Introdução
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Para “Homans” grupo é “…um conjunto de dois ou mais indivíduos que interagem de
tal forma que cada pessoa influencia e é influenciada pelas outras”. Muitas mais definições
poderíamos indicar, mas todas elas consensualmente englobam um determinado números
de conceitos. A interacção mútua e a consciência dessa interacção, muitas vezes regulada
por normas, a consciência que os elementos têm duma identidade própria e objectivos
comuns que os distingue e separa de outros grupos, a sua dinâmica, o seu modo de
funcionamento, a sua estrutura e os seus processos, são a sua impressão digital que os torna
únicos.
Exemplo:
Grupo de contabilistas membros da CTOC:
Identidade: contabilistas, técnicos com formação em contabilidade;
Normas: POC, Directrizes, Lei Fiscal, Estatuto, Código Deontológico, ética
profissional;
Objectivos comuns: elaboração de informação financeira e de gestão, fiável,
cumprindo as normas e as leis aplicáveis e ter uma conduta ética perante clientes, estado e
sociedade.
Os grupos são formados ou criados por diversas razões, onde podemos destacar a satisfação
de determinado tipo de necessidades, a proximidade dos seus elementos, a atracção
exercida entre eles por partilha de ideias ou percepções, os seus objectivos comuns e a
economia de recursos.
1.2.1. - Satisfação de necessidades
Um indivíduo quando não consegue individualmente atingir os níveis de satisfação
confortáveis para a sua existência tem tendência em se agrupar, para em grupo, superar
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Existe uma relação ente custos e benefícios que resultam da interacção entre os
elementos da organização. Inconscientemente o individuo faz uma ponderação entre a
ansiedade, a frustração, o embaraço e afadiga, equivalentes ao custo nesta relação que
resultariam da interacção com os restantes elementos e a satisfação das necessidade
individuais. Se for perceptível para o individuo que os benefícios são superiores aos custos,
ele interagirá melhor e mais facilmente com os outros indivíduos (teoria da Troca de
Thibaut e Kelley).
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iii) Criação de ideias e soluções novas, através de vários elementos com valias
competências distintas, que trabalhando em equipa pretendem atingir um
objectivo (executar uma tarefa);
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CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO
ESTIMULO OU
INCENTIVO
SATISFAÇÃO
NECESSIDADES
COMPORTA-
MENTO OU TENSÃO
ACÇÃO
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LIDERANÇA
INFLUÊNCIA LIDERANÇA
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Estes três conceitos são muitas vezes confundidos, por estarem relacionados com os
mesmos aspectos, mas estes três conceitos tem significados bem precisos.
O Poder tem um sentido institucional e pessoal, a influência consiste num conjunto
de actuações que levam o poder a decidir de uma forma e não de outra, e a liderança que
indica o estilo de exercício do poder.
As equipas não são solução para todos os problemas e desafios das organizações.
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Ociosidade social não é o único obstáculo à eficiência das equipas, podemos indicar
outros: a obstrução à produtividade verifica-se quando temos um grupo mal dimensionado
e com normas mal definidas em que vários elementos se atropelam no desempenho de uma
tarefa. Outro obstáculo que pode ser apontado é as actividade de manutenção que por um
lado facilitam o trabalho em equipa mas por outro lado pode levar a um gasto adicional de
tempo e de energia que origina a perda de processo.
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2.3.1.1. - Os Inputs
Para Schermerthon, Hunt e Osborn, as equipas de tomada de decisão devem ser compostas
entre 5 a 7 elementos, em que equipas com menos de 5 elementos serão poucos elementos
com quem partilhar a responsabilidade e equipas com mais de 7 elementos leva a que haja
menos oportunidades de participação, leve a tendências de divisão da equipa em equipes-
facções, possibilidade de aparecimento de ociosidade.
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Este tipo de competências e conhecimentos podem ser de várias ordens, podem ser
interpessoais que são de grande valia no relacionamento com os outros elementos,
facilitando a resolução de conflitos, ou a resolução de problemas ou de comunicação, ou
então competências pessoais de auto-gestão, com capacidades na área da determinação de
objectivos e gestão do desempenho, ou ainda no campo do planeamento e coordenação de
tarefas.
4. Papeis
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5. Normas
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O modelo dos cinco estágios tem sido alvo de várias criticas por parte de muitos
especialistas dos quais se destacam Beck e Yeager. Estes autores destacam alguns factores
de atracção como: os termos simples do modelo, a facilidade de compreender que a
tempestuosidade é natural, que é agradável acreditar que as dificuldades dão origem a
normas produtivas, em admitir que o final da equipa se traduz num bom desempenho. Mas
os autores defendem que o Modelo de Tuckman distorce a realidade. Nem toda a
tempestuosidade é inevitável, a maioria dos grupos tornam-se activos e produtivos sem
passem esse processo, muitas vezes o estar-se à espera dessa tempestuosidade inicial, leva a
cria condições favoráveis a que ela aconteça de facto. Alguns líderes promovem o conflito
por acreditarem que desta forma conseguem focalizar as suas equipas para os objectivos.
