráveis, influenciarão inconscientemente
os clientes e talvez invalidem os argumentos da mais sofisticada campa-
nha publicitária Qual é a proporção dos custos totais de marketing inva-
lidados dessa forma pelos próprios funcionários de uma empresa? Muitas
empresas, especialmente as grandes, realizam pesquisas regulares para
detectar mudanças nas atitudes dos funcionários. Os resultados dessas
pesquisas indicam como a estrutura interna está se desenvolvendo.
Os resultados das pesquisas de atitude devem ser sintetizados em
alguns índices, que depois devem ser acompanhados anualmente. E
imperativo que os métodos estatísticos utilizados mantenham a coerência
de um ano para o outro, porque o que interessa é a mudança, não o nível
absoluto.
Estabilidade
Idade da Organização
Uma organização velha costuma ser mais estável do que unia jovem. Os
varejistas geralmente afixam placas como "Fundada em 1887" para indi-
car aos passantes que a loja é confiável. E fácil comparar a idade da
empresa com a dos concorrentes.
Rotatividade do Pessoal de Suporte
O pessoal de suporte e os gerentes são a espinha dorsal da estrutura
interna. E fundamental para a sobrevivência e eficiência que eles funcio-
nem bem, e uma baixa taxa de rotatividade indica isso. A taxa de rotati-
vidade para o pessoal deve se manter dentro de uma faixa, exatamente
como a taxa para os profissionais. Mas como o objetivo do pessoal de
suporte é manter a estrutura interna, é preferível uma taxa de rotativida-
de mais baixa do que a dos profissionais; entre 3 e 7 por cento provavel-
mente é a melhor faixa. (Mais uma vez, veja a Tabela 6 do Capítulo 13,
que ilustra esse indicador.)
A Taxa de Novatos
A "taxa de novatos" é determinada pelo número de pessoas com menos
de dois anos de emprego. Esse grupo normalmente apresenta uma taxa
de rotatividade de pessoal elevada. Seus membros também são menos efi-
 212 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
cientes do que os outros pelo fato de ainda não terem se enquadrado na
tradição da organização e não conhecerem a forma mais eficiente de
ação. Um alto percentual de novatos é, portanto, um sinal de que a orga-
nização está menos estável e menos eficiente.
A taxa de novatos e o coeficiente do tempo de serviço se comple-
mentam. Os dois indicadores podem ser utilizados em sincronia. (A
Tabela 6 do Capítulo 13 ilustra esse indicador.)
Avaliação da Estrutura Externa
A estrutura externa inclui marcas, imagem e relacionamento com os for-
necedores, além de, o que é mais importante, envolver as relações com
os clientes. Todo o tempo que os funcionários passam trabalhando para
os clientes é um tempo potencialmente destinado a manter, estabelecer e
desenvolver relações com os clientes. Os profissionais passam a maior
parte de seu tempo - talvez 90 por cento - executando conversão de
conhecimento, muitos em um sistema de cooperação bastante intensa
com os clientes, outros, por trás dos bastidores.
Se todos os clientes fossem lucrativos e também ajudassem a desen-
volver a competência, melhorar a imagem e gerar novos negócios, uma
empresa seria, de fato, muito bem-sucedida. Mas é claro que a coisa não
é assim. Conseqüentemente, antes de avaliar o crescimento/renovação, a
eficiência e a estabilidade da estrutura externa, os clientes de uma empre-
sa devem ser divididos por categorias. As mudanças verificadas ao longo
do tempo na estrutura dessa categorização podem ajudar as empresas a
avaliar seu potencial de desenvolvimento.
Categorização dos Clientes
Para dividir os clientes por categorias, os demonstrativos financeiros tra-
dicionais podem ser complementados por um demonstrativo que mostre
os clientes agrupados por categorias. A empresa dinamarquesa de consul-
toria PLS-Consult mantém uma estratégia orientada para o conhecimen-
to e começou a avaliar as competências e o desenvolvimento de seu pes-
soal, bem como as formas como os clientes contribuem com receitas visí-
veis. A PLS, então, ilustra bem como dividir os clientes por categorias.
A empresa divide seus clientes da seguinte maneira:
Avalia ç,io da Co?,peté,,c,a da Estrutura Interna e da Estrutura Externa 213
• Aqueles que contribuem para a imagem, as referências e/ou os
negócios (classificados em urna escala graduada em muito/
médio/não muito). Esses clientes são líderes de opinião em seus
setores ou se mostram tão satisfeitos com a PLS - ou ambas as
hipóteses - que estão dispostos a servir de referência.
• Aqueles com projetos desafiadores e amplamente educativos que
contribuem para a estrutura interna da empresa (muito/ médio/
não muito). Os projetos complexos para esses clientes envolvem
equipes com muitos consultores que aprendem uns com os
outros. Alguns desses projetos também são operacionalizados
com consultores capacitados para transferir habilidades aos
outros. Os clientes que oferecem oportunidades para o desenvol-
vimento de novos métodos também pertencem a essa categoria.
• Aqueles que melhoram a competência individual (muito/médio/
não muito). Os clientes menores que oferecem serviços desafia-
dores para apenas um consultor se enquadram nessa categoria.
Os clientes que pertencem à classe "muito" em todas três categorias
totalizam 15 por cento dos clientes da empresa. São os clientes mais
valiosos e o grupo que a PLS quer aumentar.
A PLS também divide seus consultores em três categorias: aqueles
com menos de três anos de experiência, entre três e sete anos de expe-
riência e com mais de sete anos de experiência. Mais da metade de seus
consultores tem mais de sete anos de experiência. A qualificação básica
para o emprego é ser formado em engenharia ou administração. A PLS
procura classificar também os seus funcionários:
• Líderes competentes no gerenciamento de grandes projetos.
• Professores competentes na transferência de habilidades a outros
envolvidos em um projeto (contribuindo, assim, para a estrutura
interna).
• Geradores competentes na captação de novos clientes.
Cerca da metade dos funcionários da MS possuem uma ou mais dessas
habilidades, o que representa uma proporção elevada. A maioria desses
fatos é baseada em avaliações subjetivas realizadas pelos executivos seniores
da empresa. Foram realizadas também pesquisas sobre as atitudes internas
e a satisfação do cliente, que serão repetidas sistematicamente no futuro.

214 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGíVEIS
Esses tipos de dados permitem que a PI-5 mantenha sua estratégia sob
constante revisão. Qual é o montante de sua receita, por exemplo, gerado
pela imagem? E pelos clientes educativos? Que proporção de suas habilida-
des mais valiosas está sendo designada para os clientes capazes de melhorar
a imagem da empresa? Que montante da receita é gerado pelos clientes
muito satisfeitos? Quem são os clientes mais e menos satisfeitos? Que clien-
tes são mais lucrativos em termos de caixa? Que montante da receita é gera-
do pelos clientes básicos que contribuem com lucro financeiro e nada mais?
A gerência da PLS identificou a necessidade de contar com mais pro-
fessores que possibilitem um crescimento mais rápido da empresa. Mas
como podem ser desenvolvidos e recrutados professores reais e poten-
ciais? E que tipo de projetos de clientes devem ser entregues a essas pes-
soas? Avaliando o crescimento do volume de projetos em que os profes-
sores estejam envolvidos, a empresa pode julgar se está no caminho
certo. A PI-5 gostaria também de captar mais clientes capazes de melho-
rar sua imagem. Avaliando o volume desse segmento, a empresa pode ver
até que ponto essa meta está sendo alcançada. As pesquisas com os clien-
tes podem ser utilizadas, portanto, para fins estratégicos.
Os clientes satisfeitos são importantíssimos, por isso a chave para uma
lucratividade sustentada é estabelecer e manter relações estáveis com os
clientes. As pesquisas regulares com os clientes oferecem quadros mutáveis
de satisfação do cliente. O Gráfico 25 mostra uni resumo dessa pesquisa.
O valor de uma base de clientes também pode ser avaliado em ter-
mos de desenvolvimento de mercado, porque os clientes que têm proba-
bilidade de gerar um fluxo de novos projetos, e não apenas projetos iso-
lados ocasionais, obviamente são mais valiosos. Um dos meios de compe-
tição mais importantes é, portanto, a escolha dos clientes certos. A PLS
distingue quatro categorias de clientes:
1. Clientes lucrativos.
2. Clientes que aumentam a competência dos engenheiros.
3. Clientes que sustentam o incremento da estrutura interna.
4. Clientes que constroem a imagem e proporcionam contatos com
outros clientes.
Dessas categorias, a 2, a 3 e a 4 correspondem à classificação de
clientes da PLS descrita anteriormente. E claro que alguns clientes se
enquadram em mais de uma categoria, de modo que o total chega a mais
de 100 por cento. Uma estratégia-chave é atrair clientes cujos projetos
Avaliação da Competência, da Estnanra Interna e da Es! rut,ira Lxi enta 215
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Gráfico 25
Uma questão preocupante: a parcela de honorários provenientes de clientes
altamente satisfeitos é a mesma do ano passado, enquanto a parcela de ho-
norários dos clientes menos satisfeitos aumentou. Um gráfico como esse le-
vanta algumas questões junto à diretoria.
venham melhorar a imagem, a estrutura interna ou a competência indivi-
dual e sejam de alta qualidade e lucrativos.
O Gráfico 26 mostra que a PI-5 não está contabilizando nenhuma
receita a partir dos clientes satisfeitos que geram uma alta imagem. Se a
empresa quiser ganhar imagem, alguma providência deve tomar em rela-
ção a isso. A meta é alcançar uma distribuição mais parecida com aquela
mostrada no Gráfico 27.
Os projetos que rendem uma alta imagem para a empresa são os
melhores e os piores: são os melhores se o cliente se sentir impressionado
com a alta qualidade do trabalho, e os piores, se o cliente ficar insatisfei-
to. Se auxiliarem no desenvolvimento de novos conceitos e métodos, ou
na educação de muitos funcionários, esses projetos são mais valiosos do
que outros. Os clientes que oferecem oportunidades para esses projetos
ajudam a reforçar a estrutura interna da empresa.


216 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS Avaliação da CO#IpeIéUCIa, eia Estna,,ra Interna e da Estnixura Externa 217

15%
Alta
10%

Média O
5%

0% 47
Baixa
Baixa
média Alta
IMAGEM ESTgw-u CORPORATIVA

Nota; Esta figura nâo foi baseada nas estatísticas da PLS-Consuli.

