Pengunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Sistem activity based costing memberikan gambaran yang lebih akurat dan rinian
mengenai keadaan perusahaan, seperti profitabilitas dari produk atau pelanggan perusahaan.
Informasi activity based costing dapat dipergunakan untuk dua hal. Hal pertama disebut
dengan operating activity based management, dimana informasi ABC tersebut dipergunakan
untuk menunjukkan aktivitas-aktivitas apa saja yang dilakukan perusahaan secara tidak
efisien, yang menimbulkan biaya yang tinggi, yang pada akhirnya mengurangi profitabilitas
produk atau pelanggan perusahaan. Dengan informasi ABC, perusahaan dapat melakukan
tindakan-tindakan terhadap aktivitas tersebut, sehingga kegiatan operasional perusahaan
dapat dilakukan dengan lebih efisien dan meningkatkan profitabilitas perusahaan.

Hal kedua disebut dengan strategic activity based management. Dalam hal ini sistem
informasi ABC dipergunakan untuk melakukan pengambilan keputusan stratejik yang lebih
baik bagi perusahaan. Sistem ABC akan menghasilkan informasi yang akurat, yang
menyebabkan perusahaan dapat mengetahui produk atau pelanggan yang mana yang
merugikan ataupun yang menguntungkan, sehingga perusahaan dapat mengambil keputusan
yang lebih akurat mengenai tindakan-tindakan yang harus dilakukan terhadap produk atau
pelanggan tersebut.

Model activity based costing diwakili dengan model yang vertikal, dimana biaya akan
dibebankan pada aktivitas, yang pada akhirnya akan dibebankan pada objek biaya.
Sedangkan model activity based management diwakili dengan model yang horizontal dengan
tujuan unuk melakukan perbaikan terhadap aktivitas, sehingga aktivitas-aktivitas tersebut
dapat dilakukan dengan lebih efisien. Dalam penerapan activity based management, maka
model activity based costing yang harus dipakai adalah model activity based costing yang
memisahkan antara biaya fleksibel dengan biaya committed. Tanpa pemisahan tersebut,
perusahaan akan mengalami kesulitan untuk melakukan monitoring dari dampak dikeluarkan
perusahaan akan otomatis berkurang meskipun perusahaan menghilangkan semua aktivitas-
aktivitas yang dilakukannya. Hanya biaya yang bersifat fleksibel yang akan hilang,
sedangkan biaya yang bersifat committed tidak otomatis langsung hilang.

Jika dalam activity based costing, aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan dapat
dibagi menjadi empat tingkatan yaitu unit level, batch level, product level, dan facility level,
maka dalam activity based management biasanya aktivitas perusahaan akan dibagi menjadi
dua bagian yang besar, yaitu aktivitas yang memiliki nilai tambah (value added activities),
dan aktivitas-aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah (non value added activities). Value
added activities adalah aktivitas-aktivitas yang memiliki nilai tambah dimata konsumen,
akibatnya konsumen mau membayar lebih karena perusahaan melakukan aktivitas tersebut.

Contoh dari aktivitas-aktivitas yang tidak menambah nilai antara lain:

1. Pengerjaan ulang (rework)

2. Pemeriksaan atau inspeksi merupakan aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah
3. Penyimpanan

 Efisiensi biaya dalam operating activity based management

Dalam konsep activity based management, efisiensi aktivitas dapat dilakukan dengan
empat cara, yaitu:

1. Penghilangan aktivitas (activity elimination); tujuan utamanya adalah untuk

menghilangkan aktivitas dengan harapan jika amtivitas dihilangkan maka biaya-biaya
yang dikeluarkan untuk aktivitas itu juga dapat dihilangkan.
2. Pengurangan aktivitas (activity reduction); untuk aktivitas yang tidak dapat
dihilangkan sepenuhnya, maka perusahaan dapat menghasilkan tingkat output yang
sama dengan mempergunakan aktivitas yang lebih sedikit.
3. Pemilihan aktivitas (activity selection); perusahaan akan memilih alternatif aktivitas
yang lebih murah seperti pemilihan apakah sebaiknya perusahaan memproduksi
sendiri atau melakukan outsourcing.
4. Activity sharing; tujuannya adalah untuk mengurangi besarnya kapasitas menganggur
perusahaan.

