MOTIVAÇÃO
E GESTÃO
DE EQUIPAS
manual de formação
Se já se questionou sobre como motivar os colaboradores da
sua equipa ou organização, se procura ferramentas de
gestão de pessoas adaptadas à nossa cultura, é possível que
possa encontrar respostas neste manual sucinto que
desenvolvi para os meus formandos.
Este documento dirige-se a pessoas que têm à sua
responsabilidade a gestão de equipas de trabalho ou de
organizações inteiras; fornece pistas de reflexão, sugestões
de acção e instrumentos de valor prático comprovado em
empresas e instituições portuguesas; foi feito a pensar nos
muitos gestores, directores e empresários que conheço e
que não têm muito tempo para ler.
Aqui vai encontrar informação sobre:
A) Quais são factores que estão na base da motivação das pessoas
Manual da autoria de:
B) Os princípios para a criação de uma cultura motivante
C) Medidas que promovem o crescimento das pessoas e da organização Paulo Xavier
D) Medidas para trabalhar os significados que as pessoas dão às coisas
E) Medidas para promover a proactividade
F) Medidas para estimular a conexão entre as pessoas
G) Medidas para criar uma consciência de propósito
H) Ferramentas de avaliação para a sua equipa
I) Ferramentas de planeamento e implementação de mudanças
©2011
Motivar ou
mobilizar?
Acho este pequeno artigo muito interessante e clarificador.
Agrada-me especialmente o facto de tornar mais nítidos os contornos de alguns conceitos que são,
frequentemente, usados de forma imprecisa.
Concordo com tudo excepto com a “moral da história” pois receio que a mensagem que fica, embora
realista, convide à resignação de quem tem a seu cargo a gestão de equipas de trabalho.
Na minha opinião, é possível entrar na “caixa-negra” do fenómeno motivacional e compreender os seus
mecanismos. Podemos ir além dos estímulos encorajadores e produzir ambientes de trabalho altamente
motivantes para as pessoas – mas isso veremos mais à frente.
Neste momento, importa deixar um conjunto de ideias a ter em mente no que toca à mobilização,
encorajamento e orientação das pessoas:

 Sempre que possível, é preferível reforçar os comportamentos desejáveis do que punir os

comportamentos indesejáveis porque as punições deterioram a qualidade das relações bem
como a motivação para assumir atitudes mais ccoperantes.
 É arriscado presumir que determinado estímulo (por ex.: o dinheiro) é um reforço universal;
diferentes pessoas valorizam diferentes estímulos (por ex.: para determinadas pessoas é mais
importante o reconhecimento do mérito profissional, para outras o tempo para estar com a
família).
 A introdução de reforços ou punições corresponde frequentemente à antecipação (artificial e
aligeirada) das consequências naturais dos comportamentos; comportamentos negligentes dos
colaboradores podem levar uma empresa à falência mas, antes que isso aconteça, punimos a
negligência ao mesmo tempo que encorajamos e premiamos os comportamentos que
contribuem para o sucesso da empresa.
 É importante que haja uma ligação lógica entre os estímulos encorajadores (ou
desencorajadores) e a natureza dos comportamentos; premiar o espírito de equipa com
dinheiro é tão desajustado como premiar com o título de “funcionário do mês” um colaborador
que contribuiu com uma ideia que vale três mil vezes o seu ordenado.

Paulo Xavier : pág. 01

 Motivação e Gestão de Equipas : pág. 02

Os labirintos da
motivação
Quem não conhece já a Piramide das Necessidades da autoria de Maslow?
Embora haja muitos aspectos do seu modelo que são questionados, Maslow alerta-nos para cinco tipo
de preocupações que as pessoas transportam consigo para dentro das organizações e que, de alguma
forma, esperam ver satisfeitas através do trabalho.
Quando alguem (seja o empresário ou o colaborador) se apercebe que o trabalho não está a contribuir
para algum destes cinco níveis de necessidades, surge a insatisfação e esta, quando assume carácter
prolongado ou crónico, compromete a motivação da pessoa.
Isto não significa que tenhamos de estar muito satisfeitos para nos motivarmos. A satisfação pode até
contribuir para a acomodação excessiva. A motivação está inclusivamente associada à insatisfação que
resulta de querermos algo que AINDA não atingimos. O fundamental, aqui, é a palavra “AINDA”, pois
significa que temos um OBJECTIVO e acreditamos que podemos lá chegar.
Está certamente a perguntar-se “então a motivação resulta de termos sempre um objectivo que nos
move e que cremos estar ao nosso alcance através do nosso esforço?”. A resposta é “sim, nem mais!”.
Se o segredo da motivação é assim tão simples, porque é que afinal é tão difícil, na prática, manter as
pessoas motivadas? Eis algumas explicações:

 Estar sistematicamente a definir objectivos desafiantes e alcançáveis para cada colaborador

dá muito trabalho e são poucas as pessoas que se sentem motivadas para o fazer
(inclusivamente os empresários). É difícil aceitar que um gestor tenha de dispender de tanto
esforço em prol dos seus colaboradores.
 As organizações não estão, normalmente, desenhadas e preparadas para comportar o
crescimento contínuo de todos os colaboradores: por um lado, as estruturas hierárquicas são
finitas, por outro, a maior parte dos sistemas humanos são homeostáticos – o que significa
que tendem para a estabilização em torno de um ponto de equilíbrio dinâmico. Uma equipa
em permanente crescimento está constantemente a mudar e tem que fazer um esforço
contínuo de auto-aprendizagem. É um paradoxo difícil de ultrapassar no actual paradigma
organizacional.
 As próprias pessoas nem sempre gostam de estar motivadas para o trabalho; se alguem
acredita ser impossível compatibilizar uma grande dedicação à família (por exemplo) com
uma grande dedicação ao trabalho, essa pessoa não está muito permeável a aceitar desafios
profissionais arrojados – certamente preferirá não se envolver demasiado no trabalho e fazer
Já a seguir:
o minimamente exigível para não perder o emprego. Trata-se de uma crença aprendida difícil
de desmontar. 5 princípios para uma cultura
organizacional motivante
 Paulo Xavier : pág. 03

Criar uma cultura

motivante
Sugiro aqui cinco princípios nos quais podemos sustentar uma cultura organizacional na qual as
pessoas se mantenham focalizadas em torno de objectivos positivos, desafiantes e
constantemente actualizados.
Estes princípios devem estar presentes no nosso discurso e em todas as nossas acções –
mesmo as aparentemente mais insignificantes.

 CRESCIMENTO - Uma organização (ou uma equipa) só se desenvolve na total

extensão das suas possibilidades se todos os seus indivíduos estiverem empenhados
num esforço de crescimento pessoal e profissional..
 SIGNIFICADO - Quando descuramos o significado das coisas – que varia de pessoa
para pessoa – arriscamo-nos a que as pessoas se rejam por interpretações e
representações destrutivas para a organização.
 ACÇÃO - Só prevenindo mais teremos menos para remediar – por isso, devemos agir
mais do que reagir.
 CONEXÃO - Uma organização necessita que as pessoas façam o seu trabalho da
melhor forma possível única e exclusivamente porque desejam fazê-lo.
 PROPÓSITO - Ser bonzinho(a) não ajuda verdadeiramente ninguém – tudo o que
fazemos deve ter em vista um bem maior.

Estes cinco princípios orientadores para a gestão de equipas e organizações são também uma
ética de vida.
Se não acreditarmos neles, se estes colidirem com o nosso sistema de valores, então não vale a
pena forçar.
Duas décadas de carreira mostraram-me que de pouco importam as técnicas se a liderança não
for fundamentada na qualidade do carácter e numa ética de profundo respeito pelo Ser
Humano.
Uma empresa gerida segundo critérios estritamente financeiros pode ter enormes lucros e ser
considerada, por muitos, uma empresa de sucesso, contudo, tenho sérias dúvidas acerca dos
níveis de motivação e de envolvimento dos seus colaboradores.
Já a seguir:
São escolhas que cabe a cada um fazer. A explicação dos 5 princípios e as
medidas de acção para cada um
Crescer através
do trabalho
Medidas para promover uma
Ninguém é perfeito e todos temos essa noção, por isso, o desenvolvimento pessoal é uma
fonte inesgotável de desafios. Há sempre competências nas quais somos deficitários e quando
abraçamos o propósito de nos tornarmos pessoas melhores, a nossa atenção orienta-se para
questões mais elevadas e universais do que a comparação de salários ao cêntimo*. cultura de crescimento:
Se aliarmos as competências pessoais (e interpessoais) – que são sistematicamente convocadas
no dia-a-dia de uma organização – às competências técnicas – necessárias ao desempenho
eficaz das funções de cada um –, obtemos um conjunto muito interessante de dimensões de
 Torne claro para todos que o erro faz parte do processo de crescimento – e também
crescimento que podemos ajudar os nossos colaboradores a desenvolver através do trabalho. que o objectivo da equipa/organização é evoluir no sentido de eliminar erros antigos
de modo a estar disponível para enfrentar novos desafios.
Quando as pessoas percebem que a organização está empenhada em ajudá-las no seu
desenvolvimento pessoal e profissional, elas ficam mais predispostas a corresponder às
 Comunique abertamente (e com humildade) sobre as coisas que já melhorou em si
necessidades de crescimento da organização. através do trabalho na sua organização – sim, isso implica falar daquilo em que já foi
menos bom.
Ao colocarmos a atenção dos nossos colaboradores nas dimensões em que podem crescer,
estamos a proporcionar-lhes a adopção de objectivos que são simultaneamente benéficos para
 Melhore o seu desempenho a cada dia e expresse a sua vontade de que os outros
a pessoa e para a organização. façam o mesmo – não exija dos outros um esforço de melhoria se você próprio não o
estiver a fazer.
As medidas que apresento de seguida podem implicar a implementação de programas de
coaching, formas muito personalizadas de avaliação de desempenho ou um contacto muito
 Ajude as pessoas a tomar consciência dos seus desafios individuais – competências a
próximo e franco com os seus colaboradores. desenvolver – bem como a fazer uma avaliação regular da sua posição relativamente
aos mesmos.
Seja qual for o formato escolhido, o fundamental é mostrar que existe uma intenção honesta
de ajuda, criar conexão através de uma postura de igualação e sermos firmes no objectivo de
 Auxilie as pessoas no estabelecimento de objectivos de crescimento – se possível,
estabelecer compromissos de parte a parte, olhos nos olhos, selados com um aperto de mão. numa base mensal e com indicadores mensuráveis – e dedique tempo e esforço para
o respectivo acompanhamento.
● Negoceie, dê condições, avalie e seja exigente – se não actuar de forma consistente,
rigorosa e isenta, perde a sua oportunidade de promover uma cultura credível de
crescimento para todos.

