RAPPORT
AUDIT
DE LA FONCTION ACHAT - MARCHE A LA
DIRECTION DES ACHATS, DE LA LOGISTIQUE, DES
IMPLANTATIONS ADMINISTRATIVES ET DES TRANSPORTS
- octobre 2007 -
Rapporteurs :
[ ….. , Inspecteur général
….. , Chargée de mission
….. , Chargée de mission
….. , Chargée de mission
….. , Chargée de mission
….. , Attaché d’administration ]
INSPECTION GENERALE - rapport n° 06-21
NOTE DE SYNTHESE
du
RAPPORT DEFINITIF
- octobre 2007 -
La DALIAT dispose d’une véritable cartographie de ses achats. Elle sait ce qu’elle
achète et comment elle l’achète. L’évolution des marchés notifiés par la DALIAT entre 2004
et 2006 traduit l’effort fourni par cette direction pour répondre plus largement aux besoins des
services utilisateurs. Sa capacité maximale d’achat est ainsi passé de 113 millions d’euros en
2004 à près de 201 millions d’euros en 2006. Compte tenu du montant de chaque marché et
de l’allongement de la durée des marchés, c’est bien évidemment l’appel d’offres qui est la
procédure principalement utilisée par cette direction, les marchés étant par ailleurs surtout à
bons de commande en raison de la nature même des prestations mises à disposition des
services municipaux et départementaux.
La DALIAT a mis en place des outils de programmation, partagés par l’ensemble des
services de la Ville de Paris, lui permettant de connaître l’état d’avancement des
consultations. Les directions sont systématiquement consultées lors du lancement d’un
nouveau marché ou à l’occasion d’un renouvellement, certaines très en amont lorsqu’il s’agit
de prestations ou fournitures spécifiques. Parfois, l’évaluation des achats repose sur une réelle
programmation des besoins, comme c’est le cas des copieurs et des véhicules. La définition
du besoin en interne s’accompagne d’une connaissance réelle de l’offre. Toutefois, cette
connaissance mérite d’être formalisée.
Sur la procédure d’achat, on remarque une certaine retenue à mettre en place des
processus innovants en matière de passation des marchés publics même si on constate une
progression en ce domaine : enchères inversées, groupements de commandes entre la mairie
et le département de Paris.
Si la DALIAT utilise majoritairement au moins trois critères pour noter les offres des
candidats, le critère dominant est la valeur technique. On doit signaler la part grandissante du
critère environnemental comme élément de sélection des offres et le recours à la notion de
coût global comme composante du critère prix. Néanmoins, il ressort que les analyses des
offres paraissent dans certains cas incohérentes, parfois peu claires. Un effort vers une plus
grande explicitation des critères et des méthodes de notation paraît nécessaire.
SOMMAIRE
Introduction _______________________________________________________________ 3
1. Les entites et instances impliquées dans l’achat ________________________________ 4
1.1. Quatre acteurs significatifs de la fonction achat-marché ___________________________5
1.1.1. La sous direction des achats _______________________________________________________5
1.1.2. Le service technique des transports automobiles municipaux _____________________________8
1.1.3. Le bureau des marchés ___________________________________________________________9
1.1.4. La commission interne des marchés ________________________________________________10
1.2. Des compétences reconnues d’acheteur et d’approvisionneur ______________________11
1.2.1. Les compétences des acteurs _____________________________________________________11
1.2.2. L’expertise ___________________________________________________________________14
2. La cartographie des achats de la direction ____________________________________ 15
2.1. Une direction au service des autres entités de la Ville de Paris _____________________15
2.2. Deux grands services acheteurs_______________________________________________17
2.2.1. Les achats de la sous direction des achats ___________________________________________18
2.2.2. Le service technique des transports automobiles municipaux ____________________________20
2.3. L’évolution des dépenses sur les marchés de la DALIAT__________________________22
2.3.1. Une sensible augmentation des dépenses sur les marchés de la sous direction des achats en
2005, stabilisée en 2006 _________________________________________________________23
2.3.2. Une nette diminution des dépenses liées aux marchés du service technique des transports
automobiles municipaux_________________________________________________________25
3. La définition et la mesure de l’atteinte des objectifs achat _______________________ 28
3.1. Des objectifs clairs, affichés et évolutifs ________________________________________28
3.2. La prise en compte de l’environnement dans les achats : les actions éco
responsables menées par la DALIAT __________________________________________30
3.2.1. La recherche des exigences environnementales applicables lors de la définition du besoin _____31
3.2.2. La fixation de critères environnementaux de sélection des offres _________________________31
3.2.3. La prise en compte de l’environnement dans l’utilisation des produits _____________________31
3.3. Le contrôle et le pilotage des achats : vers la recherche d’une plus grande efficacité
de l’information ___________________________________________________________32
3.3.1. La mise en place des tableaux de bord : une démarche pragmatique de définition des
indicateurs centrés sur les objectifs et les activités_____________________________________32
3.3.2. La nécessité d’une information plus sélective en adéquation avec les besoins des
destinataires __________________________________________________________________34
3.3.3. Le manque d’indicateurs relatifs à la satisfaction des utilisateurs et à la performance
économique de l’achat __________________________________________________________35
4. Le processus de passation des marchés ______________________________________ 38
4.1. La programmation et la planification des achats ________________________________38
4.2. Le recensement et l’estimation des besoins _____________________________________39
4.3. Un choix réduit de la procédure ______________________________________________42
4.3.1. Le recours obligé à la procédure d’appel d’offres ouvert … _____________________________42
4.3.2. … Mais des voies de diversification possibles ________________________________________43
4.4. La mise en concurrence et la publicité _________________________________________45
INTRODUCTION
1
Fixée par un arrêté du 25 juillet 2002, l’organisation de la direction des moyens généraux a été modifiée le 20
mars 2003, le 23 janvier 2004 et le 11 août 2006.
2
Arrêté portant réforme des structures générales de la Ville de Paris du 15 juillet 2002.
3
Arrêté du 11 août 2006.
4
En 2002, ils comprenaient un chargé de mission chargé des affaires signalées auquel était rattachée une mission
pompes funèbres, un conseiller technique pour les marchés qui assurait notamment le contrôle juridique, une
mission modernisation qualité et le secrétariat particulier du directeur. En 2006, il n’y a plus que le secrétariat
particulier qui est rattaché directement à la directrice.
5
Il comprend un pôle de gestion d’implantation constitué de 3 agences de gestion, d’un bureau de l’organisation
du courrier qui encadre par ailleurs une mission affranchissement, d’un bureau de la programmation des
implantations administratives auquel est rattachée une mission protection contre l’incendie.
Cet inventaire n’est pas exhaustif. Il montre que les missions de la DALIAT se sont
précisées depuis juillet 2002 et que la direction a modifié et rationalisé son organisation
pour remplir le plus efficacement possible les missions confiées.
Cela étant, l’achat à la DALIAT est le fait de deux services : la sous direction des achats
(228 marchés notifiés de 2004 à 2006) et le service technique des transports automobiles
municipaux (136 marchés notifiés de 2004 à 2006). Comme acteur significatif, il convient d’y
ajouter le bureau des marchés du service des ressources fonctionnelles et la commission
interne des marchés.
6
Dans les tableaux qui figurent dans ce rapport, le sigle « SDA » signifie sous direction des achats.
7
Elle est composée de 7 personnes : 1 attaché (catégorie A), 2 secrétaires administratifs (catégorie B) et 3
adjoints administratifs (catégorie C) auxquels il faut ajouter un agent des services techniques (catégorie C).
8
Le nettoyage externalisé des locaux porte sur 25 % du parc immobilier de la Ville de Paris. Il convient de
signaler que la section a récupéré récemment le marché de nettoyage des conservatoires suite à leur
municipalisation.
9
La sous-section des fournitures comprend un agent de catégorie B et 3 agents de catégorie C. La sous-section
du mobilier comprend 2 agents de catégorie B et 1 agent de catégorie C. Elles sont sous l’autorité d’un cadre A
en poste depuis 2 ans.
10
La section comprend un agent de catégorie A chef de la section, imprimeur de formation, 1 agent de catégorie
B et 3 agents de catégorie C.
11
Elle est composée d’un agent de catégorie B, chef de la section, deux agents de catégorie B et quatre de
catégorie C dont un à temps partiel.
12
Elle est composée de 5 agents : un attaché, une secrétaire administrative et deux adjoints administratifs à
temps partiel (80%) et un ouvrier professionnel.
13
Il est composé de 33 agents.
14
Elle se compose de deux techniciennes, l’une en habillement, l’autre en cuirs et peaux –matériaux souples -
chaussure et de 4 ouvriers professionnels.
15
Composée d’une adjointe administrative.
commandes auprès des fournisseurs, en assure le suivi et le paiement. Les autres sections se
situent en amont et en aval de la fonction achat - marché. La section logistique gère les stocks,
assure la mise en sac des dotations individuelles et distribue les vêtements et équipements aux
agents16.
16
Les cahiers des charges imposent aux fournisseurs un conditionnement et un étiquetage très précis des articles
qui permettent un suivi précis des stocks.
17
Dans les tableaux qui figurent dans ce rapport, le sigle « STTAM » signifie service technique des transports
automobiles municipaux.
18
Elles sont constituées d’un conseiller en prévention des risques professionnels, du secrétariat du chef de
service, de deux divisions opérationnelles (division des véhicules légers et division des véhicules industriels et
des transports), d’une agence et d’une mission qualité.
19
Le parc géré est constitué d’environ 1500 berlines, 1000 fourgonnettes, le reste soit à peu près 500 unités étant
constitué de motos, scooters, vélos.
20
C’est en 1999 qu’au sein du bureau de la logistique (qui correspond toutes choses égales par ailleurs au bureau
des prestations et fournitures) apparaît une section des affaires juridiques. En 2002, cette section est érigée en
bureau des marchés au sein de la sous direction des achats.
centaine) et actualisés. Dans la forme, ils sont un facteur de cohérence dans la présentation au
sein de la DALIAT.
Proposition 1 : lors des avis émis pour l’attribution d’un marché passé en la forme adaptée,
la commission interne des marchés ne doit pas comporter de membre de la sous direction
ou du service concerné par le marché examiné.
21
Elle a examiné les enveloppes candidature de l’appel d’offres relatif à des prestations de nettoyage de locaux
pour des sites relevant de la Ville de Paris en 8 lots séparés.
Proposition 3 : assurer une traçabilité des dossiers examinés en commission interne des
marchés en mettant en place un fichier reprenant tous les ordres du jour de la commission
interne des marchés et les avis émis par elle.
22
La DALIAT a identifié 104 agents impliqués dans le processus achat, quand la direction de la protection de
l’environnement recensait 642 agents, la direction de la voirie et des déplacements 195, la direction du
patrimoine et de l’architecture 193, la direction générale de l’information et de la communication 41 et la
direction de la jeunesse et des sports 92.