Gráfico 26 Gráfico 27
Grandes esforços são dedicados a projetos de baixa imagem, enquanto a Uma boa situação: quase 25% das receitas geradas pelos clientes que também
parcela de honorários gerada por projetos de alta qualidade, que rendem contribuem de forma significativa tanto para a imagem externa quanto para a
suna alta imagem, é pequena. estrutura corporativa,

Depois que os clientes tiverem sido divididos por categorias, os indi-

cadores de avaliação do crescimento/renovação, da eficiência e da estabi-
lidade podem ser novamente aplicados.
Crescimento/Renovação
Lucratividade por Cliente
Ao determinar a Lucratividade de sua base de clientes, as empresas quase
sempre descobrem consternadas que até 80 por cento das vendas efetua-
das aos seus clientes não são lucrativas. Em geral existe uma quantidade
surpreendentemen t e pequena de informações na empresa sobre a !ucrati-
vidade dos clientes porque os custos não são contabilizados com base nos
clientes, mas nos produtos ou nas funções. A lucratividade dos clientes
devem ser monitorada de forma rotineira. Para calcular o número de
controle - lucratividade por cliente -, os custos e receitas devem ser
divididos por categorias, o que é um critério muito mais valioso do que a
lucratividade por produto ou segmento de mercado.
 218 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Crescimento Orgânico
O crescimento orgânico, isto é, um aumento nos faturamentos com receita
gerada pela dedução das aquisições, é uma medida do grau de receptivida-
de do conceito empresarial pelo mercado. Como vimos no início deste
livro, o crescimento adquirido - crescimento decorrente de aquisições rea-
lizadas pela empresa - não é necessariamente sinal de sucesso. Pode ser um
indício de sucesso se a aquisição foi um recrutamento em massa disfarçado
de um grupo de profissionais. Mas se a empresa do conhecimento crescer
mediante a compra de empresas que atuem em outros setores de atividade,
isso pode, na realidade, ser um sinal de que o conceito empresarial original
não está mais gerando crescimento suficiente.
Eficiência
O Índice de Clientes Satisfeitos
O melhor indicio precoce de melhoria ou deterioração de resultados é a
satisfação do cliente. Muitas empresas hoje adquirem sistematicamente
informações sobre como os clientes vêem a qualidade e outras atitudes da
empresa. Os resultados dessas pesquisas de opinião são utilizados sobretudo
para fins de marketing, mas raramente para previsões financeiras. Mesmo
assim, é perfeitamente viável anexar aos demonstrativos financeiros um
índice das percepções dos clientes em relação à qualidade e às atitudes.
Existem no mercado vários métodos utilizados na tentativa de avalia-
ção do grau de satisfação do cliente. Um índice desse tipo não precisa ser
sofisticado para fornecer informações valiosas. Simples pesquisas de opi-
nião para avaliar as atitudes normalmente podem significar muito, e só
precisam ser repetidas em intervalos regulares, sempre com o mesmo
procedimento e as mesmas definições, para que possam ser feitas compa-
rações e estimativas em relação às tendências. Deve ser realizada uma
análise cruzada dos resultados dessas pesquisas com os dados de lucrativi-
dade ou os indicadores de eficiência, como no exemplo da PLS-Consult
apresentado na seção anterior.
Índice de Ganhos/Perdas
Se uma grande parte dos negócios de uma empresa for proveniente de
licitações, a empresa pode calcular um índice simples comparando o
Avaliação da Conipeu p icia, da Estn,rura Interna e da Estrutura Externa
219
número de licitações bem-sucedidas com o número de licitações malsuce-
didas. Ao longo do tempo, essa comparação é um bom indicativo da opi-
nião dos clientes em relação à questão. O índice também pode ser utiliza-
do para comparações no caso de experiências com diferentes estratégias
de preços.
Vendas por Cliente
Uma vez que vender mais para o mesmo cliente normalmente é mais fácil
e menos oneroso do que encontrar uni novo cliente, esse coeficiente
mede o grau de eficiência da rede de clientes de uma empresa. Um esfor-
ço no sentido de expandir as vendas por cliente pode, portanto, ser pro-
veitoso. (O caso Celemi, apresentado no Capítulo 1.3, é um exemplo.)
Estabilidade
Proporção de Grandes Clientes
Se unia empresa depender muito de alguns clientes de grande porte, a
sua posição é fraca e, conseqüentemen t e, sua estrutura também. Dois
indicadores-chave podem ser utilizados para avaliar esse fator: o percen-
tual de faturamentos atribuídos aos cinco maiores clientes ou o número
de clientes que representam 50
por cento dos faturamentos. (Nova-
mente, a Tabela 6 do Capítulo 13 oferece um exemplo.)
Estrutura Etdria
A estrutura etária - nesse caso, a longevidade do cliente - também pode
ser uma valiosa fonte de informações. Quanto mais tempo os clientes tra-
balharem com a empresa, melhor, provavelmente, é o relacionamento da
empresa com eles, o que deve facilitar a retenção desses clientes. A estru-
tura etária costuma mudar de forma lenta.
Taxa de Clientes Dedicados
Que proporção de vendas é gerada por empresas que são clientes há mais
de cinco anos? Essa medida indica o grau de dedicação dos clientes e,
por isso, é um sinal de estabilidade. E claro que no caso de uma empresa
que esteja iniciando suas atividades essa taxa será baixa.
 220 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS

Freqüência da Repetição de Pedidos

Outra medida da satisfação do cliente é a freqüência da repetição de

pedidos. Uma alta freqüência indica que os clientes estão satisfeitos. E
como os clientes antigos, regra geral, são mais lucrativos que os novos,
esse indicador-chave também diz algo sobre o potencial de lucratividade.
A disposição dos clientes para repetir pedidos é mais um indício da
qualidade percebida pelo cliente e se a empresa encontrou a base de
clientes certa ou não. Clientes estáveis e fiéis são clientes lucrativos a
longo prazo. Se a utilidade do cliente for alta, os ganhos também o serão.
A freqüência da repetição de pedidos pode ser medida como a pro-
porção de faturamentos totais atribuída aos antigos clientes. O significa-
do de antigo naturalmente varia de acordo com o tipo de atividade, mas
em geral um cliente que tenha contratado pelo menos uma vez os servi-
ços de uma empresa pode ser considerado um cliente antigo.
(Novamente, exemplo na Tabela 6 do Capítulo 13.)
Resumo
• O primeiro passo para a criação de um sistema de avaliação de
ativos intangíveis é conhecer a finalidade do sistema e seu público.
• O segundo passo é classificar os grupos de funcionários de acor-
do com o tipo.
• As medidas para cada um dos três ativos intangíveis podem ser
agrupadas segundo as medidas indicadoras de crescimento/reno-
vação, eficiência ou estabilidade.
• No caso do agrupamento por competência, são avaliados somen-
te os profissionais, cujo trabalho deve ser estimado de acordo
com o tipo de atividade, o grau de responsabilidade ou a área de
atuação.
• No caso do agrupamento de acordo com a estrutura interna,
somente o pessoal de suporte é avaliado. No agrupamento de
acordo com a estrutura externa, é avaliado o tempo que os fun-
cionários dedicam à manutenção, estabelecimento e desenvolvi-
mento de relações com os clientes.
• Os clientes também devem ser classificados, com base no ativo
intangível - como imagem, aprendizado e referências - e na
lucratividade que eles oferecem.
13
Implementação de Sistemas de
Avaliação de Ativos Intangíveis
O debate sobre como efetuar o registro contábil de ativos intangíveis
vem ganhando impulso em todo o mundo nos últimos anos, concentran-
do-se na questão de como criar um relatório escrito dos bens intangíveis
resultantes das aquisições da empresa. O debate veio à tona em conse-
qüência da ampla divulgação da aquisição, no final da década de 1980,
de grupos de empresas de produtos de consumo ricas em marcas e mar-
cas registradas. Na década de 1990, o foco do debate passaram a ser os
ativos que os presidentes das empresas rotineiramente chamam de "nossa
riqueza", isto é, os funcionários.
Este capítulo apresenta vários estudos de casos de empresas que
implementaram sistemas de avaliação de seus ativos intangíveis e divulga-
ram publicamente os resultados e se encerra com algumas diretrizes
gerais para a criação de um sistema de avaliação.
Relatórios Públicos na Suécia e na Dinamarca
A Suécia lançou a prática dos demonstrativos de pessoal. Os relatórios
anuais hoje, sobretudo os das empresas públicas, normalmente contêm
uma ou duas páginas com números e gráficos-chave sobre o assunto, a
maioria baseada nas recomendações constantes em Deu Osyuliga
Balansrdkningen (The Iwisible Balance Sheet, Sveiby et al. 1989).
Nenhum desses números aparece nos relatórios anuais das empresas
em outros países. Mesmo as maiores empresas do conhecimento do


222 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS

irnple,,re,,taçdo de Sistenzas de Avaliação de Ativos lntan:güjeis 223

mundo, como as empresas de consultoria em informática EDS e Cap releen,' . lhe

Gemini Sogeti, não fornecem mais do que algumas pistas de que empre-
gam seres humanos. Só podemos imaginar que a deplorável falta de
informações relevantes — como nos relatórios anuais da Microsoft -
representa uma falta de compreensão da economia do conhecimento e Oper.Onn, Úmero.
da competência. Otto. einiih,y.
cr ind rrnee, In lhe reterei i ilI aIo,, hi ptoniblr iii
Duas empresas suecas, a WM-data e a Skandia APS, são líderes inter- ni,ke flna.cIal ind te por ily viii. nliov n fotio i,,,,

nacionais nesse setor e abordaram o assunto de duas formas diferentes. A nciw,irl. ii ii ,drejd3 rirar cha' lVhl.dtiii 1 1 nlrine
plir a ohvi r,iIe ai hearer ir lhe cirçornie ccliv,. and
WM-data avaliou os ativos intangíveis durante mais de uma década.
Desde 1989 a empresa inclui em seus relatórios anuais uma seção sobre o
assunto e, com seis anos de experiência utilizando esses indicadores, é a
pioneira no campo. Os indicadores são utilizados para fins de acompa-
EE
= 1
nhamento da estratégia da WM-data (discutida no Capitulo 11), mas a
lniinOt Ir.. lhe 1h,
empresa mantém uma postura discreta em seus relatórios públicos. - e cale rol mi e 01'
lhe m irucrerI capii.l. W,l.
A Skandia AFS (subsidiária do grupo de seguros Skandia) optou por do- , mlii ln'nph1-mil oni, to
it
encane pin4 reanli, rm ocr Lllniontnero bel cisc in drealiop
tornar a avaliação dos ativos intangíveis um dispositivo de diferenciação

