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La·organización
profesional

Yo trabajo en una organización profesional, y probablemente lo

decidí así en un principio porque es el único lugar del mundo donde
se puede actuar como si se fuera un trabajador autónomo y al
mismo tiempo recibir un salario regularmente. Estas organizaciones
aparentemente vueltas del revés, en que los trabajadores parece a
veces que dirigen a los jefes, son fascinantes por la forma en que
funcionan. Como dice una canción de cuna, cuando son buenas, son
muy muy buenas, pero cuando son malas, son horribles. Todo de-
pende de esa línea estrecha que divide la colegialidad (trabajar para
un bien común) y la política (trabajar por. el propio interés). Necesi-
tamos las organizaciones profesionales para realizar tareas muy es-
peGializadas pero muy estables dentro de la sociedad, tales como
la sustitución del corazón de una persona o la auditoría de los libros
de una compañía. Pero como sociedad todavía tenemos que
aprender a controtar sus excesos: profesionales que tratan mal a
sus clientes, organizaciones profesionales que tratan mal a quienes
las sostienen.
El punto de partida, como siempre para mí. es la comprensión
de cómo funcionan. El MIT no funciona como McDonald' s; todo el
mundo sabe eso, pero sospecho que pocas personas conocen bien
las diferencias. Empiezo, una vez más, con la descripción de la es-
t.ructura única, los procesos internos y el contexto de esta confi-
guración. luego, basándome en un artículo del que soy coautor con
Cynthia Hardy, Ann Langley y Janet Rose, explico las formas tan