23
Pour rappel, les taux de réponse étaient de 74 % pour la direction du patrimoine et de l’architecture 195, 64 %
pour la direction de la jeunesse et des sports, 51 % pour la direction de la protection de l’environnement, 39 %
pour la direction de la voirie et des déplacements et 38 % pour la direction générale de l’information et de la
communication.
24
6 agents concernés avec 4 réponses.
25
83 % d’entre eux n’ont pas répondu au questionnaire.
26
63% des agents de catégorie A de cette sous direction n’ont pas répondu.
Assurer les relations avec les aut res directions ou services en mat ière d'achats
56%
marchés
Toutefois, ce tableau est principalement le reflet des activités réalisées par les catégories
C et B, les catégories A étant minoritaires dans les réponses.
En réalité, il existe des différences sensibles entre les agents de catégorie A, B et C
traduisant des champs de responsabilités distincts (acheteur et/ou approvisionneur, juridique,
budgétaire, comptable ou non).
Les cinq fonctions les plus régulièrement effectuées par les agents de catégorie A sont
situées, pour quatre d’entre elles, avant la décision d’attribution d’un marché28. La principale
est d’analyser les offres. La description que ces agents font de leurs tâches correspond
globalement à celles d’un acheteur. Compte tenu du faible nombre de réponses des agents
de catégorie A, il convient d’être nuancé sur cette conclusion.
27
Ils se répartissent, en nombre de réponses, en 47% d’agents de catégorie C (20 agents), 30% de catégorie B
(13 agents) et 19% de catégorie A (8 agents).
28
Analyser les offres (63%), suivre les nouveaux produits qui sortent (50%), suivre la consommation du service
(50%), préparer et rédiger le CCTP (50%), définir les besoins (50%).
En revanche, la principale tâche des agents de catégories B est d’assurer les relations
avec d’autres directions, et l’essentiel de leurs activités est très différent : le suivi de la
consommation, la rédaction des pièces administratives, la prospection des nouveaux produits
et la définition des critères de choix des entreprises29.
Quant aux agents de catégorie C, les tâches les plus régulièrement réalisées concernent
l’exécution des marchés publics. Toutefois, la première tâche qui leur incombe est également
d’assurer les relations avec les autres directions (60%).
On constate bien chez les agents des catégories B et C un réel souci d’entretenir des
relations de type client/fournisseur avec les directions utilisatrices des marchés de la
DALIAT. Cette démarche est incontestablement à porter au crédit de la direction auditée.
Déf inir les crit ères de choix des ent reprises 50%
A ssurer les relat ions avec les aut res direct ions ou services en
38%
mat ière d'achat s marchés
29
Assurer les relations avec les directions (69%), suivre la consommation du service (64%), rédiger les pièces
administratives du marché (58%), suivre les nouveaux produits qui sortent (50%), définir les critères de choix
des entreprises (42%).
30
Seulement deux agents de catégorie C ont répondu rendant impossible toute analyse sur cette catégorie.
Avoir des contacts sur les achats avec d'autres entités extérieures à la Ville 33%
1.2.2. L’expertise
Dans le questionnaire, il était demandé aux agents de préciser les fonctions qu’ils
considéraient comme leurs points forts et celles qu’ils avaient des difficultés à réaliser.
Comme pour l’analyse des compétences régulièrement exercées, il convient de
distinguer le service technique des transports automobiles municipaux des autres entités de la
DALIAT.
Pour les agents de catégorie A de la DALIAT hors service technique des transports
automobiles municipaux, les deux premiers points forts pour 83% des agents sont de rédiger
les rapports d’analyse d’offres et de participer à des négociations. Or, ce ne sont pas des
tâches effectuées régulièrement par ces agents. En revanche parmi les tâches effectuées
régulièrement par ces agents, analyser les offres et préparer le CCTP font partie de leurs
points forts à 71% et 67%. Les deux difficultés principales rencontrées sont la définition des
besoins (pour 50% d’entre eux) et d’avoir des contacts avec d’autres entités extérieures à la
Ville de Paris (pour 43% d’entre eux). En ce qui concerne les agents de catégorie B et C, on
relève une cohérence globale entre les tâches les plus régulièrement exercées et les points
d’expertise. Quant aux difficultés signalées, elles concernent des activités en dehors de leur
champ normal de compétences.
Pour le service technique des transports automobiles municipaux, toutes catégories
confondues, il existe une cohérence globale entre les tâches les plus régulièrement exercées et
les points d’expertise. Les agents des catégories A ont pour principale difficulté d’avoir des
contacts avec des entités extérieures à la Ville de Paris. La première difficulté que rencontrent
les agents de catégorie B est la définition des critères de choix des entreprises pour 67%
d’entre eux.
31
Ainsi la durée maximale d’un marché d’un an renouvelable trois fois est de 4 années. Le montant total des
achats est le montant maximum sur les 4 années.
32
Hors les quelques marchés de la DALIAT dont le montant maximum est exprimé en quantités et non en euros.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
2004 2005 2006
119
103
79
74
54 58
11 7
5 3 3
0
durée maximale de 4 ans (un an reconductible 3 fois), ce pourcentage passe à 85% en 2005 et
à 97% en 2006.
On constate de même une nette tendance, en 2006 par rapport à 2004, à l’utilisation
de marchés à bons de commandes. Ainsi les marchés à bons de commande représentent
75% des marchés notifiés en 2006 contre 50% en 2004.
141
94
89
71
69
46
3 1
1 1
Prestations
diverses
19,6M€
Fournitures et 7%
mobilier Imprimés
77,2M€ 32,3M€
28% 12%
Habillement
34,3M€
12%
Matériels
Nettoyage
41,6M€
70,9M€
15%
26%
33
Le nombre des marchés de la sous direction des achats représente 40% des marchés de la direction en 2004,
32% en 2005 et 58% en 2006.
L’évolution du nombre de marchés notifiés est variable suivant les sections ou bureau
de la sous direction des achats.
108
75
45
40
23 26
21
15 13 14 14
9 11 11
6 7 5 6
2 5
80 000 000
60 000 000
40 000 000
20 000 000
0
Imprimés Prestations Habillement Fournitures Matériels Nettoyage Total
diverses et mobilier
La sous direction des achats passe presque exclusivement des marchés à bons de
commande (95 % de ses procédures).
88 % des procédures utilisées par la sous direction des achats sont des appels d’offres
ouverts. Seule la section prestations diverses utilise moins fréquemment cette procédure (57%
d’appels d’offres et 43 % d’article 30 du code des marchés publics34).
34
Cette procédure est utilisée pour les prestations traiteurs.
35
Cette progression doit cependant être minimisée dans la mesure où 14 marchés du service technique des
transports automobiles municipaux (carburants, aménagements carrosserie, fournitures diverses) n’ont pu être
Inspection Générale de la Ville de Paris 20/81
R.O.C. - Audit de la fonction achat –marché à la direction des achats, de la logistique,
des implantations administratives et des transports – (octobre 2007)
pour les marchés notifiés en 2005 et 70,9 M€ pour les marchés notifiés en 2006 soit une
capacité maximale d’achat multipliée par plus de 22 en l’espace de 2 ans. Le recours de plus
en plus important à la procédure de l’appel d’offres et la durée allongée des marchés36 sont
clairement des facteurs de l’augmentation de la capacité d’achat du service technique des
transports automobiles municipaux entre 2004 et 2006.
Les types de marchés utilisés par le service technique des transports automobiles
municipaux ont sensiblement évolué entre 2004 et 2006. Le recours au marché à procédure
adaptée diminue fortement (34 marchés passés en la forme adaptée notifiés en 2004, 16 en
2006) alors que la procédure de l’appel d’offres est de plus en plus privilégiée (12 appels
d’offres notifiés en 2004, 21 en 2006).
34
21
19
17 16
12
6
4 4 3
comptabilisés en raison de montants maximum exprimés en quantité et non en euro (8 marchés en 2004 et 6 en
2005).
36
Les marchés ayant une durée théorique de 4 ans - 1 an reconductible 3 fois - représentent 14 % des marchés
notifiés par le service technique des transports automobiles municipaux en 2004, 55 % en 2005 et 73 % en 2006.
A gence
17
13%
DV L
19
14%
SFT
76
DV IT
55%
24
18%
DV L A gence
4,7 M€ 3,3 M€
5% 4%
DV IT
3,6 M€
4%
SFT
79,5 M€
87 %
37
Ce service, ayant un budget annexe, ne saisit pas ses engagements juridiques dans THEMISA.
On précisera enfin que les dépenses présentées ci-après recouvrent tous les types de
marchés passés par la DALIAT, formalisés ou non.
L’évolution des dépenses sur les marchés DALIAT est marquée par un léger pic en
2005. Elles passent en effet de 50,4 M€ en 2004 à 56,9 M€ en 2005 (+ 13%) pour retomber à
52,8 M€ en 2006 soit une augmentation de 5 % entre 2004 et 2006.
2.3.1. Une sensible augmentation des dépenses sur les marchés de la sous direction
des achats en 2005, stabilisée en 2006
Les dépenses sur les marchés de la sous direction des achats augmentent sensiblement
entre 2004 et 2005 (de 31,5 M€ à 36,4 M€ soit + 15,5 %) mais restent stables en 2006 avec un
montant total de 36,2 M€. De façon générale, la dépense augmente car la couverture
d’intervention de la DALIAT en tant que direction responsable de marchés s’est accrûe. Cette
évolution varie quelque peu suivant les services acheteurs de la sous direction des achats.
10 000 000
Fournitures et
9 000 000 mobilier
Nettoyage
8 000 000
7 000 000
Matériels
6 000 000
Habillement
5 000 000
Imprimés
4 000 000
Prest. diverses
3 000 000
2 000 000
2004 2005 2006
Les dépenses liées aux marchés du bureau de l’habillement connaissent une notable
diminution en 2005 (- 10%) qui se maintient en 2006. Ces dépenses passent ainsi de 5,7 M€
en 2004 à 5,07 M€ en 2006 soit une baisse globale de 11%. Comme le fait remarquer la
DALIAT dans sa réponse au rapport provisoire, cette diminution « s’explique essentiellement
par la baisse des crédits des directions utilisatrices qui sont passés de 1,230M€ en 2005 à
0,977 M€ en 2006 (soit une baisse de 20.56 % sur un an), alors que les crédits du bureau de
l’habillement augmentaient de 4,5 à 4,619 M€ (+ 2,64 %) ».
Les dépenses générées par les marchés de la section des imprimés sont en légère
régression entre 2004 et 2006 (respectivement 4 M€ et 3,8 M€ soit - 4%).