Na realidade a tempestuosidade ocorre por a missão e os objectivos serem ambíguos, os
papéis são confusos, e os princípios operacionais e os procedimentos são disfuncionais.
Não é obrigatório que a interrupção ou o adiamento das equipa se dê no final do ciclo,
muitas equipas, por vários motivos, ou por se tornarem complacentes ou defensivas, na fase
do desempenho iniciam o processo de declínio se não forem reorientados e motivados pelos
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Este modelo desenvolvido por Connie Gersick, defende que os grupos de trabalho
não se desenvolvem numa sequência universal de estádio, bastam três fases para apresentar
o desenvolvimento dos grupos. Na primeira fase que dura pouco menos de metade do
prazo do projecto, os grupos estabelecem tarefas e objectivos debatendo algumas
estratégias para a sua execução e consequentemente atingir os objectivos, o seu nível e
desempenho é considerado baixo. Seguidamente num momento não definido no tempo a
equipa recebe um impulso repentino de energia e decide mudar a sua atitude e tomar uma
linha de acção, o seu nível de desempenho passa de baixo a médio. Finalmente com o prazo
de realização do objectivo a aproximar-se do fim, a equipa atinge um ponto de equilíbrio,
recebendo um impulso final para finalizar o projecto, atingindo níveis altos de desempenho.
8. Coesão
A Coesão pode ser medida pela quantificação da vontade dos seus membros em
permanecer na equipa. Existem factores no seio das equipas que podem reforçar ou
diminuir a coesão dos seus elementos. Factos como o sucesso da equipa no alcance dos
objectivos, a sua pequena dimensão, desafios externos e forte semelhança e empatia entre
os seus elementos, fortificam a sua coesão.
A coesão tem sido relacionada com os níveis de produtividade. Verificou-se que se
as normas relacionadas com a produtividade forem baixas e a coesão for forte, a
produtividade mantem-se baixa, o mesmo se passa se as normas e a coesão forem baixas.
9. Características da Tarefa
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Grau de complexidade e de
ambiguidade da tarefa da equipa
2.3.1.2. - Processo
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SISTEMA DA COMUNICAÇÃO
Feed back
Ajustamento-Conflito
A Participação dum elemento no seio do seu grupo é importante para este se sentir
integrado e contributivo nas decisões e assim todos aceitarem essas orientações comuns
mais facilmente.
Directamente relacionada com a participação temos a influencia que um elemento
pode ter no seio do seu grupo. Essa influência pode ser medida pela percentagem de
ideias/intervenções/participações seguidas independentemente da qualidade destas.
Um grupo tarefa ou mais especificamente a Equipa, necessita dum clima próprio à
eficaz obtenção do objectivo da equipa, varia consoante o temperamento dos seus
elementos, natureza especifica das tarefas, tipo de liderança que possui, certos grupos
podem necessitar duma atmosfera calma com ausência de pressão, o exemplo duma equipa
de investigadores biomédicos onde o tempo e ausência de prazos é fundamental os
resultados serem de qualidade, mas outras equipas podem necessitar de pressão para que o
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2.3.1.3. – Outputs
Resumindo, ao ser criada uma equipa de trabalho, a organização terá que atender a
um conjunto diversificado de factores, desde as características pessoais dos seus membros e
as interacções mais favoráveis entre esses elementos específicos, passando pela disposição
física das instalações, os recursos disponibilizados e a natureza da tarefa. O desafio coloca-
se à gestão na medida em que alguns desses factores são facilmente controlados, mas outros
factores podem passar despercebidos à administração tomando esta, conhecimento dela
demasiada tarde.
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Só nos anos 60 é que se chegou à conclusão que os grupos têm tendência para
assumirem mais e maiores riscos do que individualmente os elementos de grupo
assumiriam.
Este fenómeno é explicado pelo que se deu o nome de polarização em que temos
indivíduos com maior apetência pelo risco ou maior influência do líder. Por sua vez o
fenómeno do amplificador cultural que refere que os grupos com uma forte cultura de
grupo leva a um assumir mais e maiores riscos.
Bibliografia
- “Liderar é uma arte”; autor Max de Pree, editora Difusão Cultura, tradução de Eduardo
Saló – Edição de Maio 1990 – Deposito Legal 35592/90;
- “Cultura Empresarial Motivação e Liderança psicologia das organizações”; de Luís
Rosa da Editorial Presença – 1ª edição, Lisboa 1994 – Depósito Legal n.º 79542/94;
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