*Uma das Teorias da Motivação – a Teoria da Equidade – coloca no centro da explicação da desmotivação
a percepção de desigualdades nos direitos e deveres dos diferentes colaboradores de uma equipa ou
organização. A minha experiência tem-me mostrado que as pessoas só atribuem importância a esse tipo
de factor quando faltam outras fontes de realização, quando as disparidades são muito flagrantes ou
quando os salários são manifestamente insuficientes para fazer face às necessidades – enquanto as
pessoas se sentirem lesadas é muito difícil motivarem-se ou colocarem a sua motivação ao serviço da
organização.
Motivação e Gestão de Equipas : pág. 04
Trabalhar os
significados
Medidas de gestão dos
Uma acção pode ter impactos muito diferentes nos outros em função da interpretação que cada
um deles faz da mesma. Essa interpretação, que condiciona fortemente as reacções das pessoas
aos nossos comportamentos e decisões, está sujeita a enviesamentos atribucionais* que importa
conhecer e perceber. significados:
De uma maneira geral, as pessoas interpretam as coisas da forma que lhes é mais conveniente.
Alguns exemplos de situações que observo frequentemente nas organizações:
 Identifique os três valores que considera mais importantes para a sua
equipa/organização – avalie de que forma os seus comportamentos (e não apenas o
seu discurso) são 100% coerentes com esses valores. Sugiro, à luz do que vimos antes,
● Se o meu chefe toma uma medida que restringe a minha liberdade de acção ou interfere
na minha preguiça, eu vou achar que a medida se trata de um castigo injusto; um desses valores seja o CRESCIMENTO.

● Se um colega a quem eu devo um grande favor procede de forma agressiva comigo, eu

entendo isso como uma cobrança abusiva e o meu nível de gratidão (bem como o
sentimento de dívida) diminui para níveis que me são mais confortáveis.
Gerir bem uma equipa ou uma organização implica, desta forma, tentar assegurar que as
diferentes interpretações individuais se aproximam, tanto quanto possível, da lógica dos decisores.
A cultura de uma organização expressa-se também na forma como as pessoas entendem e
interpretam os comportamentos e as decisões. Por isso, a gestão dos significados passa,
primeiramente, por trabalhar a cultura da organização e, complementarmente, manter abertos os
canais de comunicação com as pessoas, para que quaisquer mal‑entendidos possam ser
devidamente esclarecidos.
 Comunique sistematicamente a importância que esses valores tem para si, para a
equipa/organização e para todas as pessoas que a constituem – e não se permita agir
de forma inconsistente com esses valores.
 Explique de forma clara e simples de que forma cada uma das suas decisões de gestão
está alinhada com esses valores.
 Ajude as pessoas a agir de acordo com os valores da organização e a interpretar
comportamentos e acontecimentos à luz desses mesmos valores – é fundamental que
a maioria das pessoas se identifique emocional ou racionalmente com eles: como se
fosse uma MARCA.
 Comunique de forma clara (mas sem agredir) a sua preocupação, sempre que os seus
colaboradores actuam de forma desalinhada com os valores da organização.