LTi t;1
nnlnlillrslnipi WM-dau hl,lon1 ceiaiiri,ohlpn wllh.inumobcr
allis cn e lomeo.incennit, L. l ,
e nomeou um "diretor de capital intelectual" em 1990, cuja função era r., for enanilple 11h SinlIpil,
moi 1119 lince
criar urna maneira de retratar o capital intelectual. Hoje, com três anos
de experiência, a empresa promove ativa e publicamente o seu Business 00 0 y nnn;r,e, ir.rnrnomm, hn Íkfleah n .tv,nd nnqny Ir.
li i nc a..., lChd,ttn O.
ninnlv,on Cri nailiononi ri
Navigaror, que incorpora um grande número de indicadores-chave e é
urna das forças motrizes no movimento do capital intelectual. clSiplmneeçrooa, rum 2.018e,1,, 3. 1 11mi. (SE
nhe,c. Omecil ind
Mechas a*her:Icilanialriou,,occl,Vu,d (ar 61111 1h, relni.indeu
rell,jlaii,ddjoI.
rih,llir,n ind
;rpprnxirnn.,lely S® cnnphivcr,
ver, nvcnii,cd 1. 995 and
indilaleo nor 01011 220 rmplrrycnio IcEi lhe Compaica durimmg lhe yrar.
for app'oajnnnc ly one-i hird elch of
Relatório Anual de 1995 da VIM-data revelIlie. Sr,cdrn Cecmanlcd lan Xl pre real ci
(11k dreno mmc loreno, no,,. lumoolhie ihtrir ko u. lhe hei
reverti,, iii 1991. lhe lacrene cf nm' p000enrngr polvo lh.n W2.1 olola ha:i no, • iafl ílii*Clilroo.lk'h
an li perdonionl

A seção intitulada "Como Nosso Capital É Gerenciado" no relatório compnredwin h 19 ,

4 ano n'ninho •rinlhvlvhle lo lhe deparnn,nnnr Insierni, meteu mml lt lhe rolpemnnl hiliiv of lhe
leqnI,ilion naf Owell. indioidnitl troop and niiii Inan,ager,
anual da WM-data ocupa cinco páginas com gráficos e um texto explica-

L
'tom lhe 'lora, lhe clrmpany um o. retal lo
tivo,' como mostra a Figura 10. 1 Individual •dmlni,iraijon ia
1

EI
Ceplial
A WM-data segue minhas recomendações (apresentadas pela primei- individual cí1i*l
d
-
ra vez em 1988), dividindo seus ativos intangíveis nas três categorias -
-
In lhe &nc,wl.
Sgc ecci vhllliy
sugeridas neste trabalho. li eSlnun p 1' riich cci.
poloyee In 1995. caril. lhis nili
lhe IrIa hee iii •nn_ i.oan.,.
:1. A estrutura interna da WM-data inclui o seu esprit de corps, anly teepo muni,

desenvolvimento da competência, operações gerenciais, equipa-

mentos de escritório, a posição especial conferida aos consultores
e uma sensação de segurança em decorrência do trabalho realiza-
do para uma empresa estável. -
2. Sua estrutura externa é composta pela capacidade dos funcioná- Figura 10
rios para estabelecer e manter boas relações com o mundo exte- Extraída do relatório anual de 1995 da WM-data.


224 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGIVEIS

Inopleoaoenriaçdo de Sistemas de Avaliaçâo de Ativos Intangíveis 225

ali npprawçh lo lhe çlnpin peca.

Only empl narra whn ne çci,e1 nor. Fazer e manter contatos é sinônimo de posição elevada na
nndent,ndlnp ai hawaae raio nlncir WM-d ata.
pnnfe,nio,.leffo'innlWM-nloia 1
A competência
bate lhe pn'Ienla'II lo maLe n ou, como a chama a WM-data, o capital indivi-
vecoianiihn,lin,a baila' na
dual, é cultivada pelo engajamento dos membros da família no
oark nodal Rume TRoa is nlny - 1 ambiente da empresa e
innail y n,en,her, ate iaaclnded ia - - desenvolvimen t o da competência. A
no

lhe "M-nnnn, cnniaimnoll".

WM-data afirma que essa estabilidade por parte do pessoal con-
Hllnt,'cr, ali nrgani,aliaon
laeile(,l (Filial acrania mel na1 tribui para a estabilidade das relações com os clientes.
Enwllnn. n'no..,
nInar lalruover. which h,n,ren'i
auallnin,pelíeer,'nibeneennkal loa, RVM.dallall ml in,ann
anaunl oanO' lorllileCr if len par reli'. n'hinla anal Iria anal- Avaliações de Processo da Skandia
enfle ia 995. Tini,, lhe C lllIlpn!lv a' Mi large abu iahern,
ns alno an inlrn,ni abona manha Cor lInose tino I ah li'
O relatório sobre ativos intangíveis expedido pela Skandia AH atraiu
charge 'mmm; Inata ano darI-

tala nhelr copelilon. atenção internacional. O documento é resultado de um programa che-

Nec' reernil rirIa hnn lcd alio
fiado pelo diretor de capital intelectual da empresa, Leif Edvinsson.
rei nttirtíaari:r. T hrnn,'er-
n ilP! relI (ram 3h ao 76 ia Esse programa também está baseado nos conceitos apresentados em
T
1993. A lie nlorlinan o( lhe Sveiby et al. (1988, 1989), mas a Slcandia levou-os uni pouco mais
11CM are nnl amena n'na adiante ap
direenla trono nnite,nmai rIma d o J licando-os a um maior número de áreas do que sugeri e
enaikgea. OrMl!l 01 bar hi nau' incorporando idéias apresentadas em The Balance Scorecard
ia *r lo pnel'dnl lhe nbvnlnn - Norton 1996). (Kaplan e
alt lnnnaha, na mar,', 1. n,n,nrcnn, la! or la,! CkÕ,aonap na lona,
npr (raial, erccp,ng a rwnrda. a' –
Neariv hnlf aí lhnuea,lpIoyee'
o__lo-ou-o
O Business Navigator da Skandia incorpora um total de aproximada-
&,,a. alMa eaa,,iri baiano erenler ílc nibiliny. ,are 34anyanarger.

lraliaooieJíC-
l,aaedcom paiav Inclue and acame are 'VM'doia han lbnn etexeaJ a Inenleo- Inal note h,cao&'een
mente trinta indicadores-chave em diversas áreas, monitorados anual-
mente em nível interno. As áreas são foco financeiro, foco
dirrcily reInInlialheftlmhtriil ttnenhle tirai ap ernpkyee,.

y 1w
hipl'lv enperienced and ltlnl'anneIv nem' cmli a navera,S
ia, por n'una ai lhe enaplaivees hnve nI casa sim ,earoa'í
miv-

no processo, foco humano e foco no cliente, foco no

Ií dernnna? and jacice' alt con,tnnil. ineome 1,' ao a,aal
pr,líeoIa'a'nulexperiencr, Ninop
deset:voftn jmento/na renovação,
inerc'Inedllilçaaell lhe addiiinn aí maancrevcn,Ie'eamlna
como mostra o Gráfico 28.
eniplateen.

1
AI ^car .d 19 13. Vhl'dain Inoal 2.711 lrcconc.emninp rron'ided ria e ah
'ai nahle'nki li' ii' e, p.-i iam ,c
el'.npaled wilh 19M1 he "cor leninrc,
• Para a Skandia, o foco no cliente
oral, siich lhe
LavaI. ,killaaI and ma,li.'ated 1
JaIT are nlernel
alie neM eoarnaaa' and - equivale à categoria da estrutura
ate Rir ache evla tmvrelal vide Web. '11,1' ii ar l. externa descrita neste livro.
lia pnrlonee ia. alie
gaaadra,nlR.Sla liii Cimo--
• O foco no processo
bliila,,n,aal tln. aleveltip- – equivale à categoria da estrutura interna,
• O foco humano equivale à categoria da competência
determinada 4'
lo' ao ancrerio, ah, prvçnnnlon
1 hli aí — —

'onnbilahl,.e. • — S —
a' mm' posalhln anola.en. and ali altar,' latam Cada foco possui seus próprios indicadores-chave:
hrnanp boa CCCI' nu-limeI lan lhe enlon Ilini

Foco no cliente: número de contas, número de corretores, núme-

ro de clientes perdidos.
Foco no processo: número de contas por funcionário e custos
administrativos por funcionário.
Foco humano: rotatividade de pessoal, proporção de gerentes,
Figura 10. (Continuação) proporção de gerentes mulheres, custos com treinamento/eduç
ção por funcionário.


226 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS Implementação de Sistemas de Avaliação de Ativos Intangíveis 227

O Business Navigator O Valor Agregado da PLS-Consuit

A PLS-Consult é uma empresa dinamarquesa de consultoria com uma

grande proporção de clientes nos setores de serviço. Em seu relatório
Foco Financeiro -
Receita de prêmio anual 1993-94, a empresa delineou seus ativos intangívei5. 3 Eles são divi-
Resultado das operações didos em três categorias, conforme recomendado neste livro:

• Capital do cliente (estrutura externa), descrito pela rotatividade

por categoria de cliente e pela importância dos grandes clientes.
• Conhecimento intelectual (competência), apresentado por meio
Foco no Processo dos indicadores-chave das qualificações acadêmicas e do tempo
Foco noCliente Foco Humano de serviço de seus consultores.
Tempo de
Acesso ao telefone < Índice de
processamento • Conhecimento organizacional (estrutura interna), apresentado
Políticas incansáveis empowerment
Aplicações sem erros como uma descrição verbal da organização e sua filosofia.
A Tabela 5 mostra o método utilizado pela empresa para informar o
valor agregado.
Foco na Renovação
Despesas com P&D/dcspesas administrativas
Despesas com tecnologia da informação/despesas administrativas Uma Auditoria de Conhecimento da Ceiemi
Desenvolvimento da competência/funcionário
Em seu relatório anual de 1995, a Celemi, uma empresa sueca que
Gráfico 28 desenvolve e vende ferramentas de treinamento, utilizou uma "auditoria
Alguns indicadores-chave para a Skandia AFS. Fonte: Relatório anual de
1995 da empresa, suplemento sobre capital intelectual. Tabela 5
Demonstrativo de valor agregado extraído do relatório anual da PLS-
Consult.