203
 MINTZBERG Y LA DIRECCION
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inusuales en que la organización elabora y cambia de estrategia.
examinando el tema de la colegialidad frente a la política. El capítulo
se cierra con una explicación de algunos de los temas sociales que
giran alrededor de la organización profesional, incluyendo un co-
mentario sobre la amenaza que creo que la sindicadón plantea a la
práctica del trabajo profesional.
LA ESTRUCTURA BASICA
Una organización puede ser burocrátiq¡ sin estar centralizada. Esto
sucede cuando su trabajo es complejo, que tiene que ser realizado y
controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es estable, de
fonna que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar
pOr medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta
la forma de burocracia profesional, que es corriente en las universida-
des, hospitales generales, empresas públicas de contabilidad, oficinas
de trabajos sociales y firmas que realizan ingeniería rutinaria o traba-
jos artesanales. Todas dependen de las habilidades y conocimientos de
sus profesionales operativos para funcionar; todas producen productos
o servicios normalizados.
EL TRABAJO DE LOS OPERARIOS PROFESIONALES
También aquí tenemos una configuración con los atributos de la
estructura muy entretejidos. Lo más importante es que la organiza-
ción profesional depende de la normalización de habilidades para con-
seguir la coordinación, lo que se consigue fundamentalmente por me-
dio de la preparación formal. Contrata a especialistas debidamente
~parados -profesionales- para el núcleo de operaciones, y iuego
les concede un control considerable sobre su propio trabajo.
El control sobre su trabajo significa que Jos profesionales trabajan
relativamente independientes de sus colegas pero muy ·unidos a los
clientes a quienes atienden -los doctores que tratan a sus propios pa-
cientes y los contables que mantienen contacto personal con las com-
pañías cuyos libros auditan. La mayor parte de la coordinación nece-
saria entre los profesionales operativos se maneja automáticamente a
través del conjunto de sus habilidades y conocimientos -en realidad,
LA ORGANIZACION PROFESIONAL 205
La organización profesional
(.----
R--::::>)
J;structura: • burocrática pero descentralizada, depende de la
formación para la normalización de las habilidades
de sus muchos profesionales operativos
• la clave del funcionamiento es la creación de un
sistema de casillas dentro de las cuales los
profesionales individuales trabajan de forma
·autónoma, sometidos a los controles de la profesión
• tecnoestructura mínima y jerarquía de línea media,
lo que supone ámbitos de control amplios sobre el
trabajo profesional, y staff de apoyo grande, más bien
de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales
Contexto: • complejo pero estable
• sistema técnico sencillo
• sector servicios a menudo pero no necesariamente
Estrmegia: • muchas estrategias, muy fragmentadas, pero también
hay fuerzas de cohesión
• la mayoría son elaboradas con la opinión del
profesional y decididas colectivamente (colegial y
políticamente), algunas por decreto administrativo
• estrategia global muy estable pero cambia
continuamente en los detalles
Consecuencias: • ventajas de la democracia y la autonomía
pero
• problemas de coordinación entre las casillas, del mal
uso de la libertad de los profesionales, de la
resistencia a innovar
• las respuestas públicas a estos problemas a menudo
son disfuncionales (tipo maquinal)
• la sindicación exacerba estos problemas
por lo que han aprendido a esperar unos de otros. Durante una ope-
ración tan larga y compleja como una cirugía a corazón abierto <<se
. '
tienen que decir muy pocas cosas [entre el anestesista y el cirujano]
antes de la incisión del tórax y durante el proceso sobre el propio co-
razón ... [la mayor parte de la operación se] realiza en absoluto silen-
206 MINTZBERG Y LA DIRECOON
cía» (1).- La idea se comprende mejor a la inversa, en el chis_te que
muestra a seis cirujanos alrededor de un paciente que está tendtdo so-
bre el quirófano y uno de ellos dice, «¿Quién abre?»· . pertenecen sus profesionales junto con sus colegas de otras institucio-
· Hasta dónde puede estar de normalizado el trabajo de los profesio-
nales se ilustra en un artículo que leyó Spencer ante una reunión de la
Sociedad Cardiovascular Internacional. Spencer observó que una ca-
racterística importante de la formación quirúrgica es la «práct.ica re-
petitiva» para provocar «un reflejo automático». ~an aut?~át.tco, de
hecho, que este doctor tiene una serie de <<rece~anos» qutrur~tcos en ·
los cuales hay una lista, incluso para las operac10nes «compleJas», de
los pasos esenciales en forma de cadenas de 30 ? 40 símb?los en una
misma hoja, para «revisarla mentalment~ en mmuto o mmuto Y me-
dio algunas veces a lo largo del día previo a la operación» (2).
Pero independientemente de 'to normalizados que estén los cono-
cimientos y habilidades, su complejidad garantiza el que que?e una
autonomía considerable en su aplicación. No hay dos profesiOnales
-ni cirujanos, ni ingenieros, ni trabajadores sociales- que lo.s ~~li­
quen exactamente de la misma manera. Hacen falta muchos JUICtos
pei'SOnales.
La formación reforzada por el adoctrinamiento es un asunto
complicado dentr~ de la organización profesional. Es característ~co
que la formación inicial tenga lugar a lo largo de un período de vanos
años en una universidad o institución especial, durante el cual las ha-
bilidades y los conocimientos de la profesión se programan formal-
mente en el interior de los estudiantes. A continuación sigue, de forma
característica, un largo período de formación en el trabajo, tal como
un internado en medicina o un aprendizaje en contabilidad, durante
el que se aplican los conocimientos formales y se perfecciona la prác-
tica de las habilidades. La formación en el trabajo también completa
el proceso de indoctrinación, que comenzó durante la educación for-
. mal. Conforme se generan nuevos conocimientos y se desarrollan
nuevas habilidades, por supuesto que el profesional va mejorando sus
conocimientos técnicos (o eso es lo que se espera).
Toda esa formación está orientada a un único objetivo, la interio-
rización del conjunto de procedimientos, que es lo que hace que la es-
tructura sea técnicamente burocrática (estructura que anteriormente se
definió como dependiente de la normalización para conseguir la coor-
dinación). Pero la burocracia profesional difiere marcadamente de la
burocracia maquinal. Mientras que la última genera sus propios están-
dares -por medio de su tecnoestructura, impuesta por sus directores
. LA ORGANIZACION PROFESIONAL 207
de línea- muchas de las -normas de la burocracia profesional se ori-
ginan fuera de su propia estructura, en las asociaciones libres a que
nes. Estas asociaciones establecen normas uní versales, y se aseguran
de que se enseñan en las universidades y sean usadas por todas las
organizaciones que practican la profesión. Así pues, mientras la bu-
rocracia maquinal depende de la autoridad de naturaleza jerárquica