É preciso estarmos conscientes de que uma má interpretação de uma medida de gestão pode ● Não permita que se instalem e/ou mantenham na sua equipa/organização
comprometer irremediavelmente o seu sucesso. comportamentos incompatíveis com os valores defendidos – se os tolerar estará a
desrespeitar-se a si próprio e a todas as pessoas que se identificam e agem de acordo
com os valores da equipa/organização.

*As teorias da Atribuição Causal são modelos da Psicologia Social que nos ajudam a compreender a forma
como as pessoas analisam e explicam a realidade (eventos, comportamentos, etc.). Uma das tendências
humanas mais conhecidas tem a designação de “Relevância Hedónica” e refere-se à maior predisposição que
nós temos para fazer juízos pessoais acerca de alguém quando este tem um comportamento que nos afecta
pessoalmente – sobretudo se nos afectar negativamente. Quando isso acontece, estamos muito menos
disponíveis para aceitar a possível influência de factores externos.
Outro efeito observado é resultante da nossa tendência para associar efeitos agradáveis a causas boas e
efeitos desagradáveis a causas más. Assim, se alguém fez algo que teve um efeito desagradável em mim, é
muito provável que eu atribua esse comportamento a um defeito de carácter ou a uma motivação preversa do
seu autor. Dificilmente admito que aquele comportamento possa ter tido a intenção de me ajudar ou proteger
de um mal maior. Paulo Xavier : pág. 05
Agir em vez de
reagir
Há duas características comportamentais que estão fortemente associadas ao sucesso:
Medidas para promover a
● A orientação para o estabelecimento e prossecução de objectivos;
proactividade:
● A forma como se lida com as contrariedades e os erros.
Isto é válido para pessoas e para organizações.
Quando nos limitamos a responder reactiva e adaptativamente às pressões exteriores
tornamo-nos sujeitos e não agentes no processo de construção do nosso futuro. Se a nossa
atenção estiver focalizada nos problemas, ficamos dominados pela sensação de que estes
nunca desaparecem e, com isso, vêm sentimentos de frustração e de impotência.
Ao colocarmos o nosso foco nos objectivos, estaremos mais conscientes dos progressos e
deixaremos de ver os problemas como obstáculos intransponíveis mas, antes, como desafios a
vencer.
Recordo que a perspectiva de sucesso é uma condição essencial para haver motivação e essa
perspectiva é tanto maior quanto maior for a nossa PERCEPÇÃO DE CONTROLO.
Claro que, se formos capazes de corrigir linhas de acção que se revelam inadequadas, isso é
bom e faz-nos sentir confiantes relativamente à nossa capacidade de adaptação. Contudo, se
formos capazes de analisar as experiências concretas (vividas e observadas), de as
transformarmos em conhecimento abstracto que possa ser aplicado a outras situações e, com
esse conhecimento, actuarmos de forma preventiva e proactiva, a sensação de confiança e de
controlo é ainda maior. E o melhor é que essa sensação corresponde à realidade.
Em suma, sermos orientados por objectivos e utilizarmos o nosso conhecimento para mudar
proactivamente a nossa realidade, motiva-nos.
Abdicarmos da responsabilidade de tomar o nosso destino nas nossas próprias mãos, abre as
portas ao desânimo, à frustração e à desmotivação.
 Partilhe a sua visão de futuro com os seus colaboradores – permita que as pessoas
conheçam o projecto no qual estão inseridas e compreenda que elas não são sujeitos
passivos que, por obrigação, aceitam incondicionalmente tudo o que lhes é imposto.
 Envolva, tanto quanto possível, os seus colaboradores na definição de objectivos
individuais e colectivos – é muito importante que as pessoas se comprometam com as
decisões tomadas, se identifiquem com os rumos e destinos do grupo e se
corresponsabilizem com os resultados obtidos.
 Observe, na definição de objectivos, a necessidade destes serem realistas, objectivos,
mensuráveis e, tanto quanto possível, balizados temporalmente – se estabelecermos
os objectivos de uma forma vaga, difícil de medir e sem horizontes temporais, é mais
complicado avaliar os progressos reais e é mais fácil as pessoas desmobilizarem-se.
 Monitorize sistematica e regularmente os resultados de modo a avaliar se há uma
aproximação ou um afastamento relativamente aos objectivos definidos.
 Comunique os resultados e encoraje as pessoas a propor medidas correctivas sempre
os resultados se afastem, nem que seja ligeiramente, dos objectivos estabelecidos –
conheço muitas empresas que reclamam sugestões de melhoria da parte dos seus
colaboradores mas que não as acolhem devidamente e, dessa forma, as
desencorajam.
● Celebre os sucessos com a sua equipa/organização – celebre as pequenas conquistas
ao longo do processo e celebre o sucesso final da concretização do objectivo.
Motivação e Gestão de Equipas : pág. 06
Aprender a
comunicar
necessidades Medidas para promover a
conexão:
Podemos considerar idílica a ideia de ter uma equipa/organização inteiramente constituída por
pessoas extraordinariamente felizes com tudo o que fazem no seu trabalho, contudo, muitos de nós
consideramos aceitável ter todas as pessoas a trabalhar infelizes e contrariadas. “É mau mas o que se
há-de fazer?” – dirão alguns. Pois eu acho inadmissível baixarmos os braços diante do fenómeno da  Escute atentamente as pessoas antes de falar ou de tomar uma decisão – evite passar
infelicidade no trabalho. à acção enquanto não perceber aquilo que as pessoas estão a sentir e a necessitar
(ver também o que foi dito anteriormente em “Agir em vez de reagir”).
Sem perder a noção de que podemos estar perante uma missão impossível de cumprir a 100%, tenho
verificado que é possível promover activamente a CONEXÃO entre as pessoas e melhorar os seus
 Quando as pessoas se estiverem a expressar por meio de acusações, críticas,
níveis de felicidade nas nossas equipas e organizações. vitimizações, queixinhas e outras formas de comunicação agressiva, peça-lhes para
falarem daquilo que acham que necessitam – poderá ter que usar de muita
O passo mais importante é alterar a nossa forma de comunicar. tranquilidade e de muita persistência até que as pessoas consigam começar a falar