PLS-Consult
• Foco no desenvolvimento/na renovação: índice de funcionários
(Valores expressos em milhares de
satisfeitos, despesas de marketing por cliente, parcela de horas coroas dinamarquesas) - 1991192 1992193 1993194
empregadas em treinamento.
Vendas líquidas 27.144 28.936 39.850
O relatório da Skandia sobre capital intelectual é uni documento de Despesas extraordinárias 6.486 6.415 10.640
Outras despesas externas 3.514 3.667 4.691
24 páginas, distribuído como suplemento do relatório anual de 1995.1 0 Depreciação e baixas 798 747 704
documento ressalta o valor da empresa - a criação de processos. A Despesas totais 10.798 10.829 16.035
Skandia não avalia o desempenho dos ativos intangíveis como tal, mas
muitos dos coeficientes são semelhantes àqueles sugeridos neste livro.
Valor agregado 16.346 18.107 23.815
Hoje, o programa provavelmente é o mais ambicioso do mundo. O Número médio de funcionários em 42
Si 62
processo de implementação já alcançou um estágio em que os indicado- regime de tempo integral
res-chave devem ser utilizados nas operações de rotina.
Valor agregado por funcionário
389 355 384
 228 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
de conhecimento" para apresentar seus ativos intangíveis, fato sem prece-
dentes na história de uma empresa. Em uma auditoria, a empresa abre
seus livros para um especialista externo que faz uma avaliação do desem-
penho dos ativos intangíveis com base nos dados fornecidos pela empre-
sa. O texto que se segue foi extraído do relatório anual. Vale observar
que eu fui o autor dessa parte do relatório anual.
ATIVOS INTANGÍVEIS DA GELEM!
O balanço patrimonial "invisível" da Geleini contém ativos intan-
gíveis que podem ser classificados em três categorias principais:
Os Nossos Clientes são uma estrutura externa de relações com
clientes e fornecedores, assim corno com as nossas marcas, nossas
marcas registradas, nossos contratos e nossa reputação ou imagem.
Essa estrutura está sendo constantemente criada pelos funcionários
da Gelemi. O valor das relações com os clientes é influenciado basi-
camente pelo grau de satisfatoriedade com que a Celemi soluciona
os problemas dos clientes. Algumas dessas estruturas pertencem
legalmente à Gelemi, mas seu futuro depende da confiança do
cliente.
A Nossa Organização é unia estrutura corporativa interna que
consiste em patentes, conceitos, contratos com fornecedores, mode-
los e sistemas de computação e suporte, inclusive para fins de geren-
ciamento em geral. Essa estrutura também é uma criação dos funcio-
nários da Celemi e seus componentes geralmente são de propriedade
da Celemi. As decisões relativas a desenvolvimento ou investimentos
na organização podem ser tomadas com uma certa segurança porque
o trabalho é realizado internamente ou contratado fora.
O Nosso Pessoal representa a competência combinada dos fun-
cionários da Gelemi, incluindo sua capacidade pata agir em diversas
situações. O valor das pessoas é que elas são os únicos verdadeiros
agentes dentro da empresa; todos os ativos e estruturas, visíveis ou
invisíveis, são o resultado da ação humana e dependem de competên-
cia e energia para continuarem existindo. Entretanto, as pessoas não
são um ativo corporativo como as duas estruturas acima, porque pes-
soas não podem ser propriedade de ninguém.
O valor comercial total dos ativos intangíveis da Celemi em 31
de dezembro de 1995 só pode ser estimado com uma grande dose de
incerteza e não cabe fazê-lo aqui. E óbvio, todavia, que o balanço
Implementação de Sistemas de Avaliação de Ativos Intangíveis 229
patrimonial invisível é muito maior do que o seu balanço patrimonial
visível. O que mais interessa para os acionistas da Gelemi é se o valor
dos ativos intangíveis está aumentando e sendo utilizado de forma
eficiente. Isso pode ser afirmado com alguma certeza, e é o objetivo
do Monitor de Ativos Intangíveis da Gelemi.
Receitas Invisíveis
Assim como as receitas visíveis melhoram o patrimônio tangível, as
receitas invisíveis melhoram a eficiência e o valor dos ativos intangí-
veis da Celemi. Captando clientes que geram receitas invisíveis, e não
clientes que apenas contribuem com recursos financeiros, a Celemi é
capaz de melhorar ativamente os seus ativos intangíveis. Uma das
maneiras de captar o impacto é calculando a proporção de receitas
geradas por três categorias de clientes:
Clientes que melhoram a imagem, que melhoram o potencial da
Celemi para encontrar novos clientes ou reduzir os custos de market-
ing envolvidos. Esses clientes são bem vistos em seus setores. Suas
referências ou seus depoimentos são muito valiosos. Com isso, eles
melhoram a estrutura externa da Celemi.
Clientes que melhoram a organização, que exigem soluções de
ponta que sejam novas para a Celemi e, por essa razão, contribuem
para a área de P&D da empresa, ou que têm projetos muito grandes
que envolvem muitos profissionais e, com isso, permitem a transfe-
rência de competência tácita. Esses clientes melhoram a estrutura
interna da empresa.
Clientes que aumentam a competência, que contribuem com pro-
jetos que desafiam a competência dos funcionários da Celemi, Esses
clientes são valiosos porque os funcionários da Celemi aprendem
com eles.
Nossos Clientes (Estrutura Externa)
Os clientes que melhoram a imagem da empresa contribuíram com
40 por cento das receitas da Celemi em 1995, o que é uma propor-
ção muito alta. Esses clientes são grandes e famosas corporações,
com um grande potencial para crescerem ainda mais.
 230 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Nossos clientes são fiéis. Um dos sinais disso é o nível de repeti-
ção de pedidos. No mínimo 66 por cento de nossos clientes em 1995
já estavam com a Celemi em 1994. Levando-se em consideração o
rápido crescimento das receitas, essa é, de fato, urna proporção
muito alta. Um alto nível de repetição de pedidos indica também que
o nível dos custos de captação pode ser mantido baixo.
A maneira mais eficiente de crescer é melhorando o volume de
vendas por cliente. Em 1995, essa medida aumentou apenas 4 por
cento, o que é muito pouco.
As cinco maiores empresas são responsáveis por 41 por cento de
nossas receitas, o que é urna grande proporção. A Celemi não quer
depender demais de alguns clientes-chave, de modo que não deve-
mos permitir que o indicador suba muito mais.
Em suma, a estrutura externa da Celemi provavelmente é a parte
mais valiosa de seus ativos intangíveis. Parece estável e com uni gran-
de potencial para gerar receitas invisíveis no futuro.
Nossa Organização (Estrutura Interna)
A Celemi está deixando de ser uma empresa pequena que depende
de alguns indivíduos seniores altamente qualificados e eficientes para
se tornar uma grande corporação, com uma estrutura interna capaz
de suportar um grande número de profissionais e assumir grandes
projetos de um modo geral. Trata-se de uma meta ambiciosa, e 1995
foi o primeiro ano de transição para a Celemi. Para alcançar essa
meta, a empresa investiu nada menos do que 33 por cento do valor
agregado em novos produtos, tecnologia da informação e novas sub-
sidiárias em 1995.
Os clientes contribuíram para essa transição confiando à Celemi
alguns projetos muito grandes e suporte para novos produtos. A
gerência estima que cerca de 44 por cento das receitas em 1995 pro-
venham de clientes que melhoram a estrutura da organização, o que
é urna proporção muito alta.
Um dos efeitos do crescimento acelerado é o baixo coeficiente do
tempo de serviço entre o pessoal de suporte, que atualmente é de
apenas três anos. Outro é a "taxa de novatos" - a proporção de todas
as pessoas empregadas há menos de dois anos - que é de 64 por
cento, portanto, muito elevada. Ambos os números indicam instabili-
I';'plenzentaçdo de Sistemas de Ava!iaçàc, de Ativos Intangíveis 231
dade e os altos custos de recrutamento e desenvolvimento de pessoal
em 1995. Entretanto, se essas pessoas novas permanecerem na
empresa, os números irão melhorar nos próximos anos e refletirão
uma maior estabilidade.
O pessoal de suporte da Celemi manipula volumes relativamente
grandes - em 1995, 7,6 MSEK por pessoa. Entretanto, isso represen-
ta uma queda de 20 por cento em relação a 1994. A proporção de
vendas em relação ao pessoal de suporte teve um aumento de apenas
4 por cento. Ambos os números refletem investimento em novos
funcionários e indicam que a Celemi hoje tem capacidade de suporte
para crescer mais no futuro.
Em suma, a nova organização da Celemi ainda não parece
estável e ainda não está operando no seu limite máximo de efi-
ciência. Contudo, a empresa possui um grande potencial para
aumentar seu volume de vendas e melhorar sua eficiência nos pró-
ximo anos.
Nosso Pessoal (Competência)
Esses indicadores no Balanço Patrimonial Intangível também mos-
tram 1995 como um ano de transição. A Celemi tinha cinqüenta fun-
cionários em 31 de dezembro de 1995-92 por cento a mais do que
em 1994. A competência total de todos os especialistas - avaliada em
termos de anos de experiência profissional - aumentou 43 por cento,
uma marca significativa .4
A Celemi vem recrutando basicamente pessoas jovens. A média
de idade, que em 1994 era de 39 anos, hoje é de saudáveis 34 anos.
A experiência profissional média dos especialistas, portanto, dimi-
nuiu 25 por cento, o que normalmente indicaria problemas no aten-
dimento aos clientes. Entretanto, a experiência profissional média
ainda é de 7,8 anos - alta, portanto. A empresa reteve todos os espe-
cialistas seniores e a rotatividade entre os especialistas ficou em sau-
dáveis 10 por cento, indicando que a competência da Celemi conti-
nua em boa ordem, apesar das mudanças.
O pessoal da Celemi possui um elevado nível de escolaridade.
Dois terços de nossos especialistas possuem nível superior. A média
para todos os funcionários está entre os níveis secundário (2) e supe-
rior (3) e representa 2,3 por cento, a mesma em relação ao último
 232 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS fui pIenue;ntaçdo de Sistemas de Anzaliaçdo de Ativos lusta,eg(veis
233

Tabela 6
O Monitor de Ativos Intangíveis, Celemi, Suécia (1994-1995).
ano. É uma média demasiadamente baixa em função da meta que a
gerência tem de melhorar o nível educacional pelo recrutamento.
Nossos Cientes Nossa Organização
A produção do pessoa! da Celemi é bastante alta. O valor agrega-
Nosso Pessoal
(Estrutura Externa) (Estrutura Interna) (Competência)
do por especialista foi de TSEK 867 em 1995,
ou seja, bastante alto
Crescimeuio/Renovação Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação
para esse setor especificamente, mas caiu até 13 por cento durante o
Aumento da Receita 44% Percentual de valor 11% Tempo médio de 7.8-25% ano de 1994. Da mesma forma, o valor agregado por funcionário
Clientes que 40% agregado ao investimento experiência
melhoram a em eecnoloia da profissional,' anos apresentou unia queda de até 13 por cento. Novamente, isso é um
imagem1 informaçio Clientes que aumentam a 43%
Clientes que 44% Competência
reflexo das mudanças organizacionais e a eficiência deveria melhorar
melhoram a organização' Competência total dos 298 43%
em 1996.
rercennual de valor 18% especialistas, 4 ' anos
agregado a P&D Nível médio de o Cerca de 43 por cento das receitas totais em 1995 são geradas
de produtos escolaridade t 2,3 0% P r clientes que aumentam a competência, o que é muito importan-
Percentual de 33%
valor agregado ao te, sobretudo para os muitos novos funcionários.
investimento total
na organização Em suma, o rápido crescimento da Celemi em termos de pessoal
e comparado aos anos anteriores representa uma realização gerencial
c.
Eficiência EfiSncia Eficiência que trará profundas mudanças e revitalizará a empresa. Os novos
Mudanças nas vendas 4% Proporção de 4% Valor agregado por 867— 13%
por cliente" mudança do pessoal cJ
funcionários têm um bom nível de escolaridade e apresentam uma
especialista."t
administrativo',' TSEK 867
e
sai acentuada curva de aprendizado.
Aumento das —20% 10% Valor agregado por 665-13% 5—.

