Jason Wagoner adalah Sales Representative di Sunnyvale Office.

Dia menjual perangkat keras dan

perangkat lunak CAD serta program tambahan seperti alat analisis teknik Rasna dan alat Pengelolaan
Data Produk WorkManager. Sales Reps juga bekerja untuk meminta pelanggan menghadiri sesi
pelatihan yang diadakan oleh seminar AE dan Vision 2000 dimana manajemen dan AE menunjukkan
kemampuan teknik mesin dan desain modern.

Dana Walton adalah seorang Application Engineer, satu dari tiga di kantor Sunnyvale. Mereka
mendemonstrasikan produk tersebut kepada calon pelanggan, memberikan seminar pelatihan
mengenai perkembangan baru di industri ini, memberikan audit untuk perusahaan-perusahaan yang
ingin mengetahui bagaimana sistem CAD terpadu dapat memperbaiki proses perancangannya, dan
berkonsultasi dengan perusahaan yang baru saja membeli produk tersebut.

Dan Maxwell adalah seorang akuntan ambisius muda yang pindah dari Coopers & Lybrand untuk
menjadi Accounting Manager di VDS. Dia bertanggung jawab untuk mengelola semua aspek sistem
akuntansi perusahaan, termasuk departemen Perihal Piutang dan Piutang Usaha Sunnyvale, menyimpan
buku perusahaan, membuat laporan manajemen internal, dan mempersiapkan audit tahunan. Dia juga
pemain utama dalam menentukan bagaimana menyesuaikan sistem akuntansi mereka dengan
pertumbuhan VDS.

Kate Cassal mengorganisir kontrak penawaran dan layanan antara VDS, pelanggan mereka, HP, dan
pemasok lainnya. Dia membantu Sales Reps menulis permintaan kontrak yang kemudian dia kirimkan ke
pemasok. Dia melacak status setiap kontrak, menginformasikan Reps Sales karena setiap kontrak telah
terpenuhi. Dia juga memproses perpanjangan kontrak, mengerjakan Hotline Dukungan VDS, dan
menghasilkan faktur untuk penjualan.

Fred Bulatao adalah seorang Spesialis dalam Manajemen Data Produk. Sebagai seorang Spesialis, dia
bertanggung jawab memimpin VDS ke pasar PDM. VDS memasok perangkat lunak PDM dan waktu
konsultasi Spesialisnya untuk melatih perusahaan tentang bagaimana menggunakan program dan
membantu mereka merancang kembali proses desain mereka untuk menyesuaikan diri dengan
teknologi baru. Dia juga bertanggung jawab untuk mengembangkan keahlian PDM dalam VDS untuk
memasarkan ke calon pelanggan PDM. Untuk membantu Sales Reps dalam menjual PDM, Spesialis PDM
menggariskan "Kesepakatan Ideal" yang mengemukakan secara spesifik paket PDM yang baik, sehingga
Reps Sales dapat menjelaskan produk tersebut kepada calon konsumen.

CASE

Pada akhir 2000 M.S. Lee, presiden / CEO Houston Fearless 76, Inc. (HF76), mempertimbangkan untuk
membuat perubahan besar dalam sistem insentif penjualan perusahaan:

Kita membutuhkan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas yang konsisten, dan saat ini kita tidak
memilikinya. Saya pikir masalah utama kami berkaitan dengan penjualan, yang telah melambat.
Beberapa hal ini disebabkan oleh kondisi pasar, namun saya juga berpikir bahwa upaya penjualan dan
dukungan penjualan kami dapat ditingkatkan. Saya ingin merawat orang-orang kami dan memberi
mereka kesempatan untuk sukses, tapi saya juga ingin perusahaan mencapai tingkat kinerja berikutnya.
Apakah struktur kita disiapkan untuk memotivasi mereka untuk melakukan itu?

Saya pikir kita memiliki berbagai masalah. Kami jelas tidak melakukan cukup untuk mengembangkan
pasar baru, untuk memperluas pasar yang ada, atau untuk mengembangkan sinergi di antara pasar
kami. Kami memiliki ketidakcocokan yang jelas antara tujuan perusahaan dan insentif tenaga penjualan
karena komisi kami didasarkan pada penjualan, bukan keuntungan produk. Kami menggunakan struktur
kompensasi yang berbeda untuk produk yang berbeda, dan saya telah mendengar beberapa keluhan di
antara orang-orang penjualan tentang kesetaraan. Dan perkiraan penjualan kami tidak konsisten.
Akuntabilitas perkiraan tidak kuat karena tidak ada kerugian bagi petugas penjualan karena terlalu
banyak memperkirakan. Hal ini terkadang menyebabkan masalah perencanaan produksi.

Jadi kita perlu melakukan beberapa perubahan untuk memperbaiki kinerja. Kita membutuhkan sistem
yang lebih baik sekarang lebih dari sebelumnya karena kita memasuki beberapa pasar baru yang lebih
kompetitif daripada yang telah kita biasa.