Les dépenses liées aux marchés de la section des fournitures et du mobilier passent de
8,9 M€ en 2004 à 9,5 M€ en 2006 (soit + 8%). Cette augmentation se constate dès 2005, les
dépenses restant stables en 2006.
Les dépenses relatives aux marchés des trois autres sections sont en nette augmentation
particulièrement en 2005.
La progression du montant des engagements juridiques sur les marchés de la section des
prestations de nettoyage est forte, passant ainsi de 6 M€ en 2004 à 8,75 M€ en 2005 pour
s’établir à 8 M€ en 2006 (soit + 31% entre 2004 et 2006). L’augmentation des dépenses entre
2004 et 2005 est le fait de la direction des affaires scolaires et de la direction de l’action
sociale, de l’enfance et de la santé dont le montant des engagements juridiques passent
respectivement de 70 K€ à 1,09 M€ et de 348 K€ à 1,85 M€. En 2006, les dépenses de ces
deux directions diminuent nettement38 (200 K€ pour la direction des affaires scolaires et
770 K€ pour la direction de l’action sociale, de l’enfante et de la santé) mais l’impact fort des
dépenses des mairies d’arrondissement39 (1,4 M€) sur les marchés de prestations de nettoyage
explique le maintien global des dépenses à 8 M€.
L’augmentation des dépenses sur les marchés de la section des matériels est également
importante. De 4,6 M€ en 2004, elles passent à 5,7 M€ en 2005 (soit + 25%) pour atteindre
5,9 M€ en 2006 soit une croissance de 30% sur la période 2004-2006. Cette forte progression
s’explique par l’accroissement des dépenses en électroménager (+137% entre 2004 et 2005)
du fait de l’utilisation de ces marchés par la direction des affaires scolaires et de la direction
de la famille et de la petite enfance à partir de 2005.
Les dépenses liées à la section des prestations diverses sont celles qui connaissent la
plus forte progression (+ 69% entre 2004 et 2006 dont +51 % entre 2004 et 2005), même si
cette section est celle dont les montants annuels de dépenses sont les moins élevés (2,3 M€ en
2004, 3,4 M€ en 2005 et 3,8 M€ en 2006). Les dépenses de déménagement augmentent ainsi
de 81% entre 2004 et 2005 principalement du fait de l’utilisation de ces marchés par la
direction des affaires scolaires, celle de stockage et logistique de 50% du fait de la direction
des affaires scolaires et de la direction de la famille et de la petite enfance.
En 2006, la répartition par service acheteur des dépenses sur les marchés de la sous
direction des achats est la suivante.
Prest. diverses
Fournitures et 3,8M€
mobilier 11%
Imprimés
9,6M€
3,8M€
26%
11%
Habillement
5,1M€
14%
Nettoyage
7,9M€
22% Matériels
5,9M€
16%
38
Dans sa réponse au rapport provisoire, la DALIAT indique que cette baisse « s’explique par le report des
dépenses effectuées précédemment sur les marchés propres aux directions sur les nouveaux supports juridiques
proposés par la DALIAT ».
39
C’est en effet à compter du 1er janvier 2006 que les mairies d’arrondissement ont eu la possibilité de
commander sur les marchés transversaux de la Ville de Paris.
2.3.2. Une nette diminution des dépenses liées aux marchés du service technique
des transports automobiles municipaux
Contrairement à la sous direction des achats, le service technique des transports
automobiles municipaux n’a pas pour mission principale de mettre à disposition des directions
de la ville des supports juridiques d’achat. Son statut particulier en tant que budget annexe lui
confère davantage le rôle de prestataire de services pour l’ensemble des directions de la ville
que d’entité acheteuse.
L’évolution entre 2004 et 2006 des dépenses engendrées par les marchés du service
technique des transports automobiles municipaux est présentée dans le graphique ci-dessous.
On constate qu’après une sensible augmentation entre 2004 et 2005, les dépenses liées
aux marchés du service technique des transports automobiles municipaux sont en très nette
régression en 2006 (18,5 M€ en 2004, 20,3 M€ en 2005 et 15,3 M€ en 2006 soit -20 % par
rapport à 2005, - 12% par rapport à 2004)40.
La part des dépenses sur les marchés à procédure adaptée est faible. En 2004 et 2005,
elle représente, avec 2 M€, 10 à 11% des dépenses totales. En 2006, elle s’établissent à
0,6 M€ soit 4% des dépenses totales.
Si l’on considère les autres dépenses sur les marchés du service technique des transports
automobiles municipaux, il apparaît tout d’abord que ces marchés sont utilisés au premier
chef par le service lui-même. Le graphique suivant montre qu’en 2006, les engagements
juridiques du service technique des transports automobiles municipaux sur leurs propres
marchés s’élèvent à 9,7 M€ soit 62% des dépenses totales hors marchés passés en la forme
adaptée.
DPE
27%
4,2M€
STTAM
62% DPJEV
9,7M€ 6%
1M€
DPA
1%
DJS 0,2M€
Autres services 1%
3% 0,1M€
0,5M€
40
Cette diminution résulte de la concertation très approfondie conduite par la DALIAT pour mettre au point le
marché d’achat des véhicules (voir infra).
Part du m ontant 2006 des engagem ents juridiques sur les m archés hors MPA
du STTAM par type de dépenses (en M€ TTC)
Véhicules, 2 roues,
grues, bennes,
nacelles, chariots
élévateurs
Carburants 4,3M€
7M€ 27%
46%
Pièces détachées et
accessoires
2,7M€
17%
Autres
0,7M€
Travaux 4%
Aménagement
0,5M€
carrosseries
3%
0,5M€
3%
L’évolution des dépenses sur les marchés publics du service technique des transports
automobiles municipaux (hors marchés passés en la forme adaptée) résulte clairement de
l’évolution des dépenses propres du service technique des transports automobiles municipaux
ainsi que le montre le graphique suivant.
20 000 000
18 000 000
16 000 000
Total
14 000 000
12 000 000
10 000 000
STTAM
8 000 000
6 000 000
DPE
4 000 000
2 000 000
DPJEV
0
2004 2005 2006
achats véhicules 2004 2005 2006 évol 04/05 évol 05/06 évol 04/06
DVIT 3 185 669 3 423 049 2 577 283 7% -25% -19%
DVL 3 071 897 3 398 805 1 223 262 11% -64% -60%
La DALIAT souligne les deux principales raisons de la baisse de ces achats en 2006 :
- Une mise en place tardive des nouveaux marchés d’achat des véhicules, qui a
nécessité une très large et très profonde concertation entre la DALIAT et l’ensemble
des acteurs municipaux concernés par les cibles et les choix de cette consultation ;
- L’impact de la réduction du parc automobile municipal engagé sur l’objectif politique
de -10% fixé par l’exécutif municipal, dont les premiers effets ont pu être appréciés en
2006 (restitution de plus de 100 véhicules âgés, sans demande de remplacement).
Lors du colloque tenu le 12 octobre 2004 sur la modernisation de l’achat, trois objectifs
avaient été retenus : présenter une meilleure offre globale aux directions utilisatrices, proposer
une meilleure accessibilité de l’offre, diffuser de meilleures pratiques achat. Le mémorandum
des savoir-faire de la sous direction des achats « L’achat efficace » publié en octobre 2005
affiche un quatrième objectif (« Mettre en place un contrôle de gestion efficace »).
Les orientations stratégiques sont déclinées en objectifs opérationnels assortis
d’indicateurs. Cette démarche constitue une approche structurée de la stratégie d’achat qu’il
convient de souligner. La clarté avec laquelle celle-ci est exposée permet sans difficulté de
présenter de façon synthétique les objectifs, actions et indicateurs, comme le montrent les
schémas ci-dessous.
41
Bien que les directions aient une politique achat.
(*) L’expression « Buzzy ratios » est utilisée par l’Association des Directeurs et Responsables de Services Généraux (ARSEG) pour
désigner une base d’indicateurs alimentés par les membres de l’association et représentatifs des principaux métiers des services
généraux (aménagement, restauration collective, sécurité maintenance). Ces indicateurs favorisent une démarche de
« benchmarking ».
42
La liste des indicateurs figurant dans le tableau n’est pas exhaustive : elle résulte de la présentation des
objectifs de politique achat telle qu’elle figure dans le mémorandum des savoir – faire de la sous direction des
achats.
3.2. La prise en compte de l’environnement dans les achats : les actions éco
responsables menées par la DALIAT
Depuis 2007, la prise en compte de la protection de l’environnement dans les achats est
un des axes stratégiques retenus par la DALIAT : « Promouvoir des achats responsables ».
L’analyse des marchés et des rapports d’analyse des offres sur la période 2004-06 réalisée par
l’Inspection générale a montré que cette préoccupation environnementale est très antérieure à
l’année 2007.
Conformément au « Guide de l’achat public éco responsable » publié en 2004 par le
Groupe permanent d’étude des marchés développement durable et environnement43, les
actions conduites par la DALIAT en matière de développement durable portent à la fois sur :
la satisfaction du besoin et la recherche systématique des exigences
environnementales susceptibles d’être appliquées à ce besoin ;
la fixation de critères de sélection des offres à caractère environnemental ;
la sélection de fournisseurs répondant à des normes de certification
environnementale ;
la prise en compte de l’environnement dans l’utilisation qui sera faite des
produits achetés.
Le développement durable ne se limite donc par uniquement à l’introduction de clauses
environnementales dans les marchés. Il relève en effet d’une démarche globale constamment
présente.
43
Guide élaboré et publié sous l’égide du ministère de l’économie et des finances et du ministère de l’écologie et
du développement durable.
44
A ce titre, il concernerait les achats de la sous direction des achats, du service technique des transports
automobiles municipaux et de la sous direction des implantations administratives et de la logistique.
45
Ce tableau de bord inclut désormais le service technique des transports automobiles municipaux.
achat », à la direction des finances (mission achat - marché) et au secrétariat général (mission
contrôle de gestion).
Le contrôle de gestion des achats à la DALIAT s’est constitué pragmatiquement par la
mise en place d’indicateurs centrés sur les missions et les activités des services. Pour autant,
le référentiel conceptuel et méthodologique qu’il utilise relève de compétences spécifiques au
métier de contrôleur de gestion. Cette double perspective lui confère une valeur certaine et un
caractère original. Les éléments méthodologiques suivants méritent d’être soulignés :
- La présence systématique d’une référence permettant de situer l’information
communiquée : source de l’information, période prise en compte, date de mise à jour,
liste des destinataires, etc.;
- La recherche d’indicateurs d’objectifs ou de performance pour mesurer l’atteinte des
objectifs stratégiques ;
- La volonté de sélectionner l’information communiquée en ne faisant figurer que les
achats jugés sensibles.