vendas por funcionário funcionáeio,Ai

o
-J
administraniv&'" TSEK o
itt Por que as informações sobre os Ativos intangíveis Não São
Estabilidade Estabilidade
Mais Divulgadas?
Estabilidade
Repetição de pedidos' 66% Rotatividade do pessoal 0% Rorarividade de 10%
Percentual dos cinco 41% adniinioeeativoii especialistas4' Indicadores-chave alternativos oferecem novos e interessantes ângulos e
maiores clientes' Trnipo de serviço Tempo de serviço dos 2,3 79%
do pessoal especialistas. anos
são de grande valor para investidores e gerentes. Desde a década de
administrativo, anosi Média de idade de 34-12% 1950, e mesmo antes, as empresas calculam alguns indicadores não-
Taxa de novatos"' iodos os funcionários,
monetários para corroborar os estudos sobre eficiência, mas nunca os
Fonte: Relatório anual da empresa, 1995. divulgam em seus relatórios anuais.
Ncsnan;
1. Pessoal adefuisneatiso; todos os fsnciouãtiran além tios especialistas. Existem várias razões para essa timidez e para a falta de desenvolvi-
2. Clientes; divididos em urés categorias. O indicador é o percentual da parcela de receitas.
3, Mccl de escolaridade: funcionário, que no final do ano tinham o primeira grau rcraudakola', calculado como = 11, o segando grau mento no tocante à avaliação de ativos intangíveis. Uma delas é que mui-
rcymnaoium = 2) e uivei superior (iJniversinen' 3).
4. Especialistas; funcioudrio, que trabalham diretamente com ou cliurnem em projetos. Os altos gerentes tio considerados especialistas tos gerentes consideram essas informações inúteis. A única resposta que
porque trabalham aiis'ammre com os clientes. eles obtêm para os seus relatórios anuais é proveniente dos analistas
3. Cinco maiores clientes; parcela de receitas penadas pelos cinco maiores clientes,
6. Número de ínncionãrion: duas definições aio utilizadas - número médio empregado daunne o ano pata os indicadores de eficiência; financeiros, que em geral pulam rapidamente as folhas que contêm esse
números verificados no final do ano para os indicadores de ceeodmeuio/eenovaçho e estabilidade.
7. Cenipevéucsa profisoinual: si3aicro de anos na profissão ,iusl, tipo de informação por não saberem interpretar os números e não terem
1. Proporçan de pessoal administrativo: número de htncion3rioo administrativos dividido pelo número oral de funcionários no final do
ano, tempo para aprendê-los. Tampouco os gerentes estão cientes de suas u ti-
9. Repetição de pedidos: clientes também exisnenim em 1994 (aqueles que correspondem a dois terços das receitas).
l0.Tasa de novatos : mimero de funadonirino com menos de dois anos de sen'viço.
lizações internas. São poucas as gerências empresariais que - como no
II. Vendas por funcionário adininioeeatiro; receinan totaisdieididao pelo número médio de funcionários adntitsisneatieos, caso da WM-data, da Skandia AFS ou da PIS-Consult - sabem como
Ia. Vendas por cliente: receitais totais divididas pelo número médio de dientes.
13. Tropa de serviço; número de anon como futnrionãeioo da Celemi. esses cálculos podem ser utilizados para monitorar as operações.
14, Rosaiivsdadr de penvoal; númeeo dc ísindonárins que deixaram aempresa dividido pelo número de funcionários existentes no inicio Entretanto, a segunda razão é a antítese da primeira: o receio de
do sns.
IS. Valse agregado; calor produzido pelos ísncioedeios da Celemi depois de pagas todos os fornecedores exteeunn. que esses indicadores possam ser demasiadamen t e reveladores. Poucas
 234 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
1nple,ne,:taç4o dc Sistemas de Avaliação de Ativos Intangiveis 235

empresas ousam publicar informações sobre quem são seus clientes e o

que eles pensam da empresa, quem são seus concorrentes ou qual é a
imagem interna ou externa da empresa. Elas podem publicar alguns
números se isso lhes convier, mas os números interessantes, aqueles
que possam ser livremente interpretados por analistas independentes
ou revelar alguma vantagem competitiva não são revelados de bom
grado. Recrutar de forma Oferece a entrada de Taxa de novatos,
Uma terceira razão já foi mencionada no início deste livro: não existe criteriosa jovens competência e energia dividida em novatos com
um modelo teórico rigoroso para esse tipo de relatório. Os sistemas con- brilhantes cujo novas; fortalece a nível superior e outros
treinamento seja fácil, cultura novatos
tábeis não são criados para essa finalidade, o que dificulta e onera o
desenvolvimento dos indicadores-chave e impossibilita a sua compara- Melhorar o nível Aumenta a flexibilidade Níveis de escolaridade
ção. educacional entre todos e a taxa de aprendizado
Por isso é difícil conseguir que as autoridades e os investidores exer- os funcionários.
çam a necessária pressão para obrigar os gerentes a publicarem números Oferecer carreiras do Os indivíduos são Graduação individual;
que os mostrem em posição de desvantagem. As regras legais e a opinião tipo "crescer ou sair"; incentivados a manter notas médias
pública são muito importantes no tocante aos relatórios. As exigências a não permitir que o ápice uma curva acentuada de
seja alcançado. aprendizado ou deixar a
que os relatórios anuais hoje devem atender são o resultado da ação
empresa; gera
anterior de diversos grupos de pressão. Mas a resposta para o relatório rotatividade
sobre o capital intelectual da Skandia sugere que o tempo é propício para
mudanças. Elaborar mapas de Identifica competências Número de pessoas em
competência. cada categoria e de anos
na profissão
Criação e Monitoramento de uma Estratégia Orientada para o
Utilizar os profissionais Possibilita a tradição do
Conhecimento juniores como
Proporção de tempo que
conhecimento tácito; os profissionais juniores
A Figura 11 sintetiza os passos das ações a serem tomadas e as ferramen- assistentes. reduz a administração dedicam aos clientes que
tas para a avaliação de uma estratégia do conhecimento. aumentam a
competência
Criar fidelidade para A empresa não perde Pesquisas de opinião
O Monitor de Ativos Intangíveis evitar que as pessoas competência para os sobre a atitude;
deixem a empresa. concorrentes rotatividade de pessoal
O Monitor de Ativos Intangíveis é um formato de apresentação que
exibe de forma simples urna série de indicadores relevantes. A Figura 12 Estabelecer estreitas Gera entrada de Proporção de clientes
mostra um exemplo do monitor. relações pessoais com conhecimento que aumentam a
A escolha dos indicadores depende da estratégia da empresa. Como alguns clientes competência
selecionados.
mostram os casos da PLS-Consult, da WM-data e da Celemi, eles
podem ser utilizados para fins de acompanhamento de uma estratégia Permitir que os jovens Possibilita a tradição do Pesquisas de opinião
orientada para o conhecimento. aprendam com os mais conhecimento tácito sobre a atitude
O Monitor de Ativos Intangíveis pode ser integrado ao sistema de velhos em relações do
tipo mestre-aprendiz.
gerenciamento de Informações, não devendo ultrapassar uma página,
 236 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS linplenewaçáo de Sistemas de Avaliação de Ativos Intaogh eis
237

j
r --
GERENCIAMENTO
EGERÈNCIAMENTO DA ESTRUTURA -
- DA ESTRUTURA '
INTERNA BENEFÍCIO INDICADOR
1
L . INTERNA BEfÍC1O - INDICADOR

Dirigir o gerenciamento O conhecimento flui Proporção de clientes

Assumir grandes serviços As equipes permitem a Proporção de clientes que de informações aos pelas relações, não pelos que melhoram a imagem
que permitam a utilização tradição do conhecimento melhoram a clientes, não aos mercados
de equipes. tácito entre seus membros organização mercados ou produtos.

Gera novos Construir a imagem de "A Reduz os custos de

Desenvolver conceitos e
métodos próprios.
Divulgar os conceitos em
livros e seminários.
Criar um sistema para
troca de informações.
Número de seminários
conhecimentos e P&D Tempo dedicado a I'&D mais competente em seu marketing
realizados; pesquisas de
segmento" promovendo opinião com clientes
Influencia o modo de Tempo dedicado a essas seminários etc.
pensar dos clientes atividades
potenciais; cria padrões Selecionar clientes que Concentra esforços nos Dividir os clientes em
contribuam para os clientes mais valiosos; categorias, computar a
Sustenta a combinação de Nível de investimento em ativos intangíveis ou melhora a entrada de lucratividade e as vendas
conhecimentos tecnologia da informação para os lucros; cortar os conhecimento
por cliente
demais.