SEJARAH PERUSAHAAN

Houston Fearless 76, Inc. adalah perusahaan swasta yang berkantor pusat di Compton, California.
Penjualan perusahaan tahunan sekitar $ 15 juta. Perusahaan memiliki 120 karyawan. HF76 adalah
pemimpin dunia dalam desain, manufaktur, pemasaran dan pelayanan produk mikrografik berkualitas
tinggi, film fotografi dan pengolah kertas, peralatan penanganan kimia fotografi, dan aksesoris kontrol
kualitas fotografi.

PERUSAHAAN DI 2000

Setelah akuisisi Mekel tahun 1999, HF76 disusun menjadi empat divisi produk (lihat Gambar 1). Masing-
masing divisi beroperasi sebagai profit center. Staf perusahaan memberikan dukungan dan koordinasi
kegiatan. Bisnis pengendalian pencemaran sedang dikembangkan di tingkat korporat di bawah lingkup
James Lee.

PEMASARAN PEMASARAN DAN PENJUALAN

Semua produk HF76, kecuali suku cadang pengganti, dijual dengan harga signifikan, jadi mereka adalah
peralatan modal untuk pembeli. Sebagai contoh, mesin pengolah foto baru yang khas, salah satu produk
low-end HF76, dijual seharga sekitar $ 60.000, dan beberapa produk high-end dijual seharga beberapa
ratus ribu dolar. Dengan demikian, proses penjualan biasanya melibatkan lebih dari sekedar mengambil
pesanan. Untuk banyak produk, siklus penjualannya panjang, satu tahun atau lebih. Dalam banyak
kasus, terutama untuk produk yang lebih maju, tenaga penjualan harus melayani sebagai konsultan,
membantu pelanggan mereka memecahkan masalah.
FORESASI PENJUALAN

Personel penjualan diminta untuk memberikan perkiraan penjualan tahunan pada awal setiap tahun.
Kemudian mereka diminta untuk memperbarui prakiraan mereka pada landasan bergulir 30, 60, dan 90
hari. Perkiraan tersebut penting untuk tujuan perencanaan produksi, misalnya untuk keputusan tentang
bagian mana yang akan dibeli dan berapa subassemblies yang akan diproduksi untuk persediaan.

RENCANA INSENTIF PENJUALAN LAMA

Sampai tahun 2000, semua tenaga penjualan, kecuali Mark Fogarty, 1 dibayar gaji pokok ditambah
komisi. Basis gaji para salesman terlihat relatif rendah, biasanya $ 40.000 - $ 60.000, namun total paket
kompensasi dan strukturnya kompetitif dalam industri. Komisi ditetapkan pada persentase penjualan
yang ditentukan, yang diukur sebagai pendapatan dari barang-barang yang dikirim dalam wilayah yang
ditugaskan oleh wiraniaga. Tingkat komisi berbeda di antara tenaga penjualan berdasarkan negosiasi
dengan perhatian khusus yang diberikan pada karakteristik produk dan situasi pasar. Dua salesman,
Brett Hutchins dan Matt Petilla, mendapat komisi 4%. Ryan Chase mendapat komisi 2% karena dia relatif
baru dalam pekerjaannya. Bob Smith memperoleh 1% penjualan semua perusahaan di Amerika Serikat,
Kanada dan Meksiko. Komisi sebenarnya yang diterima oleh tenaga penjualan biasanya berkisar antara
50% dari gaji pokok, namun jumlahnya jauh lebih besar.

RENCANA INSENTIF BARU

TERTENTU

NONA. Lee bertanya-tanya apa yang bisa dilakukan untuk memperbaiki usaha pemasaran dan penjualan
perusahaan. Dia menjelaskan:

Beberapa penyebab rendahnya keuntungan dan arus kas kita jelas, seperti pasar produk berbasis film
yang menurun dan keputusan kita untuk berinvestasi secara strategis untuk keuntungan masa depan.
Namun, saya percaya bahwa kita tidak sepenuhnya memanfaatkan peluang pasar dan keuntungan baik
untuk produk tradisional atau produk baru kita. Secara khusus, tenaga penjualan kami tidak melakukan
apa yang saya ingin mereka lakukan. Saya ingin mereka membuka pasar baru, menjual di pasar yang
lebih menguntungkan, dan memberi lebih banyak waktu untuk perencanaan operasional yang lebih
baik.
CONCERNS

NONA. dan James bersiap untuk mempresentasikan proposal mereka untuk rencana insentif penjualan
baru pada rapat penjualan tahunan perusahaan, yang akan diadakan pada tanggal 13 Desember 2000.
Namun, keduanya khawatir. Mereka tahu bahwa perubahan sebesar ini hanya bisa dilakukan jarang, jadi
penting agar perubahan ini dilakukan dengan benar. Mereka menawarkan untuk membayar salesman
mereka secara signifikan lebih banyak uang. Apakah mereka mendapatkan setidaknya nilai setara
sebagai imbalan? Dan yang lebih penting lagi, apakah rencana inilah yang dibutuhkan perusahaan untuk
mendorong dirinya ke tingkat kinerja yang lebih tinggi?