-el ;>oder del cargo- la burocracia profesional hace hincapié en la
autoridad de naturaleza profesional -el poder de los conocimientos
técnicos. ·
De hecho, es· dificil confiar en otras formas de normalización en la
· organización profesional. Los mismos procesos de trabajo son dema-
siado complejos para ser normalizados directamente por los analistas.
Uno no tiene más que i'maginarse a un analista de estudios de trabajo
siguiendo a un cardiólogo en sus vueltas o cronometrando las activi-
dades de un profesor en clase. De igual modo, los outputs del trabajo
profesional no se pueden medir fácilmente y por tanto no se prestan
a la normalización. Imagínese a un planificador tratando de definir
una cura siquiátrica, la cantidad de cosas que se aprenden en una
clase, o la calidad de una auditoría contable. De igual modo, no se
puede confiar en la supervisión directa y la adaptación mutua para
lograr la coordinación, ya que ambas impiden la autonomía profesio-
nal.
EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO
Para comprender cómo funciona una organización profesional a
nivel de operaciones, es útil pensar en ella como si fuera un conjunto
de programas estándar -en realidad, el repertorio de habilidades que
los profesionales están dispuestos a usar- que se aplican a situaciones
conocidas, llamadas contingencias, también normalizadas. Tal como
señala Weick sobre un caso en cuestión, «las escuelas se dedican al ne-
gocio de la construcción y mantenimiento de categorías)) (3). El pro-
ceso se conoce a veces como encasillamiento. En este aspecto, el pro-
fesional tiene dos tareas básicas: ( l) categorizar, o «diagnosticar» las
necesidades del cliente en función de una de las contingencias, que in-
dica el programa estándar a aplicar, y (2) aplicar o ejecutar ese pro-
grama. Por ejemplo, el consultor de dirección posee una reserva de
trucos acronímicos: DPO, SID, PLP, DO. Al cliente que necesita in-
 208 MINTZBERG Y LA DIRECCION
formación se le da el SID, al que tiene problemas con_.la dirección, el
DO. Este encasillamiento simplifica mucho las cosas,. obviamente; es
también lo que hace posible que cada profesional trabaje de una forma
· relativamente autónoma.
Es en el proceso de encasillamien.t o donde mejor se pueden ver las
diferencias fundamentales entre la organización maquinal, la organi-
zación profesional y la organización innovadora (que se explicará a
continuación). La mganización maquinal es una estructura con un solo
propósito. Colocada frente a un estimulo, ejecuta su secuencia están-
dar de programas. igual que damos una patada cuando se nos golpea
la rodilla. No hay ningún diagnóstico implicado. En la organización
profesional, la diagnosis es una tarea fundamental, pero está muy cir-
cunscrita. La organización trata.de acopiar una contingencia predeter-
minada a un programa normalizado. La diagnosis completamente
abierta -la que bilsca una solución creativa para un problema único-
requiere la forma innovadora de organización. Allí no se puede con-
fiar en ninguna contingencia ni programa estándar.
LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Todo lo que hemos explicado hasta ahora indica que el núcleo de
operaciones es la parte clave de la organización profesional. La única
otra parte que está completamente elaborada es el staff de apoyo, pero
está muy centrado en atender las actividades del núcleo de operacio-
nes. Dado el alto coste de los profesionales., es lógico respaldarlos con
tanta ayuda como sea posible. De este modo, las universidades dispo-
nen de instalaciones de ii:nprenta, clubes de facultades, fundaciones
«aiQia matem, editoriales, archivos, bibliotecas, ordenadores y otras
muchas más unidades de apoyo.
La tecnoestructnra y la dirección de línea media no están muy ela-
boradas en la organización profesional. No pueden hacer muchas co-
sas para coordinar el trabajo profesional. Además, con tan poca nece-
sidad de supervisión directa o de adaptación mutua entre ellos, los
profesionales, las unidades operativas pueden ser muy grandes. Por
ejemplo, la Facultad de Dirección de McGill funciona eficazmente con
50 profesores bajo un solo director, el decano, y también es igual de
reducida el resto de la jerarquía académica de la universidad.
Así pues, el diagrama del principio de este capítulo muestra la or-
ganización profesional, en función de nuestro logo, con la forma de
LA ORGANIZACION PROFESIONAL 209
una estructura plana con una reducida línea media, una minúscula
tecnoestructura, pero con staff de apoyo completamente elaborado.
Todas estas características se reflejan en el organigrama de un hospital
clínico universitario, mostrado en la Figura lO-l.
No obstante, la coordinación dentro de la estructura administra-
tiva es otra cuestión. Como estas configuraciones están tan descentra-
lizadas, los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino que
también adquieren mucho control colectivo sobre las decisiones ad-
ministrativas que les afectan -decisiones, por ejemplo, para contratar
colegas, para promocionarlos y para distribuir los recursos. Esto lo
consiguen en parte haciendo algún trabajo administrativo ellos mis-
mos (la mayoría de los catedráticos de uniyen;idad, por ejemplo, per-
tenecen a varios comités administrativos) y en parte asegurándose de
que los puestos administrativos importantes estén ocupados por pro-
fesional~s o por lo menos por personas agradables designadas con el
visto bueno de los profesionales. Lo que surge, por tanto, es una es-
tructura administrativa bastante democrática. Pero como el trabajo
administrativo requiere la adaptación mutua para lograr la coordina-
ción entre las diversas personas implicadas, los equipos y especial-
mente las comisiones permanentes abundan a este nivel, como de he-
cho se sugiere en la Figura 10-1.
A causa del poder de sus operarios profesionales, estas organizacio-
nes se las dibuja a veces como pirámides invertidas, con los operarios
profesionales en la parte superior y los administradores que los atien-
den en la parte inferior -para asegurarse de que las instalaciones qui-
rúrgicas estén esterilizadas y las clases bien provistas de tiza. No obs-
tante, semejante descripción menosprecia el poder de los
administradores del trabajo profesional, aunque pueda ser una des-
cripción exacta de aquellas personas que dirigen las unidades de apoyo.
Para el stafT de apoyo -a menudo. más numeroso que el staff profe-
sional, pero _generalmente menos preparado -no hay democracia en
la organización profesional, tan sólo la oligarquía de los profesionales.
Es probable que estas unidades de apoyo tales como la de limpieza del
hospital o la imprenta de la universidad estén rígidamente dirigidas
desde lo alto, en realidad como si fueran enclaves maquinales dentro
de la configuración profesional. Así pues, lo que aparece frecuen-
temente en la organización profesional son jerarquías paralelas y
separadas, una democrática y que va de abajo arriba para Jos profesio-
nales, y una segunda de tipo maquinal y de arriba abajo para el staff de
apoyo.
210 MINTZBERG Y LA DIRECCION · LA ORGANIZACION PROFESIONAL 211