Camufla os elevados Proporção de Formar equipes tendo Melhora a taxa de

Cobrar por equipe, não
por indivíduo.
Gerenciar a estrutura
etária de forma proativa.
Estabelecer estreitas
relações pessoais com
clientes qUe contratem
projetos de P&D ou
grandes projetos.
Incentivar a carona em
todos os departamentos.
Organizar os
departamentos como
escritórios sem divisórias.
Comunicar a missão para Dá sentido e finalidade à Pesquisas de opinião
a empresa. criação de conhecimento sobre a atitude
honorários dos Índice de ganho e perda;
faturamentos relativos às em mente a química do sucesso e a entrada de
profissionais seniores; índice de clientes satis-
equipes cliente. conhecimento feitos
reduz a concorrência
interna; melhora a Preservar a imagem Reduz os custos de
tradição Dinheiro gasto, tempo
como um ativo marketing utilizado; índice de
importante. clientes satisfeitos
Reduz o risco dos ápices, Média de idade;
mantém o equilíbrio entre rotatividade de pessoal Tratar os
as forças dinâmicas e Retém os relacionamentos Pesquisas de opinião
ex-funcionários com que melhoram a imagem, com os bacharéis
estáticas prestígio. em vez de prejudicá-la;
pode também levar a
Melhora a estrutura Proporção de clientes que
relacionamentos com
interna e possibilita o melhoram a organização
aprendizado novos clientes
Figura 11
Um plano de ação para implementar e avaliar uma estratégia orientada para o
Possibilita a tradição do Proporção de tempo que conhecimento.
conhecimento tácito os profissionais juniores
dedicam aos clientes que
aumentam a competência
mas ser acompanhado por diversos comentários. A finalidade de um
Possibilita a tradição do Pesquisas de opinião
sistema de avaliação é cobrir todos os ativos intangíveis, de modo que
conhecimento tácito sobre a atitude;
proporção de escritórios uma empresa individual possa seledionar apenas alguns dos indicadores
sem divisórias de avaliação sugeridos para cada ativo intangível. Às áreas mais impor-
tantes a serem cobertas são crescimento e renovação, eficiência e esta-
bilidade.
 238 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS inipIemc?rtaçdo de Siste,,ias de Avaliação de Ativos Intangíveis 239

Ativos Intangíveis Por que é necessário olhar de forma consciente? Porque grande parte
do que fazemos, dia após dia, é regida por atitudes e regras inconscientes
Competência das que obscurecem nossa visão. Por que uma perspectiva do conhecimento?
Estrutura Externa Estrutura Interna Pessoas
Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação Porque o conhecimento é a maior mina de recursos ilimitados e é funda-
Crescimento orgânico do Investimentos em tecnolo- Parcela de vendas geradas mental que saibamos o que é e o que não é conhecimento. O pressuposto
volume de vendas. gia da informação. Parcela por clientes que aumen- comum, inconsciente, de que o conhecimento é apenas outro termo para
Aumento da participação de tempo dedicado às tam a competência. expressar informação é falso e perigoso. Um pressuposto mais preciso e
de mercado. atividades internas de Aumento da experiência
índice de clientes satis- P&D. índice da atitude do média profissional útil para aqueles que atuam na área de negócios é o de que a informação
feitos ou índice da quali- pessoal em relação aos (número de anos). é algo inútil. As estratégias baseadas na informação são relativamente
dade. gerentes, à cultura e aos Rotatividade de com- simples e, por essa razão, fáceis de ser copiadas. Na verdade, existe ape-
clientes. petência. nas uma maneira de vencer no que chamo de mercados informatizados;
ser o primeiro e correr mais do que todo mundo.
Eficiência Muitos gerentes intuitivos, porém, já descobriram um outro caminho
Eficiência Eficiência
Lucro por cliente. Vendas Proporção de pessoal de Mudança no valor agrega- e estão adotando estratégias orientadas para o conhecimento. Eles enxer-
por profissional, suporte. Vendas por fun- do por profissional.
garam além dos critérios tradicionais e sensatos em relação à saúde e ao
cionários de suporte. Mudança na proporção de
profissionais. desempenho organizacional e ousaram apostar em indicadores não-
monetários. Falamos sobre algumas dessas pessoas neste livro.
Estabilidade
Estabilidade Estabilidade Embora eu conteste a noção bastante comum de que a informação é
Freqüência da repetição Idade da organização. Taxa de rotatividade dos
de pedidos. valiosa, não estou dizendo que a tecnologia da informação deve ser dis-
Taxa de novatos. profissionais
pensada. Estou dizendo que é perigoso pressupor que a informatização
de uma empresa lhe proporcionará vantagem competitiva e lucros cada
Figura 12 vez maiores. E simples decidir investir em tecnologia da informação, por-
Exemplo de um Monitor de Ativos Intangíveis.
tanto é muito provável que os concorrentes façam o mesmo. Por outro
lado, é muito mais difícil realizar e praticamente impossível copiar o pro-
jeto dos espaços organizacionais propícios à criação de conhecimento,
por exemplo, porque ele explora o valor do tácito, que é maior do que o
Em Direção à Estratégia Orientada para o Conhecimento valor do explícito.
Minha meta neste livro foi ajudar meus leitores a compreender e apro- As estratégias orientadas para o conhecimento são relativamente
veitar ao máximo aquelas que acredito estarem entre as mais importantes complexas pelo fato de envolverem diversos aspectos e exigirem que
das profundas e confusas mudanças que estão ocorrendo no ambiente conheçamos bem as pessoas e estejamos dispostos a conferir-lhes e;npow-
empresarial moderno. erinent. Aqueles que concentram a atenção na liberação da infinita capa-
Meu método foi incentivar a todos a observar de forma consciente cidade que os seres humanos têm para criar conhecimento já encontra-
essas mudanças e suas próprias organizações a partir do que chamo de ram muitas formas de explorar o conhecimento. Mas suas abordagens
uma perspectiva do conhecimento. Acredito que somente aqueles que são, em grande parte, intuitivas, baseadas na imaginação e em experi-
compreendem as sutis diferenças entre conhecimento e informação e têm mentos.
sensibilidade para os mercados desconhecidos que encontram pela frente As virtudes de um foco no conheciment6, naturalmente, não se limi-
estarão preparados para explorar as oportunidades e contornar as tam ao mundo empresarial; são uma questão que diz respeito à sociedade
mudanças futuras. como um todo. Imagine o que uma abordagem orientada para o conheci-
 240 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Impfrnentaçao de Sistemas de Avaliação de Ativos Intangíveis 241

mento faria para reduzir custos no setor público! E o setor de saúde, por
que a maioria das pessoas estará ávida pelo tipo de dados que proponho
exemplo. Os custos de assistência médica estão subindo rapidamente e fal-
tam idéias para tornar o sistema mais eficiente. Muitos hospitais ainda são e esses dados passarão a aparecer nos demonstrativos e nos relatórios
gerenciados de acordo com os princípios científicos de gestão de Taylor, anuais da gerência como itens de rotina. São necessários pelo menos dois
ou seja, corno fábricas, onde os médicos agem como especialistas onipo- anos de experiências para que comecemos a sentir isso. Desde que não
tentes, as enfermeiras como trabalhadoras impotentes e os pacientes como sejamos tentados a acreditar que estamos avaliando algum tipo de verda-
de objetiva, tudo bem.
matérias-primas indecifráveis. A assistência médica é ineficiente e ineficaz
porque o setor não foi preparado para levar em consideração as receitas Como já disse, não acredito que as informações contidas em um livro
possam, de fato, mudar qualquer coisa. O único conhecimento valioso é
intangíveis. O foco está no controle do custo tangível, não na geração de
receita intangível. As pessoas hoje são mais qualificadas do que na época aquele que nos prepara para a ação, e esse tipo de conhecimento é apren-
em que o modelo da era industrial foi desenvolvido. Uma das maneiras de dido da maneira mais difícil - pela prática. Por essa razão, em se tratando
conter o aumento dos custos médicos, portanto, é explorar esse investi- de transferência de conhecimento gerencial, prefiro as simulações aos
mento delegando parte da responsabilidade com a assistência médica aos livros. Depende de vocês, meus leitores, interpretar, aplicar e testar
minhas idéias colocando-as em prática e refletindo sobre os resultados.
próprios pacientes. Do ponto de vista social, não faz muito sentido inves-
Só então minhas informações se transformarão em conhecimento.
tir pesadamente no conhecimento humano e depois não permitir que as
pessoas utilizem esse conhecimento.
A aceitação de um princípio de auto-assistência ou de einpowennent
do paciente aumentaria as opções para médicos e hospitais. Eles pode-
riam vender suas habilidades de emissão, de diagnósticos como serviços
de conhecimento, da forma tradicional - como produtos de conhecimen-
to em forma de kits completos de teste de gravidez, por exemplo -, ou
como um processo de conhecimento, ensinando os pacientes a diagnosti-
car e tratar de si mesmos.
Espero que todos os gerentes observem com cuidado as organizações
que chamo de organizações do conhecimento, não porque se l am a
melhor alternativa (longe disso), mas porque elas provavelmente repre-
sentam q futuro de todas as organizações. Um alerta, porém. Não pode-
mos tentar criar uma organização do conhecimento - nem qualquer
outro tipo de organização - com base em modelos, porque estes nunca
são realistas. Na melhor -das hipóteses, são representações aproximadas
do conhecimento tácito de seus criadores. Espero, então, que meus leito-
res procurem "enxergar", como sugeri no início deste livro, utilizando os
conceitos que apresentei como uma linguagem para o diálogo e tratar os
indicadores sugeridos como dispositivos de otimização da visão.
E importante também que as pessoas não se desesperem caso, a prin-
cípio, não consigam entender os indicadores e avaliar o significado das
mudanças na rotatividade de competência, na estabilidade dos funcioná-
rios, na lucratividade e assim por diante. Logo chegará um momento em
 Notas

CAPÍTULO 1
1. Os termos capital estrutural e capital individual foram cunhados em
Sveiby et ai. (1988)
2. Utilizei esse grupo de três elementos pela primeira vez em Den Nya
Arsredovisningen (The New Annual Report 1988). Adaptações desses
três grupos são desde então amplamente utilizadas na Escandinávia, e
as vejo sendo utilizadas desde 1993 nos Estados Unidos e no Canadá
sem referência a uma fonte.
3. Um rótulo, uma definição ou uma categoria conhecida como "famí-
lia" é aplicada em função da coincidência de semelhanças, não das
propriedades comuns (\Vittgenstein 1995, 67). As organizações que
se enquadram nessa categoria de organização do conhecimento têm
semelhanças entre si, mas também diferenças. Por exemplo, as
empresas de software, as empresas de arquitetura e as empresas de
consultoria gerencial possuem semelhanças comuns entre si, com
aquelas empresas que desenvolvem software e com os departamentos
de P&D de empresas maiores.

CAPÍTULO 2
Utilizo os termos organização do conhecimento e empresa do conhe-
cimento porque muitas dessas organizações não vendem para o mer-
cado, mas geram suas receitas a partir de orçamentos ou impostos.