Plus de 70 indicateurs sont recensés. Ils se répartissent entre 6 thèmes : « l’offre achat
de la sous direction des achats », « l’information achat », « la gestion des crédits », « la
gestion des commandes », « les indicateurs d’activité », « l’administration responsable et le
développement durable ».
•Papier recyclé
•Recyclage des cartouches d’imprimantes
•Marchés confiés aux entreprises d’insertion
•Véhicules propres ou moins polluants
•Dématérialisation de la commande
3.3.2. La nécessité d’une information plus sélective en adéquation avec les besoins
des destinataires
En matière de contrôle de gestion des achats, la sous direction des achats diffuse une
information surabondante qui nuit à l’efficacité de la démarche.
Les comptes rendus d’activité achat s’apparentent davantage à des bilans d’activité qu’à
des outils de pilotage. Le volume des tableaux de bord (49 pages pour le dernier compte rendu
annuel d’activité de l’année 2005) montre que la définition des indicateurs ne repose pas sur
une approche sélective de l’information, appropriée en fonction du niveau et du périmètre de
responsabilité de chaque destinataire.
Hormis le nombre important des indicateurs, l’inconvénient majeur des tableaux de
bord réside dans l’investissement nécessaire pour comprendre et exploiter l’information.
L’utilisation de codes couleurs très nombreux freine la lisibilité d’ensemble des tableaux de
bord. La représentation des indicateurs est souvent redondante : tableau, représentation
graphique ou symbolique, donnée chiffrée.
Proposition 8 : transmettre aux directions qui le demandent des ratios de dépenses par
unité d’œuvre leur permettant une analyse fine de leurs modes de consommation sur
certains produits ou prestations.
Il est sans aucun doute difficile, et la DALIAT ne le fait d’ailleurs pas, de distinguer les
parts de responsabilité dans les économies annoncées. Certes la politique de la DALIAT est
un des facteurs de ces économies. Mais les directions utilisatrices, par des modifications
volontaires de leurs comportements, sont également responsables de ces économies tout
comme d’ailleurs la direction des finances dans le cadre de la maîtrise des dotations
budgétaires.
D’autres indicateurs peuvent permettre de mesurer la performance économique des
achats :
- l’utilisation des comparatifs de prix entre ceux des produits achetés par la DALIAT et
ceux les plus compétitifs obtenus pour les mêmes fournitures ou matériels sur un
comparateur internet46 ;
- les indicateurs relatifs à l’activité des bureaux et sections de la DALIAT (notamment
le traitement des commandes) ;
Le recensement des données permettant d’évaluer la performance économique des
achats de la DALIAT appelle plusieurs types de remarques.
Tout d’abord, les gains économiques affichés par la direction sont davantage des études
de coûts ponctuelles réalisées a posteriori que des indicateurs résultant de la déclinaison
46
Toutefois, ce comparatif est très contestable car il compare des prix payés pour des produits achetés à l’unité
par un particulier à des prix payés pour les mêmes produits achetés en grande quantité par une collectivité.
d’objectifs de réduction des coûts. Les comptes rendus d’activité d’achat n’intègrent pas
d’indicateurs susceptibles de mesurer l’efficacité économique de l’achat, sauf à considérer les
indicateurs d’activité des sections (notamment concernant ceux sur les consommables
informatiques et les copieurs numériques en réseau).
Si les gains économiques affichés par la direction intègrent, à juste titre puisqu’il s’agit
d’analyses économiques, les « coûts internes » et les « coûts externes », la dimension
strictement budgétaire n’est pas directement identifiable. Les coûts internes (essentiellement
temps agent) ne doivent être considérés que si leur diminution autorise des redéploiements
réels.
Il faut cependant reconnaître que l’information budgétaire en termes de dépenses
réalisées est difficile à obtenir pour la DALIAT dont la moitié des achats est réalisée sur
crédits déconcentrés. Les outils informatiques actuels de la Ville de Paris (THEMISA) ne
permettent pas de définir précisément le volume des achats réalisés par marché ou catégorie
d’achat dont la DALIAT est « direction responsable de marché ». La DALIAT utilise la
notion « d’achat global » qui inclut les crédits déconcentrés des directions utilisatrices. Sa
valorisation est réalisée au prix de retraitements des données saisies dans THEMISA et
GASTON.
Enfin, certains axes fondamentaux de la politique d’achat de la Ville de Paris ne font
pas l’objet d’une évaluation alors même qu’ils constituent des axes susceptibles d’améliorer la
performance économique des achats. On peut citer notamment dans le cas de la DALIAT :
- les effets de la globalisation des achats de même nature (globalisation des besoins pour
l’ensemble des directions de la ville et groupements des achats ville et département) ;
- le bilan économique des innovations mises en place : enchères inversées et carte achat.
Proposition 10 : inclure dans les études de coûts des indicateurs budgétaires permettant de
mesurer l’économie réalisée en termes de maîtrise des crédits.
47
Tableau de bord intitulé « Offre achat de la sous direction des achats ».
48
Marché ayant le même objet.
49
Avant avril 2005, les plannings de procédures n’étaient pas disponibles. Les marchés relatifs à des fournitures
et prestations non récurrentes et non continues dans le temps ont été extraits de la base des marchés (par
exemple, marché relatif à la fourniture d’urnes électorales). En effet, le calcul d’un délai d’attente n’est pas
pertinent pour ces marchés qui ne nécessitent pas une offre continue dans le temps.
50
Une consultation est considérée comme un ensemble de lots (marchés) appartenant à une même procédure et
caractérisé par des dates communes de commission d’appel d’offre (ouverture et attribution) et de notification.
Sur l’ensemble des données disponibles, 5 consultations ont été exclues de l’analyse : le marché des fournitures
d’urnes, dans la mesure où l’achat de ces fournitures ne correspond pas à un besoin continu, d’une part, et 4
autres consultations dont les délais d’attente ont été jugés par les auditeurs « aberrants » d’un point de vue
statistique, d’autre part.
Par aberrant, les auditeurs entendent les données qui se situent en dehors de la fourchette « moyenne +/- écart
type ». Ces données ne sont pas intégrées car elles faussent la moyenne comme indicateur statistique pertinent.
direction auditée ajoute que « certains marchés n’ont pas besoin d’être disponibles en
permanence (exemple : habillement pour le bureau de l’habillement, copieurs, etc.). Il existe
d’autres procédures pour satisfaire le besoin : autre marché de la DALIAT (exemple : le
papier peut s’obtenir sur plusieurs marchés, idem pour certains équipements ménagers) ou le
recours à l’UGAP ».
35
28 26 27
22
important d’unités décentralisées, l’estimation des besoins dans ce délai n’est pas
envisageable et rend l’exercice sans intérêt. En outre, certaines directions utilisatrices,
conscientes que la DALIAT dispose des informations relatives à leurs consommations (du fait
de la centralisation des bons de commande) ne sont pas incitées à répondre.
Proposition 13 : rappeler aux directions utilisatrices l’importance d’une réponse dans les
délais aux demandes de la DALIAT pour recenser les besoins.
Proposition 14 : revoir les délais de saisine des directions utilisatrices pour leur permettre
de répondre dans des délais raisonnables.
Quelles que soient les modalités de recueil des besoins, l’information principale
recherchée est l’estimation des dépenses futures. L’approche privilégiée est avant tout une
approche budgétaire. Le passage d’un cadre annuel de prévisions à une perspective
pluriannuelle a cependant amené certaines directions à s’engager dans une démarche de
programmation des besoins plutôt que de reconduire les consommations de l’année
précédente. La démarche d’évaluation des besoins mise en œuvre par la DALIAT intègre très
rarement la nature des besoins des utilisateurs. Le recours à des groupes utilisateurs pourrait
contribuer dans un premier temps à une meilleure prise en compte des spécificités techniques
et fonctionnelles de ces besoins.
Il convient cependant de noter la situation particulière de certaines directions telles que
la direction des affaires scolaires qui sont associées très en amont du lancement de la
consultation, dés la rédaction du cahier des charges jusqu’à la rédaction du rapport
d’attribution. Cette situation est liée au fait que des lots spécifiques sont réservés à la direction
des affaires scolaires du fait du volume d’activité qu’elle génère en termes d’achat. Il n’en
demeure pas moins que certaines directions ont émis le souhait d’être plus associées pour des
marchés transversaux. Pour certains grands marchés, il serait utile d’organiser des groupes de
travail comprenant quelques directions très représentatives.
Dans certains cas, l’évaluation des achats repose sur une réelle programmation des
besoins. La gestion du parc des copieurs mise en place par la section des matériels en est un
exemple. Le renouvellement de ce type de matériels est programmé en fonction de critères
d’ancienneté et d’utilisation. En outre, à chaque fois que cela est possible, il est prévu des
copieurs en réseau permettant des économies en consommables (papier, encre) et en matériels
(suppression des imprimantes personnelles par des copieurs en réseau). Une approche
identique existe au service technique des transports automobiles municipaux pour le
renouvellement du parc des véhicules qui fait intervenir le millésime du véhicule et le nombre
de kilomètres parcourus.
Ce guide préconise en vue de la définition d’une politique d’achat que cette analyse du
marché soit complétée par une analyse des caractéristiques du produit lui-même.
L’élaboration de fiches marchés / produits contribuerait à un partage plus important
d’informations entre les membres concernés de la direction. Ces fiches techniques élaborées
notamment lors du lancement de nouveaux marchés viendraient appuyer les choix possibles
soumis à la hiérarchie en matière de politique d’achat, de définition des besoins,
d’allotissement, etc.
51
Les deux enchères inversées ont permis une économie totale sur la durée des deux marchés de 12.782 €. Le
prix global et forfaitaire payé à société prestataire pour la réalisation de l’enchère inversée est de 7.116,20 € TTC
pour une enchère inversée, soit 14.232,40 € TTC pour les deux enchères de la DALIAT. Le bilan est donc
financièrement négatif de 1.450,40 € TTC. Il est en réalité encore bien supérieur si on y intègre le temps agent
consacré à cette opération.
Les marchés passés selon la procédure adaptée sont peu nombreux. Ils favorisent les
négociations avec les candidats. Sur les 7 marchés examinés par l’Inspection générale passés
selon cette procédure52, 3 ont fait l’objet d’une négociation (marchés n° 05 15 039, 05 15 071
et 06 15 033) avec une traçabilité quasi inexistante pour le dernier cité53 ; les deux autres
avaient prévu une négociation qui, si elle a été conduite, n’a laissé aucune trace54.
De même, dans le cadre d’une consultation allotie passée sous la forme d’un appel
d’offres, l’article 27 – III du code des marchés publics ouvre la possibilité de conclure des
marchés passés selon la procédure adaptée (article 28 du code des marchés publics) pour des
lots inférieurs à 80.000 € HT. Ce dispositif permet ainsi d’ouvrir un espace de négociation. La
52
Marchés n°05 15 039, 05 15 066, 05 15 071, 06 15 019, 06 15 020, 06 15 031, 06 15 033.