LOS PAPELES DE LOS ADMINISTRADORES

DEL TRABAJO PROFESIONAL

A todo esto, ¿dónde sitúa a los administradores de la jerarquía pro-

fesional, a los directores generales y jefes de'hospitales y a los presiden-
tes y decanos de las universidades? ¿Es que no tienen poder? Compa-
rados con sus compañeros de las organizaciones empresariales y
maquinales, es cierto que carecen de mucho poder. Pero eso está lejos
de ser toda la verdad. El administrador del trabajo profesional quizá
no controle directamente a los profesionales, pero realiza una serie de

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u papeles que le conceden un poder indirecto considerable. ·
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anomalías de la estructura. El proceso de encasillamíento es, como
mucho, imperfecto, y conduce a todo tipo de disputas jurisdiccionales
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z" iii -'!:::: entre los profesionales. ¿Quién debería realizar las mastectomías en los
~ hospitales, los cirujanos que se ocupan de las operaciones o los gine-
Cl
-l:::
;;: cólogos que cuidan de las mujeres? Sin embargo, un administrador casi
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nunca puede imponer una solución a los profesionales implicados en
~ una disputa. A menudo tienen que sentarse juntos varios administra-
~
E dores y negociar una solución en nombre de su clientela.
~ Segundo, los administradores del trabajo profesional -especial-
-~
;;:
~
mente los que están en los niveles superiores- desempeñan papeles
~ clave en las fronteras de la organización, entre los profesionales de
a dentro y las personas influyentes de fuera: gobiernos, asociaciones de
....
-
Q