das suas necessidades.
Já dei muita formação na qual falei sobre a importância da COMUNICAÇÃO ASSERTIVA* e continuo
a achar que, no contexto das relações laborais – nas quais há um contrato legal entre a pessoa e a  Procure, sempre que possível, travar os seus impulsos de crítica, de cobrança, de
organização bem como multiplos contratos informais entre várias pessoas – a Assertividade é a melhor ameaça ou de quaisquer outras formas de comunicação agressiva – tente perceber as
forma de fazermos valer os nossos direitos sem agredir os direitos dos outros. suas próprias necessidades e comunique-as aos seus colaboradores sob a forma de
pedido de ajuda.
Neste momento, sinto que é importante ir um pouco mais além no nível de profundidade e na
compreensão da origem desta necessidade de transformação que a nossa comunicação enfrenta.  Se lhe é difícil fazer isto porque acha que os seus colaboradores deviam ter um maior
sentido de dever, reflicta nas suas próprias dificuldades em lidar com diversas formas
Tudo funciona melhor quando nós damos de nós com gosto e pelo prazer de dar e isso só acontece
de autoridade – por exemplo, sabe que tem o dever cívico de cumprir limites de
quando estamos verdadeiramente conectados com as pessoas. Por essa razão, devemos depurar a
velocidade na estrada, de pagar disciplinadamente todas as contribuições ao Estado,
nossa linguagem de tudo o que seja violento (acusações, cobranças, chantagens, ameaças, amuos...) e
de poupar água nos banhos mas, será que cumpre sempre? Sente que as repreensões
focalizarmo-nos na expressão de AFECTOS e de NECESSIDADES. Este princípio aplica-se ao que
e advertências verbais funcionam consigo? Como gostaria que o Estado procedesse
dizemos e à forma como ouvimos.
consigo?
● Tente perceber o percurso evolutivo que cada colaborador seu está a fazer e quais os
desafios que enfrenta – não precisa de ficar zangado porque alguém está com
dificuldades em encontrar força de vontade para crescer.
● Quando falhar nesta forma de comunicar e sentir que se desconectou, reconecte-se,
pedindo desculpa e assumindo humildemente que também está a fazer o seu
percurso de crescimento.
*A Comunicação Assertiva consegue-se quando conseguimos enfrentar e resolver situações de conflito sem nos
anularmos ou impormos perante o outro. Esta comunicação tem subjacente uma atitude de igualação e de
respeito relativamente ao nosso interlocutor e implica dois níveis de equilíbrio: a) entre o falar e o escutar, b) entre
a descrição de factos objectivos e a exposição dos afectos subjectivos. Este tipo de comunicação potencia a
capacidade de se atingirem soluções criativas para os conflitos, melhores do que as posições iniciais e benéficas
para ambas as partes.
Paulo Xavier : pág. 07
Ter consciência
do propósito
Seja por razões altruístas – porque acreditamos que estamos ao serviço de um bem maior – ou
por razões egoístas – porque esperamos que a nobreza das nossas acções seja reconhecida, o Medidas para trabalhar a
que se verifica é que somos mais mobilizáveis para as grandes causas do que para o simples
cumprimento do dever.
direcção e o propósito:
Seja qual for o motivo, o resultado é que, na nossa cultura, o que nos falta em gosto pela
disciplina, sobra-nos em capacidade de entrega.  Agrupe os valores anteriormente identificados (ver “Medidas de gestão dos
Posto isto, importa sublinhar duas questões: significados”) num propósito único e elevado que possa ser suficientemente
mobilizador para a grande maioria da sua equipa/organização.
 Comunique esse propósito e esteja aberto a reformulações de linguagem que possam
● É mais fácil motivarmo-nos para múltiplos objectivos quando estes estão orientados ajudar as pessoas a identificar-se com ele.
para um único propósito – forte e com significado – do que quando estes são avulsos
e não relacionados; 
Crie – se possível, em conjunto com as pessoas – um “MANTRA”, uma frase ou
expressão, que represente esse propósito e que possa ser invocada de forma a
● A identificação clara de um propósito elevado e de natureza universal – ao invés de relembrar, energizar e mobilizar positivamente as pessoas.
ser subordinado aos interesses particulares de alguém – ajuda-nos a levar a nossa
acção para além das conveniências pessoais e da desejabilidade social.  Não use o “Mantra” indevidamente – por exemplo, para sua conveniência pessoal –
porque isso irá retirar-lhe toda a credibilidade e, consequentemente, todo o poder
mobilizador. De igual forma, mostre o seu descontentamento, sempre que alguém o
Dito de outra forma, quando nos são lançados vários desafios, a nossa atenção fica dispersa, faça.
sentimos que temos de atender a muitas coisas ao mesmo tempo, há uma sensação de caos.  Ajude as pessoas a enquadrar decisões individuais e colectivas à luz do propósito
Pelo contrário, se temos um grande desafio bem identificado e percebemos que este se orientador, quer mantendo-se disponível para escutar pessoas que se sintam
conquista através de múltiplas provas, tudo parece ser mais simples, tudo faz mais sentido e o indecisas, quer proporcionando espaços e momentos de debate sobre as práticas
nosso esforço é mais orientado e eficaz. desejáveis e indesejáveis na equipa/organização.
Por outro lado, quando não temos um propósito claro que nos oriente, estamos mais ● Esteja atento(a) aos esforços que as pessoas empreendem para actuar de acordo com
vulneráveis às pressões externas; ficamos mais conformistas e preocupados em agradar o propósito e agradeça-lhes.
porque não temos nada mais elevado a que nos agarrar. Quando estamos seguros do que nos
move, quando estamos conscientes de que estamos ao serviço de algo maior, não precisamos
de ser “bonzinhos” nem nos custa sermos mais firmes e exigentes com os outros – até porque
também o somos connosco próprios.
A força mobilizadora de um propósito pode ser de um valor extraordinário na vida e no
crescimento de uma equipa ou de uma organização. É muito importante sermos capazes de
desenvolver e canalizar adequadamente toda essa energia.