244 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES
Notas 245

Dentre os exemplos estão os departamentos de recursos humanos, os preensão tácita, que depende inteiramente da auto-satisfação da pes-
departamentos de MD, os ministérios governamentais e os órgãos soa que o pratica. A menos que venha acompanhada de algum senti-
públicos. mento heurístico ou persuasivo, a afirmação do fato é meramente
2. De acordo com o European Observatory for SMEs, nos países da uma forma de nada dizer por meio das palavras" (Polanyi 1958,
OECD 90 por cento de todos aqueles que atuam no setor de serviços 254).
empresariais e profissionais trabalham em escritórios com, no máxi-
mo, cem pessoas. Poucos foram fundados antes da década de 1970.
3. A "perspectiva de observação" ou "maneira de ver" de Wittgenstein CAPITULO 7
é uma poderosa noção para compreendermos como os conceitos 1. Ver o capítulo 3 de The Knowledge Creating Company (Nonaka e
regem a maneira como vemos o inundo. Trata-se de uma das noções Takeuchi 1995) para maiores detalhes.
mais utilizadas, porém menos comprêendidas. As ciências sociais mal 2. Harvard Business Review, maio-junho de 1996, p. 33.
existiriam se não fosse a perspectiva de observação, já que sua meta 3. Do latim "eu toco". É a raiz de palavras como "tangível", "intangí-
básica é nos permitir ver os seres humanos e o comportamento destes vel" e "tangente".
por diferentes prismas. O conceito do paradigma de Thomas Kuhn
se baseia na perspectiva de observação de Wittgenstein.
CAPÍTULO 8
CAPÍTULO 3 1. Terceiro relatório anual, 1995, European Observatory for SMEs.
2. Manager, abril de 1995.
1. A linguagem não pode ser descrita sem que seja mencionada sua uti-
3. O termo pró-equipe foi cunhado por Tom Lloyd (1987).
lidade prática. Os conceitos são tão fluidos que não é possível defini-
los em sentido restrito. A única maneira de ver que um conceito é
compreendido é pela maneira como ele é utilizado. Essa noção tem CAPÍTULO 9
amplas implicações para os gerentes que tentam captar o conheci-
1. Segundo a Kim Ferrier Wilson htm Ltd, corretores de ações, os valo-
mento tácito das pessoas traduzindo-o em termos explícitos.
res beta de dois anos para as empresas de software na bolsa de valo-
Podemos esperar captar apenas uma parcela muito pequena
res de Sydney em agosto de 1996 foram de 1,2 em média, isto é, flu-
(Wirtgenstein 1995, 69-77).
tuaram 20 por cento mais do que aqueles do AlI Ordinaries Index,
2. As pessoas que mais contribuíram para que eu compreendesse o con-
da mesma instituição.
ceito 'de conhecimento de Polanyi foram Rolf (1991) e Sanders
2. Para uma descrição prática de como as organizações do conhecimen-
(1988).
to podem atrair clientes, ver Nicou, Ribbing e Ading (1994),
3. Polanyi aqui é inspirado por Piaget, que descreve a formação do
conhecimento em termos de assimilação e adaptação.
Por comparação, Von Glasersfelt (1988, 234) sintetiza a visão cons- CAPÍTULO 10
trurivista: "Todo conhecimento está relacionado à ação, e conhecer 1. Conforme mencionado no Prefácio, ingressei na A[fãrsvdrlden como
uni objeto ou um evento é utilizá-lo assimilando-o de acordo com
sócio e gerente em 1979 e ocupei cargos editoriais e gerenciais até
um esquema de ação."
vendermos a empresa em 1994.
S. "Uma afirmação articulada é composta de duas partes: uma frase que
2. Os valores beta de dois anos foram calculados no dia 2 de agosto de
transmite o conteúdo do que está sendo afirmado e um ato tácito
1996, para uma amostragem de dez empresas de software e serviços
pelo qual essa frase é afirmada. O ato de afirmar é um ato de com-
empresariais cotadas na bolsa de valores de Sydney.
 246 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIzAçÕES

CAPÍTULO 11
1. A competência "pertence" ao indivíduo, porque ninguém pode ser
"proprietário" de uma pessoa. A questão de como converter proprie-
dade individual em propriedade intelectual corporativa não é abor-
dada neste livro.
2. "Momentum of Knowledge Management", Rogers 1996.
3. Essa entrevista foi publicada no Business Review Weekly em 3 de Bibliografia
junho de 1996.

CAPÍTULO 13
1. O relatório anual da WM-data pode ser acessado via http://www.
wmdata.com.
2. O suplemento do relatório anual da Skandia pode ser acessado via
http://wwskandia.se.
3. O relatório anual da PLS-Consult pode ser acessado via http://www
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Esta seção relaciona todos os documentos utilizados pelo autor na
elaboração deste livro. Entretanto, os leitores que estiverem pesquisando
o tópico Organizações do Conhecimento devem estar cientes de que
algumas das obras citadas não são facilmente encontradas fora da Suécia.
Muitos dos livros desta lista estão disponíveis na biblioteca da Univer-
sidade de Estocolmo ou diretamente nas editoras.
 ÍNDICE
Afftrsvitrlden, estudo de caso, 115-17,
145-51
rotas de expansão do, 159f
afirmações articuladas, 244-45
alavancagem operacional, 102-3
altruísmo em liderança, 72
ambiente, e competência, 43
antigüidade, 20$
"aprendizado com alimentação simples",
55
"aprendizado com dupla alimentação",
55
apresentação do conhecimento, 97-
98
apresentação externa, e avaliação, 195
aquisições, 120
áreas de foco, na Skandia APS, 225-26
Argyris, c-, 55
Arthur, B., economia do conhecimento,
28
aspectos operacionais das estruturas
internas, 93-112
atitude e eficiência, 210-11
ativos intangíveis, 14f, 188(
alavancagein dos, 143-45
avaliação dos, 181-93, 221-41
balanço patrimonial dos, 12-13
categorias de, 14, 227
da Celemi, estudo de caso, 228-33
da PLS-Consult, estudo de caso,
227
e competência do funcionário, 11-12
e estrutura externa, 24
proporções dos em relação ao valor
de mercado, 6
indicadores dos, 197f
investimento em, 182-83
monitoramento dos, estudo de caso,
189 -9 3
movimento dos, 166
perigo de desconsiderar-se os, 18f
Saatchi & Saatchi, estudo de caso,
15-19
tipos de, 9-12, 142-f
valor dos, 8, 196
ativos invisíveis, 6-9, 11
ativos tangíveis, 182
auditoria do conhecimento, estudo de
caso, 227.33
avaliação
da competência, 195
de valores/atitudes, 210-11
determinação da finalidade da,
195-97
dos ativos intangíveis, 181-93
221-41
dos funcionários, 197-98
avaliação interna, 195-96
ba!anced scorecard, 187
base de clientes, valor da, 214
Bower, M., 143, 144
 254 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES
C combinação, 55-56
caminho organizacional, 159f, 160-61
caminho profissional, 1591`, 159-60, 162
capacidade de agir, 44. Ver também
conhecimento
capacidade de gerar lucros, 206
capital do cliente, 227. Ver também
estrutura externa
capital empregado, 182
capital estrutural, 243
capital individual, 243
captadores, 199
características dos especialistas, 67-68
carona, 105-6
categorias de funcionários, classificação
por, 197-98
Celemi, estudo de caso, 227-33
ciclo vicioso, 102
ciclo virtuoso, 102
ciclos de vida dos profissionais, 85-87
círculos dinâmicos, 102
classificação
de ativos intangíveis, 14
de pessoal, PIS-Consult, estudo de
caso, 199
de profissionais, 198-99
clientes que aumentam a competência,
203,229
clientes que melhoram a imagem, 229.
Ver também clientes
clientes que melhoram a organização,
229
clientes, 175-76, 210, 218, 219
categorias de, 212-16
e profissionais, combinação de,
100-101
exigentes, existência/ausência de,
142
na Celemi, estudo de caso, tipos de,
229
que aumentam a competência, 203
coeficiente de antigüidade e estabilidade,
212
coeficiente de clientes dedicados, 219
coeficiente de novatos e estabilidade,
211-12
compatibilidade pessoal, 101
competência profissional
classificação por área, 199-200
classificação por responsabilidade,
198-99
indicadores de, 207f
competência, 175, 197f
avaliação do grau de, 183-86
definição de, 43-44
dos funcionários, 11-12
e conhecimento, 42-44
e qualificação, 44-46
elementos da, 42
estudo de caso, 115-17
gerenciamento da, 77-91
informação e, 43
na Celemi, estudo de caso, 231
na WM-data, 222
propriedade da, 246
rotatividade e, 203f
transferência da, 47
comunicação
e química pessoal, 28
expressão corporal, 48
comunicação com alta largura de banda,
29
conceitos intangíveis, 42
concentração na função, 65-66
concorrência no mercado de pessoal, 79
conhecimento explícito, 41, 42, 55, 97.
Ver também conhecimento tácito
conhecimento intelectual, 227. Ver tam-
bém competência
conhecimento organizacional, 159f,
227. Ver também estrutura interna
conhecimento orientado para a ação,
37-39
conhecimento produtivo, estrutura para
0,97
conhecimento profissional, 159f
conhecimento tácito, 35-37, 53, 55
conversão do, 97
criando, 104
teoria de Polanyi do, 36
conhecimento(s)
apresentação do, 97-98
Índice 255
como foco estratégico, 156f
competência do, 42-44
crescimento do, 27
de foco, 37
definição de, 35-44
dimensões do, 36
e informação, diferença entre, 28-29
economia do, 27
estruturas do, 10
explícito, 41,42,55,97
• expressão externa do, 103
intelectual, 227
natureza cambiante do, 41-42
organizacional, 159f, 227
orientado para a ação, 37-39
Profissional, 159f
redução do, 97-98
regras de processamento do, 39-41
reunindo, 97-98
transferência de, 47-59, 103-10
consciência de foco, 37
consciência subsidiária, 37
contratados autônomos, 198. Ver tam-
bém terceirização
conversão do conhecimento do proces-
• so,S5
conversão do conhecimento, 56f, 91,
97-103
crescimento
orgânico (Ver crescimento orgânico)
volume de, 118-19
crescimento de volume, 118-19
crescimento orgânico, 20, 120, 218
crescimento/renovação, 197
e competência, 201.3
e estrutura externa, 217-18
e estrutura interna, 209
Cria çdo de Conhecimento na Surpresa,
54,57
criação de conhecimento(s), 54-57
curvas de carreiras profissionais, 86
da WM-data, estudo de caso, 222
declarações de missão, 100
dependência de especialistas, 77-78
derivativos do conhecimento, 156-56
desenvolvimento de mercado, 214
desenvolvimento de profissionais, 81-87
dilemas estratégicos, 161-62
distribuição etária e desenvolvimento de
carreiras, 87-88
divisão de trabalho, 80
divisão vertical do trabalho, 80
economia do conhecimento, 31
educação, 202
efeito de alavancagem, 204
fórmula para computar o, 204t
eficácia
definição de, 113-14
e eficiência, 184-86
eficiência operacional, 187
eficiência, 113-14, 197, 218-19. Ver
também competência
das pequ enaa/grand empresas, 1 15
e pessoal de apoio, proporção de,
210
indicadores da, 203-6
empresas do conhecimento. Ver organi-
zações do conhecimento
entropia, 49
epistemologia, 35
equilíbrio entre os sexos, masculino/
feminino, 191
equipes de projeto, e carona, 105-6
equipes, e socialização, 105-6
escala, vantagens de, 118
espaço d0 escritório aberto, :104-5
especialistas, Ver também profissionais
características dos, 66
definição de, 45
dependência dos, 77-78
estabilidade, 197
e competência, 206-8
e estrutura externa, 219-20
e estrutura interna, 211-12
estratégia orientada para a informação,
140, 156f. Ver também estrutura