53
Le seul élément de traçabilité figurant dans le dossier est un courriel entre un candidat et la DALIAT.
54
Marchés n° 06 15 019 et 06 15 020. Une note préparatoire de calendrier de la consultation de ces deux
marchés indique une phase d’« analyse et négociation » du 2 au 12 mai 2006.
DALIAT n’a jamais utilisé cette formule, alors même que certains marchés le permettaient55.
Il est vrai que, sur ce point, la DALIAT est conforme à ce qui est constaté dans les autres
directions de la Ville de Paris auditées sur la fonction achat - marché.
Proposition 21 : utiliser toutes les formes possibles de négociation ouvertes par le code des
marchés publics.
Enfin, l’article 8 du code des marchés publics offre la possibilité aux collectivités
locales et à leurs établissements publics locaux de constituer des groupements de commandes.
A partir de 2006, la mairie de Paris et le département de Paris ont constitué un groupement de
commandes pour certaines prestations56. Cette procédure est particulièrement intéressante :
d’une part, compte tenu de la quantité commandée, elle permet d’obtenir sur certaines
prestations des prix compétitifs et, d’autre part, elle réduit les coûts fixes de procédure de
consultation. L’élargissement vers d’autres établissements publics locaux, pour des
prestations ou fournitures identiques, doit être examiné de manière constructive en
commençant notamment par le centre d’action sociale de la Ville de Paris57.
55
Tel est notamment le cas du lot n°4 de fourniture de gants pour bûcherons de 58.800 € HT, du lot n°3
concernant les cocktails et buffets pour 61.440 € HT, du lot n°6 concernant la fourniture de ceintures pour
56.000 € HT et du lot n°3 relatif aux prestations de petit routage et prestations annexes pour 16.000 € HT.
56
Prestations de routage, portage et prestations annexes (délibération 2006 DMG 2 G du conseil général du 30
janvier 2006 ; délibération 2006 DMG 2 du conseil de Paris des 30 et 31 janvier 2006) ; prestations de mise à
disposition et d’entretien d’appareils sanitaires (délibération 2006 DMG 20 G du conseil général du 3 avril
2006 ; délibération 2006 DMG 20 du conseil de Paris des 3 et 4 avril 2006) ; prestations de nettoyage de diverses
surfaces vitrées (délibération 2006 DMG 34 G du conseil général des 10 et 11 juillet 2006 ; délibération 2006
DMG 34 du conseil de Paris des 10 et 11 juillet 2006) ; fourniture et livraison de produits d’entretien, d’articles
de ménage non durables et de petits équipements à usage domestique (délibération 2006 DMG 35 G du conseil
général des 10 et 11 juillet 2006 ; délibération 2006 DMG 35 du conseil de Paris des 10 et 11 juillet 2006) ;
fourniture de papier blanc non recyclé et de papier blanc qualité recyclée (délibération 2006 DMG 40 G du
conseil général du 25 septembre 2006 ; délibération 2006 DMG 40 du conseil de Paris des 25 et 26 septembre
2006).
57
Un groupement de commandes existe déjà entre la Ville de Paris et le centre d’action sociale de la Ville de
Paris pour la téléphonie.
Taux de réponse
moyen
Prestations diverses 58%
Matériels 54%
STTAM 43%
Nettoyage 31%
Habillement 25%
Imprimés 16%
Le tableau qui suit relatif au nombre moyen d’offres examinées par lot soumis à l’avis
de la commission d’appel d’offres de 2005 et 2006 permet d’évaluer le degré de la
concurrence.
58
Sur la période auditée, le référentiel de la Ville de Paris n’impose aucun formalisme de publicité pour les
achats inférieurs à 10 000 € HT. Pour les achats compris entre 10 000 € HT et 90 000 € HT, il prévoyait (jusqu’à
fin 2005) une publicité simplifiée sur le site internet de la Ville de Paris et dans le BMO avec une publication
complémentaire, le cas échéant, dans la presse spécialisée. Pour les marchés passés en la forme adaptée compris
entre 90 000€ HT et 230 000 € HT, il impose une publicité obligatoire au BOAMP ou JAL complétée si
nécessaire par un journal spécialisé. Pour les appels d’offres européens, une publicité est obligatoire au JOUE et
au BOAMP.
59
Les lettres de consultation sont datées du 6 avril 2006, l’envoi de l’AAPC du 7 avril 2006 et les publications
sont du 10, 12 et 18 avril selon les supports (marché n°06 15 019 et 06 15 020).
Prestations diverses 4
Imprimés 3
Habillement 3
Nettoyage 3
Matériels 3
STTAM 3
Moyenne générale 3
Il est intéressant de noter que cette donnée est relativement homogène pour tous les
services acheteurs alors que le taux moyen de réponse présentait des écarts significatifs.
Les dossiers de marché ne fournissent aucune explication sur ces variations. Certes, une
pratique courante des entreprises fait que les dossiers de consultation sont retirés par des
secrétariats qui les transmettent ensuite aux responsables concernés. Ces derniers décident
alors, compte tenu notamment de la nature des prestations et du plan de charge de l’entreprise,
de répondre à la consultation. Pour l’électroménager, la DALIAT a contacté, en 2006, les
entreprises non répondantes. Il serait utile d’étendre cette démarche.
Proposition 24 : contacter les entreprises qui, ayant retiré un dossier de consultation, n’ont
pas proposé d’offres afin de connaître leurs motivations.
Dans sa réponse au rapport provisoire, la DALIAT indique que « les réponses sont
connues : des procédures du Code des marchés trop complexes, trop longues, le défaut de
personnels formés à ces procédures ou des candidatures sans succès dans le passé ». Si les
raisons avancées par cette direction sont incontestables, elles ne sont ni généralisables, ni
complètes. La connaissance de certains facteurs explicatifs ne doit pas dispenser la DALIAT
de mettre en œuvre cette proposition qui parfait l’appréhension du marché fournisseur et
améliore, à terme, la performance économique de l’achat.
ainsi au cahier des clauses administratives générales ou en évitant des redites superflues entre
le règlement de consultation et le cahier des clauses administratives et techniques.
Sur les marchés analysés, les spécifications techniques du besoin sont larges, ce qui
offre une première garantie d’ouverture à la concurrence.
Certaines dispositions intéressantes méritent d’être signalées.
Tout d’abord, on constate que la DALIAT prévoit à la fois des réfactions et des
pénalités dans ses marchés. Les pénalités dérogent souvent aux mécanismes figurant dans le
cahier des clauses administratives générales, illustrant une réflexion certaine de cette direction
sur l’impact d’un mode particulier de calcul de la pénalité, même si dans la pratique ces
pénalités sont rarement appliquées.
Ensuite, sur les marchés à bons de commande, il est très souvent prévu que si le
montant minimum du marché n’est pas atteint, le titulaire peut demander une indemnité dont
le montant ne peut être supérieur à 4 % du montant TTC de la différence entre le montant du
minimum contractuel TTC et le montant TTC des bons de commande effectivement notifiés.
Cette demande doit être présentée dans le délai d’un mois à compter de la date d’expiration du
marché.
Par ailleurs, certains clauses de marché demandent au titulaire la tenue et la fourniture à
la DALIAT de diverses statistiques mensuelles de consommation du marché (par direction,
par type de produits, etc.).
Enfin, des marchés imposent la livraison de produits en même temps que l’offre du
candidat. La DALIAT procède ainsi à des essais sur la qualité du produit présenté. Il en a été
ainsi notamment en matière d’habillement, de fourniture de papier ou des scooters.
60
Le délai d’analyse des offres est calculé par différence entre la date de la commission d’appels d’offres
d’ouverture des offres et la date de remise du rapport d’analyse des offres terminé (transmission à la direction
des affaires juridiques). Le délai d’attribution est déterminé par différence entre la date de remise du rapport
d’analyse des offres terminé et la date de la commission d’appels d’offres d’attribution. Enfin, le délai de
notification s’étend de la date de la commission d’appels d’offres d’attribution à la date de notification.
61
Les délais moyens sont calculés sur la base des données disponibles à partir des tableaux de bord mensuels
« Offre Achat de la sous direction des achats » (même base d’analyse que pour les délais d’attente). 23
consultations ont été exclues de l’analyse pour les raisons suivantes :
- la date de transmission du rapport d’analyse des offres à la direction des affaires juridiques n’était pas
disponible (7 consultations) ;
- les données étaient incohérentes : la date de notification étant antérieure à la date de la commission
d’appel d’offre d’attribution (3 consultations) ;
- le délai interne de procédure était statistiquement aberrant (13 consultations).
comprise entre 106 jours (soit 3,5 mois) pour la section des prestations de nettoyage et 123
jours (4,1 mois) pour la section des fournitures et mobilier62.
L’absence de données sur les délais respectifs d’analyse des offres et d’attribution au
service technique des transports automobiles municipaux ne permet pas de détailler le délai
interne de procédure. Sa détermination montre que globalement il n’existe pas de différence
entre les deux entités pour ce qui concerne le délai global. Le délai interne de procédure pour
le service technique des transports automobiles municipaux s’établit à 136 jours dont 99 jours
pour le délai d’attribution incluant le délai d’analyse des offres et 37 jours pour le délai de
notification.
36 35 37 35
28 28
31 28 27 27
21 20
77
56 55 58 56
52
62
Les données disponibles (« Offre Achat de la sous direction des achats ») n’ont pas permis aux auditeurs de
déterminer un délai global de procédure calculé à partir de la date d’envoi de la publicité.
normale compte tenu des délais internes à la DALIAT63 et à la direction des affaires
juridiques64.
Enfin, le nombre de jours entre la décision d’attribution prise par la commission d’appel
d’offres et la notification au candidat retenu peut paraître assez élevé : 35 jours en moyenne.
Ce délai n’est toutefois pas excessif car il intègre le délai d’attente du délibéré du Conseil de
Paris et celui de l’article 76 du code des marchés publics65 qui prévoit qu’un « délai d’au
moins dix jours doit être respecté entre la date à laquelle la décision notifiée aux candidats
dont l’offre n’a pas été retenue et la date de signature du marché ».
Les auditeurs ont prêté une attention particulière aux annexes des rapports de
présentation. Celles-ci ont permis notamment d’appréhender les méthodes de notation des
offres. A cet égard, les auditeurs ont constaté à plusieurs reprises des différences entre les
notes figurant dans le rapport et les notes dont le calcul détaillé était présenté en annexe. Ces
erreurs n’affectent cependant pas le classement final des candidats.
63
La directrice de la DALIAT demande à ses services un délai d’une semaine pour approuver le rapport de la
direction à la commission d’appel d’offres.