Motivação e Gestão de Equipas : pág. 08

 Paulo Xavier : pág. 09

Ferramentas para a
gestão de equipas Gráfico representativo dos perfis
Permitam-me que resuma algumas das principais conclusões que podemos extraír do que foi dito até aqui: motivacionais dos colaboradores
para identificar mais facilmente os
pontos fortes e os pontos fracos de
 Diferentes pessoas motivam-se com coisas distintas, contudo, o único ponto em comum é a uma equipa.
existência de desafios; se compreendermos o que é que, para cada pessoa, constitui um desafio
aliciante, estaremos em melhores condições de criar um ambiente estimulante e motivador para os
nossos colaboradores.
 Sem avaliação dificilmente há crescimento; se não temos acesso aos diferentes impactos que
resultam de fazer as coisas de uma forma A em vez de as fazer de uma forma B, o mais natural é
desinteressarmo-nos pois, a ideia que permanece é que “tanto faz”.
Sistema de avaliação de
competências individuais
 É importante colocar a motivação das pessoas ao serviço da equipa/organização; de pouco nos serve para promover o crescimento
ter um colaborador empenhado em atingir objectivos pessoais que colidam com os objectivos da profissional dos nossos colaboradores
organização. de uma forma positiva e estimulante.
 O envolvimento das pessoas com a equipa/organização não parte de fora para dentro mas sim de
dentro para fora; quer isto dizer que as pessoas só se envolvem na medida em que as envolvermos.
 As organizações não crescem à custa dos seus colaboradores: apenas crescem se estes crescerem; se
os colaboradores sentirem um genuino interesse da organização no seu crescimento, o seu empenho
e envolvimento será maior.
 Não podemos exigir aquilo que não estamos a dar; se queremos organização, eficiência e
responsabilidade temos que ser gestores organizados, com capacidade para delegar de uma forma Adaptação do Diagrama de
eficiente e responsável. Ishikawa
para aumentar o foco nos objectivos
 As pessoas não mudam só porque nós queremos, ou porque nós exigimos ou porque nós lhes e melhorar a eficácia da delegação de
ralhamos: as pessoas só mudam quando querem mudar; sem percebermos o que influencia essa tarefas.
vontade, não adianta insistir nas mesmas tácticas de sempre.