256 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES
externa; falta de estratégia orienta-
da para a informação, estudo de
caso, 156-58
como gestão inteligente, 166-69
e estratégia orientada para o conhe-
cimento, comparação entre, 155-77
e paradigma da era industrial, 163-
69
problemas coma, 165-66
estratégia orientada para o conhecimen-
to, 140-45, ISOf, 1561. Ver também
estratégia orientada para a informa-
ção
caminhando para a, 238-41
da Affársvãrlden, 151
e estratégia orientada para a infor-
mação, comparação entre, 155-77
e Goulds Pumps, estudo de caso,
174
na indústria, 169-70
plano de ação para a implementa-
ção da, 235-37f
estratégias de desenvolvimento profissio-
nal, 87-89
estrutura etária, e estabilidade, 219
estrutura externa intangível. Ver também
estrutura externa; estrutura interna
estrutura externa, 10, 24, 175-76, 1971.
Ver também estratégia orientada
para a informação; estrutura inter-
na
avaliação da, 195-220
Celemi, estudo de caso, 229-30
descrita,' 12
gerenciamento da, :113-27
tipos de, 11
estrutura interna, 10, 175, 197f. Ver
também estrutura externa
ambiente da, 43
avaliação da, 195-212
contribuição do cliente para a, 210
da Celemi, estudo de caso, 230-31
da WM-data, estudo de caso, 222
definição de, 12,93
gerenciamento da, 93-127
tipos de, 11
estrutura, conhecimento da, 10
estrutura, idade e estabilidade, 219
estrutura. Ver também estrutura exter-
na; estrutura interna
para a produção de conhecimento,
97
para melhorar a transferência de
conhecimento, 103
tipos de, 9-11
executores, 39
experiência, e competência, 42
expressão corporal, 48
exteriorização, 55
fidelidade, 16, 191
fluxo de caixa, 182
fluxos de conhecimento, 24
fluxos financeiros, 24
foco da renovação/do desenvolvimento,
225
foco do conhecimento, eficácia com o,
117-20
foco do processo, 225
foco financeiro, 225
foco humano, 225
foco na função, 65-66
foco no cliente, 225
força de trabalho, equilíbrio entre os
sexos, masculino/feminino, 192
fornecedores, 175-76
funcionários administrativos, 121-22
fundo de comércio, 9
fusões, 119-20
G indicadores tradicionais, 189
geradores, 199
gerenciamento
da competência, 77-91
da estrutura externa, 129-77
da estrutura interna, 113-27
da tensão, 30
das pró-equipes, 120-36
definição de, 68
índice 257
do poder, 94
e conhecimento, diferença entre,
dos aspectos operacionais, 93-112 28-29
dos profissionais, 79.81 empresa da, 129-35
gerentes, 68-69
noção radical de, 50-51
segurança como ferramenta para o, valor da, 130-33
79-80
integração, e pró-equipes, 121-22
teoria do, 30 interiorização, 56
versus profissionais, 57, 68, 94-95
arenas para a, 110
Gould Pumps, estudo de caso, 170-76 e simulação, uso da, 106-7
graduação, 202
investimentos em ativos intangíveis,
182-83. Ver também ativos intangí-
veis
H
habilidades
e competência, 42
rastreamento das, 199 julgamentos de valor e competência, 42
Harrington, li,, 104
Kaplan, R., 187
idade
da organização, e estabilidade, 211
dos funcionários, 209
imagem da empresa, 12
indicadores
lei da redução de lucros, 27
avaliação dos, 196
liderança sincronizada, 95
de ativos intangíveis, 1971 liderança, 71-74
de competências profissional,
habilidade de aprendizado da, 52
2071 sincronizada, 95
de eficiência, 203-6 líderes, 199
não-financeiros, 189
lucratividade a curto prazo, 102-3
para a Skandia AFS, 226f lucratividade sustentada, 214
tradicionais, 189 lucro após a tributação sobre o patrimô-
indicadores de avaliação, 197 nio líquido (ROE), 185
indicadores não-financeiros, 189 lucros intangíveis, 140-43
lucros, 182-84
índice de clientes satisfeitos, 218
índice de ganho e perda, e eficiência,
218-19 isl
indústria, estratégia orientada para o
conhecimento na, 169-70
margem de lucro, 184
informação
MclCinsey & Company, estudo de caso,
como foco estratégico, 156f 143 -45
definição de, 47-51
estratégia orientada para o conheci-
e competência, 43 mento da, 147f
 258 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES
McLulian, M., 10
medidas intangíveis, criação de, 187
medidas não-financeiras, 185
mentores, 199
mercados da informação, 133, 162
ganhando dinheiro nos, 135-40
Netscape, estudo de caso, 137-39
paradoxos dos, 135
mercados de pessoal, recrutamento nos,
78-79
mercados de trabalho. Ver mercados de
pessoal
mercados informatizados, 51, 133-35
metáfora da hora da verdade, 100
metas, 72
métodos, desenvolvimento de novos, :143
Microsoft, estudo de caso, 136
lucratividade da, 3
versus Netscape, 138-39
mídia, 9
mídia, mercado de, 132
mini-ecologias, 24
momento de tensão, 93-94
monitor dos ativos intangíveis, 232t, 234
exemplo de, 238f
motivação, recompensas por, 81
mudança, 197
N lance, 198
Netscape, estudo de caso, 137-39
nivelamento de profissionais, 82-85
Nonaka, 1., '54
Norton, O., 187
Obrigação de discordar, •144
Observera-Grey, estudo de caso, 156-58
organizações do conhecimento sem lide-
rança, 68,70,73
organizações do conhecimento, 23-25
gerenciamento das, 29-31
princípios das, 32f
produtos das, 25-29
orgulho profissional, 66
paradigma do conhecimento, 31-33
paradigma industrial, 31-33, 163-69
paradigmas, 31-33, 163-69
patrimônio liquido visível, 14f, 188f
patrimônio líquido, 182
visível, 14f, 188f
pedidos, frequência de repetição de, e
estabilidade, 220
pensadores, 40
pensamento sistêmico, 31
"perspectiva de observação", 244
perspectiva do conhecimento, 33, 84, 88
pesquisa e desenvolvimento (l'&D), 1.83
pessoa geradora de receita, 189
pessoal
categorias de, 64f
estratégias, 89 (Ver também estraté-
gias de desenvolvimento profissio-
nal)
[reelance, versus assalariado, 198
pessoal administrativo, 69-71, 208, 210
classificação por categoria, 197-98
e de linha, conflito entre, 122
fidelidade do, 16
nas organizações do conhecimento
sem liderença, 70
pessoal assalariado, versus pessoal free-
pessoal de linha e pessoal administrati-
vo, conflito entre, 122
pessoal [reelance versus pessoal assala-
riado, 198
PLS-Consult, estudo de caso
classificação de pessoal pela, 198-
99
estratégia orientada para o conheci-
mento, 212-16
valor agregado, 227
poder de geração de receita, 204
poder, gestão do, 94
Polanyi, M.
conhecimento como objeto, 41
conhecimento tácito, teoria do, 35-
37
profissões, subdivisão das, 214
definição da tradição, 52
projetos do cliente, 142
índice 259
e aprendizado, 55
processo de conhecer, 37, 39
pólos de atração, 102
porte
das organizações, 114-17
do cliente, 140-43
efeito do, 113
ser grande, 120-26
Porter, P1., 142
posição salarial relativa, 208. Ver tam-
bém salários
princípio da incerteza de Ueisenberg,
186
pró-equipes, 120-26
processadores, 198
processamento de informações, 97-98.
Ver também conversão de conheci-
mentos
processo de conhecimento, 37
processo de McDonaldização, 164
processo de produção, falhas de conhe-
cimento, 98-99
produção de conhecimento, falhas no
processo de, 98-99
produção, 97-103
produtiva relativa da força de trabalho,
11sf
produtividade relativa da mão-de-obra,
11Sf
produtividade, 113
profissionais. Ver também especialistas
carcterísticas dos, 64-68
competência dos, 207f
definição de, 197
desenvolvimento de, 81-87
e clientes, combinação de, 99-100
e gerentes, 58, 68, 94-95
cru uma empresa, proporção de,
203-4
gerenciando, 79-81
nivelamento de, 82-85
poder de geração dos, 203
taxa de rotatividade dos, 208
valor agregado por, cálculo do,
204-6
projetos do cliente, 142
protagonistas do poder, 63-75
qualificação, e competência, 44-46
química pessoal, 101
química pessoal, 101, 102
e comunicação, 28
quinta disciplina, 31
realizadores, 39
receitas intangíveis, 141f
geração de, 143
receitas intangíveis, 143
receitas invisíveis, estudo de caso, 229
recompensas intangíveis, 81
recompensas pela motivação, 81
recrutamento de pessoal, 78-79
rede social, e competência, 42
redução de lucros, lei da, 27
redução do conhecimento, 97-98
regras
de procedimento, distinção entre,
44-46
Para processamento de conheci-
mento, 39-41
relacionamento com aprendizes, 52
relacionamento com o cliente,
manutenção do, 214
valor econômico do, 10
relacionamento com os fornecedores,
valor económico do, 10
relações
cliente/fornecedor, valor das, 10
mestre-aprendiz, 52
relações mestre-aprendi; 52
relatório público, 221-27
relatórios intangíveis, 233
reputação da empresa, 12
responsabilidade, grau de, 198-99
retorno sobre o capital investido,
184

260 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES
reunindo conhecimentos, 97-98. Ver
também conhecimento
rotatividade
de pessoal de apoio, taxa de, 211
e competência, 203t
profissional, taxa de, 208
rotatividade de funções, 91
rotina, desgosto pela, 66-67
Saatchi & Saatchi, estudo de caso, 15-21 valor
salários
dos profissionais, 206
posição salarial relativa, 208
Schôn, [1,55
segurança, como ferramental gerencial,
79-80
serviços empresariais, 24
Shannon, C., informações sem relevân-
cia, 49-50
simulações de Tango, 107-10
sistemas de avaliação, 186
sistemas de informação não-financeira, 187
sistemas de processamento de informa-
ções, investimento nos, 209
Skandia AFS, estudo de caso
avaliações do processo, 225, 226
indicadores para a, 226f
socialização, 55, 104-5
uso da carona e de equipes, 105-6
solução de problemas, 155
status, solução do problema de, 89-90
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