64
Le rapport de la direction doit être transmis 15 jours au moins avant la date de la réunion de la commission
d’appel d’offres.
65
Dans sa version 2004.
66
Ce travail d’examen est venu compléter l’analyse des dossiers de marchés effectuée par l’Inspection générale
(44 marchés examinés).
Prix 100%
Délais 51%
Environnement 16%
Etendue de la gamme,
10%
richesse du catalogue
Couverture des
1%
besoins
67
La présence du critère environnemental dans les rapports analysés progresse entre 2005 et 2006 : 23% en 2006
contre 7% en 2005.
68
Il en est ainsi par exemple du lot 4 du marché des produits d’entretien. Le critère valeur technique se
décompose en deux éléments, l’un concerne les moyens logistiques, l’autre l’environnement.
69
Il en est ainsi par exemple des lots 1 à 5 du marché d’acquisition et de maintenance de photocopieurs neufs et
de fourniture de prestations de maintenance de photocopieurs existants. Le premier critère pondéré à 60 % se
compose de la qualité du service après vente, de la qualité des matériels de référence proposés dont les critères
liés l’environnement, de la simplicité d’utilisation et de l’étendue de la gamme. Il en est de même pour les lots 6
à 8 du même marché où le critère principal intègre la faisabilité technique, la qualité du service après vente dont
le processus de recyclage des consommables usagés, les délais d’intervention et de réparation et les délais de
livraison des consommables.
70
Les auditeurs ont procédé au regroupement de certains critères de sélection sous le libellé « autres ». Cette
catégorie représente 9 % des rapports analysés, mais la diversité des critères qu’elle rassemble ne permet pas de
l’isoler comme critère pertinent.
71
Les auditeurs ont procédé au regroupement de certains critères de sélection sous le libellé « autres ». Cette
catégorie représente 32 % des rapports examinés, mais la diversité des critères qu’elle rassemble ne permet pas
de l’isoler comme critère pertinent.
100% 100%
71% 70%
64%
32%
26%
22%
9%
Cela étant, les rapports ne contiennent aucun élément justifiant non seulement le choix
du critère retenu mais encore les valeurs de pondération. Il est donc difficile d’apprécier la
pertinence d’un critère et son poids relatif par rapport à l’objet du marché et aux performances
attendues. Il faut signaler que cette situation n’est pas propre à la DALIAT. En effet, tous les
audits précédemment conduits sur la fonction achat-marché dans d’autres directions
constatent la même insuffisance.
Proposition 26 : justifier, dans l’exposé des motifs des projets de délibération, le choix des
critères et la valeur de pondération.
72
Lorsque la DALIAT utilise deux critères de sélection (67 marchés sur 158 rapports de présentation analysés),
la valeur technique occupe le rang 1 pour 32 marchés (soit 48 %). Le prix n’est en premier rang que dans 25
marchés (soit 37 %). Lorsque la DALIAT utilise trois critères de sélection (77 marchés sur 158), la valeur
technique est en premier rang dans 49 marchés (soit 64 %). Le prix n’est en premier rang que dans 9 marchés
(soit 12 %). Lorsque la DALIAT utilise quatre critères de sélection (11 marchés), la valeur technique est en
premier rang dans 7 marchés (soit 64 %). Le prix n’est en premier rang que dans 3 marchés (soit 27 %).
Inspection Générale de la Ville de Paris 52/81
R.O.C. - Audit de la fonction achat –marché à la direction des achats, de la logistique,
des implantations administratives et des transports – (octobre 2007)
Nettoyage 100%
Ainsi, pour le service technique des transports automobiles municipaux, le critère prix
est le plus important : il est classé en premier rang dans 29 des marchés sur les 46 examinés,
soit un taux de 63 %. La sous direction des achats, quant à elle, fait très majoritairement de la
valeur technique son critère principal dans 74 marchés sur 112, soit 66 %. S’agissant du
critère environnemental, seul le service technique des transports automobiles municipaux l’a
retenu comme critère principal à trois reprises.
Les auditeurs ont en outre constaté que la sous direction des achats procédait sur
certains critères à des regroupements assez hétérogènes d’éléments de jugement des offres.
Ainsi, en 2006, le critère principal retenu pour le marché relatif à l’acquisition et à la
maintenance de photocopieurs neufs et à la maintenance de photocopieurs existants (8 lots)
comprend le service après vente, la qualité des matériels de référence (dont les critères liés à
l’environnement), la simplicité d’utilisation, l’étendue de la gamme. De même, en 2006, le
marché de fourniture d’articles vestimentaires sur catalogue (3 lots) retient comme critère
principal : la richesse du catalogue, la diversité des produits et le respect des normes de
protection individuelle. Se trouvent également réunis, d’une part, la valeur technique, les
préoccupations environnementales et l’étendue de la gamme pour le lot 1 relatif à
l’acquisition de matériels de bureau d’étude et copieurs plan et, d’autre part, l’étendue de la
gamme et les délais pour les 8 lots du marché d’acquisition de matériels électroménagers.
L’amalgame de plusieurs éléments très disparates d’appréciation des offres au sein d’un
même critère de sélection est discutable. En effet, elle dissimule les priorités des services et
elle ne garantit pas suffisamment de transparence pour les candidats et constitue un écran ne
permettant pas de connaître le poids respectif de chacun des sous critères pris en compte. Elle
ne favorise pas la présentation par les candidats d’offres adaptées aux besoins définis.
Proposition 28 : définir une méthode de notation appropriée du critère financier pour les
produits sur catalogue non pris en compte dans la commande-type.
73
A titre d’exemple, les consultations suivantes peuvent être citées : marché de fourniture de matériels son et
image grand public, marché de fourniture d’appareils de ménage, marché de matériels électroménagers, marché
de fourniture de papier.
municipaux pour l’achat de véhicules. La comparaison des offres est réalisée sur la base du
coût total déterminé de la façon suivante : (prix HT remisé + prix de réparabilité + coût de
maintenance + coût de consommation) - valeur de revente. Certaines composantes du prix
sont évaluées par un expert74. Cette approche retient un indicateur unique d’appréciation des
propositions financières des candidats, plutôt que d’évaluer indépendamment les unes des
autres les différentes composantes du prix (prix d’acquisition, coût de consommation,
amortissement, etc.).
Les auditeurs ont cependant constaté des erreurs méthodologiques. Ainsi, pour le
marché de fourniture de matériels électroménagers attribué en 2006, la notation sur le critère
financier se décompose en deux sous critères : « le coût des matériels et des prestations
annexes » (coût d’acquisition) et « le coût global d’usage intégrant en plus le coût d’usage sur
5 ans ». L’examen attentif des annexes montre que le coût d’acquisition est pris en compte
deux fois pour la sélection des offres : une première fois dans le coût des matériels et des
prestations annexes et une seconde fois dans le coût global d’usage (= coût des matériels +
coût d’usage)75.
Proposition 30 : assurer une cohérence dans la méthode pour éviter de prendre en compte
deux fois le même élément de coût.
74
Le prix remisé moins la valeur de revente est issu du prix catalogue, de la remise et de la valeur de revente
(établie à dire d’expert). Le prix de réparabilité est issu d’éléments chiffrés établis par un expert en automobiles
auquel la liste des modèles concourants a été transmise. Les coûts de réparation sont différenciés en 3 catégories
par chocs légers, moyens et violents. Ces catégories sont pondérées par la répartition constatée au sein du service
technique des transports automobiles municipaux pour l’année 2004, à savoir 50%, 20% et 30%. La maintenance
est établie à dire d’expert sur un chiffrage de temps, d’heures de main d’œuvre et de pièces. Le coût de
consommation de carburant est issu d’une consommation de 5,5l / 100 km en cycle urbain, d’un prix au litre de
1,2744 euros HT et d’un kilométrage de 90 000 km en 6 ans ».
75
Les annexes (tableau de la page 19) stipulent : « la note sur 10 est constituée d’une note sur 5 pour le montant
du devis estimatif TTC pour 100 modèles de référence plus d’une note sur 5 intégrant les coûts de consommation
énergétiques sur 5 ans ». Le tableau de notation annexé distingue deux colonnes : la première est intitulée
« Montant total devis estimatif TTC pour 100 modèles de référence et prestations annexes » ; la seconde :
« Montant total devis estimatif TTC pour 100 modèles de référence et prestations annexes et avec coût d’usage
pour 5 ans ».
TOTAL 68 90 158
A l’exclusion de la rubrique « Analyse sans objet » qui concerne les lots déclarés
infructueux ou sans suite, la répartition des différentes méthodes de notation est la suivante
pour l’ensemble de la DALIAT sur les années 2005 et 2006. Les méthodes de notation
utilisées appellent plusieurs commentaires :
- Tout d’abord, sur la période examinée, la DALIAT a utilisé pour 43 % de ses marchés
une méthode de classement des offres financières conforme aux recommandations de
la direction des affaires juridiques. En effet, dans une note du 8 octobre 2004, cette
dernière déclare que « la notation du prix doit obligatoirement se faire par rapport à
une référence : l’estimation financière du service ». Tel est le cas.
Par pôle acheteur, cette méthode est majoritairement utilisée par la sous direction des
achats (48% de ses rapports de présentation analysés) ; elle est moins fréquente au
- Enfin, la DALIAT a retenu pour 40 marchés (soit 28% des rapports de présentation
analysés) une méthode de notation des offres par référence soit à la moyenne des
offres, soit à l’offre la plus basse76. Aucune disposition du code des marchés ne
recommande un ou plusieurs modes de notation et n’interdit pas non plus le recours à
certaines formules. Si cette pratique de la DALIAT est conforme en droit strict, elle
est toutefois contraire aux recommandations de la direction des affaires juridiques. En
effet, dans sa note précitée du 8 octobre 2004, cette dernière indique que très
précisément que « la notation du critère prix ne peut être réalisée selon des systèmes
tels que le rapport à la moyenne des offres, à l’offre la plus basse ou à l’offre
médiane.». Compte tenu des nouvelles dispositions du code des marchés publics
publié en 2006, il convient d’attendre à la fois les conclusions de l’étude en cours sous
la responsabilité de la mission achat-marché de la direction des finances relative à
l’assistance à la réalisation d’un guide d’analyse des offres et l’actualisation de la note
d’octobre 2004 précitée de la direction des affaires juridiques.
Par pôle acheteur, cette pratique concerne principalement le service technique des
transports automobiles municipaux (57% des rapports analysés). La sous direction des
achats n’y a recours que dans 18% des cas.
76
Les rapports d’analyse des offres étudiés par l’Inspection générale montrent que la note correspondant dans ce
cas précis peut être aléatoirement égale à 20/20 ou 16/20, sans qu’aucune justification ne soit apportée. Sur les
36 cas recensés, 23 attribuent une note de 20, 4 une note de 19, 7 une note de 18, 1 une note de 17, 1 une note de
16.