Assim sendo, parece-me adequado partilhar aqui algumas das minhas ferramentas de trabalho que tenho
usado enquanto consultor na área da liderança e da gestão de equipas.
Modelo do Comportamento
Planeado

Já a seguir: para melhor saber onde devemos

intervir com vista à mudança de
comportamentos na nossa
4 ferramentas para uma gestão de organização.

equipas orientada para o crescimento

 Motivação e Gestão de Equipas : pág. 10

Caracterização dos perfis

motivacionais de uma equipa
No contexto da minha prática de consultoria surge ocasionalmente a
necessidade de compreender o perfil das pessoas dentro das equipas de
trabalho e o seu nível de complementaridade.
Criei o meu próprio sistema de categorização com dimensões que a prática
mostra estarem ligadas entre s:


Formas de Gestão da Energia – todos nós temos formas
preferenciais (ou padrões) de gestão de energia (há quem prefira,
numa perspectiva sistémica, chamar-lhe informação); Esses padrões
influenciam extraordinariamente o nosso papel e a natureza do
nosso contributo nas organizações.

 Orientação – define aquilo onde normalmente colocamos a nossa

atenção e o nosso esforço; essas prioridades manifestam-se na
forma como, no quotidiano, vamos gerir a energia que por nós
passa.

 Valores – correspondem ao que, no fundo, liga e dá sentido aos

comportamentos observáveis das pessoas; é um indicador mais fácil
de identificar do que as demais dimensões (mais genéricas) mas
ajuda a inferi-las.

 Atitude de Crescimento – é uma espécie de retrato final do perfil

motivacional da pessoa; resulta da interacção de valores e reflecte a
forma como as pessoas gerem a energia; em conjunto com as
restantes dimensões, ajuda-nos a perceber a forma como cada
pessoa se relaciona com a organização (no gráfico, uso o termo
“empresa” mas aplica-se a qualquer tipo de organização).

Através da sobreposição dos perfis individuais obtemos um mapa da nossa

equipa e conseguimos perceber as forças e as fragilidades da mesma. O
gráfico que aqui apresento como exemplo monstra-nos uma equipa de
“obreiros”, trabalhadores incansáveis mas pouco orientados para trazer
inputs do exterior, capazes de produzir inovações significativas.

Em determinadas áreas de actividade (administrativa-financeira, por

exemplo) isso pode ser uma boa característica mas noutras (marketing ou
I&D, por exemplo) pode comprometer seriamente o sucesso da equipa.
Avaliação das
competências
de uma equipa
Já aqui falámos sobre a importância que a avaliação de competências pode ter
para a manutenção de objectivos pessoais desafiantes e motivantes.
Esta ferramenta corresponde a uma das minhas formas preferidas de implementar
essa avaliação.
Depois de observar, durante anos a fio, excelentes sistemas de avaliação de
desempenho a ficarem esquecidos “na gaveta” ou a serem preenchidos sem um
mínimo de consciência ou de rigor, decidi começar a desenvolver um sistema
diferente, mais prático de operacionalizar e com resultados progressivos mas
efectivos na motivação e na qualidade do contributo das pessoas.
Este modelo não pretende ser o mais rigoroso nem o mais objectivo dos sistemas
de avaliação; não permite comparar pessoas entre si nem aspira a tal: é um sistema
de auto-avaliação assistida, tanto quanto possível personalizado e muito
apropriado para ajudar em práticas de mentoring. É descomplexadamente
subjectivo porque assume que, mais importantes do que “A Realidade”, são as
nossas representações, “as nossas realidades”. São estas que influenciam as nossas
decisões e é com elas que temos que trabalhar.
O gráfico de exemplo que aqui apresento corresponde a um conjunto de
competências que um colaborador hipotético precisa de desenvolver mais.
Para outro colaborador, as competências poderão ser outras e poderão até ser
menos. Sugiro que não se trabalhe nem menos de 5 competências, nem mais de 7,
de cada vez.
Quando se crê que uma competência está desenvolvida de forma sólida, esta sai do
gráfico, podendo dar lugar a outra que tenha sido percebida como deficitária e
importante.
Este tipo de avaliação assistida, realizado mensal ou bimestralmente, contribui
fortemente para o desenvolvimento e para a motivação das pessoas, bem como
para a criação de uma cultura de crescimento.