~
;:J
1
clientes, benefactores y así sucesivamente. Por una parte, se espera que
los administradores protejan la autonomía de los profesionales, que
«amortigüen» las presiones externas. Por otra, se espera que hagan la
corte a esas personas del exterior que apoyan a la organización, tanto
"-
~
moral como financieramente. Y eso a menudo hace que los de fuera
esperen que estos administradores, a su vez, controlen a los profesio-
nales, de forma burocrática maquinal. Así pues, los papeles externos
del director -mantenimiento de contactos de enlace, actuación como
cabeza visible y portavoz en calidad de relaciones públicas, negocia-
ción con oficinas externas -son los papeles fundamentales en la ad-
ministración del trabajo profesional.
Algunas personas consideran que los papeles que se pide que rea-
licen estos administradores son señales de debilidad. Ven a estas per-
sonas como los chicos de los recados de los profesionales, o como ins-
trumentos atrapados en varios juegos de la cuerda -entre un
profesional y otro, entre un staff de apoyo y un profesional, entre una
212 MINTZBERG Y LA OIRECCION
persona de fuera y el profesional. Sin embargo, de hecho, estos papeles
son la misma fuente de poder de los administradores. El poder, des-
pués de todo, se consigue en el lugar de la incertidumbre, y ahí es exac-
tamente donde los administradores de los profesionales se sientan. El
administrador que consigue obtener fondos extra para su organización
gana voz y voto en cómo se distribuyen; el que puede reconciliar con-
flictos a favor de su unidad o que puede librar con eficacia a los pro-
fesionales de la influencia externa, se convierte en un miembro va-
lioso, y por tanto poderoso, de la organización.
Podemos sacar la conclusión de que el poder, en estas estructuras,
fluye hacia aquellos profesionales que dedican esfuerzo a realizar tra-
bajo administrativo en vez de profesional, siempre y cuando lo hagan
bien. Pero eso, hay que ponerlo <;te relieve, no es un poder de «laissez-
faire»; el administrador profesional conserva el poder sólo mientras los
profesionales perciban que está sirviendo a sus intereses con eficacia.
CONDICIONES DE LA ORGANIZACION
PROFESIONAL
La forma profesional de organización aparece donde quiera que el
trabajo operativo de una organización esté dominado por trabajadores
preparados que usen procedimientos difíciles de aprender pero bien
definidos, no obstante. Esto supone una situación que es, a la vez,
compleja y estable -lo suficientemente compleja como para que ha-
gan falta procedimientos que sólo se puedan aprender por medio de
una preparación amplia, pero lo suficientemente estables como para
que su uso pueda ser normalizado.
Obsérvese que un sistema técnico elaborado puede ir contra esta
configuración. Si está altamente regulado o automatizado, las habili-
dades de los profesionales podrían someterse a racionalización, en otras
palabras, dividirse en pasos sencillos y altamente programados que
destruirían la base de la autonomía profesional y, por tanto, llevarían
a la estructura hacia la forma maquinal. Y si fueran muy complicados,
el sistema técnico reduciría ht autonomía de los profesionales al obli-
garles a trabajar dentro de equipos multidisciplinarios, llevando, por
tanto, la organización hacia la forma innovadora. Así pues, el cirujano
utiliza un bisturí y el contable un lápiz. Ambos tienen que estar afila-
dos, pero ambos son también instrumentos sencillos y corrientes. Sin
LA ORGANIZACION PROFESIONAL 213
embargo, ambos permiten que sus usuarios realicen independiente-
mente unas funciones que pueden ser excesivamente complejas.
El ejemplo primordial de la configuración profesional es la orga-
nización de servicio personal, por lo menos la que tiene un trabajo
complejo y estable que dependa de un sistema técnico elaborado. Las
escuelas y universidades, firmas consultoras, asesorías jurídicas y con-
tables, y oficinas de trabajos sociales todas ellas dependen de esta forma
de organización, más o menos, mientras no se concentren en la inno-
vación de las soluciones de nuevos problemas sino en la aplicación de
programas estándar a problemas bien definidos. Lo mismo parece ser
cierto en el caso de los hospitales, por lo menos en lo que concierne a
que sus sistemas técnicos son sencillos. (En aquellas áreas que requie-
ren un equipo más sofisticado -en número creciente aparentemente,
especialmente en las instituciones de enseñanza- el hospital se orienta
hacia una estructura híbrida, con caractCrísticas de la forma innova-
dora. Pero esta tendencia está mitigada por la preocupación primor-
dial del hospital con la seguridad. Sólo se puede confiar en lo que ha
sido probado y es exacto, lo que produce una aversión natural hacia la
configuración innovadora más laxa.)
Hasta ahora, nuestros ejemplos han procedido del sector de servi-
cios. Pero la forma profesional también se puede encontrar en la fa-
bricación, cuando se dan las condiciones anteriores. Tal es el caso de
las empresas artesanales, por ejemplo la fábrica que emplea a trabaja-
dores capacitados para fabricar productos de cerámica. El mismo tér-
mino artesano implica una clase de profesional que aprende unas ha-
bilidades tradicionales por medio de un largo aprendizaje y al que luego
se le permite practicarlas sin supervisión directa. Las empresas artesa-
nales parecen tener pocos administradores, de manera característica,
los que suelen trabajar, en cualquier caso, junto con el personal ope-
rario. Lo mismo parece ser cierto en el trabajo de ingeniería orientado
no tanto hacia el diseño creativo como a la modificación de los dise-
ños predominantes existentes.
FORMACION DE ESTRATEGIAS
EN LA ORGANIZACION PROFESIONAL
Está comúnmente asumido que las estrategias se formulan antes
de ser puestas en práctica, que la planificación es el proceso central
 214 MINTZBERG Y LA DIRECCION
LA ORGANIZACION PROFESIONAL 215