Proposition 33 : se conformer aux règles qui seront arrêtées par la Ville de Paris en matière
de notation des offres.
Cela étant, quelle que soit la méthode utilisée, l’homogénéité et la permanence des
modèles de notation utilisés doivent être préservées au sein d’un même rapport. Tout
changement de méthode doit être dûment justifié. Or, tel n’est pas le cas dans certains
marchés. Ainsi, concernant le marché de fourniture et de maintenance de rogneuses, cisailles
et massicots, les méthodes de notation retenues pour le classement des candidats sur le critère
prix varient en fonction des lots sans que ces modifications ne se justifient a priori.
Proposition 34 : expliciter et justifier les changements de méthode de notation pour des lots
au sein d’un même marché.
77
Le service technique des transports automobiles municipaux bénéficie d’un budget annexe. C’est ce seul
service qui commande, qui constate le service fait et qui paie. Il émet, via la recette générale des finances, un
titre de recettes à l’encontre du service utilisateur correspondant au remboursement de la prestation fournie.
En 2005, près de la moitié des bons de commande sur les marchés transversaux de la
DALIAT sont passés selon cette procédure. Elle concerne exclusivement les marchés gérés
sur les crédits déconcentrés des directions utilisatrices. Leur généralisation a donc, de fait, une
limite dans la mesure où une partie des marchés sont gérés sur des crédits centralisés ou sur
des crédits délégués. Une seconde contrainte existe : elle concerne les achats qui nécessitent
l’intervention d’une expertise particulière avant commande. Cette expertise relève des
compétences des services acheteurs de la DALIAT. Tel est le cas des marchés de mobilier, de
nettoyage des locaux et des vitres (pour les devis), de déménagement.
Le tableau ci-après présente la liste des marchés en cours pour lesquels des bons de
commande dématérialisés sont disponibles.
- Timbres et dateurs
- Fournitures de bureau - Matériels d’emballage
- Consommables informatiques - Coupes et accessoires de récompense
Section des
- Papier - Médailles
fournitures
- Fournitures de bureau et petit équipement - Mobilier de bureau
et du mobilier
- Petits équipements de bureau - Mobilier métallique
- Luminaires - Sièges de travail
- Mobilier de collectivité
Section des
- Blanchisserie - Nettoyage des locaux et des vitres
prestations
- Produits d’entretien - Matériels sanitaires
de nettoyage
- Déménagement
Sections des
- Transports aériens
prestations - Traiteurs et épicerie
- Fourniture et pose de drapeaux et articles de
diverses
mairie
78
- Correspondance
- Imprimés de fonctionnement
- Imprimés en continu
Section des - Imprimés divers
- Aucun
imprimés - Carnets de santé, carnets de maternité, livrets
de famille
- Routage et portage
- Stockage
Bureau de
- Aucun - Articles vestimentaires
l’habillement
78
A l’exception des cartes de visite qui peuvent depuis 2007 être commandés directement en ligne sur le site du
fournisseur.
79
Chaque direction passe un engagement provisionnel global.
80
La direction des affaires culturelles, la direction des parcs, jardins et espaces verts, la direction des finances, la
direction des achats, de la logistique, des implantations administratives et des transports, la direction des affaires
scolaires et la direction du patrimoine et de l’architecture.
montant total des engagements juridiques (EJ) est le plus élevé avec un montant unitaire par
engagement juridique le plus faible (624 euros / EJ)81.
Les deux schémas ci-après synthétisent les processus de commande et de paiement par
l’intermédiaire d’une carte d’achat selon le dispositif présenté par la DALIAT et la direction
des finances en janvier 2007.
(automatique) RGF
4. Paiement
81
Données communiquées par la section des fournitures et du mobilier du bureau des prestations et des
fournitures.
82
Ces bons de commande se distinguent des bons de commande dématérialisés « classiques » par la mention
d’informations complémentaires : identification du porteur de carte, identification de la carte, numéro de
l’engagement provisionnel global de la direction utilisatrice. Ils sont en outre transmis directement au fournisseur
(et non à la DALIAT).
83
Voir note du 2 mai 2007 de la direction des finances à la DALIAT : « Carte achat OFFICE DEPOT : bilan et
perspectives ».
Proposition 36 : introduire dans les marchés toute disposition de nature à moderniser les
procédures d’exécution.
84
Voir note du 13 avril 2007 de la DALIAT à l’attention du secrétaire général de la Ville de Paris relative à « la
mise en place de la commande en ligne sur les marchés transversaux de la DALIAT ».
Transmission
Transmission à la DALIAT
Bon de commande
à la DALIAT visé
(OUTLOOK)
Bon de commande
visé puis scanné
BCD visé
Transmission
Transmission au fournisseur
Transmission au fournisseur (OUTLOOK ou courrier)
au fournisseur avec copie à la DU
avec copie à la DU (OUTLOOK ou courrier)
(OUTLOOK)
Ces variables structurelles (diversité des crédits, nécessité d’une expertise liée à la
nature de l’achat, modalités propres d’organisation des sections) expliquent qu’il n’existe pas
de procédures homogènes d’exécution des marchés. La dématérialisation de la commande
marque une tendance à la déconcentration des crédits vers les directions utilisatrices et à la
décentralisation de l’acte d’achat. Ce mouvement, qui va se poursuivre, induira une plus
grande harmonisation des procédures de commande sur les marchés de la DALIAT.
85
Voir note de service de la DALIAT datée du 19 octobre 2006.
86
Direction des moyens généraux.
Proposition 38 : mettre en place des contrats d’objectifs avec les directions utilisatrices sur
les segments d’achat pour lesquels il existe une politique clairement affichée par la
DALIAT.
Les arguments ainsi mis en avant par les sections du bureau des prestations et des
fournitures pour maintenir une centralisation des bons de commande ne sont pas déterminants.
Ils ne peuvent pas être en décalage avec la volonté de la DALIAT de se recentrer sur ses
missions de direction acheteuse et donc d’abandonner progressivement les activités liées à
l’exécution des marchés et notamment au processus de commande.
Cela étant, la DALIAT n’a pas encore tiré, pour la sous direction des achats, les
conséquences de son évolution de pôle acheteur - approvisionneur vers un pôle simplement
acheteur. Il demeure en effet un nombre conséquent d’agents de catégorie C dont les profils
ne sont pas ceux des acheteurs. De 2002 à juin 2007, aucune transformation d’emploi de
catégorie C en catégorie B n’a été constatée. C’est même l’inverse qui s’est produit lors du
budget primitif 2004 avec la transformation d’un emploi de catégorie B (secrétaire
87
Ont été consultées la direction des affaires scolaires, la direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé,
la direction de la voirie et des déplacements, la direction des systèmes et technologies de l’information, la
direction du patrimoine et de l’architecture, la direction des affaires culturelles, la direction du logement et de
l’habitat, la direction de la décentralisation et des relations avec les associations, les territoires et les citoyens.
88
Les mairies du 6ème et du 11ème arrondissements de Paris.
89
Les créations et suppressions d’emploi ont été les suivantes : + 1 sous directeur (BM 2002), + 1 secrétaire
administratif pour le bureau des prestations te des fournitures (BP 2003), + 1 adjoint administratif et – 1
secrétaire administratif pour le bureau des prestations et des fournitures (BP 2004), + 1 ingénieur des travaux au
bureau de l’habillement (BP 2005) et + 1 attaché au bureau de l’habillement (BM 2005). Il convient d’y ajouter
le transfert de 4 postes budgétaires lors du BP 2004 (2 attachés et 2 secrétaires administratifs) pour le bureau des
prestations et des fournitures.
Afin de mieux appréhender cette évolution, les auditeurs ont établi les parts de marché
2005 et 2006 de la DALIAT à partir d’une extraction THEMISA fournie par la mission
achat-marché et de fichiers du service technique des transports automobiles municipaux issus
de leur application CIVIL FINANCES. Elles ont été déterminées sur la base des 86 catégories
d’achats pour lesquelles la DALIAT est seule « direction responsable des marchés ».
Les parts de marchés de la DALIAT, pour chaque catégorie d’achat, sont exprimées par
un pourcentage qui correspond au ratio : montant annuel des engagements juridiques relevant
de marchés de la DALIAT / montant total annuel des engagements juridiques liés à ladite
catégorie d’achat. La répartition des 86 catégories d’achat par service acheteur de la DALIAT
a permis ensuite d’établir le taux de couverture global des achats par service acheteur de la
DALIAT.
Cette étude a cependant une limite forte liée à la fiabilité des catégories d’achat
renseignées dans THEMISA par les utilisateurs au moment de la saisie des engagements
juridiques. Il a été ainsi constaté un nombre important d’erreurs (catégories d’achats ne
correspondant pas à celles prévues par les marchés auxquels se rattachaient les engagements
juridiques) ou d’absence de saisie des catégories d’achats. Les auditeurs ont donc procédé à
de nombreuses corrections90 lorsqu’ils étaient en mesure de le faire, mais il apparaît
clairement que ces saisies n’ont pas pu être totalement fiabilisées. Dans ces conditions, les
résultats de l’analyse ci-après doivent être appréciés simplement comme des ordres de
grandeur.
Par ailleurs, les engagements juridiques émanant des mairies d’arrondissement ont été
exclus du périmètre d’analyse dans la mesure où ces dernières n’ont eu accès aux marchés
transversaux de la ville qu’à partir du 1er janvier 2006.
Le premier constat qui s’impose est que la DALIAT, par ses marchés, couvre
largement les achats municipaux sur les catégories d’achat pour lesquelles elle est
seule direction responsable des marchés. Sa part de marché s’améliore en outre entre 2005
et 2006 passant de 74% à 77%. Cette progression s’explique par le passage de marchés très
normatifs et restreints en termes de capacité d’achat à des marchés très ouverts permettant
l’intégration de besoins nouveaux et la prise en compte de demandes spécifiques.
90
Notamment par comparaison avec les fichiers de la DALIAT (pour lesquels l’extraction avait été réalisée à
partir des numéros de marché et non des catégories d’achat) et par uniformisation des catégories d’achat saisies
dans THEMISA avec celles prévues aux marchés auxquels sont rattachés les engagements juridiques
correspondants.
91% 89%
74% 77%
72%
67%
2005 2006
91% 89%
87%
81% 82% 83%
78% 79%
73% 73% 75% 75%
70%
63%
55%
2005 2006
Proposition 40 : consulter les directions utilisatrices pour connaître les raisons des achats
hors marchés transversaux de la DALIAT.
Par ailleurs, en dessous d’un certain montant, les mairies d’arrondissement peuvent
acheter des prestations ou fournitures soit en passant un marché, en qualité de personne
responsable de marché, soit en recourrant à un marché des directions municipales, notamment
de la DALIAT. Il serait intéressant de connaître, à l’avenir et sur la durée, l’utilisation par les
mairies d’arrondissement des marchés transversaux de la DALIAT.