 Biaya Kualitas (Cost of Quality)

Konsep biaya kualitas ini disarankan dipergunakan oleh perusahaan-perusahaan yang

mengaplikasikan program gugus kendali mutu (GKM). Tujuannya adalah untuk
menghasilkan barang yang berkualitas.

Biaya kualitas yang dikeluarkan perusahaan dapat dibagi menjadi empat bagian besar,
yaitu:
 1. Biaya pencegahan
2. Biaya pemeriksaan
3. Biaya kegagalan internal
4. Biaya kegagalan eksternal

Monitoring terhadap pergerakan biaya kualitas dapat dilakukan melalui perbandingan

rasio dari satu periode ke periode lainnya. Rasio-rasio yang akan dibuat adalah:

1. Total biaya kualitas/penjualan

2. Biaya pencegahan/penjualan
3. Biaya pemeriksaan/
4. Biaya kegagalan internal/penjualan
5. Biaya kegagalan eksternal/penjualan

 Biaya Kualitas Tersembunyi (Hidden Quality Costs)

Dalam kategori biaya kegagalan internal dan eksternal terdapat biaya kualitas
tersembunyi.

Biaya ini disebut tersembunyi karena biaya-biaya tersebut tidak dapat dilihat langsung
pada catatan akuntansi perusahaan, namun harus diukur secara khusus. Contoh biaya ini
adalah penjualan yang hilang akibat ketidakpuasan konsumen karena memperoleh barang
yang tidak sesuai dengan spesifikasi.

 Lean Production

Konsep efisiensi biaya lainnya yang belakangan ini muncul adalah lean production.
Konsep ini juga sering disebut dengan Toyota Production System (TPS), karena perusahaan
tersebut yang mempelopori penggunaan sistem ini. Berdasarkan model lean production inilah
kemudian berkembang sebuah konsep baru yang disebut dengan lean accounting. Konsep
lean production bertujuan untuk membuat perusahaan menjadi “kurus” dengan cara
membuang segala aktivitas-aktivitas dan juga biaya yang tidak memiliki nilai tambah bagi
perusahaan. Dalam konsep lean, terdapat tujuh pemborosan yang haus dihilangkan
perusahaan yaitu:

1. Kelebihan produksi
2. Persediaan
3. Motion
4. Material movement
5. Correction, termasuk didalamnya pengerjaan ulang
6. Over processing
7. Waiting
 KASUS : COLORSCOPE, Inc.

Pendahuluan
Colorscope, Inc, didirikan oleh Andrew Cha, adalah sebuah perusahaan grafika yang
sedang berkembang pesat. Dalam rangka ulang tahun yang ke 20 pada Maret 1996, Cha
merenungkan hal-hal untuk memajukan Colorscope, Inc kedepannya.

Ditemukan pada 1 Maret 1976, Colorscope, Inc. didirikan sebagai laboratorium

fotografi efek khusus melayani biro iklan lokal di California selatan. Penjualan terus
meningkat dari tahun ke tahun, memuncak pada tahun 1988 pada $ 5 juta dolar. Selama tahun
1988, Cha didekati oleh Donnelley tentang kemungkinan akuisisi. Donnelley, perusahaan
printer terbesar di dunia dengan penjualan sekitar $ 4,3 miliar pada saat itu, tertarik memiliki
Colorscope sekitar $ 10 juta dolar. Colorscope, Inc mendapatkan dua kali lipat keuntungan.
Pertama, Cha telah membangun hubungan yang solid dengan perusahaan percetakan yang
sangat berharga dan pembeli pre-press di pasar. Operasi kedua, cha's dianggap salah satu
yang paling efisien dalam bisnis. sehingga bisnis cha's donneley dianggap proses serta
leverage untuk fasilitas pra-tekan lainnya dalam jaringan operasi mereka di seluruh dunia.