Paulo Xavier : pág. 11

 Motivação e Gestão de Equipas : pág. 12

Atribuição de
tarefas e de
Tenho ajudado as organizações a usar este diagrama em reuniões de equipa. Eis os principais pressupostos:

 À medida que a reunião decorre, o esquema vai sendo preenchido de forma visível para todos os participantes.

objectivos
 O objectivo está identificado e as pessoas não se dispersam tanto.
 Para cada medida são identificadas actividades e tarefas e, para cada uma delas, um responsável (e se possível
uma data).
 É fácil de ver o que, a cada momento, está suficientemente debatido ou a necessitar de mais atenção.
Muitas equipas/organizações apresentam dificuldades em melhorar a  No final da reunião, o diagrama é uma acta e um mapa de responsabilidades no qual todos percebem a
eficácia das suas práticas por não conseguirem sistematizar as
importância dos contributos individuais para o sucesso global da equipa face aos seus objectivos.
experiências e abstraír a partir das mesmas para identificar problemas e
procurar soluções. Estas equipas/organizações precisam de ferramentas
que as ajudem a ter uma visão de conjunto.
Outras equipas/organizações têm uma noção ampla dos problemas e
das suas causas e uma enorme criatividade no gerar de soluções mas
também não melhoram a sua eficácia por falta de foco e por falta de
disciplina na implementação das mesmas. São frequentemente
anunciadas decisões e novas medidas que não chegam, na sua maioria,
a ser sequer postas em prática. Estas equipas/organizações precisam de
ferramentas que as ajudem a atribuir tarefas e responsabilidades de
uma forma clara e bem definida, bem como a controlar a execução das
resoluções tomadas.
Por um feliz acaso, há uma ferramenta que ajuda nas duas situações:
estou a falar de um diagrama (ver à direita) de execução e de
compreensão muito simples que permite planear ao mais ínfimo
detalhe as respostas a objectivos que uma equipa/organização vê como
importantes ou estratégicos.
É uma adaptação do conhecido Diagrama de Causa-Efeito desenvolvido
por um nome de referência no mundo da Qualidade, Kaoru Ishikawa*,
com o propósito original de permitir a qualquer pessoa
(independentemente da sua qualificação técnica) participar nos
processos de análise e resolução de problemas..
Neste caso, mantivémos-lhe o formato mas alteramos-lhe a finalidade:
o diagrama ajuda as pessoas a definir acções com vista à realização de
um determinado objectivo, partindo das mais abstractas para as mais
concretas.

* Para mais informações sobre Kaoru Ishikawa:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

A mudança de
comportamentos
Nas organizações por onde passo como formador, como consultor ou como coach, deparo-me
constantemente com pedidos que envolvem a mudança de comportamentos (do próprio ou de
outras pessoas). Esperar que alguém tenha o poder de mudar os comportamentos de outrem,
ultrapassando a vontade deste último, não passa de um desejo fantasioso e pouco lícito.
Na realidade, cabe a cada um de nós mudar ou não o seu comportamento, e isso é sempre
intencional. A Psicologia apenas nos ajuda a perceber que factores influem nessa vontade de
mudar. O esquema que se segue representa um dos meus modelos preferidos: a Teoria do
Comportamento Planeado, de Icek Azjen (http://people.umass.edu/aizen/index.html).
Paulo Xavier : pág. 13
À luz deste modelo, quando alguém me diz que não está a conseguir produzir a desejada
mudança de um comportamento em algum dos seus colaboradores, eu pergunto:
 O que é que a pessoa acredita que vai acontecer se mudar o seu comportamento?
Que valor atribui ela a cada uma dessas consequências?
 O que é que a pessoa acredita que os outros vão achar dessa mudança de
comportamento? Quem será que tem mais influência no comportamento dessa
pessoa?.
 A pessoa sentir-se-á verdadeiramente capaz de mudar? Quão humilhante para ela
seria o fracasso?
Quando conseguimos responder a estas perguntas torna-se mais fácil compreender porque é
que as pessoas resistem a determinadas mudanças e onde é preciso intervir para mudar as
suas motivações.
FIM (2011)