de la formulación y que las estn.i.ctlirastienen·que diseñarse pa·ra po-

ner en práctica estas estrategias. Por lo menos eso es lo que se lee en GOBIERNo
. la bibliografía convencional sobre la dirección estratégica. En la or-
ganización profesional, estos imperativos· contradicen completa-
mente lo que sucede realmente, llevando a la conclusión de que o bien
tales organizaCiones no tienen claro cómo hacer las estrategias o bien
que los que redactan las estrategias no tienen claro cómo tienen que
funcionar las 'organizaciones profesionales. Yo su~cribo la última ex-
plicación. ......------...
2. DECISION COLECTIVA
Utilizando la definición de estrategia como un patrón en acción, la
formación de estrategias en la orgapización profesional adopta un INTERES COMUN
nuevo significado. Más que levantar las manos contra su resistencia a (MODELO COLEG IAL)
la planificación estratégica forntal, o, en el otro extremo, considerar a
las organizaciones profesionales «anarquías organizadas» siendo los
{procesos de elaboración de estrategias unos .s~mples «cu.bos de ba-
sura>> (4), podemos centrarnos en cómo las declSlones y accwnes de ta- INTERES PROPIO
les organizaciones se ordenan a sí mismas según unos patrones a lo (MODELO POLITICO)
largo del tiempo.
Considerando la estrategia como un patrón en acción, la cuestión
obVia es, ¿qué acciones? El área clave de la elaboración de estrategias
en la mayoría de las organizaciones concierne a la elaboración de la 3. JUICIO PROFESIONAL
misión básica (los productos o servicios ofrecidos al público); en las or-
ganizaciones profesionales, vamos a argumentar, .esto está controlado
principalmente por los profesionales individuales. Aquí, otras áreas
importantes de estrategia incluyen los inputs del sistema (especial-
mente la elección del statf profesional, la determinación de los clien-
tes, y conseguir fondos externos), los medios para realizar la misión (la
construcción de edificios e instalaciones, la compra de equipo de in-
vestigación, y así sucesivamente), la estructura y formas de gobierno FIGURA 10-2. Los tres niveles de toma de decisiones en la organización
{diseño del sistema de comisiones, jerarquías, y así sucesivamente), y profesional.
!os diversos medios para apoyar la misión. ·
Si las organizaciones profesionales fueran a formular las estrategias nes controladas por los profesionales individuales, por los administra-
de manera convencional, los administradores centrales desarrollarían dores centrales y por la colectividad.
planes detallados e integrados de estos temas. Esto ocurre alguna vez,
pero en un número muy limitado de casos. Muchos temas estratégicos
están bajo el control directo de los profesionales individuales, mientras DECISIONES TOMADAS A JUICIO DE LOS PROFESIONALES
que otros no se pueden decidir ni por los profesionales individuales ni
por los administradores centrales, sino que requieren la participación
Las organizaciones profesionales se distinguen por el hecho de que
de diversas personas dentro de un proceso colectivo complejo. Tal
la determinación de la misión básica -los servicios específicos a ofre-
como se ilustra en la Figura 10-2, examinaremos por orden las decisio-
cer y a quién- se deja, en buena medida, al juicio de los profesionales