Setelah mempertimbangkan pilihan dan keyakinannya akan potensi usaha,

bagaimanapun, cha merasa tidak puas dengan beberapa kontinjensi dan klausa bersaing yang
dibangun didalam perjanjian tersebut, dan akhirnya memutuskan penjualan perusahaannya.
Namun demikian, pada tahun 1990, perkembangan teknologi dan laju perubahan dalam
industri desktop publishing paksa perubahan signifikan dalam bisnisnya. Dampak pertama
adalah pada harga. Meskipun dia menekankan kualitas dan keandalan dari karyanya, tekanan
pasar memaksanya untuk menurunkan harga dasar yang sebelumnya telah mengangkatnya
pada tren industri. Bagaimanapun, ini terbukti tidak cukup. Pada tahun 1994, rekening
terbesar, mewakili sekitar 80% dari bisnisnya, mengumumkan bahwa pembelian desain grafis
sendiri dan peralatan produksi, mengganti colorscope dengan kelompok internal. proses ini
akan bertahap di lebih dari tahun berikutnya. setelah kehilangan klien paling penting dan
jangka panjang nya, Cha berpikir bahwa untuk membangun kembali usaha ia harus
mengevaluasi kembali industri ini, posisi perusahaannya di segmen pre-press, kebijakan
harga, dan operasinya.
 Alur kerja organisasi di Colorscope :
1. Order pelanggan. Colorscope mencatat detail spesifikasi yang diinginkan
pelanggan lalu membuat template kerja.
2. Scanning. Colorscop mempunyai 3 mesin scan laser
3. Assembling. Operator mengubah warna dan nuansa scan gambar untuk spesifikasi
yang diinginkan pelanggan.
4. Quality control. Membandingkan output dengan spesidikasi yang diminta
pelanggan. Bila tidak sesuai maka akan dibuat ulang (rework).

Rencana jangka pendek Colorscope, Inc adalah menigkatkan marketing untuk

meningkatkan pesanan. Cost sontainment dan peningkatan effisiensi operasi adalah cara
untuk menurunkan biaya pengerjaan ulang (rework). Hal lain yang perlu diperbaiki adalah
penentuan harga barang.

Pembahasan
Perkembangan teknologi baru dan banyaknya competitor adalah faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan Colorscope di industrinya. Salah satu hal yang bersaing adalah
harga. Untuk menurunkan harga sesuai dengan permintaan pasar, Colorscope harus
meningkatkan dan mengefisiensikan operasinya dan menentukan pricing strategi.
Salah satu cara menefisiensikan operasi Colorscope adalah dengan meminimalkan
pengerjaan ulang (rework) dengan mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian pegawai pada
assembling proses. Dan membebankan biaya tambahan kepada pelanggan terhadap
perubahan dari kriteria pesanan awal.

Untuk merubah strategi pricing, Colorscope, Inc. dapat membuatnya sejalan dengan
operational costing nya. Untuk menentukan strategi pricing Colorscope, Inc. lebih dulu
menetapkan tujuan harga. Apabila Colorscope, Inc. menginginkan focus terhadap laba, maka
Colorscope, Inc. harus bisa mencapai laba yang telah ditargetkan dengan cara
mempertimbangkan pendapatan dan beban untuk mencapai laba yang ditentukan. Bila
Colorscope, Inc. fokus pada volume yang terjual, maka Colorscope, Inc harus memperhatian
jumlah atau volume pelanggannya.

Untuk operational costing, kami menyarankan Colorscope, Inc. menggunakan job-

order costing, karena Colorscope, Inc dapat menentukan harga sesuai dengan pesanan dan
kriteria-kriteria yang diinginkan pelanggan. Dengan kata lain, beda pesanan beda harga. Dan
Colorscope, Inc juga dapat mengontrol biaya yang keluar untuk efisiensi biaya.