Pour autant, une telle analyse suppose une fiabilisation des données. Il paraît donc
indispensable que des applications informatiques telles que THEMISA ou ALIZE verrouillent
la saisie des catégories d’achat afin que les utilisateurs ne puissent entrer que des catégories
d’achat prévues aux marchés correspondant à leurs engagements juridiques.
91
Comme l’indique la DALIAT dans sa réponse au rapport provisoire, « l’augmentation du taux de couverture
du bureau de l’habillement » est liée « à la baisse des crédits des directions utilisatrices ».
Enfin, l’analyse des marchés notifiés par la DALIAT sur la période 2004-2006 fait
apparaître qu’une majorité des consultations concernent exclusivement le budget municipal.
Ainsi, les besoins départementaux sur certaines catégories d’achat relevant de la DALIAT en
tant que direction responsable des marchés ne sont pas couverts par des marchés transversaux.
A titre d’exemple, la fourniture de matériels électroménagers et de matériels de son et image
ne fait l’objet que de marchés municipaux. Il en est de même pour les prestations de traiteurs.
Il n’existe pas de marchés départementaux notifiés par la DALIAT pour ce type d’achat.
La cartographie des marchés notifiés depuis 2004 par la DALIAT montre que les
besoins départementaux sont soit pris en compte par l’intermédiaire de consultations
spécifiques relevant exclusivement du budget départemental (cas de l’acquisition et de la
maintenance de copieurs, de la fourniture de consommables informatiques, des prestations de
blanchissage et nettoyage à sec, par exemple), soit mutualisés avec les besoins municipaux
par l’intermédiaire de groupements de commande (depuis 2006 uniquement). Les
groupements de commande doivent dans la mesure du possible devenir la règle. Il conviendra
également d’associer à cette réflexion l’élargissement de la couverture des besoins
départementaux sur des catégories d’achat non prises en charge par la DALIAT.
Par ailleurs, il convient de signaler que le marché de transport aérien actuellement passé
par la DALIAT est de compétence municipale. Les auditeurs n’ont pas trouvé de marché de
transport aérien concernant les agents relevant strictement du département de Paris.
Enfin, dans le cadre des missions fonctionnelles, la DALIAT n’offre aux agents que la
seule prestation transport. Or il est évident que le déplacement des agents en France ou à
l’étranger implique parfois l’hébergement et la restauration. Il paraît utile que, sur ce point, la
DALIAT globalise son offre en proposant une prestation intégrée.
Les groupes utilisateurs se sont constitués pragmatiquement selon les besoins des
sections et services. La sous direction des achats distingue des groupes « d’acheteurs
professionnels » constitués de correspondants de la DALIAT dans les directions utilisatrices,
et des groupes « d’acheteurs non experts ». Ils seraient associés à l’expression des besoins, à
la conception du cahier des charges, à la sélection des attributaires et au suivi qualité des
achats.
Les auditeurs ont eu l’occasion d’assister à une réunion d’un groupe d’utilisateurs à
l’initiative de la section des prestations de nettoyage du bureau des prestations et des
fournitures (26 mars 2007). Intitulée « Réunion marché de produits d’entretien », ce groupe,
animé par le responsable de la section et en présence du titulaire du marché, avait pour
objectifs de :
- Réaliser un premier bilan de l’exécution du marché (problèmes éventuels et
procédures) ;
- Présenter les produits avec écolabel (présentation des normes et des produits) ;
- Dessiner des perspectives d’utilisation des produits.
Ce type de groupes d’utilisateurs a donc davantage pour vocation d’informer les
utilisateurs et de créer un lien direct avec les titulaires de marché. Si le bien fondé de la
démarche n’a pas à être remis en cause, il n’en demeure pas moins que l’objectif n’est pas ici
d’analyser les besoins en amont d’une nouvelle consultation et d’associer les utilisateurs à
leurs spécifications.
Il convient de noter que, parallèlement aux groupes d’utilisateurs, la DALIAT saisit
parfois directement les directions utilisatrices par l’intermédiaire d’un questionnaire. Il en est
ainsi, par exemple, pour la qualité du nettoyage, le service après vente sur les copieurs, les
prestations de réparation et de révision des véhicules au service technique des transports
automobiles municipaux.
Par ailleurs, en tant que principale direction acheteuse transversale, la DALIAT devrait
pouvoir bénéficier d’une place particulière au sein du club achat de la mission achat-marché
de la direction des finances. Ce club réunit à intervalles réguliers l’ensemble des acheteurs de
la Ville de Paris. Il est ainsi le lieu privilégié d’échanges dans le domaine des achats. Il doit
permettre à la DALIAT de faire part régulièrement, de manière brève et synthétique, de l’état
d’avancement de ses projets et marchés.
TABLEAU SYNOPTIQUE
DES PROPOSITIONS
GLOSSAIRE
Ce glossaire n’a pour but que de préciser certains termes ou sigles utilisés dans le rapport. Il n’a pas de prétention juridique.
L’ensemble des informations inséré dans un support de publication qui permet de mettre
Avis d’Appel Public à la
A.A.P.C. en concurrence des candidats (adresse de la Ville, objet du marché, délai de remise de
Concurrence
l’offre, critères, …).
Procédure qui permet d’attribuer un marché public à un titulaire sans négociation après la
A.O. Appel d’Offres mise en œuvre de formalités de publicité, de délais et de mise en concurrence, fixées par
le code des marchés publics.
Le bureau de la coordination des achats assure un rôle de pilotage des achats, de conseil et
Bureau de coordination des
B.C.A. de veille réglementaire, de contrôle interne et de gestion ainsi que de « guichet unique »
achats
pour les appels d’offres.
Support de publication obligatoire pour les procédures d’un montant supérieur à 230 000
Bulletin Officiel des Annonces
B.O.A.M.P. € HT en matière de services et de fournitures, et 5 900 000 € HT en travaux. Ce support
des marchés publics
de publication est facultatif en deçà de ces seuils
Document contractuel qui présente les prix unitaires HT, le taux de TVA applicable, la
B.P.U. Bordereau des Prix Unitaires
désignation de l’unité d’œuvre, le numéro du prix.
La cellule achats-marchés est compétente pour passer les marchés et gérer les procédures
C.A.M. Cellule Achats-Marchés depuis le recensement des besoins jusqu’au suivi de l’exécution administrative des
marchés.
La commission est composée d’élus qui disposent de voix délibératives et des
C.A.O. Commission d’Appel d’Offres personnalités invitées ou nommées. La C.A.O. désigne l’attributaire du marché pour les
procédures formalisées (AO et MN).
Document contractuel qui comporte des clauses générales de portées juridiques et
Cahier des Clauses financières qui fixent les droits et obligations du titulaire et de la Ville. Les CCAG en
C.C.A.G.
Administratives Générales travaux, en fournitures courantes et services, en prestations intellectuelles, et en marchés
industriels peuvent être complétés ou modifiés par le CCAP.
Cahier des Clauses Document contractuel comportant des clauses de portée juridique et financière et qui
C.C.A.P.
Administratives Particulières complète ou adapte les clauses du CCAG.
Cahier des Clauses Document contractuel qui formalise le descriptif technique des fournitures, des prestations
C.C.T.P.
Techniques Particulières de services ou des travaux que la Ville souhaite acheter ou faire réaliser.
Commission interne des La commission interne des marchés est compétente pour émettre un avis sur les MAPA et
C.I.M.
Marchés pour ouvrir la première enveloppe lors des marchés soumis à la CAO
L’ensemble des pièces nécessaires à la consultation des candidats à un marché public. Il
Dossier de Consultation des comprend notamment : le règlement de la consultation (R.C), l’acte d’engagement (A.E),
D.C.E.
Entreprises le cahier des clauses administratives particulières (C.C.A.P), le cahier des clauses
techniques particulières (C.C.T.P), …
La DRM a pour tâche, à partir de la définition des besoins par les ou la DU, de préciser les
Direction responsable des modes de mise en concurrence, en fonction des seuils de l’article 27 du CMP. La DRM
D.R.M.
marchés rédige les cahiers des charges, organise et gère la procédure de consultation, notifie et suit
l’exécution des marchés.
La DU est responsable de l’évaluation quantitative et qualitative de ses besoins. Dans
D.U. Direction utilisatrice l’exécution du marché, elle intervient en collaboration avec la DRM notamment lors de la
phase de certification du service fait
Le groupe utilisateurs a pour mission de mutualiser les besoins, rechercher une
G.U. Groupe d’utilisateurs standardisation des produits courants, définir des priorités dans les programmes d’achats,
analyser et enrichir les informations sur les fournisseurs et envisager un suivi qualité.
Marché exécuté par émission de bons de commande successifs, selon les besoins de la
M.A.C. Marché à bons de commande
collectivité. Le montant est encadré par un minimum et un maximum.
PERSONNES RENCONTREES
(Classement alphabétique)
M…, chef du bureau des moyens généraux, sous direction de l’administration générale,
direction de la voirie et des déplacements (DVD),
Mme…, collaboratrice du chef du bureau du conseil en gestion locale, sous direction de la
décentralisation, direction de la décentralisation et des relations avec les associations, les
territoires et les citoyens (DDATC),
M…, responsable de la cellule achats-marchés, bureau de l’évaluation et des ressources
financières, sous direction des ressources et de l’évaluation, direction de la décentralisation
et des relations avec les associations, les territoires et les citoyens (DDATC),
Mme…, chef du bureau des ressources financières et du contrôle de gestion, service des
ressources fonctionnelles, direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports (DALIAT),
M…, chef du bureau de l’habillement, sous direction des achats, direction des achats, de la
logistique, des implantations administratives et des transports (DALIAT),
Mme…, chef de la division des véhicules industriels et des transports, responsable qualité
service technique des transports automobiles municipaux, direction des achats, de la
logistique, des implantations administratives et des transports (DALIAT),
M…, chef de la section des prestations de nettoyage, bureau des prestations et des
fournitures, sous direction des achats, direction des achats, de la logistique, des
implantations administratives et des transports (DALIAT),
Mme…, chef de la section du mobilier et des fournitures, bureau des prestations et des
fournitures, sous direction des achats, direction des achats, de la logistique, des
implantations administratives et des transports (DALIAT),
Mme…, gestion des matériels, travaux d’impression, bureau du cabinet, direction des
affaires scolaires (DASCO),
M…, chef de la section des prestations diverses, bureau des prestations et des fournitures,
sous direction des achats, direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports (DALIAT),
Mme…, chef du bureau des moyens généraux, sous direction des ressources humaines,
financières et juridiques, direction du patrimoine et de l’architecture (DPA),